Junio 2012 - 3e- www.capital.es

Mario M. Polegato (geox): "Si no cambiamos, los jóvenes europeos podrían hacer una revolución". las oliMPiadas Más tecnológicas: Los Juegos de Londres también se disputan en las redes sociales.

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Directora Consuelo Calle [email protected]

Subdirector Juan Llobell [email protected]

Directora de Arte Yolanda Mateos [email protected]

Redacción Amaia Arteta [email protected] Jordi Ben’tez [email protected] Valent’n Bustos valentí[email protected] Rafael Pascual rafael. [email protected] Alfonso PŽrez [email protected] Maquetación Sergio Garc’a [email protected] Fotografía Maite Cruz, Jesœs Mor—n, Manuel çlvarez y Pedro S‡nchez Ilustración Marcos Balfag—n y Miriam Bauer Colaboradores Javier Labiano y David Owen Nueva Dirección: Castellana 192, planta 11 dcha. 28046 Madrid. Tel.: 91 383 24 76. Fax: 91 383 25 71. Página web: www.capital.es Correo electrónico: [email protected] UNA PUBLICACIÓN DE

DIXI PRESS Presidente: Juan Kindel‡n Dirección: Avenida de Burgos, 16 D, 6¼ dcha. 28036 Madrid. PUBLICIDAD

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Tel. 629 589 388 SUSCRIPCIONES. Tel.: 902 007 656 E-mail: [email protected] Internet: www.capital.es Depósito legal: B-28784-2000 Precio del ejemplar: 3  incluido IVA. Canarias: 3,15  sin IVA, incluidos gastos de transporte. Portugal: 3  sin IVA, transporte incluido. Prohibida su reproducci—n o difusi—n total o parcial, aun citando su procedencia, sin la autorizaci—n expresa de la empresa editora.

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E

Busca tu sitio

n este mundo cada vez más polarizado y complejo que tenemos es importante, para cada uno, encontrar su sitio, aquel en el que cada cual se siente uno mismo y puede sacar a la luz todas las capacidades que, hasta entonces, solo eran potencialidades. Pero llegar ahí es un proceso largo. Yo suelo decir que, en general, uno no sabe desde joven adónde quiere ir con su vida, sino que va probando caminos, entrando y saliendo de ellos hasta que al final llega a la senda correcta y al lugar que, en el fondo, siempre ha estado buscando. Es decir, que más que saber adónde queremos ir, vamos aprendiendo adónde no queremos ir y, si somos valientes, al final llegamos a nuestro destino. Pero claro, una vez alcanzada la meta, hay que seguir trabajando para preservar esas cualidades y valores que hemos logrado que nos identifiquen y definan. Debemos ser coherentes con nosotros mismos y con los demás. ¿Por qué les digo todo esto? Porque, como en otras muchas cosas, lo que es aplicable a las personas también lo es a las empresas. Ahí es adonde quiero llegar con esta reflexión. Las empresas, como las personas, también deben encontrar su sitio, ése que les hace distintas y que les permite aflorar todas sus potencialidades. Y, al igual que las personas, deben trabajar para preservar esa identidad, esos valores. Esto se percibe claramente en el mundo del lujo, en el que las marcas tienen una identidad y una personalidad muy fuerte, muy definida. Por eso, y porque, pese a la crisis, el lujo es uno de los pocos negocios que sigue creciendo, hemos abordado en este número este apasionante mercado en sus dos vertientes: el lujo de toda la vida, el superlujo, para que nos entendamos; y el nuevo lujo, lo que algunos expertos han bautizado como el lujo asequible. Éste último, sin duda, es un fenómeno muy interesante. Consiste en adaptar algunas de las estrategias del clásico superlujo para llegar más lejos, para triunfar, como demuestran los ejemplos de algunas compañías que aquí les contamos. ¿Y cuáles son esas estrategias? Muchas y variadas, pero si me tengo que quedar con dos, les diría que, una, es cuidar todo el negocio con un mimo especial, desde el primero hasta el último detalle –como si se tratara de una auténtica obra de arte– y, dos, conseguir meterse en el corazón de los clientes apelando a sus emociones. Me explico con algunos ejemplos. ¿Qué vende Apple, móviles y tablets, o distinción, exclusividad y ocio personalizado? ¿Vende Nespresso café, o la experiencia de estar saboreando el mejor café del mundo? ¿Y Ferrari, vende sus vehículos sin más o el sueño de haber conseguido precisamente eso, un sueño? Les contamos estas historias para subrayarles que, haciéndolo bien, muchas empresas pueden aspirar a convertirse en el Ferrari de su sector. Sí, ¿por qué no? ¿No es eso lo que hacen los productos gourmet y las delicatessen en alimentación, o algunas boutiques de moda? Lo mismo se podría replicar en cada sector si, insisto, se siguen todas las pautas. Y una de ellas es meterse en el corazón de los clientes apelando a sus emociones y creando para ellos nuevas experiencias. Para terminar, les dejo aquí unas palabras que leía hace unos días de Marc Puig, presidente del Grupo Puig, que tiene entre sus marcas a Paco Rabanne, Nina Ricci y Jean Paul Gaultier: “En Puig somos constructores de marcas y traductores de sentimientos”. No me digan que no es llamativa la defiCONSUELO CALLE nición que hace del grupo. ■ Directora de Capital [email protected]

06/2012 www.capital.es 3

©JJOO LONDRES

Nº 141 - Junio 2012 - www.capital.es

GENTE ¿ENCENDERÁ LA LLAMA OLÍMPICA LA ECONOMÍA LONDINENSE? Los JJOO han transformado una de las zonas más deprimidas de la ciudad pero surgen dudas sobre su rentabilidad posterior.

52 LA GUERRA DE LAS CHUCHERÍAS Tiendas especializadas y quioscos se defienden ante la invasión de hipermercados y supermercados.

8 EL ‘INNOVATORE’ DE LOS ZAPATOS Geox apuesta por el diseño frente a la innovación para crecer, según su presidente, Mario Moretti Polegato.

16 ABIERTO A DESAFÍOS

MAITE CRUZ

Minoru Usui, presidente de Epson, apuesta por crear nuevos productos y conquistar más mercados.

FOTOGRAFÍA PORTADA:PEDRO SÁNCHEZ

EN PORTADA

20 APRENDIENDO DEL LUJO Firmas como Nespresso o Apple han convertido sus productos en objetos de deseo, casi de culto.

28 SOL, TOROS... Y JOYAS

ESTRATEGIAS

68 LA REVOLUCIÓN DE EXXON La firma norteamericana apuesta a caballo ganador por el gas no convencional.

72 AGBAR REMUEVE SUS ‘AGUAS’ La empresa catalana quiere reducir su exposición al negocio de las concesiones municipales de agua.

75 ¿CÓMO QUIERE SU SEGURO? El desarrollo del Grupo Morera y Vallejo se debe al estudio pormenorizado de cada segmento profesional.

78 SOY FOTÓGRAFO DE LOS LAKERS Olapic permite a los fans subir sus propias fotos a la página web de su club favorito.

CORRESPONSABLES 80 INVESTIGACIÓN EN FEMENINO

A FONDO

‘Por las mujeres en la ciencia’ es un programa de L’Oréal y la Unesco que promueve sus proyectos investigadores.

36 ¿QUÉ GANA LONDRES CON LOS JJOO?

Roberto Medina, el brasileño creador del festival, sueña con llevarlo a Estados Unidos y a China.

92 VANGUARDIA HIGH TECH Historia y modernidad se dan la mano en estos hoteles urbanos donde no falta ningún detalle.

ESPECIAL ENERGÍA Pág. 98

ESPECIAL FERROVIARIO

FIRMAS WARREN BUFFETT En qué vale la pena invertir. Identidad y disidencia.

Pág. 42

Pág. 51

JOSÉ MARÍA GARCÍA-HOZ

40 LOS JUEGOS DEL ‘SMARTPHONE’

Bankia solo es el principio.

Ni más ni menos que 8.500 millones de sistemas tecnológicos conectados a la red “competirán” en ‘Londres 2012’.

4 www.capital.es 06/2012

ESTILO DE VIDA 88 EL ALMA DE ROCK IN RÍO

JUAN URRUTIA

Las dudas planean sobre la capital británica: ¿Sacará partido a la Olimpiada cuando ésta acabe?

Cada vez más empresas se apuntan a la moda del servicio y la atención a domicilio.

La innovación inversa, desarrollada en países emergentes, da el salto al mundo desarrollado.

Pág. 106

El auge del turismo chino y ruso aumenta las ventas del llamado lujo personal y crea empleo.

46 ¡YO NO ME MUEVO DE CASA!

TENDENCIAS 82 INVENTOS ‘LOW COST’

Pág. 64

JOHN DE ZULUETA ‘Primavera árabe’ de los accionistas de los bancos.

ESPECIAL GIBRALTAR

Turismo, tránsito marítimo y servicios financieros definen su economía. Pág. 58

Pág. 66

JUAN MANUEL DE PRADA A la tercera va la vencida.

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gente

Mario Moretti

Polegato

“ Si no cambiamos, los jó venes europeos hará n una revolució n” el fundador de geox no es un empresario al uso. es un ‘innovatore’, un emprendedor siempre en busca de nuevas ideas. en tres lustros ha levantado un imperio que ahora quiere doblar de tamaño. ¿cómo? dando un giro radical a su estrategia. menos tecnología y más ‘fashion’.

El presidente de Geox posa en los jardines de la Villa Sandi, un majestuoso palacio de estilo paladino construido en 1622. Propiedad de la familia Polegato, su subsuelo es una maraña de túneles que albergan más de un millón de botellas del mejor vino del Véneto.

L

a chispa de la inspiración puede sorprender al emprendedor a cualquier edad y en cualquier lugar. Y nadie mejor para demostrarlo que el italiano Mario Moretti Polegato, hoy dueño de un imperio de miles de trabajadores que montó con cinco amigos y una de las diez mayores fortunas de Italia. A principios de los noventa, y ya en la cuarentena, este empresario criado entre viñedos tuvo una revelación en las desérticas montañas de Nevada. Su familia, uno de los principales productores de por juan llobell Prosecco, le había enviado a Re(Montebelluna, italia) no a una feria de vinos. Una vez finalizado el evento, decidió dar un paseo por el desierto pero, tras una larga caminata, sintió que sus pies ardían, como si pisase brasas. Aquello era insoportable. “Cogí un cuchillo y le hice un agujero a cada una de las suelas de goma de mis zapatillas”, rememora. ¡Qué frescor! ¡Qué ventilación! “Al volver a casa, estudié el agujero, me inventé una membrana permeable, que permitiese respirar, y enseguida decidí patentar la nueva suela”, recuerda apasionado Polegato, que hoy tiene 60 años [por si alguien alberga dudas de que esta revelación tuvo lugar, el empresario ha metido en una vitrina, como una escultura de culto, uno de los dos zapatos perforados con la navaja suiza que utilizó, y que está expuesta para el

visitante curioso en la sede de la compañía en Montebelluna, a las afueras de Venecia]. Así nació el calzado que respira, un joven imperio para el que hoy trabajan 30.000 personas y que tiene grandes sueños. Tantos que hasta está pensando en olvidarse de las membranas respiratorias, para centrarse en el diseño y en el glamour que rodea al made in Italy, y no le parece descabellado que el tamaño de Geox se duplique en unos años. –¿Cuándo fue la última vez que se puso unos zapatos de ésos que no respiran y que son un horno para los pies?

–Hace unos meses, el presidente de Israel, Simón Peres, me invitó a una fiesta privada. Me fui en avión hasta Tel Aviv, pero al aterrizar en el aeropuerto me di cuenta de que la maleta se había extraviado. Disponía de solo dos horas para comprarlo todo, traje, camisa, corbata y zapatos. Conseguí las prendas justo para llegar a la fiesta que se celebraba en un kibutz. A la hora de la comida, me senté a la mesa al lado del presidente israelí pero, al cabo de un rato, empecé a sentir un terrible calor en los pies. Así que debajo de la mesa, ¡dedicí quitarme los zapatos! [risas]. Polegato es un emprendedor sui generis. Se define a sí mismo como un innovatore y siem06/2012 www.capital.es 9

gente

pre está dándole vueltas a las cosas, inventando, innovando. En los primeros años de su carrera, cuando se dedicaba a la crianza del vino, pergeñó una máquina que hacía varias operaciones simultáneas sobre la tierra: labraba, esparcía las semillas... “aunque nunca llegué a construirla de verdad”, dice. Hoy sigue creando patentes para zapatos, campo en el que es prolífico, y hasta tiene tiempo para diseñar sus propias gafas. Posee una colección de treinta diseños para las más variadas ocasiones, para montar en moto o en coche, para pasear por el desierto o por la montaña. Su espíritu científico es tal que a menudo se escapa de la oficina para trabajar en el laboratorio, embutido en una bata blanca, con el fin de testar la resistencia y las cualidades de los nuevos productos. Y no hay fin de semana que no lea alguna que otra obra científica. Polegato lo tiene clarísimo: un innovador es “una persona especial, con gran sensibilidad, otro tipo de persona que tiene la capacidad de entender un problema determinado”. –¿Se siente más empresario o inventor?

–Son dos cosas completamente distintas. El inventor siempre es por definición optimista. El empresario es más pragmático y prudente. –¿Pero qué domina en usted, el empresario o el ‘innovatore’?

–Yo he dado más fuerza al empresario, aunque he dejado espacio al innovador. He creado la suela que respira, la ropa que respira, y ahora tengo 49 tecnologías patentadas, muchas de las cuales todavía no están en el mercado y serán importantes para el valor futuro de la compañía. –¿A los europeos, en general, nos faltan grandes ideas para triunfar en la economía de hoy? 10 www.capital.es 06/2012

–En Europa, particularmente en Italia y en España, hay mucha gente que tiene ideas, sobre todo los jóvenes. Nuestro problema es cómo transformar las ideas en negocios. Es un problema cultural. Hay que enseñarle a la gente lo que significa innovar. Además, muchos pequeños empresarios no saben lo que es una patente, una herramienta tan importante para evitar que no solo los chinos sino el resto del mundo te copie. Italia es conocida en todo el mundo por la pizza, el gelato y el café espresso. Un día una persona como yo inventó el café espresso en Napolés. Pero no lo patentó. Y ahora la americana Starbucks se ha convertido en la mayor cadena de cafeterías del mundo. Así que idea europea, negocio americano. –A ustedes le han salido imitadores chinos.

–No, porque Geox está basado en la alta tecnología [la respuesta es así de tajante y así de escueta]. Aunque Polegato es un empresario con cierto aire de despistado, propio de los académicos envueltos en pensamientos superiores, sabe muy bien adónde quiere ir y adónde debe llegar su empresa. Dice uno de sus colaboradores más cercanos que “ve cosas donde los demás no las ven”. Un don, ciertamente. A veces viaja en turista para experimentar las cosas desde otras perspectivas, o se salta los itinerarios de las visitas en algunas ciudades del mundo para pulsar a la gente y sus gustos. Es más, es un amante de la velocidad, de los coches y las motos, donde se requiere tener los ojos bien abiertos. Salvo que uno quiera estrellarse. Por eso, no es de extrañar que haya sellado un acuerdo con los pilotos de Formula 1 de Red Bull, a los que les suelen sudar mucho los pies dentro

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más ‘fashion’, menos tecnología La nueva estrategia de la multinacional es diseñar productos más estéticos, que se beneficien del paraguas del‘made in Italy’.

de esos bólidos que van a 350 kilómetros por hora y en los que los nervios están a flor de piel. Justo el día de la entrevista, Polegato acaba de regresar de Nueva York, pero el jet-lag no le impide tener muy claro los mensajes que quiere trasladar (dicho sea de paso, el arte del márketing lo domina muy bien, como buen italiano).

americano o chino, no sabe con quién hablar, si con Francia, con Alemania... Debemos tener una misma política de educación, una misma defensa, un mismo tratamiento para los jóvenes. Hoy los europeos estamos ante una gran decisión: o damos un paso adelante o lo damos hacia atrás.

–A usted que le gusta la velocidad, ¿cómo se siente en esta Europa que va tan lenta?

–Antes no, ahora sí. Los jóvenes europeos están muy nerviosos. Los jóvenes no quieren corrupción, ni pasos atrás, quieren competir en la era de las tecnologías de la información. Si no cambiamos, habrá una revolución juvenil en todos los países. Es clave que Europa perciba este peligro.

–Cuando estás en Estados Unidos ves a la UE como una región muy lenta. Pero ellos tienen otro problema: son demasiado rápidos. La crisis mundial de las finanzas se ha producido porque son demasiado veloces. –¿Qué debemos hacer nosotros para ir algo más rápidos y salir del pozo de la crisis?

“el problema de eeuu es que son demasiado rápidos” “ahora queremos vender más‘fashion’ que tecnología” “de la crisis europea solo saldremos emprendiendo ” 12 www.capital.es 06/2012

–Lo primero es invertir más en los jóvenes, incentivarles para que innoven. Porque la innovación la hacen los jóvenes. Habría, además, que provocar un rejuvenecimiento generalizado: meter en todos los niveles en los que hay personas mayores al menos un 30% de jóvenes [sobre esto predica con el ejemplo porque, en Geox, la horquilla de edad de los empleados, casi todos con título universitario, va entre los 28 y los 38 años]. –¿Con esto es suficiente?

–La crisis de Europa es una crisis política. Antes Europa era solo una unión geográfica, con Estados diferentes. Pero ha llegado la hora de la unión política. Cuando viene un presidente

–¿No está claro que los Estados quieran ceder tanta soberanía?

–Esto tampoco lo ven algunos empresarios.

–Estamos en una generación de transición en Europa, y los empresarios están metidos en discusiones, en debates. Los empresarios deben ser capaces de prever, y no solo de ver, porque, si no, llegan tarde. Y no hay duda de que el emprendimiento es la única forma de superar la crisis europea. Geox es todo un fenómeno, una empresa ya grande pero con espíritu y músculos de gacela. Ya es la segunda cadena mundial de zapatos tras Clarks y luce un beneficio neto de casi 900 millones de euros. En Montebelluna, una ciudad pequeña del Veneto, una de las zonas más industrializadas de Europa, la crisis también se percibe. Si uno monta en un taxi, los más probable es que el con-

ductor le cuente lo mal que están las cosas en Italia, donde no es fácil acceder a un crédito, y donde algunos pequeños empresarios se suicidan porque no ven salida a esta larga y asfixiante crisis. Geox, sin embargo, es esa palabra mágica que les ilumina el rostro. Es una historia de éxito. De tesón y de esperanza. Porque es el ejemplo de una empresa que estuvo a punto de no ser y fue. Polegato, todos lo saben en Montebelluna, pasó tres años recorriendo países y visitando multinacionales para vender su idea de la suela que respira. En España hasta llamó a las puertas de Kelme. Pero casi nadie tenía fe en su idea. Harto de tanto no y tanto portazo, se puso a fabricar zapatos aunque lo suyo eran los caldos. –¿Qué tal le van las cosas a Geox?

–Hemos creado en pocos años una gran marca mundial, como Zara, pero en otro sector. Estamos en 105 países y tenemos 1.200 tiendas. Hemos introducido nuevos productos en el mercado, como la ropa que respira, un segmento para niños... Ahora estamos desplegando una nueva estrategia, sobre todo respecto a las mujeres. Antes solo vendíamos tecnología, ahora queremos vender fashion, moda. Hemos traído nuevos estilistas, algunos de la industria francesa del lujo. La gente ama Geox y quiere fashion. –¿En qué quiere convertirse Geox?

–Quiere convertirse en

el talento es el verdadero valor que hace crecer a su empresa

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“geox es como un hijo, es mi gran pasiÓn”

un producto de lujo a precio asequible.

“quizá podamos duplicar el tamaño en diez años”

–Exactamente. El lujo es Italia. El mundo del zapato italiano es visto como un producto refinado. Haremos cosas refinadas, con piel, con primeras calidades. [en este momento, se levanta y despliega ante el periodista el último ejemplar del New York Times que ha traído de su viaje neoyorquino y en el que hay dos publicidades, en las que se ve claramente la nueva imagen de Geox. Más estética y menos tecnología]

“el reto en españa es explicar nuestro nuevo modelo ”

–Pero, entonces, se parecerá más a otras empresas que no respiran.

–¿Dónde estará la firma dentro de 10 años?

–Creo que podemos crecer mucho, tal vez duplicar nuestro tamaño. Tenemos ya una cierta presencia en China. Y el sector de mujer crece a tasas del 25% ó del 30%. –España es su tercer mercado en importancia, pero las cosas no están fáciles. ¿Sigue apostando por él?

–Es un mercado muy relevante para nosotros y vamos a seguir invirtiendo en él. El español tiene una mentalidad muy cercana al español y las colecciones italianas son muy apreciadas. 14 www.capital.es 06/2012

Pero también queremos invertir entre otras economías como China y Rusia. El único problema que tenemos ahora en el mercado español es explicar que nuestro modelo ha cambiado, que somos un Geox diferente. Afirma Polegato, que es un amante de las películas de James Bonn y que últimamente se ha convertido en un reputado conferenciante en foros como Davos o las universidades de Cambridge o Columbia, que el dinero no le interesa. “El mundo no solo consiste en money y en business, sino también en ayudar a los demás”, dice. Ayudar a los jovenes, a los estudiantes, a los que tienen ideas, a los innovadores, a los emprendedores a los que les dan portazo tras portazo... –¿Le vienen muchos jóvenes en busca de ayuda?

–Muchos me piden consejo, pero no les puedo ayudar a todos. Eso sí, siempre respondo. –¿Qué les dice?

–Les digo, ‘estás seguro de que es una buena idea lo que tienes en la cabeza. Habla con tus amigos, con otras personas cercanas, para contrastarlas’.

Muchos tienen ideas muy específicas, muy limitadas, aunque, claro, piensan que tienen un pequeño tesoro. Si la idea es buena mejor que la registren, que hagan la patente. Pero les digo siempre que no se olviden de que, como dice un proverbio italiano, ‘una idea vale mucho más que una fábrica’. Y cualquiera puede tener una buena idea. Él tuvo una idea brillante y hoy sigue siendo “su gran pasión”, su “hijo”, tal y como la define. Tanta pasión desata en él, dicen los que le conocen, que nunca deja de hablar de Geox y de su porvenir, ni los fines de semana, ni en vacaciones. Algunos, que no le entienden, lo llaman obsesión. Pero, ¿dónde está la frontera entre la pasión y la obsesión? Desde luego, tras esta entrevista lo que sí ha quedado claro es que Mario Moretti Polegato no parará hasta que todos llevemos puestos esos zapatos de goma que respiran. ¿O es que no es un suplicio que a la mayoría de los mortales, cada vez que nos ponemos a caminar, los zapatos se nos conviertan en hornos andantes? n [email protected]

Usui

Minoru

gente

“ La crisis de Fukushima me ha ayudado a ser mejor presidente” El prEsidEntE dE Epson, lídEr mundial En imagEn digital, ha tEnido quE rEorganizar la compañía para volvEr a la sEnda dE los bEnEficios. El tErrEmoto dEl año pasado En su país y la crisis Económica no sE lo han puEsto fácil. por jordi benítez (barcelona) Fotos: Maite cruz 16 www.capital.es 06/2012

M

inoru Usui no ha faltado ninguna semana a una de sus citas más esenciales: el partido de fútbol del Barcelona, ya sea en la Liga, en la Champions o en la Copa del Rey. El presidente de Epson se ha convertido en un ferviente seguidor del equipo culé, a pesar de que nunca ha visitado el Camp Nou ni ha jugado al fútbol. Lo más parecido que hizo fue practicar el béisbol en el equipo de la universidad, donde no ganó ningún título. Pero a Usui le gusta

el Barça –“Me encanta Messi”, dice– y la ciudad en la que juega. El primer ejecutivo de esta multinacional de la imagen digital, que fabrica impresoras, proyectores y dispositivos electrónicos, ha estado tres veces en la Ciudad Condal, de la que admira la Sagrada Familia y la comida que, sorpréndase, en algunos platos le resulta muy parecida a la de su país. Usui ha visitado en esta ocasión Barcelona, donde Epson tiene su sede en España, para aprender y seguir reorganizan-

lidad del euro frente al yen nos causa muchos problemas. Pese a todo, la gente aprende mucho en las situaciones difíciles. Para mí ha sido un buen aprendizaje como presidente. También para la compañía. Vimos que teníamos que reorganizar la compañía. Tuvimos problemas enormes con la cadena de suministro. No pudimos conseguir los componentes de muchos de nuestros productos. Tuvimos que pensar en el mejor modo de organizar nuestra compañía. Más allá de todo eso, Japón ha tenido que pensar cuál es su papel en el mundo. También Epson. –¿Y lo más duro a lo largo de su carrera?

do su compañía. Desde que llegó al primer puesto, hace cuatro años, no ha parado de hacerlo. No han sido años fáciles. –¿Cuáles han sido sus momentos más difíciles?

–El año pasado fue muy duro debido al terremoto. Ha sido el más difícil desde que me convertí en presidente. Por desgracia, perdimos un empleado. Teníamos una planta muy cerca de la central nuclear de Fukushima que hemos tenido que cerrar. La situación económica también es muy dura. La debi-

–He tenido tres momentos realmente difíciles. El más duro fue el del terremoto, el año pasado. Otro ocurrió cuando era un joven ingeniero. Teníamos que crear una nueva tecnología. La supervivencia de la compañía dependía del desarrollo o no de esta tecnología. Era muy duro, porque teníamos que crear algo nuevo, que no existía en el mundo. Fuimos sorteando los problemas y creamos MicroPiezo, la tecnología clave de Epson actualmente. Fue una gran experiencia. Aprendí mucho sobre mí mismo y sobre el desarrollo de las cosas. Otro momento difícil fue cuando me convertí en presidente y vi que teníamos que centrarnos en nuestras fortalezas y tecnologías propias. Había muchos negocios en los que pensé que no podíamos competir y hubo que refundar la compañía. Hubo que convencer a mucha gente, debatir, para convertir la empresa en lo que yo quería. Minoru Usui habla con pasión de su empresa, y lo hace en japonés. El primer ejecutivo de la firma maneja el inglés con

empleados y clientes, pero se apoya en un intérprete para entrevistas de prensa, donde es importante comunicar ideas complejas con precisión. Sus libros de referencia están escritos por compatriotas suyos: Soichiro Honda, el singular emprendedor que fundó Honda Motors, y Takeo Fujisawa, experto en márketing de la misma compañía. Fuentes como éstas sirven de inspiración a este empresario, cuyo hallazgo principal ha sido MicroPiezo. Esta tecnología permite una impresión perdurable y se puede aplicar sobre cualquier superficie, dos características atractivas para los negocios, un mercado al que ahora Epson se quiere dedicar por encima del masivo, que ha sido tradicionalmente el suyo. –¿Qué ejemplos positivos hay ya relacionados con ‘MicroPiezo’?

–La ciudad italiana de Como es el centro de la industria de la moda. Nos hemos asociado con una empresa italiana para imprimir textil. Tenemos en Como más de 150 máquinas para hacerlo. También hay algunas en

“la situaciÓn EconÓmica japonEsa Es muy dura” “la burbuja inmobiliaria traErá problEmas a china” “sitoma dEcisionEs difícilEs, Europa puEdE volvEr a sEr un lídEr”

España. Hemos visto un cambio enorme de la tecnología analógica a la digital en la impresión textil. Queremos ayudar a acelerar este proceso con nuestra tecnología. Nuestros nuevos productos no solo se refieren a la impresión textil. –¿En qué otros campos han visto un posible negocio?

–Hemos anunciado productos que pensamos que pueden cambiar la fotografía comercial. La impresión de etiquetas: las de las botellas de agua, por ejemplo. Hemos presentado un producto que puede imprimirlas. Se puede imprimir todo usando nuestra tecnología. Además, contribuimos a la salud del medio ambiente y se puede producir una auténtica revolución en el mundo de la impresión. Mi misión este año es acelerar este proceso más que nunca. –¿Dónde están ahora los principales desafíos de su empresa?

–Uno de los más importantes está en las impresoras de inyección de tinta dirigidas a negocios. Para nosotros es muy importante incrementar nuestra presencia en este mercado. Hemos lanzado muchos productos nuevos en esta área. También en el área comercial e industrial hemos lanzado muchos productos nuevos y hemos entrado en nuevos mercados. Queremos promocionar estos productos este año. –¿Cómo conquistan clientes?

–Primero hay que entender lo que quieren. Por ejemplo, los clientes japoneses son muy diferentes a los europeos. También son diferentes los españoles de los ingleses o los alemanes. Mi propósito al venir a España es saber qué piensan los clientes españoles, y con esas ideas volveré a Japón. Tenemos que diseñar productos nue06/2012 www.capital.es 17

gente

vuelven más maduros y tienen una mayor responsabilidad en crear armonía en el mundo y asegurarse de que todo el mundo disfruta de paz y prosperidad. Esto es lo que me gustaría ver. Ningún país puede ir por su cuenta y valerse por sí mismo en los tiempos actuales. Es importante que cada país vea cuáles son sus fortalezas, qué puede hacer y cuál es su rol. Por ejemplo, muchos países europeos tienen mucho conocimiento en muchas áreas. Me gustaría ver que estos países usan su liderazgo para traer prosperidad para todos.

vos constantemente. Nuestro objetivo no es fabricar productos sin más, sino fabricar productos que satisfacen a la gente y que va a comprar. A los clientes japoneses les gustan los productos con muchas funciones, aunque no las usen. Compran una impresora y dicen oh, esta es una buena funcionalidad. Los clientes españoles saben lo que quieren y, si no necesitan algo, no lo van a comprar. –¿Por qué le dan tanta importancia al medio ambiente?

–Hay mucha gente que quiere una sociedad sostenible. Contribuir a un medio ambiente saludable es muy importante. La impresión analógica demandaba usar grandes cantidades y gran cantidad de recursos. Con la impresión digital es posible usar exactamente la cantidad que necesitas y en el tiempo necesario. La industria está cambiando ahora del campo analógico al digital. MicroPiezo es la mejor tecnología para sacar partido a esta tendencia. En los dos o tres últimos años, Usui ha reorganizado la compañía. Tenía muchos negocios. El presidente vio que algunos de ellos no eran originales: hacían lo mismo que otras compañías. Por ejemplo, en el negocio de LCD. Acabaron con él y se centraron en tecnologías originales, propias. Como no podía ser de otra manera, Usui admira mucho a Apple. “Me gustaría que Epson fuera tan innovadora”, reconoce. Y en esta línea está trabajando, con el objetivo de crear productos nuevos, llegar a mercados nuevos y conseguir clientes nuevos. El presidente de Epson busca la perfección en su empresa, pero, lógicamente, su visión se basa en su conocimiento del entorno. Un entorno cuya salud conoce bien, porque su compañía 18 www.capital.es 06/2012

–¿Cómo ve la evolución de Japón y sus empresas?

tiene cien filiales repartidas por todo el mundo. –¿Cómo ve la situación de la economía mundial?

–Estoy seguro de que conoce muy bien el problema de la deuda soberana en Europa. Además de él, hay problemas a largo plazo: la población no está creciendo. Ocurre lo mismo en Europa y en Japón. América también tiene grandes problemas: el sistema bancario, etc. La economía de China también se está calentando mucho: hay una burbuja inmobiliaria. Va a haber problemas con China. Parece que los países emergentes se están poniendo al nivel de los desarrollados. –¿Cómo se resuelven estos problemas?

–Para compañías como la nuestra, es el momento de ver qué papel tenemos en el mundo. Lo mismo ocurre con países, gobiernos… Es importante que los gobiernos se centren en los nuevos desafíos y los resuelvan. Todo el mundo quiere paz y una sociedad más rica. Creo que los países

“nuEstra tEcnología imprimE todo. Es rEvolucionaria” “los japonEsEs quiErEn muchos botonEs. ustEdEs, lo práctico”

europeos deben estar juntos y resolver sus problemas. Si acometen los nuevos desafíos y toman decisiones difíciles, creo que será posible que Europa sea un líder de nuevo. No será fácil, pero creo que Europa puede hacerlo. Así lo espero. –¿Qué opina de los países emergentes?

–Los BRIC se están convirtiendo en nuevos clientes y nuevos competidores. Tienen mucho poder y están liderando el mundo en algunos aspectos. Pero hay una tendencia que se reproduce en los países que crecen muy rápidamente. Se

–Empresas como Epson, Nintendo, Sony o Toyota han contribuido al mundo creando productos que la gente quería. Nosotros creamos el primer reloj de cuarzo del mundo. Japón ha sido en buena medida culpable de copiar lo que otros han hecho. Sin embargo, mirando al futuro, la sociedad japonesa está cambiando. Nos estamos haciendo más mayores. Tenemos que pensar en nuevos modos de contribuir al mundo, en qué fortalezas y valores tenemos, y cuál es nuestro rol. Es lo que estamos haciendo en Epson y lo que debe hacer Japón. Así se plantea la jugada Minoru Usui. Como si fuera el entrenador de un equipo de fútbol y estuviera en pretemporada, su obsesión es conseguir que todos los miembros de su equipo sepan cuál es su misión y cumplir su objetivo: satisfacer a los clientes. Para lograrlo, intenta mantener en la compañía un ambiente en el que siempre se busquen nuevos desafíos. Solo así descubrirán el gran negocio del futuro y podrán seguir siendo una empresa de éxito. n [email protected]

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E l lujo te enseñ a a competir

fotografÍa: pedro sÁnchez con la colaboraciÓn de joyerÍas ansorena

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Lo ‘premium’ está de moda. Los consumidores están ávidos de nuevos productos que Les abran La puerta a un nuevo mundo de experiencias. Las empresas Lo saben y empiezan a emuLar Los secretos deL Lujo cLásico para distanciarse de La competencia. por amaia arteta arregui

U

na agradable música de ambiente, tipo jazz, ameniza a los clientes que esperan a ser atendidos. Los hay que aguardan su turno en una ordenada fila y los que prefieren esperar deambulando entre los mostradores que exhiben el género en ordenadas y coloridas composiciones que brillan con luz propia sobre el fondo crema y marrón chocolate del local. Todo muy elegante, moderno y sobrio. Casi parece más una exposición que una tienda. Llegado el momento, una dependienta, uniformada con el corporativo marrón chocolate, saluda con un “hola, buenos días, en qué puedo ayudarle”, frase que acompaña con una sincera sonrisa. A partir de ese momento, el cliente se siente el centro de atención, todo gira en torno a él. Incluso el tiempo se detiene, no hay prisas por despachar. Al terminar, la amable empleada le ofrece tomar un café en la barra de degustación. ¡Y eso que no ha comprado nada! “Desea algo más. ¿No? Que tenga un buen día”, se despide sin perder la sonrisa, mientras deja que deguste tranquilamente la bebida. ¿Ha adivinado ya qué venden en este establecimiento de manera tan exquisita? ¿Joyas? ¿Bolsos? ¿Tal vez ropa de diseño?

Frío, frío. La escena se desarrolla en la boutique que Nespresso tiene en la madrileña calle Ortega y Gasset, en el barrio de Salamanca, aunque por la puesta en escena bien podría tratarse de cualquiera de las tiendas de lujo que le rodean, como sus vecinas Gucci o Cartier. Sus revolucionarias cápsulas de colores, convertidas ya en un icono global, hacen que apenas huela a café y el lugar es tan chic que la zona reservada para las cafeteras tiene un halo de museo, donde las piezas se exhiben para su deleite, sin abigarrarse. Nespresso ha roto los moldes sacando el café del lineal del supermercado y convirtiendo un producto ordinario en un objeto de deseo, casi de culto. Pero la firma suiza no es la única que ha elevado a los altares del glamour elementos más o menos cotidianos. Así, Apple ha sido capaz de crear una comunidad de discípulos en torno a la tecnología o MINI de congregar a miles de fans que se tatuarían el logo alado de la firma en su cuerpo. No venden codiciadas joyas ni bolsos de finísima piel pero, al igual que el gran lujo, hacen soñar, proporcionan placer y forman parte del estilo de vida. En otras palabras: aportan valor. ¿Quién no ha vuelto la cabeza cuando se cruza

El ‘boom’ dE la cápsula dE café 16 variedades del mejor café del mundo, más cinco ediciones limitadas cada año, encerradas en una pequeña cápsula multicolor de aluminio han revolucionado el mundo. Además, sus boutiques son toda una exhibición de los valores de marca –elegancia , diseño y sofisticación– y el Club abre la puerta a una serie de servicios y beneficios para los clientes. Todo está pensado al detalle.

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con un MINI para mirar al conductor? ¿Quién no es capaz de reconocer por los auriculares si la persona que está en frente lleva un Apple en el bolsillo? “Soy un fanboy de Apple desde que tuve mi primer Mac, en 1994. ¿Por qué? Porque sus productos me entusiasman, porque hacen exactamente lo que tú quieres que hagan, te provocan sonrisas cuando descubres funciones que no esperabas, son preciosos y encima no te hacen sentir imbécil por no saber manejarlos. Algunos dicen que somos una secta. Y yo, encantado si así evito enfadarme cada vez que cojo el ordenador”, escribe un bloguero en la Red. Su propuesta de valor es tan atractiva –y su calidad, tan buena–, que la gente está dispuesta a pagar cinco veces más por un kilo de café Nespresso que por uno de marca en el supermercado –las cápsulas se venden de diez en diez y traen 60 gramos por caja–; de gastarse 600 euros en un iPhone4 o de pagar 20.000 euros por un coche que es casi como de juguete.

