UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
INGENIERÍA EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
PROYECTO FIN DE CARRERA
LANZAMIENTO DIVISIÓN “CONSTRUCCIÓN Y PROTECCIÓN DE BIENES” EN GRUPO MULTINACIONAL
EMILIO JAVIER MONFAR PALOU MADRID, junio de 2008
Autorizada la entrega del proyecto al alumno:
Emilio Javier Monfar Palou
EL DIRECTOR DEL PROYECTO
Jesús Adarve Ortega
Fdo:
Fecha:
Vº Bº del Coordinador de Proyectos
Susana Ortiz Marcos
Fdo:
Fecha:
Resumen
iii
Resumen
El presente proyecto final de carrera, tiene como objetivo principal el medir las garantías de éxito de la división “Construcción y Protección de Bienes” de la compañía multinacional Troax (Troax es el mayor fabricante del mundo de paneles de malla) en territorio español. Esta división dispone de su propia gama de productos (Cetus), que está orientada específicamente a la habilitación de trasteros (principalmente en viviendas) y a cualquier otra aplicación que requiera compartimentación de espacios interiores con diferentes niveles de seguridad según las necesidades del cliente.
Para poder llevar acabo este objetivo, se han realizado una serie de tareas para medir el potencial del mercado español de la mejor manera posible.
La primera tarea que se realizó fue un estudio de mercado de cada uno de los segmentos que se prevé que constituyan las futuras fuentes de clientes. Concretamente, se identificaron dos segmentos fundamentales: construcción (de viviendas y de parkings) y Self-Storage (empresas de alquiler de espacios de almacenamiento).
Para cada uno de estos segmentos de mercado, se identificaron las empresas líderes, se recopilaron las magnitudes de negocio fundamentales de
Resumen
iv
cada una de ellas y se buscaron los primeros contactos para poder establecer las primeras presentaciones del producto.
Para poder obtener las personas de contacto en estos sectores se ha hecho uso de la base de datos que pone a disposición de todos los asociados el Colegio Nacional de Ingenieros del ICAI. A través de esta herramienta se pudo sondear a estos compañeros y se pudieron trazar líneas de actuación futuras.
Además de estas tareas, y con el objetivo de empezar a introducir el producto en el mercado, se escribieron dos artículos: uno para la revista Anales (del Colegio Nacional de Ingenieros del ICAI) y otro para Correo de la Construcción (revista técnica especializada en el sector de la construcción). Y no sólo eso, sino que además se mantuvieron sendas reuniones con tres de las principales empresas de Self-Storage en territorio español.
Por último, y como tarea complementaria al estudio de mercado realizado, se llevó acabo un profundo análisis de la competencia de Troax en el mercado español. Para ello, se simuló ser una empresa (ficticia) y se requirieron ofertas (para el mismo proyecto) a los tres principales competidores de Troax: SIC-Axelent, Esmena y Satech. De esta forma, se pudieron evaluar y comparar las respuestas obtenidas de cada empresa competidora. Además, este análisis sirvió para ver en qué puntos Troax es más fuerte que sus competidores y en qué puntos se debe mejorar para llegar a ser el líder del mercado español.
Summary
v
Summary
The main objective of this thesis is to measure the guarantees of the "Construction and Property Protection" division of the multinational company Troax (Troax is the world's largest manufacturer of mesh panels) in Spanish territory. This division has its own range of products (Cetus), which is specifically aimed at enabling storage (mainly in housing) and any other applications that require partitioning of interior spaces with different levels of security depending on the customer needs.
To carry out this objective, there have been a series of tasks to measure the potential of the Spanish market in the best possible way.
The first completed task was a market research of each of the segments that are expected to constitute future sources of customers. Specifically, two key segments were identified: construction (housing and car parks) and Self-Storage (companies that rent storage spaces).
For each of these market segments, business leaders were identified, basic business magnitudes were collected and the first contacts were sought in order to establish the first filing of the product in the Spanish market.
Summary
vi
To obtain the contact persons in these sectors was possible thanks to the National College of ICAI Engineers database. Through this tool, it was possible to sound out these comrades and trace future action lines.
Apart from these tasks, and in order to begin to introduce the product on the market, two articles were written: one for the journal Anales (National College of ICAI Engineers) and another for Correo de la Construcción (technical journal specialized in the construction sector). Moreover, there were three meetings with the major Self-Storage companies in the Spanish market.
Finally, and as an addition to the market research, we took a deep analysis of Troax competitors in the Spanish market. With this objective we created a simulated company (fictitious) and bids were required (for the same project) to the three main Troax competitors: SIC-Axelent, Esmena and Satech. Thus, it was possible to evaluate and compare the responses obtained by each competitor. In addition, this analysis served to see in what points Troax is stronger than its competitors and in what points the company should improve its skills to become the market leader in Spain.
Índice
vii
Índice 1 INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 2
1.1 Introducción ........................................................................................................ 2 1.1.1
Objetivos
4
1.1.2
Estructura
6
1.2 Troax..................................................................................................................... 7 1.2.1
Capacidad de creación del propio VEA
1.2.2
Aspectos relativos al producto
1.2.3
1.2.4
Estrategia de proceso..................................................................................................11
1.2.2.2
Gestión de la calidad. .................................................................................................12
1.2.2.3
Visión de futuro del producto. ..................................................................................13
1.2.2.4
Costes vs. Precio del producto. .................................................................................14
Competidores principales. Volúmenes de negocio. Rentabilidades. Márgenes.
15
1.2.3.1
Competidores principales ..........................................................................................15
1.2.3.2
Volúmenes de negocio. Rentabilidades y márgenes. .............................................17
Proveedores actuales/alternativos. Régimen de financiación.
20
Proveedores actuales. .................................................................................................20
Perfiles actuales de clientes. Segmentación 1.2.5.1
1.2.6
10
1.2.2.1
1.2.4.1
1.2.5
9
21
Perfiles actuales de los clientes..................................................................................21
Líneas estratégicas: actual/futura. Análisis de verosimilitud de alternativas.
23
2 ASPECTOS TEÓRICOS DEL LANZAMIENTO ........................................................................ 26
Índice
viii
2.1 Introducción al marketing industrial ............................................................ 26 2.1.1
Orientación hacia el cliente
27
2.1.2
El papel de la dirección de marketing
28
2.1.3
La naturaleza de los bienes y servicios industriales
33
2.1.4
Diferencias entre el marketing industrial y el marketing de consumo
40
2.1.4.1
Interdependencia funcional............................................................................................42
2.1.4.2
Complejidad del producto...............................................................................................43
2.1.4.3
Interdependencia comprador-vendedor ..........................................................................45
2.1.4.4
La complejidad del proceso de compra............................................................................47
2.2 El carácter del marketing B2B......................................................................... 49 2.2.1
La coordinación de mercados
50
2.2.2
Más allá de la coordinación de mercados
51
2.2.3
2.2.4
2.2.2.1
Administración de la cadena de suministro ...................................................................53
2.2.2.2
Administración de la relación ........................................................................................56
Desarrollo de relaciones
62
2.2.3.1
Preferencias de compradores y vendedores.....................................................................63
2.2.3.2
Diseño de estándares nuevos..........................................................................................64
2.2.3.3
Estándares más altos......................................................................................................66
Resumen de los tipos de relaciones entre empresas
67
2.3 El mercado industrial....................................................................................... 71 2.3.1
Características del cliente industrial
72
2.3.2
Psicología del cliente industrial
75
Índice
ix
2.3.3
Motivación del cliente industrial
77
2.3.4
La competencia: actitud frente a la misma
83
2.4 Aprovisionamiento industrial y comportamiento de compra................... 88 2.4.1
La función de aprovisionamiento
89
2.4.2
Los objetivos de la adquisición
90
2.4.3
Desarrollo de una estrategia de aprovisionamiento
92
2.4.4
El proceso de decisión de compra
95
2.4.4.1
Fases de la decisión de compra .......................................................................................96
2.4.4.2
Tipos de situaciones de compra ......................................................................................97
2.4.4.3
Tipos de relaciones de compra ......................................................................................101
3 ASPECTOS PRÁCTICOS DEL LANZAMIENTO ................................................................... 108
3.1 Organización del trabajo del técnico-comercial......................................... 108 3.1.1
El manual de ventas
109
3.1.2
Argumentaciones por sectores industriales
111
3.1.3
El fichero de clientes
112
3.1.4
Rutas de visitas rentables
113
3.1.5
¿Visitar a los departamentos técnicos o a compras?
114
3.2 Prospección de los potenciales clientes ....................................................... 115 3.2.1
Sector Self-Storage 3.2.1.1
3.2.2
Visitas y primera toma de contacto con el sector..................................................121
Sector Construcción 3.2.2.1
116
126
Construcción de viviendas.......................................................................................134
Índice
x
3.2.2.2
3.2.3
Construcción de parkings ........................................................................................138
Otros sectores de interés
143
3.3 Asociaciones de interés y formas de promoción ....................................... 145 3.4 Comunicación ................................................................................................. 149 3.4.1
Artículo propuesto para su publicación en “Anales”
150
3.4.2
Artículo en “Correo de la Construcción”
160
3.4.2.1
Anuncio publicado en “Correo de la Construcción”............................................164
4 CONCLUSIONES........................................................................................................................... 167
5 BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................. 173
A CONTENIDOS DEL CD ADJUNTO .......................................................................................... 176
A.1 Análisis de la competencia............................................................................ 176 A.2 Catálogos de la gama Cetus........................................................................... 176 A.3 Fichero de potenciales clientes ..................................................................... 177 A.4 Varios ............................................................................................................... 177
Índice de Figuras
xi
Índice de Figuras Figura 2-1. El sistema de marketing...................................................................................................... 33 Figura 2-2. Mapa de relaciones comprador-vendedor ....................................................................... 57 Figura 2-3. La línea de continuidad de las situaciones de compra industrial............................... 101 Figura 3-1. Almacenes de Self-Storage ............................................................................................... 118 Figura 3-2. Evolución de los centros Self-Storage de Bluespace ..................................................... 125 Figura 3-3. Previsiones de la evolución de la producción europea en construcción (II) ............. 131 Figura 3-4. Previsiones de la evolución de la producción española en construcción .................. 134 Figura 3-5. Artículo Anales. Figura cabecera..................................................................................... 150 Figura 3-6. Artículo Anales. Evolución de los índices de costes en el sector de la construcción.152 Figura 3-7. Artículo Anales. Evolución de los costes según el tipo de obra.................................. 153 Figura 3-8. Artículo Anales. Ejemplo de adaptación a los elementos estructurales que puedan existir en un determinado local................................................................................................ 154 Figura 3-9. Artículo Anales. Aplicación de los paneles de malla para la compartimentación de plazas de garaje en parkings. .............................................................................................. 156 Figura 3-10. Artículo Anales. Compartimentación de trasteros basada en paneles de chapa, con parte superior en malla. ..................................................................................................... 157 Figura 3-11. Artículo Anales. Configuración mixta, paneles de chapa hasta 2.200 mm y malla hasta el techo............................................................................................................................... 158 Figura 3-12. Artículo Correo de la Construcción. El sistema modular es una buena solución para trasteros y garajes.............................................................................................................. 161 Figura 3-13. Anuncio publicado en “Correo de la Construcción”.................................................. 165
Índice de Tablas
xii
Índice de Tablas Tabla 1-1. Consumo diario de materias primas .................................................................................. 12 Tabla 1-2. Pedidos recibidos, ventas y márgenes. (Año 2007)........................................................... 18 Tabla 1-3. ROCE, flujo de caja y deuda. (Año 2007) ........................................................................... 19 Tabla 2-1. Impacto en la ganancia del marketing y la administración logística ............................. 54 Tabla 2-2. Desempeño del agente de ventas ........................................................................................ 66 Tabla 3-1. Empresas de Self-Storage con prioridad máxima asociada........................................... 120 Tabla 3-2. Evolución del sector de la construcción (2003-2007) ...................................................... 127 Tabla 3-3. Previsiones de la evolución de la producción europea en construcción (I) ................ 131 Tabla 3-4. Datos económicos de los principales grupos de empresas del sector.......................... 135 Tabla 3-5. Principales asociaciones de interés para la promoción/presentación de Cetus......... 145 Tabla 3-6. Artículo Anales. Costes de la construcción (tasas de variación en porcentaje). ......... 151 Tabla 3-7. Artículo Anales. Consumo diario de materias primas................................................... 159
1 Introducción
1 Introducción
1
1.1
2
Introducción
Introducción
Troax es una compañía que se fundó en 1955 en Hillerstorp, Suecia. El Grupo cuenta con trece empresas comerciales en varios países y algunos distribuidores en nuevos mercados. Las plantas de fabricación están situadas en Inglaterra y Suecia. La empresa cuenta con 385 empleados y genera una cifra de negocio de 60 millones de euros al año.
Actualmente la compañía se ha convertido en el suministrador líder europeo de protecciones perimetrales internas. Su mercado abarca desde la industria del automóvil, los entornos automatizados y la robótica, hasta las empresas constructoras y las grandes empresas logísticas. El perfil de los clientes de Troax es marcadamente distinto en cada uno de estos mercados.
La empresa responde a las necesidades de sus clientes a través de sus almacenes locales, que reciben entregas diarias del mayor almacén de paneles de malla del mundo, en su sede de Hillerstorp.
La
compañía
forma
parte
del grupo
de
seguridad
Gunnebo.
Actualmente, el grupo cuenta con 110 filiales en 32 países, vendiendo a través
1 Introducción
3
de agentes y distribuidores a más de 100 mercados. La cifra de negocio anual es de aproximadamente 840 millones de euros.
Los paneles de malla que fabrica pueden adaptarse a distintas necesidades. Para ello, se dispone de una amplia gama de productos definidos según el campo de aplicación.
Dicha gama de productos incluye: “Almacenaje y Logística” (Logistics), “Construcción y Protección de Bienes” (Property Protection) y “Automatización y Robótica” (Machine Safety). El objeto del proyecto está centrado en el lanzamiento de la división Construcción y Protección de Bienes, en el mercado español.
Concretamente para esta división de la compañía, se ha desarrollado el sistema Cetus, que es un nuevo sistema de compartimentación para zonas comunes con diferentes niveles de seguridad.
Durante muchos años Troax ha sido el suministrador líder de zonas de almacenaje para viviendas, para propietarios y para constructores de toda Europa, constituyéndose de esta forma como el único proveedor donde constructores, proveedores y propietarios continúan trabajando en el desarrollo del producto.
1 Introducción
4
En la primavera del 2005, Troax lanzó el Cetus como un concepto nuevo de almacenaje para zonas comunes. Sin embargo, en Troax Iberia este producto todavía no ha sido lanzado, a día de hoy, en el mercado nacional.
El nuevo diseño y los nuevos paneles de malla facilitan el montaje y la adaptación a las nuevas demandas de seguridad. La mejora más importante es la nueva malla 50x50mm, que mejora el aspecto visual e imposibilita el paso de una mano. El nuevo tubo horizontal proporciona al panel mayor resistencia y durabilidad. El producto también se fabrica, para otras funcionalidades y requerimientos de seguridad en luces de malla 25x25mm y 100x50mm.
El presente proyecto tratará de estudiar cuáles son las posibilidades reales de la división en cuestión en territorio español, así como también realizar una prospectiva de los potenciales clientes con el fin de visualizar y desarrollar la división exitosamente en la península ibérica.
1.1.1
Objetivos
El principal objetivo es realizar un lanzamiento exitoso de la división comercial: Construcción y Protección de Bienes. Para ello deberemos conocer bien nuestro producto, así como sus aplicaciones tanto directas como sustitutivas de otros materiales (tabiquería por ejemplo).
1 Introducción
5
Del objetivo principal se deducen una serie de objetivos secundarios que son complementarios entre sí. Por ejemplo, se debe producir un conocimiento y entendimiento del mercado al cuál nos dirigimos. El sector de la construcción, es uno de los principales sectores en la economía española y es uno de los que más beneficios ha proporcionado en los últimos años a los agentes (inversores, proveedores, etc.) que han apostado por él. Al ser un sector cambiante, dinámico y que actualmente sufre una sobreexplotación en nuestro país, es de vital importancia para el éxito del proyecto, la comprensión del sector en su globalidad, así como de las fuerzas que actúan en él y que le conducen a desarrollarse
en
una
u
otra
dirección.
Nos
interesará
determinar
particularmente cuáles son los aspectos claves del marketing en la construcción, con el fin de dirigir los esfuerzos de Troax Systems lo más acertadamente posible. Para ello se deberán tener muy claros cuáles son los elementos del Marketing Mix en este sector, realizándose un análisis exhaustivo de estos elementos uno a uno. Los resultados prácticos -también parte del proyecto-, obtenidos tras este estudio teórico previo dependerán, en gran medida, de esta estrategia de lanzamiento. A esta estrategia le acompañarán tácticas de marketing de guerrilla, apropiadas y ajustadas a los presupuestos anuales de marketing de la delegación de Troax en la península ibérica.
Además de esto, no es suficiente con conocer únicamente aquellos sectores en los que sabemos que se vende nuestro producto en otros países (léase Construcción), sino que de nuestro buen entendimiento del producto y de
1 Introducción
6
sus aplicaciones dependerá el hecho de que podamos realizar prospectivas comerciales en otros sectores que hasta ahora no se habían contemplado en Europa y que no por ello deben ser obviados en la península, ya que precisamente son esos sectores que menos conocemos y que menos visualizamos como potenciales clientes los que pueden devenir en excelentes oportunidades de negocio para la división Construcción y Protección de Bienes y en consecuencia, para la empresa Troax Iberia en general. Abrir nuevas vías comerciales puede no sólo beneficiar a la delegación española de la empresa, sino a las demás delegaciones repartidas por todo el mercado internacional.
Las ideas de partida se tomarán de la implantación exitosa del producto en el resto de Europa, aunque debido a las peculiaridades del mercado nacional y a la investigación de mercado a desarrollar en el presente proyecto, es posible que surjan ideas innovadoras de las cuáles se puedan beneficiar las delegaciones de otros países. En consecuencia, la exploración de nuevos sectores y aplicaciones hasta ahora no contemplados va a constituir un punto de gran interés dentro del apartado de investigación de mercado.
1.1.2
Estructura
El presente proyecto esta estructurado en cuatro grandes apartados: Introducción, Aspectos teóricos del lanzamiento, Aspectos prácticos del lanzamiento, y por último Conclusiones.
1 Introducción
7
En el apartado de Introducción, se introduce al lector en el contexto sectorial de Troax, explicando aspectos relativos a la empresa así como también a los productos que se comercializan en la división que nos interesa (léase “Construcción y Protección de Bienes”).
En Aspectos teóricos del lanzamiento, se realiza una investigación de los conceptos claves del marketing industrial necesarios para comprender y desarrollar con éxito la tercera parte del trabajo.
Ésta tercera parte se titula: Aspectos prácticos del lanzamiento y en ella se explican los diversos trabajos realizados con el fin de llevar acabo una exitosa prospección del mercado español, así como también una efectiva promoción de los productos de la división.
Por último, en el apartado de Conclusiones se trata de hacer un breve resumen y recopilar todas las ideas importantes del proyecto.
1.2
Troax
Troax es una empresa multinacional sueca con presencia en 21 países en todo el mundo y con una política que pasa por la expansión.
Su negocio es la fabricación y venta de paneles de malla con multitud de aplicaciones. Su mercado abarca desde las grandes empresas logísticas hasta las
1 Introducción
8
fábricas de automóviles pasando por las grandes constructoras tanto de edificios como de aparcamientos.
Consta de tres divisiones independientes cada una de las cuales se enfoca a un mercado determinado, las tres divisiones son: Automatización y Robótica, Protección de Bienes, y Logística.
En la actualidad la empresa cuenta con 385 empleados y genera una cifra de negocio superior a los 60 millones de euros anuales.
La clave de su negocio es la excelente relación calidad precio que ofrecen sus productos. Los estándares de calidad que se aplican tanto en su fábrica de Suecia como en la de Inglaterra son muy altos, de forma que el producto que se obtiene es de gran calidad. Esto unido a los salarios altos que se pagan en estos dos países podría encarecer enormemente el producto sino fuera porque la estrategia de Troax pasa por aprovechar las economías de escala que le proporciona el hecho de tener en Suecia la fábrica de paneles de malla más grande del mundo.
El resultado de esta estrategia es un producto de calidad a un precio competitivo. Además el diseño del producto también es otra de las claves, de manera que Cetus se posiciona como un producto en el que la modularidad y el
1 Introducción
9
fácil montaje se unen para que el tiempo de instalación de los proyectos basados en estos paneles de malla se reduzca de forma muy importante.
1.2.1
Capacidad de creación del propio VEA
Si entendemos el valor económico añadido como “cuánto esta dispuesto a pagar el cliente por nuestro producto”, es evidente que desde Troax se está haciendo un esfuerzo muy claro para potenciar el VEA.
La forma en que la compañía crea y da valor añadido a sus productos se basa en la búsqueda de nuevas aplicaciones, así como la modificación de los productos para que se ajusten de forma precisa a los requisitos impuestos por sus clientes.
Un ejemplo en el que observamos como la compañía incrementa el valor económico de su producto consiste en obtener una certificación de la Asociación Sueca Antirrobo que acredita al producto UX 550 como producto probado y testado según la prestigiosa asociación. De esta forma, se esta incrementando el VEA del producto puesto que el cliente percibirá un producto mejor objetivamente y como consecuencia, estará dispuesto a pagar más por él.
1 Introducción
10
1.2.2 Aspectos relativos al producto
La gama de productos de Troax consta de tres divisiones: Almacenaje y Logística, Construcción y Protección de bienes y Automatización y Robótica.
Como ya se ha comentado anteriormente, en la primavera del 2005 Troax lanzó su producto Cetus para la división de Construcción y Protección de Bienes.
Este producto se caracteriza por un nuevo diseño de los paneles de malla que facilita el montaje y la adaptación a las nuevas demandas de seguridad.
El concepto Cetus se ha diseñado para responder a la creciente demanda de seguridad en bloques de viviendas y casas. Incluye 3 modelos diferentes de paneles en función de las necesidades de seguridad: UR 350, UX 450 y UX 550.
UR 350 – para protección en zonas que ya tienen protección básica como alarmas o donde el riesgo de robo es bajo. Se utiliza también como paneles interiores en combinación con paneles frontales de mayor nivel de seguridad.
UX 450 – para lugares que requieran mayor nivel de protección. En combinación
con
considerablemente.
las
puertas
el
riesgo
de
robo
se
reduce
1 Introducción
11
UX 550 – para lugares donde hay frecuencia de robos. Aprobado por la Asociación Sueca Anti Robo.
La mejora más importante es la nueva malla 50x50mm, que mejora el aspecto visual e imposibilita el paso de una mano. El nuevo tubo horizontal proporciona al panel mayor resistencia y durabilidad.
El nuevo producto de Troax incluye diferentes tipos de puertas y cerrojos para adaptarse a las necesidades de seguridad de cada potencial cliente.
1.2.2.1 Estrategia de proceso.
Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje (el área total de producción ocupa 28.125 metros cuadrados). El proceso de producción es modular (se utilizan partes o componentes preparados previamente).
Como principales materias primas, tenemos: el alambre con el que se formarán las mallas, los tubos de perfil que formarán la estructura de los paneles y por último, las pinturas en polvo para colorearlos.
Los diferentes tipos de alambre se combinan con diferentes tubos de perfil para conseguir diferentes gamas de productos según las aplicaciones deseadas. En la producción de los paneles se utilizan técnicas precisas de soldadura. Todos los alambres de la malla son soldados unos con otros,
1 Introducción
12
utilizando un único punto de soldadura prensado entre la malla y el marco del panel, proporcionando así la mayor y más completa resistencia al conjunto.
Una vez formados los paneles, éstos se pulverizan con pintura en polvo y posteriormente se cuecen en el horno para que adquieran el color deseado.
Al utilizar módulos, se goza de la ventaja económica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de componentes principales se obtiene una gran variedad de productos finales.
A continuación, se muestra un resumen de datos que nos da una idea del volumen de producción diario de la compañía:
CONSUMO DIARIO DE MATERIAS PRIMAS Tubos de perfil Alambre de acero Pintura en polvo
26.000 m/día 12.000 Kg/día 900 Kg/día
Tabla 1-1. Consumo diario de materias primas
1.2.2.2 Gestión de la calidad.
La calidad es una de las primeras prioridades. Se sobrepasan los requisitos establecidos por la UE y se cumplen altos estándares de calidad tanto
1 Introducción
13
en la fábrica de Reino Unido como en la de Suecia. Se dispone de las certificaciones: ISO 9001, ISO 14001.
A lo largo del proceso de fabricación el personal es responsable de la calidad, asegurando un nivel estable estándar. Además de los controles rutinarios de calidad, otros factores como la resistencia de la soldadura o la calidad del pintado se verifican en laboratorios específicos.
Actualmente se están desarrollando nuevos métodos de verificación para garantizar que los productos cumplen e incluso superan los estándares de protección y seguridad exigidos por sus clientes, lo cuál es un reflejo directo de la calidad de seguridad ofrecida.
Como consecuencia de esta cultura de la calidad, la compañía ha desarrollado un nuevo “Test estático y dinámico” para garantizar la estabilidad y resistencia de sus paneles de malla.
1.2.2.3 Visión de futuro del producto.
En una sociedad como la nuestra en que la seguridad es cada día más importante para todo el mundo, es evidente que tienen cabida este tipo de productos enfocados a la seguridad perimetral, y no sólo eso, sino que
1 Introducción
14
progresivamente estos productos van a ir adquiriendo una mayor relevancia en nuestros edificios y construcciones.
