INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

MODELO DE CONTINUIDAD DE UNA EMPRESA FAMILIAR DE BIENES MUEBLES TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA ING. AXEL ESCAMILLA GARCÍA

DIRECTOR DE TESIS DRA. MARIANA MARCELINO ARANDA

MÉXICO, D.F

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL CARTADE CESIÓN DE DERECHOS Y POSGRADO SECRETARÍA INVESTIGACIÓN

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México, D.F. el día 23 del mes de Julio del año 2015 el que suscribe Axel Escamilla García alumno del Programa de Maestría en Ingeniería Industrial, con número de registroB131080, adscrito al a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA-IPN, manifiesto que es el autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección de la Dra. Mariana Marcelino Aranda y cede los derechos del trabajo titulado ―Modelo de Continuidad de una Empresa Familiar de Bienes Muebles‖, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación. Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección: [email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Axel Escamilla García Nombre y firma del alumno

[II]

Agradecimientos Les agradezco a mis padres Artemio Escamilla Sánchez y María Luisa García Martínez por apoyarme no solo en esta etapa sino a lo largo de toda mi vida, haberme inculcado el respeto a la vida y la disciplina que se necesita tener para logar mis objetivos.

Para mi hermana Monserrat Escamilla García, por su apoyo en los momentos difíciles, representar un modelo a seguir, y ser la mejor profesora que he tenido.

A la Dra. Mariana Marcelino Aranda por su tiempo, dedicación, guía y apoyo que significo el desarrollo de esta tesis y sobre todo por ser una excelente persona.

Gracias a mi comité tutorial por sus aportes, participación y disponibilidad en la realización de este trabajo.

Finalmente al Sr. Daniel Arteaga Pérez e Iván Arteaga por abrirme las puertas de su empresa para poder realizar este trabajo de investigación.

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Índice General Resumen ................................................................................................................................. 5 Abstract................................................................................................................................... 6 Introducción ............................................................................................................................ 7 Capítulo 1 Empresa Familiar .............................................................................................. 9 1.1 Definición de Empresa Familiar ....................................................................................... 9 1.2 Estructura de la Empresa Familiar ................................................................................. 10 1.3 Clasificación de la Empresa Familiar ............................................................................. 12 1.4 Continuidad en la Empresa Familiar .............................................................................. 16 1.5 Modelos que Sustentan la Continuidad de la Empresa Familiar .................................... 17 1.6 Factores que influyen en la continuidad de la empresa familiar .................................... 22 Capítulo 2 Teoría General de Sistemas y la Empresa Familiar ..................................... 34 2.1 Teoría General de Sistemas ............................................................................................ 34 2.2 Empresa como Sistema................................................................................................... 38 2.3 Familia como Sistema .................................................................................................... 41 2.4 Empresa Familiar como Sistema .................................................................................... 44 Capítulo 3 Estrategia Metodológica y Diseño de Investigación ..................................... 51 3.1 Contexto de las Empresas Familiares en México ........................................................... 51 3.2 Problemática ................................................................................................................... 54 3.3 Pregunta de Investigación ............................................................................................... 60 3.4 Objetivo General............................................................................................................. 60 3.5 Objetivos específicos ...................................................................................................... 60 3.6 Metodología de Investigación ........................................................................................ 61 3.7 Hipótesis de investigación .............................................................................................. 68 3.8 Matriz de congruencia Metodológica ............................................................................. 69 3.9 Instrumentos para la recolección de datos ...................................................................... 75 Capítulo 4 Resultados del Estudio .................................................................................... 78 4.1 Modelo Conceptual para la Continuidad de la Empresa Familiar .................................. 78 4.2 Validación del Modelo Conceptual en una Empresa familiar de bienes muebles ......... 85 [1]

4.3 Análisis de resultados de la aplicación del modelo ........................................................ 89 4.4 Discusión de resultados del Estudio de Caso ............................................................... 106 4.5 Discusión de resultados del Modelo Conceptual.......................................................... 112 Conclusiones...................................................................................................................... 114 Referencias ......................................................................................................................... 116 Anexo ―A‖ .......................................................................................................................... 127 Encuesta .............................................................................................................................. 127 Anexo ―B‖ .......................................................................................................................... 136 Guía de entrevista semi-estructurada.................................................................................. 136

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Índice de Cuadros Cuadro 1. Clasificación de la Empresa Familiar .................................................................. 12 Cuadro 2. Etapas del modelo de Jhon Ward......................................................................... 21 Cuadro 3. Aportación de PIB por actividad económica en el D.F ....................................... 53 Cuadro 4. Factores que influyen en la empresa familiar ...................................................... 56 Cuadro 5. Factores de estudio de la empresa familiar en México ........................................ 64 Cuadro 6. Tabla de contingencia del factor sucesión ........................................................... 90 Cuadro 7. Tabla de contingencia del factor gobierno ........................................................... 93 Cuadro 8. Tabla de contingencia del factor cultura .............................................................. 96 Cuadro 9. Tabla de contingencia del factor profesionalización ........................................... 99 Cuadro 10. Tabla de contingencia de los factores que intervienen en la continuidad ........ 102

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Índice de Figuras Figura 1. Modelo de los tres círculos _________________________________________ 11 Figura 2. Modelo de Mc Givern _____________________________________________ 20 Figura 3. Esquema básico de la empresa como sistema ___________________________ 39 Figura 4. Interacción de la empresa con otros sistemas ___________________________ 41 Figura 5. Empresa familiar como sistema _____________________________________ 46 Figura 6. Límites de la Empresa Familiar _____________________________________ 48 Figura 7. Metodología de investigación _______________________________________ 62 Figura 8. Modelo de continuidad de la Empresa Familiar _________________________ 79 Figura 9. Sucesión y continuidad ____________________________________________ 91 Figura 10. Gobierno y continuidad ___________________________________________ 94 Figura 11. Cultura y continuidad ____________________________________________ 97 Figura 12. Profesionalización y continuidad __________________________________ 100 Figura 13. Factores y la continuidad ________________________________________ 103 Figura 14. Modelo de Continuidad y sus dimensiones de una Empresa Familiar de Bienes Muebles ______________________________________________________________ 104 Figura 15. Modelo de Continuidad de una Empresa Familiar de Bienes Muebles _____ 105

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Resumen El estudio de las empresas familiares ha adquirido gran importancia en los últimos 20 años, dentro de los principales temas de estudio está la continuidad o supervivencia de este tipo de organizaciones. El papel que juega la familia dentro de estas empresas precisa que su estudio contemple la dinámica que hay entre la empresa y los intereses del núcleo familiar. Actualmente, existen investigaciones de los diferentes factores que intervienen en la continuidad de las empresas familiares, las cuales, en su mayoría, ofrecen propuestas para que las empresas familiares logren el objetivo de continuar cada generación, sin embargo, varios de estos estudios sólo se enfocan en el análisis de un factor, donde la relación entre estos factores y cómo éstos intervienen en la continuidad de la empresa familiar son escasos.

Es por ello que el objetivo de esta investigación es la generación de un modelo conceptual, que muestra la interrelación de los factores gobierno, sucesión, cultura y profesionalización con la continuidad de la empresa familiar. Teniendo como caso de estudio una empresa de venta y renta de grúas industriales.

El estudio se realizó a través de un enfoque cualitativo apoyado de la perspectiva de la Teoría General de Sistemas, con el propósito de unificar la teoría existente entorno a los factores que intervienen en la continuidad de las empresas familiares.

El modelo conceptual plantea un camino viable para futuras investigaciones, donde se invita al estudio de las empresas familiares desde el enfoque de otras áreas de la ciencia, diferentes a las ciencias sociales, con el fin de que haya más estudios cuantitativos y que las investigaciones generen modelos que permitan esclarecer un panorama más general y no solo sean modelos que describan un fenómeno especifico.

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Abstract The study of the family business has acquired great importance in the last 20 years; among the main topics of study is the continuity or survival of these organizations. The role of the family in these companies required that his study contemplates the dynamic that exists between the company and the interests of the nuclear family. Currently, there are investigations of different factors involved in the continuity of family businesses, which mostly offer proposals for family businesses achieve the objective of continuing each generation, however, several of these studies only focus on analyze a single factor, where the relationship between these factors and how they are involved in the continuity of the family business are scarce.

That is why the aim of this research is the generation of a conceptual model showing the interrelationship of the governance, succession, culture and professionalism factors with the continuity of a family business. Taking as a case of study a company of sales and rentals of industrial cranes.

The study was conducted through a qualitative approach supported by the prospect of the General Systems Theory, with the purpose of unifying the theory around the different factors involved in the continuity of family businesses.

The proposed conceptual model is a viable path for future research, which invites the study of the family business from the perspective of other areas of science, different from the social sciences, in order to provide more quantitative studies and models that enable to clarify a picture more general and not only be models describing only a specific phenomenon.

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Introducción La ingeniería industrial analiza las funciones y procesos de cualquier tipo de organización con un enfoque de sistemas, además de robustecer el desarrollo de soluciones a las problemáticas empresariales, es por ello que a la ingeniería industrial se le puede considerar como ingeniería en sistemas, donde el pensamiento a las organizaciones debe complementar y unir el enfoque conductual con el mecánico y considerar a la organización como un todo integrado, con la finalidad de lograr la eficacia total del sistema. Por lo que, el ingeniero industrial no sólo se interesa en un tipo particular de sistema o en sólo buscar la mejora, la cual persigue llevar al sistema más cerca del estándar o de la condición normal, sino que también busca definir y establecer un diseño que cuestiona los supuestos en los cuales se han estructurado las formas clásicas, a fin de producir soluciones innovadoras a problemas complejos de las organizaciones en general (Van Gigch, 1987).

En el día a día se está en contacto con diferentes sistemas, ya sean vivientes o no vivientes, dentro de los cuales están las empresas, las cuales pueden tener o presentar elementos que las hacen más complejas que otras, como lo son las empresas familiares.

En la actualidad, el estudio de la empresa familiar ha adquirido gran interés, debido al aporte económico e impulso social que ésta fomenta. En México la empresa familiar representa más del 90% de los negocios. Sin embargo, las estadísticas muestran que el 70% desaparecen en menos de dos años (INEGI, 2009), debido a esto, se han realizado diversos estudios para la identificación de los diferentes factores responsables de la desaparición y éxito de las empresas familiares. Investigaciones como las de Goyzueía-Rivera (2013), Goel et al. (2012), Miller et al. (2003), Morris et al. (1997), Discua-Cruz et al. (2012), Garza-Ramos et al. (2011), Domínguez-Cuquejo (2011) y Saiz-Álvarez (2009) son un ejemplo de cómo los factores son analizados y estudiados en su mayoría por separado, cualitativamente y con resultados empíricos.

Es por ello que la presente investigación pretende contribuir con el establecimiento de un Modelo Conceptual que permita apreciar la relación de los factores gobierno, sucesión, [7]

cultura y profesionalización en la continuidad de la empresa familiar, y a su vez permitir en futuros estudios la generación de un modelo explicativo derivado de un análisis cualitativo.

El trabajo se enfoca en el estudio de una empresa familiar registrada en el sector de servicios financieros e inmobiliarios (renta de servicio de grúas industriales), debido a que este sector representa la actividad económica con mayor aporte al PIB, con la finalidad de analizar los posibles factores que intervienen en la continuidad de la empresa familiar, y de esta manera, determinar qué factor es el que tiene mayor impacto en la empresa, así como, por medio de la Teoría General de Sistemas y el enfoque de sistemas, identificar qué indicadores y elementos intervienen en la continuidad de acuerdo a los autores de la empresa familiar y ver la relación entre estos.

El enfoque que se utilizó para esta investigación fue cualitativo, utilizando primeramente un método documental, con el fin de identificar y analizar los factores que intervienen en la continuidad de la empresa familiar, seguido de un estudio de caso de una empresa familiar dedicada a la venta y renta de grúas industriales y finalmente para el desarrollo del modelo se utilizó el método empírico-intuitivo de la Teoría General de Sistemas.

La estructura de esta investigación se divide en cuatro capítulos. En el capítulo uno, Empresa Familiar, se desarrollan los diferentes conceptos que hay de la empresa familiar, así como la estructura de este tipo de organizaciones, las diferentes formas de clasificarla, los modelos que hay en cuanto a su continuidad y los factores que intervienen en este fenómeno. El capítulo dos, La Teoría General de Sistemas y la Empresa Familiar, describe a la empresa familiar desde una perspectiva de sistemas, partiendo del análisis de cada uno de los sistemas que integran a la empresa familiar. En el capítulo tres, Estrategia Metodológica y Diseño de la Investigación, se detalla la metodología, los métodos y los instrumentos utilizados, de igual manera, se plantea la problemática, los objetivos y la hipótesis de investigación. En el capítulo cuatro, Resultados del Estudio, se plantea el modelo conceptual de continuidad propuesto, además del modelo de continuidad de la empresa familiar de venta y renta de grúas industriales y con ello los resultados obtenidos y su discusión. Finalmente, se presentan las conclusiones de la investigación. [8]

Capítulo 1 Empresa Familiar La empresa familiar está constituida por elementos que la hacen diferente de las empresas no familiares, su estudio y acercamiento debe de ser contemplando su estructura y características, donde, la familia juega un rol determinante en el futuro de este tipo de organizaciones. Los estudios entorno a estas empresas se esmeran en determinar cuáles son los principales elementos que intervienen en su continuidad y supervivencia, así mismo el enfoque de la mayoría de éstos, son de carácter cualitativo, dando con ello modelos que describen y representan el comportamiento de estas empresas a lo largo del tiempo, siendo la sucesión, el gobierno, la cultura y la profesionalización factores determinantes para lograr dicha continuidad, sin embargo, el análisis acerca de cómo se relacionan estos factores entre sí y con la continuidad es mínimo.

1.1 Definición de Empresa Familiar La empresa familiar se define como toda aquella empresa en la que, el patrimonio económico y el control efectivo de la dirección estratégica recae en una familia, cuyo objetivo es obtener un beneficio en la riqueza, ingresos o identidad de la misma, y que, debido a sus lazos familiares y apego emocional, los propietarios-administradores adquieren un mayor compromiso por el éxito de la empresa a largo plazo (Woods et al., 2012). Este tipo de empresas se ven afectadas por los valores y creencias que comparten cada uno de los miembros de la familia, así como, por la superposición de roles entre la familia, la propiedad y la empresa (Bertrand y Schoar, 2006).

Este tipo de empresas son uno de los negocios más antiguos (Goel et al., 2012), que surgen como una alternativa a los problemas económicos ocasionados por los despidos de miles de empresas no familiares, siendo la empresa familiar una oportunidad de ascenso social para muchas personas (Lozano- Carrillo y Niebla-Zatarain, 2011), están conformadas por grupos unidos por lazos de parentesco, normas y costumbres en común, estos vínculos no son [9]

financieros, transaccionales o de mercado, por lo tanto, las familias y la dinámica familiar pueden afectar de diferente forma a la empresa en comparación al de los grupos no familiares (Astrachan, 2010).

La empresa familiar por lo regular inicia por el impulso de uno de los familiares, considerado como el miembro fundador, generalmente el padre o la madre, el cual se caracteriza por ser emprendedor, creativo, responsable de generar y desarrollar la idea que dará inicio a la empresa dando empleo a varios miembros de la familia (Lozano-Carrillo y Niebla-Zatarain, 2011).

En una empresa familiar, los propietarios-administradores, debido a sus lazos familiares y apego emocional a la mismas, se comprometen al éxito de la empresa a largo plazo, además tienden a mantener sus posiciones en el negocio por mucho más tiempo que los ejecutivos de las empresas no familiares, y son fuertemente apoyados por los demás miembros en la toma de decisiones (Woods et al., 2012).

Los lazos familiares y apego emocional del propietario y de los miembros de la empresa, generan un mayor compromiso, lealtad, armonía y cohesión de trabajo permitiendo una mayor estabilidad, gestión y continuidad de la empresa. Que el fundador permanezca en la empresa durante una parte importante de su vida, juega un papel importante en la creación y desarrollo en la cultura organizacional ya que permite una mayor probabilidad de dar forma a la manera de hacer las cosas y a la transmisión de valores a las nuevas generaciones (Discua-Cruz et al., 2012), brindando a sus sucesores las herramientas necesarias para la supervivencia del negocio(Lozano- Carrillo y Niebla-Zatarain, 2011), sin embargo, también puede generar que el fundador tome decisiones arriesgadas.

1.2 Estructura de la Empresa Familiar En 1980 Tagiuri y Davis, profesores de la Universidad de Harvard, desarrollaron el modelo de los Tres Círculos (Figura 1) para establecer la estructura de la empresa familiar. El Modelo identifica la relación que existe entre los subsistemas: Familia, Empresa y [10]

Propiedad; y destaca la relevancia de los espacios donde estos sistemas se traslapan. La importancia de este modelo reside en que la empresa familiar no puede tratarse como un organismo aislado de la familia, de hecho coexiste con ella y por lo tanto se presentan roles simultáneos (Romero-Flores et al., 2010).

El modelo de los tres círculos comprende a 3 subsistemas: (1) Familia: representada por cada uno de los miembros de la empresa con los cuales se tenga algún parentesco; (2) Empresa: la cual comprende el conjunto de individuos que laboran dentro de ella y que perciben un sueldo o beneficio económico directo, producto del trabajo que desempeñan y que le agrega valor a la empresa; (3) Propiedad: la cual representa a los dueños de las acciones de la empresa, lo cual genera toda una serie de deberes y derechos sobre ésta (Tarrats-Pons, 2010).

D

G F

E

Figura 1. Modelo de los tres círculos Fuente: Modelo propuesto por Tagiuri y Davis (1982).

En la Figura 1, se presenta el modelo de los tres círculos, se aprecian las intersecciones de cada uno de los subsistemas que conforman este modelo. La intersección ―D‖ representa a los familiares propietarios que no trabajan en la empresa, ―E‖ representa a los trabajadores o directivos no familiares con participación en la sociedad, ―F‖ constituye a los familiares que trabajan en la empresa pero no son propietarios y finalmente ―G‖ muestra los trabajadores o directivos familiares con participación en la propiedad.

[11]

1.3 Clasificación de la Empresa Familiar Un tema debatido de la empresa familiar es su clasificación, en el Cuadro 1, se presentan algunas de estas clasificaciones y el fundamento con el cual se han establecido.

Cuadro 1. Clasificación de la Empresa Familiar Fundamento Por el tipo de relación y

Clasificación empresa familiar  Empresa de trabajo familiar: En

dedicación de los miembros de

ésta varios miembros de la familia

la familia en la empresa.

trabajan en ella y promueven que los sucesores se preparen para trabajar en la empresa familiar.  Empresa de dirección familiar: En

esta sólo los miembros familiares más capacitados para la actividad empresarial, trabajan en la empresa como miembros del consejo de administración.  Empresa familiar de inversión:

Aquí las responsabilidades de los miembros de la familia se basan principalmente, en la toma de decisiones de inversión.  Empresa familiar coyuntural: Los

miembros de la empresa están unidos como propietarios, de manera que si por un cambio de coyuntura tuvieran la oportunidad de vender sus acciones o participaciones lo harían sin [12]

Referencia Gallo (1997)

preocuparse por la falta de continuidad del nexo que unió su empresa y su familia. Por la relación propiedad y miembros de la empresa.

 Empresas familiares: Son aquellas empresas que están

Daily y Thompson (1994)

dirigidas por los descendientes del fundador.  Empresas emprendedoras: Empresas dirigidas por su fundador que además es su propietario actual.  Empresas de propiedad única: Empresas que tienen un único propietario pero que no están dirigidas ni por el fundador ni por sus descendientes.  Empresas profesionalizadas: Empresas que no están dirigidas por su fundador, ni por un único propietario directivo ni tampoco por los descendientes del fundador. Se fundamenta en la distribución del poder de voto.