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Pero la fórmula es tan exitosa que ha disparado las cuentas empresariales. Y los numeros brillan por si mismos. Nespresso ha pasado de las 19 boutiques que tenía en España en 2009 a las 55 actuales, lo que le convierte en el mercado con mayor presencia –por el mundo hay repartidas 270 y este año esperan sobrepasar las 300–. Y las ventas globales –no desglosan datos por países– se dispararon un 20% el pasado año. MINI registró en 2011 un récord histórico: 285.000 unidades en todo el mundo, un 21,7% más. Y Apple ha subido sus ingresos un 39%. ¡Y eso a pesar de la crisis! el nuevo lujo. “Lo que Apple, MINI y Nespresso han hecho es crear una dinámica de deseo y una demanda que son irresistibles, inimitables. Va más allá de la mera posesión del objeto y se convierte en una experiencia”, explica Rebecca Robins, directora europea de Interbrand. Hoy, el nuevo lujo es este universo de productos premium,

mi amigo mini Bajo el lema Friends, festival and racing, 30.000 locos de MINI de todo el mundo se dieron cita a mediados de mayo en Marsella. Todo un fin de semana pensado para vivir a tope la experiencia de conducir este coche mítico, desde carreras en el circuito de Paul Ricard (Le Castellet) hasta un mega concierto –en las imágenes–. “En MINI intentamos que la gente se divierta con nuestros coches”, señala Manuel Terroba, director general de la firma en España. En la casa les gusta decir que MINI, más que un coche, es un amigo. Y tal es el éxito de ventas, que el objetivo es batir su récord y llegar a las 500.000 unidades vendidas en todo el mundo en 2016.

donde la experiencia es el leit motiv. El consumidor está ávido por sentir emociones. Y no solo vive del low cost en tiempos de crisis, sino que tiende a moverse hacia los extremos. Viaja en low cost pero se gasta el dinero en un hotelazo porque es la forma de vivir algo único. Es el fenómeno del trading up, de subir de nivel. Un comportamiento del que hablaba a comienzos de la década pasada el estadounidense Michel J. Silverstein en su libro Trading up to new luxury y que sigue hoy más vivo que nunca. “Puede que con la crisis reduzca la frecuencia de consumo, pero los que experimentan ese mayor valor no son capaces de volver atrás”, asegura María Eugenia Girón, directora ejecutiva del Observatorio del Mercado Premium y de Productos de Prestigio. Y la respuesta de las empresas no se ha hecho esperar. “Hay una tendencia imparable al premium en muchas categorías de productos, algunas insospechadas”, asevera Girón. En cervezas, aguas y ginebras; en palos

HP reduce los costes hasta un 50% en Pymes

E

l que dijo que el láser es más barato que la tinta se equivocaba de lleno. HP acaba de lanzar al mercado una nueva gama de impresoras de inyección de tinta profesional que pulveriza el mito de que éstas, pese a ser más baratas, resultan a la larga más caras que los equipos de láser color por el precio de los consumibles y la alta rotación de los componentes. La nueva gama HP Officejet Pro, que está concebida como el complemento perfecto para las pymes, per-

mite mejorar la eficiencia y maximizar la productividad de cada negocio gracias a su exclusiva tecnología de inyección de tinta profesional que

reduce el coste por página y el gasto de energía hasta en un 50% respecto de las impresoras láser.Y todo ello sin renunciar a una excelente calidad de impresión. Los nuevos modelos se adaptan a la nueva vida wifi. Tanto con la HP Officejet Pro 8600A como con la 8600A Plus, los últimos modelos multifuncionales de esta serie con conectividad Web, se

puede imprimir en cualquier momento y desde cualquier punto a través de la tecnología

HP ePrint. ¿Cómo? Pues de un modo tan simple como enviando un e-mail a la impresora, sin necesidad de instalar aplicaciones adicionales o controladores. Pero esta vanguardista serie ofrece muchas más prestaciones. Las opciones de impresión móvil se complementan con el sistema Apple AirPrint, ideal para que los usuarios de iPad, iPhone o iPod Touch impriman directamente desde sus dispositivos móviles. La serie Officejet Pro cuenta con conectividad WiFi, que permite situar la impresora en cualquier lugar de la empresa y compartir la misma con hasta 10 usuarios, sin utilizar cables o realizar engorrosas tareas de configuración. Además, no sólo permite obtener ahorros por medio de sus nuevos cartuchos o mediante la eficiencia energética, sino que también optimiza el

área de impresión de las páginas web para ahorrar papel, algo que también se puede lograr con la gestión documental al usar el fax digital o enviando y recibiendo documentos de manera electrónica. Todos los dispositivos de la gama Officejet Pro disponen de 3 años de garantía, y al estar homologados bajo la norma Energy Star, reducen el impacto medioambiental consumiendo hasta un 50% menos de energía que otros equipos multifunción láser.

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de golf, en cosmética, en comida orgánica… “La única forma de diferenciarse es buscar océanos azules, lugares no explorados o nuevos nichos, donde la guerra de precios no tiña el agua de rojo y así no sufran ni la calidad ni la experiencia del usuario”, añade Juan Carlos Alcaide, director de MDS Márketing de Servicios. Las empresas se han dado cuenta de que la industria del lujo lo está haciendo bien –el pasado año creció un 11% en el mundo y en España, el país con más paro de Europa, sorprende ver que el negocio se mantuvo estable–, e intentan imitarla, beber de su esencia. Marcas como Gin Mare, la cerveza Casasola o los palos de golf Callaways ya lo hacen, poniendo toda su atención en el detalle de

principio a fin. Es una obsesión que impregna desde la elección de la materia prima hasta el contacto con el cliente final. Pero ¡ojo!, emular no es fácil y si la copia se hace mal, el riesgo es quedarse solo en fachada. “El lujo no es una técnica, sino una cultura. Y cada vez más compañías lo reivindican cuando de hecho son solo chic, premium o fashion. Es el resultado de la presión que ejercen compañías como Zara, H&M o Mango… 24 www.capital.es 06/2012

El TRiunfo dE una VisiÓn Nadie duda de que Apple es el triunfo de una visión: la tecnología friendly. Lo que no todos saben es que su estrategia tiene todos los ingredientes del lujo aplicados a un mercado, donde encima, la presión sobre los precios es brutal. Así, Apple otorga estatus; supera la funcionalidad gracias al diseño –casi artístico– y la sensualidad de sus materiales; la personalización se lleva al extremo y el control de la distribución es exhaustivo.

Hay que aprender Las reGLas deL Lujo para adaptarLas eL nuevo Lujo es un universo de productos que crean experiencias

Son tan atractivas que la competencia trata de hacer un trade up aunque sea de la imagen”, advierte Jean-Noël Kapferer, el gran gurú mundial del márketing del lujo en una entrevista con Capital. APRenDeR lAS ReGlAS El secreto para no fracasar es “conocer las reglas para poder adaptarlas”, añade el autor en su libro La estrategia del lujo. ¿Y cuáles son? El lujo clásico siempre ha apelado a las raíces y al sueño y se ha apoyado en la artesanía, la calidad extrema y la innovación. El precio, pese a lo que muchos creen, es solo una consecuencia de lo anterior. “Uno no se convierte en lujo solo por aumentar los precios y vender a snobs que solo quieren diferenciarse de aquellos que no pueden pagarlo. La marca tiene que crear estratificación social pero también cultural. El cliente debe sentirse conectado al producto y entenderlo, por eso el lujo lleva tiempo. Hay que educar. Si no, el éxito será efímero. Las modas no perduran, el lujo sí”, añade Kapferer. El lujo es auténtico. Y en Nespresso lo supieron entender bien. “Somos una marca premium, exclusiva pero no elitista. Hemos conseguido transformar un acto común en una experiencia utilizando todos los códigos de la marca de lujo y sobrepasando las expectativas del consumidor”, explica Vicent Termote, director general de Nespresso para España y Portugal. Un café de muy alta calidad y una cafetera revolucionaria de tecnología propia son las dos patas de la estrategia Nespresso –la tercera son los Clubes– y, sin duda, de su éxito. Es el sueño hecho realidad del café perfecto en casa. Se le podría criticar el recurso a una celebrity –George Clon-

ney– como imagen de marca, una política de comunicación impropia del lujo. “El boca a boca nos ha funcionado muy bien, y nuestros clientes han sido nuestros mayores embajadores pero queríamos transmitir unos valores de elegancia, diseño y sofisticación que Clooney encarna”, justifica Termote. Pero incluso así Nespresso consigue no empañar ese sabor a lujo. La autenticidad ha sido también el diferencial de MINI. El grupo alemán BMW compró Rover –la anterior dueña de estos coches– en 2001 y supo ver que para triunfar debía conservar su esencia british. “El corazón de fabricación se ha mantenido en Oxford [ahora se está deslocalizando parte de la producción a Austria y Estados Unidos] y aunque desde la adquisición hemos lanzado tres nuevas generaciones del coche, un MINI lo sigue reconociendo hasta un niño pequeño. Y eso es brutal”, asegura Manuel Terroba, director general de MINI España. Incluso el modelo Countryman, más grande que su versión original –tiene cinco puertas–, conserva la imagen. ¿Qué ha aportado BMW? Añadir tecnología, interiores y motor made in Germany y hacer de MINI una marca con presencia global, otro rasgo inherente a la industria del lujo –se dice que luxury is never local–. Sin duda, otro puntal del éxito ha sido la personalización hasta casi el infinito. Igual que para hacer un baúl de Louis Vuitton, un comercial acude a casa del cliente para tomar las medidas, hay casi tantos MINI como conductores. “Como creemos que MINI es una parte de nuestros clientes, el coche es modulable para hacerlo como a cada uno le guste”, añade Terroba. Desde el color de

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la carrocería hasta los asientos, pasando por los alerones... ¡Casi parece un LEGO! Pero no todas las empresas tienen detrás una herencia o una sólida trayectoria empresarial. Entonces, ¿qué hacer cuando no se puede apelar a las raíces? “Me tengo que inventar una historia para crear una marca con personalidad. El lujo transforma la materia prima en un sueño y éste es un elemento clave en la gestión de la marca”, explica Jean Marc Colanesi, profesor de ESIC. Ralph Laurent, nacido Ralph Lifshitz, lo hizo desde cero y hoy es un exponente de la moda. Y Apple ha construido la suya en torno a una visión creativa: la tecnología friendly. En Casasola, una joven cerveza artesanal vallisoletana, han construido la suya apelando a la Granja Convento de Casasola de San Benito el Real –de ahí que una des sus cervezas se llame Benedictina– y a la tradición de los maestros cerveceros italianos. “Lanzar un producto premium desde cero es una tarea titánica porque no somos como Vega Sicilia que lleva décadas en el negocio. Hay que convencer”, confiesa Agustín PedormoSpinola, cofundador. En Gin Mare, otra enseña nueva, se han inspirado en el los valores del Mediterráneo –gastronomía, el mar, el espíritu viajero– para crear “una ginebra panmediterránea de microdestilería”, explica Juan Carlos Maroto, director de Márketing de Global Premium Brands. En esta compañía, experta en crear marcas desde cero, saben que para posicionarse en el segmento superpremium la marca tiene que ser muy coherente en el tiempo. “Y una vez que lo logras no puedes bajar la calidad ni cambiar la política de precios para ganar volumen. Mi misión 26 www.capital.es 06/2012

bEbidas con un plus

posicionaruna marcaeneL seGmentopremium exiGecoHerenciaen eLtiempo

más que hacer márketing es ser el guardián de la marca”, dice convencido. Y si es superpremium, ¿ no podría ser Gin Mare gran lujo? “No lo es por el precio [unos 35 euros la botella en tiendas gourmet] y porque no puedo controlar la distribución al cien por cien como hace la alta gama”, reconoce, aunque a veces las fronteras son difusas. TeMPloS De CulTo. El lujo tiene sus propios templos en los que congregar a los discípulos. ¿Qué son, si no, las boutiques de Nespresso, las tiendas de Apple o los nuevos Beauty Spaces de la firma de cosmética natural Alqvimia? Hasta la firma de sanitarios Roca ha creado las Roca Gallery –presentes en Barcelona, Madrid y Lon-

En la cervecera Casasola están convencidos de que la cerveca puede ser premium. ¿Cómo? Desde la elección de la materia prima, pasando por la elaboración –cien por cien artesanal– hasta el envoltorio. Es la apuesta por la cerveza de autor. “Nuestra misión es educar al consumidor a apreciar los matices, introduciendo el concepto de cosecha como en el vino”, señala Agustín PerdomoSpinola, uno de los dos hermanos fundadores. Con Gin Mare, la empresa Global Premium Brands, lanza su segunda marca propia y apuesta también por una bebida artesanal –mircrodestilería– inspirada en los valores mediterráneos.

dres– para reafirmarse como marca premium y de lifestyle. “El lujo nunca se compara con los demás”, asegura el profesor Colanesi. Ni se mezcla. En MINI, han reservado un espacio ad hoc en los concesionarios que comparte con BMW –65 en España– y la tendencia en los nuevos mercados “es a una comercialización exclusiva para sentir la experiencia MINI”, dice Terroba. Una barra tipo bar, un minilounge, música y bolas de cristal... Un ambiente alineado con los valores de marca. No podía ser menos. Incluso Thermomix está rompiendo moldes para transformar sus delegaciones “en espacios de experiencia, en los que dar clases de cocina y tener un encuentro personal con el

cliente”, señala Ignacio Fernández Simal, director general de este robot de cocina que está conquistando los hogares de medio mundo. He aquí otra seña de identidad del lujo que se debe imitar si se quiere tener éxito. La relación con el cliente es personal, intransferible, sin intermediarios. Los Clubes Nespresso son una comunidad global –la compañía no detalla datos–. Allí saben desde la máquina de café que uno tiene en casa, los tipos de cafés que habitualmente consume... ¡Todo! Es el canal para hacer ofertas siempre personalizadas. Porque ya se sabe que ¡el lujo nunca baja precios! “No es una posición arrogante, sino que el consumidor tiene que valorar el trabajo, la calidad y los servicios que hay detrás de la marca”, afirma el director general en España. Desde MINI, Terroba lo corrobora: “No hacemos rebajas clásicas pero sí ediciones especiales en las que por un poco más de dinero el cliente se lleva un coche mucho más equipado”. ¡Ojo!, no confundirlas con las exclusivas ediciones limitadas, como la del MINI Goodwood by Rolls Royce, que son caras, puntuales y ayudan a mantener el halo de exclusividad. La misma que persigue Nespresso cuando presenta a sus socios un Grand Cru Limited Edition. La última, Naora, evoca tierras colombianas con matices de grosellas negras y arándanos. Una esencia lejana capturada en una cápsula. La tentación está servida. La envolvente es perfecta. La dependienta de amable sonrisa de la boutique Nespresso se afana ahora en contar las bondades de esta cosecha tardía. Y uno piensa en dejarse llevar, esta vez sí, por la seducción del sueño. [email protected]

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Solo quiero bolsos  de 6 . 0 0 0  euros  

EL LUJO NO CONOCE LA CRISIS. NI SIQUIERA EN ESPAÑA, DONDE EL AUGE DEL TURISMO CHINO Y RUSO PERMITE HASTA CREAR EMPLEO. PERO TODO TIENE UN PRECIO. LA LLEGADA DE ESTOS NUEVOS RICOS ESTÁ ORIGINANDO CAMBIOS EN UN SECTOR QUE TIENE SU RAZÓN DE SER EN LA ARTESANÍA Y LA EXCLUSIVIDAD. Por rafael PasCual

B

asta con pasear por la Milla de Oro de Madrid (la zona que comprende la mayoría de las tiendas de marcas de lujo) para darse cuenta de que algo está ocurriendo en el sector de la alta gama. El primer cambio lo observamos contemplando el escaparate de la tienda de Lladró de la calle Serrano, donde los tradicionales motivos de las fi-

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guritas de porcelana han dejado paso a otras de corte oriental, incluyendo una imagen del propio Ghandi con todo lujo de detalles. Pocos metros después, una pareja de turistas chinos traspasa las exclusivas puertas de la tienda de Gucci, y ya en el interior de la lujosa joyería Carrera y Carrera, nos encontramos a un ciudadano ruso que se acaba de gastar casi 10.000

euros en dos piezas que va a regalar a su mujer. “Cada vez compran más turistas extranjeros. Vienen de muchos países, aunque destacan los chinos y los rusos”, explica Cristina Lage, responsable de la boutique. La llegada de extranjeros permite que el lujo sea la excepción en un país que vive asolado por la crisis y el paro. Los datos así lo demuestran. Las firmas de lujo personal, el que comprende sectores como la cosmética, accesorios, relojería, moda y joyería, facturaron 4.940 millones de euros en 2011, lo que supuso un leve incremento del 0,5% con respecto a 2010. Las previsiones para 2012 son todavía más halagüeñas. Se estima un incremento del 1,5% ayudado por un aumento del 22% del

turismo, lo que permitirá al sector de la alta gama algo que no se suele escuchar demasiado en España: crear empleo. Como era de suponer, estas buenas noticias han llevado a desarrollar iniciativas públicas que ayudan a fomentar las compras. ¿Ejemplo? El Ayuntamiento de Madrid, que ha extendido la liberalización horaria, permitiendo a las tiendas de alta gama abrir hasta los domingos. Además de la Administración, las empresas españolas se han dando cuenta de que deben asociarse para vender una imagen de marca país relacionada con la alta gama, que sea capaz de atraer a más clientes foráneos. Con esta idea han nacido asociaciones como El Círculo Fortuny, que busca el reco-

entran en el segmento de lujo personal, como yates, coches, vinos, hoteles, restaurantes y muebles. En 2011, la venta de yates creció un 29%, la de viajes de lujo, un 25%, y las de coches, un 83%, hasta alcanzar unos ingresos récord para el conjunto del lujo (personal y no personal): 684.000 millones. China Cambia las reglas. El boom del turismo que viene de economías emergentes es tan importante, que a las firmas de alta gama no les ha quedado más remedio que romper tabúes como el de la exclusividad, e ir en busca de estos nuevos clientes con la apertura masiva de tiendas en China, Rusia o India. Para algunos, el hecho de perder este perfil de distribución selectiva, que obligaba a contar solo con uno o dos establecimientos en cada ciudad, es un error. “Los clientes acuden a la tienda emblemática que la marca tiene en la ciudad a vivir una experiencia. No se puede masificar”, añade María Eugenia Girón, del IE Business School. A pesar del aviso, ¿saben cuántas tiendas tiene Gucci en China? Unas cincuenta. ¿Y Loewe? Ha abierto 15 en los últimos 10 años. Lejos de suponer un problema, Gucci obtiene el 60% de los ingresos de China, y Loewe, el 25%. “El

50

Accesorios

mercado del lujo

nocimiento de la industria allende nuestras fronteras. “Las empresas españolas están poco internacionalizadas. Y eso no ayuda. Los franceses sí que lo han hecho bien y han asociado su nombre al del lujo, lo que les ha definido cono un país capaz de crear y producir calidad”, explica Carlos Falcó, presidente del Círculo Fortuny. No le falta razón. El mero hecho de que en España solo contemos con un par de ejemplos de grandes firmas internacionales, Puig y Carrera y Carrera, origina que el turismo extranjero solo suponga el 28% de las ventas del sector, frente al 42% de Francia, o el 45% de Italia. Incrementar estos porcentajes es una prioridad. Pero no solo para España: Europa se ha dado cuenta de la importancia que tiene una industria que habla de crecer y crear empleo mientras el resto de los mortales sufre. “El lujo es la joya de la corona de la UE. Europa controla el 70% del sector mundial, con una facturación de 400.000 millones. La industria da trabajo a más de un millón de personas y exporta el 70% de la producción. Además, atrae al turismo. Por tanto, hay que conservarlo y potenciarlo”, explica Daniel Calleja, director general de industria de la Comisión Europea. Al igual que ocurre en España, el turismo es la clave que explica el milagro de la industria de la cosmética, los accesorios, la moda, los relojes y la joyería de alta gama europea, que ha crecido a doble dígito en los dos últimos años hasta alcanzar los 191.000 millones de euros. Por si fuera poco, se esperan similares incrementos en los próximos años hasta superar los 240.000 millones en 2014. La crisis tampoco ha afectado al resto de negocios, que no

En miles de millones de euros

en portada

280 Coches

111 Hoteles

52 Moda

42

42

Vinos

35

Relojes joyería

40

Cosmética

8

Otros

lujo debe ser exclusivo pero también ve los números”, añade Frabizio Ferraro del IESE. El turismo también ha traído consigo cambios dentro de las tiendas, donde el ruso y hasta el chino son lenguajes comunes. “Lo que no ha variado es la búsqueda de un trato personalizado y confidencial con el cliente. Se abre la puerta para recibirlo. Se le ofrece café, vino o champán y si, le conocemos de otras veces, se le trata por su nombre, aunque siempre de usted. La idea es entablar un vínculo de confianza, ya que vendemos emociones”, explica Lage. ¿Y quién compra esas emociones? “El consumidor tradicional supone el 10% del sector. El grueso se nutre de los nuevos empresarios de éxito y una clase media próspera”, asegura Girón. Obviamente ni los nuevos ricos ni la clase media aspiracional gasta lo mismo en productos de alta gama que la aristocracia o los ricos de siempre. Pero su importancia es vital, ya que el grueso del turismo forma parte de estas dos últimas categorías. Este nuevo cliente también es más joven. Ronda los 40 años, por los 60 del tradicional. “El consumidor actual es exigente. Al igual que antes, busca que una marca con tradición le ofrezca algo único. Pero al ser joven está más informado”, asegura Falcó. “Ahora el cliente

Restaurantes

total mercado de lujo

684.000 millones de euros

18 Muebles

7 Yates

fuente: altagamma 2011 worldwide markets monitor

30 www.capital.es 06/2012

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el lujo eSPaÑol Se BeNeFIcIa del TurISmo... Doméstico

turístico

Ventas del sector, en millones de euros. *Previsión 2012

2009

3.796

1.265

2010

3.587

1.329

2011

3.504

1.436

2012*

3.256

1.752

... Y el euroPeo, TamBIÉN 16%

Porcentaje de ingresos de los turistas sobre las ventas.

18%

20%

Estados Media países Unidos desarrollados

Reino Unido

28%

42%

45%

España

Francia

Italia

cHINa Se acerca a loS lÍdereS del lujo Ventas por países, en miles de millones de euros. 48

18

EEUU

Japón

17,5

Italia

13,3 Francia

9,6

9

8,3

China

Reino Unido

Alemania

6,3 Corea

5,3

4,8

Oriente Hong Kong Medio

4,7 Rusia

fuente: altagamma 2011 Y oBserVatorio del merCado Premium Y de ProduCtos de Prestigio del ie Business sCHool

tiene armas para saber si aportas valor añadido. Tampoco es conservador, y adquiere productos llamativos con los que demuestra su poder adquisitivo”, añade Girón. Conscientes del cambio generacional, las firmas de alta gama buscan estrategias que les acerquen a la juventud. La más sonada es la que llevan a cabo diseñadores como Karl Lafarged, Jimmy Choo o Roberto Cavalli, que elaboran colecciones específicas para la cadena H&M, que no es que sea conocida por sus altos precios, 32 www.capital.es 06/2012

sino por todo lo contrario. Idéntica estrategia de acercamiento a otro tipo de cliente es lo que ha llevado al lujo a abrirse a las nuevas tecnologías. Algo inimaginable en un sector exclusivo, que siempre rechazó la proyección masiva que da Internet. “La Red se veía como un lugar que solo servía para dar salida a las colecciones pasadas. Ahora, es una tienda más”, asegura Ferraro. “Internet no puede sustituir al establecimiento físico. Es solo un complemento que facilita el acceso al lujo en países grandes como

China, donde la tienda más próxima está a miles de kilómetros. El consumidor no elige Internet para comprar lujo, a menos que no le quede otro remedio”, responde Juan Pedro Abeniacar, consejero delegado del grupo LVMH en España. Sea como fuere. Internet ha pasado de no ser nada a suponer el 5,6% de los ingresos del sector. Las lujosas tiendas online de firmas como Valentino, Channel, Dolce&Gabbana, Lladró, Dior o Gucci han demostrado que el lujo ha entrado en el siglo XXI. Otras firmas, como la es-

pañola Carrera y Carrera no tienen tienda online pero venden sus productos en el ciberespacio a través de la página de El Corte Inglés. Precisamente en los grandes almacenes madrileños tenemos también otra muestra de la apertura del sector, con un rincón exclusivo para turistas que quieren adquirir artículos de alta gama. “También estamos implicados en redes sociales. Hoy en día son otro canal imprescindible para darse a conocer”, añade Natalie Guedj, presidenta de Carrera y Carrera. DesCUenTOs Y rebaJas. Los outlets de productos de alta gama se han revelado como otra alternativa a la tienda tradicional. En la actualidad, las firmas de lujo obtienen el 10% de sus ingresos por esta vía. Existen ejemplos como el de Value Retail, una empresa con cerca de 20 centros comerciales donde las marcas de lujo dan salida a las colecciones pasadas con descuentos de hasta el 80%. Todos estos cambios demuestran que la llegada de un nuevo tipo de consumidor, encabezada por los nuevos ricos provenientes de China y Rusia, ha democratizado un sector que, lejos de lo que pueda parecer, está muy acostumbrado a reinventarse. El primer big bang del lujo ocurrió en los 70, a consecuencia del interés de los japoneses por la alta gama. El país nipón, donde toda su población es consumidora potencial, obligó al sector a prescindir de la estructura basada en pequeñas firmas familiares para consolidarse en grandes grupos. El interés por ganar volumen para surtir a los japoneses originó que en la actualidad el sector esté dominado por cinco grandes grupos, LVMH (con marcas como Moét & Chandom, Loewe, Givenchy,

en portada

Dior, Tag Heuer...), PPR (Gucci, Yves Saint-Laurent, Balenciaga...), Richemont (Cartier, Montblanc...), Swatch y Prada, que controlan el 35% del mercado mundial. “El tamaño nos hace más resistentes a las crisis”, explica Abeniacar. Al igual que ocurre ahora con la democratización del lujo, la conversión de los negocios artesanos en grandes imperios empresariales para surtir a Japón fue criticada como una pérdida de la autenticidad y la exclusividad del sector. En aquella ocasión los agoreros se equivocaron, ya que la alta gama no perdió sus señas de identidad, gracias a la innovación. “Sin creatividad la marca muere”, sentencia Paloma Castro, directora de asuntos corporativos del grupo LVMH. “Toda firma de lujo ha nacido de la innovación”, añade Girón. Cierto. Tod’s no sería nadie sin el invento de los mocasines, Loewe tampoco sin la innovación que supuso ser la primera empresa que utilizó napa de cordero para la confección de bolsos, y Cartier tampoco existiría si no hubiera creado el primer reloj de pulsera. “El lujo sin innovación es inviable. En moda se innova cuatro veces al año, dos o tres en accesorios y al menos una en perfumes”, asegura Abeniacar. Un buen ejemplo de esta innovación constante en la alta gama es la de la marca Swarovski que pasó de elaborar figuritas a confeccionar joyas de cristal y seguir los cánones de la moda. Ahora sus novedades suponen el 80% de las ventas. “En Carrera y Carrera, las novedades originan el 25% de la facturación”, añade Guedj. Mención especial merece la innovación constante de Lancôme, del grupo L’Oréal, que ha servido para que la marca recu34 www.capital.es 06/2012

la alTa Gama Se PaSa a INTerNeT

Porcentaje de compras online.

5,6% 2011

4,5% 2010

3,6% 2009

3% 2008

EL LUJO ES UNA DE LAS INDUSTRIAS MÁS INNOVADORAS DA TRABAJO EN EUROPA A MÁS DE UN MILLÓN DE PERSONAS

pere el liderazgo en cosméticos de alta gama. “Hemos seguido una estrategia clara de cuidado en cada detalle, a lo que se ha sumado el éxito de recientes innovaciones de marcas, con productos de gran valor añadido para la consumidora”, explica Patricio Walburg, director de Lancôme España. Entre sus adelantos se encuentra Visionnaire, lanzada en septiembre de 2011 y que ha revolucionado el tratamiento de la piel, y Génifique, un producto pionero surgido de la investigación con genes. “Para desarrollarlo se han necesitado 10 años de investigación”, añade Walburg. Este gen innovador convierte al lujo en una industria que está al corriente de lo que pasa a su alrededor, y la hace sensible a cuestiones como la del respeto al medio ambiente. Así, la joyería Tiffanny ha eliminado el coral en sus creaciones porque no es posible cultivarlo de forma sostenible. Otro caso es el de Cartier que solo invierte en minas de oro en las que no es necesario utilizar mercurio para extraer el metal. remienDOs De lUJO. Pero aunque estemos ante un sector que es ejemplo de I+D+i y de capacidad de transformación, también tiene sus lunares. A finales del siglo XX, el lujo se masificó e industrializó. Las empresas pensaron que todo se podía conseguir con márketing, lo que llevó a algunas a externalizar su producción. Se equivocaron. La imagen y la calidad se resintió y ahora todo se vuelve a confeccionar en Europa. Esta vulgarización del lujo vuelve a ser uno de los problemas del sector. “Las empresas que no siguen la cultura del lujo tienen problemas. Las que han bajado precios, las que abusan de los outlets, las que venden en Internet con ofertas,

y las que reducen costes deslocalizando su producción sufren la crisis”, asegura Jean-Noël Kapferer, uno de los grandes gurús de la alta gama. Los datos le dan la razón. La crisis ha demostrado que las marcas más elitistas son las que ganan. Hermès, cuyos modelos de bolsos Kelly o Birkin se adquieren con lista de espera de un año y a un precio de 6.000 euros, ha incrementado sus ventas un 60% en los últimos tres años; LVMH y PPR acaban de presentar los mejores resultados de su historia con incrementos del 20%, y Rolls-Royce, con coches que no bajan de los 400.000 euros, ha crecido un 31% en 2011. Esto quiere decir que el cliente de alta gama, ya sea europeo, chino, ruso o japonés, se acerca a estas marcas para hacer realidad un sueño y busca lujo de verdad, no lo que algunos han venido a llamar como McLujo. “La crisis ha supuesto una vuelta a los valores y raíces de muchas compañías”, añade Rebecca Robins, directora europea de Interbrand. La batalla entre franceses, más exclusivos, e italianos, que sí apuestan por reducir precios y democratizar, está servida. El tiempo dará o quitará razones. Pero tras analizar pros y contras, lo mejor para el lujo es que siga siendo capaz de jugar con dos barajas, la de la exclusividad y la de la democratización. Solo así seguirá siendo una de las pocas industrias con las que Europa puede sacar pecho en estos tiempos de crisis. Íñigo Méndez de Vigo, secretario de Estado para la UE resume su importancia en esta sencilla afirmación: “El triunfo del lujo convertirá a Europa en la perla del globo terráqueo. Su fracaso nos dejará como simple apéndice del continente asiático”, concluye. [email protected]

en portada

¿ Qué  ganará   Londres con  los J J OO?

LOS JUEGOS OLÍMPICOS HAN TRANSFORMADO UNA DE LAS ZONAS MÁS DEPRIMIDAS DE LA CIUDAD. PERO, ¿LA HARÁ MÁS SOSTENIBLE? ¿SE UTILIZARÁN LAS INSTALACIONES DESPUÉS DEL EVENTO? ¿MEJORARÁ LA IMAGEN DE LONDRES EN EL MUNDO? POR DAVID OWEN (LONDRES)

D

entro de pocas semanas, la élite mundial del deporte llegará a Londres, donde también se darán cita monarcas, presidentes, personajes famosos y algunos de los líderes empresariales más poderosos del planeta. Durante diecisiete días asistiremos al mayor espectáculo de excelencia deportiva, los Juegos Olímpicos (JJOO). Solo la ceremonia de inauguración, el próximo 27 de Julio, inspirada en la obra La Tempestad de William Shakespeare, costará 27 millones de libras (33,3 millones de euros). Dirigida por Danny Boyle, ganador de un Oscar, el espectáculo televisado será presenciado por cientos de millones de espectadores en todo el mundo. Y es que no hay nada como unos JJOO para que una ciudad tire la casa por la ventana. De ahí la larga cola de candidatos que se forma a las puertas del Comité Olímpico Internacional (COI), con sede en Suiza, cuando llega el momento de anunciar cuál será la próxima sede elegida. En 1992, Barcelona 36 www.capital.es 06/2012

consiguió aprovechar con éxito el evento para transformar su imagen internacional y el destino de la ciudad. A Madrid, candidata por tercera vez consecutiva, le gustaría tener la oportunidad de poder celebrar un logro similar. Reino Unido, por su parte, ya ha gastado miles de millones de libras para que el este de Londres esté preparado para este festival del deporte que será visto por millones y millones de personas de todo el planeta y que concluirá el 9 de septiembre coincidiendo con la ceremonia de clausura de los Juegos Paralímpicos. Un enorme gasto que coincide, además, con un momento en el que las finanzas públicas pasan por una situación delicada y en el que los presupuestos de las familias sufren las consecuencias del débil crecimiento económico y de una elevada y persistente inflación. Entonces, cabe preguntarse qué ventajas pueden esperar obtener los londinenses de esta fuerte inversión y si el dinero se aprovechará como es debido. Lo primero que debe quedar

claro es que la parte del este de Londres donde ahora se levanta el Estadio Olímpico era una zona tremendamente deprimida hasta la fecha en la que el COI confirmó a la capital británica como sede de los JJOO. La última vez que paseé por allí, hará unos cinco años y medio, todo lo que pude ver fueron desguaces de coches, un río tan sucio que más bien parecía un lodazal y un cartel colocado en el lateral de un edificio en el que se podía leer: Atención: esta zona está llena de delincuentes. Podría decirse,

LOS JUEGOS HAN SIDO UN ESTÍMULO A LA DEMANDA EN PLENA CRISIS ECONÓMICA UNO DE LOS PROBLEMAS ES LA UTILIDAD QUE SE DARÁ A ALGUNAS INSTALACIONES

por tanto, que los londinenses no han tenido que sacrificar nada de valor para la reconstrucción del área. Durante la reciente inauguración del nuevo estadio olímpico, el presidente de Londres 2012, Sebastian Coe, recordó que hace ocho años se sintió “un poco como un vendedor compartido en la Costa Brava” al explicar a los miembros del COI que habían venido a supervisar los planes de Londres que “el estadio se va a levantar en medio de ese montón de frigoríficos podridos”. Y concluyó diciendo: “Realmente, hemos avanzado mucho”. Algo que agradecen los ciudadanos que viven allí o los trabajadores que se desplazan a diario a zonas del Este londinense como Canary Wharf. Además de la financiación que el sector público ha dedicado a las instalaciones olímpicas, que asciende a 9.300 millones de libras (11.470 millones de euros), la zona este de la capital británica se ha beneficiado de una enorme inversión dedicada al transporte público de cara a los Juegos Olímpicos.

De récord

33,3 millones de euros es el coste de la ceremonia de inauguración.

22.900

FOTOS:GETTYIMAGES

millones de euros se han destinado a la mejora del transporte y al desarrollo de la ciudad.

El alcalde de Londres, Boris Johnson, al celebrar su reelección en mayo, se refirió a la capital como una ciudad que experimenta un “resurgimiento neovictoriano de la inversión en el transporte público”. Y según el informe elaborado por la Comisión de Evaluación del COI, la cantidad destinada a inversiones para la renovación del transporte y el desarrollo de Londres antes de 2012 ascendería a 30.000 millones de dólares (22.900 millones de euros). Aproximadamente 11.600 millones de dólares de esa cantidad (unos 8.854 millones de euros), se han “destinado a acelerar el transporte urbano por ferrocarril, sobre todo en la zona olímpica, situada al este de Londres”. Dado el deterioro que han sufrido las cuentas públicas del país desde 2005, año en el que Londres supo que había ganado la candidatura olímpica, de no haber sido por la celebración de los JJOO, este gasto en transportes se habría aplazado o habría quedado totalmente descartado. Y teniendo en cuenta la coinci-

dencia de los plazos del proyecto con el bache del ciclo macroeconómico, los preparativos del evento han proporcionado un estímulo a la demanda justo cuando más se necesitaba. Hasta aquí todo bien. Además, el proyecto olímpico podría haber fomentado el desarrollo de un bien bastante escaso en Reino Unido: la construcción de nuevas viviendas.

13.566

millones de euros son los gastos de organización y ejecución.

60.000 millones de euros aumentará la riqueza londinense gracias a los JJOO.

12.000 puestos de trabajo son los que generará la competición.

350.000

personas visitarán la ciudad cada día gracias a los Juegos.

570

millones de euros ha costado el estadio olímpico.

8

millones de entradas estarán a la venta.

Tras la conclusión de los Juegos Paralímpicos, está previsto el desarrollo de cinco barrios con un total de 8.000 nuevas viviendas durante los próximos veinte años, aunque, en este caso, los plazos podrían dilatarse. Además, la villa olímpica dará cabida a un total de 2.800 pisos. Lo que ya existe es un elevado nivel de presión de y sobre los patrocinadores comerciales y los políticos para que los Juegos Olímpicos se consideren un acontecimiento que fomenta las buenas prácticas medioambientales a nivel urbano. MÁS SOSTENIBLE. La Corporación de Desarrollo del Legado de Londres (LLDC, por sus siglas en inglés), organismo responsable del desarrollo a largo plazo de los terrenos donde se encuentra la villa olímpica, dio a conocer hace poco una serie de proyectos de sostenibilidad que incluye todo tipo de propuestas, desde la localización de paradas de autobuses hasta el porcentaje de contenido de material de construcción que se recicla. Está por ver, sin embargo, hasta qué punto prevalecerán estas buenas intenciones cuando desaparezca el foco de la prensa internacional. Si acaban manteniéndose, podrían contribuir a mejorar la sostenibilidad a nivel más general. Pero los dos objetivos de los responsables de la planificación de este importantísimo evento (ofrecer los mejores Juegos Olímpicos de la historia, en la medida de lo posible, e introducir cambios en la ciudad anfitriona que mejorarán las vidas de los ciudadanos durante las próximas décadas), no son complementarios. Por tanto, no resulta sorprendente que el principal interrogante se centre en las infraestructuras deportivas de Londres 2012. 06/2012 www.capital.es 37

A FONDO

Aunque pocas personas discutirían la necesidad de construir una nueva piscina olímpica en Londres, parece evidente que habría bastado con un diseño menos extravagante. En cuanto al velódromo, seguramente cumpla su función de ayudar a consolidar el recién adquirido dominio de Reino Unido en ciclismo en pista e, incluso, promover el uso de la

bicicleta entre el público en general. Pero la planificación del futuro del Estadio Olímpico ya ha generado todo tipo de problemas. Aunque todavía no está confirmado el dato, parece bastante probable que el club de fútbol West Ham United se acabe convirtiendo en el arrendatario de las instalaciones. CÍRCULO VICIOSO. En muchos países industrializados, sobre todo de Europa occidental, el fútbol es el único deporte capaz de llenar estas instalaciones, salvo contadas excepciones. Sin embargo, los grandes clubes de fútbol se han vuelto muy exigentes con los recintos en los que 38 www.capital.es 06/2012

juegan y a menudo parecen reacios a asumir la clase de compromisos que permitirían que se jugaran partidos de otros deportes en su estadio. En el caso del nuevo Estadio Olímpico de Londres, que verá reducida su capacidad de 80.000 a 60.000 espectadores después de los Juegos, está previsto que el Campeonato Mundial de Atletismo de 2017 se celebre allí.

ble, y en instalaciones adecuadas de hospitalidad corporativa. Pero Caborn se muestra convencido de que, sin duda alguna, este tipo de inversiones extraordinarias habrían valido la pena. Su opinión coincide con el consejo de Christos Hadjiemmanuil, ex presidente de Hellenic Olympic Properties, un organismo creado por el Gobierno griego para decidir el futuro a

Imagen aérea del este de Londres, con el estadio olímpico al fondo. La celebración de los JJOO ha transformado esta zona que, antes de la elección de capital británica como sede, estaba tremendamente deprimida.

