http://www.fes-web.org/congreso10 Rosario Frías Azcárate Dpto. de Fundamentos de Economía e Historia Económica Alcalá University Plaza de la Victoria s/n 28802-Alcalá de Henares, Madrid Teléfono: +34-91-8854202-Fax: +34-91-8854239 [email protected]

Erica Fellinger Jusué Prof. Dr. Dpto. Funamentos de economía y métodos cuantitativos Universidad a Distancia de Madrid-UDIMA Camino de Fonda, 20, 28400-Collado Villalba-Madrid e-mail: [email protected] teléfono: 00 34-91 189 69 94 Diana J. Clarke Managers Studio Calle Algabeño 95 – Piso 4-14 28043 Madrid Gsm: +34 629 386 723 [email protected]

LAS VARIABLES CULTURALES EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO GLOBAL

I.

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones que operan en un contexto internacional están en constante evolución para poder adaptarse a las demandas del mercado global. Mercado que se caracteriza por la competitividad, consolidación de sectores, liberalización comercial y del mercado de valores y la incidencia de las nuevas tecnologías, sobre todo en la disponibilidad / intercambio de información y conocimientos. Un factor determinante en este proceso y que repercute en como las personas y los equipos interactúan para lograr resultados es la diversidad cultural. No es un fenómeno reciente en el mundo organizativo pero si muy importante en la actualidad y será un factor cada vez más frecuente y significativo en las organizaciones del futuro. El objetivo de este trabajo es desarrollar una herramienta de diagnosis, que proporcione un marco de referencia y comprensión, útil para cualquier persona que tenga que trabajar y lograr resultados en un entorno de diversidad cultural. Los equipos globales deben ser considerados como el mejor vehículo en las organizaciones para responder a un entorno cambiante, caracterizado por la complejidad cultural y logística, pero su eficacia depende del grado de integración y compromiso mutuo con los objetivos de la organización. En un equipo global para lograr el máximo rendimiento y potencial, su gestor -líderdebe encontrar el equilibrio adecuado entre la orientación a los procesos y la orientación a las personas. Esta última ha de estar centrada en la integración y el respeto a la diversidad.

1

Puede resultar evidente que las variables culturales ligadas a los valores y percepciones individuales pueden incidir en el comportamiento de un grupo social cualquiera, pero no es menos cierto que la cultura organizacional – más articulada en torno a procesos – supone un factor igualmente determinante para el desempeño de un equipo. Alinear e integrar estos elementos – cultura organizativa y diversidad de valores y percepciones personales – constituye por tanto el reto de la organización global si pretende optimizar el desempeño colectivo e individual. II. LAS VARIABLES CULTURALES La diversidad cultural es un factor determinante en la evolución de las organizaciones con vocación internacional que han de adaptarse a los requerimientos del mercado global, caracterizado por los factores que ya conocemos, como la competitividad, la consolidación de sectores, la liberalización comercial y del mercado de valores, y la incidencia de las nuevas tecnologías, sobre todo en la disponibilidad / intercambio de información y conocimientos. Si bien la necesidad de superar diferencias culturales y de valores no es un fenómeno reciente en el mundo organizativo, puede afirmarse que nunca ha sido tan importante como ahora, y que será un factor cada vez más frecuente y significativo en las organizaciones del futuro. El mundo organizativo se ha visto obligado a tener en cuenta el factor intercultural y su incidencia en mercados, organizaciones y equipos, porque han reconocido que ignorarlo, o no tenerlo suficientemente en cuenta ha tenido un impacto negativo en su capacidad para lograr metas estratégicas. Desde esta perspectiva, una meta clave para toda organización global ha de ser la de conseguir que sus miembros se comuniquen de manera efectiva y desarrollen su trabajo y su potencial sin encontrarse limitados por variables logísticas y/o culturales. Por ello, además de actitudes y habilidades como la disciplina, el enfoque a objetivos, y la competencia técnica, inciden cada vez más en el logro de objetivos otras habilidades como la flexibilidad, la capacidad de adaptación, y de relativizar y trabajar en entornos con cierto grado de incertidumbre. La diversidad cultural tiene una gran incidencia en como las personas y los equipos interactúan para lograr sus resultados. Si por cultura entendemos las diferentes formas de interpretar y dar significado a la realidad, nos estamos refiriendo tanto a las actitudes y conductas como a las creencias y valores que las motivan. En las organizaciones y equipos globales nos enfrentamos a las diferencias propias de una misma cultura y a las diferencias, más profundas, entre culturas distintas. Un fenómeno que está presente en la diversidad cultural es el de la interpretación, la misma conducta puede ser interpretada de formas diferentes y ante diferentes conductas pueden darse interpretaciones similares. Se trata de constituir un espacio de integración basado en la flexibilidad y la adaptación, para aprovechar la diversidad. III. LOS EQUIPOS GLOBALES VIRTUALES