 Empresas familiares de propiedad y dirección conjunta: estas empresas son dirigidas por uno o dos de sus fundadores.  Empresas familiares sociedad de hermanos: Empresas dirigidas por hermanos o primos (ocho o menos hermanos, cuatro o menos [13]

Ward (1998)

y

Dolan

primos).

Elaborada a partir de quienes

 1ª generación: El fundador es el

por parte de la familia poseen

dueño y encargado de la

la propiedad y

dirección.

la dirección

Lansberg (1996)

 2ª generación: La asociación de hermanos comparten la propiedad y dirección.  3ª generación: Consorcio de primos, en la que la propiedad se fragmenta.

Respecto al número de

 Unigeneracional: La empresa se

generaciones

encuentra compuesta por

que trabajan dentro de la

miembros de una misma época

empresa

Jaffe (1999)

 Multigeneracional: La empresa ya ha crecido lo suficiente para que entre a formar parte de la misma, miembros de la siguiente generación.

De acuerdo a la actitud del director general hacia la sucesión

 Monarca: No entrega la dirección de la empresa.  General: Se retira pero al menor error del sucesor regresa a solucionar los problemas.  Embajador: Se retira y [14]

Davis (2004)

aconseja.  Gobernador: Se retira y desaparece. De acuerdo al desempeño de la  Empresa familiar crítica: Es confianza y la dirección

aquella en donde no existe una

estratégica

estrategia directiva y tampoco

Gómez (2006)

hay una confianza familiar mutua ni hacia los externos.  Empresa familiar astuta: Es en la que se tiene una buena dirección estratégica, pero persiste la desconfianza familiar mutua y hacia los externos.  Empresa familiar ingenua: Es aquella en la que no hay una dirección estratégica pero existe una confianza familiar y en externos.  Empresa familiar ideal: Son empresas que mantienen un alto grado de compromiso familiar.

Fuente: Elaboración propia

Como se observa en el cuadro 1, la clasificación de la empresa familiar puede ser abordada de diferentes puntos de vista, sin embargo, tanto la sucesión y propiedad son elementos que al compararlas se asemejan y que de ellas, dependerá que la empresa familiar tenga continuidad, es decir, que la familia siga formando parte de la empresa a través del tiempo.

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1.4 Continuidad en la Empresa Familiar La continuidad o supervivencia a largo plazo es el principal problema al que se enfrenta la empresa familiar, éstas en promedio representan al 90% de las empresas en el mundo, con una mortalidad no más de 25 años, tiempo en el cual no solo se afrontan a problemas y dificultades concernientes a cualquier actividad económica, sino también se ven afectadas por conflictos que surgen específicamente de la naturaleza del negocio familiar (Brenes et al., 2008), como lo es la sucesión, el gobierno, la cultura y la profesionalización.

Dentro de los elementos económicos que afectan a la continuidad de la empresa familiar y como en cualquier otra organización se encuentran, los avances tecnológicos, el desarrollo organizacional, la consolidación estratégica, el apoyo del gobierno, capacitación y condiciones legales, obligándola a incrementar con ello su productividad y por ende su competitividad (Romero, 2006).

En cuanto a los factores que intervienen solo en la continuidad de la empresa familiar, están la transición generacional, donde es necesario el establecimiento de directrices claras que permitan anticipar el conflicto familiar, siendo para esto importante establecer mecanismos de sucesión, control y una estructura del negocio, donde la profesionalización de la Junta Directiva y los acuerdos pactados en temas concernientes a la sucesión y control de la empresa, permitan alcanzar un mejor equilibrio familia-empresa, y con ello preservar la unión familiar y la continuidad del negocio familiar (Brenes et al, 2008)

Por otra parte Tamayo-Manrique et al. (2011) consideran que la continuidad en la empresa familiar depende del proceso de sucesión, donde varios protagonistas existen en escena a través del tiempo, asegurando que la empresa perdure. Identifica elementos necesarios, tales como la unión (cohesión) familiar, la comunicación entre los miembros de la familia y la preparación, esto también es sustentado por el estudio de Barroso-Martínez (2014), quien además indica que los conflictos familiares, la inexistencia de una determinada línea estratégica, la ausencia de flexibilidad, la ausencia de proactividad, los problemas de

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comunicación, los problemas relacionados con la propiedad y la sucesión intervienen en la continuidad de la empresa familiar.

Otro de los factores que intervienen en la continuidad de la empresa familiar son los valores y la forma en que estos se transmiten a través de las distintas generaciones ya que configuran la esencia de la empresa y se convierte en un elemento principal de su continuidad sobre todo cuando se presenta la sucesión, donde la cultura empresarial depende del sistema de valores propios de la familia incidiendo directamente en el concepto de negocio y en su aplicación a la gestión del mismo (Tápies, 2009).

1.5 Modelos que Sustentan la Continuidad de la Empresa Familiar La empresa familiar es un organismo que se desenvuelve a través de un proceso evolutivo, el cual será responsable del comportamientos de los factores en la continuidad de ésta (Felairán-Abreu, 2005). Con respecto a este tema se han desarrollado varios modelos, entre los que se pueden mencionar, los modelos de Danco, Mc Givern, John Ward y Gersik.

Modelo de Danco Para Danco, la causa por la cual la empresa familiar no logra continuar es por el tema de la sucesión, ya que para el fundador, al ser éste un factor muy importante, enfocará grandes recursos para el éxito de este factor, donde las decisiones se tomarán en gran medida con componentes emocionales, ocasionando con ello que la sucesión no sea benéfica para la continuidad de la empresa familiar. (Danco, 1980; Ward, 1994; Felairán-Abreu, 2005). El modelo de Danco (1980) analiza principalmente las etapas evolutivas por las cuales pasa el proceso de la empresa y su fundador, siendo éstas: 

Primera etapa: representada por el origen de la empresa, en ésta el fundador juega el rol principal, es el único responsable de la toma de decisiones y muchas de éstas se

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basan en su instinto de negocios. En este punto el fundador para continuar a la segunda etapa, debe incorporar gente en quien pueda delegar alguna de sus funciones. 

Segunda etapa: Es el proceso de crecimiento de la empresa, el fundador debe desarrollar nuevas competencias, tales como liderar con el grupo de personas que ha incorporado. Uno de los problemas que se llegan a presentar, son la superposición de roles, ya que generalmente, las personas que conforman el nuevo grupo en la toma de decisiones, son miembros de la familia, siendo éstos en la mayoría de los casos los hijos del fundador, donde la visión y los estilos de dirección del padre y los hijos no suelen coincidir, especialmente cuando ingresan a la empresa luego de su paso por la universidad y lo hacen con una proyección de poner en práctica lo aprendido en su carrera.



Tercera etapa: Es el periodo en el cual se da el ingreso de la siguiente generación, a diferencia de la segunda etapa, aquí el fundador ya no forma parte de la empresa, siendo uno de los principales problemas la incertidumbre de quien se hará cargo de la dirección de la misma. Es por ello que el tema de sucesión debe ser un proceso planificado y bien estructurado y que se realice cuando el fundador aún esté presente. En esta etapa pueden presentarse problemas económicos y emocionales entre los miembros de la familia



Cuarta etapa: También conocida como la muerte de la empresa, se caracteriza por la falta de comunicación, control e información. La dirección no conoce las expectativas e intereses de los accionistas familiares y la situación económica de la empresa familiar, provocando conflictos de poder perjudiciales para el futuro de la empresa así como problemas con los miembros de la familia. Si la empresa resuelve problemas tales como la falta de transparencia de información, la responsabilidad que exigen los directivos y ejecutivos y la falta de equidad entre los miembros de la familia, puede llegar a una quinta etapa.

[18]



Quinta etapa: En esta se describe la capacidad de las nuevas generaciones para continuar dirigiendo a la empresa, corrigiendo los errores cometidos por el fundador e implementando nuevos protocolos organizacionales e implementando nuevas ideas para el desarrollo de la misma.

Modelo de McGivern El modelo de McGivern es uno de los primeros modelos evolutivos de la empresa familiar. El elemento esencial es la adecuación de unas determinadas funciones directivas y el ciclo vital de la organización. Para McGivern la evolución de la empresa familiar se presenta en cinco fases: iniciación, desarrollo, crecimiento, madurez y decadencia. Las cinco fases requieren que el máximo responsable esté dotado de unas capacidades diferentes. Este modelo trata de orientar la selección del nuevo sucesor de la empresa familiar con base a las características y habilidades que debe tener (Casillas-Bueno et al., 2014).

Las características de la dirección de la empresa familiar se deben ajustar a cada una de las cinco etapas evolutivas (Fig. 2), siendo deseable para la etapa inicial de la empresa, que la dirección, el fundador debe ser innovador. Para la fase de desarrollo se busca que la dirección esté a cargo de alguien que considere el espíritu empresarial y la capacidad de ejecución como esenciales. En la siguiente etapa el sucesor debe actuar como ejecutor, en la etapa de madurez se busca que el administrador funja como administrador y en la etapa de decadencia debe reorganizar el proceso de transferencia de poder (Cançado et al., 2013).

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Etapa del ciclo de vida Iniciación Desarrollo Crecimiento

Madurez

Decadencia

Figura 2. Modelo de Mc Givern Fuente: Casillas-Bueno et al. (2014)

Modelo de Jhon Ward Jhon Ward propuso un modelo el cual indica que se deben incorporar los valores esenciales de la familia, el compromiso con la familia, la visión familiar y el plan de continuidad (Acosta y Pérez-U., 2010).

El ciclo de vida de la empresa familiar que propone Ward, considera tres etapas: inicial, intermedia y avanzada. Incorpora al modelo el ciclo vital de los padres a sus hijos y más generaciones, argumentando que éstos puedan regenerar la empresa, para que permanezca en el tiempo, a pesar de las difíciles transiciones por las que pueda atravesar, ya que cada etapa será diferente, pero dependerá del estilo y estrategia de dirección (Cuadro 2). Ward observa la evolución de la empresa familiar resaltando el avance familiar evolutivo, donde la transición de una etapa no será de forma automática, ya que la empresa puede permanecer o quebrarse en el tiempo o estancarse en una misma etapa durante generaciones (Felairán-Abreu, 2005; Casillas-Bueno et al., 2014). [20]

Cuadro 2. Etapas del modelo de Jhon Ward Etapas

Propiedad

Dirección

Etapa 1

El fundador

Espíritu emprendedor

Etapa 2

Asociación de hermanos

Profesionalización

Etapa 3

Confederación de primos

Sociedad de cartera.

Fuente: Felairán- Abreu, 2005 Este modelo proporciona una visión más profunda del proceso evolutivo de la empresa familiar, ya que establece cómo es que en cada etapa se da la sucesión de la empresa, resaltando además cómo debe ser ésta en cada una de esas fases, para lograr con ello la continuidad (Casillas-Bueno et al., 2014), este modelo da paso a la formación de otros modelos, tales como el modelo de Gersick.

Modelo de Gersick Este modelo es considerado el más reciente, se basa en el modelo de los tres círculos propuesto por Davis y Tagiuri (1980) el cual describe a la empresa como tres subsistemas (propiedad, familia y empresa). El modelo de Gersick et al. (1997) identifica que la dinámica de empresas familiares complejas controladas por primos, se relaciona más con la distinción entre propietarios y dirigentes que con la relación entre la familia y el negocio, este mismo modelo permite reflejar la evolución de la empresa familiar mediante la transmisión del conocimiento explícito (proceso de profesionalización), al conocimiento tácito, y viceversa, por lo que, este modelo se fundamenta en lo siguiente, el éxito de una empresa familiar, depende de que el recurso humano (familiar y no familiar) cumpla con el proceso de profesionalización mediante su preparación a tercer nivel (carreras técnicas y universitarias) y cuarto nivel (especializaciones y maestrías) (Gersick et al., 1993; FelairánAbreu, 2005; Hernández-Fernández, 2007).

[21]

El modelo de Gersick explica cómo se relacionan los tres subsistemas, el primer subsistema describe el desarrollo de la propiedad con el tiempo, destacando una transición normal de la propiedad del fundador a la sociedad de hermanos, y finalmente a la confederación de primos, esta dimensión incluye tres categorías: Propietario controlador (control unitario), sociedad de hermanos (control compartido entre hermanos) y consorcio de primos (muchos primos accionistas). El segundo subsistema se relaciona con la evolución de la familia, este comprende cuatro etapas en las que pueden ser agrupada las familias dueñas de negocios, la familia empresarial joven, la generación siguiente que ingresa y la familia que queda a cargo en consecuencia del fenómeno de sucesión, esto quiere decir que el proceso evolutivo de la empresa familiar se ve caracterizado por el cambio generacional de la dirección de la empresa familiar, conservando ésta uno o varios miembros de la familia del fundador, esta sucesión puede llegar a darse a corto, mediano o largo plazo. Finalmente el tercer subsistema se enfoca en el proceso evolutivo de la empresa como ente organizacional, teniendo tres etapas: fundación (estructura informal de la empresa familiar), expansión (estructura más funcional-diversificación) y madurez (estructura organizacional más estable-crecimiento modesto), esta clasificación es semejante a la propuesta por los modelos mencionados anteriormente (Felairán-Abreu, 2005).

1.6 Factores que influyen en la continuidad de la empresa familiar Ser una empresa competitiva en el mundo de hoy, requiere de la identificación de los factores que intervienen en el rendimiento de la organización, ya que permite explotar mejor sus recursos y competencias específicas para una mejor toma de decisiones, con lo cual mejorará sus capacidades para identificar las oportunidades futuras (Mazzi, 2011).

Para poder analizar la empresa familiar, no sólo basta el conocer cómo es la dinámica en el propio contexto de empresa y su entorno externo, sino que es necesario estudiar cuestiones como, los intereses de la familia, metas, cuestiones de sucesión, gobierno, cultura y la relación entre hermanos, por ende que, la participación de los miembros de la familia en la empresa debe ser considerada en todo el proceso (Goel et al., 2012), aunado a esto y de [22]

acuerdo a los modelos de la continuidad de la empresa familiar los factores que destacan son la profesionalización, gobierno, sucesión y cultura.

Sucesión El proceso de la sucesión es uno de los puntos más importantes a los que se enfrenta la empresa familiar. La sucesión se define como un proceso en el cual el negocio se transfiere de generación en generación (Morris et al., 1997). El impacto que tiene la sucesión en el futuro de la empresa recae en cómo los herederos influirán en el desempeño de la empresa en comparación de cómo lo hizo el fundador (González-Ferrero et al., 2010) y cómo su éxito también depende de la existencia de una estructura que proporcione una mayor participación de los miembros de la familia en la toma de decisiones y el control actual y futuro de la empresa (Brenes et al., 2006).

En la sucesión de la empresa familiar, existen tres conceptos: a) fundador de capital familiar, el cual considera el fundador de la empresa como recurso de la familia b) capital, este considera a los hijos del fundador como el recurso y c) capital de la generación, éste toma como recurso a los descendientes de los hermanos en el negocio familiar. Con base en estos conceptos, algunos autores indican que una vez que el fundador se retira del negocio familiar, la empresa será heredada por los descendientes, sin embargo, al fundador seguirá influyendo en las próximas generaciones (Li y Wang, 2013).

De acuerdo a Araya-Leandro (2012) se pueden distinguir tres posibles impactos derivados del traspaso generacional en la empresa familiar:

a) La intransigencia o resistencia del fundador a aceptar su retirada y, por tanto, a traspasar sus poderes al sucesor, sin existir en estos casos un plan para llevar a cabo el proceso de sucesión de forma estudiada y meditada, ni una preparación adecuada del sucesor para su futuro papel de empresario.

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b) Tensiones entre el fundador y sus descendientes por la designación del sucesor como líder de la empresa, con el consiguiente deterioro de las relaciones con aquellos que no sean designados como sucesores.

c) Tensiones entre los mismos herederos por la designación del sucesor.

Como se mencionó anteriormente, la sucesión es uno de los factores más significativos a la hora de determinar la continuidad de la empresa familiar de una generación, es por ello que la planificación de ésta juega un papel muy importante, ya que la planificación significa la preparación necesaria para garantizar la armonía de la familia y la continuidad del negocio durante la próxima generación. La planeación de la sucesión familiar debe realizarse pensando en términos de las futuras necesidades tanto del negocio como de la familia (Lansberg, 1996).

Brenes (2008) considera que el éxito de la sucesión y de la continuidad de la empresa familiar está en manos de una estructura que provea una mayor participación de todos los miembros del negocio, tales como: 

Asamblea Familiar: Constituida por miembros de la familia que son accionistas del negocio o que lo serán en un futuro, donde sus objetivos son identificar a la familia con los negocios, compartir ideas y propuestas, transmitir los valores y principios.



Consejo Familiar: Formado por miembros de la familia que laboran en la empresa los cuáles se encargan de la toma de decisiones sobre el negocio, como son las futuras inversiones y negocios conjuntos del patrimonio familiar.



Junta Directiva: Son los responsables del manejo general del negocio familiar, realizando e implementando la estrategia empresarial, administración del recurso humano y reinversión.

[24]

El éxito de la sucesión de igual manera dependerá de la existencia de una serie de circunstancias que sean favorables y de una planificación anticipada que permita hacer frente a las circunstancias menos favorables (Barroso-Martínez, 2014). Para realizar la planificación de la sucesión, se debe iniciar estructurando el problema de la sucesión comenzando por establecer las partes que componen dicho problema y cómo éstas se relacionan entre sí.

La planificación del proceso de sucesión está formada por la

preparación del sucesor, el desarrollo de la organización, el desarrollo de las relaciones entre la empresa y la familia y, el retiro del fundador (Claver-Cortés et al., 2004). Dentro de la planificación también es necesario considerar ciertos factores que favorecerán el proceso de incorporación de los sucesores (Araya-Leandro, 2012): • Una buena relación previa con el líder. • La existencia de un acuerdo de familia o protocolo que regule las condiciones de entrada y los temas de recursos humanos. • La existencia de un plan de carrera al incorporarse a la empresa. • La actitud inicial del familiar que entra en la empresa.

Por lo que en cuanto antes se inicie el antecesor a planificar la sucesión, mayores serán las probabilidades de éxito de la misma, es decir cuanto antes inicie el proceso de análisis y planificación mejor será el resultado final (Barroso-Martínez, 2014).

Gobierno El término de gobierno se define como la responsabilidad asignada para la supervisión de la dirección. El estudio del gobierno en la empresa familiar se centra específicamente en la forma en que afecta a las estructuras y el papel de la gobernanza del sistema (Goel et al., 2012).

[25]

Para asegurar la continuidad del negocio familiar comúnmente se establece una estructura de gobierno tanto para la familia como para la empresa, con el propósito de mejorar los mecanismos de elaboración de estrategias, control de la empresa familiar, mejora de la comunicación y relación entre los propietarios y ejecutivos externos. El gobierno es una estructura de dirección y gestión cuya función es alinear y organizar la gestión de la propiedad y el negocio. El gobierno se compone de tres elementos diferentes (Brenes et al., 2011): 

La Asamblea de accionistas, la cual incluye a todos los accionistas de la empresa, tanto dentro como fuera de la familia, los cuales deben reunirse cada año o de manera extraordinaria para tomar decisiones relativas a la empresa, ya que, la asamblea de accionistas tiene la autoridad final sobre las decisiones de la empresa.



El consejo de administración, es aquel en el cual recaen las cuestiones relativas al gobierno.



El equipo de alta dirección cuya responsabilidad es establecer las pautas para la elección de los miembros de la junta, el funcionamiento de ésta y asignar sus respectivas responsabilidades.

El concepto de gobierno tiene sus raíces en la teoría de agencia, donde, como se ha mencionado anteriormente, es necesario la creación de un consejo administrativo el cual funciona como un mecanismo de control destinado a mitigar los problemas que se puedan generar entre propietario y dirección (Goel et al., 2012). En términos generales, la teoría de agencia cuestiona si el gerente de una empresa actuará siempre a favor de los intereses de los accionistas y sustenta que, cuando se separan la propiedad y la gerencia de una empresa, el gerente tiende a adoptar un comportamiento oportunista que favorece sus propios intereses y no los de los accionistas (González-Ferrero, et al., 2010), así que en un empresa familiar donde existe el sistema de la familia y empresa, es muy común que la familia vele primero por sus intereses olvidándose de los accionistas externos.