Para Richard Caborn, ex ministro británico para el Deporte, cree que el estadio es “una oportunidad perdida”. En su opinión, el recinto tendría que haberse diseñado de tal forma que cumpliera los requisitos de un club de Fútbol de la Premier League, permitiendo además la celebración con cierta regularidad de campeonatos de atletismo u otros eventos deportivos. Sin duda, este diseño multifunción habría resultado más costoso, ya que implicaría una inversión en asientos y en un techo retracta-

largo plazo de los estadios construidos con motivo de los JJOO de Atenas celebrados en 2004. Ante la pregunta de cuál es la principal lección que podrían extraer de Atenas los organizadores de eventos, Hadjiemmanuil asegura que, en el caso de una ciudad que ya cuente con muchas instalaciones, lo ideal sería utilizar algunos de los recintos para celebrar eventos deportivos que no son “viables” en un contexto nacional; cuando una ciudad carece de este tipo de instalaciones, los Juegos

Olímpicos representan una excelente oportunidad de inversión en este tipo de infraestructuras, aunque siempre con la mirada puesta en el uso que se va a hacer de ellas después del evento. Pero los Juegos Olímpicos también funcionan como una excelente campaña publicitaria para la ciudad que los organiza. Sir Martin Sorrell, consejero delegado del grupo de publicidad WPP, me comentó que los patrocinadores suelen dedicar entre un 100% y un 200% de su presupuesto a comprar los derechos de patrocinio. Si hay más de 50 compañías que invierten más de 1.000 millones de libras en efectivo (1.233 millones de euros), y en bienes y servicios, por el privilegio de ser uno de los patrocinadores de Londres 2012, estas mismas empresas estarían dispuestas a gastar hasta un total de 2.000 millones de libras (2.466 millones de euros) para conseguir los derechos de patrocinio. La imagen de Londres en el mundo ya está definida, razón por la que no parece que se vaya a producir una transformación en la percepción que se tiene de la capital británica como ocurrió con Barcelona en 1992. Sin embargo, el hecho de que se convierta en el escaparate del mundo durante seis semanas le dará un protagonismo que las compañías británicas deberían aprovechar al máximo durante los próximos meses. Si las empresas saben sacar partido de esta ventaja, Londres 2012 podría desempeñar un papel importantísimo a la hora de ayudar a que Reino Unido supere la recesión. Si lo consigue, sería una forma excelente de demostrar que la inversión colosal que supone la organización de los Juegos Olímpicos ha valido la pena.

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Y  el oro es  para...  ¡ el  smartphone!  las próximas olimpiadas serán las más tecnológicas de la Historia. nada menos Que 8.500 millones de sistemas (móViles, taBlets...) estarán conectados a la red. gestionar ese flujo de información merece una autÉntica medalla de oro. POR JORDI BENÍTEZ (LONDRES)

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U

n ejército de 3.500 personas se entrena ya a pleno ritmo para dar cobertura a todo lo que ocurra en los Juegos Olímpicos de Londres. Expertos en hardware, software, seguridad informática y demás disciplinas tecnológicas se encargarán de que la información de cada evento deportivo fluya sin problemas en la que será la Olimpiada más tecnológica de la historia. Cuando empiecen los Juegos, habrá nada menos que 8.500 millones de dispositivos conectados a Internet –ordenadores, tablets, smartphones...–, potenciales buscadores de información sobre los Juegos. Se cal-

cula que la información sobre las Olimpiadas correrá a través de 100 millones de tablets, 400 millones de PC y 450 millones de smartphones, a los que hay que añadir los 4.500 millones de espectadores que seguirán la competición por televisión y los 12.000 millones de páginas vistas que se calcula que tendrá la web oficial London 2012. “La gente va a consumir los Juegos de manera diferente, con smartphones, con tablets, a través de redes sociales… Es algo que no hemos visto a esta escala. Se vio un poquito en Pekín y en Vancouver. Van a ser los Juegos más interconectados de la historia. Eso es un reto para nosotros: conseguir que la información se proporcione de un modo correcto, seguro, disponible en cualquier momento, en tiempo real…”, señala Patrick Adiba, responsable de Juegos Olímpicos en Atos, la empresa responsable de la infraestructura informática del evento, y consejero delegado de la compañía en España. La firma, que gestiona la informática de los Juegos Olímpicos desde 1992, empezó a trabajar en los de Londres hace cuatro

comentaristas de otros paÍses seguirán el eVento igual Que desde el estadio años –en noviembre empezará a trabajar en los juegos de Rio 2016–. Su experiencia se añade a la de MSL, la empresa española que ha comprado recientemente y que lleva veinticinco años trabajando con éxito en la provisión de sistemas y servicios de resultados e información en tiempo real en Juegos Olímpicos, Paralímpicos, Asiáticos... Ambas empresas saben cuáles son los deportes más difíciles de gestionar a la hora de trasladar la información a los aficionados. “El fútbol es muy fácil. La gimnasia deportiva es más complicada, por los jueces, entre otras cosas. También la esgrima y el pentathlon moderno, que tiene muchos puntos, muchas disciplinas…”, señala Adiba. De todos modos, lo complejo es la simultaneidad de los eventos. “Algunos días tenemos

Los periodistas y los seguidores tendrán a su alcance una ingente cantidad de información en tiempo real.

diecisiete competiciones al mismo tiempo. Las hay que pueden retrasarse por mal tiempo. Por ejemplo, una competición de vela está muy condicionada por el clima. Tenemos que gestionar los resultados, los cambios de horario, la reprogramación… Todo eso es muy complicado. Afecta a las televisiones y a otros actores. La dificultad de los Juegos en comparación con otro evento está en la simultaneidad. Es como hacer diecisiete campeonatos del mundo el mismo día”, dice Adiba. el comentarista remoto. La principal novedad que habrá en estos Juegos será el sistema de comentaristas remoto. Un comentarista ubicado en cualquier parte del mundo podrá obtener los mismos datos que el comentarista que está en el estadio en 300 milisegundos. Da igual que esté en Johanesburgo, Bombay o Buenos Aires. Aunque se encuentre a 10.000 kilómetros y a siete horas de diferencia. “Hasta ahora no podía hacerse tecnológicamente. Significa que las redes son más fiables y hay mucho más ancho de banda. Hay muchos

avances tecnológicos que lo permiten. Hicimos algunas pruebas en Pekín y Vancouver, pero era imposible hacer un despliegue mundial”, indica Patrick Adiba. Entre los componentes del equipo informático hay personas de treinta y cinco nacionalidades –en Pekín hubo de cuarenta y cuatro–. Aunque no hay ninguna que predomine especialmente, hay dos que tienen más presencia: españoles y australianos. “No hay mucha gente que sepa que los sistemas de información de los Juegos se han creado en España. Atos está de-

españa es experta mundial en la gestión informática de los juegos trás de los Juegos Olímpicos desde 1992. Todo el centro de competencia mundial está en España. Esto debería saberse más allí. En este país se hacen muchas cosas muy bien. No se ha promocionado lo suficiente la calidad de los ingenieros e in-

formáticos españoles, de la tecnología española”, dice Adiba. Entre el grupo hay expertos que han trabajado en cinco o diez juegos anteriores –contando Juegos Olímpicos, Paralímpicos y de Invierno–. “Ellos están en el último nivel. Si pasa algo, tenemos a los mejores”, asegura Patrick Adiba. A falta de cien días para el inicio de la competición, Atos se marcó una serie de metas previas al día clave. La primera, un ensayo general de los Juegos desde el punto de vista tecnológico, simulando los tres días más activos. Al finalizarlo, la empresa habría completado 200.000 horas de verificación del sistema, una buena cifra para comprobar que todo funciona. A esta exigente prueba habrá que añadir la acreditación de los 200.000 participantes en las Olimpiadas: identificarlos, gestionar su registro, asignar sus privilegios de acceso... Y equipar las oficinas destinadas a los medios de comunicación. Muchos retos dignos de récord mundial. ¿Y qué mejor sitio para lograrlo que unos Juegos Olímpicos? [email protected]

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From the pages of

En qué vale la pena invertir por Warren Buffett

el oráculo de omaha, uno de los inversores más astutos, explica por qué las acciones acaban superando casi siempre al resto de alternativas inversoras.

A

menudo invertir se describe como el proceso de depositar una cierta cantidad de dinero ahora con la expectativa de recibir más dinero en el futuro.En Berkshire Hathaway tenemos un concepto más exigente, y consideramos que las inversiones son como una transferencia de poder adquisitivo a terceros con la expectativa de recibir más poder adquisitivo en el futuro, después de haber pagado los consiguientes impuestos sobre las ganancias nominales. En resumen, invertir es como renunciar al consumo ahora para tener la capacidad de consumir más en un determinado momento. A partir de nuestra definición se puede extraer una conclusión importante: el nivel de riesgo de una inversión no se mide en función del coeficien-

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te de volatilidad conocido como beta (un término que utilizan en Wall Street para evaluar el nivel de riesgo de una inversión) sino por la posibilidad, la probabilidad razonada, de que una inversión acabe provocando una pérdida de poder adquisitivo durante el periodo de tenencia. Los activos pueden sufrir importantes fluctuaciones en el precio y no estar expuestos a ningún riesgo, siempre y cuando ofrezcan garantías razonables de ofrecer un incremento del poder adquisitivo durante el periodo de tenencia. Y, como veremos más adelante, un activo no fluctuante puede estar repleto de riesgos. Posibilidades de inversión hay muchas y variadas. Hay tres grandes categorías, es de suma importancia entender las características de cada una. Analicemos las distintas posibilidades.

divisas Y otros iNstruMENtos. Las inversiones denominadas en una determinada divisa pueden abarcar fondos monetarios, bonos, hipotecas, depósitos bancarios y otros instrumentos. La mayoría de estas inversiones suelen considerarse “seguras”. No obstante, lo cierto es que se encuentran entre los activos más peligrosos. Aunque su beta puede ser cero, su riesgo es enorme. En el último siglo, estos instrumentos han destruido el poder adquisitivo de inversores en varios países, a pesar de que dichos inversores siguieran recibiendo pagos periódicos de intereses. Por otra parte, este poco atractivo resultado, siempre volverá a repetirse. Los gobiernos son los que deciden el valor final del dinero, y las fuerzas sistémicas harán que estos a veces pongan en práctica políticas que generen inflación. Además, de vez en cuando, dichas políticas se les escapan de las manos. Incluso en EEUU, donde hay un enorme interés por que la divisa mantenga su estabilidad, el valor del dólar se ha depreciado ni más ni menos que un 86% desde 1965, cuando pasé a asumir el control de la gestión de Berkshire. Hoy en día se necesitan 7 dólares para comprar lo que antes costaba un dólar. Por consiguiente, una supuesta institución libre de impuestos hubiese necesitado, durante todo este tiempo, un interés anualizado del 4,3% en las inversiones en bonos para mantener su poder adquisitivo. Los directivos de dicha institución se estarían engañando a sí mismos si considerasen un “ingreso” cualquier proporción de dicho interés. Para los inversores contribuyentes como usted y yo, el panorama ha sido bastante peor. Durante ese mismo periodo de 47 años, la inversión de bonos del Tesoro estadounidense ha producido un 5,7% anualizado. Aunque el dato parece satisfactorio, si un inversor individual pagó impuestos a un tipo medio del 25%, este 5,7% no habría aportado ninguna rentabilidad en términos reales. Dicho impuesto sobre el inversor habría supuesto un recorte de 1,4 puntos de la rentabilidad mencionada, y la misma inflación habría anulado el 4,3% restante. Vale la pena recordar que el “impuesto” inflacionario implícito superó en más de tres veces al impuesto explícito que nuestro inversor probablemente consideraría su principal rémora. Aunque en nuestros billetes aparece el mensaje In God We Trust (Confiamos en Dios), la mano que pone en marcha la máquina de imprimir dinero público siempre ha sido humana. Sin duda, los elevados tipos de interés pueden compensar a los compradores por el riesgo asociado a la inflación que corren con este tipo de inversiones – y de hecho, los tipos de interés de 1980 cumplieron perfectamente esta función. No obstante, los actuales tipos están lejos de compensar el riesgo de pérdida de poder adquisitivo que asumen los inversores.

Dadas las circunstancias actuales, por tanto, no soy partidario de las inversiones en divisas. Aún así, Berkshire posee importantes cantidades de estas, en su mayor parte a corto plazo. En Berkshire, las necesidades de liquidez ocupan un lugar primordial, con independencia del nivel que alcancen los tipos. En base a esas necesidades, nuestra principal inversión se centra en los bonos del Tesoro de EEUU, la única alternativa con la que se puede contar para obtener liquidez, por muy caóticas que sean las condiciones económicas. Nuestro nivel de liquidez asciende a 20.000 millones de dólares, y nuestro mínimo absoluto es de 10.000 millones de dólares. Con independencia de los requisitos que la liquidez y los reguladores nos impongan, compraremos activos vinculados a alguna divisa solo en el caso de que ofrezcan la posibilidad de obtener beneficios extraordinarios, ya sea porque una emisión en concreto esté infravalorada, como puede ocurrir con bastante frecuencia con los bonos basura, o bien porque los tipos de interés suban hasta unos niveles que hagan posible obtener ganancias de capital sustanciales en deuda de buena calidad cuando los tipos acaben cayendo. A pesar de haber sabido aprovechar estas dos posibilidades en el pasado (y de que seguramente volvamos a hacerlo) ahora mismo no somos partidarios de este tipo de inversiones. En este momento, el comentario irónico que hizo hace tiempo el catedrático Shelby Cullom Davis está más vigente que nunca: “Los bonos que ganaron posiciones ofreciendo una rentabilidad libre de riesgos aportan ahora mismo un elevado nivel de riesgo y ninguna rentabilidad”.

en las condiciones actuales no soY partidario de las inversiones en divisas

activos No productivos. La segunda gran categoría de inversiones está relacionada con los activos que nunca producirán nada, pero que se suelen comprar con la esperanza de que alguien – que a su vez sabe perfectamente que dichos activos siempre serán improductivos –pague más por ellos en el futuro. Los tulipanes, por ejemplo, se convirtieron durante un breve periodo de tiempo en la inversión favorita de este tipo de compradores en el siglo XVII. Este tipo de inversión requiere un abanico cada vez más amplio de compradores que, a su vez, confían en su elección, convencidos de que dicho abanico seguirá creciendo. A los propietarios no les importa tanto lo que el propio activo pueda producir – permanecerá inerte para siempre – sino el interés que este pueda despertar entre la comunidad inversora en el futuro. El principal activo de esta categoría es el oro, que ahora mismo se ha convertido 06/2012 www.capital.es 43

a fondo

en el gran favorito de los inversores que evitan el resto de activos, especialmente el papel (cuyo valor, evidentemente, genera no pocos recelos). El oro, sin embargo, tiene dos inconvenientes importantes: ni tiene mucha utilidad, ni se multiplica con el tiempo. Es cierto que tiene cierta utilidad industrial y decorativa, pero la demanda para estos propósitos es limitada y, en cualquier caso, es incapaz de absorber la nueva producción de oro. Por otra parte, si uno mantiene una onza d e oro durante muchos años, al final seguirá siendo propietario de una onza de oro. La principal motivación para los inversores que se deciden a comprar oro es que creen que la cantidad de personas que evitan comprar el metal amarillo por temor siempre irá en aumento. Durante la pasada década, esa convicción funcionó. Aparte de eso, el aumento imparable de su precio ha generado entusiasmo a la hora de comprar, atrayendo a inversores que consideran estos incrementos una confirmación de una clásica teoría de inversión. Cuando un grupo cada vez más numeroso de inversores sigue una misma tendencia, su opinión prevalece durante un tiempo. En los últimos 15 años, las acciones de Internet y las viviendas han puesto de manifiesto los excesos que pueden surgir de combinar una teoría que en principio parecía lógica con el aumento de los precios y la publicidad en torno a este fenómeno. En estas burbujas, una legión de inversores que en principio se mostraron escépticos sucumben a la “prueba” del mercado, y el abanico de compradores crece lo suficiente para que el motor siga funcionando. Pero, inevitablemente, las burbujas excesivamente hinchadas acaban por explotar. Actualmente, las reservas mundiales de oro son aproximadamente de 170.000 toneladas métricas. Si se fundiese todo ese oro junto, se formaría un cubo de algo más de 20 metros por lado. A un precio de 1.750 dólares la onza (el precio que alcanza el oro en el momento de redactar este artículo) su valor sería de alrededor de 9,6 billones de dólares. Llamemos a este cubo el “montón A”. Vamos a crear ahora un “montón B” con el mismo importe. Para ello, podríamos comprar todas las tierras de cultivo de EEUU (con una producción de alrededor de 200.000 millones de dólares anuales y una extensión de 162 millones de hectáreas), más el equivalente a 16 empresas como Exxon Mobil (la compañía más rentable del mundo, con unos ingresos superiores a los 40.000 millones de dólares anuales). Después de haber realizado todas estas compras, todavía nos sobraría un billón de dólares (razón por la que no tendríamos la sensación de andar justos de dinero). ¿Se imaginan a un inversor

para mí la mejor inversión son los activos productivos: empresas, granjas, viviendas

44 www.capital.es 06/2012

que disponga de 9,6 billones de dólares escogiendo el montón A en lugar del B? Con independencia de la espectacular valoración otorgada a las actuales reservas de oro, a los precios actuales del metal amarillo, la producción anual de oro ascendería a 160.000 millones de dólares. Los compradores (ya se trate de propietarios de joyerías, industriales, personas asustadizas o especuladores) deben absorber constantemente esta oferta adicional para mantener un equilibrio en los precios actuales. Dentro de un siglo, los 162 millones de hectáreas de cultivo habrán producido asombrosas cantidades de maíz, trigo, algodón y otros cultivos –y continuarán produciendo un activo tan valioso como este, con independencia de cuál sea la divisa–. Exxon Mobil probablemente habrá entregado miles de millones de dólares en dividendos a sus propietarios y poseerá activos por valor de otros cuantos billones más (y recuerde, usted tendría el equivalente a 16 Exxon). Las 170.000 toneladas de oro mantendrían invariable su tamaño y seguirían siendo incapaces de producir nada. Por mucho que se agite la lámpara, no saldrá el genio. En cualquier caso, ante cualquier situación de incertidumbre y desasosiego, es probable que la gente siga recurriendo al oro dentro de un siglo. No obstante, estoy casi seguro de que, a lo largo del siglo, los 9,6 billones de dólares de valoración actual del montón A ofrecerán una rentabilidad inferior a la conseguida por el montón B. Nuestras dos primeras categorías gozan de máxima popularidad en los momentos de más incertidumbre: el pánico al colapso de la economía hace que la gente apueste por activos basados en divisas, sobre todo obligaciones del estado; en cambio, el temor al colapso monetario fomenta las inversiones en activos estériles como el oro. A finales de 2008 se puso de moda la frase “cash is king” (el dinero en efectivo es el rey), justo en un momento en el que era más recomendable utilizarlo que reservarlo. De igual manera, a principios de esa misma década se repitió hasta la saciedad la frase “cash is trash” (el dinero en efectivo es basura), justo cuando las inversiones vinculadas al dólar estaban en el mejor nivel que se recuerda. En esas ocasiones, los inversores pagaban cara la comodidad de colocar su dinero donde lo hacía la mayor parte de la gente. activos productivos. En mi opinión la mejor alternativa sería la clase de activos que pertenecen a nuestra tercera categoría: la inversión en activos productivos, ya se trate de empresas, granjas o viviendas. Lo ideal es que, en tiempos inflacionistas, dichos activos tengan la capacidad de aportar un beneficio sin pérdida de poder adquisitivo,

y con unos requisitos mínimos de nuevo capital. Granjas, inmuebles y muchas empresas como Coca-Cola, IBM y nuestra propia See’s Candy consiguen dichos objetivos. Otras compañías, como por ejemplo las empresas públicas del país sometidas al control de la autoridad reguladora, no consiguen esos objetivos debido a los grandes requisitos de capital consecuencia de la inflación. Para ganar más, sus propietarios se ven obligados a invertir más. Y aún así, estas inversiones serán más rentables que los activos no productivos o que los vinculados a una divisa. Con independencia de si dentro de un siglo la divisa está vinculada al oro, a las conchas marinas, a los dientes de tiburón o sigue siendo un trozo de papel (como ahora mismo), la gente querrá intercambiar unos minutos de su actividad laboral por una Coca-Cola. En el futuro, la población de EEUU moverá más bienes, consumirá más alimentos, y necesitará más espacio vital del que necesita ahora. La gente siempre seguirá cambiando los artículos que produce por los que otros producen. Las empresas del país seguirán ofreciendo bienes y servicios demandados por nuestros ciudadanos. En sentido metafórico, estas “vacas comerciales” vivirán

durante siglos y darán cada vez más cantidad de “leche”. Su valor estará determinado no por el medio de intercambio, sino por su capacidad de abastecer leche. Los propietarios de las vacas recibirán cada vez más beneficios derivados de la venta de leche, tal y como ocurrió en el siglo XX cuando el Dow Jones pasó de 66 a 11.497 puntos (pagando además gran cantidad de dividendos). El objetivo de Berkshire será incrementar su presencia en los mejores negocios. Nuestra prioridad será acabar teniendo el control de su totalidad, aunque en otros casos controlaremos una gran cantidad de las acciones negociables. Estoy convencido de que, a lo largo de cualquier periodo de tiempo prolongado, se demostrará que esta categoría de inversión es, con diferencia, la más recomendable de las tres que hemos examinado. Y, lo que es más importante: será, sin lugar a dudas, la opción más segura. ©2012. Time Inc. Todos los derechos reservados. Traducido de la revistaForTune y publicado con el permiso de Time Inc. La reproducción, total o parcial, en cualquier idioma, sin permiso está prohibida. ForTune y el logo ForTune son marcas registradas de Time Inc. utilizadas bajo licencia.

Mientras todos hablan de preservar nuestro mundo, el mundo ha elegido a Enagás como empresa número 1 en sostenibilidad

Son los hechos los que mueven el mundo. Por eso Enagás, Transportista y Gestor Técnico del Sistema Gasista, dispone de su propio Modelo de Gestión Sostenible. Un modelo muy exigente con el que trabajamos cada día. Gracias a él, es nuestro trabajo el que habla por nosotros de sostenibilidad.

Enagás. Líder mundial en el sector Utilities del Dow Jones Sustainability Index.

a fondo

Para no

moverse

A grAndes mAles, grAndes remedios. si el cliente no entrA en el estAblecimiento, ¿qué mejor que Acudir A su cAsA? es lo que se plAnteAn cAdA vez más lAs empresAs, que hAn descubierto un filón en el servicio y lA Atención A domicilio. Por javier labiano

J

uan vive solo y casi todos los días sale tarde de la oficina. Lo que menos le apetece cuando llega a casa es hacerse la cena y sacar al perro. Por eso, mientras se relaja en el sofá viendo la tele, llega el repartidor de pizza y el empleado de una empresa de-

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dicada a pasear animales. Para mañana quedarán las camisas, que planchará un empleado que envían cada semana desde la tintorería. Lo de Juan no es una excepción. Cada vez son más los negocios que ofrecen productos y servicios a domicilio, y las personas que los contratan. Ya se sabe, si Mahoma no va a la Montaña… En los tiempos que corren, las empresas hacen de la necesidad virtud y aprovechan cualquier oportunidad para potenciar sus ventas. Las clases particulares y el reparto de comida ya no son las únicas fórmulas para acercarse a la casa del cliente. Cualquier excusa es buena y, ahora, también hay negocios que le arreglan y planchan a uno la ropa, que solucionan un desperfecto en la pared, que se ocupan de las mascotas, que le cambian una bombilla, que les descuelgan las cortinas o, inclu-

ilustraciones: MiriaM Bauer

de casa

so, que le preparan la cena si ese día toca visita de amigos. Pero, aunque la oferta de estos servicios es creciente, los ejemplos anteriores son todavía la parte más anecdótica de un negocio con gran potencial. La cabeza de león sigue estando constituida, fundamentalmente, por la asistencia en casa que reciben un gran número de las personas mayores y dependientes que existen en nuestro país, un cometido que hasta ahora ha estado en manos de la propia familia. Y es que el 8,5% de la población española, casi cuatro millones de personas, posee alguna discapacidad o limitación para realizar actividades de la vida diaria; de los cuales el 55,8% son dependientes, por lo que precisan la ayuda todos los días, en mayor o menor medida, de una tercera persona. Pero no solo los mayores necesitan ayuda y las empresas más

avispadas se están dando cuenta de ello rápidamente. Así, están surgiendo firmas que cubren las necesidades de todas las personas y familias que buscan apoyo en las labores del hogar y en cualquier otra actividad cotidiana. Miguel Angel Oroquieta, subdirector general de la consultora Tormo & Asociados, justifica este auge en que el cliente valora cada vez más su tiempo libre y prefiere dedicarlo al ocio, por lo que intenta “que le lleven la compra, la fruta o la comida preparada a casa; que venga un operario a arreglar una lámpara; o que acuda alguien a cuidar al niño o a encargarse del papeleo”. Eso sí, siempre que los precios no se disparen. En el mercado americano, alrededor del 30% de las empresas ya envían sus productos o servicios al domicilio del cliente, ya que lo consideran como un ámbito de distribución impor-

Banco Santander, premiado por The Banker (grupo Financial Times) como:

MEJOR BANCO DE EUROPA 2011

El Valor de las Ideas

a fondo

cuAtro millones de espAñoles poseen AlgunA discApAcidAd o limitAción... ...y el 55% de ellos precisAn de lA AyudA de unA tercerA personA tante, junto a la venta en el propio establecimiento. En España, y en el conjunto de Europa, todavía no hemos llegado a tanto y el porcentaje se reduce hasta el 10%, aunque puede aumentar o disminuir en función de los sectores (como la alimentación), del tamaño, de los canales utilizados (venta por internet) y del tipo de empresa. Por ejemplo, las franquicias son más propensas a facilitar este servicio por las ventajas organizativas con que cuentan. Xavier Vallhonrat, presidente de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF), explica que las empresas más activas en este terreno son las relacionadas con el cuidado de personas y la restauración. Pero constata que en los últimos años también han proliferado, en todo el mundo, otras que ofrecen múltiples servicios, como limpiar, planchar, bañar, peinar o sacar a pasear al perro. Una de las más originales surgi-

da en Estados Unidos es una academia de chefs a domicilio, que ha creado ya 2.000 “personal chefs” en Norteamérica. En salud, también se ofrecen servicios médicos a domicilio relacionados con tratamientos, revisiones y mantenimiento. Las reparaciones en el hogar también se han visto beneficiadas por la crisis, en la medida en que más personas optan por arreglar sus casas en lugar de trasladarse a otras. Algunas firmas, como las costarricenses Maridos de Alquiler o Esposas de Alquiler, ofrecen un abanico de más de 200 servicios domésticos como albañilería, fontanería, chóferes, limpieza, lavado y planchado. España no quiere quedarse atrás y cada vez son más los negocios que llevan hasta la casa del cliente sus productos y servicios. Es algo que ya venían haciendo restaurantes chinos, firmas de comida rápida como Telepizza o negocios de reparación inmediata. Incluso Burger King está estudiando la posibilidad de lanzar nuevos servicios como el reparto a domicilio. Y

el portal e s pa ñ o l de comida a domicilio Sindelantal.com gestiona ya 10.000 pedidos mensuales. Esta plataforma digital ya está operando en 125 localidades españolas y en 2012 prevé alcanzar los 1.500 restaurantes asociados. No es extraño que estas compañías planteen nuevas fórmulas para generar más ingresos. Según la firma de estudios DBK, la facturación de los establecimientos de comida rápida y a domicilio aumentó un 4% en 2011, situándose por encima de los 2.700 millones de euros, con lo que fue el área de mayor dinamismo en el mercado de la restauración. También están surgiendo negocios innovadores como turegaloperfecto.es, un proyecto dedicado a la comercialización personalizada de artículos exclusivos de regalo y su envío a domicilio. La responsable de la firma, Maite Martínez, afirma que evitan desplazamientos y el coste que éstos supondrían para los clientes. “Sólo necesitamos una breve conversación en la que obtenemos toda la información que necesitamos (gustos, preferencias, presupuesto, etc.); te presentamos varias opciones de regalo ajustadas al presupuesto; y nos encargamos de su envío”. La crisis y las nuevas necesidades han hecho que muchas empresas se reinventen y hayan elegido los servicios a domicilio como prioridad. Clean & Iron

Service se dedicaba originalmente a la limpieza industrial en empresas y administraciones públicas, pero ha decidido introducirse también en limpieza doméstica. Su director, Albert Daina Marsenyach, explica que “forman empleadas específicamente para asistir en domicilios particulares”. Por su parte, Serhogarsystem ofrece una gran cantidad y variedad de servicios, desde la limpieza, la colada o la plancha, hasta el cuidado en hospitales de familiares convalecientes. Según su responsable, Jesús Capitán, intentan ayudar a “conciliar la vida laboral y personal”. Y Vitalia atiende a las personas mayores, tanto en sus propios centros como en el domicilio de éstas. Como apunta su directora general, Catalina Hoffmann, cubren “cualquier necesidad, como el aseo, el vestido o la elaboración y mantenimiento de un plan nutricional adaptado que llevamos a domicilio de forma habitual”. Así como cualquier cuestión terapéutica y de enfermería, incluídas sesiones de fisioterapia o aplicación de tratamientos o medicamentos. primera necesidad. Las personas mayores y dependientes son el objetivo de un número cada vez mayor de empresas de atención a domicilio. Según la Federación Empresarial de Asistencia a la Dependencia (FED), en estos momentos 600.000 personas ya se benefician de las prestaciones establecidas por las administraciones públicas, mientras que otras 300.000 se encuentran a la espera de que se les sean asig-

a fondo

nadas, una vez que se ha valorado ya su grado de dependencia. Según la FED, los servicios prestados a los 600.000 usuarios que ya cuentan con las prestaciones en toda España suponen una facturación para las empresas que las realizan de 333 millones de euros al mes y de cerca de 4.000 millones al año. La cifra se ha calculado teniendo en cuenta la disparidad de tarifas establecidas por los distintos ayuntamientos y que pueden variar desde los 12 euros por hora en determinadas zonas de Andalucía, hasta los 26 euros en otros del País Vasco. Para prestar estos servicios, existen en nuestro país alrededor de 1.000 empresas especializadas que centran su trabajo fundamentalmente en la ayuda domiciliaria y la teleasistencia. Según el presidente de la Federación Empresarial de Asistencia a la Dependencia (FED), José Alberto Echevarría, el 95% de estos servicios están subvencionados por las administraciones públicas, aunque son prestados en su mayoría por entidades privadas. “En su mayor parte, consisten en profesionales que acuden al domicilio de la persona dependiente y le ayudan en sus necesidades básicas: levantarse, cocinar, asearse, pasear…”. Las empresas integradas en la FED atienden a un total de 230.000 be-

50 www.capital.es 06/2012

neficiarios de ayuda a domicilio y a 315.000 usuarios de teleasistencia. Madrid y Cataluña concentran buena parte del sector empresarial dedicado a esta actividad. La comunidad catalana cuenta con 361 empresas de servicios de atención domiciliaria contabilizadas en el Departamento de Bienestar Social y Familia de la Generalitat, de las que 77 están englobadas en la Asociación Catalana de Recursos Asistenciales (ACRA). Madrid cuenta también con varios centenares de empresas, aunque entre las cinco mayores acaparan más del 80% del negocio. economía sumergida. La mayoría de los servicios de asistencia domiciliaria son contratados por las administraciones a través de concursos públicos, pero también sigue existiendo un mercado estrictamente privado, en muchos casos ligado a la economía sumergida. La vicepresidenta de Servicios de Ayuda a Domicilio de la Asociación Madrileña de Atención a la Dependencia (AMADE), Raquel Calatayud, espera que el real decreto aprobado el pasado 14 de noviembre, que reguló los términos y las condiciones laborales del personal domésti-

el 10% de lAs empresAs espAñolAs envíAn productos y servicios A domicilio Atender A mAyores y dependientes supone unA fActurAción de cuAtro mil millones

co, sirva “para que muchos de estos trabajos hasta ahora ilegales afloren y se regulen”. Las empresas de atención a domicilio pueden encontrar un verdadero filón en el sistema demográfico español. Y es que nuestro país continúa imparable su proceso de envejecimiento. En estos momentos ya hay más de 8 millones de personas mayores, el 17,2% de la población, y el Instituto Nacional de Estadística (INE) estima que en 2020 el 20% tendrá más de 65 años, mientras que en 2050 el porcentaje superará el 30%. Pero es que en 2025 solo los mayores de 80 años representarán el 6,6% de todos los españoles, y en 2050, el 11,2%. Y a esas edades, es difícil no contar con algún achaque. Según la situación del Sistema para la Autonomía y Atención a la Dependencia (SAAD), hasta octubre de 2011 se habían emitido 435.291 dictámenes de gran dependencia, 449.044 de dependencia severa y 374.016 de dependencia moderada. En general, entre una de cada thres y una de cada cuatro familias españolas está afectada por el problema de la dependencia; y la causa más frecuente es la vejez,

acompañada de enfermedades físicas o psíquicas. Pero la crisis también está afectando a este sector y está retrasando las actuaciones previstas. El presidente de la Asociación Empresarial de residencias y Servicios a Personas Dependientes de la Comunidad Valenciana (Aerte), Alberto Giménez, ha asegurado que la congelación de la aplicación de la ley de la Dependencia en los grados severos “es un gran error”. Mientras, otras inversiones siguen avanzando. La ministra de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, Ana Mato, firmó el pasado marzo un convenio de colaboración con la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) para potenciar la teleasistencia. El programa, dotado con 30 millones de euros, dará servicio a 250.000 personas de 5.535 municipios de toda España. En el futuro serán necesarios nuevos servicios a domicilio relacionados con la aplicación de avances tecnológicos. Aspectos poco conocidos para nosotros hoy en día como la cirugía robótica, el uso de microchips, los teléfonos inteligentes, los exoesqueletos o los microchips en forma de cápsula que nos informarán del estado de nuestro sistema digestivo o sobre cuándo ha sido la última vez que nos hemos tomado la pastilla, serán cuestiones cotidianas para las personas mayores, según se puso de manifiesto en el 53º Congreso Nacional de la Sociedad Española de Geriatría, celebrado el pasado año. Cuando Juan sea muy mayor y, quizás dependiente, es posible que ni se plantee la posibilidad de ir a una residencia. Probablemente, dispondrá ya en casa de todas las atenciones y servicios que múltiples empresas y negocios habrán puesto a su alcance.

opiniÓn

I denti dad y di si denci a

M

Por juan urrutia

rs. Thatcher fue la autora de aquella famosa frase emitida contra los que le recordaban que su política generaba problemas sociales: "La sociedad no existe, solo existe el individuo". Pretendo argüir que la existencia de una comunidad previa es necesaria para aparezca en escena el sujeto como verdadero protagonista de la historia y como algo distinto del individuo. Tony Lawson, un heTerodoxo profesor de Economía

en Cambridge (Inglaterra) piensa que la partícula elemental desde la que comprender muchos aspectos de la Economía es lo que llama "mundo social". Este sería un mundo compuesto por grupos de individuos y por las reglas y prácticas sociales seguidas dentro de cada grupo. Se trata de un sistema abierto, intrínsecamente dinámico e internamente estructurado en el sentido de que cada individuo está situado con relación a los demás. Su carácter dinámico hace de las reglas y prácticas sociales algo cambiante a través de un proceso evolutivo que conduce a un equilibrio “a prueba de mutantes”. Pues bien, las reglas y prácticas que se usan en ese equilibrio constituyen la identidad de esa comunidad. Esta comunidad identitaria no tiene por qué corresponder a un territorio continuo y pueden existir y existen comunidades identitarias desterritorializadas. La comunidad judía de la diáspora antes de la fundación de Israel, es el primer ejemplo que viene a la mente. Pero se podrían citar muchas otras, como la gitana por ejemplo, que no tiene la vocación de constituirse ni en Nación ni en un Estado independiente. Esta identidad suele ser motivo de orgullo para los que se reconocen en ella y por eso tiene costes convertirse en un rebelde que, por los motivos que sean, renuncia a esa identidad, o a partes de ella, mediante un proceso de disidencia.

La disidencia no es graTis. su cosTe ha sido muy bien identificado por el premio Nobel de Economía G.Akerlof y su coautora y colega en Berkeley Rachel Kranton. Este coste tiene tres componentes. El primero es el de la dolorosa separación del grupo, la renuncia al sentido de pertenencia, algo parecido al sentimiento de orfandad. El segundo componente proviene de la venganza por parte del grupo abandonado, venganza que hace sentir al rebelde como un exiliado. Y el tercer componente está constituido por la penalización que la comunidad cobra a los hijos pródigos. Ni que decir tiene que la identidad de un grupo es más profunda cuanto mayor es el coste de la disidencia. Y este puede ser muy grande en una comunidad desterritorializada que, como muchas de las que están naciendo por el mundo (quizá como reacción a la globalización), pueden aspirar a preservar sus propias reglas identitarias. Las cooperativas de Mondragón, hoy presentes en muchos países, han sido un ejemplo muy estudiado, pero hay otros como, por ejemplo, Las indias Electrónicas, con miembros instalados en Uruguay, Madrid y Bilbao y con una identidad bien enraizada. Esto nos podría llevar por derroteros interesantes que dejo para otro día para ceñirme ahora a mi propósito inicial. La idenTidad y La disidencia son insTrumenTos indispensables de la conversión de un individuo en sujeto. El individuo es un mero agente que elige entre distintos medios para obtener un objetivo predeterminado. Un sujeto en cambio es alguien que posee un sentido moral que le permite debatir sobre los objetivos que darían sentido a su vida y la de los miembros de su comunidad. Este sujeto emerge a través de un proceso secuencial de disidencia que le va convirtiendo en alguien único caracterizado por un conjunto específico de maneras de actuar y pensar. Ahora bien, en un mundo de sujetos y no de meros individuos, la política, en general, y la económica, en particular, deja de ser algo automático para convertirse en un problema complejo que no puede llevarse a cabo de cualquier manera, especialmente si quieres que sirva para algo. Los sujetos cuentan y no son fáciles de manipular. n Catedrático de Fundamentos del Análisis Económico y presidente de la Fundación Urrutia Elejalde.