Las aplicaciones de los paneles de malla Cetus son muchas, la versatilidad del producto se pone de manifiesto si citamos algunas de las aplicaciones: empresas de Self-Storage (dedicadas al alquiler de espacio) garajes individuales trasteros cerramientos en parkings locales para servidores gimnasios locales para botellas de gas empresas de seguridad
1.2.2.4 Costes vs. Precio del producto.
Los costes de estos paneles de malla serían bastante altos sino fuera porque Troax cuenta con la mayor fábrica de paneles de malla del mundo. Esta fábrica esta sita en Suecia y aunque, evidentemente, los costes de personal en los países escandinavos son altos en comparación con otros países del resto de Europa y astronómicos si los comparamos con los sueldos que se pagan en Asia, la empresa toma ventaja de la economía de escala que le supone ser la
1 Introducción
15
mayor fábrica del mundo de paneles, así como de fabricar su producto con arreglo a altísimos niveles de calidad.
De esta manera, Troax se convierte en una empresa altamente competitiva, puesto que mantiene sus precios controlados ofreciendo altos niveles de calidad, esta estrategia resulta en la obtención de un producto con una de las mejores relaciones calidad/precio del mercado.
1.2.3
Competidores principales. Volúmenes de negocio. Rentabilidades. Márgenes.
1.2.3.1 Competidores principales
En este apartado vamos a llevar acabo una primera toma de contacto con la competencia de Troax en España. Más adelante (concretamente en el anexo A.1) realizaremos un análisis detallado de la competencia en la península ibérica, en particular, veremos cómo responde cada uno de los principales competidores a un pedido real hecho por una empresa ficticia.
De momento, presentaremos al principal competidor de Troax, su nombre es Axelent y también se trata de una empresa multinacional dedicada a la fabricación de paneles de malla que además, curiosamente, también tiene su sede en Suecia.
1 Introducción
16
El hecho de que ambas empresas tengan sede en el mismo país no es una casualidad y es que Axelent se formó cuando uno de los socios fundadores de Troax decidió abandonar la empresa originaria y buscar suerte en solitario fundando de esta manera la empresa que hoy se ha convertido en el principal competidor de Troax.
Desde su central en Suecia, Axelent provee a los mercados de Dinamarca y Noruega. Además la compañía también se encuentra establecida en Bélgica, Inglaterra, Alemania, Holanda y Estados Unidos.
Por lo que a España se refiere, Axelent tiene su agente en Barcelona que se llama Separaciones Internas y Cabinas, S.A. (SIC). Este agente supone un competidor fuerte para Troax, puesto que está trabajando con proyectos bastante importantes como por ejemplo su último proyecto para Mercadona, la cuál hay que recordar que tiene más de 1.000 supermercados en toda España.
Axelent es una empresa que se muestra altamente competitiva en cuánto a la rapidez con que sirve a sus clientes, lo cuál la convierte en una opción real frente a Troax, y es que el tiempo que pasa desde que se acepta una oferta hasta que el cliente recibe el pedido puede ser crítico para muchos clientes.
1 Introducción
17
En este sentido, actualmente esta incrementando su capacidad de producción instalando una nueva línea para dar servicio al creciente número de pedidos.
1.2.3.2 Volúmenes de negocio. Rentabilidades y márgenes.
A continuación tabulamos los volúmenes de negocio, los márgenes, las ventas, los flujos de caja y otros datos importantes, organizados según la división del país al que corresponden:
Unidad de Negocio
Firma
Fecha
Cantidades en
Periodo
Gunnebo – Troax
AAG
11/01/2008
Miles EUR
2007
1 Introducción
18
Pedidos Recibidos
Ventas
Margen Factur. Margen Factur. Contribución Bº Inventario
CRECIMIENTO
%
UNIDAD DE NEGOCIO
Miles EUR
%
%
%
Times
GUNNEBO TROAX SP
24,1%
1.993
35,1%
24,0%
11,1%
7,5
GUNNEBO TROAX DK
16,9%
4.852
23,7%
17,1%
6,9%
14,2
GUNNEBO TROAX SV
13,8%
9.812
24,3%
13,4%
10,9%
GUNNEBO TROAX BL
4,5%
1.969
21,8%
39,7%
-18,3%
GUNNEBO TROAX NL
3,0%
3.135
33,9%
24,0%
9,9%
TROAX CONS. UK
1,9%
14.628
25,4%
17,1%
8,9%
11,5
TOTAL CCIP
1,1%
57.689
33,0%
27,7%
5,0%
4,6
GUNNEBO TROAX DE
-2,3%
7.104
22,0%
24,4%
-2,6%
5,5
GUNNEBO TROAX FI
-3,7%
22
26,4%
21,4%
5,4%
10,5
GUNNEBO TROAX FR
-8,4%
7.227
25,6%
24,2%
1,3%
8,4
GUNNEBO TROAX NO
-18,1%
2.527
40,4%
30,6%
9,5%
6,2
GUNNEBO TROAX AG
-44,2%
1.530
2,9%
56,9%
-60,1%
4,6
Tabla 1-2. Pedidos recibidos, ventas y márgenes. (Año 2007)
6,0
1 Introducción
19
Account
Facturac Work Cap Receivable
ROCE
Flujo de Caja
Outst. UNIDAD DE NEGOCIO
Days
GUNNEBO TROAX SP GUNNEBO TROAX DK
Deuda
acc rec Times
%
MilesEUR
%
120,9
2,7
28,8
162,0
8,2%
GUNNEBO TROAX SV
56,6 45,9
5,0 7,7
32,6 83,0
296,0 449,0
8,3% 2,2%
GUNNEBO TROAX BL
93,8
3,0
-49,2
-385,0
18,4%
GUNNEBO TROAX NL
63,0
5,5
57,8
367,0
9,6%
TROAX CONS. UK
67,6
4,8
31,2
1.121,0
5,9%
TOTAL CCIP
70,7
3,6
9,6
4.236,0
5,2%
52,9
3,7
-7,3
-204,0
2,2%
34,5 115,7
6,3 2,7
28,3 3,4
245,0 900,0
4,8% 1,3%
58,5
4,0
36,3
307,0
6,0%
64,4
2,9
-128,6
-726,0
2,6%
** GUNNEBO TROAX DE GUNNEBO TROAX FI GUNNEBO TROAX FR GUNNEBO TROAX NO GUNNEBO TROAX AG
Tabla 1-3. ROCE, flujo de caja y deuda. (Año 2007)
** Alemania + Austria (Dónde SP= España, DK= Dinamarca, SV= Suecia, BL= Brasil, NL= Holanda, UK= Reino Unido, DE = Alemania + Austria, FI = Finlandia, FR = Francia, NO= Noruega, AG= Hungría)
Analizando la tabla podemos observar como la división española es la que ha experimentado un mayor crecimiento (24.1%) en el 2007. Este hecho es significativo y se debe a la puesta en marcha de la delegación de Madrid para la cobertura del centro de la península así como de Portugal.
1 Introducción
20
Observando la tabla también podemos ver como el mayor margen de beneficio respecto a las ventas lo obtiene la división española con un porcentaje del 11.1 %.
Especial interés merece la columna de deuda pendiente de cobro, si nos fijamos en ella vemos como desde Troax España la deuda se supera ligeramente la media con un 8.2 %, mientras que en Brasil se tienen graves problemas al llegar la deuda hasta el 18.4 %. El liderazgo en este aspecto lo llevan las delegaciones de países como Francia, Alemania y Suecia.
1.2.4
Proveedores actuales/alternativos. Régimen de financiación.
1.2.4.1 Proveedores actuales.
Actualmente Troax cuenta con tres proveedores clave para su producción.
En primer lugar y por lo que hace referencia al acero y demás metales con los que se fabrican los paneles de malla, la compañía trabaja con Outokumpu. Esta compañía lleva más de 50 años dedicada a la producción de acero y otros materiales que sirven como materias primas para multitud de productos de la industria. Esta empresa tiene la mayor parte de su mercado en los países Nórdicos. Liderando el mercado del acero en países como Noruega y Suecia.
1 Introducción
21
En segundo lugar, tendríamos a Jotun Powder Coatings, esta empresa es la proveedora de las pinturas en polvo que se pulverizan sobre los paneles de malla y una vez cocidos en el horno quedan coloreados según se desee.
Por último tenemos a la conocida empresa química Dupont que se encarga de suministrar determinados compuestos químicos que son necesarios para los procesos de producción de los paneles.
1.2.5
Perfiles actuales de clientes. Segmentación
1.2.5.1 Perfiles actuales de los clientes
Existen muchos perfiles posibles de clientes a los cuáles se dirigen las ofertas comerciales de Troax, y en concreto de su producto Cetus:
Self-Storage: este tipo de empresas se dedican al alquiler de espacio según las necesidades del cliente. Se trata de alquilar mini-almacenes de x metros cuadrados, de manera que el cliente de estas empresas paga según el número de metros cuadrados del almacén. Por tanto, por parte de
este
tipo
de
empresas,
existe
la
necesidad
de
realizar
compartimentaciones que sean fáciles y rápidas de configurar (su negocio está basado en estas características). El Cetus es el producto idóneo para estas empresas gracias a sus características de modularidad,
1 Introducción
22
facilidad de montaje y seguridad. Ejemplos: Bluespace, CitySelfStorage, Easybox, Eurotrasteros, ITS Storage, etc.
Constructoras: estas compañías son objetivo de Troax puesto que se pretende que empiecen a instalar trasteros hechos mediante paneles de malla en lugar de los tradicionales trasteros de obra. Además de esta aplicación existen otras como la compartimentación de zonas en edificios con múltiples propietarios. Ejemplos: ACS/Dragados, FCC, Ferrovial, etc.
Constructoras de Parkings: las compañías especializadas en la construcción de aparcamientos también son clientes potenciales de la división
encargada
compartimentaciones
de que
lanzar
el
existen
Cetus. en
Se
todos
pretende los
que
parkings
las (bien
delimitando zonas, bien protegiendo instalaciones) se realicen mediante el uso de los paneles de malla. Ejemplos: ACCIONA Aparcamientos, CINTRA Aparcamientos, EYSSA (Estacionamientos y Servicios SA), etc.
Ministerio de defensa: el ejército es un potencial cliente muy importante para la compañía. La razón de ello reside en la enorme cantidad de instalaciones que tiene el ejército que son susceptibles de necesitar sistemas de seguridad perimetral internos. Ahí es donde entra en juego
1 Introducción
23
Cetus proporcionando esos niveles de seguridad deseados mediante el uso de paneles de malla.
Data Housing: estas compañías se dedican a gestionar sistemas de información de otras organizaciones. De esta manera nos encontramos con que en la sede de estas empresas de Data housing residen multitud de granjas de servidores de diferentes compañías. Es evidente que esta situación requiere una solución que proporcione seguridad, ventilación y protección anti-incendios en una misma. Los paneles de malla Cetus responden a todos esos requisitos convirtiéndose en la mejor solución posible. Ejemplos: TELVENT HOUSING SA, GLOBALSWITCH, IBM, etc.
1.2.6
Líneas estratégicas: actual/futura. Análisis de verosimilitud de alternativas.
En la actualidad, la línea estratégica de Troax va en la dirección de una expansión internacional fuera de las fronteras europeas. Siguiendo en esta línea, durante los últimos años Troax esta poniendo en funcionamiento sus delegaciones de Turquía, Brasil, Japón y Corea del sur.
De esta manera quiere asegurarse una mayor participación mundial en el mercado internacional de los paneles de malla. De todas maneras, esta apertura de nuevas delegaciones en todo el mundo esta siendo llevada acabo con mucha
1 Introducción
24
cautela de manera que las delegaciones que se van abriendo no lo hacen disponiendo de toda la gama de productos de Troax, es decir, sólo se lanzan aquellos productos que se prevea con total seguridad que van a tener buena acogida en el mercado receptor.
Así las cosas, las delegaciones a medida que se van asentando en el país extranjero incorporan progresivamente cada una de las tres divisiones de Troax (Protección de Bienes, Automatización y Robótica y Logística) con el fin de ir adaptándose gradualmente a las necesidades del mercado, que según el país pueden ser muy diferentes. De esta manera, por ejemplo, cuando se abrió la delegación de Japón, la división de partida era la de Automatización y Robótica (puesto que existía una gran demanda de protecciones para maquinaria y robots) mientras que cuando se estableció la delegación brasileña esta empezó a funcionar con la división de Protección de Bienes. Estas condiciones que a primera vista pueden parecer muy básicas o triviales pueden constituir un factor decisivo para el éxito de una nueva delegación.
Aparte de estas consideraciones, existen otras que van en el sentido de la reducción de costes de producción (recordemos que la mano de obra sueca esta muy bien remunerada) y también en la dirección de aumentar el valor añadido del producto.
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
2
2.1
26
Aspectos teóricos del lanzamiento
Introducción al marketing industrial
Para las empresas industriales, los últimos años han supuesto un aumento significativo de la importancia concedida al marketing como fuente principal de eficacia competitiva. Desde los ordenadores a las máquinasherramienta, desde el transporte aéreo a las telecomunicaciones, los líderes de una industria tras otra están instando a sus organizaciones a adoptar la perspectiva del cliente y transformarse en organizaciones orientadas hacia el mercado. Este resurgimiento del interés por el concepto de marketing, filosofía de dirección que tiene sus raíces en la década de los 50, llega en un momento en el que la mayoría de las empresas industriales se están enfrentando a un aumento de la competencia extranjera, mercados de lento crecimiento, tendencias políticas y económicas vacilantes dentro de un mercado cada vez más “global”, y un cliente aun más exigente y sofisticado. Las presiones, tanto en el coste como en el precio, crean un incentivo máximo para dirigir un negocio en busca de rentabilidad (no sólo de volumen de ventas y cuota de mercado) y priman las destrezas de dirección de la segmentación del mercado y la definición de los objetivos como elementos claves de la estrategia comercial.
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
27
El marketing es una función mediante la que una empresa u otra organización económica diseña, promueve y entrega bienes y servicios a los clientes. Los rasgos distintivos del marketing moderno son la orientación hacia el cliente y un criterio amplio o estratégico que permita a una organización interesarse por su siempre cambiante entorno. Las preferencias y hábitos de compra de los clientes evolucionan y cambian continuamente como respuesta a los cambios en su entorno, incluidas las ofertas competitivas de bienes y servicios. Bajo el concepto de marketing, la función crítica desempeñada por cada organización económica es la creación de la satisfacción del cliente. El marketing se puede definir como el conocimiento de los clientes y de sus problemas, que aporta soluciones innovadoras a esos problemas y las comunica a un mercado de destino cuidadosamente definido. La rentabilidad es la recompensa por crear un cliente satisfecho y el marketing es más que una función comercial independiente: es todo el negocio visto desde el punto de vista del cliente.
2.1.1
Orientación hacia el cliente
Pueden encontrarse ejemplos de la renovada importancia que tiene el marketing en los esfuerzos de empresas industriales líderes como Deere, DuPont, General Electric, GTE, Hewlett-Packard, IBM, Monsanto, Motorola y 3M. En cada caso, el presidente ejecutivo ha establecido un compromiso público para reforzar el enfoque de la compañía hacia sus clientes y mercados y para
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
28
desarrollar la capacidad de marketing de la organización. Este compromiso exige no sólo el desarrollo y mantenimiento de buenos directivos de marketing, sino también, e incluso es más importante, dar los pasos necesarios para estar seguros de que todas las personas de la empresa comprenden sus papeles a la hora de atender las necesidades de los clientes y asumir esas responsabilidades. La información y la educación son elementos clave para desarrollar una orientación hacia el mercado, como lo son los programas para buscar y encontrar la satisfacción de los clientes y los niveles de los servicios con el paso del tiempo. Las empresas con una marcada inclinación hacia los clientes tendrán por definición un compromiso esencial con la calidad, en el que ésta es definida por el cliente. La orientación hacia el cliente y el compromiso con la calidad son realmente la misma cosa.
2.1.2
El papel de la dirección de marketing
Como filosofía de dirección, el concepto de marketing afirma que éste (poniendo a los clientes en primer lugar) es responsabilidad de cada directivo. Como cuestión práctica, sin embargo, el marketing es un conjunto distintivo de las responsabilidades y destrezas que tienen que ver con el cliente. Los directivos de marketing deben ser expertos en el cliente, representando al cliente en toda la organización, abogando por el punto de vista de éste y ayudando a otros directivos a comprender al cliente y sus necesidades. El papel
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
29
específico de la dirección de marketing depende del nivel de análisis estratégico.
En este contesto, sirve de ayuda el hecho de pensar en tres niveles de estrategia de marketing. Un nivel corporativo, en el que a los directivos les preocupa la pregunta “¿En qué negocios deberíamos estar?”, pues la dirección de marketing tiene un papel crucial en la valoración de la oportunidad del mercado, incluyendo el análisis de la demanda y las tendencias del mercado. Una parte fundamental de este análisis es el desarrollo de la comprensión de los factores fundamentales del éxito de los negocios y una evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación con los requerimientos del mercado, llegando a una determinada conclusión sobre la capacidad de la empresa para desarrollar una posición competitiva dominante y sostenida. Los resultados de este análisis son un modelo de asignaciones de recursos a los diversos negocios de la cartera de la compañía, con algunos de estos negocios generando recursos, especialmente monetarios, que se utilizarán en el desarrollo de otros negocios que representan las oportunidades futuras de beneficios.
En el nivel de unidad comercial, la dirección intenta responder a la pregunta “¿Cómo deberíamos competir?” en los negocios seleccionados. El análisis de marketing en el nivel de unidad comercial exige una cuidadosa valoración de clientes, competidores y la propia empresa. El resultado de este análisis será una detallada comprensión de los diversos segmentos del
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
30
mercado, la selección de segmentos específicos como objetivos de mercado y el desarrollo de un posicionamiento frente a la competencia de esos nichos del mercado. Un concepto esencial de la estrategia de posicionamiento es lo que llamaremos la proposición de valor de la empresa, una declaración de cómo suministra la empresa un valor superior a sus clientes seleccionados. Sin embargo, es importante recordar que el cliente define el valor y que la definición de valor por parte del cliente sigue cambiando como respuesta a sus necesidades, a la naturaleza de su proceso de decisión de compra (fundamentalmente, a los actores del proceso de compra) y a las ofertas de productos de los competidores.
Finalmente, en el nivel de marca o producto individual, las decisiones más importantes tomadas por los directivos de marketing incluyen la selección de clientes, el desarrollo de nuevos productos y una política global de productos; el precio, las elecciones de los canales de distribución y el despliegue de recursos promocionales, incluidos representantes de ventas, publicidad y otras formas de promoción de ventas como las muestras comerciales. En este nivel, el directivo de marketing tiene la responsabilidad de llevar a cabo la estrategia de nivel corporativo y comercial. Para tomar estas decisiones, el directivo de marketing confía en las herramientas analíticas del comercio, como encuestas a clientes, investigación de la publicidad, tests del producto y auditorias de los canales de distribución. La necesidad de expertos en estas herramientas analíticas es una de las principales razones de la existencia de una función de
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
marketing
31
independiente.
La
dirección eficaz
de
marketing
depende
fundamentalmente de un flujo constante de información sobre clientes, competidores y condiciones del mercado, que utilizan datos proporcionados por métodos válidos y seguros de investigación de mercado y analizados con técnicas comprobadas de ciencia de la dirección. El presente proyecto en su parte práctica (punto 3 del índice) se centrará principalmente en este nivel.
El marketing industrial es el marketing de bienes y servicios a clientes industriales e instituciones. Estos incluyen empresas fabricantes, gobiernos, empresas de servicios públicos, instituciones educativas, hospitales, mayoristas, minoristas y otras organizaciones formales. El marketing de consumo, por el contrario, tiene que ver con el marketing a los individuos, familias y personas que adquieren bienes y servicios para su propio consumo. La característica que distingue a los clientes industriales e institucionales es que éstos utilizan bienes y servicios adquiridos en propia producción de bienes y servicios. Los productos adquiridos, como materias primas, componentes y submontajes, pueden convertirse en parte del producto final del cliente o pueden ser añadidos a las instalaciones físicas, en forma de construcción y equipamiento (éste es el caso de la línea de productos Cetus que Troax quiere lanzar en los mercados de España y Portugal). En otros casos, las compras pueden ser suministros
utilizados
en
operaciones,
reparación
y
actividades
de
mantenimiento, lo que incluye productos tales como el combustible, suministros de oficina y materiales de construcción. Los revendedores, como
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
32
minoristas, distribuidores y mayoristas, adquieren productos para volver a venderlos, pero les añaden valor en forma de servicios que proporcionan, tales como disponibilidad, crédito e información al cliente.
En un sentido real, el marketing industrial hace que la economía siga funcionando mediante la provisión de los productos y servicios que necesitan las fábricas, oficinas, agencias gubernamentales, hospitales, universidades y otros proveedores de bienes y servicios. Se ha estimado que las transacciones de marketing industrial son equivalentes en euros al menos al doble del valor de las compras de consumo. Esto se puede entender si analizamos la larga y compleja cadena de transacciones del mercado industrial que precede a la fabricación y venta de un producto de consumo, como una camisa o una lata de sopa, una cadena que empieza con materias primas de la granja, el bosque, la mina o el océano y, casi con toda seguridad, cruza las fronteras nacionales por diversos puntos. Dado que todos los fabricantes dependen de otros fabricantes de bienes y servicios, la cadena es prácticamente interminable.
Estos flujos se muestran en el modelo del sistema de marketing que aparece en la Figura 2-1. Dichos flujos también se encuentran en las tablas de inversión-rendimiento utilizadas por los economistas para mostrar los movimientos de los productos entre los sectores industriales, normalmente definidos por el código Standard Industrial Classification (SIC).
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
33
Reciclaje Desechos Minas y pozos
Bosques
Gobierno Fabricantes y
Distribuidores industriales
procesadores
Instituciones (médicas, educativas)
Familias
Desechos
Granjas Mayoristas
Minoristas
Océanos lagos y ríos Organizaciones de venta directa
Empresas de servicios
Empresas de servicios públicos
Servicios: transporte, financieros, almacenaje, seguros, información
Figura 2-1. El sistema de marketing
2.1.3
La naturaleza de los bienes y servicios industriales
Los bienes y servicios industriales pueden clasificarse en diversas formas. Un esquema típico abarca la construcción, equipos pesados, equipos ligeros, componentes y submontajes, materias primas, materias procesadas, mantenimiento, reparación, suministros de explotación y servicios.
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
34
La construcción incluye el diseño y fabricación de edificios y otras estructuras, tales como plataformas de perforación submarina, plantas de tratamientos químicos, torres y grúas.
Los equipos pesados abarcan grandes máquinas como máquinasherramienta, turbinas, superordenadores, locomotoras, prensas, remolcadores, barcazas y excavadoras. Los equipos pesados a menudo son artículos similares diseñados específicamente para las necesidades de un usuario determinado. La construcción y los equipos pesados casi siempre aparecen en el balance del cliente como maquinaria y equipamiento, bienes fijos que se deprecian con el paso del tiempo. La compra de maquinaria y equipos fundamentales normalmente se financia mediante el préstamo de dinero durante un período de tiempo aproximadamente equivalente a la vida estimada del bien. Por tanto, la adquisición de maquinaria y equipos tiene dimensiones financieras muy significativas para los clientes.
Los equipos ligeros consisten en equipos más pequeños, con precios de compra más bajos y, a menudo, una duración menor que la de los equipos pesados. Ejemplos de equipos ligeros son las herramientas eléctricas manuales, máquinas elevadoras-transportadoras, pequeños motores, troqueles y plantillas. Las compras de equipos ligeros pueden ser financiadas como gasto corriente, tomando el precio total de compra como gasto de explotación en el año de dicha compra, o pueden depreciarse en pocos años. Estos artículos suelen estar
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
35
disponibles en tamaños y configuraciones estándar de varios proveedores diferentes.
Los componentes y submontajes son artículos fabricados que se convierten en parte del producto acabado del cliente. En esta categoría sería donde encontraríamos productos, como los paneles de malla y/o chapa de la línea Cetus. Otros ejemplos de componentes y submontajes son: pequeños motores, semiconductores y condensadores, circuitos integrados, cierres, instrumentos e indicadores y el vidrio. Estos son “piezas” o partes de un equipo que pueden ascender a miles en un producto acabado. Para muchos fabricantes de equipos, la venta de piezas de repuesto constituye una fuente importante de beneficios y ganancias, y es frecuente que produzca la mitad de su volumen anual de ventas y más de la mitad de sus beneficios.
Para una parte de los requerimientos que tiene el fabricante de componentes y submontajes, puede elegirse fabricar por sí mismo el artículo o adquirirlo a un vendedor. Normalmente, se fomenta la competencia, en beneficio del comprador, entre dos o más vendedores potenciales, para tener la posibilidad de disponer de fuentes alternativas de suministro y obtener un precio competitivo. Sin embargo, en los últimos años se ha visto una tendencia hacia el aprovisionamiento de “fuente única”, especialmente en las situaciones en las que
las operaciones del vendedor
y
cliente
son altamente
interdependientes, como los sistemas just-in-time utilizados por los fabricantes
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
de vehículos. Los
36
proveedores deben ser capaces de garantizar la
disponibilidad ininterrumpida de productos fabricados según especificaciones establecidas, para competir con eficacia por este tipo de negocio de componentes y submontajes. Un proveedor de componentes con un nombre comercial y una reputación conocidos puede asegurar una ventaja de marketing por la capacidad de sus productos para ayudar al cliente, a su vez, a vender su producto. Los ejemplos incluyen equipos eléctricos Bosch para automóviles, instrumentos de control General Electric y pequeños motores Briggs and Stratton.