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Los intereses surgen de los conflictos que puede haber entre los diferentes actores que intervienen en la organización, derivado de sus propios objetivos y metas. De acuerdo a González-Ferrero et al. (2010) y su análisis desde la perspectiva de agencia, estos conflictos son entre: propietarios y gerentes en las empresas familiares, accionistas y tenedores de deuda y accionistas mayoritarios y minoritarios.

La empresa familiar tiene una variedad de sistemas y zonas de intersección en los que obtiene mayor sofisticación y complejidad con la incorporación de nuevas generaciones razón por la cual, si no se desarrollan órganos de gobierno adecuados, la dinámica de la relación puede amenazar la supervivencia de la empresa debido a los conflictos que puedan emerger. La presencia de conflictos entre las partes así como las vías de solución que implanta la empresa familiar determinan el grado de alineamiento de intereses y objetivos que hay entre estos grupos (Vilaseca, 2004).Es por ello que una buena relación positiva entre familiares y empresa es fundamental para el desempeño organizacional y competitividad de la empresa familiar. Una interacción positiva entre familia y empresa, implica tres circunstancias (Romero, 2006): 

Relaciones familiares positivas, las cuales se determinan por la cooperación, unión y existencia de intereses comunes acerca de la existencia de la empresa familiar.



Estructura organizacional, la cual establece las funciones, roles, responsabilidades y ámbitos de decisión para los familiares vinculados a la empresa familiar, conjuntamente con reglas claras para la familia.



Esquema de administración y gobierno corporativo, el cual permite la gestión profesional de la empresa familiar con independencia de los intereses familiares.

Dentro de los elementos e instrumentos más importantes de gobierno para la continuidad de la empresa es el Protocolo familiar. El protocolo familiar es un acuerdo firmado entre familiares y socios de la empresa familiar, el cual se encarga de establecer la administración de la misma, así como de regular y controlar las relaciones económicas y [27]

profesionales entre la familia, la propiedad y la empresa, con el objetivo de asegurar la continuidad de la empresa (Barroso-Martínez, 2014).

Según Galve (2002) el contenido del protocolo debe contener en su gran medida puntos tales como:

Ámbito del protocolo, en el cual se define a la empresa, los bienes y personas que están involucradas en el negocio. Misión y valores de la familia, donde su relevancia está en transmitir los valores de la organización. Implantación, estructura y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa como el Consejo de Administración, el Director General, el Comité Ejecutivo. Los criterios a seguir para que no exista mal entendido por parte de los patrimonios de la empresa y de la familia, desde lo interno, como externo. Reglas y principios en cuestión de la contratación, evaluación y pago de los familiares que trabajan en la compañía. Situación accionarial, que es la distribución del capital; política de dividendos de la empresa. Definición del código ético, y de comportamiento para los miembros, tanto de la familia, como de la empresa. Establecer las actividades familiares como reuniones periódicas, financiación de proyectos, programas de desarrollo para los sucesores, etc. Establecer una revisión y actualización del protocolo.

Cultura En la empresa familiar la cultura es fruto de las metas, valores y creencias de la ideología de la familia propietaria, su historia y sus lazos sociales. La cultura se manifiesta en varios aspectos, como en la forma de vestir, el lenguaje y los rituales. La cultura de la empresa familiar puede ser determinante en el éxito del negocio ya que ésta puede influenciar de manera positiva o negativa en la gestión de la empresa (Esparza-Aguilar y García-Pérez de [28]

Lema, 2011). Esta superposición de valores entre empresa y compromiso familiar permite que el grupo que conforma la empresa pueda adaptarse e integrarse, permitiendo hacer frente a los problemas (Fletcher et al., 2012).

La cultura, como se ha mencionado, hace referencias a las creencias, normas y valores compartidas por las personas en una organización. Esto hace que prevalezca un espíritu empresarial que se ocupa que las personas y equipos participen en la identificación, evaluación y explotación de oportunidades. Sin embargo la identificación y búsqueda de oportunidades son en su mayoría asociadas con los fundadores y en el contexto de la empresa familiar, se ha cuestionado si las generaciones venideras tendrán la cultura emprendedora que existe en la generación fundadora (Discua-Cruz, et al., 2012). Así mismo la transmisión de los valores empresariales a los sucesores potenciales es a menudo un acto descuidado por los propios fundadores. Es por ello que una parte importante en el análisis de la cultura de las empresas familiares son los valores, ya que éstos son un factor clave en el desempeño de la empresa, y se deben analizar como un recurso más y una ventaja competitiva (Garza-Ramos et al., 2011).

Los valores son normas de conducta y actitudes conforme a los cuales los individuos juzgan y actúan, que van más allá de situaciones particulares y afectan las preferencias y la forma de evaluar la conducta de las personas; los valores tienen una jerarquía diferente para cada individuo, y se produce una concentración en los que se pueden considerar fundamentales (Tapiés et al., 2012; Steckerl-Guerrero, 2006).

Algunos autores sugieren que dentro de la empresa familiar existen tanto los valores a nivel individual como de grupo, los cuales es necesario unificar, siendo esta unión más importante que la orientación de los valores mismos (Distelberg y Sorenson, 2009; Distelberg y Blow, 2010). Los valores referentes al comportamiento, son los que se presentan con mayor frecuencia en las empresas familiares, tales como generosidad, humildad, comunicación, servicio, respeto, transparencia, creatividad y espíritu emprendedor, que a pesar de presentarse en las empresas no familiares, son más comunes en las de propiedad familiar (Tapiés et al., 2012). Como se mencionó anteriormente, los [29]

valores dan forma a las preferencias de un fundador, que podría estar dispuesto a renunciar a beneficios financieros con el fin de maximizar su utilidad general, que incluye el respeto de los valores y las obligaciones familiares, por lo tanto, los valores de la familia pueden crear distorsiones de eficiencia si introducen objetivos no monetarios en la maximización de la utilidad del fundador (Bertrand y Schoar, 2006).

Distelberg y Blow (2010) estudiaron el efecto de los valores en la continuidad de la empresa familiar, en este trabajo indican que los valores que prevalecen en los miembros de la empresa familiar no predicen el éxito de la misma, sin embargo, establecen los recursos y objetivos de la empresa así como sus niveles de funcionamiento y finalmente establecen que los valores orientados a nivel propiedad no garantizan la satisfacción individual, pero la unidad de los valores si hace prever la satisfacción a nivel individual.

Para Tápies (2009) los valores además de jugar un papel crucial para la creación de la cultura empresarial son una garantía de continuidad, ya que éstos incurren directamente en el concepto de negocio y en su gestión del mismo. Los valores nacen de los principios y éstos son los encargados de dar identidad a la familia, además permanecen inalterables, y se transmiten de generación en generación de forma natural y a través de la educación en virtudes como la superación constante, cultura del esfuerzo, capacidad de asumir riesgos, sencillez y no al gasto excesivo.

Por otro lado para Rodríguez-Zapatero et al. (2013) los valores son la razón por la cual existe el compromiso y la moral en la empresa familiar. Además la transferencia de valores y alineación de compromisos ayudan a la toma de decisiones de manera más rápida ya que no requieren aprobación ni control entre familiares, porque las decisiones están alineadas con los valores morales que comparte la empresa. Esta rapidez consigue una ventaja competitiva para el negocio familiar. Donde la ética y cohesión son precisas para la sostenibilidad y el éxito de la empresa familiar.

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Profesionalización La Profesionalización se define como el proceso social por el cual se mejoran las habilidades de una persona para hacerla competitiva en términos de su profesión u oficio. La formación y profesionalización como política de personal para los directivos de las empresas familiares es una de las claves del desarrollo y continuidad de las empresas familiares. Las empresas familiares se enfrentan a problemas de mala gestión debido a que el fundador tratará de que sus familiares ocupen los puestos de gestión aun cuando no tengan la suficiente capacidad y, por tanto, se dará el caso de que en la empresa se queden directivos que no sean eficientes (Gallo y Cappuyns, 1995 y Amat, 2002).

Molina-Alfaro y Rumie-Castañón (2013), establecen que la profesionalización depende de diversos factores, tales como la formación de las personas, la existencia de escuelas de negocio de calidad, la capacidad innovadora del país, la relación entre las personas que integran cada generación o rama familiar y la presencia de profesionales independientes en los Consejos de Administración. Además, con la finalidad de garantizar el desarrollo y continuidad de la empresa familiar, la profesionalización debe estar enfocada a estructurar programas de formación asociados a las necesidades de gestión, productividad y competitividad de la compañía, resaltando la gran importancia de complementar lo anterior con la incorporación externa de personal altamente capacitado que con sus conocimientos y experiencias enriquecerán dicho proceso (Rueda-Galvis, 2011).

Como se ha mencionado, la profesionalización es un factor importante en la continuidad de cualquier empresa, y ésta a su vez está de la mano con el tema de la sucesión, ya que la profesionalización del sucesor de la empresa familiar no solo consiste en adquirir conocimiento acerca del negocio, sino también es necesario desarrollar capacidades de liderazgo, y un conocimiento profundo de la organización de la empresa (Cabrera, 2007), además de habilidades que le permitan socializar con los demás miembros de la empresa. Es por ello que el proceso de profesionalización de la empresa familiar debe ser un factor prioritario de los fundadores hacia sus hijos, socios, empleados y colaboradores ya que

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permiten el éxito de la corporación, pero este proceso presenta ciertas limitaciones que permiten su desarrollo, las cuales según Rueda-Galvis (2011) son:

Dar prioridad a lo afectivo en los procesos de profesionalización: Separar los vínculos afectivos de la familia con la empresa es uno de los principales generadores de conflictos. El contemplar a la empresa familiar como un negocio en donde la relación empresa-familia queda en segundo plano es la mejor estrategia para conseguir la profesionalización y así poder alcanzar los objetivos deseados. No delegar la responsabilidad en otras personas: Se presenta cuando los propietarios de la empresa familiar por la poca confianza no delegan ciertas funciones y responsabilidades al personal del negocio. La confianza que se tenga en los demás y delegar responsabilidades sirve para medir las capacidades y compromiso que las personas tienen con la empresa, lo cual deriva como una buena estrategia para identificar al personal que posee la potencialidad y similitud frente a los intereses de profesionalización y crecimiento que busca desarrollar la empresa. Desconocimiento de los cambios del mercado y el entorno: Si los propietarios no consideran el entorno en el cual está envuelto el negocio, como la competencia, el mercado, la situación política y económica, los problemas sociales, etc., muy difícilmente tendrá la visión de que la profesionalización es un factor para el crecimiento y éxito de la empresa. La autoridad está reservada sólo para miembros familiares: Es cuando los propietarios no tienen las capacidades y aptitudes administrativas y operativas, ocasionando la arrogancia empresarial controlando y ejerciendo actividades en las cuales no es competente, implantando un clima laboral que desmotivan la profesionalización de la empresa e incluso inclusión de personal externo. Ausencia de planes estratégicos para el negocio: Al no existir un plan estratégico, el actuar se basa en las circunstancias donde la profesionalización es considerada como un elemento innecesario para la evolución de la empresa. Temor a perder el control sobre la empresa familiar: Surge de la mentalidad de ciertos directivos de mantener el poder dentro de la organización, creando la idea en los demás que es él la única persona capaz de manejar el negocio y que su sustitución o ingreso de terceros ocasionará efectos negativos en la organización. Evitando la profesionalización de las personas y con esto limitando la competencia en cargos y por ende impedir la pérdida del poder o control que se ejerce sobre la empresa familiar. Lealtad familiar hacia los empleados: Pasa cuando los directivos construyen vínculos afectivos no solo con los integrantes de la familia sino también con sus empleados, siendo una restricción para la profesionalización ya que los puestos de

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trabajo se determinan por la condición de antigüedad o aprecio por un trabajador a pesar de no ser la persona más calificada. Poco presupuesto para invertir en capacitación: Es la fuerte inversión que significa la profesionalización y los beneficios que se obtendrán a mediano y largo plazo. Ausencia de una labor alternativa para el propietario: Nace del temor del propietario de ceder el mando a la nueva generación, ya que el fundador se encuentra en la posición de no tener otra actividad que sepa desempeñar a la realizada durante años de dedicación a la empresa. En muchos casos nunca realizaron labores diferentes a la del trabajo y mucho menos planificaron sus años de retiro, hecho que le hace sentir que entregar el mando a personas capacitadas les volverá seres inútiles para la empresa. Las empresas familiares al tener el elemento familia como principal diferenciador de las empresas no familiares se comportan totalmente diferentes a éstas, esto no quiere decir que no presenten los problemas que pudiesen tener los otros tipos de organizaciones, solo que dentro de los objetivos e intereses de las empresas familiares están primeramente los relacionados con la familia. Es por ello que existen diferentes formas de clasificar a la empresa familiar, desde su estructura de gobierno hasta el tipo de dirección estratégica, sin embargo, como se puede observar a través de este capítulo hay factores que intervienen en las empresas familiares y que pueden definir qué tipo de estructura y en qué etapa de su ciclo de vida están, los cuáles son la sucesión, el gobierno la cultura y la profesionalización, donde es importante ver que son factores que no se pueden estudiar de forma independiente sino en forma conjunta, como elementos que están relacionados en un sistema

más

complejo.

En el siguiente capítulo se expondrá a la empresa familiar desde un enfoque de Teoría General de Sistemas, con el objetivo de observar los diferentes sistemas que conforman a este tipo de empresas y como es que los conceptos y principios de esta teoría se pueden utilizar para su estudio.

[33]

Capítulo 2 Teoría General de Sistemas y la Empresa Familiar Como se ha citado en capítulos anteriores, la empresa familiar es una organización en la cual existen tres sistemas principales: la propiedad, la empresa y la familia, donde, las características de cada una de las intersecciones son muy diferentes a las que se presentan en el sistema completo; es por ello, que el estudio de la empresa familiar desde un enfoque de Teoría General de Sistemas, y desde la perspectiva sistémica permite analizarla, no solo como partes o factores independientes que afectan a la continuidad de la empresas familiares, sino además como un conglomerado en el cual interactúan entre sí con un objetivo en común, y de esta manera integrar los diferentes estudios que han realizado los autores anteriormente expuestos, de tal forma que se pueda plantear los factores que intervienen en la continuidad de la empresa familiar.

2.1 Teoría General de Sistemas El enfoque de sistemas ocupa un amplio campo dentro de la ciencia, permitiendo el alcance de un objetivo dado a través de diferentes rutas y medios, es aplicable a diferentes áreas de estudio como física, matemáticas, biología, ciencias sociales, economía, política, etc., además en la solución de diferentes problemas propios de procesos productivos, en el comercio y en la milicia, es decir, el analizar a los sistemas como entidades más que como conglomerados de partes, abre el camino para examinar las interacciones de los variados fragmentos del entorno.

La Teoría General de Sistemas plantea la posibilidad de formular principios válidos para los sistemas en general, lo que significa que al definir un sistema, el que sea, éste presentará propiedades y estructuras similares con entidades que al principio pudiesen ser muy distintas y por ende se podrán definir modelos, principios y leyes de estos sistemas generalizados sin importar su especie y elementos que los constituyen, con el fin de ser un instrumento que transfiera los modelos existentes a diferentes campos de la ciencia. [34]

Además de brindar definiciones exactas de conceptos similares y, de ser posible someterlos a análisis cuantitativos (Bertalanffy, 2006).

Sistema Hay muchos conceptos y definiciones de sistema, enfocándose la mayoría en que un sistema es un conjunto de partes o elementos, que presentan una estructura determinada, donde hay una interacción entre sus componentes y elementos, con un objetivo en común, sin embargo dicho concepto parte de lo propuesto por Bertalanffy (2006) quien define a un sistema como un complejo de elementos en interacción.

Herrera-Jiménez (2007) define sistema como un objeto complejo en el que dos o más de sus componentes están interrelacionados formando una integridad, la cual debe de entenderse a partir de sus términos que contiene, los cuales son:

Objeto.- Son cosas individuales o colecciones, materiales o conceptuales, naturales o artificiales.

Objeto complejo.- Se puede definir como una totalidad, es decir todo aquello que contenga dos o más componentes, como una colección, un agregado o algo particular.

Relación.- Es la conexión entre dos cosas donde por lo menos una de ellas, actúa sobre la otra, lo que implica la acción o interacción entre cosas.

De lo anterior, se pude concluir que todo sistema forma una totalidad pero no toda totalidad es un sistema, es decir, solo cuando una totalidad tiene la característica de integración y de unidad es cuando se puede definir como un sistema; por lo tanto, dependiendo de la clase de objeto se clasifica de dos maneras a los sistemas (Herrera-Jiménez, 2007):

Sistemas conceptuales.- Donde se encuentran las definiciones, las preposiciones, teorías y las diferentes reglas. [35]

Sistemas materiales.- En las cuales están las sociedades, las empresas, instituciones, ecosistemas, cualquier tipo de organismos, células, átomos, etc.

Por otro lado Lefebvre (2011) menciona que la totalidad se puede entender de dos enfoques diferentes, como una totalidad cerrada y estática o como una totalidad abierta y cambiante. Una totalidad cerrada descarta a otras totalidades, lo cual significa que aunque considere la existencia de otras totalidades las considera como ajenas con respecto a otras; a diferencia de la totalidad cerrada, la totalidad abierta contempla a

otras totalidades, donde la

interacción no limita a la descripción de hechos aislados.

Si una totalidad puede ser un sistema y un sistema es una totalidad, los tipos de sistema también se pueden clasificar como Sistemas abiertos y Sistemas cerrados. A partir de esta perspectiva hay dos propiedades que ayudan a diferenciar entre un sistema abierto y un sistema cerrado:

Equifinalidad.- En un sistema cerrado esto significa que el estado final está determinado por las condiciones iniciales, por lo que, si se alteran las condiciones iniciales, el estado final cambiará también. En un sistema abierto es diferente, éstos pueden alcanzar el mismo estado final a través de diferentes condiciones y estados iniciales (Bertalanffy, 2006). Por lo tanto la Equifinalidad se puede definir como la adaptabilidad que tienen los sistemas, en un sistema abierto no necesariamente significa que la obtención de resultados similares se haya realizado por caminos similares sino por caminos distintos.

Entropía.- El significado de entropía originalmente proviene de la termodinámica, donde se asocia este término con la variación de la energía; en un sistema cerrado la energía solo puede tomar valores positivos, dado que el sistema no tiene interacción con ningún otro elemento, y el sistema solo puede mantenerse en reposo, la energía almacenada solo puede aumentar; por otro lado, en un sistema abierto los valores pueden ser tanto negativos como positivos, ya que la interacción con el medio y con otros sistemas influye en el sistema mismo. En teoría de la información la entropía permite medir la incertidumbre de que un [36]

mensaje contenga información para el sistema (Montenegro, 2011). Un concepto importante dentro de esta teoría es la retroalimentación de los sistemas abiertos, ya que esto permitirá la autorregulación y la estabilización del sistema, es por ello que la entropía no es más que una medida del desorden de un sistema (Bertalanffy, 2006).

Dentro de los sistemas abiertos hay una característica esencial, el dinamismo, es decir el estado del sistema a través del tiempo, esto quiere decir que un sistema abierto no puede ser estático, irá cambiando en ciertos momentos con el fin de adaptarse a las circunstancias y condiciones que se vayan presentando, manteniéndose actualizado y en funcionamiento (Rogers, 2005).