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A FONDO

El disputado mercado de las chucherí as 

AUNQUE LAS TIENDAS ESPECIALIZADAS Y LOS QUIOSCOS SIGUEN SIENDO LOS LUGARES FAVORITOS DE LOS CONSUMIDORES PARA COMPRAR CHICLES Y CARAMELOS, EN LOS ÚLTIMOS AÑOS HIPERMERCADOS Y SUPERMERCADOS LES ESTÁN HINCANDO EL DIENTE. ¿ACABARÁN DÁNDOLE EL MORDISCO DEFINITIVO?

POR VALENTÍN BUSTOS

N

o pararse es misión imposible. Su escaparate de tremendo colorido, pintado por miles de envoltorios, invitan a una parada contemplativa. Caramelos duros, blandos y masticables, balsámicos, con palo o con juguete, chicles, gominolas, piruletas... Se trata de Caramelos Paco, en la

Los botes y el blanco impoluto del interior de la tienda son dos de las señas de identidad de la tienda Happy Pills.

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madrileña calle de Toledo, aquella que Benito Pérez Galdós ya definió como “la más pintoresca y bonita del mundo” por sus ricos escaparates, toldos y carteles de vivos colores. Señas de identidad que, en la actualidad, siguen presentes en este establecimiento fundado en 1934 y que, arrebujado bajo un toldo de color ama-

rillo, desde entonces sigue haciendo las delicias de grandes y pequeños con alrededor de 1.000 referencias (con azúcar y sin azúcar, con sabor a mojito, sidra, arroz con leche, moscatel o café irlandés, para celíacos…). Mucho más joven, pero igual de atractivo, es otro local de Barcelona fundado en 2007. Se trata

de Happy Pills que, frente a la explosión de colorido de su homónimo madrileño, su look se asemeja más a una farmacia con sus paredes, suelo y techo de un blanco casi impoluto. No es la única diferencia. En su caso, los clientes autoempaquetan las golosinas en tarros de píldoras o en pastilleros a los que pueden pegar mensajes de lo más sugerentes: Ouch!, Snif, Muak o Bla?. De hecho, la tienda está enfocada al público adulto. “Tenemos de 70 a 150 referencias, tradicionales, y no tanto, aunque nuestro bestseller son los botes”, comenta Imma Dueñas, de la firma Happy Pills. Aunque a ambas les separa la distancia, la edad y el modus operandi, lo que si tienen en común es que forman parte del llamado canal de impulso, formado por tiendas especializadas, quioscos, estancos, panaderías, vi-

A FONDO

deoclubs, mercadillos, m‡quinas de vending... Segœn DBK, su crecimiento viene a ser moderado, alrededor de un 1%. ÒEl canal impulso es un canal natural para nuestros productos, compuesto por una larga lista de tipolog’as de establecimientos, donde est‡ muy concentrada la venta de algunas categor’as aunque con los a–os se identifica un trasvase de este canal al de alimentaci—nÓ, indica Olga Mart’nez, presidenta de Produlce. Es decir, a hipermercados y supermercados, tambiŽn llamada distribuci—n moderna, o gran consumo. ÒBuena parte de los fabricantes de caramelos y chicles est‡n reorientando su estrategia comercial hacia este canal que, en los dos œltimos a–os, ha incrementado por encima de los dos d’gitos la venta de estos art’culos de confiter’a en el pa’sÓ, se–ala un informe de Alimarket. Es el caso de firmas como Haribo, Chupa Chups, Burmar, DulcePlus o Miguel‡–ez. Segœn la consultora SymphonyIri, el segmento de gran consumo arroj— en 2011 una subida del 4,6% en volumen respecto a 2010 (de 299 a 313 millones de kilos), mientras que su valor creci— un 10,6% (de 30 a 33 millones de euros). Y fueron los caramelos infantiles (12,5%) y los de adultos (10,6%) los que m‡s aumentaron su volumen de ventas, frente al 4% de incremento de los chicles. DEMASIADA TENTACIÓN. Para comprobar el boom en la distribuci—n moderna, visitamos el hipermercado que la firma Alcampo tiene en la madrile–a avenida de P’o XII. Pagues en la caja que pagues, es dif’cil sustraerse a la tentaci—n. Porque todas ellas est‡n invadidas por un colorido estante lleno de chicles y caramelos. Si ante una de las cajas existe una variedad de productos Trident y Halls, en la adyacente sucede lo propio 54 www.capital.es 06/2012

Locos por el chicle sin azúcar Consumo nacional. Fuente: Produlce.

Chicle sin azúcar

38%

Caramelo infantil

33%

Caramelo adulto

26%

Chicles con azúcar

3%

con Orbit, Solano y Sugus. Y en la contigua hay bolsas de regaliz, esponjas o gominolas de Miguel‡–ez. Pero es que su vecina est‡ llena de productos Mentol’n que,

EL INCREMENTO EN VENTAS ES MÁS PATENTE EN CARAMELOS QUE EN CHICLES LOS DOS PAÍSES CON MAYOR VOLUMEN DEL CANAL IMPULSO SON ESPAÑA Y GRECIA

a su vez, linda con otra donde Smint, Mentos y Chupa Chups dicen cómprame. Y as’ en todas y cada una de las cajas. A pesar de este despegue, el canal impulso sigue ocupando una posici—n dominante (en porcentaje, supera el 60% del total de las ventas). No en vano, Espa–a es el pa’s europeo donde tiene un mayor peso, junto a Grecia. Eso s’, la crisis ha obligado a echar el cierre a algunas tiendas de impulso, aunque otras como la citada Happy Pills, tienen previsto nuevas aperturas tanto dentro como fuera de Espa–a. La firma catalana tambiŽn es un buen ejemplo de que aunque el pœblico infantil y juvenil sigue siendo el destino number one de esta gran variedad de productos, los adultos no le van a la zaga. De ah’ que uno de los objetivos del sector sea conseguir que dichos productos se adapten a los cambios y gustos que reclama el con-

sumidor sin perder su car‡cter lœdico. ÒLos principales operadores asentar‡n sus estrategias futuras en la diversificaci—n de productos, la innovaci—n y el constante lanzamiento de novedades, formatos y nuevas formulaciones, fundamentalmente en lo que hace referencia a productos m‡s saludablesÓ, se–ala un informe sobre golosinas de la consultora DBK ÀY quŽ papel juega la marca del distribuidor o marca blanca? Pues uno destacado, similar al que desempe–an Cristiano Ronaldo o Messi en sus clubes, ya que gracias al impulso cosechado en supermercados e hipermercados ha elevado su cuota por encima del 40%, siete puntos m‡s que en el a–o anterior. STI Food, del Grupo Damel, Lacasa, Cantalou, filial del mismo grupo francŽs, Vidal Golosinas, Industrias Rodr’guez, Jake, S‡nchez Cano (Golosinas Fini) e, incluso, la l’der, Kraft Comercial (antes Cadbury), son algunas de las compa–’as seducidas por las cadenas de distribuci—n para la producci—n de caramelos o chicles bajo marca blanca, segœn Alimarket. NO TAN GOLOSOS. Con un consumo medio de chicles y caramelos de 3,2 kilos por persona y a–o, se podr’a pensar que los espa–oles llevan marcado el tŽrmino goloso en su ADN. Entonces, ÀquŽ terminos habr’a que acu–ar para definir a los europeos? Porque la media del viejo continente se sitœa en los 4,4 kilos. Los que m‡s se pirran por este tipo de productos son los daneses, con 9,2 kilos per c‡pita, seguidos por sus vecinos finlandeses (7,3), Holanda (6,3), Reino Unido (5,8) y Alemania (5,7). En Estados Unidos, esa cifra es de 5,6 kilos. En total, y segœn Nielsen, la demanda de caramelos en la llamada UE-15 alcanz— m‡s de 900 millones de kilos. Cifras que

A FONDO

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ASÍ DE DULCES SON LOS EUROPEOS MERCADO DE CARAMELOS

MERCADO DE CHICLES

Consumo. Millones de kilos.

Ventas. Mill. de dólares (Nov. 2010 -2001).

333 813,4 804,6 637,2 172,4

431,9 396,8 177,5

IA ESP A ÑA GR AN BR ETA ÑA HO LAN DA

IA

NC FRA

LIA

MA N

ITA

ALE

A

37,8

ESP AÑ

LIA

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IA

58,6

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77

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ALE

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IA

109,5

AN

representan una caída del 0,8% en volumen, pero estable en valor (+0,2%). Un descenso debido a que el principal país consumidor, Alemania, ha sufrido una bajada del 5%. Tras la estela germánica, Gran Bretaña, Francia, Holanda e Italia adoran el caramelito en la boca. Tras ellos, España, cuya sexta posición viene avalada por un crecimiento del 10%, siendo el único país europeo con incrementos de dos dígitos junto a Irlanda (12%) pese a la crisis. ¿Y qué pasa con los chicles? El podio lo copan Italia, Alemania, y Francia, ocupando España el cuarto lugar. Un mercado de 64,2 millones de kilos en ventas y 4.000 millones de dólares, que no está creciendo, pero que tiene puestas muchísimas esperanzas en sus constantes innovaciones. “El consumidor está dispuesto a pagar por aquellos productos innovadores que le aportan valor añadido y que él realmente lo percibe como tal”, señala Carolina Palomo, Internacional Client Manager de Nielsen. Esos nuevos productos ya representan más del 5% de las ventas en países como España, Francia o Reino Unido. Pero no es moneda de cambio común. Debido a la crisis, el consumo en otros países se mantiene estable, porque los usuarios optan por los productos de toda la vida, y más baratos. Y eso se traduce en números rojos. “En los productos

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900

millones de kilos de caramelos se consumen en la UE-15.

DOS TERCIOS DE LA PRODUCCIÓN EN ESPAÑA PROCEDE DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

LOS ESPAÑOLES CONSUMEN 3,2 KILOS DE CARAMELOS Y CHICLES POR TÉRMINO MEDIO

ALEMANES Y BRITÁNICOS, LOS MÁS GOLOSOS Consumo de caramelos por persona y año.

Más de 3 Kg. 2 a 3 Kg. 1 a 1,99 Kg. Menos de 1 Kg.

FUENTE: NIELSEN.

64,2

millones de kilos al año se consumen en la UE-15.

tradicionales, el consumidor se desplaza hacia las opciones más económicas”, matiza la representante de Nielsen. MUY CONCENTRADOS. Una característica del mercado español es que su tejido industrial, en dos terceras partes, está compuesto por empresas de pequeña y mediana dimensión. Según DBK, en los dos últimos años se ha producido la entrada en el sector de nuevas compañías, al tiempo que han desaparecido algunas pequeñas empresas incapaces de resistir el entorno de alta rivalidad. Otras, han sido adquiridas por operadores de mayor tamaño. Y aunque el sector presenta un claro predominio del accionariado nacional, el capital extranjero tiene más peso entre los operadores de mayor tamaño. Además, existe una alta concentración de la actividad en un reducido número de compañías. Así, las cinco primeras empresas copan algo más del 50% del mercado, porcentaje que llega hasta el 70% si hablamos de top ten. ¿El futuro? Según DBK, el segmento de chicles sin azúcar continuará siendo el de mayor dinamismo en los próximos años. Además, la introducción de nuevos productos premium, sobre todo el mercado del chicle, impulsará las ventas. Y es que, a fin de cuentas, y con crisis o sin ella, a nadie le amarga un dulce. [email protected]

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Gibraltar Gibraltar raltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar ar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar ltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar rbraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar GIBRALTAR braltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar ltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar Gibraltar EL ABOGADO FABIÁN PICARDO ES, DESDE DICIEMBRE DE 2011, EL NUEVO MINISTRO PRINCIPAL DE GIBRALTAR. UN LÍDER LLENO DE ENERGÍA Y ORGULLOSO DE TODO LO QUE SU TIERRA NATAL PUEDE OFRECER AL MUNDO EN LA ACTUALIDAD.

GIBRALTAR Fabián Picardo, la llave de un futuro ilusionante

REPORTAJE REALIZADO POR WORLD FOCUS, òNICA RESPONSABLE DE SUS CONTENIDOS.

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ibraltar es el lugar idóneo para vivir y hacer negocios. He ahí el mensaje que Fabián Picardo, nuevo Ministro Principal de Gibraltar y líder del Partido Laborista en este Territorio Británico de Ultramar, está transmitiendo a toda la Unión Europea y el resto del planeta. La pujanza de este joven abogado, graduado en Oxford y gibraltareño hasta la médula (creció allí y regresó allí tras la universidad), le llevó a batir al socialdemócrata Peter Caruana en las elecciones de diciembre de 2011. Ahora, su afán se orienta decididamente hacia el apuntalamiento del que debe ser el gran salto adelante de la economía gibraltareña dentro del contexto europeo y mundial. Picardo tiene las cosas muy claras, empezando por las ventajas que se ofrecen desde este territorio situado al sur de la Península Ibérica a quien quiera apostar por él. Y no se pone techo en sus aspiraciones de consolidar ese crecimiento que, como un salmón remontando un río, sitúa actualmente a Gibraltar a contracorriente de la crisis económica que azota al mundo entero desde hace cuatro años. Una de las grandes bazas de Gibraltar es, si duda, su posición geográfica. A dos horas y media de Londres por aire –con el huso horario de Europa central– disfruta de una de las pequeñas economías más diversificadas y boyantes de todo el continente, con el foco en el turismo, el tránsito marítimo y los servicios financieros. “Nuestra gran desventaja es, de largo, nuestro mejor aval: el tamaño”, dice Picardo, quien recuerda además que el producto interior bruto de Gibraltar creció un 4,8 en 2011, con pleno empleo y buenas expectativas para los años venideros. Desde luego, mucho más de lo que pueden decir la mayoría de los países en la actual situación. El líder gibraltareño recuerda con orgullo el nacimiento del Gibraltar National Party, su formación política, en 1991. Entonces contaba apenas con 19 años de edad. “Éramos un grupo de amigos interesados en la política y la normalidad, precisamente en una época en la que siempre había alguien rebelándose contra todo. Justo veinte años después, muchos de los que empezamos la aventura hemos formado un gobierno: creo que es un buen periodo de entrenamiento para un trabajo tan complicado, difícil y exigente como ser ahora Ministro Principal de Gibraltar. También es un privilegio, y hay que invertir mucho tiempo y esfuerzo en hacerlo bien: es lo que espera el pueblo gibraltareño”. Después de dejar muy claras sus convicciones personales y profesionales, Picardo entiende que Gibraltar tiene mucho que ofrecer a la inversión extranjera: oportunidades y altas tasas de retorno. “Nuestra economía va a seguir desarrollándose, y por tanto necesitaremos más oficinas, más hoteles… España es nuestro país vecino y a sus empresas podría irles muy bien aquí. Estamos interesados en nuevos

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Fabián Picardo, Ministro Principal de Gibraltar desde Diciembre 2011.

contratos, tanto con España como con toda la Unión Europea”. Gibraltar es una nación modélica en el segmento de los servicios financieos regulados: de hecho, se sitúa en lo alto de la lista de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. Además, encabeza la industria mundial del juego ‘online’. Picardo, consciente de la importancia del sector, amplía las posibilidades que este territorio pequeño en superficie y grande en posibilidades puede ofrecer a otras industrias. “Más allá de la propia Unión Europea, queremos desarrollar Gibraltar como un lugar interesante para la producción de música, televisión y cine, porque contamos con una gran flexibilidad en las leyes de fidelidad, y porque las empresas tributan tan solo el 10%, uno de los porcentajes más bajos de la Unión Europea”. Picardo también está muy interesado en desterrar viejos fantasmas y rencores entre España y Gibraltar, que trascienden la actual situación económica y se alojan en motivos históricos. “Nuestra realidad es muy distinta a la que se ha pintado desde varios gobiernos españoles. Invito a cualquiera a que venga y lo vea con sus propios ojos: somos gente amistosa, hospitalaria, con servicios de inequívoco sabor mediterráneo, diversidad culinaria con influencias marcadas de Italia, Malta y España, unas playas de ensueño y la fauna y flora autóctonas, con especies que no puedes ver en ningún otro lugar de Europa. Si buscas en el mercado algo especial, diferente, excitante, capaz de hacer más en siete kilómetros cuadrados que ciudades con cien veces más superficie, Gibraltar te interesa”.

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Vista panorámica de Gibraltar.

Cueva de San Miguel, una joya de la geología.

De entre los estamentos oficiales que operan en ‘The Rock’, hay tres que pueden tildarse de piedras angulares de la Administración: el Centro Financiero, la Autoridad Portuaria y el Consejo Turístico. El Centro Financiero, dirigido por James Tipping, pone el acento en la operatividad regulada, la calidad por encima de la cantidad y el fomento a la llegada de negocio a largo plazo, con vocación de echar raíces en Gibraltar. La banca minorista española, por ejemplo, tiene mercado en la coyuntura actual. Los servicios financieros suponen el 30% del PIB gibraltareño: los principales sectores manejados son banca, seguros, manejo de activos y servicios privados. Un dato como ejemplo: las compañías de seguros gibraltareñas manejan el 10 por ciento del parque británico de vehículos.

trada en funcionamiento (lleva un año trabajando en el Peñón) del Instituto Cervantes. La Autoridad Portuaria tiene una importancia capital en la economía de Gibraltar. Por el estrecho transitan 100.000 navíos cada año, lo que supone una ingente actividad en mar y tierra. Es necesaria una monitorización detallada de todos esos movimientos, además de una licencia de actividades portuarias. Asimismo, surge como necesidad la existencia de unos exhaustivos controles de seguridad, tanto de las naves comerciales como de las recreativas. Y la realidad de la zona exige otros dos segmentos de incidencia: el control medioambiental y las patrullas de seguridad y rescate, debido a la alta incidencia de viajes de ciudadanos norteafricanos sin visado de

Tipping hace hincapié en que una de las razones del éxito del Centro Financiero es su compromiso con la transparencia. En este sentido se han firmado más de 20 acuerdos bilaterales de intercambio de información fiscal, incluyendo un buen número de los países de la Unión Europea, además de Estados Unidos, Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica. Además de los acuerdos ya firmados, están muy avanzados algunos más, con los países mediterráneos (España incluido) como contrapartes. En este sentido, la asunción de las directivas europeas relativas a los servicios financieros (estandarización de la operatividad en el marco de la Unión Europea) es otro de los valores que hacen de Gibraltar un socio comercial de interés. Otro de los esfuerzos de Gibraltar en el contexto financiero es el fin del estatus de paraíso fiscal. La aparición de la Ley del Impuesto Sobre la Renta y su aplicación desde el año pasado es un nuevo avance en el patrón regulatorio aplicado, que se asienta sobre la baja (que no nula) presión fiscal. Esto no ha pasado desapercibido para el Fondo Monetario Internacional, que en la última década ha efectuado concienzudos análisis sobre el cambio proactivo de la regulación financiera en Gibraltar, que puede calificarse incluso de pionero en algunos segmentos, como la supervisión y regulación de profesionales. La amplitud de miras de los servicios financieros gibraltareños se enfoca asimismo en la el mercado de valores, con especial hincapié en los fondos de cobertura. Los dos principales socios comerciales de Gibraltar son el Reino Unido y España. El Foro Tripartito de Diálogo que se mantiene entre ellos ha acercado posturas y mejorado sensiblemente un entendimiento afectado por razones políticas, y que prospera gracias a manifestaciones colaterales de importancia, como la en-

Las bajas tasas portuarias y su privilegiada localización geográfica, hacen de Gibraltar un mercado competitivo en el sector naviero entrada a la Unión Europea. Sus elevadas cifras de facturación y su movimiento de mercancías, además de las bajas tasas portuarias y su privilegiada localización geográfica, hacen de Gibraltar un mercado competitivo en el sector naviero. En cuanto al turismo (10 millones de visitantes cada año), Gibraltar pone el foco en el legado histórico y, en consonancia con su tamaño, las visitas de un día con fines de ocio, pequeñas compras y negocios. Otro de los innegables atractivos es la colonia de monos, de una especie única en el mundo, y el magnífico castillo morisco del siglo VIII, capital en la dominación árabe de la península. Los turistas también buscan las actividades acuáticas, con los corales y los delfines como mayores atracciones.

HM GOVERNMENT OF GIBRALTAR

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El sector privado, en progresión geométrica LOS PILARES DEL DESARROLLO GIBRALTARE„O ANALIZAN LOS VALORES AL ALZA EN EL BAGAJE EMPRESARIAL LOCAL Y LAS PRINCIPALES EXPECTATIVAS DE FUTURO.

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ibraltar ha puesto las bases para alcanzar un objetivo tan complejo como ilusionante: reinventarse sin dejar atrás sus atractivos tradicionales a la inversión. Las ventajas fiscales conviven con una férrea regulación, y se reafirma la voluntad de potenciar el intercambio comercial con España

Gibunco: valores sólidos en crecimiento constante Gibunco Group es el motor de la actividad portuaria en Gibraltar. La familia Bassadone (con John a la cabeza) está detrás de este gigante que comenzó a funcionar en 1965 en un área muy especializada, el mantenimiento de buques (limpieza submarina del casco, específicamente) y que hoy cubre todas las áreas técnicas y financieras del negocio naviero.

“Somos un negocio familiar, y creemos en la continuidad, con un desempeño basado en la honestidad” John J. Bassadone, Gibunco El guión de los inicios empresariales de Gibunco parece sacado de una película, o más bien de una teleserie que ya va por su cuadragesimoséptima temporada de éxito. Bassadone recuerda los primeros pasos, incluidos los sacrificios: dejó la escuela con 15 años para ayudar a su padre. “Me convertí en buzo para hacer limpieza submarina de cascos de embarcaciones: no era lo mío. Probé con el tema comercial enseguida, aunque recuerdo aquella primera etapa como un aprendizaje valioso. Formé un equipo de buzos y ofrecí nuestros servicios a los propietarios de barcos: poco a poco, empezamos a dar más servicios relacionados con la navegación”.

El factor humano fue capital para el desarrollo de Gibunco. “Durante toda mi vida hemos estado muy próximos a los propietarios de embarcaciones, y comenzamos a trabajar con ellos en otros puertos. Con el tiempo nos involucramos en la compañía estadounidense Butterworth, que era propiedad de Exxon. Cuando la casa matriz decidió concentrarse en la explotación petrolera, nos ofreció comprar el negocio, que incluía la presencia de la Armada estadounidense como cliente. John J. Bassadone Eso dimensionó nuestro nombre comercial en el Presidente Gibunco Group mundo, y nos permitió seguir explorando nuevas posibilidades de negocio”. No cabe duda de que los Bassadone llevan el olfato comercial en los genes, y Gibunco es la muestra más notoria. Ese posicionamiento en el mercado estadounidense tuvo un efecto arrastre: expandir fronteras y objetivos. “Gracias a una ‘joint venture’ con CEPSA –recuerda John Bassadone- pudimos competir posteriormente con las grandes petroleras dentro del puerto de Gibraltar. Entonces fundamos Peninsula Petroleum en Londres, con mi hijo al frente, y resultados exitosos desde el principio. Comenzamos a comerciar en otros puertos, además de adquirir directamente materiales de los proveedores para ofrecerlos después a nuestros clientes por todo el mundo. También conseguimos seguros crediticios, para salvaguardar el negocio ante contingencias como la actual. Al fin y al cabo, somos un negocio familiar, y creemos en la continuidad, con un desempeño basado en la honestidad”. El miembro más joven de la saga garantiza esta continuidad de la familia en el sector. “Confío en el trabajo de mi hijo. Ha desarrollado la empresa de manera competente, y trabaja aún más duro de lo que yo lo hice a su edad, no le tiembla el pulso. El negocio está en buenas manos, y no me cabe duda de que iremos más allá, con nuevas

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WWW.GIBUNCO.COM – [email protected] 60 www.capital.es 06/2012

líneas de operatividad. Entiendo además que la pervivencia de nuestros valores a lo largo de las generaciones está garantizada. Hay que seguir enfocados en nuestras metas, en la racionalización y control de nuestro crecimiento. Nos gusta trabajar con cimientos sólidos y visión de futuro. Estoy orgulloso de nuestros trabajadores a lo largo y ancho del planeta. Son leales y entregados a su trabajo y contribuyen a la formación del pilar más Tim Bristow, importante de nuestra empresa”. Bassadone confía en la pujanza del nuevo Director General Gibtelecom gobierno gibraltareño de Fabián Picardo y sus medidas encaminadas al crecimiento económico regulado. Una de las vías de crecimiento, desde la perspectiva de Gibunco, es el refuerzo de las relaciones comerciales con España, dejando atrás cuestiones partidistas y desacuerdos coyunturales. “A menudo se ha usado a Gibraltar como un balón de fútbol entre fuerzas políticas españolas. De todos modos, no estamos preocupados por una escalada de tensión con España: al contrario, sería algo raro en el mundo en que vivimos”. Gibtelecom, un paso por delante Gibtelecom es la referencia principal de las telecomunicaciones en Gibraltar. Pública al 50%, mantiene una excelente relación con Telefónica, su principal socio desde hace años. La empresa gibraltareña está centrada estos días en un atractivo plan de desarrollo, el Europe India Gateway (EIG), que conecta tres continentes y posiciona a The Rock en un lugar inmejorable como centro internacional de comunicaciones. El cable submarino es la inversión más destacada de Gibtelecom, y su participación en el proyecto es de un 5%. En sus planes de crecimiento, la empresa contempla su alianza con algunos de los gigantes mundiales del sector como AT&T, British Telecom y Bharti India. Como principales bazas para ese crecimiento aparecen la visión colateral de negocio y, sobre todo, la capacidad derivada de la nueva inversión en EIG, que le convierte en un vendedor privilegiado a nivel mundial en el apartado de servicios y ancho de banda, disponibles en el mercado abierto. Tim Bristow, director general de la compañía, hace hincapié en el interés de Gibtelecom por el intercambio comercial con operadores españoles. “Espero que las empresas de telecomunicación consideren la compra de nuestra capacidad de banda ancha. Estamos creciendo:

Fachada principal del Convento, la residencia del Gobernador.

si el producto interior bruto gibraltareño creció un 4,8% en 2011, en nuestro sector el crecimiento rozó el 10%. Creo que somos una buen barómetro de la economía del país”. Bristol recalca que la mirada de Gibtelecom va más allá del mercado local, gracias a la diversificación del negocio. “Somos nuevos en el sector de los centros de datos, pero nos parece un área de gran interés. De hecho, creo que la próxima etapa de evolución irá por el servicio de ‘nube’, además de la televisión vía Internet y los servicios informáticos en general. Tenemos claro que el consumidor demanda tecnologías que resuelvan varias necesidades a la vez: en el futuro, la gente comprará un solo aparato que pueda hacer todo”. Victor Chandler, la apuesta ganadora Victor Chandler es todo un pionero en el terreno del juego ‘online’. Sus números hablan por sí mismos. Tiene medio millón de clientes en 160 países de todo el mundo. El reconocimiento que suscita míster Chandler trasciende las fronteras de Gibraltar: se le cataloga como el primer corredor de apuestas en reconocer la importancia del juego a través de la red de redes. Por si fuera poco, tiene una imagen de perfecto caballero que le ha ayudado mucho en sus negocios. En 1998, debido a la alta presión impositiva que soporta el juego en el Reino Unido, Chandler decidió mudarse a

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Entrada a la Catedral de Saint Mary.

somos 250 personas motivadas remando en la misma dirección, para que esta apuesta empresarial crezca y se consolide aún más. Europa es nuestra actual meta: queremos entrar en la distribución de vehículos por todo el continente”. Bassadone también ha puesto sus esperanzas en una ampliación de terreno que le permita operar de una manera aún más ambiciosa. “Estamos pendientes de una reclamación de terreno que comprende unos 60.000 metros cuadrados, pero mientras se resuelve ese asunto contamos con cinco asentamientos de vehículos en Gibraltar”. El tamaño de Gibraltar, como explicaba el Ministro Principal Fabián Picardo, es una realidad con dos caras. Para Bassadone es sobre todo una ventaja. “Los empresarios tienen un acceso muy directo al gobierno para resolver cualquier tipo de problemas. La administración es muy sensible a este asunto, y trata cada caso con detalle para fomentar la actividad empresarial. Además, Gibraltar tiene un régimen financiero y legal muy ventajoso, que estimula la llegada de empresas, especialmente en banca y seguros. España tiene en nosotros un lugar para fortalecer sus posiciones de negocio”. Sapphire Networks: conectados al éxito Lawrence Isola es miembro de una de las familias más respetadas de Gibraltar. Uno de sus esfuerzos principales es Sapphire Networks, compañía de telecomunicaciones con más de tres décadas de existencia y una sólida red que se han convertido en los últimos años en un sustento básico para la actividad financiera y la industria del juego. Cuenta además con un centro de datos y está construyendo otro.

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opiniÓn

Banki a solo es el pri nci pi o

O

Por JosÉ marÍa garcÍa–hoz

bligadamente sometida a la inspección internacional, la banca española ya no tendrá más capacidad de seguir ocultando una realidad que se teme catastrófica. No nos engañemos: la incompetencia es la gran responsable de que el sistema bancario español esté al borde de la quiebra. Desde que en agosto de 2007 se colapsó el mercado interbancario mundial, la reacción del conjunto de la sociedad española frente a los problemas de la banca ha sido de una suficiencia suicida. Ni los líderes políticos, ni los banqueros, ni los consumidores admitieron que las cajas de ahorro se enfrentaban a serias dificultades. No hay que ser muy viejo ni muy leído para recordar que, en estos cinco años mal contados, desde cualquier instancia se insistía en que la banca española no tenía activos tóxicos, que el Banco de España publicaba análisis pedagógicos destacando las diferencias en modelos de negocio que sustentaban a los malísimos bancos de inversión norteamericanos y a los solventes bancos comerciales españoles, y calificaban de muy remota la posibilidad de que las entidades españolas afrontaran índices de morosidad amenazantes como los de 1993.

autoridades autonómicas, el agujero de las cajas de ahorro se hacía más grande y acabó por afectar a los bancos propiamente dichos, cuyos despropósitos anteriores habían sido mucho menores por la sencilla razón de que estaban gestionados fuera de la influencia política. ¡La política! Santa palabra en cuyo nombre se han cometido barbaridades económicas. En nuestro caso, la política primero permitió que en las cajas de ahorro dominadas por los partidos se abordaran operaciones empresariales sin sentido, que les llevaron a la quiebra de hecho… Y posteriormente impidió que las autoridades económicas intentaran paliar el daño hecho. Hasta hace bien pocos meses –es decir, mas de tres años después de la quiebra de Lehman Brothers en otoño de 2008– intervenir la CAM o Caixa Catalunya constituía un atentado de lesa Constitución contra las competencias de las comunidades autónomas. la conspiración ExtErior. Fue también

aquí no pasa nada. Como suele ocurrir, la inconsciencia de

la política la que impuso como Gobernador del Banco de España a un militante del PSOE, que solo por esa condición, y al marJosé Ignacio gen de cuál fuera su competencia profesioGoirigolzarri, nal, todas sus decisiones y declaraciones presidente fueron interpretadas en clave política por sus ejecutivo de Bankia. correligionarios, y por los de enfrente. Cuando bancos y cajas españoles vieron cerrada la financiación exterior, sin cuya asistencia les resultaba imposible respirar, en el patio nacional empezaron las voces contra la conspiración judeo-masónica, diciendo que las agencias de rating carecían de criterio y experiencia, que la prensa anglosajona –Bloomberg, New York Times, Financial Times y Wall Street Journal– criticaba a España por intereses espurios e inconfesables… Todo antes que preguntarse si no habría algo de razón en las críticas y augurios pesimistas. Ahora, cuando la asfixia financiera ha obligado a cantar la gallina, para conseguir financiación externa hay que dejar que los auditores internacionales entren hasta la sentina de la flota bancaria española. Y determinar qué bancos sobrevivirán y cuáles deben ser disueltos. Porque, amigos, Bankia solo ha sido el principio. n

instalarse en el aquí no pasa nada lo único que hizo fue agravar el problema. Defendidas a capa y espada por sus respectivas

José María García-Hoz es consejero de Dixi Media.

El asombro dEl mundo. El colmo de los

cordon

colmos fueron los elogios –es verdad, algunos procedentes del extranjero– al supervisor bancario español, porque durante los años dorados había impuesto unas provisiones anticíclicas listas para utilizar si llegaban las vacas flacas. ¡España, asombro del fútbol y de las finanzas mundiales! Mientras que en Estados Unidos, en Gran Bretaña o en Alemania se recapitalizaban o nacionalizaban bancos obligatoriamente, y mientras que en todos los países del área OCDE se volcaban toneladas de dinero sobre sus respectivos sistemas bancarios, en España se instrumentaba un fondo de solo 50.000 millones de euros y se insistía en que: a) los bancos españoles no tenían hipotecas subprime; y b) que el sistema hipotecario español no admitía la dación del activo hipotecado como resolución del crédito.

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opiniÓn

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' P ri mav era á rabe' de los acci oni stas de los bancos Por John de zulueta

ambos lados del Atlántico, las juntas anuales de accionistas (AGM, por sus siglas en inglés) de los bancos comienzan a recordar a la Primavera Árabe. Como es habitual, cuando se trata de gobierno corporativo, EEUU y Reino Unido llevan la delantera. En EEUU, éste es el segundo año en el que se celebra una votación no vinculante de los accionistas sobre las remuneraciones de los altos directivos, un proceso que, de manera informal se conoce como “opinión sobre la retribución”. En Reino Unido, esta costumbre forma parte de las AGM desde hace una década. En la crisis que vivimos, la indignación de la opinión pública es más evidente en el sector bancario. En Citigroup, los inversores han visto cómo sus acciones sufrían una caída del 90% durante la última década. En la votación sobre las remuneraciones durante la junta anual, el 55% de los accionistas votó en contra del paquete retributivo del consejero delegado de la entidad, Vikram Pandit, que incluía, además de su base salarial de 1,7 millones de dólares, un bonus en efectivo de 5,3 millones de dólares, y un pago diferido de 4 millones de dólares en acciones y de otros 4 millones de dólares en efectivo. A los accionistas les parecieron excesivos los 15 millones de dólares (11,4 millones de euros) que sumaban el total de la retribución que percibía el ejecutivo, incluso para un país como EEUU, donde la remuneración de los consejeros delegados es un 40% superior a la de Europa. Y, poco después, Barclays se vio obligado a revisar el paquete retributivo de su consejero delegado, Bob Diamond y de su director financiero. En el caso del bonus, se decidió que sólo se repartiría si los objetivos de rentabilidad se cumplían. Por increíble que parezca, la remuneración de Bob Diamond el año pasado ascendió a 25 millones de libras esterlinas (30 millones de euros), aunque las acciones experimentaron una caída del 3%. En paísEs como Francia, alEmania y España hay límites salariales para los altos directivos cuyas empresas hayan recibido ayudas del Gobierno y en Francia, el pago por despido está ligado a los resultados de la empresa. Toda esta revolución coincide con un momento en el que ha quedado patente el daño económico de los banqueros, que han intentado obtener beneficios a corto plazo para incrementar sus bonus. Inevitablemente, los gobiernos acabarán favoreciendo que las votaciones no vinculantes de los accionistas se conviertan en vinculantes. La democracia está llegando con mucha rapidez al sector bancario, aunque en el caso de España, ese avance es más lento. No hay más que ver que los altos ejecutivos de muchos bancos man-

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tienen contratos blindados, además de generosos planes de pensiones en la mayoría de los casos. Sin embargo, no hay duda de que la tendencia de EEUU y Reino Unido acabará contagiándose a los bancos del continente europeo. Hace poco, los consejeros de Credit Suisse supieron que el 32,4% de los accionistas se negaron a respaldar el informe sobre remuneraciones del banco suizo. Y ahora UBS comienza a sentir la presión de un grupo de servicios de asesoramiento financiero, cuyos clientes son grandes instituciones, como fondos de pensiones partidarios de votar en contra de la política de compensación de los bancos. Entre estos se encuentran ISS (Institutional Shareholder Services), Hermes Equity Ownership Services y Ethos. Hace poco, UBS no logró obtener la mayoría necesaria de dos tercios para emitir nuevas acciones, de cara a repartir opciones entre los empleados. Y el 39% se opuso a la aprobación del nombramiento del consejo de administración y de la alta dirección para el año 2011, en lo que se consideró un inequívoco toque de atención a Axel Weber, el nuevo presidente del grupo, ex gobernador del Bundesbank. En España, iss aconsEja a sus cliEntEs que voten a

favor de una mayor transparencia en los planes de incentivos y de un aumento en el número de consejeros independientes en los consejos de administración de los bancos. Hace poco, Banco Santander anunció que había reducido el número de vocales de su consejo de administración de 20 a 16; también informó de la incorporación de Esther Giménez-Salinas como consejera independiente. Al igual que el año pasado la revolución de la Primavera Árabe cogió a todo el mundo por sorpresa, este año, la rebelión de los accionistas está obligando a muchos bancos con consejos de administración dictatoriales a replantearse su composición y su modelo retributivo. Cuanto más repartidas estén las acciones, más responsabilidad se exigirá a los pequeños accionistas, para garantizar que la alta dirección no haga caso omiso a los intereses de los “propietarios” del banco, dando prioridad a los suyos propios. Aunque Citigroup, Barclays, Credit Suisse y UBS han sido las primeras entidades en sufrir la indignación del accionariado, el resto de bancos no tardará en hacerlo. Como resultado de esta situación, los grandes banqueros se verán n obligados a sacrificar parte de su plan retributivo. Presidente de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones de Bankinter.

en datos

El dilema del 

Los destinos del futuro: En 2014, las multinacionales esperan enviar más expatriados a: 80% a India 75% a África 71% a Brasil.

ex patriado 

En Singapur, la mitad de los expatriados ganan al menos

N

200.000 80%

o vayas, quédate”, le dice el diablo al ejecutivo al que le han hecho una oferta para ir a trabajar a otro país. “No le hagas caso, es una buena oportunidad para tu carrera profesional que no debes desaprovechar”, le rebate el ángel. Esta imagen, muy propia de películas en las que ángel y demonio intentan convencer al protagonista, es muy significativa sobre las dudas que le surgen a quien se encuentra en la tesitura de dar el salto a otro país. ¿Cómo afectará a mi futuro profesional? ¿Me integraré en el nuevo destino? ¿Y mi familia? ¿Estará segura? ¿Habrá buenos colegios? ¿Qué ímpacto tendrá en mis finanzas y en mi estilo de vida? ¿Me quedaré allí para siempre? ■

dolares/año.

de los expatriados en mercados emergentes buscan impulsar su carrera profesional.