Las materias primas son aquellos productos básicos del mar, la granja, el bosque y la mina que están al principio de cada cadena de fabricación. Ejemplos claros son los troncos, el mineral de hierro, el trigo y el petróleo crudo. En realidad, muy pocas empresas venden dichos productos, ya que casi siempre se da algún tipo de procesamiento. Las materias primas normalmente se venden en mercados donde el precio de mercado se establece mediante la fuerza de la oferta y la demanda, fuerza que tiende a ser independiente de las acciones de compradores y vendedores individuales.
Las materias procesadas son materias primas que han aumentado su valor mediante procesos tales como el refinado, prensado y cortado. Las materias procesadas normalmente vienen en tamaños y calidades estándares. Muchos productos químicos son buenos ejemplos de materias procesadas,
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
37
creadas mediante la combinación de materias como el aire, el petróleo y el carbón. Los ácidos, grasas y aceites, disolventes, aceites combustibles y el acero constituyen ejemplos de materias procesadas que son los ingredientes básicos de muchas actividades de fabricación. En las conversaciones cotidianas, es normal utilizar el término “materias primas” para referirse tanto a estas materias procesadas básicas como a las verdaderas materias primas.
Las materias procesadas pueden conseguirse normalmente de varias fuentes de suministro y los productos en sí tienden a ser similares. Los proveedores compiten en base a sus ofertas de servicio con un producto “aumentado”; esto es un producto “aumentado” y realzado mediante la adición de servicios como la asistencia técnica, el reparto y otros sistemas de pedidos que utilizan lo último en tecnología de información. Los clientes compran en base a estas ofertas de servicios. El suministro ininterrumpido y los estándares de pureza y calidad del producto son muy importantes, ya que un fallo en la distribución o en la calidad puede fácilmente paralizar las operaciones del cliente.
Los suministros de mantenimiento, reparación y explotación (MRE) son consumidos por la organización como parte de las operaciones normales, pero no se convierten en parte del producto acabado. Estos artículos son normalmente fungibles, lo cual significa que hay muchas fuentes para cada artículo y que una marca se sustituye fácilmente por otra. Su distribución se
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
38
caracteriza por unos amplios canales de marketing. Artículos comunes de esta categoría son los lubricantes, aceites solubles, productos de papel, todo tipo de suministros abrasivos, combustibles y suministros de limpieza. El precio unitario de artículos MRE tiende a ser bastante bajo y éstos probablemente puedan comprarse en pequeñas cantidades, lo que refleja su naturaleza fungible y su extendida disponibilidad. Por otra parte, aun cuando la empresa pueda ser bastante pequeña, los artículos MRE se compran con frecuencia en base a un acuerdo anual de compra, u otro contrato de compra en el que a un único vendedor se le hace un pedido general durante un período establecido de tiempo que cubre una gama de determinados productos, a cambio de descuentos y otras cuestiones de precios y servicios favorables. Tales acuerdos de compra pueden suponer la utilización de un simple programa informático para hacer pedidos cuando los suministros caen por debajo de un nivel preespecificado. (Las repeticiones rutinarias de pedidos de componentes y materias pueden gestionarse de esta manera.)
Los servicios incluyen todos los productos intangibles, aunque pueden ser adquiridos conjuntamente con los productos físicos. Por ejemplo, un contrato de servicios puede ser parte de una compra de equipamiento. Cuando un componente fundamental del equipamiento, como un ordenador o un avión, se arrienda en lugar de adquirirse, se puede debatir si el cliente ha adquirido un producto o un servicio. Los servicios más claros adquiridos por clientes institucionales e industriales incluyen el seguro de responsabilidad civil y de
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
39
propiedad, servicios bancarios y financieros, servicios de mantenimiento de edificios, servicios de auditoria, servicios de consultoría de todas clases (incluidos servicios de ingeniería y arquitectura), servicios de transportes, servicios de agencias de investigación de marketing y publicidad y procesamiento de datos. Aunque los servicios pueden no llevarse una parte tan grande de los gastos de los mercados industriales como en los mercados de consumo, en los que consumen más de la mitad del ingreso personal disponible, son una partida de gasto muy importante para la mayoría de las organizaciones. Los servicios son tan vitales para la dirección de los asuntos de una organización económica como los bienes tangibles.
La naturaleza intangible de los servicios añade una dimensión que complica su marketing y compra. Es difícil crear las especificaciones de compra y el hombre de marketing puede ver como un desafío el desarrollo y mantenimiento de un estándar de calidad. La calidad de los servicios viene a menudo determinada por las personas que proporcionan el servicio, no sólo por sus destrezas, sino también por su actitud hacia el trabajo y otras características personales. Por tanto, las personas tienen un papel fundamental en el marketing de servicios y son la principal fuente de diferenciación entre los proveedores de servicios. Las personas que distribuyen el servicio pueden ser también los responsables de venderlo. Tan importantes como las personas son los sistemas que dirigen a estas personas, incluidos los de formación,
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
40
supervisión y control, los cuales deben ser valorados cuidadosamente por un comprador astuto.
2.1.4
Diferencias entre el marketing industrial y el marketing de consumo
En el nivel más general existe un cuerpo de teoría, conocimiento y practica que está en todo marketing: productos o servicios industriales y de consumo, organizaciones de negocios y organizaciones no lucrativas, etc. Pero para comprender y atacar de manera inteligente los problemas del marketing industrial, se debe reconocer una serie de diferencias sustanciales entre el marketing industrial y el de consumo. Aunque puede ser cierto que éstas son con frecuencia diferencias de grado y no de clase, los grados de esas diferencias son sustanciales.
Las cuatro dimensiones clave a la hora de aplicar el concepto de marketing al marketing industrial son:
1. Intentar mejorar el rendimiento de la rentabilidad, al no ser el volumen de ventas y la cuota de mercado por sí mismos tan importantes como en el mercado de consumo.
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
41
2. Identificar las necesidades del cliente, lo cual exige comprender el aspecto económico de las operaciones de los clientes, la estructura de la industria en la que estos operan y cómo compiten.
3. Seleccionar los grupos de clientes según su importancia, problema clásico de la segmentación del mercado que adquiere un significado especial en los mercados industriales, por el alto grado de interdependencia comprador-vendedor después de la venta.
4. Diseñar el paquete producto/servicio en el que raramente exista un producto estándar; a menudo es mucho más importante el conjunto de servicios que el mismo producto en sí y con frecuencia, debe “inventarse” el producto.
De todo esto, hay una conclusión clara: el marketing en el mundo industrial es en mayor medida responsabilidad de la dirección general que en el campo de los productos de consumo. Porque en una compañía de bienes de consumo se pueden hacer y llevar a cabo cambios en la importancia o peso de la publicidad, el tipo de promoción, el diseño del paquete, etc.
Por otra parte, en una compañía industrial, es más probable que los cambios en la estrategia de marketing impliquen compromisos fundamentales para el nuevo equipamiento, cambios en las actividades de desarrollo o
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
42
desviaciones de los enfoques tradicionales de ingeniería y fabricación, cualquiera de los cuales tendría consecuencias en toda la compañía. Y, aunque el marketing puede identificar la necesidad de dichas desviaciones, la dirección general debe decidir qué dirección adoptará la compañía para responder al mercado; y debe proporcionar el seguimiento preciso para asegurar que se tome esta dirección en cada área funcional.
2.1.4.1 Interdependencia funcional
Un factor distintivo fundamental en el marketing industrial es que la eficacia de éste depende en gran medida de otras funciones comerciales, especialmente fabricación, investigación y desarrollo (I+D), control de inventario e ingeniería. Por consiguiente, lo primero que hay que comprender sobre el marketing industrial es su relación mucho más cercana a la estrategia corporativa global y su mayor grado de interdependencia funcional.
Esto se resume en que el marketing industrial necesita y crea condiciones conducentes a una aplicación más completa del concepto de marketing que el marketing de consumo. Por su propia naturaleza, el marketing industrial necesita que todas las partes del negocio estén orientadas hacia el cliente y que todas las decisiones de marketing estén basadas en una comprensión completa y precisa de las necesidades de éste. De hecho se puede argumentar que una compañía industrial orientada al marketing está a menudo “más cerca” de sus
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
43
clientes y conoce mejor sus necesidades que una compañía de consumo orientada al marketing.
2.1.4.2 Complejidad del producto
Volviendo a otra dimensión de la singularidad del marketing industrial, la complejidad técnica del producto, el principal obstáculo para una verdadera orientación hacia el marketing de la empresa industrial sigue siendo una orientación excesiva hacia el producto, la ingeniería, la fabricación y la técnica. Un tipo de estrategia comercial asequible para las compañías industriales necesita un alto grado de innovación técnica y de asunción de riesgo, junto con un elevado gasto en investigación y desarrollo. En dichas compañías, es probable que los altos directivos se hayan formado en el campo de la investigación en ingeniería y los valores técnicos pueden predominar en la toma de decisiones de los directivos. El verdadero riesgo en estos casos está en “querer el producto más que al cliente”, enamorándose tanto de un logro técnico o de los parámetros de un producto determinado que haga desaparecer la flexibilidad necesaria para responder a las necesidades del cliente en un mercado competitivo. Como resultado, se puede cometer inconscientemente uno de los pecados más comunes del marketing: intentar cambiar al cliente para adecuarlo al producto.
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
44
Este error de la orientación hacia el producto es más grave en el marketing industrial que en el marketing de consumo. Esto viene provocado normalmente por la mayor complejidad técnica del problema que el cliente está intentando resolver. Por tanto, se necesita una mayor flexibilidad en el proveedor, en contraste con el marketing de consumo.
En la estrategia del marketing industrial es muy importante considerar el producto como algo variable, no como algo fijo. Existen cuatro conceptos claves para comprender la naturaleza de la selección del mercado industrial y la planificación del producto:
1. Las decisiones básicas y más importantes a la hora de planificar la estrategia de marketing son aquellas relacionadas con la elección del mercado o mercados a los que servir. Todo lo demás viene después.
2. La forma de un producto es una variable, no algo fijo, a la hora de desarrollar la estrategia de marketing. Los productos son planificados y diseñados para servir a los clientes. (en otras palabras, se deben evaluar diversas opciones del producto y seleccionar la que mejor sirva a las necesidades de un mercado determinado.)
3. El producto es lo que hace; es el paquete total de beneficios que el cliente recibe cuando compra. Estos beneficios no sólo incluyen la
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
45
utilidad funcional del producto, sino también la asistencia técnica, la garantía del suministro fiable, el servicio del producto – la reputación del proveedor como ventaja promocional para ser utilizada por el cliente – y una serie de relaciones personales y técnicas entre las organizaciones compradora y vendedora.
4. El producto, en este amplio sentido, tendrá un significado diferente para clientes diferentes… lo cual es importante tanto con respecto a la selección del mercado como al precio.
Para resumir esta discusión de los aspectos singulares de la estrategia del producto en los mercados industriales, se puede decir que en el marketing industrial el producto no es una entidad física per se. En su lugar, el producto es una serie de relaciones, técnicas y económicas entre comprador y vendedor. Esta definición indica una tercera dimensión de la singularidad del marketing industrial: el alto grado de interdependencia entre comprador y vendedor.
2.1.4.3 Interdependencia comprador-vendedor
De lo que ya se ha dicho de la naturaleza de los productos y clientes industriales, queda claro que la interdependencia comprador-vendedor es verdaderamente un rasgo distintivo del marketing industrial, especialmente por los productos utilizados en las operaciones del cliente. El comprador se
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
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vuelve muy dependiente de los proveedores por muchas razones: suministro garantizado de materias primas, componentes o submontajes; suministro continuado de submontajes para mantenimiento y reparación y un servicio cualificado de reparación para los bienes de capital; toma de pedidos eficaz, entrega y, normalmente, la extensión de los períodos de crédito, etc. Un resultado significativo es que la “venta”, la transacción, es sólo un punto en la línea de continuidad temporal del marketing industrial, aunque crucial, la forma en que la mayoría de los negocios “puntúan”. Por el contrario, en el marketing de consumo, la relación comprador-vendedor finaliza a menudo con la venta. En el marketing industrial, un proceso significativo de negociación es con frecuencia el elemento regulador más importante de la relación compradorvendedor, mientras que el marketing de consumo suele carecer de esto y confía en una transacción “a distancia” en un mercado más o menos competitivo y con frecuencia muy impersonal.
Uno de los principales conductores estratégicos, tanto para los profesionales del marketing industrial como para sus clientes en los últimos años, es el cambio hacia las alianzas estratégicas (strategic partnerships).
De un modo creciente, los clientes buscan a los vendedores para que cooperen en la reducción de costes, la mejora de la calidad y la explotación de nuevas tecnologías en el mercado global. Las alianzas estratégicas con los clientes pueden necesitar de inversiones sustanciales con objeto de respaldar los
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servicios y sistemas, como el intercambio electrónico de datos, y estas inversiones deben ser evaluadas en el contexto de la estrategia global del marketing.
2.1.4.4 La complejidad del proceso de compra
Una cuarta dimensión de la singularidad del marketing industrial en contraste con el marketing de consumo es la mayor complejidad del proceso de compra. Incluso cuando la unidad de análisis en el marketing de consumo es el ámbito doméstico y no el consumidor individual, el comportamiento de compra del consumidor nunca alcanza la complejidad de la compra industrial si comparamos tipos similares de decisiones de compra – recompra directa o compra rutinaria, recompra modificada y nueva compra, por utilizar la tipología normalmente aceptada -. La complejidad del proceso de decisión de compra refleja varios factores: la influencia de la misma organización formal, el gran número de personas implicadas, los complejos factores técnicos y económicos que deben tenerse en cuenta, el entorno en el que opera la empresa y las cantidades de dinero, con frecuencia elevadas, implicadas en la transacción. El problema de relacionar la respuesta de compra con la estrategia de marketing se vuelve más difícil que en el marketing de consumo por esta complejidad, por los retrasos temporales típicamente más largos entre la aplicación del esfuerzo del marketing y la respuesta resultante del comprador.
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Para resumir, se han definido cuatro fuentes de singularidad en el marketing industrial:
1. La mayor dependencia del marketing de otras funciones comerciales para su eficacia.
2. La complejidad del producto, que se extiende prácticamente a todas las relaciones personales, técnicas y económicas entre el comprador industrial y el vendedor.
3. Un alto grado de interdependencia comprador-vendedor, que va bastante más allá de la transacción en sí.
4. La complejidad del proceso organizativo de compra.
Complejidad es una palabra que se utiliza a menudo apropiadamente para resumir las características singulares del marketing industrial. Casi con la misma frecuencia, la complejidad se utiliza como excusa para no desarrollar y adoptar enfoques analíticos más rigurosos sobre la solución de problemas en el marketing industrial. Prácticamente, no se pude dudar de que una causa de la falta de interés académico en el marketing industrial sea la complejidad y la aparente intratabilidad de la mayoría de los problemas de éste. La discusión anterior de la singularidad del marketing industrial ha detallado muchas
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49
razones por las que los enfoques de la ciencia de dirección del marketing industrial deben ser con frecuencia diferentes de los que nos encontramos en el marketing de consumo.
2.2
El carácter del marketing B2B
Entendemos por marketing B2B aquellas acciones de marketing que se llevan acabo de empresa a empresa (business to business) con el objetivo de forjar relaciones comerciales entre ambas.
Los mercados representan un sistema poderoso para coordinar el intercambio. Permiten que el trabajo se divida entre especialistas y permiten que el valor sea determinado por los clientes. Pero hay límites técnicos en le efectividad de los mercados. Asimismo, información incompleta sobre el desempeño del producto, la integridad del comprador o vendedor, y los costes ocultos que no están bien reflejados en el precio limitan la utilidad del intercambio de mercado. Para productos complejos y ambientes de transacción inciertos, los compradores y vendedores deben encontrar medios adicionales, complementarios al sistema de precios, para coordinar su comportamiento.
En algunos ambientes, compradores y vendedores pueden forjar relaciones de alto desempeño por un proceso parecido al cortejo. Incluye el sondeo gradual, refuerzo de correr riesgos (generación de confianza),
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personalización del lenguaje y las normas, y una profundización general de la dependencia. La solicitud de ajuste y acomodo son señales claras del valor de la asociación y permite la expansión a otras actividades de intercambio.
Pero algunos contextos no permiten que las partes estrechen una relación. Éstos deben establecerse con anticipación para salvaguardar la inversión de cada parte y asegurar el desempeño en el largo plazo. La verificación del proveedor, el intercambio de personal y el equilibrio de la dependencia proporcionan algunas garantías de continuidad y desempeño. En otro plano, las partes pueden administrar de manera estratégica la dependencia mediante relaciones con terceros. Los contratos relacionales y la integración vertical completan nuestra ilustración del vasto surtido de opciones.
Por último, no debemos descuidar la consideración de instalar cada relación en una red de negocios mayúscula. Las conexiones de cada empresa con otros jugadores en la red de relaciones de intercambio determinarán su posición competitiva para generar valor.
2.2.1
La coordinación de mercados
Lo primero que debemos tener en cuenta es que las circunstancias del comprador tienen un papel principal en la determinación del valor de cualquier producto o servicio.
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Además, el precio coordina las actividades de diversas empresas. Es decir, un incremento en la demanda puede poner a prueba los suministros actuales. Los aumentos de precio pueden disminuir las compras hasta que llegan nuevos suministros. Los precios de insumos aumentarán de la misma manera y podrían inducir a que los proveedores de insumos ofrecieran aumentos a los salarios de los operarios. Por otra parte, una saturación del mercado propiciará grandes descuentos y, al final de cuentas, reducciones en la producción y en la capacidad de manufactura en varias etapas. En este sistema, los precios sirven como señales y también como resultados.
Los comercializadores en este ambiente de negocios deben estar en sintonía con los cambios de la demanda y acentuar la atención que presta su empresa en los sistemas de calidad, sobre todo en aquellos mas valorados por los usuarios finales. El sistema recompensa a los vendedores eficientes con utilidades y sanciona a los vendedores negligentes con reducción de ganancias o hasta pérdidas. Por lo tanto, los vendedores deberán esforzarse siempre por generar utilidades y tomar precauciones para no volverse complacientes. También se aconsejan la inteligencia competitiva y la adaptabilidad.
2.2.2 Más allá de la coordinación de mercados
En el mundo del intercambio comercial de hoy, el predominio del intercambio transaccional – en ocasiones llamado mercados de contado, mercados
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spot o mercados discretos – está limitado severamente por la complejidad técnica, los estándares de compradores exigentes y una variedad de dependencias entre comprador y vendedor que surgen tras el intercambio. En este ambiente complejo y dinámico, el precio (el mercado) debe complementarse con otros mecanismos para coordinar el trabajo entre las dos partes. De lo contrario, el intercambio no tendrá lugar o será insatisfactorio, incluso altamente frustrante, al menos para una de las partes.
El intercambio transaccional funciona bastante bien para mantener alerta a los proveedores, que siempre se esforzaran por ofrecer el precio más bajo. Aunque puede haber un carácter adverso en la interacción (una consecuencia del interés personal de corto plazo y el mecanismo impersonal del mercado), los compradores se benefician de los insumos a bajo coste. Y no tienen que aguijonear a los proveedores que tienen un bajo desempeño para obtener un servicio apropiado. Los compradores trabajan distanciados de los vendedores y, la próxima vez, tan sólo ordenará la compra a otra fuente.
Pero el intercambio transaccional tiene un rango limitado de efectividad. Muchos productos, que son mal servidos por el intercambio transaccional, tienen un nivel de complejidad e importancia en la creación de valor. En realidad, el agente de compras que sólo busca el precio más bajo podría perjudicar a su propia empresa si no contabiliza de manera apropiada las entregas tardías, el coste de los defectos, los costes de inventario, los de pedido,
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etc. En resumen, los beneficios del intercambio transaccional podrán mejorase si se emplean medios adicionales para coordinar las actividades entre clientes y proveedores.
2.2.2.1 Administración de la cadena de suministro
Otra tarea de importancia capital es la administración de la cadena de suministro (Supply Chain). Ésta involucra la reciprocidad al compartir información, planeación conjunta y coordinación para mejorar el desempeño del negocio al eliminar el desperdicio, innovar, mejorar la calidad y proporcionar flexibilidad.
En las últimas dos décadas, el papel estratégico de la administración logística ha cobrado un nuevo significado en muchas compañías. Parte de este interés se deriva de la naturaleza global de la competencia en los mercados de empresas actuales. En efecto, las compañías antes aisladas de otros jugadores en la industria por divisiones culturales o geográficas, ahora encuentran rivales decididos y creativos que buscan competir en su mercado. Esto ha precipitado dos avances relacionados en las empresas:
1) presión para la responsabilidad y efectividad en los esfuerzos de marketing,
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2) búsqueda vigorizante para la eficiencia operativa, la eliminación de cualquier desperdicio
Con frecuencia, las eficiencias de compra y logística generan un mayor impacto en la generación de utilidades que aquel que genera la penetración en el mercado.
Para ilustrar esto, la tabla 2-1 muestra el impacto de las utilidades de la comparación de dos negocios distintos. El caso A muestra un incremento del 10 por ciento en las ventas sobre el caso base como resultado de un esfuerzo promocional de 200.000 euros. Las ganancias brutas también aumentaron un 10 por ciento, a 3.3 millones de euros. Y después de deducir los costes del programa, las rancias netas antes de impuestos muestran un aumento del 20 por ciento.
Estado de resultados Ventas netas Coste de ventas Utilidad bruta Gastos de ventas Gastos generales de administración Utilidad neta
Caso base 12.000 € 100% 9.000 € 75% 3.000 € 25% 1.000 € 8% 1.500 € 13% 500 € 4%
CASO A: Impacto del marketing 13.200 € 100% 9.900 € 75% 3.300 € 25% 1.200 € 9% 1.500 € 11% 600 € 5%
CASO B: Impacto de la administración logística 12.000 € 100% 8.100 € 68% 3.900 € 32% 1.000 € 8% 1.700 € 14% 1.200 € 10%
*Cantidades en miles de euros. Tabla 2-1. Impacto en la ganancia del marketing y la administración logística
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El caso B muestra los resultados de un gasto de 200.000 € en administración logística, especialmente la colaboración en la planeación de la producción y el control de calidad.
Supongamos ahora que, como resultado, se reducen los costes del proveedor, disminuyen los precios, casi se eliminan los defectos y se está cerca de erradicar el retrabajo en los procesos. En consecuencia, los costes de ventas (CV) disminuyen el 10 por ciento del caso base. Con las ventas no afectadas, las ganancias brutas saltan un 30 por ciento y las ganancias netas aumentan a 1.2 millones de euros, un golpe del 140 por ciento del caso base y el doble de impacto del programa de promoción. Puede ser difícil lograr un ahorro del 10 por ciento en el coste de ventas; pero la recompensa por la eficiencia en la administración estratégica de compras puede ser notable. Los proveedores exitosos ven más allá del muelle de recepción para reconocer cómo pueden apoyar las metas de eficiencia y efectividad de sus clientes.
En este mismo sentido, se observa que el caso B insinúa un enfoque detallado de la eficiencia. Es decir, en lugar de sólo negociar precios cada vez más bajos de los insumos, como lo veríamos en el intercambio transaccional, muchas empresas compradoras – con la ayuda de sus proveedores – están viendo el panorama completo. Se requiere un poco de análisis para responder a las preguntas: ¿será una mejor compra una pieza de 4.19 euros que otra de 4.65 euros si los defectos promedian 0.01 por ciento en la primera y 0.0001 por ciento
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en la segunda? ¿Qué tal si la primera viene en embarques mensuales por ferrocarril frente a una entrega justo a tiempo en el piso de producción para la segunda? Es evidente que los costes de adquisición no cuentan la historia completa acerca de la eficiencia.
2.2.2.2 Administración de la relación
En ocasiones, el interés del comprador por mantener una relación de alto desempeño tiene su contraparte en el lado del suministro. Es decir, el proveedor puede ser atraído con la promesa de compras recurrentes, además de su volumen y certeza relativos. Pero el proveedor tiene preocupaciones válidas acerca de la organización, los costes administrativos, beneficios a largo plazo y vulnerabilidad. ¿Tiene sentido asignar un equipo para preparar una licitación? ¿Cuánta atención gerencial requerirá este cliente? ¿Necesitará la empresa dedicar sistemas de personal o de producción únicos para esta cuenta? ¿Podrá la compañía trabajar con personas de la contraparte? ¿Cuánta capacitación estará implicada? ¿Comprometerá las operaciones de otros clientes actuales? ¿Cuál es la promesa a largo plazo de esta cuenta en particular? ¿En qué posición competitiva pondrá esto a la compañía en la renovación del contrato?
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Motivación del vendedor para relacionarse ALTA Relación mantenida por el vendedor
Mercado
Mantenimiento conjunto de la relación
del comprador Relación mantenida por el comprador
BAJA
Intercambio discreto (contratos esporádicos)
ALTA
Motivación del comprador para relacionarse
Mercado del vendedor
Sin intercambio
BAJA
Figura 2-2. Mapa de relaciones comprador-vendedor
Es obvio que deben considerarse los intereses del comprador y del vendedor como factores del ambiente de intercambio. La figura 2-2 ilustra lo que se ha expuesto hasta este punto. Describe el rango de motivaciones de cada parte para forjar y sostener una relación comercial. El eje horizontal representa las posibilidades para un comprador. Éste puede estar muy interesado en establecer y mantener una relación con una sola fuente de suministro o con un pequeño conjunto de vendedores. De manera alternativa, el cliente puede tener poco interés en una relación o aun en una transacción.