Una vez entendido qué es un sistema; sus componentes, la clasificación, sus propiedades y características es fundamental de igual manera, conocer las premisas por las cuales se rigen, que son (Bertalanffy, 2006):

1. Los sistemas existen dentro de supersistemas: Es decir un sistema a su vez está constituido de otros sistemas.

2. Los sistemas son abiertos: En consecuencia del punto anterior, cada sistema que se examine, recibe y transfiere información, materia y energía a los otros sistemas. Donde la interrupción de este intercambio significa la desaparición del sistema.

3. Las funciones de un sistema se basan en su estructura: Los sistemas están diseñados para el trabajo que deben desarrollar.

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2.2 Empresa como Sistema Como menciona Balestri et al. (2003), para entender qué es una empresa hay que partir de un concepto más general, el de las organizaciones.

Los átomos y moléculas, así como los organismos vivos o alguna sociedad son organizaciones, que por definición, son cosas organizadas las cuales deben tener características como las de totalidad, crecimiento, diferenciación, orden jerárquico, dominancia, control, competencia, entre otras, dichas características pueden ser definidas a través de modelos matemáticos, sin embargo, muchos aspectos de las organizaciones no se pueden analizar desde un aspecto cuantitativo, pero con un enfoque cualitativo se puede brindar un camino a su explicación (Bertalanffy, 2006).

De lo anterior, se puede decir que una empresa es una organización que ha sido formada o creada por el ser humano, un sistema abierto creado por personas y por ende con un interés propio y a su vez con intereses individuales, donde no solo se conforman por individuos sino también de otros sistemas como los económicos, ambientales y naturales. De tal manera, se puede definir a la empresa como un sistema complejo el cual está integrado de otros sistemas, principalmente de los sociales, políticos y técnicos, con la capacidad de rediseñarse y adaptarse a través del tiempo (Narváez et al., 2012).

Para analizar este tipo de sistemas es necesario estudiar la energía e información que fluye a través de las entradas y salidas que las constituyen (Figura 3), debido a que éstas pueden afectar al sistema.

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Entradas o recursos

Procesos

Salidas, productos o servicios Control

Retroalimentación Figura 3. Esquema básico de la empresa como sistema Fuente: Balestri et al. (2003)

Las entradas son todo aquello necesario y vital para que el sistema funcione, es común que las entradas sean salidas de otros sistemas, estos elementos pueden ser personas, materiales, energía, información, etc. Los procesos son todas las actividades y componentes que intervienen y transforman las entradas, añadiéndoles nuevas características y un valor; en los procesos se ven involucrados individuos, materiales o cosas. Las salidas pueden tomar diferentes cualidades y funcionamiento dependiendo de si son bienes, servicios, energía o información. La retroalimentación es la información que se adquiere de los demás sistemas con los que interacciona el sistema empresa, en esta parte es cuando la salida de un sistema constituye la entrada de otro y del propio sistema original (Balestri et al., 2003).

La retroalimentación dentro de las empresas juega un papel más que importante, ya que, sin este elemento su funcionamiento no sería posible. La retroalimentación estabiliza acciones determinadas, o la dirección de actividades hacia determinada meta y objetivo, también ayuda en situaciones donde, si el sistema empieza a desviarse de estas metas y objetivos, a través de la retroalimentación de estas desviaciones, obtiene valiosa información que permitirá alcanzar la meta u objetivo deseado.

Dentro del patrón de retroalimentación hay una característica inherente a ella, la homeostasia, cuya función es mantener el equilibrio en el sistema, cuando la empresa se [39]

retroalimenta empiezan a surgir mecanismos regulatorios dentro de todo el sistema que preservan la constancia del gran número de variables que puedan existir dentro de ella. Las regulaciones pueden ser primarias o secundarias (Bertalanffy, 2006): 

Primarias: Son todas aquellas regulaciones que son fundamentales para el desarrollo y evolución para la interacción con los demás sistemas.



Secundarias: Son todas aquellas restricciones que se fijan para hacer más eficiente al sistema y sus partes.

Por lo tanto, del esquema básico de la empresa como sistema, se puede decir, que al haber una interacción con otros sistemas es necesario que haya dinamismo entre las partes. Estos sistemas se pueden clasificar primordialmente como los clientes y las demás empresas e instituciones que intervienen en el aprovisionamiento de las materias primas hasta los procesos como se puede apreciar en la Figura 4.

[40]

Figura 4. Interacción de la empresa con otros sistemas Fuente: Elaboración propia

2.3 Familia como Sistema La familia se puede definir como un conjunto de personas las cuales están vinculadas por un lazo de parentesco, este lazo de parentesco no necesariamente tiene que ser consanguíneo, sino uno que se va desarrollando a través del tiempo y la convivencia, donde se van definiendo ciertos rasgos de identidad, de valores y cultura.

Sin embargo, desde un enfoque de Teoría de Sistemas, la familia también es un organismo que a su vez está conformado por sus propios sistemas individuales que están en constante interacción con otros sistemas, es decir es un sistema abierto, donde este conjunto de individuos y elementos dinámicos se rigen por ciertas reglas de comportamiento para su funcionamiento (Valladares-González, 2008). [41]

Para Gallego-Henao (2012) el dinamismo en este tipo de sistema permite un cambio constante, que a su vez se ve influenciado por elementos externos que alteran el comportamiento interno del sistema. Hay ciertos aspectos que se tienen que considerar; primeramente, que la familia es un sistema cambiante el cual, se ve alterado por el periodo social e histórico de cada época; el segundo, hace referencia a un grupo específico de este sistema, los hijos, los cuales se comportan de acuerdo a las requerimientos actuales del contexto, y por último, toda familia tiene su propia dinámica interna y externa.

De lo anterior se puede establecer que la familia presenta dos conceptos de los sistemas, la homeostasia y la morfogénesis (Casas-Fernández, 2015).  La morfogénesis no es más que el crecimiento y desarrollo de la familia.  La homeostasia en este sistema hace referencia al orden y control, donde se presenta una intrincada relación con la morfogénesis del sistema, el cual puede generar alteraciones como una crisis familiar.

Es por ello que, el hecho de mantener la estabilidad, el crecimiento y el cambio es común en este tipo de sistemas, por lo tanto, para su correcto funcionamiento debe de existir un equilibrio entre la morfogénesis y la homeostasia.

Dadas las características principales del sistema-familia, también es importante definir cuáles son los principales subsistemas que integran a este sistema: la fraterna y la conyugal o de pareja (Espinal et al., 2013): 

Fraterna: Son los hijos que forman un núcleo diferenciado de los miembros del sistema. El orden de nacimiento en este subsistema es muy importante, ya que este influirá en el comportamiento de los padres hacia sus hijos y determinara las expectativas que tengan sobre cada uno de ellos.

[42]



Conyugal: Se forma cuando dos adultos se unen con el propósito de integrar una familia, dentro del sistema es el que mayor poder tiene, ya que son los que plantean las metas, asignan los roles y establecen las normas, son los que tienen la autoridad en la familia.

La familia es una totalidad, es decir, no necesariamente es una suma de individualidades o de miembros que componen la familia. Es un sistema de valores y creencias compartidos, que se transmiten generacionalmente, y a pesar de que cada uno de ellos tengan objetivos individuales, comparten objetivos específicos, los cuales se pueden resumir en los siguientes (González-Gallegos, 2007): 

Que a todos los miembros de la familia se les brinde seguridad afectiva.



Tener seguridad económica para cada uno de los miembros del núcleo familiar.



Enseñar respuestas adaptativas para la interacción social.

Para que el sistema alcance los objetivos planteados es necesario un conjunto de reglas que les ayude alcanzarlos, estos se pueden clasificar de la siguiente manera (GonzálezGallegos, 2007): 

Reglas conocidas. Son las reglas que se han establecido explícitamente en el momento en que se forma una familia.



Reglas implícitas. Son aquellas reglas sobreentendidas las cuales todos los familiares las entienden y conocen de ellas aunque no estén establecidas explícitamente, estas reglas facilitan funcionamientos y convivencia de la familia.



Reglas secretas. Son aquellas que desencadenan modos de actuar con los que un miembro de la familia bloquea las acciones de otro de ellos.

[43]

Es por ello que el estudio de la familia a través de un enfoque sistemático necesita el análisis de todos sus componentes, de tal manera que se entienda al sistema como una totalidad y una organización, lo cual permite entender los comportamientos, patrones y características que actúan para equilibrar su funcionamiento y asegurar su continuidad a través de las generaciones venideras.

2.4 Empresa Familiar como Sistema Como se ha estado desarrollando en este trabajo, la empresa familiar es una organización integrada por tres sistemas: la propiedad, empresa y familia. De igual manera se ha analizado con un enfoque de sistemas, tanto la empresa como la familia, con el fin de entender como estos elementos tienen sus propias características, funciones, propiedades y complejidades como sistemas independientes o totalidades independientes. Es decir, si se pretende analizar a la empresa familiar, se debe considerar que los sistemas de los cuales está integrado tienen características y elementos con intereses y objetivos específicos y distintos entre sí, y por consecuencia éstos influirán en el sistema general de una empresa familiar., pero esto no quiere decir que se tiene que estudiar a sus partes de manera independiente, por el contrario se tiene que visualizar como un todo, como un organismo complejo con su propio comportamiento y dinamismo.

A diferencia de las organizaciones cuyo objetivo principal es la rentabilidad del capital, en el sistema empresa-familia tal fin no es considerado como el primordial, debido a los objetivos específicos y reglas que están presentes en el organismo familiar ya antes mencionados. Su particularidad nace del carácter mixto de dos sistemas: la familia y la empresa, donde existe una composición específica de dos conjuntos de reglas y expectativas. Esto no hace a un lado los problemas de cualquier otra empresa no familiar pero, si se considera a la familia, el hecho de que haya una intervención significativa de un grupo familiar, y que perdure una disposición de continuidad y que en su control este como mínimo uno de los miembros de la familia, esta organización económica cambia de forma considerable (Felairán-Abreu, 2005).

[44]

Al considerar a la empresa familiar como una totalidad, se pueden encontrar ciertas similitudes con cualquier otra organización que no sea de ámbito familiar; según Bertalanffy (2006) todo esto parte de unas leyes propuestas por Boulding, llamadas leyes férreas, las cuales son válidas para cualquier organización, y son: 

Ley malthusiana: Propone que el aumento de población supera por regla general al de los recursos; que en el contexto de la empresa familiar se puede apreciar en el aumento de los miembros de la familia y de los que no pertenecen a ella, y cómo la propiedad considerada como un recurso de la familia va disminuyendo con este crecimiento.



Ley de las dimensiones óptimas: Mientras más crece una organización, más se alarga el camino para la comunicación, lo cual actúa como limitante y no permite a la organización crecer más allá de ciertas dimensiones críticas. Un ejemplo está en cómo al crecer la cantidad de los miembros de una familia y su participación en la empresa, los intereses de cada uno de ellos van generando tensiones y problemas en la toma de decisiones.



Ley de inestabilidad: Hace referencia de cómo es que muchas organizaciones no están en equilibrio estable sino que exhiben fluctuaciones cíclicas resultantes de la interacción entre subsistemas. Esta interacción entre subsistemas en una empresa familiar se da entre las intersecciones de la propiedad, empresa y familia, y sus fluctuaciones se pueden observar en los modelos expuestos por Mc Givern y Ward.

La empresa familiar puede ser analizada desde el enfoque de la Teoría de los tres círculos, prestando principal atención en los inconvenientes formados por la superposición de sus subsistemas, sin embargo, como se ha explicado, la empresa familiar es un sistema total, lo cual enfocarse en solo estos subsistemas complica ver el sistema completo, ya que también está presente el ambiente propio de cualquier empresa, el cual está formado por los proveedores, los competidores, los clientes y los mecanismos reguladores, los cuales al mismo tiempo son sistemas con sus respectivos subsistemas que interactúan internamente y [45]

con el entorno; es por ello que con un enfoque de sistemas se pueden definir las interacciones que existen entre los diversos sistemas que interactúan en la empresa familiar como

supra sistema (Figura 5) e identificar cuáles son los principales factores que

intervienen en su objetivo principal (Díaz, 2014).

EMPRESA FAMILIAR

SISTEMA EMPRESA

SISTEMA FAMILIA

Propiedad

Proveedores

Clientes

Fraternal Familia

Conyugal

Empresa

Mecanismos regulatorios

Objetivos empresariales

Objetivos familiares

Objetivos de la empresa familiar

Figura 5. Empresa familiar como sistema Fuente: Elaboración propia

El objetivo principal de una empresa es el generar ganancias de manera que se asegure los intereses de los accionistas el mayor tiempo posible. Los principales objetivos de una familia se expusieron con anterioridad y con ello se puede analizar que los objetivos de una empresa familiar no son tan distintos a los de una empresa no familiar, pero al ser de carácter familiar, la obtención de ganancias no es el principal y único objetivo, sino la continuidad de la empresa y permanencia de la familia en la propiedad, donde factores

[46]

como la sucesión, gobierno, cultura y profesionalización intervienen en el planteamiento y redireccionamiento de estos objetivos.

Al analizar a la empresa familiar como un sistema se observa que los sistemas familia y empresa tienen sus propios subsistemas, y a su vez estos interactúan con los subsistemas propiedad y familia. Los subsistemas que integran a la empresa familiar pueden ser llamados también como niveles, los cuales a su vez definen los límites del sistema. Uno de los aspectos que se discuten a través de este trabajo de investigación, aparte del objetivo de este mismo, es el hecho de tener presente cada uno de los principios y conceptos de la Teoría General de Sistemas en el estudio de las empresas familiares, donde la unificación de la ciencia e integración se aplique de manera que se exploren nuevas áreas de estudio y correlación de cada uno de estos sistemas, abordando teorías que generalicen los problemas de este tipo de empresas y no solo se estudien por conglomerados, donde la interacción solo afecta a una parte de esta totalidad de elementos.

Niveles, límites y medio dela empresa familiar Como se mencionó anteriormente la empresa familiar esta constituida por otros subsistemas los cuales pueden referirse como niveles del sistema, esto indica que la empresa familiar está integrada por otros sistemas que se pueden identificar a través de tres niveles, el nivel de subsistemas, el nivel de sistema total y el nivel de sistema global. Estos niveles marcan los límites con el medio, es decir, con todos aquellos sistemas sobre los cuales el que toma decisiones no tiene control. El sistema total comprende todos los sistemas que supone afectan o se ven afectados por el problema que se trata, que en este caso es la continuidad de la empresa familiar donde además están unidos por el objetivo del sistema total.

El nivel de sistema global, abarca al sistema total, al medio y a sus subsistemas. Determinar en qué punto termina el sistema total y sus medios o de cuántos subsistemas está integrado es muy difícil y no hay una respuesta definitiva o correcta, ya que depende del problema que se trate, además es muy probable que se olviden considerar suficientes sistemas, es por ello que es indispensable un punto de vista que analice a los sistemas más allá de su [47]

jurisdicción organizacional inmediata y que los considere dentro del alcance del sistema total, esto se traduce en que se presente el dilema en que se están tomando en cuenta muy pocos sistemas y se distorsione a la realidad, conocida como simplicidad, o que se estén considerando demasiados sistemas y sea incapaz de llegar a una solución, la cual hace referencia a la complejidad (Van Gigch, 1987). Los límites de la empresa familiar se muestran en la siguiente Figura (6).

Figura 6. Límites de la Empresa Familiar Fuente: Adaptado de Van Gigch (1987)

[48]

Diseño de sistemas y la empresa familiar De acuerdo al Instituto Americano de Ingenieros Industriales, la ingeniería industrial se encarga del diseño, la mejora y la instalación de sistemas integrados de hombres, materiales, equipos y energía; apoyada del conocimiento especializado y de la habilidad en las ciencias matemáticas, físicas y sociales para especificar, predecir y evaluar los resultados que se obtendrán de esos sistemas.

La ingeniería industrial mediante la aplicación de la Teoría General de Sistemas ofrece una perspectiva integral de las empresas u organizaciones. Analiza y genera soluciones de problemas complejos, bajo cierta secuencia lógica, donde éstos, no necesariamente son estudiados en forma individual o sin considerar las interacciones con otros elementos del sistema. Cualquier empresa u organización considera las interacciones involucradas en la adquisición, mantenimiento, utilización y disposición de medios, personal, materiales, información y recursos económicos, sin embargo, la importancia de cada uno de ellos, varía de una empresa a otra, la ingeniería industrial interviene de manera particular, con el fin de lograr una interacción óptima y eficiente dentro del sistema, sea éste una empresa familiar o cualquier otro tipo de organización (Torres R., 1994), esto en gran medida a que no solo se busca el mejoramiento del sistema sino el diseño de los sistemas.

Para Van Gigch (1987) existe un gran problema en la capacidad de diferenciar entre mejoramiento y diseño de sistemas. El mejoramiento significa transformación o cambio que lleva a un sistema más cerca del estándar o de la condición de operación normal, donde el cambio no necesariamente tiene que ser bueno o malo. El diseño también significa transformación y cambio, sin embargo, a diferencia del concepto anterior, es un proceso creativo que cuestiona los supuestos en los cuales se han estructurado los procedimientos tradicionales. Es decir, el diseño de sistemas difiere del mejoramiento de sistemas en su perspectiva y procesos de pensamiento, ya que el mejoramiento de sistemas, cuestiona el funcionamiento apropiado de los sistemas enfatizando a que éstos funcionen de acuerdo a una especificación determinada, por otro lado, el diseño de sistemas no es más que el enfoque de sistemas, donde se cuestiona la misma naturaleza del sistema y su rol en el [49]

contexto de un sistema más grande. Es por ello que se tiene que aplicar un enfoque de sistemas en el estudio de la empresa familiar, ya que el propósito de la existencia de este sistema requiere una comprensión del sistema en relación con todos los demás sistemas y que están en interacción con este mismo.

Las fases que conforman el diseño de sistemas son la pre planeación, la evaluación y la acción-implantación (Van Gigch, 1987). 

La pre planeación consiste en la definición del problema, la comprensión de los supuestos, premisas, los sistemas valor y estilos cognoscitivos, la implantación del objetivo donde se definen las necesidades y niveles del sistema, y finalmente la búsqueda y generación de alternativas.



La fase de evaluación consiste en la identificación de salidas y criterios derivados de cada alternativa, la evaluación de alternativas se da a través de modelos y medición de las salidas, y por último está el proceso de selección de la alternativa.



La acción-implantación es la fase en la cual el diseño se implementa, donde se generan los procesos de optimización, sub optimización, el control, evaluación de resultados y el reciclamiento desde el comienzo sin importar el éxito o fracaso del diseño.

Dadas las fases del diseño de sistemas, la empresa familiar puede ser estudiada desde el enfoque de sistemas, para el caso de esta tesis y haciendo la analogía con el diseño de sistemas, solo se desarrollaran las dos primeras fases, donde la evaluación se realiza a través de la obtención de un modelo conceptual, el cual se abordará en los capítulos siguientes.

[50]

Capítulo 3 Estrategia Metodológica y Diseño de Investigación En el modelo propuesto por Tagiuri y Davis (1982), la empresa familiar es un sistema constituido por otros sistemas. A través de la Teoría General de Sistemas se analizó a la empresa familiar con un enfoque diferente al propuesto por el modelo de los tres círculos, donde el sistema empresa y el sistema familia con sus intereses y objetivos específicos conforman a la empresa familiar y se acoplan al modelo de Tagiuri y Davis. Una de las finalidades del enfoque sistémico es la unificación de la ciencia, es por ello que en esta investigación la estrategia metodológica y su diseño se basa en ese principio. A continuación se describe de forma detallada la metodología y herramientas utilizadas para la recolección y procesamiento de los datos, así como el planteamiento de las hipótesis del proyecto de investigación.

3.1 Contexto de las Empresas Familiares en México Actualmente, el estudio de la empresa familiar ha adquirido gran interés debido a que son consideradas como el tipo de empresas que predominan en el mundo, teniendo una alta influencia dentro del desarrollo mundial. Además, de ser un importante generador de empleo, de bienes y servicios, con un alta importancia como ente social, la cual ejerce un efecto sobre el desarrollo de la sociedad (Contreras-Soto et al., 2012).