El paraíso de los expatriados:

80%

de los graduados quieren trabajar internacionalmente.

Australia Estados Unidos Singapur

Los mejores lugares para expatriarse con niños: Francia Holanda

Los temas que preocupan a los expatriados: 49 %

El coste medio de cuidado de los niños expatriados es de 7.500 dólares anuales y los gastos en educación ascienden a 11.500 dólares.

EL PAQUETE DE COMPENSACIÓN

47 % LA REPATRIACIÓN

Luanda (Angola) Tokio (Japón) Yamena (Chad) Moscú (Rusia) Ginebra (Suiza)

de los expatriados ha incrementado su sueldo desde que está fuera.

FAMILIA Y ESPOSA

Australia

Los destinos más caros para un expatriado:

71%

El perfil del expatriado: hombre casado de 40 años.

36 % EL DESTINO Y LA DIFERENCIA CULTURAL

32 % OTROS

14 % LAS CONDICIONES DEL PUESTO

9%

Alquilar un piso de dos dormitorios TOKIO LONDRES NUEVA YORK

12.331 €/mes 7.740 $/mes 6.300 $/mes FUENTE: ERNST & YOUNG (T MAGAZINE).

06/2012 www.capital.es 67

estrategias From the pages of

Así piensa E x x on revolucionar la energí a La compañía norteamericana más rentabLe, ahora produce casitanto gas naturaL como petróLeo. su consejero deLegado, rextiLLerson, piensa que La fiesta de La 'fracturación' no ha hecho más que empezar. Por brian o'keefe

P

ara Rex Tillerson, la fracturación es algo más que una técnica revolucionaria de extracción de gas y petróleo. Forma parte de su trayectoria personal. No hay más que mencionarle la palabra al consejero delegado de Exxon Mobil para que comience a evocar su época de joven ingeniero. Corría el año 1976, y a Tillerson le habían enviado al Este de Texas para cumplir la que sería su segunda misión dentro de la compañía. Su tarea consistía en realizar un seguimiento de las plataformas de perforación de gas natural y en “completar” los pozos. Eso implicaba experimentar con un proceso conocido como fracturación hidráulica. Al bombear agua, arena y productos químicos en un pozo a muy alta presión, se abren grietas en la roca en la que se encuentra el gas, facilitando su liberación. Durante el invierno de aquel año, Tillerson prácticamente vivió en la parte trasera de su coche; por la noche se desplazaba hasta la oficina del distrito de la compañía, ubicada en Tyler, 68 www.capital.es 06/2012

desde donde introducía tarjetas perforadas en el ordenador para diseñar nuevos programas de fracturación hidráulica. Fuera de la plataforma, cuando caían las temperaturas y soplaba el viento, el ingeniero, que entonces tenía 24 años, agradecía poder refugiarse entre estos gigantescos motores de combustible que alimentaban las bombas de agua. “Me gustaba estar entre los grandes tanques de fracturación porque eso me ayudaba a entrar en calor, dadas las altas temperaturas que alcanza el agua”, recuerda Tillerson entre risas durante esta inaudita entrevista. Lo que hoy en día le reconforta es comprobar que la tecnología ha hecho posible una verdadera revolución del gas no convencional. De hecho, Tillerson está apostando gran parte del crecimiento futuro de la empresa a la promesa de la fracturación hidráulica. Hace dos años, Tillerson orquestó la adquisición por valor de 35.000 millones de dólares (26.442 millones de euros) del productor de gas na-

tural XTO Energy, en parte para comprar la experiencia que tiene esta empresa en fracturación hidráulica. Con la compra de XTO, Tillerson, de 60 años de edad, también ha acometido una reestructuración de la empresa. En 2011, Exxon registró una facturación de 468.000 millones de dólares, una cantidad impresionante, que este año podría llevar a la empresa a recuperar la primera posición en la lista Fortune 500, superando así al gigante de la distribución Wal-Mart. Los 41.000 millones de dólares de beneficios que obtuvo fueron el segundo total más grande de la historia empresarial de EEUU, sólo por detrás del récord de 45.000 millones de dólares que Exxon estableció en 2008. Hoy en día Exxon, el típico ejemplo de gigante petrolero, obtiene alrededor del 50% de su producción del gas natural; además, el 50% de sus reservas también son de esta materia prima. En los últimos años, la fracturación hidráulica ha abierto una nueva fuente de suministro ener-

gético en EEUU. Las avanzadas técnicas del proceso que Tillerson ya utilizaba en la década de 1970, junto con los innovadores métodos de perforación, han permitido a las empresas energéticas extraer grandes cantidades de gas natural y de petróleo incrustado en la roca, unos activos que en el pasado llegó a pensarse que era imposible producir, entre otros motivos porque su extracción no resultaría rentable. La producción de grandes depósitos de esquisto, como el de Barnett, ubicado en Texas, se ha disparado. Este boom del gas no convencional ha transformado completamente las previsiones sobre el futuro del panorama energético, tanto en EEUU como a nivel global. Hace menos de una dé-

getty images

Rex Tillerson, consejero delegado de la empresa, está haciendo una gran apuesta por el gas no convencional.

cada, todo el mundo pensaba que las reservas recuperables de gas natural de EEUU comenzaban a extinguirse y que el país se vería obligado a importar grandes cantidades de otros países. El panorama ha experimentado un cambio radical; de hecho, desde 2005, la producción de EEUU se ha incrementado en un 28%. En 2011, alrededor de un tercio de esa producción era de gas de esquisto, frente al 11% de 2008. Según un estudio realizado por la consultora del sector IHS Global Insight, para 2035, el gas no convencional representará el 60% de la producción estadounidense. Ya se ha desatado una frenética actividad de exploración. En 2010, la industria del gas de esquisto empleaba a más de

600.000 trabajadores en EEUU, según IHS, y para 2015, el sector aportará aproximadamente 118.000 millones de dólares a la economía estadounidense. Y el hecho de que algunos países de América del Sur, China, y Europa alberguen grandes depósitos de esquisto significa que, con el tiempo, esto se convertirá en una tendencia global. La Agencia Internacional de Energía (AIE) calcula que el mundo cuenta actualmente con suministro de gas natural para los próximos 250 años. “En mis 50 años de seguimiento del negocio de la energía, éste es, con diferencia, el acontecimiento más importante al que he asistido”, asegura John Deutch, profesor del MIT. El aumento en la producción de gas no convencional ha suce-

dido con tanta rapidez, que las actividades de perforación han sobrepasado a los reguladores y al entendimiento de la ciudadanía en general. Los ecologistas han expresado su preocupación por la contaminación de mantos acuíferos de agua dulce, por la polución ocasionada por el tránsito de camiones, por el aumento de las emisiones de gases de efecto invernadero, e incluso por el riesgo de posibles movimientos sísmicos. problemas medioambientales. Lo que está claro es que, si existe un factor que podría ralentizar el desarrollo del gas no convencional son las posibles consecuencias que tiene su extracción sobre el medio ambiente. Los estados de Nueva York (que potencial-

mente tiene una gran cantidad de gas de esquisto en la reserva Marcellus) y Nueva Jersey (donde de momento no se han localizado reservas de gas) tienen prohibidas temporalmente las actividades de fracturación hidráulica. Por otra parte, tanto Francia como Alemania han impuesto moratorias a la perforación de gas de esquisto. Tillerson resta importancia a las dudas sobre el posible impacto medioambiental, asegurando que son exageradas. El ejecutivo considera que el boom del esquisto es una noticia formidable tanto para EEUU como para el resto del mundo, el último triunfo de una industria que cada cierto tiempo inventa nuevas formas de encontrar y sacar partido a los combustibles fósiles de la tierra. En su opinión, estamos en un momento decisivo en el que el auge del gas esquisto también forma parte de una historia más compleja relacionada con la mayor dependencia que tiene el mundo en la actualidad por los llamados recursos no convencionales. Para entender esta transición es importante entender por qué la empresa energética más grande del país está apostando parte de su futuro al gas no convencional y cómo pretende aprovechar al máximo sus nuevos recursos. Es martes por la tarde y nos encontramos al sureste de Oklahoma. La máquina de perforación de la plataforma Gayle 1-32-H, propiedad de XTO Energy, está a punto de alcanzar el gas esquisto de Woodford, a 3.500 metros de profundidad, después de 38 días perforando la roca durante 24 horas. La máquina de perforación del pozo Gayle es una herramienta de última tecnología que está taladrando su primer agujero. Su fabricación tiene un coste de 18 millones de dólares, y XTO 06/2012 www.capital.es 69

la ha contratado durante tres años, a un precio de 24.000 dólares al día. La maquinaria forma parte de los doce equipos de perforación de la empresa que en estos momentos trabajan a jornada completa en Woodford. La empresa tiene 65 pozos en la zona, pero ahora está perforando al ritmo necesario para completar alrededor de 130 pozos al año. En este momento, Woodford tiene un atractivo particular para XTO y otras empresas del sector, dado que produce una gran cantidad de gas ‘húmedo’. El gas natural normal o gas ‘seco’, está compuesto principalmente de metano. Este tipo de gas es el que utilizamos para alimentar nuestras estufas, calentar nuestros hogares y generar electricidad en las centrales eléctricas. Pero el precio de gas seco ha caído en picado. En la última década, ha alcanzado una media de 5,78 dólares por millón de BTU (Unidad Términa británica). Hace poco llegó a caer por debajo de los 2 dólares. Exxon y otras compañías han desplazado sus máquinas perforadoras a zonas que producen una mezcla más compleja de hidrocarburos que incluye compuestos ‘húmedos’ de gas natural como el etano, el propano y el butano. Ahora mismo, estos líquidos se utilizan como materia prima química o como aditivo para la gasolina, y se venden a un precio más alto. Un factor a favor de la compra de XTO era que la perforación requiere mucha más mano de obra que las tradicionales extracciones de petróleo y del gas. Para Tillerson, conservar a los ingenieros de campo y ejecutivos de XTO, así como su conocimiento sobre todo lo relacionado con el gas no convencional, era fundamental para que la operación resultara un éxito. Este precepto llevó a la empresa a adoptar una nueva estra70 www.capital.es 06/2012

getty images

estrategias

En la imagen, la máquina perforadora que utiliza en el Estado de Texas XTO Energy, empresa comprada por Exxon Mobil.

tegia relacionada con la integración con XTO. Exxon siempre ha destacado por comprar empresas por sus activos subyacentes para, a continuación imponer despiadadamente su propia cultura de eficiencia a la compañía que conquistaba. En este caso, todo fue diferente. Tillerson dejó bien claro desde el principio que XTO mantendría su propia identidad, y que, de hecho, Exxon aprendería de la compañía que acababa de adquirir. Incluso acuñó una frase para el proceso: integración inversa. De hecho, todo el mundo pudo comprobar la autonomía que mantuvo la filial en el yacimiento de Oklahoma. Los ingenieros que operaban en Woodford siguieron llevando cascos de XTO y, en sus tarjetas de visita, ni siquiera aparecía el nombre de

aunque su negocio es eL petróLeo, eL gas naturaL ya supone eL 50% de su producción Las inversiones en gas no convencionaL se recuperarán dentro de 30 años

Exxon. Desde la adquisición, las reservas probadas de gas de esquisto de XTO se han incrementado un 81%, a través de una combinación de adquisiciones estratégicas y del desarrollo de la superficie existente, suficiente para satisfacer la demanda de la zona de Dallas-Fort Worth durante los próximos 150 años. “Exxon apostó por el gas natural, y hasta ahora esa apuesta no está dando la rentabilidad que se esperaba, debido a que el precio del gas en EEUU ha caído en picado. Eso no quiere decir que la empresa se haya equivocado, porque sus perspectivas de inversión no son las mismas que las de Wall Street “, opina Fadel Gheit, un experto analista del sector que trabaja para Oppenheimer. Tillerson calcula que Exxon recogerá los frutos de las inversiones de gas no convencional dentro de unos 25 o 30 años, un aspecto en el que hizo hincapié durante una reunión con analistas el pasado marzo, en la que explicó la esmerada estrategia de la compañía en el desarrollo de sus activos de esquisto. “Este no es el mismo modelo que seguirían las empresas que están ahí fuera, porque no tienen el tamaño suficiente”, explicó. “Ellos no tienen ni los recursos tecnológicos ni suficientes recursos de investigación que los avalen;

tampoco disponen de la misma capacidad de recuperación financiera. Nosotros, en cambio, podemos permitirnos el lujo de ser pacientes”, añadió. Exxon calcula que la demanda de electricidad en todo el mundo aumentará un 80% para 2040, dado que cientos de millones de personas de los países emergentes pasarán a formar parte de la clase media. Una cantidad de electricidad cada vez mayor se generará a través del gas natural, que en 2025 superará al carbón como segunda mayor fuente de combustible del mundo, sólo detrás del petróleo crudo. Exxon tiene previsto invertir 185.000 millones de dólares en su negocio en los próximos cinco años y la mayor parte de esa cantidad se destinará a la explotación y el desarrollo de nuevos recursos de gas y petróleo. Tillerson está convencido de que el coste del “próximo barril” irá en aumento, a medida que vayan agotándose las reservas a las que se accede con más facilidad. La compañía cree que los proyectos en aguas profundas generarán enormes beneficios de producción en las próximas décadas. ¿cuánto hay? La cantidad de gas esquisto que tiene EEUU es objeto de debate. El argumento más común, y que el presidente estadounidense Barack Obama utilizó en su discurso de Estado de la Unión, es que el país tiene suministro de gas natural (que se extraería de las reservas de gas esquisto) para los próximos cien años. Sin embargo, los escépticos recuerdan que gran parte de ese total “está por demostrar”. Dado que las técnicas de extracción del gas no convencional son relativamente nuevas, la mayor parte del suministro potencial no se ha explorado a fondo. Por un lado, es

posible que algunas reservas de esquisto contengan menos gas de lo esperado, pero, por otro, no se descarta que la mejora de la tecnología permita a Exxon y a otras empresas extraer aún más gas de lo que podemos imaginar hoy en día. Tillerson cree que el debate sobre el esquisto se ha tergiversado. El ejecutivo asegura que Exxon es transparente en sus prácticas y señala, por ejemplo, la empresa fue una de las primeras que se mostró favorable a la divulgación de los productos químicos que se utilizan en el proceso de fracturación hidráulica. Es cierto que las críticas al proceso de fracturación hidráulica en ocasiones han resultado demasiado alarmistas. No obstante, las empresas que se dedican a la perforación de esquisto a menudo han desafiado las críticas totalmente legítimas a algunos problemas, una actitud que sólo ha servido para empeorar la situación. “Lamentablemente, la respuesta de la industria ha sido limitarse a negar rotundamente los posibles problemas que puede causar

de inversores concienciados con los problemas ecológicos, ha propuesto que los accionistas elaboren una resolución en la que se pida a Exxon un informe sobre los riesgos asociados al desarrollo del gas de esquisto. A finales de marzo, la Comisión del Mercado de Valores de EEUU (SEC, por sus siglas en inglés) rechazó una petición de Exxon de no incluir una votación sobre la resolución durante su reunión anual de mayo. (El año pasado, una resolución de similares características consiguió el 28% de los votos emitidos). En su carta a la SEC, Exxon argumentó que hasta la fecha no había sido sancionada con penalizaciones vinculadas a las actividades de fracturación hidráulica. Puede que eso sea cierto en el caso de la fracturación, que tiene lugar a grandes profundidades. Sin embargo, según los datos que se desprenden una investigación elaborada por el Departamento de Protección Medioambiental de Pensilvania, el año pasado XTO fue citada en 81 ocasiones por infringir la ley en sus actividades de perfora-

la fracturación hidráulica”, explica Fred Krupp, presidente del Fondo de Defensa Ambiental, que el año pasado pasó a formar parte del subcomité de gas no convencional del Departamento de Energía. “Cuando ese tipo de rechazo se suma a los problemas reales y actuales, esa clase de actitud genera indignación y sólo contribuye a deteriorar la confianza”, añade. También se ha generado cierta resistencia por parte de los accionistas. De hecho, un grupo de activistas conocido como As You Sow, que engloba a una coalición

4.

5.

El agua recuperada es almacenada en pozos descubiertos y luego transportada a una planta de tratamiento.

1.

Se inyecta agua con arena y productos químicos por la tubería.

1

a pesar deL impacto ambientaL, La bÚsqueda de gas esquisto no se detendrá La petroLera invertirá 185.000 miLLones en Los próximos cinco años

El gas natural obtenido se almacena en depósitos y posteriormente se transporta por un gasoducto.

5 4 Capa freática (0 metros).

3.

La arena mantiene las fisuras abiertas, mientras el gas fluye hacia la tubería.

2.

Se combina la perforación vertical con la fracturación horizontal a niveles superiores a los 3.000 metros de profundidad. El gas pizarra se fractura por la presión del agua.

3 2

Capa de gas pizarra (2.133 metros).

ción en la reserva Marcellus. Y, el 10 de diciembre de 2010, la empresa tuvo que pagar una multa de 150.000 dólares por daños medioambientales. En cualquier caso, la perforación de gas no convencional no va a desaparecer. Es muy importante para la economía, y hay demasiado dinero en juego, por los cuantiosos beneficios que puede generar. Y, aunque no parece que el impacto medioambiental pueda ser eliminado en su totalidad, muchos de los problemas vinculados a este tipo de actividad pueden solucionarse. Dada la larga experiencia de Tillerson con la fracturación hidráulica, no debería sorprender a nadie que el ejecutivo se tome muchas de las críticas relacionadas con la perforación de gas esquisto como algo personal. Para él, el auge del esquisto es un ejemplo de la eficacia de su industria, el tipo de logro que siempre parece subestimarse. “Es sólo un ejemplo de la forma en la que la sociedad reacciona cuando ve cubiertas sus necesidades energéticas”. Lo que me parece interesante sobre EEUU en relación con otros países es que en la mayoría de los sitios donde operamos, la gente parece apreciarnos. Y no hablo sólo de Exxon Mobil. Sienten admiración por nuestro sector y por todo lo que somos capaces de hacer. Podría decirse que les impresiona lo que hacemos. En este país, en cambio, la situación es totalmente distinta. No entiendo por qué, pero es así”. Si Tillerson tiene intención de hacer realidad la promesa del gas de esquisto en EEUU, debería averiguar ese porqué. ©2012. Time Inc. Todos los derechos reservados. Traducido de la revista FORTUNE y publicado con el permiso de Time Inc. La reproducción, total o parcial, en cualquier idioma, sin permiso está prohibida. FORTUNE y el logo FORTUNE son marcas registradas de Time Inc. utilizadas bajo licencia.

06/2012 www.capital.es 71

estrategias

A gbar quiere ser

elI BM del agua

De las concesiones municipales para el abastecimiento y suministro De agua a la venta De toDo tipo De tecnología y soluciones . la centenaria empresa catalana quiere convertirse en una gran consultora Del líquiDo elemento. una reinvención con la que busca aprovechar el boom en un sector que moverá un billón De euros hasta 2030. Por Alfonso Pérez

E

l pasado otoño, Agbar anunció que vendía el 70% de su filial británica Bristol Water a un fondo de inversión canadiense, aunque mantenía el 30% y la gestión de la firma, que factura 120 millones de euros y abastece a más de un millón de habitantes. La operación, valorada en 475 millones, causó sorpresa entre sus rivales, inversores y analistas. En un primer análisis, resultaba extraño que el grupo catalán se desprendiese de su buque insignia en Reino Unido, uno de los mercados más atractivos en el mundo del agua, en un contexto en el que la internacionalización se ha convertido en obligación imperiosa para cualquier empresa patria. Escrutando sus números, no parece que el mayor gestor de agua de España tuviese necesidades financieras urgentes que le obligasen a vender una de sus principales joyas, como le ha ocurrido a una larga lista de grupos españoles desde que estalló la crisis. Agbar luce uno de los balances más saneados entre las multinacionales españolas –su deuda 72 www.capital.es 06/2012

apenas supera en dos veces su beneficio de explotación anual– después de cuatro ejercicios en los que se ha desprendido de negocios no estratégicos, como Adeslas o Applus+. Entonces, ¿por qué la venta de la mayor parte de su negocio británico? Según el director financiero de Agbar, Josep Bagué, la decisión de plegar velas en Bristol responde a un giro de 180 grados en la estrategia de la compañía. Agbar, que abastece a más de 26 millones de habitantes en una docena de países, quiere reducir en los próximos años su gran exposición al negocio de las concesiones municipales de agua, campo en el que ha centrado su actividad desde su fundación en 1867. La multinacional seguirá gestionando concesiones municipales a largo plazo –tiene más de 1.200 contratos de gestión del ciclo integral del agua–, pero a partir de ahora no lo hará como titular exclusiva de las mismas sino como socio minoritario en alianza con grandes fondos de inversión o de la mano de otras firmas de

aqualogy generará la mitaD De De sus ingresos en tres años la inversión en agua en el munDo alcanzará el billón hasta 2030

El mayor grupo Español dE aguas evolución de los ingresos y del beneFicio de explotación

Millones de euros.

2002 2003 2004 2005

Ingresos

433,6

557

2010 2011

3.123,4

502,2

2007

2009

2.656,2

419,4

579,9

2008

2.799,8

430,3

2006

3.121,8 2.861 3.108,2 (*)

620,2 529,8 622,3 666

ebitda 2.673,5

1.851,2 1.956 1.959,9

Fuente: agbar. *en 2008, comenzó con su proceso De Desinversiones.

Planta de tratamiento de aguas de Agbar en Chile, país que genera la cuarta parte de los ingresos del grupo.

internacionaliZación creciente

presencia internacional de agbar REINO UNIDO Desde 2001 1.153.839 habs.

ESTADOS UNIDOS

reparto de ingresos por países, en %.

españa 66,8 %

ESPAÑA Desde 1867 13.250.582 habs.

Chile 25,8 % reino Unido

TURQUÍA MÉXICO Desde 2001 724.624 habs.

PERÚ Desde 2010 8.000.000 habs.

ARGELIA Desde 2007 1.443.000 habs.

BRASIL

CHILE Desde 1999 6.227.267 habs.

5,9 %

otros 1,5 % reparto por negocios

en porcentaje.

Concesiones y suministro COLOMBIA Desde 1994 926.778 habs.

CUBA Desde 1994 1.129.713 habs.

75 %

Aqualogy 25 %

agua. Estos últimos, según Bagué, serán los encargados de aportar la mayoría del capital para financiar las fuertes inversiones iniciales, mientras que Agbar aportará su know-how y su centenaria experiencia en la gestión de infraestructuras hidráulicas, así como una amplia cartera de tecnologías y soluciones hídricas. “Bristol Water representa un paso más en nuestra estrategia que significa que la posesión de los activos puede estar ubicada en cualquier receptor (un fondo de inversiones, la propia administración pública), y en cambio, Agbar, a través de todas sus marcas, lo que hace es gestionar esta distribución del agua desde un punto de vista inteligente”, sostiene su presidente, Ángel Simón. Bajo su punto de vista, el conocimiento, la experiencia y la innovación son las claves para el futuro de la gestión del agua, más allá de quién sea el propietario. Según el presidente de la Asociación Española de Abastecimientos de Agua y Saneamiento (Aeas), Roque Gistau, se trata de un movimiento sensato que en los próximos años copiarán otros grupos especializados en el líquido elemento. "Es el camino por el que va la industria. Se está pasando de gestionar activos y servicios básicos a la gestión del conocimiento", añade Gistau. Empresas como Abertis, Ferrovial o FCC, en otros ámbitos concesionales, llevan varios años aplicando este modelo dadas las dificultades crecientes que tienen para financiar concesiones de autopistas o aeropuertos, las mayores exigencias de capital de los proyectos y la presión de los inversores para no endeudarse en exceso. PerFiL consULtor. Según el director financiero de Agbar, las concesiones municipales, que el pasado año suponían el 90% de los ingresos de Agbar, apenas supondrán la mitad del negocio en 2015. Para cubrir ese hueco, ha creado una nueva división, Aqualogy, que integrará las más de 150 compañías del grupo que hasta ahora ofrecían de for06/2012 www.capital.es 73

estrategias

ma aislada tecnologías y soluciones vinculadas al ciclo integral del agua. Lo mismo diseña el Plan Hidrológico Nacional de un país que construye desaladoras y depuradoras o gestiona las necesidades hídricas de una cadena hotelera. Esta nueva filial aspira a convertirse en un McKinsey, Accenture o IBM del agua. De hecho, el movimiento estratégico de Agbar recuerda al emprendido por el Gigante Azul, que abandonó la fabricación de equipos informáticos para convertirse en una gran consultor tecnológico. "Aqualogy se fundamenta en el conocimiento y ofrece soluciones integradas a la medida de las necesidades que un cliente público o privado pueda tener en cualquier lugar del mundo", defiende Josep Bagué. En este carácter multidisciplinar y amplio abanico de productos, según Datamonitor, reside la principal ventaja competitiva de Agbar respecto a otros grupos rivales como Aqualia, Inima, Acciona Agua o Cadagua, mucho más pequeños y especializados en áreas concretas. Una indUstria en crecimiento. La apuesta por Aqualogy cambia el perfil de Agbar como compañía: mejorará sus márgenes de beneficio, reducirá su nivel de endeudamiento y sus necesidades de capital y aminorará su dependencia de los negocios regulados. Pero además abre nuevos horizontes para la filial de Suez y Caixabank en un ámbito con claras expectativas de desarrollo tanto en España como en el exterior. El agua constituye una necesidad creciente ante el aumento acelerado de la población, su concentración en las ciudades –800.000 personas más a la semana– y su mayor consumo de recursos. De aquí a 2030, según calculos de la ONU, habrá un déficit de recursos hídricos en el mundo del 40%, con 800 millones de personas viviendo sin agua y otros 2.500 millones de personas sin acceso a una red de saneamiento básico. Al mismo tiempo, la 74 www.capital.es 06/2012

Para el presidente de Agbar, Ángel Simón, la creación de Aqualogy es "es una forma de reinventarse, de abrir nuevos horizontes de oportunidad en una coyuntura compleja”.

la venta parcial Del canal De isabel ii es uno De sus objetivos en los últimos meses ha entraDo en perú, eeuu y brasil

demanda de agua por parte de la industria no deja de crecer, y si hoy los procesos manufactureros consumen el 16% del agua, en dos décadas utilizarán el 22%, con picos de hasta un 40% en China. "Resolver la ecuación será vital para el futuro y para lograrlo se necesita meterle mucha tecnología y dinero", afirma Roque Gistau. Naciones Unidas y la Unión Europea calculan que será necesario invertir más de 50.000 millones de euros al año hasta 2030. Una cantidad que tendrá que repartirse a medias entre inversión pública y privada. La demanda es enorme y las perspectivas para grupos con experiencia y tecnología, que sean capaces de aprovechar hasta la última gota, mucho mayores. El presidente de Agbar está convencido de ello: "El mercado de soluciones que reduzcan los consumos tendrán un desarrollo meteórico. Las industrias centradas en el tratamiento racional y eficaz del agua y la creación de tecnologías medioambientalmente eficientes constituye un ámbito muy importante de crecimiento". Los analistas de Datamonitor también le vaticinan un futuro próspero: “Agbar está muy bien posicionada

para liderar la creciente demanda de servicios medioambientales y aumentar su cuota de mercado”, subrayan desde Datamonitor. Las oportunidades están fuera, especialmente, en mercados como Estados Unidos, Perú, Brasil, Chile, Reino Unido, Oriente Medio o El Magreb donde Agbar y Aqualogy está centrando sus esfuerzos comerciales. La internacionalización es una de las asignaturas pendientes de la compañía. Es verdad que Agbar opera en una docena de países de los cinco continentes y abastece de agua a trece millones de personas en el extranjero. Pero esa presencia creciente luego no se traslada a la cuenta de resultados. Dos de cada tres euros que ingresa provienen de lo que pagan los habitantes de Barcelona, Valencia u otros 1.200 municipios españoles cada vez que abren el grifo de casa. “La vía para aumentar los resultados pasa por la expansión en el exterior", advierte Josep Bagué. Pero sin desatender el mercado nacional, donde surgirán nuevas oportunidades. Queda pendiente la definición de un nuevo plan hidrológico nacional –con la cuestión de los trasvases encima de la mesa– o la aprobación del plan de calidad de aguas que contempla la construcción de un millar de depuradoras con una inversión global de 19.000 millones. En paralelo, se prevé un proceso de fusiones entre empresas de agua y la privatización de operadores públicos. Actualmente hay 2.000 concesionarias, el 50% de ellas en manos de la administración. Los expertos vaticinan que la mitad de las firmas públicas se privatizarán durante esta década. Entre ellas, el madrileño Canal de Isabel II, que se ha convertido en objeto de deseo del sector, incluido Agbar, que pujará por su concesión. Eso sí, de la mano de fondos de inversión con los que ya ha entablado conversaciones. El camino emprendido en Bristol tiene en Madrid su próxima parada. [email protected]

La creatividad al  servicio de los seguros el estudio pormenoriZado de los segmentos profesionales y la propuesta de seguros acordes a sus características impulsa el desarrollo del grupo morera y ValleJo. el negocio inicial de la correduría se Ha diVersificado Hacia el arte, la agricultura, el alQuiler de oficinas... ¿seguirán creciendo? POR JORDI BENÍTEZ (SEVILLA) Fotos: Jesús Morón

E

l Cortijo Gota de Leche, en Sevilla, refleja en parte el desarrollo del Grupo Morera y Vallejo. Este edificio de cinco siglos de historia, que albergó a órdenes religiosas y sociales y presenció la muerte de Blas Infante –el “padre” de Andalucía–, acogió a mitad de los 90 a los empleados de esta empresa hispalense fundada por Antonio Morera y Vallejo. No mucho antes, eran quince personas en plantilla. Ahora, el número de empleados supera los 300 – de los cuales 160 son fijos–. La firma factura alrededor de 150 millones de euros y, aunque la mitad del negocio sigue viniendo de su actividad inicial –los seguros–, los ingresos se han ido diversificando hacia otras áreas, como la agrícola o la patrimonial, y hacia el exterior de España. Antonio Morera y Vallejo puso en marcha su empresa en 1980, hace treinta y dos años. Como venía del

sector de los seguros –fue directivo de Mapfre en Sevilla–, aquello le sonaba familiar. “Empezamos dirigiéndonos a comercios, administraciones, a varios colegios profesionales y distintos tipos de profesionales –abogados, farmacias, estancos...–. Desde el principio hemos tratado de estudiar los distintos segmentos profesionales y darles una solución”, explica el fundador y presidente. Entre los profesionales que Morera y Vallejo se atrevió a dar cobertura estaban los aparejadores, a los que nadie ofrecía un seguro específico por poseer una prima elevada. La correduría funcionaba, pero Morera se dio cuenta en 1987 de que, si no crecían, no lograrían economías de escala. “Por eso pusimos en marcha Multibrokers Internacional en 1990, una red de corredurías”, recuerda Antonio Morera. La correduría daba una participación a corredores de toda España y permitía a Morera contar con más volumen. El siguiente paso fue abrir otra división: el área patrimonial –gestiona edificios y locales–. Y el siguiente, uno de los más importantes, salir al exterior. Desde 1991, la compañía está presente en el Reino Unido, merced a una alianza con la aseguradora Lloyd’s. “Un 06/2012 www.capital.es 75

estrategias

antiguo compañero de Mapfre me presentó a un importante suscriptor de Lloyd’s. Tras cuatro años trabajando con ellos, nos hicieron Coverholder –un contrato con la compañía con suficientes poderes de suscripción para arreglar siniestros–. Desde entonces no se ha interrumpido nuestra relación”, señala Morera. El presidente piensa que la clave para haber mantenido este contrato está en haber ofrecido a los ingleses “una fábrica de seguros con reducción de costes. Nuestro asegurado siempre ha pagado menos prima, de modo general”, dice. Para conseguirlo, explica, si alguien acude a su empresa con la póliza de su casa, le hacen un estudio comparativo, mejoran sus condiciones, y cubren todo lo que no esté expresamente incluido en la póliza. “Si se cae un cuadro y no se excluye explícitamente, se cubre, si es un hecho súbito, accidental e imprevisto”, dice. Recientemente, Antonio Morera visitaba Londres y le enorgullecía ver que a las 12.30 de la mañana ya habían vendido ciento sesenta pólizas en ese día. Allí hay un equipo de entre cuarenta y cincuenta personas que vende por teléfono y por Internet. Reino Unido es uno de los mercados que Morera ve como prometedores, pero también tiene esperanzas en otros. “En América estamos desde hace nueve años. El año pasado empezamos en Francia, y éste, en Italia”, afirma Morera. La compañía también ha dado pasos interesantes en Portugal, donde recientemente ha reasegurado a 30.000 abogados. Según Morera, el negocio internacional supone el 60% del área de seguros, pero en España también hay una actividad intensa. Uno de los primeros segmentos en los que entró More76 www.capital.es 06/2012

ra y Vallejo fue el de los propios corredores de seguros. “Nadie lo hacía. Ahora ha entrado la competencia y hemos perdido cuota, pero antes los teníamos a todos”, afirma Morera. La compañía también tiene productos para otros colectivos de alto riesgo como los joyeros. “El 5060% no está asegurado por su alto coste”, dice el presidente. un seguro por profesional. En la actualidad, entre los sectores donde más clientela posee, la empresa incluye casi todas las asociaciones de promoción inmobiliaria; prácticamente la mitad de compañías de prevención de riesgos laborales, unas 800, en donde fueron los primeros en entrar; muchas ingenierías, algunas de ellas en Barcelona; abogados, procuradores, electricistas, profesionales del sector de la estética, arquitectos… La originalidad y la creación constante de productos es clave para captar clientes. En esta línea, la empresa ha puesto en marcha seguros para funcionarios, divorciados y para trabajadores relacionados con los piercings –tatuadores, clínicas-. También están tratando de llegar a la federación y asociaciones del metal. Morera y Vallejo tiene también una buena posición en seguro de caución –indemniza al asegurador si el asegurado incumple sus obligaciones–. “Tenemos más del 7% de cuota de mercado en España, según ICEA. Hemos subido un 58% y somos la tercera compañía en rentabilidad por detrás de Mapfre Global y CESCE”, afirma Morera. Toda esta variedad de seguros, según Morera, ha permitido a la compañía crecer entre un 25% y un 30% anual, frente al 10% de media de su sector, y duplicar el negocio cada tres años.

factura alrededor de 150 millones y cuenta con unos 300 empleados está presente en reino unido, francia, italia, portugal y américa seguros es el área del grupo con más ingresos. por detrás, el negocio agrícola

Pero, como no podía ser de otro modo, la crisis también está pasando factura. Los problemas en el sector inmobiliario salpican a la compañía, que ve cómo empleados de constructoras o promotoras que no cumplen con sus pagos acaban reclamando a ellos como aseguradora. En el transcurso de la entrevista, por ejemplo, Antonio Morera atiende a un electricista, al que se le adeudan 200.000 euros de trabajo, y a una arquitecta. “Si tienen derecho, se les paga. Si no, no”, dice Antonio Morera. Este veterano empresario del mundo del seguro ya está curtido en la picaresca que con frecuencia se da en este sector. Aun recuerda cuando su firma emitió una póliza para una supuesta empresa de transportes, que resultó ser una empresa de gestión de empresas de transportes: “No es lo mismo emitir una póliza para una empresa que factura tres millones de euros, a la que le cobras 6.000 euros, que a una compañía que

gestiona 4.500 empresas, y de la que tienes que cubrir las multas de 300.000 camiones. Caímos como pardillos, pero aprendimos”, reconoce Morera. Quizá por eso ahora siempre mira bien la letra pequeña y, cuando hay conflictos, espera a la resolución judicial de éstos para que no haya dudas de que, efectivamente, debe proceder a la compensación, como le ha ocurrido en la zona de Carrión de los Céspedes, en Sevilla, donde los tribunales ya han dictaminado en primera y segunda instancia que tiene que pagar a los afectados de unas viviendas sin terminar. Como consecuencia de una ley aparecida en 2006, que impide a los corredores de seguros estar presentes en todos los campos del seguro –mediación, agencia de suscripción y actuar como asegurador y reasegurador–, Morera y Vallejo está tratando de reordenar su actividad. Así, lo que nació como una correduría, ahora es un holding que agrupa varias agencias de

y, además, cultura Por si no estaba metido en suficientes iniciativas, el Grupo también tiene una fundación. La Fundación Morera y Vallejo es la primera creada en España por una empresa relacionada con la mediación y distribución de seguros. Entre las actividades que desarrolla está el patrocinio de monumentos –rehabilitación de un monumento a Blas Infante, junto a su sede; creación del retablo de bronce más grande de España, en Ronda, etc.–, el patrocinio deportivo –un barco campeón de Andalucía, un concurso de caballos– y premios a las bellas artes, que han recaído en personalidades como el pintor Juan Valdés o el escultor Juan Avalos. “No lo hacemos para desgravar. Dedicamos los recursos que podemos. Estamos contentos con lo que hacemos”, explica Morera. Sin duda, una buena forma de invertir el dinero.

seguros y reaseguros, una rama de consultoría y servicios a empresas –Decenium, como asesoría jurídica, y Afemosa, dedicada al medio ambiente–, y una extensa presencia en diversos sectores, que incluyen desde participaciones industriales, a un área dedicada al patrimonio –edificios, hoteles–, otra al negocio agrícola, una naviera con el Banco Pastor, una empresa que gestiona avales para empresas, otra de gestión bursátil –Sicav Andaluza, donde son socios mayoritarios–, biotecnología... Sin duda, una gran variedad de negocios. De todos ellos, por detrás de los seguros, el agrícola es el segundo en términos de facturación. Morera compró la finca Hato Ratón, en Sevilla, hace veinte años con otras personas, y de ella salen ahora naranjas que exportan a Centroeuropa. Doscientas personas recogen tres millones de naranjas, con las que llenan siete u ocho camiones. Crían los naranjos, cosechan, clasifican, ordenan y venden. El próximo objetivo en esta área son los bananos de Ecuador, que pretenden importar y exportar. “No menos de 250 containers al año”, afirma Morera. avales para empresas. Otro de los negocios que la empresa ha puesto en marcha ha sido el de avales. Lo hace a través de su empresa Millenium, especializada en este terreno. “Hay muchas empresas que necesitan avales. Las que trabajan con la Administración, y también las que desarrollan su negocio entre empresas particulares”, explica Antonio Morera. Hasta ahora, cada vez que un proveedor quería trabajar con la Administración, necesitaba un aval. Se lo daba el banco, pero este tipo de entidades se ha vuelto muy

restrictiva. Por eso Morera se ha introducido en este terreno. “El año pasado concedimos 8.000 millones de euros en avales. En los últimos cuatro o cinco años hemos desarrollado una buena labor de apoyo a las empresas”, señala Morera. Morera también cuenta en su negocio con una rama patrimonial. Quizá una de las apuestas más ambiciosas del grupo ha sido el Parque Empresarial Morera y Vallejo, situado junto a la sede corporativa. Sus 30.000 metros cuadrados de oficinas le costaron alrededor de 120 millones de euros, una cantidad que espera amortizar en diez o quince años. “Aunque, tal y como está la situación, igual hacen falta veinticinco años”, señala. Por fortuna, el 96% de las oficinas están ocupadas. Entre las empresas que están allí se encuentran Indra o Banco Pastor. Además, alquila algunos de sus edificios para los hoteles Ibis, pertenecientes a la empresa francesa Accor. Por otro lado, Morera y Vallejo ha comprado recientemente una participación en Newbiotechnic, una empresa de biotecnología que pretende invertir en terapia celular. Y, además, Morera tiene puesto el ojo a cuatro o cinco posibles inversiones. Como se puede comprobar, Antonio Morera no se cansa de buscar oportunidades. En su opinión, hacerlo es una forma de demostrar su compromiso. “Lo fácil sería parar el balón. Si tienes dos pesetas, administrarlas y que los políticos resuelvan mis problemas. Pero eso sería insolidario y, además, pobres de nosotros”, dice. Por eso nunca da dividendos. Reinvierte los beneficios y dice que, si puede crear cuarenta o cien puestos de trabajo, lo hará, porque eso es lo que le motiva. n [email protected]

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ESTRATEGIAS

De izquierda a derecha (tanto en la foto de grupo, como por separado), JosŽ de Cabo, Luis Sanz y Pau Sabria, los fundadores de Olapic, en la sede de Nueva York.