La sociedad global actual requiere que las personas trabajen juntas para poder procesar información, generar conocimientos y gestionar emociones. El equipo de trabajo ha sido la respuesta a este requerimiento. Como señaló, entre otros, el destacado experto en managemente Tom Peters, el “fenómeno del equipo” constituye el desarrollo más singular e importante en el comportamiento organizativo del último siglo.

2

Por equipo, entendemos un conjunto limitado de personas, con una misión común, responsables de llevar a cabo una serie de tareas para la ejecución de proyecto/s que por su complejidad, requieren un significativo nivel de coordinación, comunicación, sinergia, consenso y colaboración entre sus integrantes. Numerosos estudios1 indican que en los equipos que alcanzan un alto nivel de desempeño suelen coincidir ciertas características específicas. Aparte de una misión común que todos asumen y apoyan, responsabilidades y objetivos individuales definidos, valores y procesos reconocidos, comunicación abundante y efectiva, y además existirá un grado de capital social significativo. Capital social, basado en la confianza que sus miembros tienen los unos en los otros, esto tiene una fuerte incidencia en el sentimiento de pertenencia grupal. Por último, tendrán un liderazgo efectivo, cuyo estilo estará determinado por las múltiples variables que inciden en el equipo. En el equipo global, la complejidad es aún mayor: los retos a los que se van a tener que enfrentar personas separadas por distancias geográficas, franjas-horarias, diferencias lingüísticas, culturales, y organizativas podrán parecer a veces insuperables. Sólo si sus componentes individuales tienen suficientes capacidades y habilidades, comunicativas, negociadoras, conocimiento de otras lenguas y sensibilidad cultural, el equipo podrá lograr intercambios favorables para todos. De esta manera, se evita funcionar bajo la presunción de que la forma de hacer las cosas en la cultura propia es la única o la mejor. 2 Además, este sería uno de los principales obstáculos para la creación de “capital social” en el equipo global. Por equipos globales virtuales, entendemos aquellos constituidos por un conjunto de personas de diferentes nacionalidades y/o culturas que están geográficamente dispersos y deben trabajar de manera coordinada para cumplir una misión común. Se caracterizan porque trascienden fronteras y culturas y su duración (la vida del equipo) puede variar desde unas cuantas horas hasta un tiempo indefinido. Sus integrantes pueden trabajar en una misma corporación internacional o en diferentes organizaciones, pero siempre con una misión común. El carácter global incluye un importante componente virtual, que viene definido por la dependencia que sus miembros tienen de las nuevas tecnologías de la comunicación. Podría decirse que sus procesos de comunicación están significativamente configurados por las tecnologías y soportes utilizados. Puede parecer evidente que los equipos globales, porque cuentan con más recursos que un equipo local o un líder individual, es el mejor vehículo para responder a un entorno cambiante y de gran complejidad cultural y logística, pero para ello deben lograr un nivel razonable de integración, articulación y compromiso.

IV. EQUILIBRO ENTRE EL ENFOQUE A PROCESOS Y EL ENFOQUE A INTEGRACIÓN La teoría especializada en materia de dinámica de equipos internacionales recomienda, que el equipo global se apoye en técnicas y procesos específicos de gestión de proyectos para superar los obstáculos inherentes a su dispersión geográfica y cultural y para alcanzar sus objetivos. Esta perspectiva es comprensible, porque el proyecto suele ser el factor aglutinador por excelencia de cualquier equipo global. 1 2

M. Belbin (1996), Margerison McCann (1990), S. Robbins (2005) Véase Dubrin (2003)

3

Por procesos de “gestión de proyectos” se entienden y enfatizan entre, entre otros, en los siguientes aspectos: -

-

Planificación y organización centralizada. Identificación de la misión. Hitos y fases de ejecución definidos. Protocolos de comunicación específicos. Fuerte control centralizado de recursos. Seguimiento constante del progreso. Identificación de los factores de éxito y análisis de riesgos. Definición de responsabilidades y toma de decisiones. Extensa documentación y control de la misma.