Referente al tamaño de la empresa el 98% de todas las empresas existentes, pertenecen a la micro, pequeña o mediana empresa, siendo éstas clasificadas en función al número de empleados y sus ingresos anuales netos (Athanassiou et al., 2002), siendo el 65% empresas familiares (CIPI, 2003).

En México de las diez empresas más grandes, cinco son empresas familiares (América Móvil, Cemex, Femsa, Telmex y Telcel), dos son de tipo gubernamental (Pemex y CFE) y el resto son empresas globales (Wal-Mart, GM y BBVA-Bancomer). [51]

El SIEM (Octubre, 2013) tiene registradas 774,844 empresas, las cuales se encuentran principalmente en el Distrito Federal (11.75%), Jalisco (10.29%) y el estado de México (9.10%). Así mismo, el 68.22% se concentran en el comercio, un 7.09% en la industria y un 24.68% en los servicios. Del total de estas empresas, más del 90% son empresas familiares (Berumen-González, et al., 2012), las cuales generan más del 71.9% del empleo en México (INEGI, 2010).

Como se mencionó anteriormente, la empresa familiar juega un rol importante en la economía y desarrollo del país, una de las entidades federativas con alto impacto en este tema es el DF que registró el mayor aporte al PIB (Producto Interno Bruto) a nivel nacional con un 17.7 % (INEGI, 2009), de la cual la actividad terciaria tiene el mayor aporte (84.41%) en comparación a la actividad primaria y secundaria. En el cuadro 3 se presenta la aportación del PIB de acuerdo a la actividad económica, donde se puede observar que las actividades con mayor aportación al PIB son comercio, restaurantes y hoteles (19.03%), transportes e información en medios masivo (15.68%) y servicios financieros e inmobiliarios (20.66%). Dentro de los servicios financieros e inmobiliarios se encuentran tres subsectores: 

Servicios inmobiliarios.- Este tipo de servicio se caracteriza por tener un sitio fijo y alquilarse por un tiempo largo y está conformado por alquiler de viviendas, oficinas y locales comerciales, teatros y otras edificaciones, así como al alquiler de terrenos y servicios relacionados con los servicios inmobiliarios.



Alquiler de bienes muebles.- Se encargan del alquiler de automóviles, camiones y otros transportes terrestres; artículos para el hogar y personales, y maquinaria y equipo agropecuario, pesquero, industrial, comercial y de servicios.



Alquiler de bienes intangibles.- Se refiere al alquiler de marcas registradas, patentes y franquicias, conformado por una sola rama, una subrama y una clase de actividad, los bienes alquilados son intangibles (como nombres e imágenes comerciales, [52]

diseños industriales, procedimientos y modos de operar) y su uso por terceros está sujeto a un pago (SCIAN, 2013).

Cuadro 3. Aportación de PIB por actividad económica en el D.F

Porcentaje de aportación al Sector de actividad económica

PIB estatal (año 2009)

Actividades primarias

0.06

Agricultura, ganadería, aprovechamiento forestal,

0.06

pesca y caza Actividades secundarias

15.53

Minería

0.00

Construcción y Electricidad, agua y gas

4.59

Industrias Manufactureras

10.94

Actividades terciarias

84.41

Comercio, restaurantes y hoteles

19.03

(Comercio, Servicios de alojamiento temporal y de Preparación de alimentos y bebidas). Transportes e Información en medios masivo

15.68

Servicios financieros e inmobiliarios

20.66

Servicios educativos y médicos

8.83

Actividades del Gobierno

6.85

Resto de los servicios

13.36 100

Total

Fuente: INEGI 2009 Continuando con el sector de servicios financieros e inmobiliarios, se tienen 53,157 empresas registradas, de las cuales 32,839 se dedican a servicios inmobiliarios, 20,263 al alquiler de bienes muebles y 55 al alquiler de bienes intangibles. Siendo el DF, el Estado de México y Jalisco las entidades federativas con mayor cantidad de empresas registradas en [53]

este sector con 4695, 5076 y 3572 empresas respectivamente. Sin embargo de Jalisco y el Estado de México solo se tiene información que 2551 y 2805 respectivamente pertenecen al primer subsector (Servicios inmobiliarios) y no se tiene datos de los otros dos subsectores; con respecto al subsector dos el DF, Yucatán y Sinaloa presentan la mayor cantidad de empresas en este rubro con 1626, 683 y 539 respectivamente (INEGI, 2013).

3.2 Problemática No obstante, su importancia por número de unidades, PIB y empleo a nivel mundial y particularmente en México, el 70% de los negocios familiares desaparecen después de la muerte de su fundador, sólo entre un 10 y un 15% consiguen llegar a la tercera generación, que por lo general, disuelve los activos creados. Otro dato estadístico, es que aproximadamente el 65% de las empresas familiares que inician, no duraran más de dos años, y la mortalidad promedio de las empresas que llegan a perdurar es de 25 años (INEGI, 2009). Siendo la continuidad uno de los problemas que enfrenta la empresa familiar. De acuerdo con la ISO 27001(2005) se entiende por continuidad ―a la capacidad de una organización de reaccionar ante incidentes e interrupciones del negocio, de manera que sus procesos críticos no dejen de ejecutarse, dicha problemática se ve reflejada principalmente en la segunda y tercera generación. El 55% de las empresas familiares en el mundo desaparecen en la transición a la segunda generación, y de este porcentaje que logra sobrevivir, el 80% de éstas no llegará a la tercera generación (Cabrera y González ,2008).

Con el objetivo de describir los principales factores que influyen en la empresa familiar, ya sea en su crecimiento, en el plan de sucesión, en el rendimiento o en el control de ésta. En el cuadro 4, se presentan algunos estudios realizados acerca de cómo los factores de gobierno, sucesión, cultura y profesionalización intervienen en la organización y la forma de reaccionar ante cualquier problemática, de manera que la empresa siga operando. Se puede observar que a pesar de que se han identificado los factores y elementos que afectan de manera directa a la continuidad y futuro de la empresa, como los realizados por Goyzueía-Rivera (2013), Goel et al. (2012), Miller et al. (2003), Morris et al. (1997), Discua-Cruz et al. (2012), Garza-Ramos et al. (2011), Domínguez-Cuquejo (2011) y Saiz[54]

Álvarez (2009), estos son escasos y la mayoría sólo se han hecho de manera cualitativa, por lo que la credibilidad de estos resultados ha sido cuestionada.

[55]

Cuadro 4. Factores que influyen en la empresa familiar Factor

Efectos

Método

Autor (es)

interrelacionados, que son la propiedad, la gestión y la familia

Caracterizac

Goyzueía- Rivera

dificultando la compatibilidad de los intereses de los distintos

ión teórica

(2013)

Establece que si el gobierno de la empresa está en manos de un miembro de la familia, el compromiso con la misma es mayor debido a sus propios lazos familiares, sin embargo generan una situación compleja debido a la existencia de tres sistemas

colectivos implicados en la propiedad y gestión de la empresa familiar, generando tensiones en el seno de estas empresas Gobierno

afectando el crecimiento, permanencia y continuidad de este tipo de empresas Observó que cuando el gobierno está en manos de miembros de la familia, ésta se ve afectada por las emociones de los mismos miembros, mientras que cuando está en manos de externos, éstos se enfocan en proteger a la empresa de la intrusión perjudicial del

Revisión

altruismo familiar y el oportunismo gerencial. Por lo tanto, los

documental

consejeros externos pueden tener una influencia moderadora sobre la tendencia de un director general de la familia para colocar mayor importancia a las metas que aumenten la riqueza socio-emocional.

[56]

Goel et al. (2012)

Factor

Efectos

Método

Autor (es)

Analiza la sucesión de la empresa familiar que existe de padre a hijo, estableciendo que los principales problemas se encuentran en las distintas formas de pensar, donde el padre refleja un apego al pasado e ideas conservadoras, mientras que el hijo presenta un comportamiento más rebelde causando una mezcla incongruente entre pasado y presente reflejado en el comportamiento inseguro y vacilante del nuevo líder afectando el rendimiento de los procesos

Revisión documental, Puntuación de doble

Miller et al. (2003)

ciego

de estrategia, organización y gobierno. Menciona que el proceso de sucesión representa sin duda el Sucesión

problema más crítico que enfrentan las empresas familiares, esto dado a que el proceso de transición de generación a otra tendrá consecuencias significativas en los miembros de la familia dentro y fuera de la empresa, en los empleados que no pertenecen a la

Metodología

familia, en el fundador / propietario, a los clientes, etc. Y como el

de

Morris et al.

fundador hace caso omiso a la planeación de la sucesión y se centra

ecuaciones

(1997)

más en el subsistema de negocio.

estructurales

Destaca que una variable que interviene en el éxito de la sucesión son las relaciones familiares, trabajando en la construcción de la confianza, fomentar la comunicación abierta, y el fomento de valores compartidos entre los miembros de la familia.

[57]

Factor

Efectos

Método

Autor (es)

Contribuye a la comprensión de la cultura empresarial como factor en la identificación y búsqueda de oportunidades y cómo esta cultura nace gracias al fundador.

Estudio de

Enfatizando que la falta de interacción entre los miembros de

casos

generaciones más recientes puede afectar a la continuidad de esta

múltiples

Discua-Cruz et al.(2012)

cultura y por ende al desarrollo de la organización.

Analiza la influencia del fundador de la empresa familiar en la formación de la cultura y valores de su organización y cómo son Cultura

transmitidos

a

las

siguientes

generaciones.

Estudia

las

coincidencias de los valores familiares y su influencia en la continuidad de las empresas mexicanas de tercera generación. Concluyendo que los valores de respeto, honradez y orgullo por la empresa son compartidos por los administradores familiares y los no familiares logrando la motivación, la cooperación y el compromiso, dando como resultado culturas fuertes y bien administradas, que han originado eficiencia organizacional en las empresas, la cual se refleja en la continuidad y en el éxito de la misma.

[58]

Estudio de

Garza-Ramos et

casos

al.(2011)

Factor

Efectos

Método

Autor (es)

una relación de proporcionalidad directa entre los estudios del

Métodos de

Domínguez-

antecesor y los estudios del sucesor dado que, a más estudios del

dependencia

Cuquejo (2011)

familia. La preparación profesional del sucesor, así como de los

Revisión

Saiz- Álvarez

miembros de familia garantiza que los puestos gerenciales

documental

(2009)

Concluyó que la formación del sucesor es más importante para la tercera generación, y que el nivel de formación del sucesor es un factor de éxito en lo que al proceso de la sucesión se refiere, además mediante el análisis estadístico determinó la existencia de

antecesor de una empresa, más estudios tiene o se le exigirán al sucesor, finalmente se constata que las empresas familiares de Profesionaliz ación

mayor tamaño exigen o requieren de sucesores con mayor nivel de estudios. Indica que la profesionalización es un factor importante para la continuidad de la empresa familiar, además de ser un elemento fundamental para mantener la dirección en los miembros de la

permanezcan

dentro

del

núcleo

familiar,

disminuyen

participación de personas externas.

Fuente: Elaboración propia

[59]

la

3.3 Pregunta de Investigación Como se puede observar los estudios que se han realizado en su mayoría son cualitativos y el enfoque hacia las áreas de ingeniería son muy escasas, predominando las administrativas, económicas, financieras y de estudios organizacionales, de igual manera, son pocos los estudios realizados por investigadores mexicanos acerca de este tema. Existen estudios que profundizan en los factores de gobierno, sucesión, profesionalización y cultura, sin embargo pocos de ellos han realizado una correlación entre ellos, donde los modelos propuestos no brindan una base para estudios cuantitativos posteriores, que permitan la medición de alguno de estos parámetros es por ello que la pregunta de investigación del presente trabajo es: ¿Los factores gobierno, sucesión, cultura y profesionalización están interrelacionados con la continuidad de una empresa familiar dedicada al alquiler de bienes muebles en el D.F, México?

3.4 Objetivo General Generar un modelo conceptual que represente la interrelación de los factores gobierno, sucesión, cultura y profesionalización con la continuidad de una empresa familiar dedicada al alquiler de bienes muebles.

3.5 Objetivos específicos 

Identificar cuáles son los factores que intervienen en la continuidad de una empresa familiar de alquiler de bienes muebles.



Identificar la relación existente entre los diferentes factores involucrados en la continuidad de una empresa familiar de bienes muebles.

[60]



Describir el comportamiento de los factores gobierno, sucesión, cultura y profesionalización en la continuidad de una empresa familiar de alquiler de bienes muebles.

3.6

Metodología de Investigación

Para efecto de este trabajo se realizó una metodología cualitativa con un enfoque de sistemas empírico-intuitivo, el cual consistió en lo siguiente:

1. Se realizó primeramente un análisis documental en el cual se recopiló información bibliográfica con la finalidad de identificar los principales factores que influyen en la continuidad de la empresa familiar, y el método de investigación utilizado por los investigadores en sus estudios, con base a esta información se estableció el problema de estudio.

2. Una vez que se concluyó el análisis documental, a través del enfoque de Teoría General de Sistemas (TGS), se establecieron las relaciones y similitudes entre las diferentes concepciones que han realizado los autores acerca de los factores que influyen en la continuidad de la empresa familiar. El poder establecer estas relaciones fue posible a las metas principales de la TGS, que son (Bertalanffy, 2006): 

Hay una tendencia general hacia la integración en las ciencias.



Esta integración gira en torno a una teoría general de sistemas.



Tal teoría es un recurso importante para buscar una teoría exacta en los campos de la ciencia no física.



Elaborar principios unificadores de las diferentes ciencias, lo cual acerca a la meta de la unidad de la ciencia.



Conducir a la integración en la instrucción científica.

[61]

3. Establecidas las relaciones existentes entre los factores propuestos, se procedió a elaborar un modelo conceptual que establece la dimensión y los indicadores que intervienen en la continuidad de la empresa familiar.

4. Se seleccionó una empresa con las características de una empresa familiar, siendo esta una empresa cuyo giro es venta y renta de grúas industriales.

5. Se utilizó el método de estudio de caso, con la finalidad de observar el comportamiento de los integrantes de la empresa familiar e identificar qué factores ubicados en la revisión documental y descrita en el modelo conceptual tienen influencia en la continuidad de ésta empresa.

6. Finalmente se analizaron los hechos registrados a través del estudio de caso con el modelo propuesto.

En la Figura 6 se muestran de manera general las actividades que se realizaron en esta investigación, el detalle de cada una de estas actividades será explicado más adelante.

Estado del arte de la continuidad en empresas familiares

Integración de la teoría de los diferentes autores acerca de qué factores intervienen en la continuidad de la empresa familiar

Análisis de resultados

Figura 7. Metodología de investigación Fuente: Elaboración propia

[62]

Elaboración del modelo conceptual

Identificación de los factores que intervienen en la empresa familiar de renta de grúas industriales

Método documental El análisis documental consistió en distinguir y separar la diferente teoría expuesta por los autores de la empresa familiar para así facilitar su estudio. El objetivo fue presentar el contenido de los diferentes artículos analizados para distinguir los temas y factores que intervienen en las empresas familiares, con el fin de establecer el estado del arte acerca de este tema (Lafuente-López, 2001).

El análisis documental comprendió varias fases, dentro de las cuales fueron:

La definición de la empresa familiar. Clasificación y fundamentos establecidos por los diferentes autores. Exposición de los Modelos que respaldan y explican la continuidad de las empresas familiares. Identificación de los principales factores que intervienen en la continuidad de las empresas familiares.

Los aspectos que se consideraron en el análisis documental fueron las definiciones, clasificaciones, fundamentos e indicadores presentes en la continuidad de las empresas familiares, con lo cual se pudo desarrollar un análisis que permitió comprender el tema y los principales factores que intervienen en ésta. Las bases de datos que se utilizaron fueron Elsevier y EBSCO.

Cabe mencionar que en el desarrollo de estas fases se realizó primeramente un análisis documental de los investigadores mexicanos los cuales su tema principal de estudio fuera la empresa familiar. Dentro de este estudio del arte se encontró que realmente son pocos autores de las áreas Humanidades y Ciencias de la Conducta, y Ciencias Sociales dedicados al estudio de la empresa familiar, hallando tan solo 21 investigadores de 2918 y 2997 investigadores respectivamente dentro del programa SNI (Sistema Nacional de Investigadores) del CONACyT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología). Los principales temas de interés abordados por éstos autores son el gobierno y la sucesión [63]

(Cuadro 5). Sin embargo la mayor cantidad de publicaciones o trabajos se centran sólo en un pequeño grupo de autores, mientras que se esperaría que dentro de estos 21 investigadores, su productividad fuese similar entre todos, causando que los rubros que abordan los trabajos existentes acerca de este tema no abarquen por completo la complejidad de la continuidad de la empresa familiar (Escamilla-García, et al., 2014).

Cuadro 5. Factores de estudio de la empresa familiar en México Tema Sucesión

Gobierno

Perspectiva organizacional Cultura Conducta innovadora y emprendedora Profesionalización Estructura de la propiedad y control Estudio de casos Gestión organizacional Distribución de la riqueza

Investigador (es) Deneb Eli Magaña Imanol Belausteguigoitia Rius Jorge Abel Avendaño Alcaraz Rosa Nelly Treviño Rodríguez Jessica Mendoza Moheno Gonzalo Castañeda Ramos Jorge Alberto Duran Encalada Juan Manuel San Martin Reyna Ayuzabet De La Rosa Alburquerque Zoily Mery Cruz Sánchez María Isabel de la Garza Ramos Ricardo Contreras Soto José Luis Jaramillo Villanueva Oscar Lozano Carrillo Yésica Mayett Moreno Ramón A. Castillo Ponce Pablo Manuel Chauca Malasquez Mariana Marcelino Aranda Bertha Alicia Arce Castro Marcela V. Rendon Cobian Sergio Manuel Madero Gómez

Fuente: Escamilla-García, et al. (2014)

Es por ello que la mayoría de referencias utilizadas en este trabajo de tesis son de investigadores internacionales, donde la teoría y conceptos reflejan más un panorama general acerca de la continuidad de la empresa familiar y no el panorama que viven las

[64]

empresas familiares mexicanas, siendo necesario que la teoría y en este caso el modelo propuesto se empalme con la realidad de la empresa familiar en México.

Método de estudio de caso El método de estudio de caso, sigue el completo entendimiento de un fenómeno en escenarios individuales, con el fin de descubrir relaciones y conceptos importantes, es decir, analiza una situación de un sujeto o de un evento a través de la información aportada por los individuos con los cuales se esté interactuando (Reyes y Hernández, 2008). De tal manera, en este trabajo se analizaron los factores que intervienen en la continuidad de la empresa familiar, siendo el objeto de estudio una empresa familiar dedicada a la renta de grúas industriales.

Este método permite examinar el fenómeno en su entorno real, utilizar múltiples fuentes de datos, además comprende todos los métodos para la recolección y análisis de datos en el cual se puede basar de múltiples fuentes de evidencia, donde los datos obtenidos, a partir de este método, pueden que converjan con los datos obtenidos con el método cuantitativo aplicado en esta investigación (Martínez-Carazo, 2006; Castro-Monge, 2010). El tipo de método que se utilizó es un método de caso explicativo ya que en éste se examinaron los datos de cerca con el fin de explicar un fenómeno complejo y multivariado, siendo este fenómeno la influencia de los diferentes factores (sucesión, profesionalización, gobierno y cultura) en la continuidad de la empresa familiar (Yin y Moore, 1987).

Las etapas que requirió este método se enlistan a continuación:

a) La elaboración de entrevistas semi-estructuradas, las cuales se realizaron al fundador de la empresa, así como a los posibles sucesores de la misma (Ver anexo B).

b) Aplicación de entrevistas semi-estructuradas a todo el personal que labora dentro de la empresa, incluyendo al fundador y sucesores (Ver anexo B). [65]

c) Los resultados obtenidos a partir de estas encuestas se compararon con el comportamiento del sujeto

de estudio, a través de visitas periódicas en las

instalaciones de la empresa, en la cual se observó: 1) El control de mando y decisión dentro de la empresa.