Y o soy fotó grafo de los L akers CON UN TELÉFONO MÓVIL, CUALQUIER CIUDADANO PUEDE REALIZAR FOTOGRAFÍAS PARA SU EQUIPO FAVORITO, SU MEDIO DE COMUNICACIÓN HABITUAL, O SU TIENDA DE ROPA. Y TODO GRACIAS A OLAPIC, UNA PÁGINA WEB NACIDA EN NUEVA YORK. ¿SUS CREADORES? TRES ESPAÑOLES. POR VALENTÍN BUSTOS

S

upongamos que usted es aficionado del F.C. Barcelona. Supongamos que está viendo al club de sus amores en el Nou Camp o que, casualmente, se encuentra en un restaurante con Leo Messi. Y supongamos también que lleva consigo un smartphone o un iPhone, y que graba un vídeo de ese momento inolvidable, o se hace una fotografía con su ídolo. ¿Se imagina poder compartir ese instante con las miles de personas que cada

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día visitan la página web del club blaugrana? Eso es posible gracias a Olapic (www.olapic.com). “Al club le generamos contenido gratis, y el fan consigue distribución o reconocimiento en la página oficial del mismo. De esta manera las dos partes sacan partido ya que el fan, por ejemplo, puede a posteriori colocar en Facebook sus fotos y vídeos que han aparecido en la web del club, lo que a su vez generará más tráfico en dicha web”, señala Pau Sabria, de 29

años. Este barcelonés, ingeniero de Telecomunicaciones, es uno de los fundadores de Olapic junto a José de Cabo, madrileño y licenciado en Administración de Empresas, y Luis Sanz, zaragozano, e ingeniero de Telecomunicaciones, ambos de 32 años. Los tres se conocieron en Nueva York, estudiando un MBA en la Universidad de Columbia, y hace unos dos años tuvieron la idea de intentar dar más valor a las fotos y vídeos que realiza cualquier ciudadano. “Empezamos trabajando con grandes medios de comunicación como el New York Daily News, y luego dimos el salto a instituciones deportivas como los Dallas Mavericks, los Angeles Lakers o los New York Giants”, apunta José de Cabo. ¿Otros clientes? El ya citado F.C. Barcelona, El Mundo Deportivo, Mashable, The Sun... Su siguiente paso será el comercio electrónico. ¿Cómo? Pongamos el caso de una joven que ha comprado un vestido en la tienda online de una famosa cadena de moda. Cuando le llega a casa, se lo prueba, se hace una foto con la prenda puesta... y la manda a la página web de la firma de ropa. De esta manera se

convierte, digámoslo así, en modelo de dicha marca. Y se lo comunica a sus amigas. Éstas, al verla en la web, deciden seguir sus pasos (con el consiguiente aumento del tráfico social en la página) y repiten la operación, con el mismo vestido, o con otro artículo. De nuevo, las dos partes sacan partido. “El usuario siempre es el dueño de las fotos o de los vídeos, aunque comparte los derechos con la publicación, con el club, o con la marca. Lo que éstos no pueden hacer es venderla a terceros. Es decir, que el F.C. Barcelona no puede venderla a El Mundo Deportivo, por ejemplo”, puntualiza Pau Sabria. ¿Y dónde está el negocio para ellos? “Cobramos una especie de alquiler en especie”, indica José de Cabo. Además, y para evitar fotos o vídeos no deseables, son ellos los que moderan el contenido que les llega a sus clientes, aunque algunos lo hacen ellos mismos. AL BORDE DEL PRECIPICIO. Para poner en marcha el proyecto, además de su “pequeño capital”, como así lo definen, contaron con la inestimable ayuda de la Universidad de Columbia, que dispone de un fondo que invierte en ideas. También contactaron con business angels, y estuvieron tres meses en una aceleradora de start-ups. Después hicieron la presentación del producto a inversores de capital riesgo, hasta que consiguieron una ronda de financiación de un millón de dólares de inversores principalmente norteamericanos, aunque también hay un fondo de capital riesgo argentino. “Estuvimos rozando el precipicio, con solo 3.000 dólares en la cuenta del banco. Hasta 35 inversores nos dijeron que no, pero finalmente encontramos uno que nos dio el visto bueno. Enton-

ces, algunos de esos 35 inversores llamaron a nuestra puerta”, recuerda Pau Sabria. Y añade: “Cuando te dicen que no, tu dices: qué bien. Porque consigues un feed-back verdadero, no respuestas evasivas del tipo parece interesante, o lo vamos a estudiar, más típicas en España. Además, el español tiende a buscar a alguien que afirme su proyecto, no a quien se lo rechace”. Una negativa que también recibieron en sus inicios otros proyectos exitosos como Instagram, comprado recientemente por Facebook por 1.000 millones de dólares, o Pinterest, la red social para encontrar, filtrar y organizar imágenes. “Si no te rechazan como mínimo una vez al día es que no estás empujando lo suficiente. Es parte de un proceso al que los españoles no estamos acostumbrados”, subraya José de Cabo. No es la única diferencia entre el mundo del business y del emprendimiento anglosajón y el español. Con anterioridad a Olapic, y a modo de ejemplo, Pau Sabria montó una empresa en España en 2006 que solo en gastos de notaría le supuso un desembolso de 1.000 euros. “En Nueva York la hemos creado en 20 minutos, nos ha costado 100 dólares, y lo hemos hecho por Internet. Con solo cuatro clicks tenemos toda la seguri-

dad jurídica”, resalta. Otra diferencia entre las dos orillas del Océano Atlántico es la “NuevaYork vive un importante forma de hacer frente a los crecimiento tecnológico. Su alriesgos. Mientras que las emcalde, Michael Bloomberg, está presas españolas tienden a decidido a hacerle la competenasumir los menos posibles, en cia a Silicon Valley”, apunta Pau Sabria. Para conseguirlo, la ciuEEUU sucede todo lo contradad cuenta con un programa rio. “Le presentamos la idea para atraer a emprendedores y, al New York Daily News en en el futuro, piensa abrir un camuna cartulina, les encantó, y pus para ingenieros. Ventajas directamente nos dijeron que que han sabido aprovechar los cuándo empezábamos”, relacreadores de Olapic para lanzar al mercado su idea. “Aunque ta José de Cabo. también hay muchísima compeAunque su trayectoria tencia”, indica José de Cabo. pueda parecer por momentos un camino de rosas, lo cierto es que en el mismo también se encontraron espinas. Como intentar convencer a alguien que invierta en un proyecto cuando no tenían nada. O romper la dinámica del secretismo con la que han crecido muchos españoles, que han preferido mantener la idea guardada en el anonimato ante el temor de una posible copia. “La idea vale cero, no tiene valor hasta que la ejecutas. Por eso es bueno lanzarla rápida, probarla, o compartirla con otras personas”, recomienda Pau Sabria. Y, sobre todo, en un mundo con tanta competencia como Internet. “Si crees que tu idea es única, es que es mala. Si la idea es buena, habrá competidores o alguien que hace algo parecido. Cada día nos encontramos con nuevos competidores”, señala José de Cabo. Además de la sede en la Gran Manzana, disponen de otra en Córdoba (Argentina). Y aunque sus clientes son básicamente americanos, aspiran a estar cada vez más presentes en España. “Lo más díficil es conseguir que todo el mundo sepa que existes”, confiesa Pau Sabria.

NY, una ciudad emprendedora

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corresponsables EMPRESA: L’Oréal. PROYECTO: Por las mujeres en la ciencia. Programa que promueve proyectos desarrollados por mujeres científicas. LOGROS: Becas para 1.300 científicas de 160 países. Entre ellos, España: 33 becas. ACCIÓN SOCIAL: Dar visibilidad y apoyo a científicas de todo el mundo que contribuyen al progreso de la humanidad.

U n paso al frente  para la mujer

cientí fica

‘por las MuJeres en la ciencia’ es un proGraMa de l’orÉal y la unesco cuyo fin es proMover el reconociMiento del papel de las MuJeres en la ciencia, ya sean Jóvenes investiGadoras o cientÍficas eMinentes. y, de paso, las hace Más visibles. POR VALENTÍN BUSTOS

D

esarrollo de nuevos materiales para spintrónica y para dispositivos optoelectrónicos. Dicho así, parece chino. Pero si decimos que es un proyecto que sirve para aumentar la capacidad de almacenamiento de información en los ordenadores haciendo que éstos sean más eficientes y que consuman menos, ya empieza a entenderse. Pues esto es lo que hace María Ángeles Laguna, doctora en Física por la Universidad de Zarago-

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za y que ejerce su carrera científica en el Instituto de Ciencia de Materiales dependiente del CSIC. “Me motiva saber que, seguramente a largo plazo, un día se implementarán los materiales que hoy investigo en un dispositivo que se introduce en un ordenador o en un smartphone”, señala María Ángeles Laguna. Otro proyecto: reología de sistemas inyectables basados en nanogeles poliméricos. Traducción: materiales destinados a la medicina

Más Motivadas que nunca

Tanto para María Ángeles Laguna (a la izquierda), como para Rebeca Hernández (abajo), la concesión de la beca supuso una motivación extra para la realización de su trabajo.

para la regeneración de tejidos. “Se inyectarían en lugar de implantarse con cirugía”, especifica Rebeca Hernández Velasco, doctora en Químicas por la Universidad Complutense de Madrid, investigadora en el Instituto de Ciencia y Tecnología de Polímeros dependiente del CSIC, y encargada de llevar el proyecto a buen puerto. ¿Qué tienen en común? Que ambas fueron galardonadas en la VI edición de las Bolsas de Investigación L’OréalUnesco Por las mujeres en la ciencia. “Desde su nacimiento en 2006, la iniciativa, que cuenta con el aval de la Secretaría General de Ciencia, Tecnología e Innovación del Ministerio de Economía y Competitividad, ha otorgado a 33 científicas españolas ayudas por valor de 565.000 euros”, señala Laura Latorre, responsable en España de dicho programa. Y es que cada bolsa de investigación está dotada con 15.000 euros. Pero España no es el único país donde se conceden las becas. Desde su creación en 1998, 1.300 jóvenes investigadoras de 106 países se han beneficiado de este apoyo. “Que desde una institu-

las becas ayudan a conciliar vida laboral y profesional Muchos de los preMios tienen una rápida aplicación en su entorno

un quinteto de lujo

ción no científica se reconozca tu trabajo ilusiona y motiva”, reconoce María Ángeles Laguna. A lo que Pilar López Sancho, presidenta de la Asociación de Mujeres Investigadoras y Tecnólogos (AMIT) añade: “Estas becas son importantes porque se dan en un momento de su vida en el que tienen familia o quieren tenerla. Recibirlas las hace sentirse, digámoslo así, un poco más libres”. Porque ese dinero que reciben lo pueden utilizar, por ejemplo, también para contratar a una persona que cuide de sus pequeños en el caso de que tengan que ir a un congreso en otro país. Hasta premios nobel. Las becas, o bolsas de investigación, es solo uno de los pilares del programa internacional L’Oréal-Unesco For Women in Science, cuyo fin es promover el reconocimiento del papel de las mujeres en la ciencia y aumentar el número de vocaciones científicas en todo el mundo. El otro son los premios que,

Detrás de las cinco españolas premiadas con las becas se sitúan Mª Teresa Fdez. de la Vega y, a su lado, Margarita Salas y François Xavier Fenart, pte. de L’Oréal España.

bajo la misma denominación, recompensan el trabajo de científicas eminentes. Un dato: en sus 14 años de vida, ha reconocido el trabajo de 72 investigadoras. Una de ellas fue la española Margarita Salas. Y otras dos de las galardonadas, concretamente Elizabeth Blackburn y Ada Yonath, recibieron el Premio Nobel de Medicina y Química, respectivamente, en 2009. “No me esperaba ser la representante del continente europeo. Fue algo muy importante”, confiesa Margarita Salas. Y es que una de las características del mismo es que, cada año, se distingue a una mujer por continente. “Se hace así para impulsar el desarrollo de la ciencia no solo en los más adelantados, sino también en aquellos donde el papel de la ciencia y de la mujer es más secundario”, resalta Laura Latorre. Otra seña de identidad es que los proyectos que se presentan contribuyen al desarrollo local y tienen una aplicación inmediata en su entorno. Es el caso de la profesora sudafricana Jill Farrant, premiada por sus estudios sobre cómo sobreviven las plantas en condiciones de sequedad y el desarrollo de cultivos resistentes a las sequías. O el caso de la mexicana Susana López, que ha identificado cómo el rotavirus causa la muerte de 600.000 niños cada año en su país. ¿Y qué papel juegan las mujeres científicas en la multinacional de la cosmética? Pues representan el 55% de sus investigadores (en 2011, la compañía registró 613 patentes). Y es que, ya se sabe, no hay mejor receta que predicar con el ejemplo. [email protected]

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tendencias

Cuando los paí ses emergentes gritan

¡ E ureka!

Cada vez son más los países emergentes que innovan a bajo Coste Con poCos reCursos. Y los resultados son tan satisfaCtorios, que los países del primer mundo no dudan en adquirir esa teCnología, tanto por su validez, Como por su preCio. un fenómeno, llamado innovaCión inversa, que avanza a veloCidad de CruCero. Por Valentín Bustos y FlaVia MantoVani

L

as ventajas son muy claras: menos gastos para el sistema y menos efectos secundarios para el paciente”. Son palabras de Eduardo Rodríguez Urcelay, director general para Iberia de la multinacional sueca Elekta y profesor de Política Sanitaria del IE Business School. ¿A qué se refiere? A unas herramientas de software para tratar el cáncer desarrolladas en India. “Allí la incidencia de esta enfermedad es muy grande y no tienen muchas unidades de tratamiento. Pero sí poseen buenos informáticos que han desarrollado algoritmos de cálculo para que esas unidades traten rápidamente los tumores”, añade el director general de esta empresa dedicada a la fabricación de equi-

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pamiento para tratamiento de cáncer y trastornos cerebrales. Y el resultado es tan satisfactorio, que desde la India han dado el salto hasta Europa, donde se está utilizando para acabar con tumores para los que antes se necesitaba la cirugía. “Nosotros no tenemos una fábrica de programas en India. Se trata de un software innovador que se ha desarrollado allí, por empresas de allí, para usarlo allí, y que nosotros hemos traído aquí”, concreta Eduardo Rodríguez Urcelay. Una práctica que se conoce con el nombre de innovación inversa (reverse o frugal innovation, en inglés) y cuyas ventajas son la generación de empleo y el desarrollo de la Innovación y el Desarrollo (I+D)

en los países en vías de desarrollo, además de aportar bienestar tanto en el mundo desarrollado como en vías de desarrollo. POCOS RECURSOS. “Las compañías de los países emergentes conducen mejor estas innovaciones porque empiezan desde una base de muy bajo coste por lo que pueden crear productos asequibles desde cero”, afirma Navi Radjou, autor del libro Jugaad Innovation. Jugaad significa en hindi una solución improvisada, usando pocos recursos. Y eso supone una ventaja muy grande de costes sobre las compañías occidentales. Por ejemplo, Tata Motors, la compañía india de coches, que planea crear una versión europea y americana del modelo Nano en los próximos años. Versiones cuyo precio rondarán los 2.000 dólares. Como explicó en su momento Ravi Kant, vicepresidente de Tata Motors, “nos aseguraremos que el Nano esté posicionado como el coche más barato en cualquier país en que lo vendamos, sea India, Europa o EEUU”.

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O Haier, la compañía de bienes de consumo china, que en solo una década ha conquistado EEUU y Europa vendiendo aparatos más baratos que su competencia Whirlpool o General Electric. “Armado con una buena estrategia de buena calidad y bajo precio, Haier está ganando el mercado de bienes de consumo no solo en segmentos tradicionales, como el aire acondicionado o las lavadoras. También en otros nichos como las neveras para vino”, destaca el autor de Jugaad Innovation. Un dato: hace dos años, la firma china lanzó en EEUU ese frigorífico especial para vinos por la mitad de precio que el líder del mercado. En ese periodo de tiempo, Haier ha logrado controlar el 60% de dicho mercado. ¿Y qué hacen las compañías occidentales? ¿Permanecen sentadas con los brazos cruzados? Ni mucho menos. “Las oportunidades se presentan tanto para las empresas del mundo desarrollado como para las de los países emergentes”, enfatiza Chris Timble, autor del libro Rever-

se Innovation, y profesor de la Tuck School of Business de Dartmouth (EEUU). Por eso, las compañías occidentales están adoptando este tipo de innovación para protegerse de estos competidores. Y lo hacen de dos maneras: la primera, innovando en países emergentes y, la segunda, innovando en el país de origen. Un ejemplo del primer supuesto es Renault-Nissan que en 2004, a través de su marca Dacia, lanzó el modelo Logan (por 5.000 dólares) en mercados europeos en recesión y en muchos países emergentes. Tal fue su éxito, que luego lo trasladó a mercados desarrollados como el español. O el caso de General Electric, cuyos investigadores en India inventaron en 2008 un electrocardiograma portátil de 1.000 dólares (el MAC 400) con una batería de muy larga duración, y fácil de usar y de mantener en zonas rurales. “La tendencia natural es siempre a hacer primero lo más caro, y luego lo más difícil. Aquí hay que hacerlo al revés, porque en estos países hay

Ciudadanos chinos contemplan una silla de ruedas capaz de bajar escaleras durante una feria de ciencia y tecnología en Pekín.

la Clave es haCer primero lo difíCil Y luego lo Caro en las próximas dos déCadas se espera un amplio desarrollo

poco dinero”, argumenta Luis Rodríguez Ovejero, presidente de Satec, una multinacional española de soluciones tecnológicas presente en países como Túnez o Angola. Por lo que respecta al segundo supuesto, firmas como Procter & Gamble han variado su forma de gastar los recursos en I+D. Si durante décadas dicho presupuesto se destinaba a productos de alto nivel, en la actualidad desarrolla artículos más asequibles para los consumidores de rentas más bajas. La razón del cambio hay que buscarla tanto en el menor poder de compra de la clase media norteamericana como en el temor a que los productos más baratos de otros países acaben “canibalizando” sus productos más caros. Es lo que se conoce como innovación disruptiva. GRandES dESafíOS. Ya sea una empresa local o multinacional, lo cierto es que cada una de ellas se enfrenta a sus propios desafíos relacionados con la innovación inversa o frugal. Para las multinaciona06/2012 www.capital.es 83

tendencias

les del mundo rico, el mayor de ellos es la organización. “Esas compañías se organizaron para innovar en los mercados internos y después exportar. Ahora tienen que hacer lo opuesto. Y no es fácil”, señala Chris Timble. Mientras que para las empresas de economías emergentes, el gran desafío es la velocidad y la escala (en muchos casos, empezando desde cero). “El fenómeno es una tendencia de largo plazo y será increíblemente común en los próximos 20 ó 30 años”, pronostica el autor de Reverse Innovation. Eso sí, unas y otras tienen que tener muy claro que las innovaciones deben atender a las necesidades del mundo en desarrollo. Que no sea una moda en la que hay que estar, como cuando muchos empresas se pusieron la etiqueta verde sin haber desarrollado políticas sostenibles creíbles. “El desafío es entender las necesidades de ese cliente e innovar para él. Y no desarrollar productos en el mundo occidental, empeorarlos, bajar su precio, y venderlos en el mundo en desarrollo”, indica Radha Basu, directora del Frugal Innovation Lab de la universidad estadounidense de Santa Clara. Porque si se hace así, lo más normal es que el producto acabe no triunfando. Es lo que le ocurrió a varios gigantes tecnológicos como Intel, Microsoft y HP, que intentaron construir un PC de bajo coste para naciones emergentes. Proyectos que fracasaron porque eran demasiado complejos de usar, demasiado caros, o fallaron en su intento de adecuarse a las necesidades locales. Un error que podría haberse minimizado si esas firmas, en vez de intentar hacer toda la innovación en solitario, se hubieran asociado a otras firmas locales. “No puedes simplemente ir de visita por una semana, hacer pequeños cambios en productos que ya existen, y esperar para ganar. Tienes que asumir que no sabes nada”, avisa el autor de Reverse Innovation. Si se aplica esta premisa, los resultados pueden 84 www.capital.es 06/2012

África también se sube al carro toni Dávila, profesor del iese, los países donde Smásegún se desarrolla la denominada innovación inversa son China e india “por tamaño”. Pero también se da en el sudeste asiático (Filipinas, Bangladesh...) y, algo menos, en sudamérica (México, Paraguay, Brasil...) y África. en concreto, en el continente negro, destacan sobre todo aquellas innovaciones relacionadas con el sector de las telecomunicaciones. así, en Kenia, por ejemplo, apenas el 10% de la población tiene acceso a servicios bancarios, mientras que la penetración de los móviles es de más del 50% (el 40% del servicio lo presta la británica Vodafone). Viendo en estas cifras una oportunidad de negocio, allá por 2007, una empresa local de telecomunicaciones llamada safaricom creó un nuevo servicio denominado M-PESA. ¿en qué consistía? Pues en un sistema de mensajes sMs que permitía a la gente gastar, ahorrar y transferir dinero usando sus teléfonos móviles... y a un precio mucho más bajo que los servicios de transferencia de dinero como Western unión. además, tampoco era necesario tener una cuenta bancaria.

algunos proYeCtos fraCasan por ser Complejos de usar

Desde entonces, los resultados han sido espectaculares. Más de 14 millones de kenianos, es decir, el 68% de la población adulta del país, está asociada al M-PESA. sus principales clientes son aquellos trabajadores emigrantes en ciudades kenianas que lo usan de forma rutinaria para transferir el dinero a sus familias que viven en villas remotas. Pero las telecomunicaciones no son los

ser espectaculares. Así, en Siemens, los ingenieros indios y sus colegas alemanes desarrollaron un monitor cardíaco fetal que usa una tecnología simple con micrófono, en vez de ultrasonidos, más costosa. También, en muchas ocasiones, el producto necesita pasar por adaptaciones antes de cambiar de mercado (del emergente para el rico y viceversa). “Están diseñados para un segmento concreto, para el mercado de India, Indonesia o Nigeria.

únicos beneficiados de la innovación inversa. otras industrias que también están sacando partido a este fenómeno son las relacionadas con la salud y la automoción. “Farmacéuticas y compañías que venden dispositivos médicos se esfuerzan cada vez más para encontrar nuevas formas de distribuir lo mejor a costes más bajos, en un contexto en el que eeuu tiene costes cre-

No son productos que un francés, o un español, digamos low cost, querrían comprar. Podrían tener éxito, pero no necesariamente”, argumenta Toni Dávila, profesor del IESE. Por eso, las soluciones tienen que ser adaptadas para atender a esas necesidades. Volviendo al caso de Tata, y su modelo Nano, la compañía planea añadir componentes de seguridad en el vehículo antes de comercializarlo en Europa y Estados Unidos para, así, atender a las nor-

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P e que ñ os pe ro muy solve nte s

cientes con la salud, y en el que la población de europa envejece rápidamente ”, señala navi radjou, autor del libro Jugaad Innovation. y añade: “los gobiernos están poniendo más presión para que esas empresas tengan productos y servicios más asequibles”. otros sectores con recorrido son aquellos relacionados con las finanzas, las energías renovables, y el agua potable.

En Kenia, la empresa Safaricom creó un sistema de SMS por el que se transfería dinero de manera más barata que otras compañías internacionales.

mas de seguridad de dichos mercados, más estrictas que en el país de origen. Por tanto, no se trata de abaratar por abaratar. “Son soluciones nuevas que no erosionan el desarrollo y la investigación en el mundo desarrollado”, matiza el director general de Elekta. Y muy atractivas, sobre todo en épocas austeras, y de recesión, como las actuales. n [email protected] [email protected]

Mientras las mitad de las cajas desaparecen y los bancos sufren el aumento de la morosidad, la falta de crédito y las mayores exigencias de capital hay un grupo de entidades pequeñas que viven un momento dulce. Firmas como Banca Pueyo, Banco Caminos, o Caja de Ingenieros, que viven obsesionadas por la solvencia y no por el tamaño del balance. En este grupo de minibancos que lucen un músculo financiero que para sí quisieran muchas grandes entidades se ha colado también la andaluza Caja Rural del Sur, cabecera del Grupo Cooperativo Ibérico. Sus números llaman la atención a primera vista y más en tiempos de crisis: ha aumentado su clientela por encima de las 700.000 personas, sus activos alcanzan ya los 7.000 millones de euros, presume de una cifra de core capital del 12,05% y prevé ganar más de 20 millones en un ejercicio en el que muchos grandes

bancos y cajas arrojarán números rojos. Además, su morosidad está por debajo del 5%, casi la mitad del sector. Esta fortaleza explica que el grupo que dirige José Luis García Palacios haya sido capaz de cubrir anticipadamente la dotación que exigía el Ministerio de Economía tras la última reforma. Caja Rural del Sur recoge los frutos de una estrategia basada en la prudencia, que le llevó a no perder la cabeza concediendo créditos a promotores durante el boom. Siguió financiando a familias, pymes y, sobre todo, cooperativas agrícolas, sus clientes más tradicionales. “La fortaleza del grupo, aferrado a sus territorios históricos [Andalucía y Extremadura] y sin concentración crediticia en sectores no tradicionales, permite afrontar el futuro con total garantía para sus socios y clientes, posicionándose como una entidad de referencia por su solvencia”, sostiene García. n

Amaia Arteta, Premio Citi de Periodismo la redaCtora de la revista Capital reCibe el premio ‘Citi journalistiC exCellenCe award’. Amaia Arteta fue galardonada en la XIII edición de los Premios Citi por su reportaje ¡Fuera despilfarros! Toca podar la ‘casa’ pública, publicado en Capital en diciembre de 2011. El premio consiste en un curso de una semana de duración en la prestigiosa Columbia Graduated School of Journalism de Nueva York, e incluye visitas a instituciones emblemáticas. n 06/2012 www.capital.es 85

tendencias

No diga solo confianza, diga

má rketing

En Estos momEntos dE galErna Económica, Es fundamEntal conocEr las clavEs para dirigir una EmprEsa hacia El éxito. compañías quE lo han consEguido nos dan su rEcEta.

C

ómo entienden el márketing las empresas, y cómo lo desarrollan en tiempos de crisis, fue la razón de ser de la IX edición de Hoy es Márketing, el foro que la escuela de negocios ESIC ha desarrollado en siete ciudades españolas. Bajo el lema Ventanas de oportunidad. Cómo generar confianza en los mercados a través de las empresas, más de 10.000 profesionales y directivos de las empresas más importantes de nuestro país asistieron a las diferentes sesiones. Conferencias en las que se puso de manifiesto que la empresa española tiene que cambiar de modelo si quiere alcanzar altos niveles de competitividad. Un giro que pasa, inexo-

rablemente, por las internacionalización de las pymes para orientarse hacia los mercados emergentes y por la instauración de un márketing más eficiente para exportar y vender mejor. Además, es necesario fortalecer tres pilares básicos: educación, investigación y exportación. En este último punto, se resaltó el hecho que España cuenta con sectores competitivos en todo el mundo como el de las energías renovables, las infraestructuras o la alta velocidad. Una visión general que se vió complementada por las experiencias de marcas de reconocido prestigio que diseccionaron las claves que les han llevado el éxito. [email protected]

Mario Weitz, consultor del Banco Mundial y profesor de eSiC

FederiCo Martínez, associate director de GfK

“Hay que instaurar un márketing internacional más eficiente para exportar y vender mejor”

“La experiencia del consumidor exige nuevas métricas para su adecuada comprensión”

david villaSeCa, dtor. de Costumer Management del BBva

JooSt van niSpen, presidente de iCeMd

“Hoy, ante la crisis, el cliente está exigiendo a las empresas un nuevo enfoque en su relación con la marca”

“El márketing depende cada vez más del social storytelling, es cada vez más real time márketing”

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Panorámica del evento celebrado por ESIC en Madrid al que asitieron 3.000 profesionales y directivos.

JoSé Manuel lanCha, director gral. de villafañe & asociados

JoSe antonio orteGa, márketing Manager de Michael page internc.

“El camino hacia la reputación comercial pasa por la reducción de las fuentes de conflicto”

“Una presencia activa en las redes sociales hará que podamos interesar y atraer al mejor talento”

antonio SalCedo, director de proyectos y profesor de eSiC

Beatriz navarro, dtra. de Márketing de Starbucks españa y portugal

“Si quieres aumentar el compromiso de tu personal de ventas, usa tácticas racionales y blandas”

“Los clientes siempre se acuerdan de lo que sienten, tocan, pisan, saltan... de las tiendas con alma” 06/2012 www.capital.es 87

estilo de vida

Roberto

Medina “ Quiero llevar   Rock in Rí o a  Estados U nidos  y China” OBSTINADO Y CON LA CABEZA SIEMPRE LLENA DE IDEAS, EL CREADOR DEL FESTIVAL MUSICAL SUEÑA A LO GRANDE. ASÍ LOGRÓ CONVERTIR ESTE EVENTO EN UNA DE LAS MARCAS MÁS IMPORTANTES DEL MUNDO DE LOS ESPECTÁCULOS. PARA EL EMPRESARIO BRASILEÑO, ROCK IN RÍO NO ES UN MEGACONCIERTO DE MÚSICA, SINO UN PROYECTO DE COMUNICACIÓN. POR FLçVIA MANTOVANI Fotos: Pedro S‡nchez

F

altaban dos días para el primer Rock in Río, allá por 1985, y el creador del festival, Roberto Medina, había ofrecido un cóctel en su casa para los músicos. Aunque la fiesta estaba animada, el anfitrión estaba preocupado. Quería que los conciertos fueran puntuales, idea prontamente rechazada por el productor ejecutivo del proyecto, Gerry Stickells. “En el rock no se puede hablar de puntualidad”, le había advertido. Entonces, Medina interrumpió la música, tocada por el músico de jazz George Benson en un piano blanco que había sido de Frank Sinatra, y dijo: “Sé que en el mundo del

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Más que un festival

rock no hay horario que valga. Pero quería deciros algo: os entregué todo lo que prometí, pero solo he pagado el 50% del caché. Si alguien se retrasa cinco minutos, no pagaré el resto”. La amenaza funcionó: de los 28 grupos, 26 fueron absolutamente puntuales. Este episodio es ilustrativo de dos características importantes, una del festival y otra de su creador. La primera es el profesionalismo del Rock in Río, que huye del estereotipo del evento de rock improvisado. Desde el sonido de última generación, hasta los campos de hierba sintética, todo se hace con la máxima calidad. La segunda característica es la obstinación de Roberto Medina, un brasileño que, a sus 64 años, muestra una gran capacidad de desear lo imposible y de, casi siempre, conseguir lo que quiere. Si no soñara tan a lo grande, probablemente no habría propuesto invitar, cuando era un joven publicitario en 1968, a nada menos que a Frank Sinatra para grabar un anuncio de whisky en Brasil. Lo logró tras ir a EEUU a hablar con su abogado (sin avisarle antes). Fue el primer paso para conseguir, dos años después y sin experiencia previa con eventos, organizar el mayor concierto de la carrera de Sinatra, metiendo a 144.000 almas en el mítico estadio de Maracanã. Pero si lo de Sinatra parecía una locura, no menos lo fue hacer el Rock in Río en el Brasil de los años 80. No había sitio, equipos o artistas dispuestos a tocar allí. En solo 45 días, Medina tuvo 70 reuniones con grupos internacionales. Cambió el traje

El comic Las aventuras de Rock Rivers (arriba) es el producto más novedoso bajo el“paraguas de entretenimiento”de Rock in Río. Fue encargado por Medina a los dibujantes españoles Carles Santamaría y Pere Pérez, y tiene al propio empresario como uno de los personajes. Otra iniciativa que va más allá del evento es un musical sobre el festival, que se estrena en Brasil en octubre. El empresario también sueña con lanzar su propia marca de ropa y ver desfilar las piezas en las semanas de la moda de Brasil. La idea todavía no se ha concretado, pero Medina ya se imagina a la artista británica Joss Stone entrando en la pasarela... cantando.

por los vaqueros, llevó vídeos y esquemas. ¿Resultado? Oyó 70 noes. Al fin, tras presentar el “mayor festival del mundo” para la prensa americana, logró reunir nombres como Ozzy Osborne, James Taylor, Yes y Queen. Pese a los baches, el estreno del Rock in Río fue un exito. Casi tres décadas después, el evento se ha convertido en una de las marcas más valoradas del mundo de la música. En Brasil, Portugal y España ya se han hecho 11 ediciones, que han reunido a seis millones de personas y 813 grupos. En total, casi 900 horas de música que se ampliarán este año con los eventos de Lisboa y Madrid. Pero Medina no para. Recientemente, ha anunciado otra sede de Rock in Río: Buenos Aires. Y piensa seguir expandiéndose. También acaba de vender la mitad de su empresa al hombre más rico de Brasil, Eike Batista. ¿Su objetivo con la nueva sociedad? Construir la mayor marca de música del mundo. Siendo tan obstinado, es muy probable que lo consiga. –Los desafíos son una constante en su vida. ¿Hacer un festival en Portugal y España en época de crisis es su mayor reto? –Lo más cómodo sería posponer

los eventos. Pero es en tiempos de crisis cuando el empresario tiene que apostar por el país y decir ‘aquí estoy’. No solo hay que estar presente en los momentos dulces. –Pero, en tiempos de austeridad, ¿la gente paga para ir a un festival? –Sí. En épocas difíciles es necesa-

rio despejarse, cantar, mantener el optimismo. Yo fui secuestrado en 1990 y estuve 16 días sin comer [la acción fue llevada a cabo por el Comando Vermelho, uno de los principales grupos criminales de Brasil. Medina fue encerrado en un cuartucho sin ventanas en una favela de Río, bajo la mirada de ametralladoras, y liberado tras pagar su familia 2,5 millones de dólares por el rescate]. Fui golpeado, humillado... Pero cuando veía razones para tener espe-

ranza, no sentía hambre ni dolor. Allí quedó claro que la esperanza es un combustible. Puedes estar sin comida, pero no sin esperanza. –Usted se enfrentó a muchas barreras para crear el festival. ¿Todavía encuentra problemas? –Muchos. Cuando hablas a un

gobernante o a un anunciante de un festival de rock, la primera cosa que se les viene a la cabeza es Woodstock: confusión, tiendas rotas, falta de estructura... Pero no debe ser así. Rock in Río tiene hierba sintética, escenarios lindos, sitios para aparcar. Incluso lo que ocurrió en Woodstock no fue intencionado. El organizador, Michael Lang, que es mi amigo, ya dijo que intentó hacer algo estructurado, pero no lo consiguió. Eso sí, construyó una gran marca. A Medina le gusta decir que su negocio es la propaganda, y no la producción musical. Afirma que contratar a artistas y vender entradas es el 20% de su ocupación. “El 80% es comunicación. La diferencia, en mi caso, es que soy publicitario. Para el patrocinador, el festival es una plataforma increíble. Le entrego una marca joven y con mucha vitalidad, que él puede usar todo el año”, defiende. Como ejemplo de que el retorno compensa, menciona el caso de El Corte Inglés. Aunque al principio le costó trabajo convencer a la empresa de patrocinar el evento, hoy la compañía sigue apoyando el festival. –¿La mezcla de estilos musicales, criticada por algunos, es parte de ese proyecto de comunicación? –Para que el festival atraiga a mu-

cha gente, y las cuentas cuadren, tiene que ser mainstream. El rock es lo que más se toca, pero también hay jazz, pop. Es así desde el principio, cuando reuní a James Taylor, Iron Maiden y George Benson en la misma edición. Quiero que vayan el padre y el hijo, cada uno en su día. –Cuando usted empezó, Brasil no era nada en el mundo del entretenimiento. Ahora, será sede del 06/2012 www.capital.es 89

ESTILO DEVIDA

“UN EVENTO DE ROCK NO TIENE POR QUÉ SER CONFUSO Y MALHECHO” “EN LAS CRISIS ES CUANDO EL EMPRESARIO DEBE APOSTAR POR EL PAÍS“

Mundial de Fútbol y de los Juegos Olímpicos. ¿El país ya es un referente en organizar grandes eventos? –Sí, desde hace tiempo. Para el

“PARA ATRAER A MUCHA GENTE, EL ROCK IN RÍO TIENE QUE SER MAINSTREAM”

de marca resiste a un producto que sea malo. Yo me fijo en cada detalle. Dos días antes del último festival en Río, armé un lío porque las flores estaban un poco marchitas. Mi mujer salió a comprar otras. Eso nadie lo ve, pero se siente. En el próximo festival de Río venderé 10.000 entradas menos para que la gente camine más a gusto. ¡El departamento financiero quiso matarme!

festival de Madrid o de Lisboa tengo que ir detrás de los artistas. En Brasil son ellos los que vienen a mí. El país es un escaparate para América Latina, y cuenta con un patrimonio que no tiene precio: el calor del público. En Rock in Río 1, Freddy Mercury sacó el micro para oír a la gente cantar en inglés. Se emocionó. –¿Y cómo se construye una marca sólida en el mundo de la música? –Ningún trabajo de construcción

Entre los planes del detallista Medina está expandir la marca del festival a varios países, desde Colombia hasta la lejana China. En Latinoamérica acaba de dar un paso más: anunció que habrá Rock in Río Buenos Aires en 2013. Pero en el caso del país asiático hay un problema. El Gobierno chino le dijo que tendría que garantizar que ningún cantante haría discursos políticos. “Eso no lo puedo aceptar. La base de un evento de música es la libertad”, afirma. Aunque no pierde la esperanza. “Si puse un millón y medio de personas en Brasil, imagina allí”, bromea. 90 www.capital.es 06/2012

LUGAR: Autovía A3, km 33, Arganda del Rey PROGRAMA: 30/06 Maná, Lenny Kravitz, Macaco, Luciano, La Oreja de Van Gogh, Maldita Nerea, El Pescao 05/07 Rihanna, Swedish House Mafia, Calvin Harris 06/07 (noche electrónica) David Guetta, Pitbull, Afrojack, Pete Tong, Erick Morillo, Martin Solveig, Wally Lopez 07/07 Red Hot Chili Peppers, Deadmau5, Gogol Bordello, Incubus ENTRADAS: 902 400 222 y www.elcorteingles.es PRECIO: 69 euros (cada día)

–¿Por que eligieron a Argentina? –Los argentinos vibran con el fes-

tival. Pero hay otra razón muy pragmática: resolví todo lo necesario en una sola reunión con el gobernador. Él sabe que será bueno para el país. –Además de China, ¿desembarcar en EEUU sigue siendo su sueño? –Sí. Pero ellos tienen una estruc-

tura de comunicación muy compleja que yo todavía no domino. Y eso no se conoce por e-mail o por encuestas, sino en la calle, hablando con las personas. Por eso acabo de comprar un pequeño piso en Nueva York. Quiero vivir en ese ambiente. La idea de dejar las encuestas de lado e ir a la calle para entender el mercado de un país es una de las muchas acciones poco ortodoxas propuestas por Medina en su carrera.