Por una parte, es comprensible que se traten de abordar las numerosas y complejas variables del equipo geográficamente disperso, multi-cultural, y multi-funcional mediante procedimientos claros y comunes. Se entiende que en un entorno virtual, en el que los coordinadores deben superar obstáculos logísticos y de comunicación, la falta de control sobre la ejecución pueda ser percibida como falta de autoridad y responsabilidad. Por otra, el tiempo es un recurso escaso para cualquier gerente, que de concentrarse en la facilitación y la integración del equipo, en la creación de capital social, en detrimento del control de los procesos, encontraría sin duda serias dificultades para mantener enfoque al objetivo común. Se trata de encontrar un equilibrio sostenible entre el enfoque a procesos, objetivos, misión, recursos, protocolos, decisiones, etc. Y el enfoque a integración, liderazgo facilitador, decisiones consultadas y consensuadas, autocrítica constante, fomento de las relaciones y de la comunicación social, etc. Cuando se enfatiza en el enfoque a procesos, al control, a la organización, en detrimento del enfoque a la integración a la tolerancia, a las diferencias o viceversa, el equipo no puede alcanzar su pleno potencial de desarrollo. Si se da una débil orientación tanto a los procesos como a la integración nos encontraremos ante un equipo disfuncional, de bajo rendimiento. Ahora, si se da una fuerte orientación tanto a procesos como a la integración, alcanzando equilibrio entre ambas orientaciones, nos encontraremos ante un equipo global de alto rendimiento. En consecuencia, los equipos globales virtuales tienen el reto de encontrar o crear un terreno común en la diversidad cultural y de establecer procesos que permitan la alineación de las estrategias y objetivos con las personas y equipos responsables de la ejecución de los proyectos. Para encontrar ese espacio común de actuación es preciso que, por un lado, los integrantes de los equipos globales y virtuales tomen conciencia de como sus comportamientos son producto de su cultura específica y, por otro, las culturas corporativas tienen que ser lo suficientemente visibles y aglutinadoras para proporcionar al equipo el apoyo organizacional necesario y un marco de valores comunes para su funcionamiento. En definitiva, para lograr un equipo global efectivo y de alto desempeño, su coordinador / gerente / facilitador/ líder, ha de encontrar ese equilibrio entre su enfoque a procesos y su orientación a las personas, mediante la integración y el respeto por la diversidad.