2) La influencia que tienen los sucesores dentro de la dirección.

3) El efecto que tiene el nivel estudios de las personas responsables del mando en la continuidad de la empresa familiar.

4) La diferencia de los valores de los integrantes de la familia y los operadores sin parentesco familiar.

5) El modo en que los valores contribuyen a que la empresa continúe operando.

d) Se realizó un análisis de documentos, como informes de presupuesto, estados financieros, registro de reuniones para el estudio de los cambios en la situación económica, social y administrativa de la empresa familiar desde su fundación a la actualidad.

Las entrevistas y discusiones con los entrevistados se centraron en temas como las prácticas financieras, de control y otras prácticas de la organización, la influencia de los propietarios en el diseño del sistema de control, y la participación de los subordinados en el diseño del sistema de control. Durante todo el proceso se tomaron notas, además se realizaron grabaciones de algunas de las entrevistas, así como de las visitas realizadas.

[66]

Consideraciones para el estudio de caso Para la elección de la muestra se tomó el criterio propuesto por Ansari et al. (2013) quien indica que una empresa familiar es aquella en la que una familia posee al menos el 25 % de los votos, y la persona encargada de la dirección de la empresa es un miembro de esta familia, además debe cumplir al menos uno de los siguientes tres criterios: 

El director general es el fundador o un descendiente del mismo.



El director general comparte su apellido con la empresa.



El director general comparte su apellido con otro miembro de la junta directiva.

Con base en estos criterios se seleccionó una empresa familiar ubicada en la zona metropolitana de la Ciudad de México. La empresa se dedica a la renta de grúas industriales y actualmente cumple con el primer y último criterio planteado por Ansari et al. (2013). Además con base a la clasificación de la empresa familiar de Gallo (1997), Daily y Thompson (1994), Ward y Dolan (1998) y Jaffe (1999) tiene las siguientes características: 

Es una empresa familiar en la cual, varios miembros de la familia trabajan en ella y promueven que los sucesores se preparen para trabajar en la empresa familiar.



Se considera una empresa emprendedora dirigida por su fundador que además es su propietario actual.



Su propiedad y dirección es conjunta debido a que es dirigida por uno o dos de sus fundadores.



Es Multigeneracional ya que ha crecido lo suficiente para que entre a formar parte de la segunda generación.

Método empírico-intuitivo Como se mencionó anteriormente, a través de la Teoría General de Sistemas y el enfoque de sistemas se establecieron cuáles son los elementos e indicadores que intervienen en la

[67]

continuidad de la empresa familiar, encontrando la relación y unificación de la diferente teoría propuesta por los autores analizados en este trabajo.

Bertalanffy (2006) propone dos métodos en la investigación general de los sistemas, el deductivo y el empírico-intuitivo. El primero, hace referencia a un enfoque matemático y sistemático, donde las variables son consideradas como continuas en un sistema dinámico, integrado de un sistema de ecuaciones diferenciales ordinarias con el tiempo como variable independiente. El segundo, se mantiene cerca de la realidad, ilustra y verifica mediante ejemplos tomados de los distintos campos de la ciencia, los fenómenos que pasan en el mundo tal y como se encuentran, además de considerar a los sistemas como un conjunto de todos los sistemas concebibles y reduce el conjunto a dimensiones más razonables.

En este trabajo de investigación se optó por un método empírico-intuitivo ya que las variables y/ o factores estudiados son discontinuos y no se restringen mediante ecuaciones diferenciales, además de presentar la ventaja de afrontar mejor los problemas de organización de los sistemas.

3.7 Hipótesis de investigación Dentro de los trabajos realizados acerca de la empresa familiar se destaca que el tiempo de vida de la misma empresa depende de varios factores siendo los más mencionados sucesión, gobierno, cultura y profesionalización, sin embargo, no se ha estudiado la relación entre ellos y el efecto que tienen sobre la continuidad de la empresa familiar, no obstante se menciona de manera indirecta que uno influye sobre otro y es aquí donde surge la hipótesis de esta investigación. ―La continuidad de una empresa familiar de bienes muebles depende de los factores sucesión, gobierno, cultura y profesionalización, así como de la interacción que se da entre los mismos‖.

[68]

3.8 Matriz de congruencia Metodológica Para efecto de esta investigación se han identificado a través de la teoría los factores que intervienen en la continuidad de las empresas familiares de manera que, la continuidad se considera como la variable dependiente de las variables o factores sucesión, gobierno, cultura y profesionalización. En el Cuadro 6 se muestra la matriz de congruencia metodológica cuyo objetivo es presentar el proceso de operacionalización de las variables, donde la definición, dimensión e indicadores se han establecido de acuerdo a lo propuesto por los diferentes autores analizados en este trabajo.

[69]

Cuadro 6. Matriz de Congruencia

Factor

Definición

Dimensión

Indicadores

Ítems

-Participación familiar -Fundador de capital familiar Estructura organizacional

1,2,3,4,5 -Capital -Capital de la generación

Traspaso Generacional -Intransigencia Sucesión

-Tensión fundador-descendientes

Transferencia generacional del negocio familiar.

6,7,8,9,10

-Tensión entre posibles herederos

Planeación de la sucesión

-Asamblea familiar -Consejo familiar -Junta directiva

[70]

11,12, 13,14, 15

Factor

Definición

Dimensión

Indicadores

Ítems

-Organigrama Estructura organizacional

-Departamentos

16,17, 18,19, 20

-Función de los departamentos Estructura de gobierno

Gobierno

-Asamblea de accionistas

Estructura de dirección y gestión la cual alinea y organiza la gestión de la propiedad y el negocio.

-El consejo de administración

21,22, 23,24, 25

-Equipo de alta dirección

-Administradores-propietarios Problemas de agencia

-Administradores-Tenedores de deuda

26, 27,28 29,30

-Entre accionistas

Cultura

Conjunto de creencias, metas, rituales, normas y valores compartidas por las personas de la organización, nacidas de la ideología de la familia propietaria.

-Normas de conducta Valores

[71]

-Actitudes

31,32, 33,34, 35,36, 37,38

Factor

Definición

Dimensión

Indicadores -Identidad

Influencia del fundador

-Transmisión de valores

-Gestión Proceso social por el cual se mejoran las habilidades del personal de la organización Profesionalización con el motivo de hacerla competitiva en términos de su profesión u oficio.

Formación

-Productividad -Competencia

Ítems 39,40, 41,42, 43,44, 45

46,47, 48,49, 50,51, 52,53

-Vínculos afectivos Proceso de profesionalización

Fuente: Elaboración propia

[72]

-Responsabilidades -Conocimiento del entorno y mercado

54,55, 56,57, 58,59, 60

Variable dependiente

Como se planteó en el capítulo 1, se han desarrollado modelos de la empresa familiar y las principales instancias que intervienen en la continuidad de este tipo de empresas. Danco (1980) analiza a la empresa familiar por etapas evolutivas y como es que se necesitan ciertos elementos para que continúe la empresa familiar a la siguiente etapa y así sucesivamente, de tal manera que el negocio siga perteneciendo a la familia; estos elementos son la integración de personas pertenecientes a la familia o ajenas a ésta, con el fin de delegar responsabilidades y con el tiempo el control de la dirección, así como la preparación del fundador y de los posibles responsables del negocio. De lo anterior se puede establecer que la sucesión, profesionalización y gobierno son factores esenciales en el modelo propuesto por Danco (1980).

Por otra parte, en el modelo de McGivern se hace vital la profesionalización, ya que el progreso consecutivo de las etapas propuestas dependerá enteramente de un sucesor preparado en este aspecto y con características diferenciadas en cada proceso evolutivo, con el fin de lograr la continuidad de la empresa familiar.

El modelo de Jhon Ward propone cómo estará conformada la propiedad de la empresa familiar a través de sus 3 principales etapas, siendo la cultura y la estructura de gobierno fundamentales en la continuidad de la empresa.

Por lo tanto, es como se puede establecer que la continuidad es la variable dependiente en esta investigación.

Variables independientes

Para definir las variables independientes se partió de lo expuesto por los diferentes autores que se fueron analizando a lo largo de esta investigación.

[73]

Sucesión: Morris et al. (1997), Brenes et al. (2006) y Miller et al. (2003) entre sus propias conceptualizaciones concluyen que solo se trata del traspaso generacional de la empresa, donde es vital la permanencia de al menos un miembro de la familia. Por su parte Li y Wang (2013), González-Ferrero et al. (2010) y Brenes (2008) mencionan la importancia que tiene la estructura familia-empresa, en la cual existen aspectos significativos derivados del traspaso generacional (Araya-Leandro, 2012), donde la planeación de la sucesión influirá en esta estructuración (Lansberg, 1996).

Gobierno: Al ser un aspecto de control y organización, la cual al estar integrada por una estructura de dirección y gobierno (Brenes et al., 2011; Goel et al., 2012), se debe analizar como una totalidad, donde la estructura organizacional como la de gobierno sea una unidad, ya que los problemas de agencia presentes, serán causados por los intereses generados por la propiedad y gestión de la empresa (Goel et al., 2012; González-Ferrero, et al., 2010).

Cultura: Hay dos aspectos fundamentales que se deben de analizar de la cultura y cómo influyen en la continuidad de la empresa familiar, los valores y la influencia del fundador (Tápies, 2009). Por parte de los valores, éstos pueden afectar de manera negativa o positiva a la empresa, siendo de manera directa al desempeño(Esparza-Aguilar y García-Pérez de Lema, 2011), ya que éstos son la base para el establecimiento de las normas y actitudes que se desarrollaran con el tiempo (Distelberg y Blow, 2010; Tapiés et al., 2012; SteckerlGuerrero, 2006); de igual manera la influencia del fundador establecerá los valores, comportamientos , normas y reglas en el inicio de la empresa familiar, donde la transferencia de los mismos a la siguientes generaciones son de suma relevancia para el fundador (Bertrand y Schoar, 2006; Discua-Cruz, et al., 2012). Profesionalización: El crecimiento de la empresa familiar representa con el tiempo el crecimiento de procesos administrativos y de gestión, es por ello que la profesionalización se vuelve indispensable para la continuidad de la empresa (Cabrera, 2007). Éste factor es un proceso que debe adaptarse a las diferentes situaciones que enfrente la empresa, sin embargo hay ciertas situaciones que están presentes en este tipo de empresa por su carácter familiar (Rueda-Galvis, 2011), donde la formación y capacidades del fundador y de los [74]

integrantes de la familia como de la empresa en general, pueden ayudar a resolver estas limitaciones (Gallo y Cappuyns, 1995 y Amat, 2002).

3.9 Instrumentos para la recolección de datos Para la recolección de datos se aplicó una metodología cualitativa basada en un método de estudio de caso.

El objetivo de aplicar una metodología cualitativa es abordar los diferentes aspectos del problema de investigación, con el fin de tener un panorama más completo, además de ofrecer alternativas en una investigación (Fielding, 2012). El enfoque cualitativo y los instrumentos utilizados para este estudio permite entender tanto la relación entre las variables como explorar el tema con más profundidad (Creswell, 2009). Dentro de los instrumentos que se utilizaron en este trabajo estuvieron las encuestas, entrevistas semiestructuradas y estructuradas. A continuación se describirán cada uno de ellos y el esquema bajo los cuales se realizaron, cabe aclarar que la validación de dichos instrumentos se realizó a través de expertos en el tema.

Encuestas Se aplicaron a cada uno de los miembros de la empresa cuatro encuestas diferentes con el fin de conocer cuáles son los factores que influyen en la continuidad de la misma (Ver anexo A). Cada una de las encuestas incluyeron 15 preguntas, para las cuales se empleó la escala Likert, este tipo de escala contempla un conjunto de respuestas que se utilizan como indicador de una variable, por lo tanto, es necesario asegurarse de que el indicador utilizado realmente mida lo que se desea medir (Ospina-Rave et al., 2005). En estas encuestas, con la finalidad de obtener valores numéricos, se le asignará a cada una de las respuestas un valor, siendo 5 la calificación más alta y 1 como la calificación más baja.

[75]

Las cuatro encuestas diferentes representan a cada uno de los factores que posiblemente influyen en la continuidad de la empresa familiar siendo estos sucesión, gobierno, profesionalización y cultura, esto se realizó de la siguiente manera:

1.

Cada una de las preguntas que conformaron a la encuesta constaron de 5 respuestas a los cuáles se les asignó la siguiente puntuación:

2.



Totalmente de acuerdo = 5 puntos



De acuerdo = 4 puntos



Indiferente= 3 puntos



Desacuerdo= 2 puntos



Totalmente en desacuerdo= 1 punto

Como se observa en la escala el punto de indiferencia tiene un valor de tres, por lo que cada encuesta, la indiferencia puede tener un valor máximo de 45 puntos, con base a este criterio, si las encuestas tienen un valor mayor a 45 puntos, el factor estudiado tiene un efecto sobre la continuidad de la empresa familiar.

3.

Si los resultados de las encuestas realizadas tiene un valor menor a 45 puntos el factor evaluado no presenta un efecto sobre la continuidad de la empresa familiar.

4.

Los análisis siguientes solamente se evaluaron sobre los factores que demostraron tener influencia sobre la continuidad de la empresa familiar de estudio.

Entrevista Para la efectos de este trabajo se utilizarán entrevistas semi-estructuradas, las cuales se aplicaron a las personas involucradas en la organización y en las intersecciones según el

[76]

modelo de los tres círculos, se delimitaron sólo en las variables más representativas (gobierno, sucesión, cultura y profesionalización).

La aplicación de la entrevista semi-estructurada partió de una guía de entrevista, realizada al fundador de la empresa y a los integrantes de la familia que laboran en ésta, con el fin de conocer los antecedentes e historia de la empresa, la estructura organizacional y los roles que juegan cada uno de los miembros en las actividades de la organización. Además de poder obtener información sobre aspectos importantes de la temática de estudio, que no serían posibles obtener con otro tipo de instrumento, de igual manera hubieron preguntas específicas realizadas para obtener información del fundador, de los integrantes de la familia, de los posibles sucesores y de los trabajadores que no forman parte de la familia, con el propósito de conocer el panorama de las diferentes perspectivas de los miembros de la empresa.

En el presente capítulo se presentó la Estrategia Metodológica y el Diseño de la Investigación, donde se obtuvo el modelo conceptual y gracias al estudio de caso, se pudo aplicar dicho modelo y se obtuvo el modelo de continuidad de la empresa de venta y renta de grúas industriales.

[77]

Capítulo 4 Resultados del Estudio Como se pudo observar en el capítulo 2, Teoría General de Sistemas permite generalizar la teoría existente, y de igual manera analiza cualquier sistema como si fuera una unidad. En este capítulo se presenta esta generalización de la teoría que gira en torno a la continuidad de la empresa familiar en la propuesta de un modelo conceptual, el cual es resultado del análisis a través de un enfoque de sistemas. Además se aprecia como el modelo conceptual, el cual se aplica en un caso específico, también puede aplicarse a cualquier otro tipo de empresa familiar.

4.1 Modelo Conceptual para la Continuidad de la Empresa Familiar El modelo conceptual que se propone para el presente trabajo (Figura 7), está constituido por cuatro factores (Gobierno, Cultura, Profesionalización y Sucesión) los cuales influyen en la continuidad de la empresa familiar y diez dimensiones (traspaso generacional, estructura familia-empresa, valores, planeación de la sucesión, estructura organizacional, estructura de gobierno, problemas de agencia, influencia del fundador, formación y proceso de profesionalización) las cuales conforman la operacionalización de dichos factores, siendo el traspaso generacional, la estructura familia-empresa y los valores el punto de referencia para el resto de las otras dimensiones.

[78]

Figura 8. Modelo de continuidad de la Empresa Familiar Fuente: Elaboración propia

Como se señaló en la Matriz de Congruencia, las dimensiones e indicadores se establecieron de acuerdo al factor, y con base a la Teoría General de Sistemas se puede observar que una dimensión puede estar presente en uno o más factores. Por ejemplo, la dimensión estructura empresa-familiar pertenece al factor sucesión, sin embargo, ésta afecta a la estructura organizacional y a la estructura gobierno, las cuales son dimensiones propias del factor gobierno. Es decir, una dimensión puede influir en otra dimensión y estas pueden pertenecer al mismo u otro factor, lo cual dependerá del tipo de empresa familiar. Por ejemplo, si la estructura de gobierno de una empresa familiar la conforman una asamblea de accionistas, un consejo de administración y un equipo de alta dirección, ésta puede definir a su vez la estructura empresa-familia del factor sucesión, donde el fundador de la empresa, sus hijos o los hijos de éstos sean el elemento base para que la empresa se sostenga. Otro ejemplo del modelo es que la dimensión estructura empresa-familia del factor sucesión, defina la formación de la asamblea de accionistas, el consejo de

[79]

administración y el equipo de alta dirección. Un punto importante del modelo propuesto es que no hay dependencia entre una u otra estructura dada la dimensión de cada factor, sino que se observa la tercera premisa de los sistemas expuesta por Bertalanffy (2006), ―las funciones de un sistema se basan en su estructura: Los sistemas están diseñados para el trabajo que deben desarrollar‖.

También una dimensión determinada puede ser o no una dimensión de otro factor, lo cual hace referencia al principio de totalidad de la teoría general de sistemas, es decir, puede que la dimensión de un factor esté presente como un indicador en otro factor. Los valores se plantean en la matriz de congruencia como una dimensión de la Cultura, sin embargo, estos mismos son un elemento presente y que interviene en la formación de los indicadores de las demás dimensiones. Tal es el caso del traspaso generacional, las posibles tensiones entre el fundador y sus descendientes y los posibles herederos serán mínimos o con una presencia considerable dependiendo de los valores que el fundador haya trasmitido a éstos, de igual manera se puede manifestar en los problemas de agencia de la empresa.

La interrelación que hay entre las dimensiones, genera a su vez la interrelación directa entre los factores estudiados, por ejemplo, si se observa la planeación de la sucesión, ésta tiene una correlación en mayor medida con los problemas de agencia y la influencia del fundador en temas de gobierno y cultura respectivamente, y en una menor instancia con la estructura de gobierno y formación de los integrantes de la empresa.

Como se mencionó, el traspaso generacional, la estructura familia-empresa y los valores de la misma, son puntos de referencia para las demás dimensiones, además permiten ver cómo éstas influyen en mayor o menor instancia a las dimensiones de cada factor, como es el caso del proceso de profesionalización, donde el traspaso generacional y la estructura familia-empresa, corresponden al primer caso y los valores al segundo; sin olvidar que, en relación a la estructura familia-empresa, ésta puede o no tener relación con los valores, pudiendo ésta corresponder a una estructura más organizacional o ser una estructura de gobierno, donde los valores serían más importantes.

[80]

Traspaso Generacional El traspaso generacional se estableció como una de las dimensiones de la sucesión, sin embargo, dentro del modelo es una dimensión que interviene dentro de los otros factores a través de sus propias dimensiones específicas.

Como se observa en el modelo de Danco (1980) y las etapas evolutivas de la empresa familiar, la sucesión juega un rol importante. Los conceptos de sucesión y traspaso generacional parecen ser lo mismo, pero al analizarlos se observa que la sucesión implica más un acto de toma de decisión con respecto quién o quiénes serán los responsables del negocio familiar, con el objetivo de que la propiedad siga siendo de la familia, y el traspaso generacional se refiere más a un proceso evolutivo que sufre la empresa familiar a través del tiempo, es decir, el ciclo de vida de la empresa familiar. El ciclo de vida propuesto por McGivern expone la evolución de la empresa y las características necesarias del responsable de ésta; sin embargo, el ciclo de vida de la empresa familiar propuesto por Dodero (2002) permite diferenciar entre la sucesión y el traspaso generacional, además se puede observar la correlación entre ésta dimensión con las dimensiones de los otros factores. Las etapas de este ciclo de vida son: crecimiento y desarrollo, sucesión y segunda generación, propiedad pública y administración profesional.