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El eje vertical muestra que un vendedor tiene un rango similar de intereses en una relación. Esto puede parecer algo sorprendente. ¿Acaso una empresa vendedora no desea hacer negocios con todos los que lleguen? La respuesta es no. Algunos comercializadores entre empresas eligen no vender a dependencias gubernamentales, ya que el papeleo es demasiado engorroso y los márgenes de utilidad muy limitados. Un asesor de negocios en el medio oeste de Estados Unidos declinó oportunidades de negocios con un prospecto de cliente porque el seguimiento esperado de la operación era inadecuado a la luz de las cargas de servicio anticipadas. Los clientes potenciales en una región o sector de negocios dados pueden ser esquivados para evitar la competencia frente a frente con una empresa rival específica. Baste decir que los vendedores tienen motivos para formar y mantener relaciones que varían de un prospecto, o cliente, a otro.
El sector superior derecho del mapa de relaciones de la figura 2-2 capta nuestra atención inmediatamente enfocándola a las relaciones. Aquí, al menos una de las partes está motivada para formar y conservar una relación.
En el sector superior encontramos la situación tipificada por la industria de la comunicación inalámbrica de la actualidad. El valor de cualquier sistema depende de la profundidad y calidad del soporte continuo dado por el vendedor. Difícilmente, los usuarios están arrinconados. Cada vez más, los vendedores en este sector de la figura 2-2 usan una familia de herramientas de
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tecnología de información denominada administración de la relación con el cliente. Abreviada de manera típica como sistemas CRM (por sus siglas en inglés) estos paquetes de software contribuyen a los esfuerzos de los comerciales para:
1) recolectar y almacenar datos accesibles sobre cada cuenta; nombre y puesto del personal clave; historia de las compras realizadas; especificaciones de entrega; llamadas de venta; interacciones en ferias comerciales; correos electrónicos y otros contratos
2) evaluar al cliente, el programa y el desempeño del producto
3) estimular el desarrollo de servicios personalizados, comunicaciones y más, a fin de maximizar la rentabilidad de largo plazo para cada cuenta.
Observando de nuevo la figura 2-2 vemos como el sector de más a la derecha corresponde a las relaciones administradas por el comprador.
Entre estos dos casos desiguales de relaciones administradas por el vendedor y administradas por el comprador hay un área donde éstos tienen intereses mutuos en una relación comercial sostenida. Una sociedad estratégica (o alianza estratégica) resulta cuando ambas partes tienen un gran interés por
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mantener un intercambio continuo. La esencia estratégica de la sociedad radica en la significación de los recursos y las consecuencias a largo plazo de los esfuerzos. Por lo tanto, un contrato por tres años para que un solo proveedor de lubricantes satisfaga todas las necesidades de una fábrica es considerado menos estratégico que un esfuerzo conjunto de investigación y desarrollo sobre nuevos controles de la contaminación.
Muchas de las sociedades estratégicas que caracterizan a los mercados de empresas han sido desencadenadas por el “movimiento de la calidad”, proceso administrativo de enfoque renovado para la satisfacción del cliente y la eficiencia productiva. Los líderes del movimiento de calidad – Xerox, Procter & Gamble, Dana Comercial Credit Corporation y otras – evidencian un esfuerzo conjunto de mejora continua en los sistemas de negocios: social (equipo de trabajo, creatividad, motivación, etc.), técnico (herramientas, máquinas, técnicas analíticas) y de administración (flujo de información, políticas, adaptación de los otros sistemas). Los proveedores han sido llevados también a este proceso en forma muy adecuada.
Muchas compañías han encontrado necesario reducir el número de proveedores conforme expanden su participación en las empresas proveedoras. Cuando el comprador y el vendedor comparten pronósticos y planes, por lo general encuentran que pueden reducir inventarios. La participación del comprador en el establecimiento de la producción y en los procesos de control
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de calidad del vendedor elimina el costoso proceso de encontrar insumos defectuosos (retrabado, ordenes de recompra y desperdicio). Esta clase de atención gerencial del comprador podría ser demasiado difícil si se les da a varios proveedores competidores.
Por supuesto, restringir el número de proveedores reduce el número de licitadores competitivos y, por lo tanto, disminuye el poder del mercado para afectar los precios. Pero, con frecuencia, las partes pueden establecer un índice de mercancía o algún método de costes estandarizado para enfrentar este peligro. Asimismo, cuando el comprador consolida las compras, es común que obtenga una rebaja en el precio del proveedor justificada por el volumen. Además, con menos proveedores, los compradores suelen experimentar una variación reducida en las características y servicio de partes clave. La reducción de la variación permite una mayor uniformidad y control de calidad en las operaciones del comprador.
En un frente relacionado, los compradores han trabajado con proveedores de componentes y materiales para eliminar los costes de gestión de inventarios y de su administración al establecer relaciones justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés). Una relación JIT requiere que el proveedor produzca y entregue al cliente precisamente las cantidades requeridas en el momento necesario, y cumpliendo con las especificaciones de desempeño determinadas para cada producto. Por desgracia, algunas de las primeras relaciones JIT no
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lograron sus metas debido a que los compradores usaron su poder de compra sólo para presionar a que los costes de inventarios fuesen cubiertos por otros participantes de la cadena de suministro; la conclusión fue que no se produjo ninguna eficiencia de administración en el sistema. Otros representaron un intento simplista por imitar los sistemas japoneses de calidad sin un examen minucioso de la distancia y desafíos climáticos planteados para la distribución de los productos manteniendo bajos los inventarios. En efecto, quizá las ineficiencias que traen los inventarios de seguridad son más deseables que arriesgarse a conducir un camión toda la noche sobre hielo, o algo peor.
Un estudio de proveedores JIT de la industria automotriz muestra evidencia de que el 30 por ciento de los proveedores vieron el JIT como un mero cambio de manos de la administración de inventarios para los participantes de la cadena de suministro, mientras que sólo para la mitad de los proveedores representa una estabilización en sus calendarios de entrega por parte de sus clientes. Es evidente que los términos relación y sociedad estratégica con frecuencia transmiten la moda administrativa o las intenciones gerenciales más que planes de acción.
2.2.3
Desarrollo de relaciones
Como es normal pensar, los gerentes desean que sus relaciones sean rentables. Pero las rutas particulares a la rentabilidad para socios de negocios
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no coinciden necesariamente entre sí. Para entender mejor la naturaleza de los mercados de empresas, veamos las preferencias de vendedores y compradores.
2.2.3.1 Preferencias de compradores y vendedores
Los vendedores desean que los volúmenes de compra por parte de sus clientes sean considerables y confiables, y que les generen márgenes adecuados. También desean que los gastos de administración de cuentas, promociones y otros costes relacionados sean capaces de no afectar la generación de una utilidad bruta sustancial. Una breve comparación histórica basada en contabilidad de costes puede revelar la rentabilidad de las nuevas relaciones establecidas con el cliente.
Con frecuencia, los compradores recurren a buscar sociedades con sus clientes para resuministrar sus productos motivados por ineficiencias evidentes en el proceso de producción: altos costes de administración de elevados niveles de inventarios de seguridad, altas tasas de devoluciones, numerosos reenvíos, o largos tiempos de espera en el piso de producción. Estas situaciones han incitado a los directores de compras a buscar proveedores con quienes puedan trabajar colaborativamente para eliminar el desperdicio y mejorar las economías del sistema. En el comienzo de dicha relación, cualquier ganancia en la eficiencia puede medirse contra los datos históricos.
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
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2.2.3.2 Diseño de estándares nuevos
La realidad es que no hay una norma obvia para medir los niveles del desempeño de las relaciones. Mayormente existen dos tipos amplios de evaluaciones: internas y externas.
Evaluaciones internas
Algunas compañías realizan evaluaciones periódicas del proveedor, a través de comparar datos sobre operaciones internas a partir de evaluaciones de sus propios gerentes sobre profesionalismo, capacidad de respuesta, calidad, capacidad técnica y visión del proveedor.
Del mismo modo, los vendedores le dan seguimiento a cuentas clave contra las ventas y objetivos de rentabilidad, repetición de pedidos, costes de administración de inventario y servicio y promesa de negociaciones futuras. Es posible hacer que la contabilidad de costes produzca una declaración de ingresos simplificada para cada cuenta clave o grupo de cuentas. Algunas compañías son todavía más diligentes con su base de clientes, y una vez al año llevan a cabo una encuesta para evaluar la percepción de la relación por parte del cliente con la cual se mide la satisfacción, lealtad y apoyo de éste, los cuales son pronosticadores demostrados de la generación de utilidades.
Medidas externas
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A veces, una compañía puede evaluar las relaciones de negocios que tiene con una base relativa contra normas externas proporcionadas por asociaciones comerciales o firmas de consultoría. Las empresas grandes hasta pueden producir sus propios perfiles mediante relaciones de suministro con varias operaciones de la compañía. En este caso, cada relación particular puede compararse con un estándar o perfil externo derivado de otras relaciones. No es raro que los fabricantes de componentes electrónicos comparen el desempeño de sus agentes de ventas independientes en todo el país.
Aunque las agencias son negocios autónomos y se les paga una comisión estándar sobre las ventas, la mayoría participa en programas de capacitación del fabricante y puede comprar equipo de demostración. Las terminaciones y los inicios están lejos de ser gratuitos. La cooperación entre el fabricante y el agente aumenta la efectividad del marketing. Por lo tanto, comparar las ventas y las tasas de penetración en el mercado entre agentes y en mercados similares ayuda al fabricante a identificar y analizar las relaciones de agencia de alto desempeño.
Podemos ver cómo pueden aplicarse medidas externas en un ejemplo. La tabla 2-2 revela que la agencia C, tiene un desempeño elevado. Su mercado es menos competitivo que el de la agencia B, pero los datos comparativos revelan que la B usa lo que parece ser una fuerza de ventas demasiado pequeña. Ahora, la compañía podría presionar de manera efectiva a B para que agregue recursos
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de venta. Modelos como éstos pueden ser cruciales para la evaluación y dirección de las relaciones de negocios sostenidas.
Agencias
Número de representantes
Tamaño estimado del mercado
A B C D E Promedio
3 2 4 3 3 3
16500 15200 17100 16800 15900 16300
Ventas
Índice de intensidad Porcentaje competitiva
2800 1600 4800 2320 3240 2952
0,17 0,11 0,28 0,14 0,2 0,18
4 5 3 3 4 4
Tabla 2-2. Desempeño del agente de ventas
2.2.3.3 Estándares más altos
Cuando se les pregunta a los compradores o vendedores en los mercados industriales qué hace una buena relación, siempre responden con algo más que signos de euros. Desean integridad, equidad, flexibilidad, consideración en la estrategia del socio, participación de éste en sus propias estrategias y cumplimiento de los procedimientos administrativos establecidos. La mayor parte de las compañías tiene sistemas de valores internos que apoyan estos comportamientos en las relaciones contractuales. Garantizan el producto y honran sus compromisos. Con un número de probablemente millones de transacciones de negocios realizadas cada semana, estas convenciones no jurídicas parecen funcionar razonablemente bien. Los vendedores que eluden sus obligaciones, falsean sus capacidades y hacen promesas vacías, se arriesgan a perder cuentas. Su reputación empañada limita su capacidad para obtener
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cuentas nuevas. Los compradores que son rígidos en sus demandas, deciden excluir a aquellos proveedores de su lista de planeación de compras ya que podrían causar deterioros en su propia productividad. Los buenos proveedores en algunas industrias prefieren no tratar con clientes así. Otros tan solo disminuyen sus niveles de reorden de las órdenes de compra, desempeñándose en niveles mínimos para retener la cuenta o para gestionar con ellos un volumen contra emergencias.
Por suerte, existen muchas circunstancias en el ambiente de negocios que inducen a la buena conducta. El potencial para repetir negocios y el prestigio generado a través de la reputación de la empresa mediante las actuaciones en las interacciones en los mercados, sean excelentes o lamentables, proporcionan sanciones simples pero poderosas para el comportamiento ético y la cooperación en las relaciones. Conforme se refuerza este comportamiento, se establece reciprocidad, reforzamientos, etc., a través de ello, las empresas suelen profundizar su relación.
2.2.4
Resumen de los tipos de relaciones entre empresas
Los mercados son mecanismos muy eficientes para la compraventa de mercancías y partes de uso general. Ejemplificados con los almacenes de ventas al mayoreo y las subastas en línea, hemos clasificado estos intercambios como
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relaciones al contado o transaccionales. El interés personal motiva el intercambio, y las partes piensan poco en la interacción futura.
En el otro extremo del continuo de la relación de negocios está la alianza, a la que muchos autores equiparan con un matrimonio. Una alianza es una relación caracterizada por compromiso mutuo, comunicación y colaboración intensa, gran confianza y metas comunes. Con el estatus de alianza llegan oportunidades para desarrollar nuevos negocios, una posibilidad para obtener acceso a información valiosa y muchos otros beneficios.
El objetivo de muchas empresas de marketing es lograr la condición de alianza con una gama de clientes. Del mismo modo, muchas organizaciones compradoras buscan formar alianzas con un subconjunto de proveedores. Es evidente que la relación de igualdad del comprador con el vendedor en la conformación de la alianza produce un sentido de mutua responsabilidad, mientras que una relación de desigualdad desvía la responsabilidad hacia la parte más interesada en relacionarse.
También debería quedar claro que las relaciones entre empresas pueden distinguirse en otras dos dimensiones: la social y la contractual-estructural. Relación social es el término que usamos para describir una asociación comercial apoyada principalmente por lazos y hábitos sociales. El “pegamento” que mantiene unida una relación social incluye la atracción interpersonal y la
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amistad entre comprador y vendedor, semejanza en los antecedentes, un historial de cooperación exitosa, comunicación eficiente y satisfacción general. Un intercambio transaccional podría evolucionar en una relación social conforme las partes forjan rutinas personalizadas, proveen un desempeño extraordinario, desarrollan entendimientos implícitos y explícitos sobre las necesidades y funciones, favores comerciales, descubren que ambos tienen los mismos gustos… y así comienzan a agradarse entre sí.
Los lazos sociales y las interacciones reforzadas positivamente sostienen estos vínculos en la mayor parte de las empresas. A veces, las partes necesitan más garantías que la amistad – o antes de la posibilidad de desarrollar vínculos sociales – para que la relación pueda mantenerse. Esto incluye garantías de que la otra parte continuará motivada para desempeñarse de acuerdo con los estándares establecidos. Por lo general, estas garantías implican algún tipo de contrato o “rehenes” que constituyen una promesa de desempeño. Por lo tanto, tales acoplamientos se llaman relaciones salvaguardadas debido a que los contratos, o lazos estructurales y técnicos, vinculan a las partes en el intercambio en curso. Los contratos pueden tener penalidades severas como la terminación, así como procedimientos detallados para resolver conflictos y ajustarse a nuevos ambientes de trabajo.
Las relaciones corporativas son intercambios salvaguardados por la propiedad o la integración vertical. Una universidad asegura para sí el acceso
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sostenido a los servicios de impresión si cuenta con un equipo propio. Un fabricante de equipo médico puede adquirir a un mayorista para proporcionar los servicios de venta y distribución. En cada ejemplo, la relación comercial queda circunscrita por una relación de empleo. En general, los empleados trabajan con un conjunto de reglas explícitas y bajo una estructura de autoridad que es difícil duplicar, pero no imposible, en contratos entre organizaciones independientes.
Muchos mercadólogos industriales señalarían 15 años de administración de la cadena de suministro como nuestro avance más significativo en el pensamiento de red. En efecto, una encuesta de 1998 efectuada por la rama consultiva de Deloitte and Touche encontró que el 90 por ciento de las compañías de la muestra planeaban mejoras de la cadena de suministro para el año siguiente. Este dato no es de extrañar, y es que el liderazgo en el mercado de varias empresas punteras (Cisco Systems, Dell) puede rastrearse hasta la administración estratégica de la cadena de suministro que produce calidad, velocidad, desempeño y niveles de servicio que producen un valor superior para sus clientes.
Desde el punto de vista histórico, reunir los elementos de la red de valor y ponerlos en el foco gerencial ha sido toda una hazaña. Sólo ha sucedido con el ímpetu del liderazgo dinámico y la imaginación.
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En la actualidad, la convergencia de la red global es uno de los fenómenos de Internet más útiles para el marketing entre empresas.
Múltiples compañías que interactúan, o forman redes, están usando y descubriendo un sinfín de mecanismos para coordinar sus actividades, de los cuales el precio sólo es uno. El concepto de redes no es nuevo. En efecto, en la larga historia del comercio es innegable la frecuencia de empresas familiares, cárteles, gremios y conglomerados de compañías comerciales. La escasez de empresas en verdad autónomas, con límites definidos, oculta estrictamente su predominio en los modelos económicos formales del mercado.
Por desgracia, la complejidad de las redes de negocios y la infancia de la erudición en el campo nos limita a ideas en gran medida descriptivas. Incluso, el progreso en la administración de la cadena de suministro está confinado en gran medida a optimización de conexiones, interfaces de dos empresas, en lugar de un flujo que abarque todo el sistema.
2.3
El mercado industrial
Debemos notar, que el hecho de que el cliente (el consumidor) no sea una persona física, sino jurídica, determina unas diferencias notables con otro tipo de mercados, como puede ser el de consumo. Este hecho condiciona la aproximación al cliente industrial, por lo que una gran parte de las técnicas de
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marketing de consumo, que están super-comprobadas en aquel mercado, no son válidas al cien por cien para éste.
2.3.1
Características del cliente industrial
El cliente industrial tiene unas características específicas que vamos a estudiar y al que, si no son bien entendidas, difícilmente seremos capaces de venderle. Probablemente ésa sea la causa de muchos fracasos en que, como decíamos antes, se aplican técnicas de marketing de consumo, sin reparar en estas características. Vamos a verlas:
1. El cliente industrial es un cliente multipersonal
Aunque en clientes pequeños puede darse el caso de que una persona, generalmente el dueño de la empresa, es quien tome todas las decisiones, en general, en una industria-cliente, son varias las personas a las que tenemos que poner de acuerdo para vender. Esas personas, que en adelante llamaremos contactos, suelen tener formación diferente, motivaciones diferentes e interacciones entre ellas.
Existen tres figuras, tres contactos, en cada cliente industrial que son: el prescriptor, el decisor y el usuario.
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El prescriptor es quien analiza las diferentes posibilidades de producto y, luego, sugiere o prescribe cuál piensa que debe usarse. Suelen ser prescriptores los componentes de los departamentos de métodos, ingeniería de procesos, laboratorio, etc.
El decisor es quien, a la vista de los informes del prescriptor, decide cuál se usa, cuál se compra. Suele ser decisor, en algunos casos, compras, y en otros, dirección.
El usuario es quien físicamente usa o consume el producto, y puede ser cualquier departamento, en función de cuál sea el producto.
Los papeles de prescriptor, decisor y usuario no están repartidos igual en todas las industrias, por lo que identificar quién es quién debe ser de las primeras acciones que un técnico-comercial debe realizar cuando comienza a visitar una industria. Quien no tenga presente esta multipersonalidad del cliente industrial, tendrá dificultades serias para venderle.
2. La compra del cliente industrial es más racional que emocional
Debe quedar claro que no nos referimos a que la compra sea sólo racional, es evidente que también existe una componente emocional importante.
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
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Pero la realidad es que la componente principal de la decisión de compra es racional, y es que la supervivencia de la empresa compradora está condicionada a la producción con calidad y bajo coste. Estos dos objetivos de calidad y precio condicionan cualquier decisión, incluidas las compras.
Por lo que al factor de emocionalidad se refiere, este es diferente en el ámbito industrial y en el de consumo.
En consumo, la emocionalidad es la atracción directa que el cliente siente por el producto y que le impulsa a “tomarlo”. En la venta industrial, la emocionalidad no es entre cliente y producto sino entre personas y/o entre personas y compañías. Aunque el producto sea excelente y los argumentos para usarlo de peso, aunque el Departamento de Compras lo considere con buen precio y métodos muy apropiado, un jefe de producción puede rechazarlo porque el técnico-comercial no contó con él a la hora de proponer el ensayo y usará mil y un argumentos para bloquear su uso. También puede darse que métodos y producción lo consideren óptimo, pero el jefe de compras tuvo en el pasado una mala experiencia con nuestro Departamento de Contabilidad y, a partir de ese momento, incluyó a nuestra empresa en su particular “lista negra”.
Incluso, a veces, el componente emocional está en las tensiones entre personas de nuestro cliente, y es suficiente que “alguien” de métodos, por ejemplo, recomiende un producto, para que “alguien” de fabricación lo rechace.
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En este caso, sólo un hábil juego a dos bandas puede ayudarnos a coronar con éxito la venta.
Por ello, el técnico comercial, debe cuidar con detalle todas sus actuaciones para no crear, aunque sea involuntariamente, “emociones negativas” y, si las hay, tratar de averiguar por qué y, a ser posible, contrarrestarlas.
3. La venta a un cliente industrial no es un acto, es un proceso
En primer lugar, aunque siempre hay que intentarlo, es muy difícil vender en la primera visita una industria, pero, aunque se consiguiera, de nada valdría si no hay reposición, salvo que se trate de equipo, maquinaria o de los paneles de malla que comercializa Troax.
La venta industrial es un proceso que se inicia un día y, si actuamos adecuadamente, puede durar mucho tiempo. Por ello, el técnico-comercial debe realizar su trabajo con un método, planificado por él mismo, para alcanzar los objetivos.
2.3.2
Psicología del cliente industrial
Una empresa industrial es un conjunto de personas que trabajan más o menos en común, buscando la consecución de unos objetivos. Es obvio que cada
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persona tendrá su propia personalidad, su propia psicología, pero también es indudable que la empresa, como grupo de personas, con sus condicionamientos positivos y negativos, tendrá también su propia psicología de grupo, como lo tienen todos los grupos humanos en la sociedad. Por ejemplo, la compañía 3M está formada por más de 65.000 personas a nivel mundial, pero, independientemente de la psicología de cada una de ellas, colectivamente su actuación, su psicología colectiva, está centrada en la “innovación”.
Esta psicología colectiva, o psicología de empresa, es perfectamente detectable, si se pone un cierto interés, en publicidad, relaciones públicas y en la forma general de desenvolverse de los empleados.
Es muy interesante que el técnico-comercial sea capaz de percibir esta psicología de empresa de sus clientes, pues ello le facilitará su forma de actuación en su contacto con la misma.
Asimismo, es importante a la hora de posicionar un producto de cara a su posible uso por el cliente, es decir, a la hora de buscar argumentos de venta específicos para esa empresa. Por ejemplo, con arreglo a la psicología empresarial de 3M expuesta anteriormente, sería un craso error argumentar un producto a 3M basándose en que es un producto “que lleva muchos años en el mercado”.
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Por supuesto que, además de la psicología de grupo, de la psicología de la empresa, está la individual de cada empleado, de cada individuo…
2.3.3 Motivación del cliente industrial
Entendemos por motivación “una característica, hecho o circunstancia por la que un cliente se siente propenso a comprar un producto”. Quede bien entendido que la motivación sólo produce un estado de ánimo que puede favorecer la compra del cliente, y por tanto, nuestra venta, pero que para que se produzca la decisión de compra, el hecho consumado de la venta, el técnicocomercial deberá actuar metódicamente con arreglo a las técnicas de venta que veremos más adelante.
Aunque nuestro cliente sea una empresa, lo que es obvio es que el técnico-comercial trata con individuos, con personas, y que las personas tienen, como conjunto, unos objetivos comunes, los de la empresa, pero, a la vez, cada departamento o grupo tiene los suyos y cada individuo tiene dentro de la empresa sus propios objetivos individuales. Eso es así y el reconocerlo no debe escandalizar a nadie, pues todo el mundo sabe que los individuos en una empresa compiten entre sí y que el que triunfa sube en la pirámide del organigrama, y l que no, se queda o baja.
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Esa dualidad de objetivos empresa-individuo hace que las motivaciones del cliente industrial sean dobles. Por un lado, las motivaciones de la empresa, que llamaremos “motivaciones primarias”, y por otro, las de cada contacto al que el técnico-comercial deberá convencer en el proceso de la venta y que llamaremos “motivaciones secundarias”.
Son las motivaciones primarias, las de la empresa, las que de manera normal son contempladas y, sin embargo, las secundarias también existen, son importantes y, aunque parezca mentira, a veces, más determinantes que las primarias. Sin embargo, no nos precipitemos en juicios de valor acerca de las motivaciones secundarias: el famoso en inmoral “sobre” es una motivación secundaria, pero existen otras, perfectamente válidas y legítimas, como veremos después.
1. Motivaciones primarias
No es posible enumerar en general todas y cada una de las motivaciones primarias de un cliente industrial, debido a la amplísima gama de productos posibles y de circunstancias concretas de cada industria. No obstante, vamos a enumerar las más importantes, con algunos comentarios sobre su validez, según el tipo de cliente y sin que el orden de enumeración signifique importancia relativa entre ellas.