V. VARIABLES CULTURALES EN LOS EQUIPOS GLOBALES

4

En las últimas décadas se ha escrito mucho sobre la incidencia de las diferencias culturales en los equipos globales. Algunos autores han elaborado, en base a los patrones culturales dominantes, inventarios de las variables culturales que afectan más al desempeño de estos equipos. 3 Además, se han diseñado modelos de comportamiento basados en la influencia de determinadas variables culturales como “proximidad o lejanía del poder”, “individualismo vs. colectivismo”, “masculinidad vs. feminidad”, “orientación a largo plazo vs. orientación a corto plazo”. 4 Una de las conclusiones del trabajo de Hofstede (1980) es que los valores culturales favorecen comportamientos personales y, a su vez, estos contribuyen a conformar la cultura organizativa que afectará a todas las acciones y operaciones de la organización. 5 A partir de las distintas aportaciones en el estudio de las dimensiones culturales y de comprobaciones empíricas, se han seleccionado las siguientes variables entre las más condicionantes del comportamiento individual dentro de una organización social: Actitud / posición del ser humano frente a: La naturaleza, el tiempo, la acción/el ser, la comunicación, el espacio, el poder, las relaciones sociales, la competitividad, las estructuras y el nivel de formalismo. 1) La variable “naturaleza” ha de analizarse en dos dimensiones. Por un lado, los individuos y su relación con el medio ambiente y, por el otro, los individuos y su concepción de la naturaleza humana. En cuanto a los individuos y su relación con el medio ambiente, se trata de detectar, si una perspectiva cultural opera bajo la creencia de poder controlar el medioambiente, de poder convivir con él, o bien de estar en armonía con el mismo. Respecto a los individuos y su concepción de la naturaleza humana, se trata de identificar la concepción que tienen de bondad o maldad del ser humano. Impacto en el equipo: podría tener una incidencia en el nivel de confianza que estarían dispuestos a manifestarse los integrantes del equipo. 2) La variable “tiempo” se ha de analizar bajo dos perspectivas. En primer lugar hay que saber, si se trata de una cultura orientada al pasado (repetición basada en la tradición), al presente (acción con beneficio a corto plazo) o al futuro (planificación con beneficio a largo plazo). En segundo lugar hay que saber, si se trata de culturas que tienden a estructurar el tiempo de manera secuencial y tienden a concentrarse en una sola tarea o bien tienden a organizar el tiempo de forma sincrónica y están orientadas a varias tareas simultáneamente. Impacto en el equipo: la percepción e importancia del discurrir del tiempo tiene un impacto crucial en cualquier equipo. Aquellos más enfocados al futuro entenderían mejor la noción de “beneficio retardado” (sacrificarse, ser persistente, resistencia ante las dificultades, a la espera de un resultado que valga la pena). Por otra parte, la capacidad – o incapacidad - de llevar varias tareas al mismo tiempo es un factor determinante para cualquier persona que tenga que contribuir a un proyecto global mientras responde localmente de sus responsabilidades y tareas locales. 3) La variable “acción” analiza las dimensiones de adscripción y logro. Es decir cuál es su adscripción social (género, edad, procedencia social, etc.) y cuáles son sus logros sin contemplar su procedencia. Estas dimensiones se estudian mediante el análisis de las culturas orientadas al ser o al hacer. En la cultura orientada al ser, se da valor a lo que la persona es en sí misma contemplando su posición social y organizativa. Es decir, valora su adscripción social. 3

Véase Trompenaars and Hampden-Tarner (1998), ….. entre otros. Véase Hofstede (2001) 5 Cabe destacar que trabajos como los de Trompenaars y Hofstede tratan de identificar los valores fundamentales para las diferentes culturas. 4

5

La cultura orientada al hacer, otorga valor al logro de objetivos personales y a la mejora del estilo de vida. Es decir valora cuáles son sus logros personales. Como puede deducirse, las culturas organizativas actuales, que responden al modelo “occidental”, valoran la acción, el hacer, el logro de objetivos. Impacto en el equipo: el potencial impacto en el equipo, se puede percibir en que una persona es excesivamente competitiva y arrolladora, con una falta de respeto por el estatus, o al contrario, que es demasiada inmovilista y respetuosa de la posición social de otros, o demasiada consciente de la propia posición social. 4) La variable “comunicación” contempla los diferentes estilos de comunicación en los que se basan las distintas culturas y analiza las de alto contexto y las de bajo contexto. Las culturas de alto contexto dan importancia a la transmisión de la información a través del mensaje verbal y no verbal, comunicando tanto información (comunicación verbal), como emociones (comunicación no verbal). Las personas de culturas de alto contexto suelen dar mayor importancia al aspecto emocional de las relaciones. En las culturas de bajo contexto la mayor parte de la información se encuentra en el propio mensaje verbal, siendo la comunicación más explícita, y dejando menos espacio para comunicar emociones. Se trata de culturas más controladas, en las que no está bien considerado mostrar el aspecto emocional. Impacto en el equipo: buena parte de la comunicación en el equipo virtual será escrita, lo cual puede resultar frustrante para culturas de alto contexto, al no disponer de un sustituto (suficientemente rico en matices) al lenguaje no verbal. Además, al comunicar en una lengua que no es la propia, puede resultar aún de mayor dificultad, dando lugar a conflictos y malentendidos. Los integrantes de esta cultura, al tener mayor necesidad de sentir un alto grado de confianza y cercanía con sus jefes, compañeros y subordinados, percibirían como más “distantes” a aquellos compañeros procedentes de un entorno de “bajo contexto”, tendentes a separar más sus manifestaciones emocionales “privadas” del trabajo. 5) La variable “espacio” analiza las dimensiones de lo público y lo privado. Las culturas orientadas a lo público se caracterizan por estar más centradas en la esfera de acciones compartidas donde no hay una clara delimitación con lo privado. Esta orientación cultural está abierta hacia fuera y favorece la comunicación. Las culturas orientadas a lo privado se caracterizan por estar más centradas en el espacio privado como espacio personal donde se valora la intimidad con una clara delimitación de lo público. Son culturas que viven más hacia dentro, su comunicación es escasa y para traspasar el límite a lo privado hay que contar con autorización Impacto en el equipo: percepciones diferentes en cuanto a la reserva, o falta de reserva, de miembros del equipo. Percepción de falta de respeto por el espacio propio, o al contrario, distancia y falta de empatía. Dificultad para abordar ciertos temas concernientes a lo “privado”.