Cada una de las etapas anteriormente mencionadas se ven afectadas por elementos que solo se presentan en cada una de ellas. Siendo estas (Goyzueta-Rivera, 2013): 

Falta de delegación: Es el momento donde el fundador de la empresa presenta esa intransigencia de integrar personas nuevas, donde la continuidad del negocio dependerá de que tomé o no la decisión de delegar actividades para el correcto funcionamiento en la gestión. Durante esta etapa, la restructuración de la empresa puede modificar o no la estructura de gobierno o solo la asignación de los roles de cada nuevo miembro.

[81]



El ingreso de los hijos: Consiste en la incorporación de los hijos a la empresa, el choque de roles entre el fundador y sus descendientes es una constante que ocasiona tensiones entre éstos. De igual manera, las tensiones entre los mismo descendientes va surgiendo, para la solución de esta crisis, el fundador opta por priorizar la transmisión de valores y el compromiso sobre la empresa familiar sobre la formación profesión al de éstos.



Fallecimiento del fundador y crisis de poder entre los hermanos: En este caso la planeación de la sucesión cobra gran importancia, ya que de ello dependerá la solución de conflictos entre los descendientes, por lo tanto la incertidumbre acerca de la dirección y gobernanza que se genere será consecuencia de sí el fundador haya designado al sucesor o sucesores de la empresa.



Accionistas familiares, el directorio y la gerencia general entran en un conflicto de poder: Surge del desconocimiento de los intereses entre accionistas y familiares, ocasionando con ello problemas de agencia, donde los conflictos de poder y gobernanza pueden perjudicar a la empresa familiar sino se tiene una estructura organizacional o de gobierno adecuada, además el proceso de profesionalización que se haya brindado a los descendientes será un componente que permítala continuidad de la empresa.

Por lo tanto, el traspaso generacional es una dimensión de la sucesión, pero al ser un ciclo de la empresa a través del tiempo, integra a otras dimensiones que correlacionan a los demás factores.

Estructura familia-empresa Dentro de los objetivos de cualquier empresa está la generación de utilidades, sin embargo, dentro de la dinámica de la empresa familiar sería difícil asegurar cual es el principal objetivo de este tipo de organizaciones. Las interacciones que existen en el sistema familia, empresa y empresa familiar, generan recursos y capacidades diferentes a las empresas no [82]

familiares, por tal motivo el tipo de estructura será definido de acuerdo a los objetivos que se pretendan alcanzar, ya sea contemplando la participación de la familia en la gestión de la empresa, considerando el plan de sucesión, o el desarrollo cultural de la propia empresa familiar (Basco-Rodrigo, 2006).

En la creación de la empresa familiar la estructura puede estar definida por la relación familia-empresa, es decir, estar sustentada por los ámbitos del padre fundador, del conyugue y de los hijos, donde será necesario contemplar sus necesidades e intereses para establecer el tipo de relación que tendrán con la empresa.

De lo anterior es común que existan problemas y fricciones en el ámbito familiar derivadas de la relación con la empresa. De tal manera, que para evitar estas tensiones la empresa familiar puede establecer políticas, responsabilidades, privilegios, derechos y obligaciones de cada uno de los integrantes de la empresa, es decir, establecer una estructura de gobierno, donde se establezcan los roles de cada miembro de la familia en la empresa y se regulen las relaciones entre ellos y de igual forma diferenciar claramente entre lo que es formar parte de la familia y ser propietario o accionista de la empresa. Las estructuras de gobierno de la empresa familiar se agrupan en la asamblea de accionistas, la junta directiva y el consejo de familia o de administración (Urrea-Arbeláez, 2002).

Es por ello que la estructura familia-empresa es una dimensión que se interrelaciona con las demás dimensiones, ya que al igual que el traspaso generacional, es más un proceso evolutivo el cual depende más del momento en que se encuentre la empresa familiar. La estructura de una empresa familiar por lo general en sus primeros años es informal, donde la influencia del fundador es primordial en el establecimiento de las políticas, valores y objetivos de la empresa y sin órganos de gobierno. Cuando la empresa pasa la etapa donde la autoridad está en el fundador, es necesario reasignar funciones y responsabilidades, es decir la formación de una estructura organizacional, de gestión y de gobierno es necesaria para su continuidad (González-Ferrero et al., 2011; Urrea-Arbeláez, 2002).

[83]

Valores Con respecto a los valores, se ha visto como son un factor muy importante para la continuidad de la empresa familiar, sin más es un elemento que puede estar presente de manera general en la empresa y de igual forma ser muy específico y diferente de acuerdo al individuo y su papel que desempeñe en la organización, es decir, es un factor orientado solo a las personas. El único recurso elemental para que una empresa sea más longeva son las personas.

En forma general, sea una empresa familiar o no familiar el éxito de que trascienda y sobreviva al paso del tiempo y de generaciones es en gran medida a la cultura que envuelve al organismo, ya que ésta influye en el rendimiento del personal, en la motivación y el compromiso de las personas con el negocio, así como en el correcto funcionamiento de los procesos y actividades de la empresa.

En una empresa familiar, cuando hay una evolución y con ello un crecimiento en generaciones y en capital se van generando a su vez un cambio de identidad y valores familiares, esto debido a que los diferentes miembros de la familia y de la empresa tienen valores individuales, que en muchos casos no son compartidos por los otros integrantes de la empresa. De lo anterior, está la importancia de que los fundadores de las empresas familiares sean conscientes del impacto de sus acciones y su influencia en la empresa, ya que de ello dependerá la continuidad y longevidad de sus compañías a lo largo de las generaciones, esto a través de la construcción de un sistema de valores que genere la identidad y compromiso con la empresa (Gómez-Betancourt et al., 2012).

Como lo expone Gómez (2010) en su modelo Dinastía, la continuidad y éxito de las empresas familiares radica en los valores y principios que se transmiten a las generaciones venideras, como ejemplo, si una empresa familiar está basada en valores que respondan más al interés personal, será común que la empresa familiar este estructurada con el único fin de obtener más riqueza, por el contario, si la empresa está sustentada en un sistema de valores enfocados a la identidad, compromiso, unidad y armonía, la estructura de gobierno, [84]

la planeación de la sucesión y el proceso de profesionalización se verán beneficiados logrando trascender a las siguientes generaciones con el objetivo de beneficiar tanto a la familia propietaria como a la empresa.

4.2 Validación del Modelo Conceptual en una Empresa familiar de bienes muebles En este apartado se describe al objeto de estudio, que es una empresa dedicada al subarrendamiento de grúas y maquinas industriales ―Grúas Toscka‖, donde se abordaran temas referentes al tamaño, giro, misión y visión, valores, motivación, estructura organizacional, principales clientes y sus logros como empresa familiar. El fundador de ―Grúas Toska‖ es el señor Daniel Arteaga quien, en 1970 inició el negocio de subarrendamiento de grúas industriales. Él comenzó trabajando en un empresa dedicada a la renta de grúas y maquinaria industriales, siendo su primer puesto el de ayudante de operador, puesto en el que duró alrededor de 6 años, transcurrido ese tiempo y con la experiencia adquirida ascendió de puesto a operador de remolque, en el cual trabajó 11 años, en los siguientes 18 años realizó actividades como operador de grúas industriales de 20 toneladas, trabajando un total de 35 años. Argumentando querer una superación personal y económica, el 3 de febrero del 2005 el señor Daniel presentó su renuncia. Los hijos del señor Daniel, quienes al ver la experiencia con que contaba su padre en el subarrendamiento de grúas, le sugirieron emprender su propias empresa, sin embargo, en la fecha en la cual presentaría su renuncia, el señor Daniel contaba con la edad de 50 años; el finiquito otorgado por la empresa por los 35 años de servicio no ascendía a más de los $4,600 m.n., esto sería una barrera para fundar su propia empresa ya que, los recursos económicos con los que contaba eran escasos, además de no contar con el apoyo de otros inversionistas por su carácter de empresa familiar. Sin embargo, durante el tiempo en que el señor Daniel laboró con la empresa de renta de grúas, llegó a fraternizar con otras empresas del mismo rubro y fue una de éstas quien le facilitó la adquisición de una grúa de 5 toneladas valuada en un total de $404,000 m.n., a pagar en un mediano plazo. Una vez que [85]

el señor Daniel contaba con dicha unidad decidió contactar con los clientes con los que anteriormente había trabajado, logrando así cubrir el costo de la unidad en un periodo de tres meses.

Otro momento importante al cual se enfrentaría el fundador durante la creación de la empresa, fue el no tener un lugar donde dejar la grúa, por lo que se vio en la necesidad de dormir en la calle dentro de la unidad, cuidando así su única fuente de ingresos, sin embargo una vez saldada la deuda de la grúa, pudo rentar un terreno para resguardarla. Durante los siguientes meses, presentando una mayor cantidad de ingresos logró adquirir más unidades hasta llegar a formar un lote de alrededor de 20 grúas industriales.

Actualmente, no solo se dedican al subarrendamiento de grúas sino también a la venta de las mismas. Una vez que la empresa comenzó a crecer, los hijos del señor Daniel decidieron participar directamente en la empresa, y renunciar a sus otros trabajos. Con la participación de la segunda generación, la cual contaba con una mayor preparación y estudios, propusieron al fundador buscar nuevos proveedores con la finalidad de entrar en nuevas áreas de mercado. Posteriormente adquirirían un nuevo proveedor, una empresa Japonesa dedicada a la manufactura de grúas y maquinaria industrial, la cual proporcionó maquinaria con nueva tecnología, permitiendo así incursionar a la empresa familiar en otras áreas de trabajo generando con ello un constante crecimiento y actualización, de manera que, hoy en día cuenta con tecnología que otras empresas del mismo ramo no tienen, convirtiéndose, en una empresa pionera en este ámbito en México.

Tamaño y giro de la empresa

La empresa cuenta con un aproximado de 20 trabajadores, entre los cuales incluyen operadores, ayudantes de operadores, personal administrativo y de mantenimiento, por lo cual se le clasifica como una pequeña empresa; al ser una empresa fundada y dirigida por los miembros de una familia, se considera una empresa familiar.

[86]

De acuerdo al servicio que ofrece ―Grúas Toscka‖, la empresa está catalogada en el sector de servicios, específicamente en los servicios financieros e inmobiliarios.

Misión y Visión

Misión: Brindar un servicio de venta y subarrendamiento de grúas industriales con calidad, principios, competitividad, responsabilidad y satisfacción para los clientes, comprometidos con el bienestar de los miembros de la empresa.

Visión: Ser la mejor empresa a nivel nacional en renta y venta de grúas industriales, buscando la constante actualización, crecimiento y vanguardia tecnológica.

Clientes Dentro de los principales cliente de ―Grúas Toska‖ están: TELMEX, PEMEX, Banco Nacional, Arquitectos, Escultores, Empresas de construcción, el Gobierno del D.F.

El organigrama se muestra a continuación, donde se puede observar las áreas en las cuales se divide la empresa familiar y el puesto que ocupa el fundador y los descendientes.

[87]

Organigrama

PRESIDENTE FUNDADOR Daniel Arteaga Pérez

Asistente Maribel Escamilla

GERENTE GENERAL Iván Arteaga Pérez

RECURSOS HUMANOS Maribel Escamilla

FINANZAS Ivan Arteaga Pérez

VENTAS Daniel Arteaga Pérez

ATENCION A CLIENTES Maribel Escamilla

Asistente Maribel Escamilla

OPERACIONES Daniel Arteaga Pérez

MANTENIMIENTO Daniel Arteaga Pérez

Asistente Maribel Escamilla

Erick Arteaga Pérez

Asistente

Vendedor Erick Arteaga Pérez

Operador Arnulfo Montiel Cisneros

MERCADOTECNIA Ivan Arteaga Pérez

Supervisor de patio Martín Yañez Cordero

Operador Alberto Castillo López

Operador Martín Yañez Cordero

Maniobrista Francisco Hernández P.

Operador Valentín Hernández Morales

Maniobrista David I. Martinez R.

Operador Ricardo Hernández Alcala

Maniobrista MIguel Angel Morales M.

[88]

Operador Martín Yañez Cordero

SISTEMAS Ivan Arteaga Pérez

CONTABILIDAD (Servicio Externo) Marisol Cortés

JURIDICO Erick Arteaga Pérez

4.3 Análisis de resultados de la aplicación del modelo A continuación se presenta el modelo de continuidad de una empresa familiar de bienes muebles con base al Modelo de Continuidad de la Empresa Familiar propuesto anteriormente (Figura 7). La forma en la cual se obtuvo este modelo fue a través del estudio de caso, donde los resultados obtenidos se trataron a través de tablas de contingencia con el fin de poder interpretar los resultados y definir cómo los factores sucesión, gobierno, cultura y profesionalización están interviniendo en la continuidad de la empresa familiar.

Primeramente se mostrará los datos que se obtuvieron acerca de cómo la sucesión interviene en la continuidad de la empresa de renta y venta de grúas industriales, además de presentar su respectiva gráfica con el fin de comparar las diferentes dimensiones que corresponden a cada factor. Posteriormente, se presentan las respectivas tablas de contingencia y gráficas de los factores gobierno, cultura y profesionalización. Por último se presenta la tabla general de contingencia de los cuatro factores y la proporción en la cual intervienen en la continuidad de la empresa familiar de renta y venta de grúas industriales.

La finalidad del análisis a través de tablas de contingencia fue el poder observar cómo el modelo conceptual propuesto se acopla en una empresa familiar y ver en qué medida los factores y sus dimensiones intervienen en la continuidad de la misma y de tal manera llegar a un modelo ajustado a un caso en específico.

[89]

Cuadro 6. Tabla de contingencia del factor sucesión

Sucesión Ni

Estructura familia empresa Traspaso generacional Planeación de la sucesión # Puntuación Puntuación # Puntuación Puntuación # Puntuación Puntuación % % % Preguntas máx. de la sección Obtenido Preguntas máx. de la sección Obtenido Preguntas máx. de la sección Obtenido

Total %

Maribel

5

25

21

28.00

5

25

19

25.33

5

25

18

24

77.33

Daniel

5

25

24

32.00

5

25

20

26.67

5

25

14

18.67

77.33

Iván Miguel Ángel

5

25

17

22.67

5

25

18

24.00

5

25

13

17.33

64.00

5

25

18

24.00

5

25

17

22.67

5

25

17

22.67

69.33

Martín Francisco Antonio

5

25

20

26.67

5

25

19

25.33

5

25

18

24.00

76.00

5

25

22

29.33

5

25

22

29.33

5

25

23

30.67

89.33

Valentín

5

25

24

32.00

5

25

15

20.00

5

25

14

18.67

70.67

Arnulfo José Alberto

5

25

14

18.67

5

25

16

21.33

5

25

20

26.67

66.67

5

25

22

29.33

5

25

21

28.00

5

25

20

26.67

84.00

Promedio

26.96

Promedio

24.74

Promedio

23.26

74.96

Fuente: Elaboración propia

[90]

35.00

P 30.00 o r c 25.00 e n t a 20.00 j e

Estructura familia-empresa Traspaso generacional

15.00

Planeación de la sucesión

o b t e 10.00 n i d 5.00 o

0.00

Maribel

Daniel

Iván

Miguel Ángel

Martín

Francisco Valentín Antonio

Figura 9. Sucesión y continuidad

[91]

Arnulfo

José Alberto

Como se puede observar en el Cuadro 8, de las dimensiones que conforman el modelo conceptual, la estructura familia-empresa es la dimensión que tiene mayor relevancia en el impacto de la sucesión en la continuidad de la empresa, seguido del traspaso generacional y finalmente, la planeación de la sucesión. Para el fundador de la empresa, la estructura familia-empresa es más importante que para la mayoría de los demás individuos, donde solo un trabajador comparte la misma percepción. En términos generales, el promedio de los porcentajes obtenidos para esta dimensión refleja la similitud de resultados en la mayoría de los integrantes de la empresa familiar, sin embargo, tanto el valor mínimo y máximo se alejan de este promedio. En cuanto al traspaso generacional, se puede decir que el peso de esta dimensión con respecto a la sucesión y como ésta influye en la continuidad es muy similar para todos los integrantes de la empresa. Con respecto a la planeación de la sucesión, es donde hay más variación de resultados, es decir, para ciertos integrantes de la empresa esta dimensión no interviene de manera significativa en la sucesión para que esta influya en la continuidad de la empresa familiar, en comparación de las otras dos dimensiones, donde cabe resaltar que los porcentajes más bajos fueron los del fundador y su hijo Iván. El porcentaje total de cada uno de los individuos representa el peso que tiene cada una de las dimensiones propuestas en el factor sucesión, es decir, el porcentaje total promedio de 74.96 indica que, las tres dimensiones estudiadas conforman en un 74.96% a la sucesión y como ésta influye a la continuidad de la empresa; sin embargo pueden existir otras dimensiones que no se consideraron.

[92]

Cuadro 7. Tabla de contingencia del factor gobierno

Gobierno Ni # Preguntas

Estructura organizacional Puntuación Puntuación % de la máx. Obtenido sección

Estructura de gobierno Puntuación # Puntuación % de la Preguntas máx. Obtenido sección

Problemas de agencia Puntuación # Puntuación de la Preguntas máx. sección

% Obtenido

Total %

Maribel

5

25

11

14.67

5

25

14

18.67

5

25

9

12

45.33

Daniel

5

25

20

26.67

5

25

18

24.00

5

25

20

26.67

77.33

Iván Miguel Ángel

5

25

14

18.67

5

25

11

14.67

5

25

17

22.67

56.00

5

25

17

22.67

5

25

17

22.67

5

25

18

24

69.33

Martín Francisco Antonio

5

25

16

21.33

5

25

13

17.33

5

25

18

24

62.67

5

25

20

26.67

5

25

21

28.00

5

25

23

30.67

85.33

Valentín

5

25

20

26.67

5

25

19

25.33

5

25

18

24

76.00

Arnulfo José Alberto

5

25

18

24.00

5

25

14

18.67

5

25

16

21.33

64.00

5

25

22

29.33

5

25

19

25.33

5

25

21

28

82.67

Promedio

23.41

Promedio

21.63

Promedio

23.70

68.74

Fuente: Elaboración propia

[93]

35.00 P o 30.00 r c e 25.00 n t a 20.00 j e

Estructura organizacional Estructura de gobierno

15.00

o b t e 10.00 n i d 5.00 o

Problemas de agencia

0.00 Maribel

Daniel

Iván

Miguel Ángel

Martín

Francisco Antonio

Valentín

Figura 10. Gobierno y continuidad

[94]

Arnulfo

José Alberto

Por parte de la dimensión estructura organizacional, se observa que la mayoría de los integrantes de la empresa está tiene un mayor peso en el gobierno para la continuidad de la empresa familiar, sin embargo, los encargados de la administración de la empresa muestran un porcentaje inferior a la media, mientras el fundador le asigna un valor más alto.

La estructura de gobierno refleja dentro de las tres dimensiones propuestas el valor más bajo, donde los trabajadores muestran un mayor peso en que una estructura de gobierno interfiere de manera más significativa en el gobierno y la continuidad de la empresa familiar, mientras que para los encargados de la administración nuevamente reflejan los valores más bajos, siendo uno de los posibles sucesores el valor más bajo, a diferencia del porcentaje del fundador de la empresa , siendo éste uno de los valores altos.

En cuanto a los problemas de agencia, esta dimensión representa el valor más alto entre las tres dimensiones propuestas, donde la mayoría de los trabajadores, el fundador y uno de los posibles sucesores tienen valores altos.