Como la de poner un enorme árbol de Navidad flotante, a mediados de la década de los 90, en una laguna de Río para promocionar un banco que era cliente de su agencia de publicidad. La iniciativa agradó tanto a los moradores que el árbol todavía se monta. Pero Medina se queja de que proponer hoy algo así sería diez veces más difícil. “Antes el dueño de la empresa era el que hablaba contigo. Ahora hay una estructura enorme, cobarde. El director de márketing no suele correr riesgos”, afirma. –¿Tiene tiempo para desarrollar nuevas ideas para el Rock in Río? –Mi función debería ser crear, pe-

ro todavía cuido de muchos detalles administrativos. Quiero cambiar eso. Nunca había pensando en contratar a un CEO, pero acabo de hacerlo, para que me libere para la creación. –¿Disfruta del festival? –Ahora un poco más que antes. En

las primeras ediciones, no lograba ver ningún concierto. –La pregunta del millón: ¿Le gusta el rock? –Me gusta la buena música. Puede

ser rock, pop o clásica, pero que sea buena. El cantante de mi vida fue Frank Sinatra. –Pues le hago la misma pregunta que usted le hizo a Sinatra. Después de tantos años, ¿todavía tiene nervios antes del festival? –Me muero de nervios el primer

día. Después me relajo y disfruto de la sensación de haber creado algo que hace sonreír a la gente. Es maravilloso. No sé como funcionan las drogas, pero debe ser algo así. ■ [email protected]

estilo de vida

vanguardia

High Tech

disfrute de unos hoteles ‘boutique’ donde historia y modernidad se dan la mano. pasión por el detalle y trato personalizado son las enseñas de esta cadena urbana. por amaia arteta

L

lamándose High Tech no hay lugar a error. La tecnología de más rabiosa actualidad es el claro protagonista de esta cadena que ha sabido combinar la tradición de edificios históricos con el confort y los servicios más vanguardistas. Internet de alta velocidad, portátiles, pantallas de televisión TFT, duchas-hidromasaje, bicicletas estáticas y hasta bases iPod en todas las habitaciones para escuchar su propia música. Aunque la verdadera identidad de esta enseña, que nació hace una década de la Con historia mano de los antiguos directivos de El hotel Peti Palace Posada del la cadena Tryp, radica en la pasión Peine, en Madrid, es el edificio por el detalle y el trato personalizamás emblemático de la cadena –en la foto central–. Pero High do. Si viaja en familia, en High Tech Tech pone un especial cuidado encontrará habitaciones de hasta en conservar el sabor de todos seis personas sin recurrir a camas los edificios en los que se inssupletorias. Si tiene una mascota, la tala. Así, el Petit Palace Savoy Alfonso XII (madrid) es un palatratarán como en casa. Y si es una cete del siglo XIX restaurado. empresa, puede alquilar todo el hoPara las paredes se ha recurritel y organizar un evento a su medido a un estudio de decoradoda. La cadena exhibe su saber hacer res italianos –Zeni & Lovelly– que emplean la técnica del a través de dos marcas: Petit Palace estuco original de los palacios y High Tech. La primera está pensavenecianos. da para hoteles boutique –nunca más de 80 habitaciones–, ubicados en el corazón histórico de las principales capitales españolas y en edificios cargados de valor arquitectónico. La muestra más significativa es, sin lugar a dudas, el Petit Palace Posada del Peine. Este hotel, enclavado en uno de los accesos a la Plaza Mayor de Madrid, tiene el honor de ser el establecimiento hotelero más antiguo de España –fue fundado en 1610–. Y bajo el paraguas High Tech se albergan hoteles urbanos de nueva planta o íntegramente reformados, de estilo vanguardista. Pase y ¡disfrútelos! Tiene 34 establecimientos para elegir. [email protected]

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A su medida ¿Le gustaría dibujar el logo de su empresa en los pasillos del hotel? ¿O pintar las paredes de las habitaciones del color corporativo? ¿Tal vez prefiera que los uniformes de los empleados lleven el nombre de su compañía? High Tech le brinda la posibilidad de personalizar un hotel de arriba abajo. La única condición: alquilarlo llave en mano y dejarlo a la entrega en su estado original.

Familias, ¡sí! ¿Cansado de viajar en familia y dormir todos apretujados? High Tech presta un mimo especial para los que viajan con niños, incluso con muchos. Tienen habitaciones preparadas hasta para seis personas sin recurrir a las incómodas camas supletorias. Los más peques tendrán un detalle de bienvenida, divertidos desayunos e, incluso, sillas de paseo.

Tecnología

‘Pet friendly’ Si tiene un perro o un gato y le gusta viajar con él, en High Tech también se preocupan por su mascota. Todos los hoteles admiten animales de compañía de hasta 15 kilos y les ofrecen, sin coste, una cama especial y comederos para que estén como en casa.

En todas las habitaciones encontrará un ordenador con conexión gratuita a Internet de alta velocidad –LMSD-2MB–. ¿Cuántas cadenas le ofrecen lo mismo? Las televisiones son de pantalla TFT y hay hasta una base iPod para escuchar tu propia música.

Diseño Un hotel Hight Tech es sinónimo de diseño vanguardista. La mayoría de sus hoteles llevan el sello del diseñador y fotógrafo Jesús Ángel Miranda. Además, la cadena se suma al turismo ecológico sobre ruedas y ofrece la posibilidad de alquilar gratis una bicicleta para recorrer la ciudad. Y en algunos hoteles, como el High Tech Tamarises Beach, en Getxo, se puede pedir unos patines para pasear por la playa.

Premiados y jurado posan juntos al concluir el acto, que tuvo lugar en el Salón de Baile del Palacio de la Magdalena.

Ante la crisis,

ilusió n

la flor y nata de la clase empresarial y política santanderina se reunió el pasado mes de mayo en el palacio de la magdalena para recibir los premios capital. aunque la situación económica sea negativa, la ciudad mira al futuro con esperanza.

por jordi benítez fotos: Manuel Álvarezh

E

l Campeonato Mundial de Vela, el Centro Botín, SmartSantander, Grupo Tirso, Puerto de Santander, Sonkyo Energy, Yofra, la ampliación del Parque de las Llamas, Ricardo Garrudo y Cantabria Campus Internacional recibieron el pasado mes de mayo en el Palacio de la Magdalena los premios otorgados por Capital, que valoran el buen hacer de la clase empresarial y política santanderina. El alcalde de Santander, Íñigo de la Serna, que se encargó de clausurar un acto al que acudieron más de 100 empresarios, tuvo palabras de elogio para los galardonados: son “un reflejo del esfuezo colectivo” para sacar adelante la ciudad. Como ocurre en toda España, Santander debe hacer deberes para salir de la mala situación económica. En esta lí94 www.capital.es 06/2012

El alcalde de Santander, íñigo de la Serna, cerró el acto, al que acudieron alrededor de 120 representantes de la economía cántabra.

nea, se encuadran iniciativas premiadas como el Centro Botín o el Campeonato Mundial de Vela, que iniciarán su actividad en 2014, un año en el que la ciudad tiene puestas muchas esperanzas. “Pero el horizonte 2014 no es el final de nada. Es el principio de todo”, señaló De la Serna. Mientras llegan esas iniciativas, va tomando cuerpo el proyecto bandera de este alcalde: Smart Santander. “En verano podría llegar la eclosión de unos servicios que llevan tiempo preparándose”, explicó De la Serna. El alcalde está orgulloso de que la ciudad se codee con Ámsterdam o Nueva York en los congresos de Smart Cities a los que acude, y confía mucho en las posibilidades de negocio que pueda generar Santander como laboratorio de empresas tecnológicas. “Queremos proyectarnos nacional e internacionalmente, y aprovecharlo para generar riqueza y empleo”, resumió. Antes de la intervención del alcalde, el subdirector de Capital, Juan Llobell, resaltó la ambiciosa apuesta de la ciudad inteligente: “Triunfará el que sepa atraer talento, ideas, inversiones y oportunidades, porque el siglo XXI será el siglo de las ciudades”. Sin duda, Santander está poniendo todos los medios para triunfar.

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1. Juan Llobell, subdirector de Capital. 2. Vista del acto. 3. Eduardo Arasti,

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consejero de Innovación del Gobierno de Cantabria, entrega el premio a José Joaquín Martínez, presidente del Puerto de Santander. 4. Salvador Ordóñez, rector de la UIMP, da el premio a Íñigo Sáenz, director de la Fundación Botín. 5. César Díaz, concejal de Infraestructuras, recibe el galardón de Samuel Ruiz, delegado del Gobierno en Cantabria. 6. Gema Díaz, concejala de Empleo, entrega el premio a José Carlos Gómez, rector de la Universidad de Cantabria. 7. Fernando Soroa (Grupo Tirso) recibe el premio de Enrique Campos (Colegio de Economistas). 8. Gema Díaz, presidenta de CEOE en Cantabria, da el premio a Ricardo Garrudo, presidente de Wolder. 9. Íñigo González, gerente de Sonkyo Energy, recibe el premio de Modesto García, director de Banco Espírito Santo.10. Modesto Piñeiro, presidente de la Cámara de Comercio, entrega el premio a Pedro Portillo, gerente de Yofra. 11. Pedro Labat, presidente del Real Club Náutico de Santander, recibe el premio de Jesús de las Cuevas, de Sodercan. 12. Íñigo de la Serna, Joaquín González (Telefónica), José Carlos Gómez y Eduardo Arasti reciben el premio de José Manuel Rodrigo (DixiMedia) y Roberto Izaga (Iberdrola). 13. Vista general del cóctel. 06/2012 www.capital.es 95

©THE TIMES WEB

la imagen

El ‘ resort’ de la prisió n A

unque la imagen pueda parecer uno de esos hoteles de diseño que tanto abundan en las playas de medio mundo, con zonas verdes y pistas para realizar actividades recreativas, se trata de una cárcel. Pero no es una prisión al uso. Ubicada en la localidad noruega de Halden, está enfocada a la recuperación de los criminales, filosofía sobre la que se basa el sistema penitenciario del país (solo el 20% de quienes la ocupan regresan por haber delinquido de nuevo). Y, para conseguirlo, nada mejor que generar un ambiente “positivo”. ¿Cómo? Con pantallas planas de televisión, aseos individuales, instalaciones deportivas, biblioteca, un estudio de grabación, ventanas sin rejas, y luz, mucha luz. ¡Hasta tiene un bosque de 12 hectáreas por donde dar largas caminatas! Vamos, que no le falta detalle. Eso sí, allí no acaban raterillos de poca monta, sino los más peligrosos criminales. Incluido Anders Breivik, que se hizo famoso por la colocación de una bomba en la capital, Oslo, y la posterior matanza en la isla de Utoya.

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Premio a Atento por

mimar a sus empleados

A

tento, multinacional especializada en servicios de Business Process Outsourcing (BPO), ha vuelto a ser reconocida como una de las mejores empresas para trabajar en España por la prestigiosa consultora de recursos humanos Great Place to Work. La compañía, que lideró el ranking en 2011 en el tramo de empresas de más de 1.000 empleados, ha conseguido alcanzar un promedio de satisfacción entre sus empleados del 82%, en la encuesta oficial realizada por Great Place to Work a toda la plantilla en España. Atento, que comparte lista con importantes multinacionales como Novartis, Vodafone, Ikea y Lilly, es la primera empresa del sector de Contact Center en cumplir este hito. La compañía ha creado 4.554 puestos de trabajo en los dos últimos años, 914 correspondientes a 2011. Para Mariano Castaños,

La compañía especiaLizada en ‘contact centers’ acaba de recibir eL gaLardón ‘great pLace to work’ , que reconoce a Los mejores Lugares para trabajar en españa. es La única de europa incLuida en La Lista dentro de su segmento. por Jordi benítez

director general de Atento en España, no cabe duda de que recibir el premio es una gran satisfacción. “Great Place to Work es el instituto más serio del mundo”, reconoce. El galardón premia

el esfuerzo que Castaños ha hecho desde que llegó al cargo para que sus empleados trabajasen lo más a gusto posible. Según la responsable de Recursos Humanos de la compañía, Carmina

Guitard, la buena marcha de esta empresa de 160.000 empleados se asienta en cuatro claves: seleccionar bien el personal, estudiar un plan para que se desarrollen profesionalmente, motivar al personal e involucrarlo. Atento trabaja para más de 560 empresas, a las que ofrece una amplia gama de servicios mediante plataformas multicanal. Sus clientes son líderes en segmentos tan variados como los de las telecomunicaciones, financiero, salud, tecnología, seguros, consumo y administraciones públicas, entre otros. Para servirles bien, Guitard explica que han de reclutar a los mejores profesionales que puedan, y formarles en el producto. “Luego identificamos y desarrollamos el talento. Que alguien entre de operador no quiere decir que no tenga futuro en la compañía”, explica. De hecho, un 10% de los operadores pasa a ser coordinador de algún área. “El 50% de los gerentes empezó como operador”, dice Castaños. Un buen ejemplo es Miguel Zapata, que hoy es director de Negocios de Empresas y Ventas. Un espejo en el que pueden mirarse los que empiezan. [email protected]

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ENERGÍA LA CoNQUISTA EXTERIoR

El mundo se rinde ante la energía española TANTO LAS ENERGÉTICAS TRADICIONALES COMO LAS INGENIERÍAS DEL SECTOR Y LAS EMPRESAS QUE SOLO APUESTAN POR LAS RENOVABLES DEMUESTRAN QUE NO EXISTEN LÍMITES A LA HORA DE INTERNACIONALIZARSE. DESCUBRA CUÁLES SON NUESTRAS CONQUISTAS ENERGÉTICAS MÁS ESPECTACULARES.

Canadá

Estados Unidos

POR RAFAEL PASCUAL Y AMAIA ARTETA

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resentación de resultados de Iberdrola correspondientes a 2011. El presidente de la eléctrica, Ignacio Sánchez Galán, toma la palabra: “La evolución de los proyectos en Reino Unido es positiva ya que...”. ¿Reino Unido? ¿Proyectos? Pero, ¿Iberdrola no es una empresa española? ¿Por qué no habla de los proyectos en España? Pues sencillamente, porque no tienen la importancia de sus homónimos ingleses a la hora de plasmarse en los resultados de la empresa. Así de simple. Hace años que todas las energéticas españolas buscan fuera las vías de crecimiento. Iberdrola lleva sus renovables a Reino Unido y Estados Unidos, Endesa trata de ser la primera energética de Latinoamérica, Gas Natural quiere crecer en la distribución de gas en Europa, Acciona busca entrar en mercados emergentes y Repsol explora posibles yacimientos de petróleo en cualquier lugar del globo terráqueo. Pero la apuesta exterior no se limita solo a las eléctricas tradicionales, los responsables del buen funcionamiento de las redes energéticas, los guardines

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del sistema, también se internacionalizan. A Red Eléctrica le han nacionalizado la filial boliviana, pero todavía transporta chispas en Perú; Enagás acaba de dar el salto y ya cuenta con presencia en México y Chile, y CLH se prepara para la aventura exterior por la vía del asesoramiento y del almacenamiento de hidrocarburos. Por último, tenemos a las ingenierías energéticas como Ingeteam o Sener, que tampoco han dudado en exportar sus productos de última generación, o las energéticas surgidas al albor de las suculentas primas a las renovables en España, como Acciona o Abengoa. Una vez que estas ayudas se han acabado, no han tardado en llevar sus plantas fotovoltaicas, termoeléctricas o eólicas por medio mundo. En definitiva, estamos ante un sector que demuestra día a día que las empresas españolas son capaces de seguir conquistado mercados y que no se centran solo en Latinoamérica, un territorio que tradicionalmente era destino de las inversiones nacionales. Ojalá cundiera el ejemplo en otros campos. [email protected] [email protected]

México

República dominicana Nicaragua Puerto Rico Costa Rica

Venezuela

Panamá

Colombia

Perú

Bolivia

Chile

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON DATOS DE LAS COMPAÑÍAS

iberdrola

rePsol

Los más de 13.300 MW instalados en Reino Unido y Estados Unidos suponen la mejor carta de presentación de la eléctrica en el exterior, aunque también tienen un gran peso los más de 5.100 MW de ciclos combinados en México.

Aunque Repsol busca y encuentra petróleo por todo el mundo, es en Brasil donde está centrado gran parte del negocio exterior. Como opciones de futuro para incrementar reservas destacan Alaska, Noruega y Venezuela.

Italia

Hungría

Alemania

Luxemburgo

Holanda

Grecia

gas natural fenosa

Rumania

Muy fuerte en América Latina, donde tiene presencia en casi todos los países, la gasista opta porque su experiencia en la comercialización de gas sirva para incrementar los números en Europa. El gran reto: Francia.

Polonia

Francia Bélgica

Reino Unido

Noruega Rusia

Irlanda Kazajastán

Moldavia Portugal Marruecos

Chipre

Túnez

Egipto

Corea del Sur

China

Libia Guayana

Emiratos Árabes

Mauritania

India Vietnam

Sierra Leona Liberia

Guinea Ecuatorial

Kenia

Sri Lanka Singapur

Indonesia

Brasil

Australia

Argentina

Sudáfrica

endesa

acciona

abengoa

gamesa

Tras ser comprada por Enel, la eléctrica se centra en seguir creciendo en América Latina, donde es en la actualidad la primera eléctrica extranjera. El crecimiento futuro girará en torno a la introducción de las redes inteligentes.

La expansión internacional del antiguo grupo constructor va desde Europa a América y hasta al Lejano Oriente. Esta apuesta ha convertido a Acciona en una de las cinco mayores empresas de energías renovables del mundo.

Países emergentes, Europa, Brasil y Estados Unidos son los cuatro territorios donde se centra la expansión de Abengoa. Para el futuro, seguirá apostando por la tecnología de generación termoeléctrica y el bioetanol.

El fabricante de aerogeneradores ha logrado que los ingresos que provienen de fuera de España, ya supongan más del 90% de las ventas. La estrategia pasa ahora por crecer en países emergentes con seguridad jurídica. 06/2012 www.capital.es 99

ENERGÍA LA CoNQUISTA EXTERIoR IBERdRoLA

Compras estratégicas internacionalización de toda duda”, añaden orgullose puede dividir sos desde la empresa presiLenaIberdrola dos fases. La primera, en dida por Ignacio Galán. los años 90, con la entrada en varios mercados latinoamericanos (Brasil, Argentina, Uruguay, Colombia, Chile, Guatemala...). La segunda, a partir de 2007, que fue cuando la eléctrica acometió dos compras estratégicas (ScottishPower y Energy East), que la permitió convertirse en un actor importante en Reino Unido y Estados Unidos. Este mismo año, Iberdrola ha acometido su tercera gran adquisición: la distribuidora eléctrica brasileña Elektro. Estas compras han permitido a la empresa convertirse en una de las cinco mayores compañías de energía de Europa, con una capacidad instalada en el extranjero de más de 20.400 MW. “Además, hemos invertido en mercados totalmente liberalizados y que ofrecen una estabilidad regulatoria y seguridad jurídica fuera de

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En cuanto a los proyectos de futuro, Iberdrola está llevando a cabo la primera conexión submarina entre Escocia y Gales, una línea de 420 kilómetros que supondrá una inversión de 1.275 millones de libras. Otros grandes proyectos son la construcción en Reino Unido de una nueva central nuclear de 3.600 MW, y la de un importante volumen de instalaciones de energía eólica offshore (en el mar), en Escocia, Alemania y Francia. “La suma de los proyectos de eólica marina, de energía de las olas y de mareas suman unos 10.000 MW”, añaden desde Iberdrola. Como era de esperar, la fuerte apuesta exterior de la eléctrica origina que cerca del 54% del ebitda de Iberdrola provenga del negocio internacional. Porcentaje que, sin duda, seguirá creciendo.

REPSoL

La petrolera con petróleo menos de diez años, participa en el yacimiento Repsol era conocida co- Missisippian Lime (Estados Hmoace la petrolera sin petróleo. Unidos), de donde espera Su presencia internacional era importante, sobre todo en Latinoamérica, pero sus reservas eran bastante reducidas, lo que le impedía codearse con los grandes del sector. El momento actual, es bien diferente. Gracias a un esfuerzo inversor sin precedentes, la empresa presidida por Antonio Brufau cuenta con 1.167 millones de barriles de reservas y está inmersa en diversos proyectos de exploración que podrían hacer que multiplicara sus números actuales. Uno de los que ya están en marcha es el de Brasil, donde Repsol es la compañía extranjera líder en derechos de exploración en las Cuencas de Santos, Campos y Espíritu Santo del offshore brasileño, una de las mayores reservas de hidrocarburos del mundo. También

obtener 90.000 barriles al día. Además, la petrolera está a la búsqueda de nuevos yacimientos de petróleo y gas en Rusia, Noruega, Alaska, Argelia y Venezuela. Este último, originará un incremento de las reservas de 134 millones de barriles de petróleo. Por otro lado, Repsol también ha inaugurado la primera planta de licuefacción de gas en Sudamérica, concretamente en Perú tras invertir 3.800 millones de dólares. Con todo ello, la faceta internacional ya supone en Repsol el 37% de sus ingresos, porcentaje que sería mucho mayor si no hubiera sufrido el robo de YPF por parte del Gobierno argentino. A pesar de ello, ya nadie podrá decir que Repsol sigue siendo aquella petrolera española que no tenía petróleo.

ENdESA

Reyes en Latinoamérica u aventura internacional trales de ciclo combinado e comenzó en los 90 y en la hidráulicas en Chile, ColomSactualidad Endesa es la prime- bia y Perú. “También querera multinacional eléctrica privada de América Latina, la mayor compañía de Chile, Argentina, Colombia y Perú y una de las más grandes de Brasil. Además suministra electricidad en cinco de los seis principales núcleos urbanos de Latinoamérica: Buenos Aires, Bogotá, Santiago de Chile, Lima y Río de Janeiro. Con esta carta de presentación es lógico que la eléctrica centre sus esfuerzos en este continente donde está llevando a cabo la construcción de cen-

mos liderar el desarrollo de smartgrids. De hecho, hemos dado los primeros pasos en Buzios (Brasil) para crear la primera ciudad inteligente de América Latina”, añaden desde Endesa. ¿Resultado? El peso exterior en los ingresos de Endesa se elevó al 35% en 2011 y su importancia en los resultados de la eléctrica española asciende al 45%. “Nuestra prioridad es afianzarnos en los países donde estamos. Pero no se descarta nada”, concluyen desde Endesa.

ACCIoNA

Del ladrillo a los molinos una larga historia co- ciona ha puesto en marcha grupo constructor y su tercer parque eólico en Cde onmo infraestructuras, Acciona Australia, con una inversión descubrió en el siglo XXI que las energías renovables eran una importante vía de crecimiento y de internacionalización. Dio en el blanco. A fecha de hoy, la empresa de la familia Entrecanales cuenta con más de 8.200 MW instalados (la mayoría eólicos), de los que el 30% están en el exterior. Su cartera de centrales de energía limpia alcanza a trece países, algunos tan remotos y alejados de España como Canadá o Australia. De hecho, Ac-

de 107 millones de euros, y el cuarto en Canadá. Pero si hay algún país del que la empresa se siente especialmente orgulloso, ése es México, donde Acciona se ha convertido en el primer propietario de activos eólicos, con una potencia instalada de 556 MW y una cuota de mercado del 65%. Para el futuro, la nueva eléctrica opta por extenderse en Costa Rica y Polonia, donde ya han inaugurado sus primeros molinillos.

GAS NATURAL FENoSA

A la conquista de la ‘Vieja Europa’ esde que en 1992 comen- lización por todo el mundo y, te (Italia), con una inversión zara su actividad interna- singularmente, en Europa”, prevista de 500 millones de Dcional, la compañía presidida explican en la compañía. Con euros. Debido a todo ello, el por Salvador Gabarró siempre ha sido muy fuerte en Latinoamérica. En la actualidad, Gas Natural Fenosa está presente en nueve países de la zona de donde obtiene el 30% de los ingresos. Pero en los últimos años, la estrategia ha cambiado. “La idea es la internaciona-

esta intención, se cuenta la apertura de oficinas en Bélgica, Luxemburgo, Holanda y Alemania y, especialmente, la presencia en Francia donde la empresa cuenta con 1.050 clientes industriales. Además, la gasista está desarrollando la planta regasificadora de Tries-

peso de las actividades internacionales se ha incrementado en los resultados, pasando de suponer un 32% en 2010 a un 42% en el ejercicio del pasado año. Cifra que crecerá más gracias a la distribución de gas en América, que ya alcanza a seis millones de clientes. 06/2012 www.capital.es 101

ENERGÍA LA CoNQUISTA EXTERIoR INGETEAM

Las ingenierías también triunfan fuera tradicionales nistro de inversores fotovol- contamos con filiales en Brason las únicas que pa- taicos para la mayor planta sil, México, Alemania, RepúLseanasnoeléctricas las chispas hispanas por del mundo, que está ubicada blica Checa, Italia, Francia y el mundo: empresas de ingeniería como Ingeteam también aprueban con nota el examen en el extranjero. “El 50% de la facturación proviene de los mercados exteriores”, añaden en la empresa vasca. Un buen ejemplo de su buen hacer es el sumi-

en Cerdeña (Italia). También hay que destacar los más de 1.000 MW hidroeléctricos instalados en Turquía, que da energía a 300.000 hogares. “Trabajar en el ámbito internacional ha sido una constante desde siempre. En la actualidad

Estados Unidos”, aseguran desde Ingeteam. ¿Retos de futuro? Desarrollar el prototipo IngeRev Road destinado a los puntos de recarga rápida para el coche eléctrico, que permitirá reducir los tiempos de carga de cinco horas a veinte minutos.

GAMESA

Ejemplo a seguir por los núme- tiplicado por 2,6 y ahora ros. En 2009 cerca del Gamesa tiene una cuota de E40%mpecemos de las ventas de la com- mercado del 11% en el país”,

ABENGoA

Renovables sin fronteras egún los resultados de goa tiene presencia estable en 2011, más del 70% de los 35 países, aunque Brasil y EsSingresos de Abengoa proce- tados Unidos son las joyas de den del exterior y en nuestro plan de crecimiento se contempla que el 90% de las inversiones sean fuera de España”, explica Manuel Sánchez Ortega, consejero delegado de Acciona. En esta afirmación se resume lo que supone para la empresa sevillana la apuesta exterior, que comenzó en los años 60, pero que se ha multiplicado en esta última década, gracias a la construcción de plantas termosolares, de bioetanol y de redes de alta tensión. En la actualidad, Aben102 www.capital.es 06/2012

la corona. Buena muestra de ello son la construcción de la planta termosolar Solana, localizada en el Estado de Arizona, que cuenta con 250 MW, o la planta de bioetanol de Ilinois, con capacidad para producir 333 millones de litros anuales. En cuanto a Brasil, Abengoa está desarrollando una línea eléctrica de más de 2.400 kilómetros. Está claro que con proyectos como éstos, los números de la empresa seguirán marcados por su labor en el exterior.

pañía se registraban en España. En 2011 poco más del 5%. Los datos demuestran que estamos ante una de las empresas españolas más internacionales, y no solo desde el punto de vista energético. “Trabajamos en más de 50 países en los cinco continentes”, añaden desde Gamesa. A pesar de ello, el fabricante de aerogeneradores quiere más, especialmente en Latinoamérica y en economías emergentes. “En India las ventas se han mul-

añaden. Otros ejemplos son Egipto, donde la empresa acaba de firmar un contrato de 200 MW de eólicos, y Honduras, con la construcción del parque eólico más grande de Centroamérica. Para el futuro, la empresa seguirá apostando por crecer rentablemente en los mercados internacionales, aunque dejará un poco de lado los más maduros (Europa) y en especial España, donde la inseguridad jurídica ha paralizado el sector renovable.

el corazón del sistema

Los guardianes del sistema EncEndEr la luz, rEpostar El cochE o calEntar nuEstra casa son actos cotidianos quE implican un complEjo EngranajE dEtrás. invisiblEs para El consumidor, compañías como rEd Eléctrica, Enagás y clh trabajan En la sombra para quE todo El sistEma EnErgético funcionE sin sobrEsaltos. dEscubra cómo llEvan a cabo su misión. por amaia arteta y rafael pascual

red eléctrica

El vigía de la luz ás de un centenar de ingenieros velan las 24 horas del M día, los 365 días del año, por la continuidad y la seguridad del suministro eléctrico. Trabajan en el sanctasanctórum de Red Eléctrica de España (REE): la gran sala que alberga el centro de control, cuya misión es que la demanda y la oferta casen a la perfección. “Siempre pasan cosas y hay fallos en algún punto del sistema, pero en REE conseguimos que no se vaya la luz”, señala Andrés Seco, director general de Operación, el área más estratégica para el transportista único y operador del sistema eléctrico (TSO) español. Cosas como que se detenga una central de generación, haya una ola de frío que dispare la demanda o se produzca una caída de la tensión. Otro momento delicado: cuando las eólicas están a pleno rendimiento. El pasado 19 de febrero los molinillos cubrieron el 61% de la demanda diaria, todo un récord, y el sistema aguantó sin problemas –la media de cobertura con renovables en 2011 fue del 33%–. Y es que REE se ha erigido en una referencia internacional por su capacidad para gestionar lo ingestionable: las energías renovables, cuya producción está a expensas de la madre naturaleza –que haya viento y sol–. El Cen-

Una gran sala alberga tanto el centro de control eléctrico (cecoel) como el cecre –la pantalla del fondo–, que permite integrar las energías renovables en el sistema. es único en el mundo.

tro de Control para el Régimen Especial (Cecre), inaugurado hace ahora seis años, sigue siendo un centro de control único en el mundo. “Otros países pueden evacuar la energía renovable exportando a otros países pero nosotros no”, señalan desde esta compañía que gestiona 40.300 kilómetros de redes de alta tensión, una mallada red por la que viaja la luz. De ahí que uno de los grandes retos sea incrementar las interconexiones con Europa. Las obras de una nueva línea con Francia por Gerona, la primera que se construye entre ambos países desde hace 30 años, es la infraestructura más importante de esta década para el sistema eléctrico español –irá soterrada en la mayor parte de su recorrido y atravesará los Pirineos por un túnel de 8,5 kilómetros–. Pero incluso así, el nivel de interconexión es escaso: la UE

recomienda que sea de, al menos, el 10% sobre la punta de demanda y con la nueva línea se llega solo al 6%. cuello de botella. El otro desafío es, sin duda, planificar las infraestructuras necesarias de aquí a 2022, lo que está llevando a REE a analizar más de 400 escenarios económicos posibles. “Con la red actual estamos bien para un par de años pero o empezamos a invertir o la energía podría ser un cuello de botella cuando empiece la recuperación económica”, señala Seco. Solo el pasado año, la compañía destinó 819 millones de euros en la red de transporte. De todas las instalaciones, sin duda el hito más importante ha sido la entrada en pruebas del nuevo cable submarino entre la península y Baleares –es el segundo mayor del mundo y el tercero más largo–. La nueva planificación –es una

propuesta para el Ministerio de Industria– podría incluir una interconexión submarina con Reino Unido. “La tecnología ya lo permite”, reconoce Seco. Este directivo, recién aterrizado de la mano del nuevo presidente, José Folgado, insiste en la necesidad de trabajar, como país, en la gestión de la demanda y es, además, un firme convencido de la tercera revolución industrial que pregona Jeremy Rifkin. “España tiene un notable en generación baja en carbono si incluimos a la nuclear; un aprobado justo en almacenamiento de energía gracias a los embalses y un suspenso en generación distribuida”, evalúa Seco. ¿Y qué nota saca en redes inteligentes? “REE tiene un 10, porque es el TSO europeo que más automatizada tiene su red [en un 99%]. Los distribuidores aún no han pasado el examen pero están haciendo bien los deberes”, asegura. 06/2012 www.capital.es 103

ENERGÍA el corazón del sistema enaGÁs

Las autopistas del gas natural a famosa red viaria de la Ruta de la Plata tiene su réplica subLterránea en los 756 kilómetros de gasoducto que unen El Almendralejo (Extremadura) con Llanera (Asturias). Impresionan también los 1.193 kilómetros del gasoducto Córdoba-Madrid o los más 200 kilómetros submarinos entre la ciudad alicantina de Denia y las islas Baleares. En total, Enagás suma 9.453 kilómetros de estas grandes autopistas del gas que surcan nuestro país. Una red a la que hay que añadir cuatro plantas de regasificación de gas natural licuado (GNL) en Barcelona, Cartagena y Huelva, más una cuarta en construcción en El Musel (Gijón) –hay tres más propiedad de otras empresas–, y dos almacenamientos subterráneos. “Desde 2003 ha habido un desarrollo importante de las infraestructuras gasistas, que junto con la conexión al nuevo gasoducto de Medgaz [une España con Argelia y es propiedad de Sonatrach, Iberdrola, Cepsa, Endesa y Gaz de France] hace que el sistema esté más mallado y su gestión sea hoy más fácil”, explica Juan Pons, director general de Estrategia y

Regulación de Enagás, el transportista y operador del sistema gasista español. Con estas armas, se entiende que la compañía atendiera con normalidad el máximo histórico de demanda convencional –para uso residencial e industrial– en febrero. “El único punto pendiente es el de los almacenamientos subterráneos. Este año entrarán uno nuestro en Yela (Guadalajara) y dos más de otras compañías [ACS y Gas Natural Fenosa] que mejorarán la seguridad del suministro”, añade este directivo. Los 4 bcm –mil millones de metros cúbicos– de almacenamiento actuales equivalen a unos 30 días de consumo, más que los veinte días que la ley exige pero lejos de los 80 y 90 días que tienen Francia y Alemania. Por eso, Pons es tajante y niega que haya un exceso de infraestructuras como algunos critican. “Hace cuatro años todo el mundo clamaba por la escasez de almacenamiento y hoy, por una abundancia coyuntural de GNL en el mercado, se dice que no hacen falta. Pero la planificación energética no se puede hacer al albur

de la coyuntura”, argumenta. Es cierto que la entrada de las renovables y el carbón en el sistema eléctrico ha desplazado a los ciclos combinados que hoy están casi parados, lo que ha supuesto que la demanda de gas para electricidad haya pasado del 43% en 2008 al 28% el pasado año. Pero como argumentan en Enagás, las infraestructuras deben estar preparadas para atender los picos de demanda y “cuando no sopla el viento y se recurre a los ciclos combinados, el sistema debe responder”, añade Pons. Sin embargo, la actual coyuntura ha llevado al Gobierno a poner en hibernación la futura planta de El Musel y a aplazar la ampliación del almacenamiento de Gaviota y la construcción del gasoducto Madrid-Galicia. Sí ha recibido luz verde ministerial la primera regasificadora en Canarias. esPaÑa hub de Gas. A futuro, los principales retos del sistema español son las interconexiones con Europa. “Una integración de toda Europa es compleja, por eso se lleva tiempo trabajando en proyectos regionales como la

Iniciativa del Gas del Sur ”, explica Pons, que no olvida la crisis del gas que vivió Europa cuando por las tensiones entre Rusia y Ucrania se cortó el suministro en el invierno de 2009. El principal hito se verá el año que viene, cuando la conexión con Francia por Larrau (Navarra) será de 5,2 bcm “y en los dos sentidos, porque hoy apenas hay capacidad de exportar a nuestro vecino”, dice. Y para 2015 entrarán 1,9 bcm más a través de Biratou –lo construye Naturgas– . Solo quedará pendiente la conexión por Cataluña. “Hay que intentar que España, por su vertiente mediterránea y atlántica, sea una puerta de entrada de gas al continente”, añade. El otro gran proyecto en mente es hacer de España un hub de gas. Es decir, que sea el centro de referencia del sur de Europa a la hora de sellar los contratos de suministro a corto plazo, lo que ayudaría a dar transparencia a los precios. “Somos los promotores junto con Kutxabank y el Ente Vasco de la Energía. Haremos una ampliación de capital este año y ya tenemos respuestas positivas”, asegura Pons.

españa está surcada por más de 9.400 kilómetros de gasoductos que transportan el gas natural a altas presiones antes de distribuirse a los clientes.