6) La variable “poder” analiza los aspectos ligados al concepto de jerarquía e igualdad. Esta variable mide el grado hasta el cuál los miembros de una sociedad aceptan la distribución del poder. La jerarquía se refiere a aquellas culturas que aceptan con normalidad la existencia de diferencias sociales. De forma que no se cuestionan las diferencias de status porque corresponden a estructuras claramente definidas y, en este sentido, la cultura satisface la necesidad de dependencia, pertenencia y seguridad del ser humano. La segunda se refiere a aquellas culturas orientadas a la igualdad, en las que la desigualdad se percibe como un estado insatisfactorio, por lo que tratan de reducirla al mínimo a través de medidas institucionales. Impacto en el equipo: implicaría diferencias notables en la aceptación y el respeto por la jerarquía, en la mayor o menor participación en la toma de decisiones. En culturas donde el status / poder es

6

aceptado los individuos tienden a no cuestionar a sus superiores, mientras en culturas “igualitarias” se premia la colaboración y el reparto de responsabilidades y autoridad 7) La variable “relaciones sociales” analiza las dimensiones individualismo y colectivismo. El individualismo se refiere a las culturas en las que las relaciones sociales son menos vinculantes, representa la preferencia por la libertad poniendo especial énfasis en la recompensa y el respeto personal. El colectivismo enfatiza los valores y la armonía entre los miembros de un grupo al cual se subordinan los intereses personales. Impacto en el equipo: percepción de falta de consideración por el protocolo social o excesivo apego al mismo. Percepción de “Ir por libre” o ser esclavo de convenciones que obstaculizan al equipo. 8) La variable “colaboración” contempla los aspectos relativos a la tendencia a la competitividad o a la cooperación. Las culturas competitivas valoran y refuerzan el logro, la asertividad y la competencia. Se otorga importancia y valor a la ambición y a las ganas de progresar. Las culturas cooperativas, valoran las relaciones interpersonales, la cooperación, la participación y la satisfacción de sus miembros. Impacto en el equipo: factor “presión de pares”; anteponer la armonía del grupo a la expresión personal de ideas; la aceptación o no de elementos individualistas (necesidad de reconocimiento y logro personales) en la toma de decisiones, en la aceptación o en la valoración de la necesidad de reconocimiento, etc. 9) La variable “estructura” contempla el grado de flexibilidad – o rigidez – en la manera en que se organiza una sociedad. Hay sociedades altamente estructuradas en las que la ambigüedad se reduce al mínimo. Tienen poca tolerancia a las situaciones que entran en conflicto con la estructura reconocida, y necesitan conocer sus límites. En el mundo organizativo implica un mayor esfuerzo dedicado a la planificación y a la organización, y una observación de los procedimientos.. Hay culturas poco estructuradas y reglamentadas y son, por lo general, más tolerantes y flexibles. Aquellos miembros de un equipo que proceden de una cultura donde la estructura es importante, podrían percibir que éstos últimos tienden a la improvisación, y a la desorganización. Impacto en el equipo: las personas que necesitan tener muy claro cual es la naturaleza, los límites, las fronteras de su posición, la del equipo dentro de la estructura de la organización, podrían experimentar dificultades para trabajar en un entorno “de redes” con estructuras y jerarquías cambiantes y/o compartidas. Por otra parte 10) La variable “formalidad” aborda la manera de integrar y dar orden al mundo material. La cultura formal es la que integra con mayor orden y jerarquía el mundo de las cosas, de lo material, de la parte visible. Por tanto, en el aspecto formal las costumbres y convenciones sociales están muy definidas. Las culturas con procedimiento informal dan poco valor a la jerarquía y a la diferencia de poder y contienen normas que no son detectadas a simple vista. Se constituyen a partir de interacciones y relaciones sociales y favorecen la espontaneidad y la innovación. Impacto en el equipo: las personas más acostumbradas a las reglas y procedimientos muy definidos, tendrían mayor dificultad para gestionar la incertidumbre y los cambios. Podrían parecer inflexibles, mientras aquellas que han sido formadas en sociedades que no otorgan especial valor a la formalización, podrían parecer anárquicos o desorganizados, o poco respetuosos de los procedimientos y reglas del juego. V. APLICACIÓN EMPÍRICA – HERRAMIENTA DE DIAGNOSIS