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a) El rendimiento: es el cociente de dividir el precio unitario del producto por el número de unidades capaces de ser producidas por una unidad del producto. Por ejemplo: una broca que cuesta 1 € y puede hacer 1280 agujeros sin afilar, tiene un rendimiento de 1/1280 = 0.0008 €/agujero, mejor que el de otra que cueste sólo 75 c€, pero sólo haga 510, y cuyo rendimiento sería de 0.0015 €/agujero.
b) El precio: En buena lógica, el precio en sí no debiera ser nunca una motivación. La broca de 75 c€ es más cara que la de 1 €, en función del rendimiento. Sin embargo, a veces, lo es en empresas sin demasiada capacidad de análisis y en productos de poca incidencia en el proceso productivo.
c) La calidad: Aunque es difícil definir la calidad, ésta es una motivación general de mayor efecto cuanto mayor sea la calidad del producto que fabrique el cliente. Un tornillo de acero inoxidable, aunque se reconozca su calidad, nunca será una motivación para una industria que lo incorpore a su fabricación de sillas de playa de tubo de acero galvanizado; sin embargo, lo será para un fabricante de lavadoras con cuba de acero inoxidable.
d) La innovación: En la industria, la innovación está referida a las nuevas tecnologías y nuevos procesos. La innovación es una
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motivación para empresas de tecnología punta con mentalidad innovadora.
e) La experimentación: El hecho de que el producto lleve en el mercado x años y haya sido experimentado con éxito por otros, es una motivación típica en industrias tradicionales y tradicionalistas, en que todo lo nuevo es, en principio, puesto en cuarentena.
f) El prestigio de marca: Es una buena motivación cuando nuestra marca y/o empresa es ampliamente reconocida como líder y cuando el cliente, por su favorable desenvolvimiento de costes, puede permitirse pagar algo más por la seguridad de uso o el prestigio de decir a su vez a sus clientes que usan nuestro producto.
g) El servicio: Entendiéndolo en su más amplio sentido, tanto en lo referente a logística como a asesoramiento técnico, solución de problemas etc. Esta motivación es día a día más vital.
2. Motivaciones secundarias
Al igual que en las primarias, es imposible enumerar todas las motivaciones secundarias que nuestros contactos puedan tener, dadas las diferencias psicológicas entre individuos y el cúmulo de circunstancias que
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puedan concurrir. Podemos decir que las más habituales suelen ser las siguientes:
a) Las “medallas”: En el argot de la empresa suele decirse que alguien se coloca una “medalla” cuando hace algo que colectivamente, incluida la dirección, se considera como bueno. Si al estudiar el posible uso o consumo de nuestro producto con uno de nuestros contactos claves (posiblemente con el prescriptor), observamos que ello significaría para la empresa una ventaja manifiesta en coste, calidad o solución de problemas, no sería de extrañar que nuestro contacto esté pensando en presentar a sus colegas y jefes esa idea como suya, lo que significaría colocarse una “medalla”. Lógicamente, no lo va a admitir ante el técnicocomercial, pero éste, si es inteligente, dará marcha atrás en presentarlo a otros estamentos y dejará que el contacto clave lo haga e, incluso, frente a otros actuará como si verdaderamente fuera así. Ese es un ejercicio de humildad muy rentable: la “medalla” para el contacto, el pedido para el técnico-comercial.
b) Luchas intestinas: Especialmente en grandes empresas son bastante habituales las luchas intestinas entre personas, normalmente por razones de poder; ya decíamos antes que no hay que escandalizarse. En ciertos casos, si el empleado A muestra predilección por la calidad y demás características del producto X, el empleado B defenderá el producto Y
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(que supongamos es el nuestro) frente a sus demás colegas. Es una forma como otra cualquiera de luchar. Ni que decir tiene que es una postura difícil la del técnico-comercial en estos casos y es difícil dar normas de actuación. En general, podemos decir que puede ser buena táctica el dar las mayores facilidades, muestras, folletos, catálogos, referencias, etc., al contacto partidario de nuestra marca, pero sin hacer, o sobre todo decir a los demás empleados, nada que signifique enfrentamiento con “el otro”, e incluso podemos tratar de visitarle y convencerle de nuestro producto o, al menos, que no piense que estamos aliados en contra suya. Por suerte o por desgracia, los organigramas de las empresas suelen cambiar con muchísima facilidad.
c) El “sobre”: Sencilla y llanamente, hay personas, contactos de clientes, que anteponen sus apetencias de dinero a la integridad de defender los intereses de la empresa que les paga. Éstas prácticas (aunque ocurren) están penadas por la ley en prácticamente todos los códigos penales y de comercio de los diferentes países. En el supuesto de que se demuestre que ha existido este tipo de práctica, son culpables tanto la empresa como la persona intermediaria.
d) La “simpatía”: Hay que reconocer que cada día la diferencia en calidad entre productos va siendo cada vez menor. Salvo excepciones de una calidad excepcional o muy mala, hoy en día la mayoría de los productos
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tiene calidad y características similares y perfectamente válidas para su uso o consumo. Como también los precios suelen ser similares, el cliente se decide muchas veces por uno u otro en función de detalles secundarios, entre los que no es ajena la simpatía que pueda sentir hacia el técnico-comercial. El concepto de “simpatía” que usamos es muy amplio. El haber estudiado en la misma escuela de ingeniería (por ejemplo, ser ex-alumnos de ICAI) puede producir esa corriente de simpatía que puede ser decisiva en caso de empate con la competencia. Por todo lo dicho anteriormente, es absolutamente necesario que el técnico-comercial trate de conocer lo más posible a todos y cada uno de sus contactos, buscando puntos de afinidad que puedan despertar esa corriente de simpatía decisiva en muchos casos. (En el caso del lanzamiento del Cetus se ha utilizado la BBDD de ingenieros del ICAI para obtener contactos relevantes en las diferentes compañías objetivo).
2.3.4
La competencia: actitud frente a la misma
Muchas veces se tiene una visión de la competencia negativa, en el sentido de que compite con los intereses de nuestra compañía, pero la realidad es que la competencia es necesaria y hasta beneficiosa, esto puede ser así por alguna de las siguientes razones: - Es la referencia de nuestro éxito o fracaso. Por ejemplo, sabemos que no estamos yendo en buena dirección si la competencia sube y nuestra
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compañía está estancada, y por el contrario, sabemos que vamos por buen camino si se da la situación inversa. - Nos estimula en la consecución de objetivos. - En sus acciones de venta, promociona el producto en el mercado. Si nuestra empresa estuviera sola, deberíamos promocionar producto y marca. La competencia nos ayuda a promocionar el producto, aunque luego nos peleemos por la marca.
Sin embargo, ellos (la competencia) son nuestros adversarios a batir y en el mercado la lucha es, por supuesto, encarnizada, sin más limitaciones que las que marca la ley. Y tiene que ser así en una sociedad de mercado libre, donde la competencia tiene que ser libre y hasta transparente.
Es de resaltar que la legislación comunitaria, al igual que la ley norteamericana, prohíbe expresamente mediante la conocida como “ley antimonopolio” cualquier práctica restrictiva a esa libre competencia, que pueda modificar el precio o condiciones de venta de un producto o servicio. Eso significa que están prohibidas, entre otras, las siguientes prácticas: - Acuerdo de precio o condiciones de ventas entre competidores para manipular los precios en el mercado. - Acuerdos
entre
competidores
sectorialmente el mercado.
para
repartirse
geográfica
o
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- Dar a un distribuidor la exclusividad de una zona o segmento de mercado. Lógicamente, hablamos de exclusividad escrita o de derecho. En la práctica, muchas compañías mantienen “de hecho” esa exclusividad mediante otras prácticas (apoyo en ventas, etc.) pero sin poder prohibir a otros distribuidores vender en esa zona o segmento de mercado. - Negarse la venta a un tercero por comprar productos de la competencia. Es de resaltar el cuidado que hay que tener en ese terreno con los distribuidores. Se pueden mejorar las condiciones de aquellos que venden nuestros productos, pero no se pueden tomar represalias si compran también a la competencia.
Por todo lo anterior, la convivencia e incluso cohabitación con la competencia tiene que ser práctica habitual del técnico-comercial. Por ello, no sería malo que, de antemano, tomara nota de cuál es la actitud que debiera tener frente a la competencia en su labor diaria. He aquí algunas normas que se han demostrado eficaces en estos casos: a) Se debe respetar a la competencia: Una de las maneras más fáciles de perder terreno es despreciando a las empresas competidoras. No se debe menospreciar al competidor independientemente del tamaño que tenga. Suele ser bastante frecuente el caso del técnicocomercial que tiene introducido su producto en un cliente, aparece la competencia, pero piensa que su producto es mejor y están
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satisfechos con él desde hace tiempo. Y no toma ninguna acción, el caso es que a veces, el competidor ha mejorado su producto y cuando el técnico lo advierte, ha perdido el consumo total o parcial. b) De la competencia hay que saberlo todo: Es de dominio público que vivimos en una sociedad en la que el que domina la información, domina el poder. Y eso ocurre también en el mercado. Su producto, datos técnicos, literatura, manuales, precios, canales de distribución, etc., son elementos que cuanto más conozcamos, mejor posición estratégica tendremos ante la competencia. Distribuidores y clientes son buenas fuentes de información. Es muy importante que el técnico-comercial se conciencie de que cualquier información de competencia que consiga no sólo debe usarla para él sino que debe enviársela, a través de los cauces establecidos al Departamento de Marketing para que éste la utilice en la forma adecuada. Un peligro existente es el tono alarmista en que este tipo de información suele filtrarse hacia el Departamento de Marketing y ello se traduce en el hecho de que sólo se informa de lo que es un problema, como la aparición de un buen producto competitivo, pero no de lo que puede ser una oportunidad, como por ejemplo una subida de precios de un competidor. La razón es el miedo consciente
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o inconsciente del técnico-comercial a que le suban la cifra de ventas, pero el hecho es que así se pierde muchas veces la ocasión de reacciones que pueden beneficiar a la empresa y al técnico-comercial. Un ambiente positivo de colaboración entre ventas y marketing puede ser la clave. c) Delante de un cliente no se debe hablar mal de la competencia: Quizás sea mejor no hablar de ella y centrarnos en la bondad de nuestro producto, pero, si es preciso entrar en comparaciones, nunca se debe decir que el producto de la competencia es malo, lo que hay que hacer es demostrar que el nuestro es mejor. La diferencia es sutil, pero existe. De hablar mal de un producto, creamos connotaciones negativas en el ambiente que, consciente o inconscientemente, son percibidas por el interlocutor. Si demostramos que nuestro producto es mejor, las connotaciones serán positivas. A veces, incluso, resulta positivo, si el competidor es importante, reconocer su calidad como fabricante, pero realizar una argumentación consistente (basada en características/ventajas/beneficios) de que en este caso concreto nuestro producto es superior. d) Cuando la competencia nos gane, no lo debemos considerar como una derrota en la guerra, sino sólo en una batalla: Si después de pelear duro el cliente se decide por la competencia, debemos considerarlo como un hecho transitorio. A partir de ahí, no debemos
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insistir, sería un pérdida de tiempo. Periódicamente debemos recoger información de cómo va el producto de la competencia en visitas sucesivas y recogerla de todos, especialmente de los operarios que lo utilicen. En un momento aparecerá el resquicio de por dónde atacar de nuevo: un fallo de suministro, una baja calidad, una subida de precios, un problema técnico que la competencia no ha querido o podido solucionar, serán la señal para atacar de nuevo.
2.4
Aprovisionamiento industrial y comportamiento de compra
El nuevo entorno estratégico de los negocios ha tenido un impacto fundamental en la naturaleza del comportamiento industrial de compra y la estrategia de aprovisionamiento. Los clientes reclaman de los vendedores una respuesta mucho más completa a sus necesidades y, en muchos casos, confían más, para las cuestiones de calidad y entrega, así como de precios competitivos, en un pequeño número de proveedores. La naturaleza de la relación con los vendedores se convierte en materia de análisis estratégico y toma de decisiones: ¿debería realizarse el aprovisionamiento en forma de transacción individual, relación comprador-vendedor a largo plazo o alianza estratégica formal de asociación temporal de empresas? El aprovisionamiento de una fuente única se ha hecho más frecuente en acuerdos sofisticados de compras como el just-intime y la planificación de producción de entrada inmediata y los sistemas de procesamiento de pedidos.
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Los principales conductores de este entorno estratégico son la competencia global, la reducción de costes, la preocupación por la calidad en su más amplio sentido de proceso directivo y las exigencias que imponen a los clientes industriales sus clientes.
En este apartado, se estudiará el desarrollo de la estrategia de aprovisionamiento y el papel de la función de aprovisionamiento o adquisición, dentro de la organización del cliente y la naturaleza del proceso organizativo de compra.
2.4.1
La función de aprovisionamiento
La compra es la otra cara de la moneda del marketing industrial. Al igual que los hombres del marketing buscan clientes, los compradores buscan vendedores. La función de aprovisionamiento es uno de los vínculos críticos entre una organización económica y su entorno. Una empresa, agencia del gobierno o institución privada, depende completamente para su existencia de los proveedores de bienes y servicios. Afortunadamente, suele haber una competencia más que suficiente entre los proveedores potenciales de bienes y servicios para asegurar que el comprador siempre tendrá vendedores disponibles, capaces de satisfacer sus necesidades de bienes y servicios. Para mantener un flujo apropiado de bienes y servicios en sus operaciones, la empresa, agencia o institución compradora debe desarrollar una estrategia de
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90
adquisición y una organización que lleve acabo esa estrategia y dirija los detalles de la función de aprovisionamiento.
2.4.2
Los objetivos de la adquisición
Normalmente, los objetivos de adquisición pueden expresarse así: “comprar los artículos adecuados, en la cantidad adecuada, al precio adecuado, para su entrega en el momento y lugar adecuados.” Esta definición tan simple es útil para identificar las dimensiones fundamentales del problema del comprador: especificaciones y calidad del producto, cantidad que adquirir, precio y entrega. Por supuesto, el problema de la dirección es definir qué es “adecuado” para cada dimensión y dirigir las relaciones con los vendedores de tal forma que se logren de hecho los resultados deseados. La magnitud de la tarea de compra viene indicada por la parte de los ingresos de la empresa que se gastan en la adquisición de bienes y servicios. Un estudio realizado hace varios años encontró que las cien mayores empresas fabricantes de Estados Unidos gastan una media del 52.3 % de sus ventas en adquisiciones.
El primer objetivo de la función de aprovisionamiento debe ser proporcionar los medios para la operación continua de la organización, asegurando que los bienes y servicios adquiridos estén disponibles cuando y donde se necesiten. Una consecuencia natural de este objetivo principal es que la fiabilidad del vendedor es el criterio más importante para evaluar a los
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vendedores en la mayoría de los casos. Un segundo criterio, casi tan importante como el anterior, dentro de los objetivos de adquisición, es la calidad del producto. Dicha calidad debe ser consecuente con las especificaciones minuciosamente desarrolladas en el proceso de planificación de la adquisición. Después de la disponibilidad y la calidad, el precio aparece como el elemento más importante en la jerarquía de los objetivos de la adquisición. Las mejoras en los pequeños porcentajes del coste de los bienes y servicios adquiridos pueden tener un impacto fundamental en la relación de beneficios y pérdidas de una empresa. Por otro lado, es posible que una empresa gaste poco –o demasiado- y como resultado no consiga alcanzar la calidad y disponibilidad deseadas. Claro está que un precio bajo no es significativo si el producto no se distribuye cuando se necesita o si la calidad es inaceptable. Un cuarto objetivo para la dirección de adquisición es desarrollar y recibir los servicios necesarios que van con la adquisición de bienes, servicios como el soporte técnico, asistencia en las aplicaciones, la reparación y el mantenimiento. Un quinto objetivo consiste en desarrollar relaciones con el vendedor que sean favorables y a largo plazo y nuevas fuentes de suministro, para garantizar la disponibilidad continuada de bienes y servicios en plazos adecuados y para conseguir que sea atractivo hacer negocios con la organización. Estos objetivos de la adquisición pueden resumirse de la siguiente manera: 1. Disponibilidad donde y cuando sea necesaria. 2. Calidad del producto consecuente con las especificaciones.
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
92
3. El precio mas bajo de acuerdo con la disponibilidad y la calidad del producto. 4. Servicio que lleve al máximo el valor del producto en uso. 5. Relaciones a largo plazo con el vendedor y desarrollo de las fuentes.
2.4.3
Desarrollo de una estrategia de aprovisionamiento
El
primer
paso
a
la
hora
de
planificar
una
estrategia
de
aprovisionamiento es definir el campo de acción del aprovisionamiento, en especial qué se va a adquirir. Esto puede no resultar sencillo, ya que requiere la definición y análisis de bastantes problemas. Por ejemplo, un funcionamiento defectuoso en una operación de fabricación puede encontrarse en el desgaste de una máquina o, para ser más preciso, en una pieza de la máquina. El primer paso consiste en decidir si reparar o cambiar la pieza; alternativamente, se puede decidir cambiar toda la máquina. Además de eso, si la máquina se ha quedado obsoleta, puede ser económicamente más sensato rediseñar todo el sistema del cual ésta forma parte. Esto puede exigir la contratación de los servicios de un ingeniero consultor, la formación de ciertos trabajadores que pertenecen a la operación de fabricación y la consulta a muchos vendedores potenciales de diferentes tipos de equipamientos y sistemas. Se necesitaría un proceso similar para el desarrollo de un nuevo producto y el diseño y configuración de los componentes adquiridos, incluida la cuestión de si fabricar uno mismo los componentes o comprarlos. Muchas opciones de diseño
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93
vendrían definidas por la disponibilidad de componentes estándar de vendedores externos, como se puede ver en la gran cantidad de microcomputadores basados en los procesadores estándares vendidos por los fabricantes de microprocesadores.
Una vez definido el campo de acción del aprovisionamiento, es necesario desarrollar especificaciones razonablemente detalladas del artículo o servicio adquirido. De nuevo se da aquí la elección de diseñar a partir de productos estándares disponibles o crear especificaciones para el cliente. Normalmente, se necesita una interacción considerable entre muchos especialistas funcionales de la organización cliente, incluido el personal de fabricación, finanzas, ingeniería y marketing, sí como directivos de compras. Una de las consideraciones estratégicas clave en este análisis es hasta qué punto la empresa está dispuesta y es capaz de comprometerse con uno o más vendedores externos. ¿Está dispuesta a trabajar sobre la base de coste más tanto por ciento con un único vendedor o preferiría una relación distanciada con múltiples fuentes para comprar un producto estándar? ¿Hasta qué punto estará dispuesta a establecer compromisos de adquisiciones a largo plazo a cambio de un precio mejor y una entrega más fiable? Por tanto, el campo de acción del aprovisionamiento implica decisiones sobre qué se va a comprar y cómo.
Un paso siguiente en el proceso de planificación del aprovisionamiento es definir los papeles estratégicos que desempeñar por parte de los vendedores
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
94
y desarrollar un “sistema de fuentes” en el que múltiples vendedores puedan interpretar papeles claramente definidos. Por ejemplo, una compañía de bebidas puede desear tener múltiples fuentes para la mayor parte de las adquisiciones porque éste proporciona una combinación superior de calidad, entrega fiable, servicio técnico y precios competitivos. Un vendedor más pequeño puede ser utilizado principalmente por su experiencia y capacidad técnica para desarrollar soluciones innovadoras a los problemas específicos de envasado. Un tercer vendedor, con un gran volumen de producción y bajo coste, puede ser utilizado especialmente por sus bajos precios y su capacidad para mantener cierta presión en el precio de los otros vendedores. Dichos papeles estratégicos para vendedores específicos y las interacciones entre ellos son una parte clave de la planificación de estrategias de aprovisionamiento. El papel desempeñado por el precio en la estrategia, los objetivos de las negociaciones con el vendedor y el tipo deseado de relaciones con los vendedores, vendrán derivados directamente de esta planificación. En el mercado competitivo actual, definido con frecuencia sobre una base global, dicha definición minuciosa de aprovisionamiento o estrategia “de fuentes” es una consideración vital en la búsqueda de la combinación de coste bajo y rendimiento superior necesaria para la supervivencia. La estrategia de aprovisionamiento de la empresa puede ser el ingrediente más importante de su capacidad para entregar un valor superior a sus clientes.
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
2.4.4
95
El proceso de decisión de compra
Las decisiones de compra no se toman porque sí. Representan un complejo conjunto de actividades en las que participan muchos miembros de la organización compradora y dan como resultado un compromiso para adquirir bienes y servicios a un vendedor. El hecho de comprar no es un acontecimiento. Es un proceso organizativo de toma de decisiones cuyo resultado es una obligación contractual. Como parte de ese proceso, cada uno de los individuos que participan en él debe llegar a sus propias conclusiones y decisiones con respecto al problema de adquisición.
Un problema de adquisición aparece cuando alguien de la organización observa una oportunidad para resolver un problema mediante la adquisición de bienes o servicios. Hay muchos tipos de problemas en los que la adquisición es una de las diversas soluciones. Por ejemplo, el funcionamiento ineficaz de una oficina puede ser debido a débiles prácticas de supervisión, personal no cualificado, espacio y distribución inadecuados o políticas ineficaces de la compañía. Ninguna de estas definiciones representa un problema de adquisición o una oportunidad para el marketing. Sin embargo, un representante de equipos de oficina agresivo y competente, podría trabajar con un directivo de la oficina para analizar la situación y demostrar que se puede mejorar la eficacia de la misma lo suficiente como para justificar la adquisición de unos sistemas de equipamiento, muebles y accesorios. En este caso, el
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96
problema se ha redefinido como un problema de adquisición, problema que puede solucionarse mediante la compra de algo.
2.4.4.1 Fases de la decisión de compra
Un estudio innovador del proceso de decisión de compra en las organizaciones industriales definió ocho fases en dicho proceso: 1. Reconocimiento de las necesidades. 2. Definición de las características y cantidades del artículo que se necesita. 3. Desarrollo de las especificaciones que guían el aprovisionamiento. 4. Búsqueda y cualificación de las fuentes potenciales. 5. Adquisición y análisis de las propuestas. 6. Evaluación de las propuestas y selección de los proveedores. 7. Selección de una rutina de pedidos. 8. Evaluación revisión del rendimiento.
El valor de esta descripción particular del proceso organizativo de la decisión de compra consiste en que se basa en un campo de investigación donde se observo que estas actividades eran fases distintas del proceso de adquisición. Por ejemplo, se vio que en la fase tres, desarrollo de las especificaciones que guían el aprovisionamiento, era un paso distinto que implicaba la transformación de las necesidades definidas de bienes y servicios adquiridos en una descripción detallada y precisa de las características
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97
deseadas de los vendedores potenciales. Además, esta etapa contiene una oportunidad específica para que el hombre de marketing industrial se vea implicado en el proceso de aprovisionamiento de forma que le da a éste cierta ventaja competitiva, como cuando las especificaciones son desarrolladas para abarcar características específicas del producto en las que cierto vendedor potencial tiene capacidad exclusiva.
Una descripción analítica del proceso de decisión de compra es potencialmente útil para el hombre de marketing industrial a la hora de desarrollar una estrategia de venta, ya que define el objetivo de sus esfuerzos, los pasos a través de los cuales debe responder a las necesidades de información del comprador. Antes de que la organización que va a realizar la adquisición establezca un compromiso de compra, se debe completar la secuencia de actividades y después, quizás, reafirmarla a través de más adquisiciones.
2.4.4.2 Tipos de situaciones de compra
El proceso de decisión de compra será más o menos complejo según la importancia y el campo de acción de la adquisición que se está estudiando. Al aumentar la complejidad, tiende a aumentar la cantidad de tiempo necesario para la decisión de adquisición y el número de personas implicadas, al igual que los criterios de compra de la organización compradora y la cantidad de
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
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información que necesitan aquellos que toman las decisiones. Hasta la fecha se ha encontrado útil considerar tres tipos distintos de situaciones de compra: la recompra directa, la recompra modificada y la nueva tarea.
La descripción de cada uno de los tres tipos de compra industrial es relativamente sencilla. La recompra directa es la adquisición de algo adquirido anteriormente, del mismo vendedor que antes si bien las condiciones de adquisición pueden variar ligeramente. Dichas adquisiciones pueden ser informatizadas y gestionadas, de forma completamente rutinaria, con el mecanismo de puesta en marcha colocado en un nivel preciso del inventario o en cierto día del mes.
La
recompra
modificada
es
la
adquisición
de
algo
adquirid
anteriormente, pero incluye la búsqueda de información sobre fuentes alternativas de suministro y plazos. Por consiguiente, una compañía que adquiere materias primas puede pedir ofertas a varios vendedores de manera sistemática o bien el comprador puede telefonear a diversos vendedores potenciales, buscando información sobre sus ofertas del producto.
La nueva tarea supone la adquisición de algo no adquirido anteriormente, lo que implica todas las etapas del proceso de decisión de compra, desde el reconocimiento de las necesidades hasta la definición de las características y cantidad del artículo que se necesita, el desarrollo de las
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especificaciones, etc. En estas decisiones más complejas, las primeras etapas del proceso de compra adquieren una mayor importancia, mientras que las últimas reciben un mayor énfasis en las situaciones de recompra directa y modificada. En la nueva tarea, la experiencia previa del comprador tiene una importancia limitada, y debe preocuparse des objetivos de adquisición, así como de definir las fuentes potenciales de suministro y desarrollar criterios e información con los que evaluar fuentes alternativas.
En
un
análisis
preguntaban a directivos
cuidadosamente
controlado,
los
investigadores
experimentados en la venta de campo sobre sus
observaciones acerca del funcionamiento de las organizaciones compradoras, centrándose especialmente en las relaciones entre la novedad, las necesidades de información y la consideración de nuevas alternativas como características de los diferentes tipos de situaciones de compra. Encontraron una fuerte asociación entre la novedad y la cantidad de información deseada y procesada por los responsables de la toma de decisiones, pero sólo una débil correlación de estas dos medidas con la tendencia a que el comprador considerara nuevas fuentes. Por tanto, sacaron la conclusión de que la novedad de la tarea y las necesidades de información – pero no la consideración de alternativas – definen las clases de compra. También encontraron que el personal de ventas, que con frecuencia se enfrenta con situaciones de compra de nueva tarea, observa que el “centro de compra” (la colección de actores organizativos implicados en la adquisición) era:
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
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- grande - de decisiones lentas - indeciso en cuanto a sus necesidades y la conveniencia de las posibles soluciones - más preocupado por encontrar una buena solución que por conseguir un precio bajo o un suministro garantizado - más dispuesto a estudiar propuestas de proveedores de “dentro” - más influido por el personal técnico - menos influido por los agentes de compras
Por el contrario, el personal de ventas que normalmente afronta situaciones de compra más rutinarias (recompra directa o modificada) describió los centros de compra con características completamente opuestas: - pequeños - de decisiones rápidas - seguros de su valoración del problema y de las posibles soluciones - preocupados por el precio y el suministro - satisfechos con los vendedores que están “dentro” - más influidos por los agentes de compras
Por tanto, la conclusión que se puede extraer es que las características de la situación de compra son más importantes que el tipo de producto a la hora de determinar el comportamiento industrial de compra.