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clH

Oleoductos para que tú puedas repostar José Luis López de Silanes, presidente de la Compañía ALogística de Hidrocarburos (CLH), le gusta contar que el grupo tiene capacidad para atender hasta 2020 las necesidades de almacenamiento y transporte de combustible de España. Desconocida para el consumidor de a pie, pocos saben que CLH ocupa la séptima posición mundial y la segunda de Europa –la primera es la holandesa Vopak– por capacidad: 7,3 millones de metros cúbicos de productos refinados, esto es, gasolina, gasóleo, queroseno, fuelóleo... Tampoco es muy sabido que sus más de 4.000 kilómetros de oleoductos constituyen una de las mayores redes europeas o que sus 28 instalaciones aeroportuarias y otras 38 de almacenamiento repartidas por toda España garantizan una operación integrada del sistema. “Somos la empresa líder en España en nuestro sector y una referencia internacional no solo por nuestras infraestructuras sino por la forma de operarlas. Garantizamos el abastecimiento de todas las zonas de consumo y nuestro sistema es flexible a las necesidades de la demanda”, señala Miguel Ángel Sanz, director de Planificación y Estrategia de la compañía. El sistema de CLH está directamente conectado a las refinerías, a los principales puertos de importación de productos refinados y a los terminales de otras compañías logísticas, y desde la compañía presumen de que “el coste logístico sobre el precio final es menor al 1%”. Es decir, que si no hubiera oleoductos, las pe-

la compañía tiene una red de más de 4.000 Km. de oleoductos y es la segunda mayor compañía logística de europa por capacidad.

troleras necesitarían más barcos y camiones para mover el combustible y, claro, éste sería más caro. Pero, además, CLH es el principal proveedor de almacenamiento de las reservas estratégicas de combustible del país –un tercio del total–. La legislación exige que estas existencias de seguridad equivalgan a noventa días de consumo, la mitad la aportan los operadores petrolíferos y la otra mitad, la Corporación de Reservas Estratégicas (Cores), entidad que gestiona dichas existencias. “CLH presta este servicio desde hace dos décadas. Se trata de una actividad que aporta el 12% de los ingresos y que supone un peso notable en la compañía”, añade Sanz. De hecho, CLH está impulsando la

prestación de servicios de almacenamiento estratégico a agencias y operadores petrolíferos europeos. El primer contrato lo ha firmado con la agencia gestora de Irlanda, Nora, para almacenar en España el 10% de las reservas del país. Nuevos horizoNtes. La compañía, que factura 616 millones de euros, acaba de hacer balance de su plan estratégico 20072011. Un período en el que ha realizado un gran esfuerzo inversor para mejorar las infraestructuras. En total, más de 670 millones destinados, entre otros fines, a nuevas instalaciones en Burgos, Mahón, Ciudad Real y Salamanca –las dos últimas aún en construcción–; a aumentar la capacidad de almacenamiento en 1,2 millones de metros

cúbico y a ampliar en 523 kilómetros la red de oleoductos. Otro de sus proyectos estrellas es la conexión, todavía en ejecución, entre la instalación de almacenamiento de Torrejón de Ardoz y el aeropuerto madrileño de Barajas. Para los próximos años, CLH va a levantar algo el pie del acelerador pero mantiene un importante volumen inversor –unos 400 millones hasta 2016–. Donde si va a imprimir velocidad es en el desarrollo de las nuevas líneas de negocio: los biocombustibles y la consultoría internacional. Aunque los biocarburantes crecieron el pasado año un 57,5%, todavía es un negocio pequeño –6,3 millones–. Por la vía internacional, CLH ha iniciado rondas de asesoramiento en Cuba, Brasil, Colombia y Omán. 06/2012 www.capital.es 105

Buscando nuevas vías

El AVE mira al exterior El negocio ferroviario goza de buena salud con grandes inversiones por todo el mundo. Tras ganar el contrato del tren a La Meca, las empresas españolas quieren comerse más parte del pastel. POR A. PÉREZ, A. ARTETA Y V. BUSTOS

E

l Estado de California ya ha tocado el silbato de salida para iniciar la construcción del corredor de alta velocidad ferroviaria que enlazará Sacramento y San Francisco, desde el norte, con la ciudad de Los Ángeles y la sureña San Diego –casi 1.300 kilómetros de línea–. El primer contrato, de un proyecto valorado en unos 43.000 millones de dólares, está ya en licitación y las empresas españolas quieren estar ahí. De los cinco grupos que en septiembre presentarán sus ofertas definitivas, tres están liderados por empresas made in Spain: Comsa, ACC y FerrovialAcciona. De llevarse el gato al agua, el sector ferroviario español obtendría otra gran victoria que se sumaría al hito del año: la firma del contrato, el pasado 14 de enero, para la construcción y explotación de la línea de alta velocidad de Medina a La Meca (Arabia Saudí). Un consorcio de doce 106 www.capital.es 06/2012

empresas ejecutará este faraónico proyecto de 6.700 millones de euros, bautizado como el AVE de los peregrinos, que ha supuesto un espaldarazo sin precedentes a la proyección internacional del sector –es el mayor contrato en el exterior para la industria–. Después de haber hecho de España el segundo país del mundo con más kilómetros de alta velocidad por detrás de China, con más de 2.600 kilómetros de traviesas y catenarias, el sector quiere exportar su know how. “España es una potencia internacional en tecnología y conocimiento ferroviario, especialmente en alta velocidad. Esto nos sitúa junto a otras grandes potencias mundiales en la punta de lanza de la competición internacional del sector”, afirma José Miguel Rubio, director de Transporte Ferroviario de Indra, una de las compañías en el consorcio para el proyecto saudí. Sin duda, el AVE es, como han

reconocido la propia ministra de Fomento, Ana Pastor, una de las mejores cartas de presentación para salir al exterior, aunque las empresas también pelearán por llevarse los metros, tranvías y trenes de largo recorrido que están por hacerse. En juego está un mercado que mueve más de 140.000 millones de euros. A favor juega el buen momento que está viviendo el ferrocarril allende nuestras fronteras, impulsado una creciente urbanización y una mayor concienciación ecológica –el tren no emite C02–. California es solo la punta del iceberg, con países como Estados Unidos, China, Rusia, India y Brasil con grandes inversiones sobre la mesa. Solo el gobierno chino prevé destinar 232.4000 millones a la ampliación de su red ferroviaria y su vecina India invertirá otros 40.000 millones para la modernización de la red y ha diseñado, además, un jugoso plan

de cinco líneas de alta velocidad. Brasil tiene un plan de movilidad que incluye alta velocidad, cercanías, metros y tranvías valorados en 18.975 millones de euros hasta 2014 y Reino Unido acaba de aprobar un ambicioso proyecto de alta velocidad ferroviaria. “Las mayores obras están surgiendo en los países árabes, donde se demandan líneas de largo recorrido”, añaden desde FCC. Se estima que los países del Golfo Pérsico –Arabia Saudí, Kuwait, Bahrein, Catar y Omán– destinarán 80.000 millones de euros al tren en los próximos años. “La crisis se ha notado menos que en otros sectores y a nivel mundial, el negocio ferroviario creció cerca de un 2,5% el pasado año”, confirma Philippe Citroën, director general de Unife, la asociación de la industria ferroviaria europea. Este directivo pone un ejemplo muy cercano: el proyecto Crossrail en Reino Unido, uno

MARCOS BALFAGÓN

de los mayores trabajos de ingenier’a de Europa. En esta conexi—n ferroviaria entre el Oeste y el Este del pa’s tambiŽn trabajan varias constructoras espa–olas ÐFCC y FerrovialÐ. ÒPero los problemas de financiaci—n est‡n retrasando algunos de los planes previstos en China e India. Y algunos, como los once planes de alta velocidad en Estados Unidos, nunca saldr‡n en su totalidad. Solo los rusos y los ‡rabes tienen cash para hacerloÓ, advierte Citro‘n. Unife publicar‡ en septiembre sus nuevas estimaciones de crecimiento del sector. De momento, las empresas espa–olas ya est‡n inversas en una vor‡gine internacional que no tiene vuelta atr‡s. OHL acumula adjudicaciones ferroviarias en el exterior por valor de 4.000 millones de euros en los œltimos meses Ðincluido el AVE a La MecaÐ; Isolux Cors‡n est‡ construyendo,

reNfe Y aDif

A por el AVE a Moscú La operadora ferroviaria y el gestor de infraestructuras llevan los últimos años volcados en elevar la cuota internacional de sus negocios. Sin duda, el contrato para construir y explotar la línea de alta velocidad a La Meca les ha dado una proyección internacional nunca antes vista. Así, Renfe –el Gobierno contempla su próxima privatización– ha optado por pujar por la gestión de los servicios de tren en países vecinos –en Reino Unido se acaba de quedar fuera en tres concursos–. Por su parte, Adif ha llevado a cabo una intensa labor institucional llegando a acuerdos de colaboración o asistencia técnica con sus homólogos de Rusia, Polonia, Colombia, Marruecos, Turquía, México, Bosnia y Herzegovina. Y desde el Ministerio de Fomento ya trabaja en otro consorcio similar al de La Meca para optar a la futura licitación de la alta velocidad entre Moscú y San Petersburgo (Rusia).

entre otros, el tranv’a de Or‡n (Argelia), dos estaciones del metro de Bombay y acaba de ganar la l’nea 4 del metro de Sao Paulo, e Ineco, la empresa estatal de ingenier’a y consultor’a de transporte, suma m‡s de 150 proyectos internacionales en el exterior Ðentre otros, el dise–o preliminar de la l’nea de alta velocidad entre Londres y BirminghamÐ. ÒEl reto de ingenier’a que, por la complejidad geol—gica, ha supuesto el nuevo acceso ferroviario a Asturias por el tœnel de Pajares ha influido a la hora de ganar ofertas internacionales como el tœnel de Legacy Way en Brisbane (Australia)Ó, se–alan desde Acciona. Ahora el concurso de California acapara la atenci—n. Pero en el sector ya se habla de la futura conexi—n de alta velocidad entre Moscœ y San Petersburgo. En Fomento ya trabajan en un nuevo consorcio. La carrera acaba de empezar. 06/2012 www.capital.es 107

s

caf

ohl

De Nueva Zelanda a Turquía

Hasta en los Urales

c

El fabricante vasco de ferrocarriles está presente hoy en los cinco continentes. Ha llevado sus trenes hasta Arabia Saudí, Nueva Zelanda, Brasil y Letonia; sus tranvías hasta Debrecen (Hungría), Nantes (Francia) y Birmingham (Reino Unido), y sus metros hasta Estocolmo y Estambul, entre otros destinos, porque CAF trabaja en una treintena de países. Incluso explota una línea de cercanías en México D.F. y otra de tranvía en Antalya (Turquía) y participa en la empresa del metro de Nueva Delhi (India). La vocación internacional de CAF ha ganado velocidad en los últimos años, especialmente desde que en 2008 abrió fábricas propias en México, Chile y Brasil –hoy cuenta con

fcc

Última conquista, Canadá Hace poco más de un año, la constructora española ganaba, al 50% con OHL, su último contrato significativo: la ampliación del Metro de Toronto-York Spadina (Tysse) en Canadá por un importe de 304 millones de euros. La obra incluía la construcción de los túneles Norte y de la estación Highway 407. El contrato suponía entrar en un nuevo país y agrandar la ya extensa cartera internacional de la empresa de servicios. FCC

iNDra

Innovación global La compañía líder en tecnologías de la información de España ha desarrollado soluciones que hoy están a la vanguardia del sector. Como el sistema Da Vinci –propiedad de Adif–, que gestiona la red de alta velocidad española y redes como las de los metros de Medellín (Colombia) y Londres. Esta tecnología será la que se incorpore a la futura línea de alta velocidad a La Meca. La compañía tecnológica 108 www.capital.es 06/2012

ocho plantas de producción, montaje y mantenimiento fuera de España–. Si entonces, el 45% de los ingresos provenía del exterior, la pata internacional representa hoy el 77% de los 1.725 millones de facturación y sigue subiendo. “El crecimiento de la actividad en los mercado exteriores ha hecho que la compañía no se vea arrastrada por la caída de la demanda interna”, reconocen fuentes de la compañía. La cartera de pedidos, que en 2011 alcanzó el récord de 5.000 millones, y los analistas confían en que los planes de infraestructuras ferroviarias que hay en el mundo harán que la cartera se mantenga en niveles similares.

tiene también en su currículo la línea 1 de metro de la ciudad de Panamá –un contrato de 1.000 millones de euros–; la construcción de dos tramos, que suman más de cuatro kilómetros, de la línea 2 en Singapur; la parte de la nueva de la red de metro de Nueva Delhi; la línea 2 del metro de Atenas. Aunque, tal vez, la más emblemática por llamativa, sea la construcción del túnel de Base de San Gotardo, ubicado en la frontera de Suiza con Italia. Con una longitud de 57 km, es el túnel ferroviario en construcción más largo del mundo. Hoy, un 15% de la facturación ferroviaria proviene del exterior, pero en la compañía están convencidos de que, al ritmo que crece, la producción foránea podría alcanzar el 75%.

suministrará también los sistemas de gestión, telecomunicaciones, ticketing y seguridad del tren saudí. Indra ha creado, además, un nuevo sistema para la señalización –Radio Block Center– en el marco del futuro sistema de gestión del tráfico ferroviario europeo (ERTMS nivel II). La compañía tiene, además, contratos para la red ferroviaria de Lituania, para los ferrocarriles de Marruecos y los metros de las ciudades de Delhi, Calcuta o Kuala-Lumpur, entre otros. Con unas ventas de 2.688 millones de euros en 2011, Indra está presente en 118 países. Cada año, invierte más del 7% de sus ventas en innovación –más de 500 millones de euros en los tres últimos años–.

Juan Miguel Villar Mir –presidente y máximo accionista– rubricó en diciembre el mayor contrato de su historia: la construcción de una línea ferroviaria de 390 kilómetros en la parte norte de los Urales. Una guinda de 2.000 millones de euros para cerrar el mejor ejercicio de su historia. En total, OHL acumula en los últimos meses una cartera ferroviaria en el exterior por valor de 4.000 millones. El primer ferrocarril bajo el estrecho del Bósforo en Estambul, la ampliación de los metros de Nueva York y Toronto y la futura línea de alta velocidad a La Meca (Arabia Saudí) llevan también el sello de OHL.

acs

Nueva York con sabor ‘Spanish’ La futura estación de metro de la calle 72, en Manhattan (Nueva York) tendrá el sello made in Spain. Serán 36 meses de obras desde que ACS –a través de Dragados y su filial Schiavone– se adjudicó el proyecto en 2010 por un importe de 447 millones de dólares. Este contrato se suma a otros dos que la constructora española tiene para la Metropolitan Transportation Authority de la ciudad: la prolongación de la línea 7 y el acceso East Side entre Long Island y el Este de Midtown Manhattan. Al otro lado del Atlántico, en Reino Unido, ACS y su socio local John Sisk & Son construirán para Crossrail dos túneles gemelos de casi 12 kilómetros. Y, ¡cómo no!, la compañía también está presente, a través de su filial Cobra, en el contrato ferroviario del siglo: el AVE a La Meca. En total, ACS se lleva un 8% de los 6.700 millones del contrato saudí adjudicado al consorcio español.

talgo

El ‘megacontrato’ de La Meca Talgo estren— el a–o con la firma del contrato del siglo: el AVE a La Meca. Un pastel de 6.700 millones de euros a repartir entre un consorcio de doce empresas, de los que al fabricante de materia rodante le corresponden 1.600 millones Ðpodr’a ampliarse a 2.400 millones si se ejecutan todas las opciones de compra.Ð Este megacontrato marea no solo por la envergadura de la cifras sino por la proyecci—n internacional que ha supuesto para la tecnolog’a AVE made in Spain y cuya consecuci—n implic— a la m‡s altas instancias diplom‡ticas espa–olas. ÒHoy el 83% de los nuevos contratos proviene del mercado exteriorÓ, se–alaba Mario Oriol, adjunto a la presidencia en una

reciente entrevista con Capital. Talgo fabrica trenes con destino a Estados Unidos, Rusia, Uzbekist‡n y Kazajast‡n, pa’ses en los que, adem‡s, explota algunas l’neas fŽrreas como la de Chicago a Vancouver; la de Tashkent a Samarkanda, y la de Moscœ a Kiev. La vocaci—n internacional de Talgo se remonta a la dŽcada de los noventa, cuando ganaron el primer contrato, aunque Òha sido a partir de 2005 cuando la apuesta internacional es m‡s clara y no vamos a pararÓ, a–ade este directivo. Los siguientes pasos: consolidar los mercados en los que Talgo est‡ presente Ðalgunos como Estados Unidos y Rusia tienen jugosas inversiones previstasÐ y abrirse a otros nuevos

thales

Líder mundial en señalización La compa–’a francesa no es nueva en la plaza ferroviaria espa–ola: de hecho, ha ejecutado el 60% de la se–alizaci—n del AVE, segmento en el que es l’der mundial. La filial espa–ola de esta multinacional exporta el 15% de la producci—n a Oriente Medio y LatinoamŽrica, principalmente. As’, la compa–’a ha llevado su tecnolog’a a Turqu’a Ðen Arabia Saud’ est‡ construyendo una l’nea de 2.000 kil—metros

comsa-emte

Con la mirada puesta en Europa del Este El grupo constructor y de ingenier’a, propiedad de las familias catalanas Miarnau y Sumarroca, obtiene el 40% de su facturaci—n del exterior, y el grueso lo aporta el negocio ferroviario. Comsa-EMTE tiene actividad permanente en Portugal, Chile, Argentina, Australia y Polonia. Adem‡s ha participado en un gran nœmero de proyectos en otros mercados como Italia, Filipinas, Taiw‡n, Malasia, India. En Chile, por ejemplo, la compa-

como India Ðall’ tiene a un director para el ‡rea Asia-Pac’ficoÐ, Brasil y otros pa’ses de Oriente Medio. China, por el momento, puede esperar. ÒNo podemos vivir de espaldas a este gran mercado, pero hoy India es prioritario y nos servir‡ de puerta de entrada para pa’ses como Vietnam, Tailandia y Malasia, que tambiŽn tienen atractivos planes inversoresÓ, explica Oriol.

entre Norte y Sur del pa’sÐ, Argelia y MŽxico y ha ubicado en Espa–a un Centro Mundial de Excelencia en Enclavamientos Electr—nicos de œltima generaci—n. ÒTurqu’a ha sido una apuesta acertada, pese a las diferencias del mercado, que es muy complejo y carece de regulaci—n. Y en MŽxico D.F. y Rusia tambiŽn tenemos puesta la miradaÓ, asegura Jesœs S‡nchez Bargos, consejero delegado de la divisi—n de Transportes de Thales Espa–a. A nivel global, la divisi—n Thales Rail Signalling, dedicada a la automatizaci—n del transporte, est‡ presente en la se–alizaci—n de la l’nea Cuautitl‡n-Buenavista (MŽxico), la l’nea AVE Ankara-Estambul (Turqu’a) y el bypass ferroviario Norte en Argelia.

–’a mantiene la mitad de la red ferroviaria del pa’s y es la encargada de soterrar aquellos tramos de la red argentina en donde se han producido accidentes. ÒHay grandes oportunidades en alta velocidad, pero son solo la punta del iceberg de las inversiones en infraestructuras. Hay gran demanda de l’neas convencionalesÓ, expone Miquel Llevat, director general de Transporte y Log’stica. Comsa- EMTE ve grandes oportunidades en Europa del Este, Òdonde hay una cultura ferroviaria muy grandeÓ, a–ade, y en LatinoamŽrica. En pa’ses como Australia hay un desarrollo ferroviario vinculado a la industria y la miner’a y Òa eso hemos estado dedicado los œltimos seis a–osÓ, continua.

ferrovial

Pisando fuerte en Reino Unido La compra de la gestora aeroportuaria brit‡nica BAA no es el œnico fil—n de negocio de Ferrovial en las islas. El consorcio participado por Ferrovial Agroman Ðjunto con BAM Nuttall y Kier Construction (BFK)Ð se ha adjudicado el contrato de construcci—n de la estaci—n de metro de Farringdon, en Londres, por m‡s de 200 millones de libras Ðunos 230 millones de eurosÐ. Este es el tercer proyecto que el consorcio se adjudica dentro del programa Crossrail, y sitœa la cartera de Ferrovial Agroman en Reino Unido en m‡s de 1.000 millones de euros. En 2010, Crossrail adjudic— a la UTE constituida por Ferrovial Agroman, BAM Nuttall y Kier Construction, dos contratos por un valor aproximado de 600 millones de euros. El primero, para la construcci—n de dos tœneles de 6,2 kil—metros entre Royal Oak y Farringdon. El segundo, para la construcci—n de los accesos y las cavernas de las estaciones de Bond Street y Tottenham Court Road. 06/2012 www.capital.es 109

Los trenes españoles no descarrilan Pese a los ajustes y la existencia de una de las mayores redes de Europa, el negocio ferroviario sigue rodando en España. Hay perspectivas de seguir creciendo y llenando el territorio de traviesas y catenarias.

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E

n Lubián, un pequeño pueblo ubicado en el macizo montañoso que separa las provincias de Zamora y Orense, no hay rastro de la crisis. En esta localidad de apenas 400 habitantes la actividad es frenética. El ir y venir de camiones y maquinaria pesada es continuo, incluso durante los fines de semana. Y al igual que otras poblaciones de la comarca zamorana de la Puebla de Sanabria, ha sido invadida por una legión de ingenieros y obreros llegados con la misión de llevar el AVE a Galicia en el plazo de tres años. Un panorama dinámico que contrasta con la imagen desoladora de las grúas oxidándose en las numerosas obras, especialmente de carreteras, que se han paralizado por la recesión. Muchos en el sector pensaban que los nuevos trazados de AVE también iban a descarrilar tras los duros ajustes exigidos por la Unión Europea al Gobierno. Algo, a priori entendible, después de dos décadas de millonarias inversiones para cubrir el territorio con más de

2.600 kilómetros de catenarias y traviesas, convirtiéndose en el segundo país, tras China, con la red ferroviaria de alta velocidad más extensa del mundo. Pero la mitología de volar sobre raíles a más de 300 kilómetros por hora resiste, incluso, al tijeretazo en los presupuestos del Ministerio de Fomento. Un botón de muestra: solo en lo que va de año, el departamento que dirige Ana Pastor ha adjudicado la construcción de una decena de tramos del trazado gallego por valor de mil millones de euros.

Y es solo el aperitivo de lo que queda por venir en los próximos años, teniendo en cuenta que hasta la fecha se han construido once kilómetros de un total de 334 kilómetros que faltan para completar la línea Madrid-Ourense. Su construcción supondrá una lluvia de 6.500 millones de euros para las alicaídas cuentas de constructores, ingenierías o empresas de señalización. A esto hay que añadir varios miles de millones adicionales para la compra de material rodante. Las perspectivas en el sector siguen

Quedan 1.300 kilómetros por construir para completar las líneas de AVE que ya están iniciadas

siendo bastante buenas. Estas inversiones en el AVE a Galicia, segœn el presidente de la Confederaci—n Nacional de la Construcci—n, Juan Lazcano, son una muestra evidente de que Òaœn queda mucho por hacer en Espa–a en materia de infraestructuras, en general, y obras ferroviarias, en particularÓ. De la misma opini—n, es el director general de Transporte y Log’stica de la constructora Comsa-EMTE, Miquel Llevat: ÒEl futuro del sector sigue estando en el mercado nacional, donde hay recorrido para seguir construyendo l’neas de trenÓ. El ejecutivo de la constructora, uno de los mayores especialistas en el ramo, tiene claro que, con independencia de que haya dilaciones en el calendario de ejecuci—n, Òhay que terminar

El Gobierno planea construir cinco corredores para mercancías por un valor de 50.000 millones numerosas l’neas de AVE que se han quedado a medio construir con la llegada de las vacas flacasÓ. No queda m‡s remedio si se quiere poner en valor buena parte de las millonarias inversiones ya realizadas. Segœn sus c‡lculos, quedan cerca de 1.300 kil—metros por hacer, con una inversi—n global que oscilar’a entre los 15.000 y 20.000 millones de euros. Adem‡s del AVE Madrid-Galicia, que prevŽ estar finalizado en 2015, se han iniciado las obras de la llamada Y vasca,

que conectar‡ Madrid con el Pa’s Vasco y Francia en 2016, as’ como la conexi—n de la capital de Espa–a con el potente nœcleo tur’stico de la Costa Blanca, mediante la prolongaci—n del AVE de Valencia a Alicante. Impulso a las mercancías. Pero las inversiones pœblicas en ferrocarril no terminan su viaje con la culminaci—n de los mencionados proyectos de alta velocidad. Hay varias asignaturas pendientes que Fo-

mento quiere resolver, entre ellas la mejora de la red convencional y de cercan’as. ÒTras a–os de abandono, requieren grandes inversiones, principalmente en la modernizaci—n de las comunicaciones y en nuevos sistemas de se–alizaci—n, que son los que te permiten aumentar la capacidad de las l’neas, incorporar m‡s trenes, aumentar las frecuencias y elevar el nivel de seguridadÓ, sostiene Jesœs S‡nchez Bargos, consejero delegado de la divisi—n de transporte de Thales. En la Comunidad de Madrid, por ejemplo, hay planes para implantar en la red de cercan’as sistemas de ERTMS 2, similares a los utilizados en las l’neas de AVE. Pero sin duda, el proyecto estrella del gobierno en materia de infraestructuras en 06/2012 www.capital.es 111

A POR EL NEGOCIO DE VIAJEROS el atractivo negocio del transporte de viajeros en tren. Algo que ya ocurre en países de europeos como Reino Unido. Los planes de la ministra Ana Pastor tienen dos ejes. El primero consistiría en franquiciar en 2013 todos o la mayoría de los 12 núcleos de cercanías que actualmente opera Renfe, junto a algunas líneas regionales. Se tratará de contratos de concesión similares a los que ya existen en el transporte de viajeros en autobús en muchas ciudades españolas. Según Miquel Llevat, de Comsa-EMTE, no faltarán candidatos para prestar un servicio que, en gran medi-

En enero de 2005, España decidió romper el histórico monopolio de Renfe abriendo a la competencia privada el negocio del transporte de mercancías. En este tiempo, una decena de operadores privados, encabezados por Comsa, FCC, ACS y Transfesa, han puesto en marcha sus trenes de carga, aunque apenas han logrado arañar un 10% del mercado al operador estatal. Siete años después y con esos antecedentes sobre la mesa, el Ministerio de Fomento planea realizar una segunda revolución, de mayor calado, en los raíles españoles, dando entrada a operadores privados en

UNA EXTENSA RED DE MERCANCÍAS PARA 2020 el Ferrol

avilés

Gijón santander

la coruña

Bilbao

san sebastián

santiago de compostela pontevedra puerto de Vigo

pamplona Vitoria Burgos palencia Valladolid

orense Zamora salamanca

Gerona Zaragoza

Barcelona Tarragona

segovia Ávila madrid

Guadalajara

Teruel

cuenca

castellón puerto de sagunto Valencia

Toledo

cáceres

ciudad real los nueVos eJes FerroVIarIos atlántico cantábrico/ mediterráneo

Badajoz

mérida

albacete

córdoba

murcia

atlántico/ mediterráneo

alicante

sevilla

central mediterráneo

cartagena

Huelva cádiz

lérida

Granada málaga

red mixta Viajeros mercancías puertos aeropuertos

almería

algeciras

FUENTE: MINISTERIO DE FOMENTO

las dos próximas legislaturas es la construcción de cinco corredores destinados exclusivamente a transportar mercancías y que conectarán con los principales puertos y centros logísticos. Fomento prevé una inversión cercana a los 50.000 millones de euros hasta 2020 (unos 7.100 millones por año) para desarrollar esta red inter112 www.capital.es 06/2012

modal, que será financiada en una quinta parte por la Unión Europea. Otra parte será sufragada por las propias empresas mediante contratos de concesión y otras fórmulas de colaboración público-privada. La principal aportación económica –19.500 millones– irá destinada al corredor mediterráneo, que conectará los princi-

da, está subvencionado por el Estado dado su carácter de servicio público. “Se llevará el contrato quien esté dispuesto a competir por un menor subsidio”, explica Miquel Llevat. De momento, El Corte Inglés, las firmas de autobuses Avanza y Alsa –a través de National Express, uno de los mayores grupos ferroviarios de Reino Unido-, el gigante turístico Globalia o la británica Virgin han mostrado su interés en la privatización. Operadores públicos extranjeros también han tomado posiciones en España, como es el caso del ferrocarril francés, (SNCF) y, sobre todo, la alemana Deustche Bahn (DB). En el caso de esta última, su presencia en España se ha multiplica-

pales puertos mediterráneos –Algeciras, Almería, Cartagena, Valencia, Tarragona y Barcelona– con los ferrocarriles franceses. Al eje atlántico, el segundo gran corredor, se destinarán 11.699 millones, al central 11.621 millones y a las conexiones cantabrico-mediterránea y atlántico-mediterranea, 13.168 y 6.000 millones, respectivamente. El objetivo de este faraónico plan es convertir a España en la puerta de entrada de mercancías, provenientes principalmente de Asia, hacia Europa. Éstas llegan al Mediterráneo por el canal de Suez pero ahora, debido a las malas comunicaciones de los puertos españoles, en su mayoría seguían su camino por el estrecho de Gibraltar y se iban hacia los puertos del norte de Europa, que hoy monopolizan el 77% de las importaciones europeas. Una vez acabado el corredor, los puertos españoles deberían pasar a recibir parte de este tráfico ahorrando entre tres y cuatro días de viaje a los buques de mercancías. Algunas

navieras y multinacionales ya han anunciado inversiones atraídas por el plan. Es el caso de la china Hutchison, que invertirá más de 500 millones de euros en construir una de las terminales de contenedores más grandes del Mediterráneo en Barcelona con el objetivo de que los tráficos marítimos de Asia atraquen en el puerto catalán en vez de viajar hasta el puerto de Rotterdam (Holanda) o el todavía más lejano de Hamburgo (Alemania). a la cola De europa. Además de atraer inversores y empresas foráneas, la construcción de estos cinco ejes contribuirá a potenciar el transporte de mercancías por tren, “una exigencia

cordonpress

do despuŽs de comprar la firma de autobuses y trenes Arriva. Adem‡s, ya est‡ presente en el ferrocarril de mercanc’as tras adquirir el 77% de Transfesa. El interŽs de SNCF y DB se centra, principalmente, en los lucrativos corredores de AVE y en las l’neas de largo recorrido, que saldr‡n a concurso en 2014. Por ejemplo, el operador francŽs acaba de lanzar entre Mil‡n y N‡poles el primer servicio de AVE privado en Italia. La intenci—n ser’a que Renfe Operadora se presentara al concurso de estas l’neas al mismo tiempo que todos los operadores privados que lo deseen. En el caso de que gane el operador privado la licitaci—n, la compa–’a presidida por Julio

ineludible Ðsostiene Juan LazcanoÐ Òpara mejorar la competitividad de la econom’a espa–ola y la posibilidad de continuar exportando productos a la Uni—n EuropeaÓ. Actualmente, es un servicio deficiente, ineficiente y costoso que ha pasado de transportar m‡s de la mitad de la carga que se mov’a en Espa–a a principios de los a–os cincuenta a un p’rrico 4%, incapaz de competir con la flexibilidad y los precios del cami—n. Esta cuota, segœn datos del International Transport Forum, sitœa al tren espa–ol de mercanc’as a la cola en Europa, muy por detr‡s de otros pa’ses de nuestro entorno, como por ejemplo Italia (con el 11%), Francia (16%) y Alemania

(22%). Adem‡s, supone un enorme coste por el sobredimensionamiento del transporte por carretera. El Ministerio de Fomento se ha fijado como objetivo que la cuota del tren de mercanc’as alcance el 10% en 2020 y del 20% en 2030. Segœn un estudio de la consultora PWC, alcanzar un nivel del 10% generar’a una a reducci—n de la factura energŽtica anual equi-

valente al consumo de medio mill—n de hogares y un ahorro de 230 millones de euros, s—lo en costes externos (accidentes, contaminaci—n y ruido). Para arrebatarle cuota de mercado al transporte por carretera, segœn los expertos, no basta solo con construir nuevas infraestructuras. TambiŽn hay que implementar una serie de medidas que permitan incrementar la productividad del transporte por tren, empleando la capacidad liberada en la red convencional y aumentando las velocidades medias de conducci—n, la longitud y ocupaci—n de los trenes y la productividad del personal de conducci—n. Esto supone, por ejemplo, pasar de los actuales 300 trenes al d’a a 1.800; mejorar la velocidad media situa-

En España, solo el 4% de la carga se transporta en ferrocarril, frente al 20% de media en Europa

G—mez-Pomar tendr‡ la obligaci—n de alquilarle el material rodante que necesite la nueva concesionaria para ofrecer el servicio. Paralelamente, el resto de l’neas de ferrocarril que no est‡n sometidas a obligaciones de servicio pœblico (en su mayor’a, el negocio de alta velocidad y de larga distancia) estar‡n abiertas a la solicitud de cualquier operador privado que quiera ofrecer el servicio, siempre segœn unos par‡metros previamente establecidos. Adif, el gestor de las infraestructuras ferroviarias, tendr’a que adjudicarle un surco (un horario de explotaci—n) y el operador privado deber’a pagarle un canon para la utilizaci—n de las infraestructuras.

da en 20 km/hora y aumentar el largo m‡ximo permitido de cada tren de 450 metros a la media europea, situada en 750 metros, entre otras cuestiones. Estos cambios permitir‡n reducir el coste del transporte, œnico factor diferencial del modo ferroviario desde el punto de vista econ—mico. ÒPara que los trenes de mercanc’as sobrevivan, deben bajar los costes m‡s de un 20%. Si no las empresas no ganan dinero y no pueden competir con el cami—nÓ, defiende Miquel Llevat. Bajo su punto de vista, sin esta reducci—n de costes, ser‡ muy dif’cil que aumente la presencia de empresas privadas en el negocio. Esta es una de las asignaturas pendientes, pese a la liberalizaci—n aprobada por el gobierno en 2005. Siete a–os despuŽs, empresas como Comsa Rail, Continental Rail (ACS), FCC, Azvi, Logitren, Acciona u OHL apenas han logrado arrebatarle un 10% del mercado a Renfe. El viaje a no ha hecho m‡s que empezar. [email protected]

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RESERVA NATURAL

A la tercera v a la v enci da

E

Por Juan Manuel de Prada

sta es la cantinela que repiten nuestros promotores olímpicos. Solo que el dicho, que se pretende animoso, adquiere una resonancia sarcástica en esa ambigua palabra, “vencida”, que dadas las circunstancias huele más a “derrotada” que a “acto de vencer”. Así, vencida o derrotada, es como ven a España los llamados “analistas económicos” foráneos, que nos auguran un otoño (y tal vez un verano) agónico; y, tal vez por ello mismo, nuestros promotores olímpicos se han lanzado de cabeza a esta tercera candidatura, siguiendo el método propugnado por el doctor Emile Coué, pionero de la psicoterapia, que Julio Camba explicaba en un desternillante artículo: Ya saben ustedes en qué consiste el método del doctor Coué. Todas las mañanas al despertar, en vez de tomarse el pulso o de mirarse la lengua en un espejo haciendo entre dientes comentarios pesimistas sobre su estado de salud, el enfermo debe prorrumpir en grandes manifestaciones de optimismo. Nada de decir: “No puedo tenerme en pie”, “Estoy hecho una carraca”, “En casa vieja todo son goteras” u otras cosas de igual jaez; sino, por el contrario: “¡Qué cara más buena tengo!”, “Da gusto verme”, “Parece que estoy vendiendo salud”, etcétera. Y a la larga, mediante un proceso de autosugestión, el fingido optimista se convierte en un optimista real que, actuando sobre la moral del enfermo, lo libra al infeliz de todos sus achaques. EstE método dEl doctor coué lo siguió a rajatabla

un amigo de Camba llamado Manolo, que estando postrado en la cama, con un pie en la tumba, repetía con un hilo de voz a las visitas: “Cada día estoy más joven, más fuerte y más sano. Mis negocios marchan muy bien y tengo un gran partido con las mujeres”. El método autosugestivo del doctor Coué no creo que le sirva de mucho a Madrid, una ciudad cada vez más tiesa y lampante que vuelve a enarbolar la bandera olímpica multicolor, en un alarde de optimismo que da un poco de penita, pues es como asistir a un entierro donde en lugar 114 www.capital.es 06/2012

de entonarse el kirieleisón se saliese por peteneras. En esta ocasión, las peteneras madrileñas en pos de Eldorado olímpico serán –a la fuerza ahorcan– menos rumbosas que en ocasiones anteriores; pero sin duda nos depararán momentos de humorismo antológico, en la mejor tradición española, que siempre ha brindado sus mejores pasajes cuando las ínfulas de grandeza tratan de sobreponerse al hambre canina, como le ocurría a aquel escudero famélico del Lazarillo, que mientras roía los huesecillos de una uña de vaca se convencía de que no había manjar más sabroso en el mundo. Esta tErcEra candidatura olímpica dE madrid

promete, en verdad, momentos de hilaridad irresistible; tan irresistible, al menos, como la que nos provoca Bienvenido, míster Marshall, aquella película de Berlanga en la que unos pobres paletos ilusos se movilizaban ante el paso de la comitiva yanqui que, según creen, va a traerles la prosperidad. Esta manía tan española de hacer castillos en el aire (expresión que no en vano en otros idiomas reza “hacer castillos en España”) es quizá el último residuo de religiosidad (pero de una religiosidad ful y supersticiosa) que le resta a un pueblo que ha dejado de ser religioso; y se resume en la desquiciada creencia de que el remedio a nuestros males nos llegará llovido del cielo (pero de un cielo laico, o por lo menos aconfesional), a modo de maná bienhechor, y no como resultado de un esfuerzo que tiene que nacer de abajo, de las entrañas de un esfuerzo logrado con sangre, sudor y lágrimas. En esta obsesión olímpica madrileña, como en el patético empeño por acoger esa colosal casa de putas llamada EuroVegas, descubrimos el mismo fondo de empecinada superstición. Se nos olvidaba añadir que el método del doctor Coué no libró a Manolo, el amigo de Julio Camba, de estirar la pata. n www.juanmanueldeprada.com

Juan Manuel de Prada es escritor.

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/audispain

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