7

Entendemos que la cultura es una variable fundamental a la hora de constituir equipos globales virtuales que logren integrar y aprovechar su diversidad. Partimos de la hipótesis de que, en la medida en que las diferencias de orden cultural estén más integradas los obstáculos serán menores y el equipo podrá lograr mayor rendimiento. La aplicación práctica de estas diez variables tiene por objetivo analizar cual es la diversidad de valores dentro de un equipo específico y anticipar en qué medida puede afectar al desempeño del mismo y a la creación de capital social. Esto nos permitirá fortalecer los aspectos culturales semejantes y articular la integración de las diferencias. Los factores culturales semejantes de las distintas culturas favorecen la constitución y cohesión inicial del grupo. Las diez variables, aplicadas al mundo organizativo, van a diferenciar el modo de organizarse, el modo de comunicarse, y la manera de liderar el equipo global, ayudando a identificar, de acuerdo con las necesidades reveladas, cual es el equilibrio mejor entre “enfoque a procesos” y “enfoque a la integración” que requiere dicho grupo social. Cada una de las diez variables se operacionaliza en dimensiones que se miden de acuerdo a una escala bipolar dicotómica, en la que el individuo indica el lugar en el que se sitúa su preferencia. METODOLOGÍA Y MUESTRA Inicialmente, la escala ha sido aplicada a una muestra de 446 personas, hombres y mujeres, con una edad media de 36 años y pertenecientes a tres colectivos diferentes, que se caracterizaban por su composición multicultural y por:

a. Ser managers de equipos de ámbito internacional y que a su vez formaban parte de un proceso de formación “Executive International MBA” y eran gerentes de una multinacional (del área de las telecomunicaciones). Entre los gerentes, fueron seleccionados los que tenían responsabilidades en gestión de proyectos internacionales. Este colectivo estaba constituido por personas pertenecientes a 17 países diferentes. b. Estudiantes universitarios procedentes de planes de intercambio, que tenían que desarrollar proyectos en equipo como parte de su proceso de formación y que procedían de 7 países diferentes.

c. Estudiantes internacionales de escuelas de negocio cursando Masters financieros y de marketing con experiencia profesional previa y procedente de 10 países diferentes. En una primera fase: La escala de la de variables culturales con dimensiones bipolares dicotómicas Fig. 1 fue entregada a cada una de las personas pertenecientes a la muestra para que situaran, en cada dimensión, el lugar de su preferencia, entendida ésta como el punto que respondía con mayor exactitud a su experiencia, es decir en el que se reconocían. No como el lugar “deseable.

VARIABLES CULTURALES

DIMENSIONES

8

1. Naturaleza a) Entorno Alto Control Bajo control ………………………………………………………. b) Ser humano Bueno Malo ……………………………………………………… 2. Tiempo

Secuencial Sincrónico ……………………………………………………… Pasado Presente Futuro ………………………………………………………

3. Acción

Hacer Ser ………………………………………………………

4. Comunicación

Alto Contexto Bajo Contexto ………………………………………………………

5. Espacio

Privado Público ………………………………………………………

6. Poder

Jerarquía Igualdad ………………………………………………………

7. Relaciones sociales

Individualista Colectivo ………………………………………………………

8. Colaboración

Competitivo Cooperativo ………………………………………………………

9. Estructura

Baja flexibilidad Alta flexibilidad ………………………………………………………

10. Formalismo

Formal Informal ………………………………………………………

Fig.1 Escala de variables culturales

En una segunda fase: Todos los colectivos, por grupos, participaron en proyectos académicos sobre comportamiento organizativo con un objetivo común “generar un documento consensuado y realizar un presentación común (presencian y virtual) que contenían los siguientes elementos: - Análisis de un caso práctico. - Realización de una dinámica de trabajo en quipo, en la que se reproducía la experiencia de grupos multiculturales. - Parte del trabajo de equipo se realizó de forma virtual. - Generar un documento consensuado y realizar su presentación en un marco temporal.