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
101
2.4.4.3 Tipos de relaciones de compra
Una forma bastante corriente de caracterizar las situaciones de compra (considerando el tiempo como una dimensión fundamental), consiste en determinar la naturaleza de la relación entre el comprador y el vendedor, desde una orientación a muy corto plazo hasta otra orientación a muy largo plazo (ver figura 2-3).
Transacciones
Relaciones
Alianzas estratégicas
A muy corto plazo
A muy largo plazo
Control del mercado
Control burocrático
Interdependencia
Interdependencia
Dependencia total
Tarea administrativa
Posición de los altos directivos
“Comprar”
“Fabricar”
Figura 2-3. La línea de continuidad de las situaciones de compra industrial
El concepto es el de una línea de continuidad en la que describimos los puntos medios y extremos. Al moverse las relaciones de compra a lo largo de esta línea de continuidad, desde las transacciones puras a través del incremento de la interdependencia comprador-vendedor, hasta una verdadera alianza estratégica, hay que observar tres cosas. Primero, subrayar que el movimiento va desde la completa confianza en las fuerzas del mercado para alcanzar precios más bajos y minimizar costes, en las transacciones puras, hasta la ausencia virtual de las fuerzas del mercado en las alianzas estratégicas.
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
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Segundo, observar que el comprador tiene costes administrativos adicionales y mayor dependencia a cambio de un conjunto de beneficios relacionados con la calidad, fiabilidad y servicio. Tercero, es interesante considerar que el movimiento está lejos de la “compra” pura y se acerca a la decisión de “fabricar” el producto o servicio dentro de la misma organización cliente.
En un extremo están las transacciones puras. En este tipo de aprovisionamiento, la compra es estrictamente una “actividad independiente”. Puede encontrarse en las adquisiciones repetitivas de productos altamente estandarizados (“fungibles”) que son perfectamente sustituibles por otros. Prácticamente no existe ningún riesgo para el comprador en cuanto al rendimiento y calidad del producto, y no hay ninguna inversión u otro tipo de costes asociados al cambiar de un vendedor a otro. El precio es la única consideración y el comprador se decanta por el más bajo, utilizando probablemente la licitación competitiva en una recompra rutinaria. La relación entre comprador y vendedor es simplemente de adversarios, en el sentido de que uno quiere el precio más bajo posible y el otro el más alto. Dentro de un concepto de marketing relacional, lo que este extremo define es la ausencia de una relación, un hecho que puede ser estratégicamente muy importante para que los actores lo observen. Se asume que el vendedor y el comprador no tienen ninguna obligación mutua más allá de la entrega y el pago del producto que satisface la especificación, sin ninguna condición anterior o posterior.
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Un momento de reflexión revelará que no existe la transacción pura; aunque el concepto de transacción pura es importante como punto de referencia. Los verdaderos problemas aparecen si una de las partes espera que el aprovisionamiento conduzca a una relación a largo plazo, mientras la otra trabaja casi en un plano de transacción pura. La parte con una orientación hacia la transacción está decidida a minimizar los costes asociados a este determinado aprovisionamiento, mientras la parte que piensa en una relación está invirtiendo sin ninguna posibilidad de recompensa futura. Dicha relación es claramente inestable y los dos participantes quedarán insatisfechos.
Al alejarnos de las transacciones puras, nos encontramos una serie de relaciones entre compradores y vendedores, a más o menos largo plazo, que van desde un encuentro puramente de adversarios a una sólida asociación. En el marketing y aprovisionamiento relacionales, cada parte es consciente de su dependencia mutua y se esfuerza para maximizar beneficios a largo plazo, tales como mejor calidad, entrega fiable y menores costes totales. Es probable que los productos o servicios implicados sean bastante complejos, a menudo desarrollados y hechos a medida, que incluyan cuestiones de ingeniería y otras formas de servicios al cliente para satisfacer las necesidades del comprador concreto. El precio es una consideración importante, pero no tanto como la calidad del producto, disponibilidad y otras dimensiones del servicio. Cada parte invierte en el desarrollo y mantenimiento de las relaciones compradorvendedor y habrá costes para ambas partes si se termina la relación.
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El marketing relacional es claramente la forma más corriente de situación de aprovisionamiento que se presenta en los mercados industriales. Normalmente, se encuentra en los mercados en los que hay varios competidores y una competencia considerable tanto en precio como en otras dimensiones. Los ejemplos incluirían superordenadores, seguros colectivos, productos químicos industriales y servicios de transporte. El cliente puede confiar en diferentes vendedores cambiando los porcentajes asignados a cada uno con el paso del tiempo, según su historial de rendimiento y precios. Los llamados aprovisionamientos de “fuente única” son el caso extremo de las relaciones a largo plazo comprador-vendedor, en las que el cliente acuerda adquirir todo lo que necesita a un único proveedor durante un período de tiempo establecido. En todo marketing relacional es probable que el aprovisionamiento tenga para el cliente una importancia fundamental en un plano estratégico y es probable que éste sea estratégicamente importante para el proveedor. Las relaciones deben administrarse cuidadosamente, reclamando inversiones en contratos y procedimientos que se ocupen de aspectos rutinarios y no rutinarios de la relación. Sin embargo, ambas partes tienen capacidad, desde luego, para poner fin a la relación y dispondrán de opciones en el mercado competitivo para asegurarse algún grado de control de la relación mediante las fuerzas del mercado, así como mediante reglas burocráticas y administrativas, políticas y acuerdos.
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En el extremo de la línea de continuidad existen alianzas estratégicas, que son la forma más compleja y duradera de la relación comprador-vendedor, y que implican una dependencia prácticamente total del cliente hacia el vendedor en cuanto a los artículos suministrados. Pueden exigir la formación de una entidad comercial completamente nueva, a menudo en forma de empresa conjunta. Normalmente, implicarán un producto o servicio nuevo para ambas partes. Un aprovisionamiento de fuente única se transformaría en alianza estratégica si ambas partes contrajesen y gestionasen el compromiso sobre una base estratégica, con compromisos contractuales y a largo plazo. Aún sería más extremo el caso en el que el cliente comprase al vendedor, haciéndose cargo de sus operaciones, con el resultado de que ya no habría una relación compradorvendedor, sino una relación interna gobernada por controles burocráticos y no de mercado.
Entre las características de estas relaciones comprador-vendedor a largo plazo están la implicación anterior en el diseño del producto, una mayor participación en la información estratégica y un vínculo directo de las operaciones de fabricación a través de esquemas de distribución just in time, entrada automática de pedidos, intercambio electrónico de datos y relaciones a través de múltiples niveles de la organización, incluida la implicación de los altos directivos. Los programas de gestión para la calidad de ambas organizaciones deben integrarse cuidadosamente. Hay grandes costes asociados a estas relaciones comprador-vendedor más complejas que deben compensarse
2 Aspectos teóricos del lanzamiento
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con una mejora de la calidad del producto, menores costes del producto, mejora de la fiabilidad y un servicio superior. Al considerar las organizaciones compradoras sus opciones estratégicas, es importante analizar si los vendedores potenciales tienen realmente capacidad para establecer relaciones compradorvendedor a largo plazo. Las opciones, en lugar de una relación de compra-venta a largo plazo, pueden ser bien una mayor confianza en el control del mercado o bien una inversión considerable que necesita una verdadera alianza estratégica para aumentar los limitados recursos y destrezas del vendedor.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
3
3.1
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Aspectos prácticos del lanzamiento
Organización del trabajo del técnico-comercial
El trabajo de ventas (el trabajo del técnico-comercial), presenta una serie de características que lo hacen diferente del resto de los trabajos de la empresa. Estas características podríamos resumirlas en:
a) El trabajo se desarrolla (habitualmente) fuera de las dependencias físicas de la empresa. b) El trabajo se desarrolla, generalmente, sin la presencia o proximidad física del supervisor jerárquico. c)
Las opciones de acción para una situación determinada son múltiples y la decisión corre a cargo del técnico-comercial.
d) Una mala (o buena) decisión no tiene un reflejo inmediato sino a medio o a largo plazo.
Por todo lo anterior, la función del técnico-comercial sólo puede ser organizada
(en
parte)
por
otro
(léase
superior,
departamento
de
marketing/ventas, etc.), siendo imprescindible que sea el propio técnicocomercial quien se auto-organice en función de los objetivos que le son marcados y con los medios de que disponga. Está demostrado que un trabajo de
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109
ventas basado en la intuición, impulso o circunstancias del día, puede dar resultado a corto plazo pero nunca a medio o largo plazo.
Dicho esto, está fuera de toda duda que la primera necesidad que tiene un técnico-comercial cuando empieza a trabajar en una zona determinada (en nuestro caso concreto, zona centro de España) es auto-organizarse, y el tiempo que dedique a ello nunca será tiempo perdido sino invertido.
Las áreas en las que debemos focalizar nuestros esfuerzos organizativos son las siguientes:
- El manual de ventas - Argumentaciones basadas en características/ventajas y beneficios, por sectores industriales (construcción, self-storage, etc.) - Fichero de clientes - Rutas de visitas rentables
3.1.1
El manual de ventas
Es evidente, que en productos industriales con una cierta complejidad (como es el caso de nuestros paneles de malla), el técnico-comercial no puede saberlo todo con relación al producto.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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Y además, sería absurdo intentar aprenderse de memoria, información que se puede y se debe consultar (léanse manuales técnicos). Lo que el técnicocomercial sí debe de hacerse es preparar esa información y adaptarla, completarla a su medida.
Podríamos definir el “Manual de Ventas” como una recopilación de información del producto, donde poder consultar datos, cifras, parámetros, etc., que pueden necesitarse en cualquier momento de una visita ante el cliente. Por supuesto, no puede existir un modelo de “Manual de Ventas” estándar, ya que éste dependerá de qué tipo de producto se trate, de su gama y de su complejidad técnica. Un posible “Manual de Ventas” podría incluir la siguiente información (los apartados son sólo orientativos):
a) Producto. Folletos y hojas de datos técnicos impresos de la empresa, incluso con anotaciones y ampliaciones personales con datos adicionales, fruto de la experiencia: parámetros de máximo rendimiento, etc. b) Productos complementarios/maquinaria. Folletos y hojas de datos técnicos de productos complementarios (no sustitutivos) con los que se pueda o deba usar nuestro producto o la maquinaria precisa. c) Competencia. Tabla de equivalencia de las características de los productos de la competencia y los propios.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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d) Presentaciones, dimensiones, precios y descuentos. Todo lo anterior, en la forma más adecuada para dar una respuesta adecuada con rapidez y exactitud. e) Distribución. Relación completa de distribuidores, mayoristas o suministros industriales, donde nuestro producto esté disponible, incluidos datos de contacto. f) Referencias. Cartas de clientes que, eventualmente, hayamos podido recibir, donde muestren su satisfacción por nuestro producto, nuestra empresa o incluso nuestro asesoramiento. g) Legislación. Solamente en el caso de que nuestro producto esté regulado en sí o su uso por la legislación especial. En nuestro caso sería legislación en materia de trasteros y legislación contra incendios.
3.1.2 Argumentaciones por sectores industriales
Es obvio que el mismo producto puede ser consumido o utilizado por diversos sectores industriales. Es importante que el técnico-comercial analice para cada sector específico al que se quiera dirigir:
- las necesidades específicas del mismo - cómo los paneles de malla/chapa pueden satisfacerlas
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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Con el análisis anterior, se podrá elaborar una serie de argumentos estándar en base a las características/ventajas/beneficios de los paneles de malla/chapa.
Debemos recalcar que estos argumentos serán orientativos, ya que luego, en la práctica, deberemos adaptarlos en particular al cliente que tengamos delante.
3.1.3
El fichero de clientes
Es evidente, que es necesario que el técnico-comercial disponga de un fichero en el que estén incluidos todos y cada uno de los clientes con los que ha entrado en contacto y ya consumen sus productos o puedan consumirlos (la realización del fichero de potenciales clientes que se ha elaborado para Cetus se explica en posteriores apartados del punto 3 de este PFC).
Cada vez que el técnico-comercial visite a un cliente debe actualizar el fichero con la información asociada a la visita realizada. Esta forma de proceder facilita enormemente la supervisión por parte del superior en cuestión.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
3.1.4
113
Rutas de visitas rentables
La planificación de las visitas a los clientes es una tarea muy importante en el trabajo de un técnico-comercial. Existen métodos más o menos objetivos para organizarse, pero todos pasan por:
a) Dividir la zona asignada en áreas, en función del potencial de ventas. b) Dentro de cada área, localizar físicamente sus principales clientes y/o clientes potenciales. c) Determinar la frecuencia con que quiere/puede visitar a esos clientes potenciales. d) Subdividir cada área en rutas lógicas (con el menor número de kilómetros) en función de los datos anteriores. e) Planificar las rutas de las diferentes áreas y zonas de acuerdo con su tiempo.
Lógicamente, el método concreto que habrá que seguir en cada caso, variará según el tipo de clientes, su concentración, frecuencia deseable, etc., y eso sólo podrá determinarlo el técnico-comercial.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
3.1.5
114
¿Visitar a los departamentos técnicos o a compras?
Realmente, la respuesta es sencilla: a los dos. Lo que ya no es tan fácil de decidir es qué orden. Lo que es incuestionable es que al final debemos pasar, en todo caso, por compras y no es conveniente que estén molestos, pues podría traernos dificultades o, incluso, hacernos perder el pedido.
Hace algunos años, el jefe de compras, pretendía ser el único contacto con los proveedores y era extremadamente celoso de los posibles contactos de éstos con otros departamentos de la empresa. Por ello, la mejor práctica era tratar de contactar con los departamentos técnicos directamente, convencerlos de la necesidad de nuestro producto, y al final, compras no tendría otra opción que comprar. Pero esto era peligroso y hoy aún lo es más, como veremos más adelante.
Actualmente, las cosas han cambiado y el jefe de compras es mucho más profesional, en la mayoría de los casos es también técnico titulado, y sabe que una de sus principales misiones es facilitar a los departamentos técnicos el conocimiento de productos que hay en el mercado, que puedan interesar a la empresa. Por ello, hoy en día un jefe de compras nos pondrá en contacto con los departamentos técnicos si le damos la impresión de ser profesionales. En ese sentido, el jefe de compras actúa como filtro, y es muy lógico que así sea.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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Por otra parte, antes era normal que los departamentos técnicos decidieran el producto a usar y compras tenía que comprar lo que dichos departamentos pedían. Hoy eso ha cambiado: los departamentos técnicos deciden, previo los ensayos, pruebas y homologaciones, si el producto vale o no vale, pero entre los que valen, nuestros y de la competencia, compras decide a quién/es pide y en qué cantidades, todo ello en función de precio, plazo de entrega, prestigio de la empresa, etc.
Por todo lo anterior, parece lógico intentar entrar en nuevos clientes a través de compras, pero teniendo muy claro que compras es sólo un medio, no un fin, y que, por tanto, debemos buscar su cooperación para llegar a los técnicos.
3.2
Prospección de los potenciales clientes
Con el fin de identificar y tener localizados a los potenciales clientes de nuestra división (Construcción y Protección de Bienes) se ha elaborado un fichero Excel en el que se han incluido todos las empresas que potencialmente podrían ser clientes de Troax.
Este fichero se ha dividido en cuatro categorías principales. Las tres primeras representan tres sectores bien definidos que son objetivos claros. Estos son: Self-Storage, Construcción de Viviendas y Construcción de Parkings. La cuarta y
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última categoría (Otros) recogería algunas empresas no incluidas en ninguno de los anteriores sectores pero que no por ello carecen de interés. Debemos tener siempre en mente que puesto que de lo que se trata es del lanzamiento de un producto nuevo en el mercado industrial español y no se tiene experiencia con este producto en concreto, debemos ser cautelosos encaminando nuestros esfuerzos comerciales de la manera que podamos obtener los mejores resultados posibles.
El fichero Excel que se ha elaborado incluye para cada sector objetivo, las empresas más relevantes, su facturación, datos de contacto, comentarios acerca de la relación establecida con ellos, ingenieros ICAI en la empresa, etc.
Dicho esto en los siguientes apartados pasamos a analizar en detalle cada uno de los sectores nombrados más arriba con el fin de conocer en profundidad cada uno de los sectores a los que nos vamos a dirigir.
3.2.1
Sector Self-Storage
Self Storage es la denominación que se aplica a los centros que ofrecen el servicio de mini-almacenes de alquiler, seguros, privados y especialmente preparados para que sean los propios usuarios, particulares o empresas, quienes hagan uso de estos con total libertad.
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Self Storage significa almacenaje en autoservicio. Los usuarios del servicio de Self Storage son particulares o empresas que necesitan un pequeño almacén o un espacio seguro y de uso exclusivo, que desean gestionar ellos mismos con total libertad, y por un tiempo que puede ser muy corto o hasta indefinido. El módulo contratado es de uso privado y está integrado en un edificio más grande con muchos otros módulos en su interior.
Los centros de Self Storage se caracterizan por ofrecer unas instalaciones especialmente diseñadas pensando en la facilidad de uso por parte de los clientes: flexibles en tiempo y en espacio, y con unos sistemas de seguridad de buena calidad. Los centros normalmente se ubican a lo largo de carreteras principales próximas a áreas densamente pobladas, zonas comerciales o polígonos industriales.
Para los clientes particulares, el Self Storage es una manera de liberar espacio en casa con total seguridad, o una solución a un problema puntual de almacenamiento como una mudanza o una reforma. Para las empresas, el Self Storage ofrece una alternativa a poseer o alquilar almacenes costosos con contratos a largo plazo, además de ofrecer una gran facilidad de acceso. Los clientes pueden contratar su mini-almacén seguro y privado de prácticamente cualquier tamaño y por un periodo de tiempo corto o largo según su necesidad. El cliente final es la única persona que posee la llave y puede hacer uso de su mini-almacén tan a menudo como desee durante las horas de apertura del
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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centro. Algunos operadores ofrecen un acceso las 24 horas del día durante los 7 días de la semana, todo el año.
Una característica de cualquier centro Self Storage es el alto nivel de las medidas de seguridad empleadas. Los operadores confían en diversos sistemas para asegurarse de que sólo los clientes tienen acceso a sus pertenencias: controles de acceso, códigos PIN, tarjetas magnéticas, huellas dactilares, vigilancia remota, circuitos cerrados de televisión, etc.
Figura 3-1. Almacenes de Self-Storage
La industria del Self Storage nació en Estados Unidos después de la segunda guerra mundial, donde hoy día representa unos 50.000 centros distribuidos a lo largo y ancho del país, con una oferta de más de 1 m2 de minialmacén por habitante.
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En Australia el Self Storage ya es un mercado maduro. El servicio apareció en Europa a principio de los años ochenta, principalmente alrededor de las grandes metrópolis (especialmente Londres), y paulatinamente se ha ido expandiendo geográficamente a todos los países del continente, manteniendo elevados niveles de crecimiento como sector. Se pronostica que el Self-storage llegará a ser un importante sub-sector dentro de los mercados inmobiliarios y de servicios, tal como ya ocurre en Estados Unidos.
El sector ha experimentado una progresión en números de centros y de estandarización de sus instalaciones hacia el final del siglo pasado y no da señales de disminución de ese crecimiento desde entonces. Este crecimiento se explica en que el conocimiento por parte de los clientes ha ido en aumento debido a factores como la cercanía, la visibilidad de los centros ubicados en las proximidades de carreteras principales o lugares de alta circulación entre otros. Muchas personas y empresas han descubierto en esta modalidad de servicio la solución a una necesidad. Las comunidades financieras y urbanas se han dado cuenta del atractivo de inversión en el sector, tanto por su crecimiento en capacidad de rentabilidad como en tamaño.
El estudio de mercado que se ha realizado para este sector (ver archivo Excel en el CD adjunto) ha recopilado 50 empresas de Self-Storage repartidas por toda la geografía española. Se calcula que estas empresas configuran un mercado de alquiler de espacio de unos 280.000 metros cuadrados.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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De todas estas empresas se han recopilado sus principales datos de contacto con el objetivo de facilitar posteriores conversaciones con estas compañías. Además según las correspondientes estimaciones de facturación y de número de clientes, además de tener en cuenta su localización, (por criterios obvios de proximidad geográfica, primero interesa contactar con aquellas empresas con sede en Madrid) se han clasificado estas 50 empresas según un nivel de prioridad asociado (máximo, medio y mínimo). Esto se ha hecho para, en una primera discriminación, identificar aquellas empresas con un mayor potencial como futuro cliente de la división de construcción y protección de bienes de Troax. Las empresas que finalmente han sido asociadas a un nivel de prioridad máxima vienen dadas en la siguiente tabla:
EMPRESA
PÁGINA WEB
BLUESPACE CitySelfStorage
http://www.bluespace.es/
Máxima
http://www.cityselfstorage.com/
Máxima
EASYBOX SELFSTORAGE
http://www.easybox.es/
ESPACIO SELF-STORAGE
http://www.minialmacen.com/
Eurotrasteros ITS Storage Tutrastero
PRIORIDAD
Máxima
Máxima
http://www.eurotrasteros.com/
Máxima
http://www.itsstorage.com/
Máxima
http://www.tutrastero.com/
Máxima
Tabla 3-1. Empresas de Self-Storage con prioridad máxima asociada
Estas siete empresas coparían una cuota de mercado cercana al 40% aproximadamente.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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Concretamente, BLUESPACE se posicionaría como líder del mercado en este segmento. Esta empresa cuenta con una fuerte presencia tanto en Madrid como en Barcelona. Además, recientemente esta practicando una agresiva política de adquisiciones de carácter estratégico para reforzar aún más su posición de liderazgo. En esta dirección, BLUESPACE ha adquirido recientemente a EASYBOX SELFSTORAGE haciéndose con una importante bolsa de clientes.
Pero BLUESPACE no es el único jugador en este mercado, concretamente existen dos empresas que se posicionan como sus principales competidores, estas son: CitySelfStorage y Eurotrasteros.
3.2.1.1 Visitas y primera toma de contacto con el sector
En una primera aproximación al sector de Self-Storage español, en Noviembre del 2007 se realizaron una serie de visitas a empresas líderes del sector. Esta acción tenía como objetivo establecer una primera toma de contacto con el mundo del Self-Storage. De esta manera, se pretendía: - Ampliar/contrastar nuestros conocimientos sobre el sector. - Hacer unos primeros contactos con el personal de estas empresas. - Hacer unas primeras presentaciones (“de prueba”) del Cetus a empresas de Self-Storage. - Trazar la próxima estrategia a seguir para la promoción de Cetus en este sector en concreto.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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De esta forma, se optó por realizar una visita a tres de las empresas punteras del sector. Concretamente, se visitó a: Bluespace, Eurotrasteros y ITS Storage.
La primera de las visitas se realizó a Eurotrasteros. Ésta es una empresa de ámbito nacional con cinco emplazamientos: tres situados en Madrid centro, uno en Alcobendas y otro en Palma de Mallorca. La compañía ofrece el espacio de mini-trasteros desde 1 hasta 45 metros cuadrados.
Concretamente, nuestra visita fue al almacén localizado en Alcobendas, que es el más grande de los que tiene la empresa, y además constituye su cuartel general. En la visita contactamos con Rocío Hortigüela, que es la gerente de Eurotrasteros. Después de las debidas presentaciones y charla, se pasó a realizar una presentación detallada de la gama de productos Cetus y de las posibilidades que podía ofrecer al negocio.
La visita fue muy positiva puesto que pudimos visitar detalladamente sus instalaciones y además conseguimos información interesante acerca de su proveedor actual (una empresa sita en Reino Unido, que quizá no tuviera el potencial negociador en cuánto a precio y a condiciones, de Troax), y además la gerente mostró mucho interés en el producto y en todas sus características. Comentándonos incluso que para su almacén de Palma de Mallorca iban a
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renovar sus trasteros y que les interesaría que fuéramos a visitar el local para poder redactar una oferta.
La segunda de las visitas, fue a ITS Storage. Tanto el almacén de la empresa como sus oficinas se encuentran situados en Coslada (Madrid). La compañía ofrece el espacio de mini-trasteros desde 1 metro cuadrado y 1 día hasta 500 metros cuadrados.
En esta visita contactamos con dos personas: Mayte Herranz (Ejecutivo Comercial) y José María García (Director de Logística y Distribución).
Se visitaron las instalaciones de la mano de estas dos personas, y posteriormente se procedió a la presentación de la gama de productos Cetus. La visita fue muy satisfactoria ya que las dos personas contactadas mostraron profundo interés en las soluciones de Troax Systems basadas en la línea de paneles de chapa Cetus.
La tercera y última visita, se realizó a Bluespace. Ésta es una empresa dedicada al alquiler de trasteros y mini-almacenes en Barcelona, Madrid y Valencia. Sus clientes son particulares y empresas con necesidades de espacio. La empresa inició sus actividades en Barcelona en octubre de 2002 de la mano de dos emprendedores, Alexander Ruckensteiner y Arnaud Ripert con el objetivo de ofrecer un servicio de almacenamiento privado en España.
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Durante los primeros años de funcionamiento, la empresa experimentó un crecimiento vertiginoso, incrementando exponencialmente tanto su facturación como su oferta de trasteros y centros disponibles.