9

Antes de comenzar el trabajo en equipo, los integrantes de cada grupo debieron realizar su “mapa de diversidad”, que consiste en: a) analizar individualmente las 10 variables culturales con las que se identifican mejor b) Integrar las variables de todos los miembros del equipo en un único gráfico o mapa, y c) realizar una puesta en común para explorar las divergencias y similitudes de valores culturales en el equipo, analizando su impacto en el rendimiento del mismo. Por último, el equipo debe proponer acciones concretas para fortalecer su capacidad de gestionar su diversidad interna y los posibles conflictos que pudieran surgir, buscando el equilibrio óptimo entre “procesos” e “integración”. Fig. 2

1. Naturaleza a) entorno b) ser humano

2. Tiempo

Alto control

Bajo control

Bueno

Malo

Secuencial Pasado

3. Acción

Hacer

4. Comunicación

Alto contexto

5. Espacio

Privado

6. Poder

Jerarquía

7. Relaciones sociales

Individualista

8. Colaboración

Competitivo

9. Structura

Baja flexibilidad

10. Formalismo

Formal

Sincrónico Presente

Futuro Ser

Bajo contexto

Publico

Igualdad

Colectivo

Cooperativo

Alta flexibilidad Informal

Fig.2 Escala de diversidad cultural interna de un equipo

10

En las escalas de diversidad cultural de los equipos, podemos observar donde están las coincidencias en valores y donde están las “dispersiones”, que nos indican las diferencias en cuanto a percepción, actitudes y comportamientos, entre los miembros los equipos. En todos los colectivos se eligieron algunos grupos de control que no siguieron este proceso de análisis y puesta en común previo, con el fin de detectar la incidencia del proceso en sus resultados y se evidencio un incidencia negativa en cuanto a la dinámica de l equipo que afectaba tanto a la integración como a los procesos. RESULTADOS Presentamos los resultados de un equipo, a modo de ejemplo, porque en cada equipo se obtiene un resultado y que corresponde, fundamentalmente, a las características de composición del mismo. Por tanto, la escala de variables culturales nos permitió conocer la diversidad cultural del equipo, indicando cuáles eran las dimensiones que podrían afectar al desempeño del mismo: En uno de los casos se constató lo siguiente:

-

-

Diferencias en la necesidad de privacidad y expresividad. Contrastes entre la necesidad de liderazgo y la orientación a la auto-gestión e independencia de algunos de los miembros. Contrastes entre el espíritu competitivo y la necesidad de colaboración. La divergencia entre preferencias para trabajar en un entorno flexible o en un entorno estructurado.

A partir de esta información, abordaron las diferencias detectadas, analizando como podría gestionarlas el equipo en caso de surgir durante el proyecto, y establecieron su propio protocolo de gestión de conflictos. Por otra parte constataron que el equipo tenía evidentes fortalezas que convenía aprovechar: -

La fuerte orientación al objetivo. La visión de futuro. La orientación al “hacer”, a la acción.

Esta información, le permitió al equipo mejorar la integración de sus miembros desde el principio lo que tuvo una clara repercusión positiva tanto en el proceso como en el resultado final. Por último, solo destacar que en el grupo de estudiantes universitarios fue el único en el que se detectaron diferencias que podían afectar al desempeño de los equipos. Las diferencias se detectaron en las siguientes dimensiones:

-

Respecto a la comunicación, diferencias que indican la existencia de un amplio espectro en la orientación al “alto contexto” y “bajo contexto”. Diferencias en la necesidad de una clara distribución de roles y liderazgo en el equipo y la preferencia por organizarse ellos mismos. Una amplia dispersión entre la preferencia por la cohesión y armonía del equipo y la orientación a la autonomía personal. Diversidad entre la competitividad y la necesidad de cooperación. Diferencias en la orientación hacia el trabajo en entornos flexibles o estructurados.