Bluespace dio un giro determinante en su estrategia de negocio en julio de 2005, incorporando a su accionariado a PRAMERICA REAL ESTATE INVESTMENTS LTD; fondo de inversión especializado en Self Storage, que tiene su sede europea en Londres y forma parte del Prudential Financial Group.
En menos de cinco años de andadura, Bluespace se ha situado a la cabeza del sector en España, con una cuota de mercado que supera el 15,7% de los centros existentes en nuestro país. Así, actualmente, Bluespace dispone de 11 centros de alquiler de trasteros: seis de ellos en Barcelona, en la capital (c/ Rambla Guipúzcoa) y en la provincia (Hospitalet de Llobregat, Montcada, Badalona, El Prat de Llobregat y Sant Just Desvern), tres más en Madrid, en la capital (zona Julián Camarillo) y en la provincia (Leganés y Alcorcón), y dos en Valencia, en la capital (zona Campanar) y en la provincia (Alfafar). Ello supone unos 9.200 trasteros y más de 44.000 m2 alquilables a disposición de particulares y empresas.
El siguiente gráfico ilustra la evolución de Bluespace en lo que a incorporación de centros de trasteros se refiere.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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Figura 3-2. Evolución de los centros Self-Storage de Bluespace
Viendo la figura superior, es evidente que el sector del Self-Storage crece en España a un ritmo muy elevado (por encima de la media europea) y no sólo eso, sino que se está revelando como un sector de gran potencial económico por la creciente demanda social, que se pone de manifiesto a medida que aumenta el conocimiento de este servicio entre la población.
Por el momento, Bluespace se ha propuesto seguir manteniendo su posición de liderazgo en el mercado español del almacenamiento privado. Para ello, tiene previsto seguir invirtiendo en la adquisición de nuevas instalaciones, inaugurando de 6 a 8 nuevos centros al año, en las provincias de Barcelona, Madrid y Valencia.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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En nuestra visita a Bluespace, contactamos con Estivaliz Erauzquin (Store Manager de Leganés). La visita fue satisfactoria pero no todo lo que se hubiera deseado.
Se pudieron visitar las instalaciones de la empresa y se presentó la gama de productos Cetus, pero nuestro contacto nos advirtió que debíamos contactar con el responsable de compras (que en esos momentos estaba de viaje). De todas formas, obtuvimos información valiosa, como por ejemplo, que compraban todos sus paneles de chapa a un mismo proveedor y que este era americano. Además se obtuvo la información del responsable de compras, éste sería la persona a contactar en una próxima visita.
3.2.2
Sector Construcción
El estudio y conocimiento en profundidad de este sector, es fundamental para el éxito de la división de “Construcción y Protección de Bienes” de Troax, ya que la parte más importante de los clientes de esta división de negocio deberían provenir de este sector en particular.
La importancia socioeconómica que tiene la actividad de la construcción tanto en su contribución al Producto Interior Bruto (PIB), como en el efecto multiplicador que posee sobre el resto de las ramas de la economía, es notable. Es, además, indudable su papel como generador de empleo tanto directo como
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indirecto en otras ramas de la producción, sean industriales o de servicios, ya que en su estructura de costes incorpora múltiples productos (productos donde debe posicionarse la gama de paneles de malla y chapa Cetus) y servicios.
Tabla 3-2. Evolución del sector de la construcción (2003-2007)
Después del verano de 2007 ya todo apuntaba a que la era del boom del ladrillo vivía sus últimas horas. Si nos fijamos en la tabla 3-2, podemos observar como el consumo aparente de cemento se mantiene prácticamente constante de 2006 a 2007 (en contra de la tónica mantenida desde el 2003), además (y este es un dato altamente significativo) por primera vez en los últimos cinco años el número de viviendas iniciadas desciende fuertemente y pasa de las 865.561 iniciadas en el 2006 a las 620.000 iniciadas en el 2007. Estos datos nos demuestran como la desaceleración del sector es un hecho evidente.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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La inmensa mayoría de las instituciones y organismos confirman el nuevo escenario, aunque, salvo excepciones, no prevén grandes crisis. El Fondo Monetario Internacional (FMI) espera una corrección gradual de los precios; el Banco Central Europeo habla de «evidencias» de una «desaceleración»; y el Banco de España augura dificultades a la banca si no resta negocio inmobiliario y no se reorienta hacia «otras actividades».
El ajuste comenzó a finales de 2007 y se prevé que se prolongue durante tres o cuatro años.
Situación y previsiones en Europa: Empeoramiento de la expectativa de crecimiento a corto plazo ante la clara contracción de la demanda residencial
La conferencia Euroconstruct de invierno en Viena fue la primera oportunidad para valorar el impacto de la crisis hipotecaria iniciada en agosto y de las sucesivas complicaciones en los mercados energéticos, en la inflación y en los tipos de cambio. En primer lugar, ha sido necesario revisar a la baja la previsión global para las economías de los países europeos, reduciendo en dos décimas el pronóstico del informe de junio’07 tanto para 2008 (2,4%) como para 2009 (2,2%). En comparación con los PIB de los años anteriores (3% y 2,8% en 2006 y 2007 respectivamente) la bajada es relativamente contenida, y es que se espera que la demanda doméstica continúe todavía fuerte, sostenida por la creación de empleo y la tendencia creciente de la renta disponible por cápita.
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En cambio, este nuevo entorno macroeconómico sí que ha hecho más mella en el sector construcción: el pronóstico para los próximos años ha sufrido una rebaja de cuatro décimas tanto para la producción en valor para 2008 (1,4%) como para 2009 (1,6%).
El mercado que concentra la baja de expectativas es la construcción residencial, en donde la novedad no es el cambio de tendencia (hace tiempo que se preveía un descenso tras el pico de crecimiento del 2006) sino el hecho que la desaceleración sea más abrupta de lo que en principio se esperaba. En efecto, la producción generada por la construcción de viviendas de nueva planta entra sin más preámbulos en números rojos en 2007 y continúa así en 2008 (-3,2%) y 2009 (-1,9%). Y es que pese a que Europa en su conjunto puede alardear de haber escapado al impacto directo de la crisis al no haber entrado en el juego de conceder hipotecas subprime, es innegable que sí que está sufriendo un impacto indirecto considerable, en forma de endurecimiento del mercado del crédito y de creciente desconfianza.
En la mayor parte de los países europeos existe el convencimiento de que es perfectamente compatible un mercado de viviendas en recesión con un mercado no residencial en crecimiento, tal como está pasando en Estados Unidos. Por ello se mantienen unas previsiones de crecimiento moderadamente optimistas para la edificación no residencial, por encima de la expectativa del PIB: 3,7% para 2008 y 2,3% para 2009. Este pronóstico se basa en el buen
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momento de los tres submercados clave en términos de volumen –comercios, oficinas e industria– pese a que las oficinas podrían empezar a dar síntomas de desgaste en 2009 tras un ciclo de alta actividad, cosa que explicaría el menor crecimiento del sector previsto para dicho año.
La ingeniería civil es el mercado donde se concentran las mayores expectativas de crecimiento: 3,9% para 2008 y 4,0% para 2009. El ritmo inversor en infraestructuras de transporte va a acelerarse progresivamente durante el período de previsión, con algo más de énfasis en el capítulo de ferrocarriles.
El caso de los países de la Europa del Este (Polonia, Hungría, Repúblicas Checa y Eslovaca) requiere un comentario particular, puesto que sus previsiones de comportamiento difieren significativamente de la media de la zona Euro. Para empezar, su mercado inmobiliario parece disfrutar de suficiente fortaleza como para salir indemne de las consecuencias de la crisis de los mercados de crédito. Por si fuese poco, sus previsiones de producción residencial se han revisado al alza y sobrepasan el 7% de media para 2008 y 2009. La construcción no residencial también puede crecer alrededor del 6%, pero el auténtico protagonista del sector construcción de estos países va a ser la ingeniería civil, donde se esperan incrementos en la banda del 15%.
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Tabla 3-3. Previsiones de la evolución de la producción europea en construcción (I)
Figura 3-3. Previsiones de la evolución de la producción europea en construcción (II)
Situación y previsiones en España: La recesión de la vivienda será más profunda de lo esperado pero no se extenderá al resto de mercados de construcción.
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Si bien la economía española no ha presentado signos alarmantes de relajación en 2007, cada vez hay menos dudas de que finalmente en 2008 se manifestarán con más claridad los síntomas de ralentización que se vienen pronosticando desde hace algún tiempo: enfriamiento del consumo interno y pérdida de ímpetu inversor, sobre todo en construcción y más concretamente en construcción de viviendas.
La desaceleración del sector residencial español se está materializando más deprisa de lo que se preveía, y solamente las grandes inercias generadas por un año 2006 récord están suavizando el aterrizaje en 2007. La demanda se ha enfriado considerablemente: los compradores-inversores ya no le ven atractivo a corto plazo y los compradores en busca de una vivienda propia están posponiendo sus decisiones, conscientes de que por primera vez en muchos años el tiempo juega a su favor. La magnitud del cambio de ritmo no ha tardado en notarse en las cifras de visados, a la vista de las cuales se puede prever para 2008 una caída del 8% en términos de volumen de producción, que haría retornar al sector a los niveles de actividad que se registraban en 2004. Para la previsión 2009 son más numerosos los argumentos de prolongación del reajuste (mucho stock por colocar, poca predisposición financiera) que los que abogan por una reactivación de la demanda (bajada de precios) por lo que se prevén de nuevo números rojos (-10%) mientras el mercado español continúa a la busca de su auténtica velocidad de crucero, es decir, aquel nivel de
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producción que sea capaz de satisfacer una demanda que ya sólo sería sostenida por razones básicamente demográficas.
A la vista del peso específico de la nueva vivienda en el total del sector construcción español, el freno en la construcción residencial ha afectado muy negativamente al agregado total, el cual presenta una perspectiva de moderada recesión, concretamente de -0,6% para 2008 y de -1,8% para 2009.
De estos resultados no se debe deducir que todo el sector esté atravesando un mal momento; al contrario, se constata el buen momento de la ingeniería civil (2008 y 2009 pueden crecer un 4,5% anual como promedio) y que la edificación no residencial se mantiene (aquí el crecimiento promedio sería 1,6%). Pero es indudable que ambos sub-sectores padecen un desgaste, puesto que hay mercados en donde los vínculos con el residencial son muy directos: menos viviendas significa menos actividad de urbanización y menos presión para la abertura de comercios.
No es la primera vez que se habla de que “la ingeniería civil tomará el relevo”, una expresión frecuente a principios de la década cuando se temía por la continuidad del boom residencial. Parece que finalmente llega el momento de comprobar si esto va a ser posible de verdad. De momento los ritmos de licitación continúan fuertes y el Gobierno insiste en la fortaleza de las finanzas públicas para mantenerlos. Una vez más hay que constatar la existencia de
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numerosos proyectos de infraestructura en proyecto y en ejecución que transmiten confianza respecto la continuidad de la actividad, sin olvidar a la propia iniciativa privada que ha ido adquiriendo con los años un peso específico mayor.
Figura 3-4. Previsiones de la evolución de la producción española en construcción
3.2.2.1 Construcción de viviendas
El estudio de mercado que se ha realizado para este sector (para más información ver el archivo Excel en el CD adjunto) ha recopilado las diez constructoras/promotoras nacionales con un mayor potencial como posibles clientes de Troax España. Éstas, según nuestras predicciones, serían: Acciona, ACS, Fadesa, FCC, Ferrovial, Grupo Isolux-Corsan, Grupo San José, Hercesa, Metrovacesa y Sacyr Vallehermoso.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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Para hacernos una idea de la magnitud de las grandes constructoras españolas, podemos fijarnos en la siguiente tabla:
Fuente: “Las 2000 mayores empresas españolas” (Fomento de la Producción, Octubre 2007) Tabla 3-4. Datos económicos de los principales grupos de empresas del sector
Concretamente, la tarea principal que se ha realizado en cada una de estas compañías es la prospección de contactos para la promoción y/o presentación de la gama de productos Cetus en el cliente final.
Esta prospección de contactos para cada una de las empresas, se ha realizado con la ayuda de la base de datos de ingenieros del ICAI, que pone a disposición de todos sus asociados el “Colegio Nacional de Ingenieros del ICAI”.
Entrando más en detalle, vamos a poner algunos ejemplos de los distintos contactos que se establecieron con los ingenieros ICAI de estas empresas. (Para más detalles, ver archivo Excel en el CD adjunto)
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Por ejemplo, en el caso de FADESA, se identificaron a dos ICAI’s: Miguel Arzua Vázquez (promoción 1974, Director de la División Industrial) y Juan Manuel Rodríguez Casado (promoción 2003, Departamento de Suelo). Se estableció contacto con el Sr. Miguel Arzua Vázquez. Él nos indicó que debíamos dirigirnos a los departamentos de edificación/proyectos de edificación. Concretamente nos remitió al arquitecto Carlos Trabazo, director del departamento de edificación.
Siguiendo las indicaciones que nos dio nuestro primer contacto, contactamos con el Sr. Carlos Trabazo, el cuál se mostró muy interesado en la idea de construir los trasteros con paneles de malla/chapa y nos comentó que debíamos investigar si la gama de productos Cetus cumplía con la normativa contra incendios (lo cuál fue comprobado con éxito). Además, nos pidió que le enviáramos información técnica y fotos a su correo electrónico, y no sólo eso, sino que también nos dio otro contacto de interés: Eugenia Pedreira.
En FCC, se identificaron a tres ICAI’s: Valentín Ruiz Molina (promoción 2003, Jefe de Producción), Eduardo Baeza Bonito (promoción 1967, Director Comercial Construcción Internacional) y Mª del Carmen Leante Blasco (promoción 1976, Director de Edificación Privada).
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Se contactó con la Sra. Mª del Carmen Leante Blasco, ella nos dio información útil acerca de la compañía y además, muy amablemente, nos remitió a las personas indicadas.
En Ferrovial, se identificó a José Luís Puertas de la Fuente (promoción 1968, Director Técnico de Ferrovial Inmobiliaria). El cuál nos remitió a otra empresa del grupo (AGROMAN) y nos comentó que debíamos focalizar nuestros esfuerzos comerciales en los arquitectos.
En el Grupo Isolux-Corsan, se identificaron a: Manuel Díaz CodesQuetcuti (promoción 1979, Director de Compras) y José María Sanz Muñoz (promoción 1980, Jefe de Proyectos). Inicialmente, se contactó con el Sr. José María Sanz Muñoz, el cuál nos remitió directamente a nuestro otro contacto. Siguiendo su consejo, contactamos con el Sr. Manuel Díaz Codes-Quetcuti, el cuál se mostró muy interesado en la gama Cetus y nos pidió que le enviáramos la información técnica del producto a su correo electrónico para que pudiera distribuirla entre las personas más indicadas.
En Sacyr-Vallehermoso, se identificaron a: Carlos Guijarro Castro (promoción
1987,
Director
Técnico),
Pablo
Abril-Martorell
Hernández
(promoción 1992), Tomás García del Castillo Sánchez (promoción 1970, Jefe de Departamento de Proyecto), Ignacio Ramos Catalina-Florido (promoción 1970, Director Regional de Andalucía).
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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Se contactó con el Sr. Carlos Guijarro Castro, el cuál nos comentó que él no estaba implicado en ese tipo de toma de decisiones y nos remitió al Sr. Jesús Moreno (Jefe de Estudios), el cuál nos remitió a su vez a José Antonio Zubillaga que se mostró muy interesado en la configuración mixta de chapa en los paneles laterales y malla en la parte superior. De esta manera, se le envió por correo electrónico la información técnica y él la distribuyó entre sus contactos.
También dentro de Sacyr-Vallehermoso, se contactó con el Sr. Tomás García del Castillo Sánchez, el cuál está implicado en el sector residencial (como promotor). Se mostró muy interesado en el sistema Cetus y por tanto, se le envió toda la información técnica y los catálogos correspondientes.
3.2.2.2 Construcción de parkings
En este caso, el estudio de mercado que se ha realizado para este sector (para más información, ver el archivo Excel en el CD adjunto) ha recopilado las cinco mayores constructoras de aparcamientos a nivel nacional. Éstas serían: Acciona
Aparcamientos,
Cintra
Aparcamientos,
COMSA,
EYSSA
(Estacionamientos y Servicios SA) e Isolux-Corsan Aparcamientos. A continuación haremos un repaso de las principales características y magnitudes de algunas de estas empresas.
Cintra Aparcamientos
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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Desde que a principios de los años noventa Cintra Aparcamientos iniciara su actividad, se ha ido consolidando como una de las principales empresas en el mercado de la promoción privada de estacionamientos. La empresa gestiona más de 255.000 plazas de estacionamiento en 140 ciudades. Aunque su presencia en el sector abarca todas las líneas de negocio, nosotros únicamente nos centraremos en aquellos tipos de aparcamientos (habitualmente subterráneos) que son los más susceptibles de tener la necesidad de los productos de la gama Cetus para la compartimentación interior de espacios con un determinado nivel de seguridad.
Promoción y explotación de aparcamientos de rotación. Cintra Aparcamientos ha desarrollado importantes proyectos para la construcción y gestión de este tipo de aparcamientos pensados para satisfacer la demanda de corta y media duración. En zonas de gran déficit de espacio como hospitales, centros administrativos o de negocio, obtiene la fluidez necesaria para facilitar una plaza de aparcamiento a varios usuarios de manera alternativa y continuada. Por el contrario, en zonas con espacio suficiente para el estacionamiento, pero gran afluencia de público como centros comerciales o zonas de ocio consigue la correcta regulación de los accesos para evitar la congestión de entradas y salidas.
Promoción y venta de inmuebles de aparcamientos para residentes. Cintra
Aparcamientos
proyecta,
construye
y
gestiona
aparcamientos
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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subterráneos para uso exclusivo de residentes, este tipo de estacionamientos normalmente emplazados en grandes ciudades, requiere un estudio exhaustivo para su correcta ejecución.
La compañía ha desarrollado durante su larga experiencia en el sector, sus habilidades directivas y de gestión, y cuenta en la actualidad con los siguientes factores competitivos:
-Presencia a nivel nacional, lo que le garantiza una gestión directa y presencial de todos sus negocios así como una relación directa con todos sus clientes, públicos y/o privados. -Costes de operación competitivos dado que tanto los años de experiencia como la presencia a nivel nacional proporcionan sinergias y conocimientos clave. -Innovación tecnológica que no solo les permite ser más competitivos sino también ofrecer soluciones innovadoras a problemas de ordenación del tráfico, diseño, etc. -Presencia en todos los sectores de negocio, lo que permite ofrecer soluciones integradas y ahorrar costes. -Capacidad de ofrecer soluciones complejas de construcción. Tanto la experiencia de sus directivos como contar con una empresa de primer nivel como constructora en la mayoría de nuestros aparcamientos, favorece sus capacidades técnicas.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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Otra vez, mediante la base de datos de ingenieros ICAI, buscamos posibles contactos en Cintra Aparcamientos. Así fue como entramos en contacto con Juan Marchini Blanco (promoción 1996, Gerente de Explotación).
El Sr. Juan Marchini Blanco se mostró bastante interesado y nos pidió que le enviásemos por correo electrónico toda la información sobre la gama de productos Cetus, así como también algunas fotos de montajes previos en otras empresas. También nos comunicó que remitiría toda la información solicitada a algunos de sus contactos que podrían estar interesados.
COMSA
El Grupo COMSA es uno de los principales grupos españoles de construcción y de servicios. La compañía centra su actividad principal en los siguientes negocios: Ferroviario, Construcción, Medio Ambiente, Inmobiliario y Hotelero, Concesiones y Transporte y Logística.
Uno de los pilares del avance económico de COMSA es la actividad Internacional. La expansión que ha experimentado el Grupo durante los últimos años ha dado lugar a la consolidación en países como Italia, Portugal, Polonia, Chile, Argentina y Australia. Asimismo, la compañía ha participado en proyectos en Alemania, Argelia, Filipinas, Grecia, India, Irlanda, Malasia y Malta.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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La estrategia de crecimiento de COMSA está basada en mantener el liderazgo en el ámbito ferroviario al tiempo que refuerza su apuesta por los negocios que suponen una diversificación de la actividad tradicional del Grupo (que en la actualidad aportan el 26% de la facturación) como es el caso de la construcción de aparcamientos, que es dónde tienen cabida los paneles Cetus.
El Grupo COMSA, se sitúa como novena empresa española dentro del sector de la construcción, cerró el ejercicio 2006 con un volumen de negocio de 1.043 millones de euros y prevé alcanzar los 1.800 millones de euros para el año 2010. COMSA dispone en la actualidad de unos fondos propios de 290 millones de euros y gestiona una plantilla superior a los 4.200 empleados, de los que un 37% desarrolla su actividad fuera de España.
Una vez más mediante la útil base de datos que pone a nuestra disposición el Colegio Nacional de Ingenieros del ICAI, identificamos a nuestros contactos en COMSA.
Concretamente, contactamos con el Sr. Luis Garrido Delgado (promoción 1968, Director General). El Sr. Luis Garrido se mostró muy interesado, nos solicitó información técnica y fotografías de algunos proyectos previos, y nos comentó que enviaría la información a las personas más indicadas. Además, también nos explicó que en ese momento estaba por adjudicarse un contrato
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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para construir un gran número de trasteros y nos remitió al Sr. Javier Salvatierra para tratar este asunto.
El Sr. Javier Salvatierra nos comentó que estaban muy interesados en la gama de productos Cetus y que, concretamente, lo que querían era realizar una delimitación de espacios en el interior de un almacén, además nos explicó que el contrato estaba pendiente de adjudicación, con lo que nos pidió que le llamásemos con la mayor brevedad posible para hablar de precios y demás detalles. En este caso se le puso en contacto con el delegado comercial de Troax para la zona Centro (el cuál dirige el presente proyecto final de carrera), para que pudieran charlar sobre los detalles del proyecto en cuestión.
3.2.3
Otros sectores de interés
Finalmente, en nuestro estudio de mercado (para más detalle ver archivo Excel incluido en el CD adjunto), hemos incluido una pestaña para otros sectores de potenciales clientes para la división de “Construcción y Protección de Bienes” que no encajan en ninguna de las clasificaciones anteriores.
Concretamente, se da la circunstancia de que el Ministerio de Defensa es un organismo público que se cree que pueda tener una necesidad de la gama de productos Cetus, debido a que en sus instalaciones requiere muchas veces de
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compartimentaciones interiores con diferentes niveles de seguridad. Podemos pensar en zonas de acceso restringido, almacenes de armas y/o explosivos, etc.
Para este ministerio, hemos usado la BBDD de ingenieros del ICAI y hemos obtenido los siguientes contactos (que nos pueden llevar a tener la posibilidad de llegar a la eventual negociación de posibles contratos): - Sr. D. Eduardo Alfredo Braña Estévez (promoción 1996, Jefe Sección de Apoyo a Instalaciones Navales) - Sr. D. Francisco Javier Rodríguez González (promoción 1974, Subdirector General de Planificación y Programas) - Sr. D. Jesús Cipriano Ramos Lage (promoción 1990, Inspección de Construcciones de la Armada) - Sr. D. Fernando Enrique Bas Gonzalo (promoción 1991, Cuartel General del Aire)
Por último, también hemos incluido en esta pestaña de Otros sectores de interés algunas empresas de Data Housing/IT Outsourcing (como por ejemplo: Telvent Housing SA, IBM, etc.) que también se tiene la certeza de que requieren soluciones basadas en paneles de malla, principalmente para la delimitación de espacios de seguridad donde poder albergar las granjas de servidores de sus clientes.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
3.3
145
Asociaciones de interés y formas de promoción
En este apartado vamos a incluir todas aquellas asociaciones que se considera que son claves para la exitosa promoción/presentación de Cetus. Las principales asociaciones (para más detalles ver archivo Excel en el CD adjunto) son las siguientes:
ASOCIACIÓN
PÁGINA WEB
ACTIVIDAD
http://www.aess.es/
Asociación Española de Self-Storage
AESS
AJAM
http://www.ajam.es/
Asociación de Jóvenes Arquitectos de Madrid
ANESCA
http://www.anesca.org/
CAATB
http://www.apabcn.cat
Colegio de Aparejadores y Arquitectos Técnicos de Barcelona
CGATE
http://www.cgate.es/
Consejo General de la Arquitectura Técnica de España
COAATM
http://www.coaatm.es/
Colegio Oficial de Aparejadores y Arquitectos Técnicos de Madrid
COAC
http://www.coac.net/
Colegio de Arquitectos de Cataluña
COAM
http://www.coam.org
Colegio Oficial de Arquitectos de Madrid
CSCAE
http://www.cscae.com/
Consejo Superior de los Colegios de Arquitectos de España
FEDESSA
http://www.fedessa.org/
Federation of European Self-Storage Association
Asociación Nacional de Empresas de Servicios de Control de Accesos
Tabla 3-5. Principales asociaciones de interés para la promoción/presentación de Cetus
Por factores de proximidad geográfica, se contacto primeramente con las asociaciones de arquitectos y arquitectos técnicos de la comunidad de Madrid.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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COAATM. Colegio Oficial de Aparejadores y Arquitectos Técnicos de Madrid.
Se contactó con Susana Dans, del departamento comercial. Su homólogo en el Colegio Oficial de Aparejadores y Arquitectos Técnicos de Barcelona es Isidro Rodríguez. Existen varias posibilidades para la promoción de Cetus:
1) Folleto técnico en el suplemento de empresas (suplemento mensual encartado con un boletín informativo, que es quincenal). Este suplemento está dirigido a 10.500 colegiados + 1.500 interesados. En la segunda quincena de Diciembre de 2007 el título del folleto es “Carpintería y cerramientos”. El precio es de 1.000 euros si se incluye ficha técnica de una página y 2.000 euros si se incluye reportaje monográfico de 2 páginas (con regalo de foto de portada). Adicionalmente se podría encartar un díptico (precio 2.000 euros) o un CD (precio 2.600 euros). Los materiales de encarte no están incluidos (deberían ser proporcionados por Troax). Por otra parte, una página de publicidad tiene un precio de 1.500 euros.