Encontraron de gran utilidad conocer estas diferencias porque: a) así podían trabajar el modo de integrarlas en el equipo para facilitar su puesta en marcha y funcionamiento. b) Podían afrontar y resolver mejor cualquier conflicto que surgiera como consecuencia de alguna de estas deferencias.

11

También detectaron claras coincidencias que constituían los puntos fuertes del equipo y por tanto tenían que apoyarse en ellas y fomentarlas. Son las siguientes: -

Organización del tiempo orientada a la realización de varias tareas a la vez. Clara orientación hacia la planificación y beneficio a largo plazo, perspectiva de futuro. Preferencia por la acción, orientación al hacer.

Una vez cumplimentado el cuestionario de escala de variables culturales individualmente, se analizaron los resultados en grupo. En este proceso de análisis se detectaron algunos cambios de actitud orientados hacia una mejor aceptación del otro, lo que fue interpretado como el primer paso de la aceptación de las diferencias. Tan solo el hecho de conocerlas favoreció su comprensión y produjo mayor acercamiento entre estos estudiantes. Por lo que llegaron a la conclusión que las diferencias no eran en si mismas un obstáculo, si bien actuaban como tal cuando se las trataba de ignorar. CONCLUSIONES El cuadro de diversidad cultural es una herramienta de diagnosis que permite explorar las divergencias y similitudes de valores culturales en el equipo global y detectar la incidencia en su rendimiento. Por ello, su aplicación tiene dos consecuencias importantes. La primera es conocer, integrar y aprovechar las sinergias existentes. La segunda es abordar las diferencias y establecer un protocolo de gestión de conflictos. La mera aplicación de esta herramienta crea un vínculo entre los integrantes que permite apreciar que algunos de sus comportamientos están condicionados por su diversidad cultural. Esto es el resultado de un comportamiento inducido por la propia herramienta de diagnosis. Aquellos equipos que no realizan el cuadro de diversidad cultural tienen un rendimiento menor que influye en cuestiones tales como: cambios en la constitución del equipo, retrasos en la cohesión grupal y retraso en la entrega de tareas. A pesar de la diversidad existente entre los distintos miembros de un equipo global, se observa que se tiende a encontrar menor discrepancia en la orientación al futuro, es decir, planificación del trabajo con beneficio a largo plazo. Actualmente se percibe que pueden encontrarse integrantes procedentes de una misma sociedad con fuerte discrepancia de valores como consecuencia del mestizaje cultural. Esto facilita la gestión de las diferencias en los equipos globales.

BIBLIOGRAFÍA

Hampden-Turner, C., and A. Trompenaars (2000). Building Cross-Cultural Competence: How to Create Wealth from Conflicting Values. New Haven, CT: Yale University Press. Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. 2nd ed. London: Sage. Hoefling, T. (2001). Working Virtually: Managing People for Successful Virtual Teams and Organizations. Sterling, VA: Stylus. Gardenswartz, L., and A. Rowe (2002). Diverse Teams at Work: Capitalizing on the Power of Diversity. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management. Lipnack, J., and J. Stamps (2000). Virtual Teams: People Working Across Boundaries with Technology. 2nd ed. San Francisco, CA: John Wiley. 12

Marquardt, M. J., and L. Horvath (2001). Global Teams: How Top Multinationals Span Boundaries and Cultures With High-Speed Teamwork. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing. Trompenaars, F. (2004).Managing People Across Cultures. Oxford, UK: Capstone. Trompenaars, F. and C. Hampden-Turner (1998). Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. 2nd ed. New York, NY: McGraw Hill. Trompenaars, F. and P. Woolliams (2003). Business Across Cultures. Chichester, UK: Capstone. Belbin, M. (1996). Management Teams. Butterworth-Heineman. Oxford. Belbin, M. (1999). Team Roles at Work. Butterworth-Heineman. Oxford Margerison & McCann. (1990). Team Management, Practical New Approaches. London Mercury Books. Robbins, S.(2004). Comportamiento organizacional. Prentice Hall, Mexico.

13