2) Jornadas técnicas de empresas (2/mes). Se llevan acabo en el hotel Meliá Avda. de América, según experiencias pasadas, tienen una asistencia de unas 40-50 personas, si bien en ocasiones, han asistido entre 20-100. El precio es de 3.500 euros e incluye el alquiler de la sala y la preparación del evento, así como también el encarte de invitación en el boletín informativo (no estando incluida
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
147
la impresión de la invitación, que serían otros 1.000 euros o bien existe la posibilidad de llevarla ya hecha, siempre que se respete el formato). El precio también incluye la estancia de la ponencia en la web, así como también un anuncio de la jornada en la web y en el colegio. El catering es opcional. La duración sería de unos 120 minutos incluyendo el catering si lo hay (el horario sería de 19 a 21 h).
3) Dejar catálogos en el colegio (patio de visados). Casilleros completos (catálogos no incluidos) al precio de 1.500 euros/6 meses y 2.700 euros/12 meses.
4) Web, como empresa colaboradora (catálogo online y link a la web oficial, además de microsite (incluye el diseño). El precio sería de 1.000 euros/6 meses y 1.800 euros/12 meses.
5) Stand en colegio, para pre-test. Un stand sin decorar por 473 euros/día.
6) “Mañanas de edificación”. La asistencia es cercana a 200 personas. Varios expertos en distintas materias exponen temas monográficos. Las empresas colaboradoras reparten y entregan material, pero no exponen a no ser que el tema sea de interés general y sin fin comercial. Hay que tener en cuenta que los temas ya están escogidos. El precio de la colaboración es de 1.500 euros.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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7) Cuadernos técnicos: monografías (libros). A redactar por Troax y además hay que buscar la forma de colaboración.
8) Revista CERCHA, del Consejo Nacional de Aparejadores de España. La persona de contacto es Elena Sarachu. La difusión de la revista es de ámbito nacional.
9) Revista BIA. Externa (bimensual) y con difusión nacional. Se debe contactar con Gepisa (empresa editora), la persona de contacto es Francisco Adán.
COAM. Colegio Oficial de Arquitectos de Madrid.
Se contactó con Zaira de RELACIONES EXTERNAS. Esta persona nos comentó que para la presentación de un nuevo producto lo mejor es el paquete “CONVOCATORIA”, que comprende:
1) JORNADA (una por semana, de un máximo de 120 minutos, con o sin catering (el catering no está incluido), con una asistencia aproximada de entre 50-130 asistentes (que es el aforo de la sala a alquilar), en el caso de que hubiera más interesados se convocarían dos jornadas para la presentación del nuevo producto); 2) ARTÍCULO EN BOLETÍN, se publica un mes antes de la jornada; 3) CARTEO CON INVITACIÓN (la invitación no está incluida en el precio)
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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para un llevar acabo un filtrado de los colegiados (1.000 aprox.), tres semanas antes; 4) E-MAIL. Correo electrónico de carácter informativo acerca de la jornada a todos los asociados.
El precio de todo el conjunto es de 2.900 euros + IVA (el colegio cuenta con 11.600 asociados). Para solicitar una fecha se debe enviar un e-mail a
[email protected].
Además del paquete “CONVOCATORIA”, el COAM también edita la revista “Arquitectura”, que se publica trimestralmente para todos los arquitectos del COAM (11.600). La agencia que la edita se llama “Ex profeso” y la persona de contacto es Óscar Ortiz.
3.4
Comunicación
En este apartado se van a incluir los artículos que se han escrito con el objetivo de la promoción de la gama de productos Cetus. Concretamente se escribieron dos artículos, uno propuesto para Anales (Revista del Colegio Nacional de Ingenieros del ICAI) y otro para Correo de la Construcción (Periódico de técnica y noticias del sector de la construcción).
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
150
3.4.1 Artículo propuesto para su publicación en “Anales”
A continuación, se adjunta el artículo de título: “Nuevas soluciones para el sector de la construcción” que se ha propuesto para su publicación en la revista Anales del Colegio Nacional de Ingenieros del ICAI:
Figura 3-5. Artículo Anales. Figura cabecera.
NUEVAS SOLUCIONES PARA EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
RESUMEN. Artículo técnico sobre nuevas formas de compartimentación de espacios interiores. Descripción de una nueva solución para la creación y delimitación de espacios de seguridad dentro de edificios de obra nueva e
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
151
incluso en empresas dedicadas a la gestión y alquiler de espacios de almacenamiento (Self-Storage).
OBJETIVO.
Presentación
de
una
nueva
forma
de
entender
la
compartimentación de espacios interiores en viviendas y otras aplicaciones.
A la espera de los datos definitivos, y según los expertos, parece que los precios y los costes de producción de la construcción han seguido creciendo con intensidad durante el pasado año 2007. No obstante, se detecta una ligera desaceleración en los precios, en consonancia con el menor ritmo de crecimiento de la actividad en el sector (no así en los costes).
Fuente: Ministerio de Fomento y CNTR (INE). Tabla 3-6. Artículo Anales. Costes de la construcción (tasas de variación en porcentaje).
Como podemos observar en la Figura 3-6, la evolución de los costes mantiene una tónica de aceleración, de acuerdo con la evolución de los índices de precios que elabora el Ministerio de Fomento. Según este indicador, los costes totales se incrementaron un 6,5 por 100 en 2006, en comparación con el 4,9 por 100 del año anterior. Los suministros se encarecieron de media un 6,9
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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por 100 en 2006. Llama la atención el fuerte aumento de materias primas como el cobre y los ligantes que subieron un 78,4 por 100 y un 32,7 por 100 respectivamente.
Figura 3-6. Artículo Anales. Evolución de los índices de costes en el sector de la construcción.
Por tipos de obra, cabe observar como los costes en la obra civil se han estabilizado a lo largo del 2006, mientras que en la edificación se han acelerado, pese a lo cual, en el primer caso han crecido a un ritmo superior al segundo (7 por 100 frente a 6,3 por 100), al igual que viene sucediendo en los últimos años. Estas diferencias obedecen a que la obra civil es más intensiva en el uso de los materiales que más se han encarecido en términos relativos.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
153
Figura 3-7. Artículo Anales. Evolución de los costes según el tipo de obra.
El crecimiento de los costes laborales, por otra parte, es superior al que se registra en otros sectores económicos, y también manifiesta una tendencia a la aceleración. Según los índices de costes del Ministerio de Fomento, su incrementó en 2006 fue del 4,4 por 100, una décima más que en 2005. Otro indicador de los costes salariales, el índice de ventas y salarios de las grandes empresas, elaborado por la Agencia Tributaria, también recoge un aumento salarial en el sector superior al contabilizado el año anterior, un 5,8 por 100, cifra que se compara con el 3,9 por 100 de crecimiento salarial medio para el conjunto de la economía. La Encuesta Trimestral de Coste Laboral también apunta en la misma línea de aceleración de los costes laborales en la construcción con respecto al año anterior, hasta un 4 por 100, y por encima de la media de todos los sectores.
Con esta coyuntura en el sector de la construcción, es evidente que se presenta la necesidad de utilización de nuevas soluciones que permitan una reducción de costes efectiva, tanto en materiales como en mano de obra.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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En esta línea aparecen nuevas soluciones de bajo coste para la delimitación de espacios interiores con diferentes niveles de seguridad. En concreto, la idea que ya esta teniendo gran éxito en el mercado europeo (fuera de nuestras fronteras) consiste en la creación o compartimentación de espacios mediante paneles prefabricados de malla/chapa de acero. Estos paneles se adaptan fácilmente a columnas, rejillas de ventilación, grandes peldaños, techos y otros elementos estructurales que podamos encontrar en sótanos y áticos.
Figura 3-8. Artículo Anales. Ejemplo de adaptación a los elementos estructurales que puedan existir en un determinado local.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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Esta idea aporta una serie de ventajas que son muy interesantes para las promotoras/constructoras de edificios:
- COSTE. Es mucho más reducido que el clásico tabicado de ladrillo y que otras alternativas, como por ejemplo, el Pladur. (Sobretodo en cuanto a mano de obra se refiere) - FLEXIBILIDAD Y MODULARIDAD. A la hora de dimensionar las superficies “vendibles” de los espacios compartimentados. Es posible desmontar y volver a montar la estructura metálica según convenga, puesto que es totalmente modular y se puede adaptar a cualquier espacio. Además, en zonas de almacenaje con techos altos se puede colocar fácilmente una cubierta con paneles de malla (ver Figura 3-11). - EXTINCIÓN DE INCENDIOS. En el caso de la utilización de paneles de malla y gracias a la visibilidad del interior, permite detectar el foco en caso de incendio e incluso poder mitigarlo desde fuera. Además, hay que tener en cuenta la reducción de costes que supone esta solución tanto en los sistemas de evacuación como en los sprinklers en el techo (se requieren en menor número) e incluso, en las primas de seguros contra-incendios.
Con estas características, la solución pasa a ser un sistema totalmente funcional para viviendas (o parkings) que mejora la calidad de vida de los propietarios y proporciona a las empresas constructoras de edificios y parkings
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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una solución de calidad, simple, rápida y con un coste inferior a las soluciones que existen actualmente en el mercado.
Los paneles pueden ser bien de malla, bien de chapa. Cada opción tiene sus ventajas, y se tendrán que valorar las aplicaciones en cada caso, pero en general, la malla será mejor valorada por aquellos propietarios que requieran una mejor visibilidad de la zona de almacén, y por tanto, un entorno más abierto (este será el caso de la compartimentación de plazas de garaje). Además, ofrecerá una mejor ventilación e iluminación. La malla es la opción más indicada en caso de querer incrementar el nivel de seguridad contra-incendios.
Figura 3-9. Artículo Anales. Aplicación de los paneles de malla para la compartimentación de plazas de garaje en parkings.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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Por otra parte, la solución basada en paneles de chapa es ideal para aquellos propietarios que no deseen que sea visto el material almacenado en su trastero.
Figura 3-10. Artículo Anales. Compartimentación de trasteros basada en paneles de chapa, con parte superior en malla.
Además de estas dos opciones básicas, también existen interesantes configuraciones de compartimentación mixtas (chapa/malla). Un ejemplo sería la utilización de paneles de chapa hasta una altura de 2.200 mm y malla de acero hasta el techo del local. Esta opción sería indicada para aquellos propietarios que precisaran de cierta intimidad, sin renunciar a la necesidad de una buena ventilación de su espacio.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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Figura 3-11. Artículo Anales. Configuración mixta, paneles de chapa hasta 2.200 mm y malla hasta el techo.
ACERCA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LOS PANELES DE MALLA Y CHAPA DE ACERO
Tanto la fabricación como la comercialización de estas soluciones de compartimentación se están desarrollando en Gunnebo TROAX, suministrador líder europeo de protecciones perimetrales internas. Sus instalaciones productivas están organizadas en líneas de montaje (el área total de producción ocupa 28.125 metros cuadrados). El proceso de producción es modular (se utilizan partes o componentes preparados previamente).
Como principales materias primas, tenemos: el alambre con el que se formarán las mallas, los tubos de perfil que formarán la estructura de los paneles y por último, las pinturas en polvo para colorearlos.
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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Los diferentes tipos de alambre se combinan con diferentes tubos de perfil para conseguir diferentes gamas de productos según las aplicaciones deseadas. En la producción de los paneles se utilizan técnicas precisas de soldadura. Todos los alambres de la malla son soldados unos con otros, utilizando un único punto de soldadura prensado entre la malla y el marco del panel, proporcionando así la mayor y más completa resistencia al conjunto. Una vez formados los paneles, éstos se pulverizan con pintura en polvo y posteriormente se cuecen en el horno para que adquieran el color deseado.
Al utilizar módulos, se goza de la ventaja económica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de componentes principales se obtiene una gran variedad de productos finales.
A continuación, se muestra un resumen de datos que nos da una idea del volumen de producción diario de la compañía:
CONSUMO DIARIO DE MATERIAS PRIMAS Tubos de perfil Alambre de acero Pintura en polvo
26.000 m/día 12.000 Kg/día 900 Kg/día
Tabla 3-7. Artículo Anales. Consumo diario de materias primas.
La calidad de fabricación es una de las primeras prioridades de la compañía en tanto aporta la diferenciación con los mercados locales de
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calderería (también los plazos de entrega y por supuesto los costes de fabricación). Se sobrepasan los requisitos establecidos por la UE y se cumplen altos estándares de calidad en fabricación. Se dispone de las certificaciones: ISO 9001 e ISO 14001. A lo largo del proceso de fabricación el personal es responsable de la calidad, asegurando un nivel estable estándar. Además de los controles rutinarios de calidad, otros factores como la resistencia de la soldadura o la calidad del pintado se verifican en laboratorios específicos. Actualmente se están desarrollando nuevos métodos de verificación para garantizar que los productos cumplen e incluso superan los estándares de protección y seguridad exigidos por sus clientes, lo cuál es un reflejo directo de la calidad de seguridad ofrecida. Como consecuencia de esta cultura de la calidad, la compañía ha desarrollado un nuevo “Test estático y dinámico” para garantizar la estabilidad y resistencia de sus paneles de malla.
3.4.2 Artículo en “Correo de la Construcción”
A continuación, se adjunta el artículo titulado: “Nuevas soluciones en compartimentación de espacios interiores” que se publicó en el número 1141 (del 18 de Enero al 1 de Febrero del 2008) de la revista Correo de la Construcción, publicación especializada en aspectos técnicos y noticias referentes al sector de la construcción en España. El artículo es el siguiente:
3 Aspectos prácticos del lanzamiento
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NUEVAS SOLUCIONES EN COMPARTIMENTACION DE ESPACIOS INTERIORES
En una coyuntura de crisis en el mercado inmobiliario y de la construcción, en la que el precio de la vivienda se está estancando a la par que los costes de producción en la construcción están creciendo, aparecen en España los sistemas modulares CETUS comercializados por Troax Systems S.L., representante en nuestro país de Gunnebo Troax AB, que permiten reducciones de costes efectivas tanto en materiales como en mano de obra.
Figura 3-12. Artículo Correo de la Construcción. El sistema modular es una buena solución para trasteros y garajes.
La idea surge de la necesidad de la compartimentación de espacios mediante paneles prefabricados de malla o chapa de acero. Estos paneles se
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adaptan fácilmente a columnas, rejillas de ventilación, grandes peldaños, techos y otros elementos estructurales existentes en sótanos y áticos, y son de muy rápido y fácil montaje.
Estas soluciones de compartimentación interior aportan una serie de ventajas para las promotoras y/o constructoras de edificios, e indirectamente para el cliente final. Por lo que al coste se refiere, éste es muy reducido sobre todo en cuanto a tiempo de montaje.
Otra ventaja es la flexibilidad y modularidad. A la hora de dimensionar las superficies "vendibles" de los espacios compartimentados es posible desmontar y volver a montar la estructura metálica en varios minutos según convenga, puesto que el sistema es totalmente modular y adaptable a cualquier espacio. En zonas de almacenaje con techos altos se puede colocar fácilmente una cubierta con paneles de malla. También se pueden combinar partes en chapa con partes en malla de acero.
En casos de extinción de incendios, la malla permite ventilación y visibilidad del interior para detectar el foco del mismo, e incluso poder mitigarlo desde fuera, aún cuando se escoja la opción de tener chapa en la parte inferior y malla en la parte más alta. Además, hay que tener en cuenta la reducción de costes que supone la menor necesidad de sprinklers en el techo e
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incluso, para el cliente final, el ahorro en las primas de seguros contraincendios.
El sistema modular basado en paneles de acero proporciona a las empresas constructoras de edificios y parkings una solución de calidad, simple, rápida y con un coste reducido (de material y de mano de obra). Además de trasteros y garajes, la solución es idónea para otra serie de aplicaciones como delimitaciones de interiores de empresas dedicadas a la gestión y alquiler de espacios de almacenamiento, en clara expansión actualmente en España (minitrasteros).
La configuración puede estar formada por paneles de malla o chapa combinados entre sí. En general, la malla es mejor valorada por aquellos propietarios que requieran un entorno abierto, con amplia visibilidad, ventilación y/o iluminación de la zona de almacén. Es, asimismo, la opción más indicada en caso de querer incrementar el nivel de seguridad contra incendios. Puede ser usada en compartimentación de plazas de garaje, separación de productos no valiosos, resguardo de depósitos o aparatos potencialmente inflamables, protección de elementos eléctricos/electrónicos con necesidad de ventilación, etc. La solución basada en paneles de chapa es ideal para aquellos clientes que no deseen que sea visto el material almacenado en su espacio delimitado y, el uso de compartimentaciones mixtas chapa-malla, con paneles de chapa hasta H=2.200 mm y malla de acero hasta el techo, sería indicada para
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aquellos que precisaran de cierta intimidad sin renunciar a la necesidad de una buena ventilación de su espacio o de facilitar una posible extinción de incendio.
Los paneles de malla o chapa, terminados en cualquier color, pueden adaptarse a distintas necesidades dimensionales (alto y ancho) y de seguridad, a la vez que salvar todo tipo de elementos estructurales propios de sótanos, áticos o garajes con distintos accesorios. El sistema modular ofrece puertas de todo tipo, con diferentes cierres, dependiendo del sistema de seguridad requerido.
Para más información, véase el catalogo del sistema CETUS en la Web de Troax (http://www.troax.com)
3.4.2.1 Anuncio publicado en “Correo de la Construcción”
Además del artículo que se ha incluido en el apartado anterior, también se publicó un anuncio en la misma revista con el objetivo de complementar al artículo y de promover el posible contacto de clientes potenciales con la empresa.
El anuncio, que se publicó en la misma página que el artículo del apartado anterior, es el siguiente:
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Figura 3-13. Anuncio publicado en “Correo de la Construcción”
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Una vez concluido el estudio de mercado para el segmento de “Construcción y Protección de Bienes”, podemos decir que el mercado español es un mercado atractivo en términos de potencial de ventas. Es decir, España es un mercado en el que se debería lanzar la división de negocio que comercializa la gama de productos Cetus.
Aunque es realmente difícil saber la cantidad de tiempo y dinero que habrá que invertir en la nueva división, los principales responsables de la misma: Jesús Adarve (Delegado Comercial Zona Centro, Director de este PFC) y Javier García (Director General de Troax España) son muy optimistas en cuánto al futuro de la división en territorio nacional.
A pesar de que la coyuntura en el sector de la construcción español no está atravesando por su mejor momento, (de las 865.000 viviendas iniciadas en el 2006 y las 620.000 que se iniciaron en el 2007, se prevé, según datos del “Informe Anual de la Construcción” del SEOPAN, que se pase a unas 400.000 viviendas iniciadas por año, en el período 2008 – 2009) el índice de actividad previsto, todavía sigue siendo bastante superior al de otros países europeos donde la división de “Construcción y Protección de Bienes” está suponiendo
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hasta un 60% de la facturación total. Esta es la razón principal por la cuál el escenario de lanzamiento de Cetus en España, es claramente optimista.
Así las cosas, en la última visita de la dirección de Troax a España (en el pasado año 2007), Javier García ya acordó con los directivos de la compañía que se necesitarían una serie de recursos mínimos para lanzar con éxito la división en el mercado español.
Las inversiones necesarias para que el lanzamiento se materialice exitosamente, se han estimado de la siguiente forma:
Salario y gastos varios asociados a la contratación de un nuevo Ingeniero Industrial para que sea el encargado de la nueva división comercial: 50.000 Euros (incluida seguridad social) Marketing (acciones concretas y presencia en la feria de materiales de construcción más importante que se celebra en territorio español (CONSTRUMAT 2009, Barcelona)): 25.000 Euros
Por tanto, estamos hablando de una inversión total de unos 75.000 Euros aproximadamente. Según las estimaciones de Javier García, en un período de 18 meses desde que se empiecen a realizar estas inversiones deberíamos de ser capaces de empezar a valorar el potencial real del mercado.
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Como hemos ido explicando a lo largo de este proyecto, las acciones de marketing ya han empezado a llevarse acabo, se han escrito dos artículos:
“Nuevas soluciones para el sector de la construcción”, propuesto para su publicación en la revista Anales del Colegio Nacional de Ingenieros del ICAI.
“Nuevas soluciones en compartimentaciones de espacios interiores”, publicado en la revista técnica Correo de la Construcción. (Adicionalmente también se elaboró un anuncio que se incluyó en la misma revista)
El presupuesto para acciones de marketing, debe invertirse en la promoción de Cetus en los colegios de arquitectos, en presentaciones específicas para los sectores objetivo (léanse construcción y Self-Storage), en publicidad en revistas especializadas y por último, en la asistencia a la feria Construmat 2009 en la ciudad de Barcelona.
Puesto que el grueso del mercado se espera que se encuentre en el sector de
la
construcción,
las
acciones
fundamentalmente hacia este sector.
de
marketing
se
deben
enfocar
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Entrando más en detalle en acciones concretas que han de realizarse, tenemos que a través del COAATM (Colegio Oficial de Aparejadores y Arquitectos Técnicos de Madrid), se proponen las siguientes acciones:
1) Publicación de un folleto técnico en el suplemento de empresas del COAATM. Este suplemento va dirigido a un total de 10.500 colegiados, además de 1.500 interesados. (El coste aproximado sería de 2.000 euros) 2) Jornada técnica para empresas. La asistencia suele ser de entre 40 y 50 profesionales del sector de la construcción. (El coste aproximado es de unos 4.500 euros) 3) “Mañanas de edificación”. La asistencia a estas conferencias suele estar cercana a unas 200 personas. En este caso, un experto de Troax debería exponer un tema monográfico de interés general (no comercial, pero siempre relacionado con nuestro producto o sus aplicaciones). (El coste sería de unos 1.500 euros) 4) Revista CERCHA, del Consejo Nacional de Aparejadores de España. La difusión de la revista es de ámbito nacional y sería muy interesante tener la posibilidad de publicar algún artículo y/o anuncio en la misma. 5) Revista BIA. Es una revista externa al colegio, bimensual y de difusión nacional. También sería interesante la publicación de un artículo y/o anuncio.
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Las acciones propuestas no terminarían aquí, a través del COAM (Colegio Oficial de Arquitectos de Madrid, 11.600 asociados) se propone la contratación del paquete “Convocatoria” (su precio es de 2.900 euros+IVA), que incluye:
1) Jornada para la presentación de Cetus. (Asistencia aproximada entre 50 y 130 asistentes) 2) Artículo en el boletín mensual del Colegio. (El artículo se publicaría un mes antes) 3) Carteo con invitación. 4) E-mail informativo acerca de la jornada.
Además de este paquete promocional, también se publicarían como mínimo un artículo y un anuncio en la revista “Arquitectura” que se publica trimestralmente para todos los colegiados del COAM.
Mediante la ejecución de estas y otras acciones de marketing, se espera que a medio plazo el mercado empiece a responder a los estímulos de la empresa y se empiece a popularizar la utilización de Cetus tanto para trasteros en viviendas como para cualquier otra aplicación que requiera una eficaz y eficiente compartimentación de espacios interiores.
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Bibliografía
Dwyer, F. R., Tanner, J. F. (2007). Marketing industrial. Ed. Mc Graw Hill. Tercera edición.
Reyes, F. (1993). Marketing y ventas de productos industriales. ESIC editorial.
Allueva, C. (1990). Marketing internacional de productos industriales. Ediciones Gestión 2000.
Hutt, M. D., Speh, T. W. (2006). Business Marketing Management: A Strategic View of Industrial and Organizational Markets. Quinta edición. Ed. The Dryden Press.
Anexos
A Contenidos del CD adjunto
A Contenidos del CD adjunto
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A Contenidos del CD adjunto
A.1 Análisis de la competencia
En dicho CD (en la carpeta “Análisis Competencia”), se incluye un completo análisis de la competencia.
La idea principal ha consistido en realizar sendas solicitudes de oferta a cada uno de los principales competidores de Troax España (SIC-Axelent, Esmena, Satech) mediante una entidad empresarial ficticia (“Hnos. Monfar SA”). De esta manera se han obtenido las ofertas de todos los competidores para un mismo proyecto, se han podido comparar dichas ofertas con la de Troax, y se han extraído conclusiones muy interesantes acerca de las ventajas/desventajas de Troax con respecto a la competencia. Todo el proceso de análisis juntamente con las ofertas de la competencia, se incluye en la presentación de análisis de la competencia que se encuentra en la carpeta con el mismo nombre.
A.2 Catálogos de la gama Cetus
En la carpeta “Catálogos” se incluyen todos los catálogos técnicos de los paneles de malla y chapa, así como también de los diferentes modelos de puertas de la gama.
A Contenidos del CD adjunto
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A.3 Fichero de potenciales clientes
Se incluye el fichero Excel (que se ha elaborado durante este PFC) con todos los potenciales clientes (y todos sus datos de interés) de la división, clasificados según el segmento al que pertenecen (léase Construcción Viviendas, Construcción Parkings, Self-Storage). En este fichero también se incluyen los ICAIs que trabajan en los potenciales clientes, así como (en su caso) el historial de contacto con ellos.
A.4 Varios
En esta carpeta, se incluyen varios documentos/archivos de interés. Por ejemplo: presentaciones de la gama Cetus, presentaciones corporativas sobre Troax, e incluso fotos de los primeros proyectos reales en España que se han llevado acabo montando Cetus.