De acuerdo al porcentaje total de cada uno de los integrantes de la empresa, los encargados de la parte administrativa no adjudican a que estas tres dimensiones intervengan en el gobierno y la continuidad de la empresa familiar, mientras que el fundador asigna un valor importante a estas dimensiones, y en promedio este porcentaje total

indica que, la

estructura organizacional, la estructura de gobierno y los problemas de agencia conforman en un 68.74 % al gobierno y como éste influye a la continuidad de la empresa, donde se puede ver que, para los integrantes de la empresa cuyas actividades no son las administrativas, las dimensiones propuestas tienen cierta relevancia en el factor gobierno.

[95]

Cuadro 8. Tabla de contingencia del factor cultura

Cultura Ni Maribel Daniel Iván Miguel Ángel Martín Francisco Antonio Valentín Arnulfo José Alberto

# Preguntas 5 5 5

Valores Puntuación Puntuación máx. de la sección 25 14 25 24 25 15

% Obtenido 18.67 32.00 20.00

# Preguntas 10 10 10

Influencia del fundador Puntuación Puntuación de máx. la sección 50 44 50 41 50 36

Total % Obtenido 77.33 58.67 86.67 54.67 68.00 48.00

5

25

19

25.33

10

50

37

49.33

74.67

5

25

13

17.33

10

50

28

37.33

54.67

5

25

22

29.33

10

50

40

53.33

82.67

5 5

25 25

17 14

22.67 18.67

10 10

50 50

37 33

49.33 44.00

72.00 62.67

5

25

20

26.67

10

50

42

56.00

82.67

Promedio

23.41

Promedio

50.07

73.48

Fuente: Elaboración propia

[96]

70.00 P o 60.00 r c e 50.00 n t a 40.00 j e

Valores Influencia del fundador

30.00 o b t e 20.00 n i d 10.00 o 0.00 Maribel

Daniel

Iván

Miguel Ángel

Martín

Francisco Antonio

Valentín

Figura 11. Cultura y continuidad

[97]

Arnulfo

José Alberto

Los datos que se obtuvieron acerca del factor cultura y las dos dimensiones propuestas, muestran que la influencia del fundador con respecto a la cultura tiene mucha más importancia que los propios valores que permean a la empresa, existiendo una diferencia significativa.

En cuestión de valores, para el fundador es importante cómo éstos influyen en la cultura y la continuidad de la empresa familiar, destacando que, para los trabajadores que tienen más antigüedad dentro de la empresa no lo es tanto, sin embargo, para ciertos trabajadores con menos tiempo en la empresa si tienen relevancia, además de que uno de los hijos del dueño adjudica cierto peso a esta dimensión en la cultura y en la continuidad del negocio.

En lo que se refiere a la influencia del fundador como dimensión y como la cultura influye en la continuidad de la empresa, ésta se destaca sobre las demás dimensiones de los otros factores estudiados, es decir, para todos los integrantes de la empresa es realmente vital la influencia del fundador en el desarrollo de la cultura y como ésta influye en la continuidad de la organización.

Donde del porcentaje total de cada uno de los integrantes de la empresa, el fundador tiene el porcentaje más alto, destacando la relevancia de los valores y su influencia dentro de la empresa para la continuidad de la misma, a diferencia de uno de sus sucesores que tiene un porcentaje más bajo, sin llegar a estar muy lejos del promedio general de la empresa. El promedio del porcentaje total indica que, los valores y la influencia del fundador conforman en un 73.48 % a la cultura y como ésta influye a la continuidad de la empresa, aclarando que el porcentaje restante significa que hay otros elementos que intervienen en la cultura y la continuidad de la empresa familiar.

[98]

Cuadro 9. Tabla de contingencia del factor profesionalización

Profesionalización Ni

Maribel Daniel Iván Miguel Ángel Martín Francisco Antonio Valentín Arnulfo José Alberto

Formación Puntuación Puntuación de # Preguntas máx. la sección 8 40 28 8 40 32 8 40 28

% Obtenido 37.33 42.67 37.33

Proceso de profesionalización Puntuación de # Preguntas Puntuación máx. la sección 7 35 20 7 35 32 7 35 26

% Obtenido 26.67 42.67 34.67

Total 64.00 85.33 72.00

8 8

40 40

40 25

53.33 33.33

7 7

35 35

27 24

36.00 32.00

89.33 65.33

8 8 8 8

40 40 40 40

30 35 26 37 Promedio

40.00 46.67 34.67 49.33 41.63

7 7 7 7

35 35 35 35

30 31 27 33 Promedio

40.00 41.33 36.00 44.00 37.04

80.00 88.00 70.67 93.33 78.67

Fuente: Elaboración propia

[99]

60.00

50.00

40.00 P o r c e n t a j e

o 30.00 b t e n 20.00 i d o 10.00

Formación Proceso de profesionalización

0.00 Maribel

Daniel

Iván

Miguel Ángel

Martín

Francisco Valentín Antonio

Arnulfo

Figura 12. Profesionalización y continuidad

[100]

José Alberto

El factor profesionalización y sus dimensiones muestran el promedio total más alto en comparación con la sucesión, gobierno y cultura. Además, de que sus dimensiones muestran valores con poca diferencia entre sí.

En general, para la empresa la formación dentro de ésta es muy importante, siendo muy poca la diferencia de los valores individuales de cada integrante de la empresa con respecto al promedio general de la dimensión, destacando que los resultados más altos corresponden a los trabajadores y al fundador.

Por otro lado, el proceso de profesionalización es más importante para el fundador que para uno de los sucesores, seguido de los resultados de los trabajadores que llevan laborando la media de vida de la empresa.

En términos generales la relevancia que tienen estas dos dimensiones dentro de la profesionalización y la continuidad de la empresa es alta, aunque los resultados más bajos son de uno de los sucesores y del área administrativa, esto no quiere decir que no le den un peso muy alto a estos elementos y a la profesionalización como factor de la continuidad de la empresa, donde, el promedio del porcentaje total indica que, la formación y el proceso de profesionalización conforman en un 78.67 % a la profesionalización y como ésta influye a la continuidad de la empresa.

Una vez observados las dimensiones de cada factor en estudio, se obtuvo que, hay un 73.93% (Cuadro 12) de que la sucesión, el gobierno, la cultura y la profesionalización intervienen en la continuidad de la empresa familiar de venta y renta de grúas industriales, existiendo un 26.07% de que otros factores influyan en la continuidad del negocio. Siendo la profesionalización el factor que más impacto tiene en la continuidad de la empresa, seguido de la sucesión, cultura y gobierno, con un 77.78%, 75.56%, 73.33%, 69.04% respectivamente. La diferencia entre qué factor interviene más en la continuidad es mínima (Figura 12), concluyendo que éstos factores si afectan a la continuidad de la empresa, sin embargo, existen otros que no se estudiaron y que de igual manera están presentes. [101]

Cuadro 10. Tabla de contingencia de los factores que intervienen en la continuidad

Ni

Sucesión

Maribel

58

Daniel

62

Iván

48

Miguel Ángel

52

Martín

57

Francisco Antonio

67

Valentín

53

Arnulfo

50

José Alberto

63 Promedio

% Sucesión 77.33 82.67 64.00 69.33 76.00 89.33 70.67 66.67 84.00 75.56

Gobierno 36 58 42 52 47 64 57 48 62 Promedio

% Gobierno 48.00 77.33 56.00 69.33 62.67 85.33 76.00 64.00 82.67 69.04

Cultura 57 65 51 56 41 62 54 47 62 Promed io

% Profesionalización Cultura 76.00 46 86.67

60

68.00

54

74.67

67

54.67

49

82.67

60

72.00

66

62.67

53

82.67 73.33

70 Promedio

Fuente: Elaboración propia

[102]

% Profesionalización 61.33 80.00 72.00 89.33 65.33 80.00 88.00 70.67 93.33 77.78

Total

Total %

197

65.67

245

81.67

195

65.00

227

75.67

194

64.67

253

84.33

230

76.67

198

66.00

257

85.67

Prom edio

73.93

100.00 90.00 80.00 P o r c e n t a j e

70.00 60.00 % Sucesión 50.00

% Gobierno % Cultura

40.00

% Profesionalización 30.00 20.00 10.00 0.00

Maribel

Daniel

Iván

Miguel Ángel

Martín Francisco Valentín Arnulfo Antonio

Figura 13. Factores y la continuidad

[103]

José Alberto

Con base a lo anterior, el Modelo Conceptual se puede ajustar de dos maneras: 

Una en la cual represente en qué proporción las dimensiones intervienen en cada factor de la empresa de venta y renta de grúas industriales, donde el área verde de cada factor, significa la proporción de otras dimensiones que no se consideraron en el estudio, y que intervienen en éstos, señalando que el traspaso generacional, los valores, la estructura familia-empresa están presentes en cada factor o dimensión determinada, sin embargo, no se puede concluir que esta área represente en su totalidad esta relación, ya que se tendría que realizar otro estudio para analizar si dentro de este porcentaje están otras dimensiones que se vean relacionadas con las dimensiones de referencia que se proponen.

Figura 14. Modelo de Continuidad y sus dimensiones de una Empresa Familiar de Bienes Muebles Fuente: Elaboración propia

[104]



Por otro lado, está el modelo el cual representa en que porcentaje está interviniendo

cada factor en la continuidad de la empresa de venta y renta de grúas industriales, donde el área de color negro, además de representar la diferencia de la influencia de cada factor en la empresa, se puede interpretar de igual manera cómo la proporción en la cual, aspectos que se consideraban propios de determinado factor no tienen necesariamente relación con éstos, y existan otros elementos externos o internos que intervengan en la continuidad de la empresa, y a su vez, estén dentro de las dimensiones expuestas a lo largo de esta tesis, sin descartar que el traspaso generacional, la estructura familia-empresa y los valores sigan presentes. Señalando que con una media de 73.93% los factores sucesión, gobierno, cultura y profesionalización están interviniendo en la continuidad de la empresa.

Figura 15. Modelo de Continuidad de una Empresa Familiar de Bienes Muebles Fuente: Elaboración propia

[105]

4.4 Discusión de resultados del Estudio de Caso De los resultados que se han mostrado acerca de cómo los factores sucesión, gobierno, cultura y profesionalización intervienen en la continuidad de la empresa familiar de venta y renta de grúas industriales, se pueden mencionar ciertos aspectos que se observaron a través del estudio de caso.

En cuanto a la estructura familia-empresa, tanto el fundador como los posibles sucesores tienen actividades definidas y un rol específico dentro de la empresa. Los integrantes de la empresa que no pertenecen al núcleo familiar saben el rol que juega cada uno de los sucesores en la empresa. El fundador sigue siendo indispensable en el desarrollo de actividades y pieza fundamental en la toma de decisiones. Entonces, se puede decir, que la principal estructura familia- empresa, para este estudio de caso, está basado en el fundador de capital familiar, teniendo como objetivo principal, que sus descendientes sean los dueños y responsables de la empresa.

Como se maneja en la teoría que se ha expuesto en este trabajo de investigación, hay ciertas repercusiones que se reflejan en el traspaso generacional, como lo es la intransigencia del fundador, es decir, la resistencia que tiene el fundador para dejar ciertas decisiones y responsabilidades tanto a sus descendientes como a los demás integrantes de la empresa. Los posibles sucesores son los que más se percatan de esta situación, ya que el fundador ha intervenido en ciertas situaciones importantes para el crecimiento de la empresa, sin embargo, las consecuencias de estas decisiones no han afectado negativamente a la empresa. El fundador es consciente de su resistencia a dejar de tomar decisiones, a lo cual argumenta que es por| la falta de experiencia de sus posibles sucesores y también es consciente de las tensiones que esto genera entre ellos, pero que sin embargo, considera que son necesarias para la generación de opciones, donde, sí son pertinentes se llevarán a cabo, aunque al final la última palabra la tenga él.

Con respecto a la planeación de la sucesión, no se está desarrollando un protocolo ni se ha definido todavía al sucesor de la empresa, lo cual, ha generado cierta inconformidad e [106]

intranquilidad entre éstos mismos. Para los trabajadores la constancia y emprendimiento de uno de los herederos es un factor para que se defina al sucesor. Para el fundador todavía la decisión es difícil, ya que el elemento familiar es muy importante, y una buena relación y armonía entre sus hijos es prioridad, sin embargo, reconoce las capacidades de cada uno de sus herederos y quien es el más apto para tomar la dirección. Para uno de los sucesores como para el fundador, uno de los objetivos con respecto a la sucesión es estructurar y formalizar a la empresa, y posteriormente definir legalmente a los sucesores, de manera que prevalezca una buena relación entre el líder y los sucesores, y entre estos mismos. Con lo mencionado, se puede adjudicar esta incertidumbre de quién será el sucesor, a la falta de una asamblea familiar y de un consejo familiar, los cuales serían los mediadores y punto de partida para la planificación de la sucesión, en la cual se cuiden los intereses de cada parte. Sin embargo esto no es considerado necesario tanto para el fundador como para los descendientes, no así para ciertos trabajadores.

Con una asamblea familiar se podría transmitir a uno de los descendientes la identidad con la empresa, ya que dentro de una de las inconformidades entre sucesores es la falta de equilibrio en la participación y responsabilidades en la empresa. De igual manera, con un consejo familiar, donde se integre también al personal ajeno al núcleo familiar, se podrían tomar decisiones con puntos de vista diferentes al del fundador, donde no solo se velen los intereses familiares, sino también se velen los intereses de la empresa con un mayor equilibrio.

Es por ello que la sucesión sí influye en la continuidad de esta empresa, el que no intervenga en un 100% se puede interpretar de maneras distintas, es decir, por un lado, si el valor fuera más cercano al 100% se podría establecer que la sucesión para esta empresa en específico, representa que es un factor que interviene por completo en su continuidad, y por otro, que las dimensiones propuestas están presentes de manera que, todos sus indicadores están siendo atendidos y encaminados para el establecimiento de los sucesores, eliminando los conflictos que se pudiesen atravesar. Sin embargo, la diferencia existente entre lo obtenido y el 100 % nos indica que, hay ciertos indicadores que no han sido tomados en

[107]

cuenta y por ende su respectiva dimensión, donde no se descarta la posibilidad que sean otras dimensiones no estudiadas las que estén interviniendo en la sucesión.

En lo que se refiere a cómo están definidas las estructuras de gobierno y a la estructura organizacional, se observa que, todos los integrantes tienen un puesto asignado y con ello las actividades que desempeñan cada uno de ellos están bien establecidas. De igual manera, se conoce quiénes son los encargados de la parte administrativa y quién la directiva, aunque para uno de los sucesores no es suficiente que todos lo sepan, sino también es necesario la formalización, aclarando que no es necesaria una estructuración enfocada al gobierno, ya que todos los integrantes de la familia consideran que no es tan grande la empresa para que se consideren asambleas que velen las actividades de control y propiedad de la empresa. Sin embargo, una vez que se formalice la empresa, no se descarta la posibilidad del ingreso de accionistas externos a la misma, siendo para el fundador como para los sucesores algo primordial para el crecimiento del negocio.

En cuanto a los problemas de agencia en la empresa, solo existen los generados entre el propietario y los administradores, los cuales son generados por los diferentes intereses que tiene la familia y los intereses de la empresa.

Los problemas de agencia son aminorados gracias a que se le da prioridad a las relaciones positivas entre la familia y los trabajadores, al establecimiento de una estructura organizacional implícita que se ha desarrollado con el transcurso del tiempo, a un esquema de administración básico que atiende a los intereses de la empresa, y al desarrollo de planes a mediano plazo enfocados a la formación de una estructura de gobierno formalizada, donde intervengan tanto accionistas como integrantes de la empresa, esto sin descuidar que la propiedad siga en manos del núcleo familiar.

La estructura familia-empresa interviene en la definición de las dimensiones del gobierno, ya que tanto el organigrama que se tiene como los roles y actividades que desempeñan todos los integrantes de la empresa, buscan siempre la participación del núcleo familiar, donde el fundador sigue representando el papel de dirección y control del negocio, además [108]

de fungir como intermediario en las posibles tensiones entre los sucesores, siendo el único que puede tomar la última decisión, con el propósito de aminorar los posibles problemas de agencia.

Dado los resultados obtenidos, se puede establecer que actualmente una estructura de gobierno no es necesaria para definir el gobierno de la empresa familiar de venta y renta de grúas industriales, ya que es poco viable por el tamaño de la empresa, no hay accionistas externos que puedan intervenir en el control de la empresa y la parte directiva y administrativa es desarrollada por la familia. En términos generales el gobierno está definido por el fundador y los sucesores, donde, aunque se planee la incorporación de accionistas ajenos a la familia, se ha establecido que los intereses de la familia no deben de afectar al funcionamiento de la empresa y dentro de los intereses de la empresa debe de existir uno que asegure, que la propiedad de la empresa siempre esté en manos de la familia. Esto contrasta con la teoría, en cuestión de la existencia de órganos de gobierno para el cuidado de los intereses de la empresa y la familia, ya que los problemas de agencia, son mitigados por el fundador y solo el traspaso generacional y la estructura de la familiaempresa definirá una posible estructura de gobierno más compleja.

Con respecto al factor cultura, se obtuvo que, aunque no se tengan definidas las normas y los reglamentos dentro de la empresa, no influye en el desarrollo de las actividades dentro de la misma, siendo los valores un pilar demasiado importante para todos los integrantes de la empresa, los cuáles fueron establecidos desde su origen, siendo estos la responsabilidad, la puntualidad y la honestidad. Cabe señalar que los trabajadores y miembros de la familia se sienten identificados con los valores que el fundador ha establecido, de igual manera, los valores personales no han representado algún tipo de confrontación con los valores de la empresa, siendo estos compartidos por los integrantes de la empresa.

Para el fundador los valores que ha establecido en el negocio son de vital importancia, demostrando un gran interés en que éstos perduren a través de las siguientes generaciones, demostrando que, es necesario que los valores individuales como los de la empresa se unifiquen, es decir, para la empresa la responsabilidad, la puntualidad y la humildad son la [109]

base para la definición y desempeño de actividades y para la continuidad del negocio, así mismo, considera que los valores personales son de vital importancia para el logro de estos objetivos.

De los valores anteriormente expuestos, estos son valores de comportamiento, que han servido en el funcionamiento de la empresa, evitando así que los valores familiares intervengan en la eficiencia de la empresa, generando que los beneficios individuales estén por debajo del beneficio y bienestar general. Demostrando para este caso, que los valores de la empresa si prevalecen en los miembros de la familia y en los trabajadores, logrando la unificación con los valores personales y generando con ello la satisfacción a nivel individual, aunque esto no sea un elemento que directamente beneficie a la continuidad de la empresa, sí es un elemento primordial en la generación de una cultura organizacional de la empresa familiar, la cual trasciende en la concepción de la empresa y la familia, y de igual manera, en la estructura organizacional y de gobierno, interviniendo de esta manera, en la continuidad de la empresa.

La influencia del fundador ha sido de vital importancia en la estructuración de un sistema de valores que trasciende a las siguientes generaciones, sin embargo, se obtuvo que, aunque los integrantes de la empresa estén identificados con la empresa esto no es un elemento suficiente para que estén de acuerdo en el camino que está siguiendo la organización para alcanzar los objetivos que se tienen, contraponiendo lo establecido en la teoría, es decir, aunque los valores individuales estén alineados con los de la empresa, esto no quiere decir que los compromisos individuales están alineados con los de la empresa, existiendo con ello, intereses personales e intereses propios de la empresa.

La profesionalización dentro de la empresa ha sido el factor más importante para determinar la continuidad de la misma, la formación y estudios de la mayoría de los integrantes de la empresa es de nivel básico. Para el fundador ha sido prioridad que sus herederos tengan estudios a nivel licenciatura, ya que considera que la preparación es sobre todo, lo que puede darle al negocio oportunidades en el mercado, siendo la innovación una ventaja competitiva que se le ofrece a sus clientes. Por otro lado, la formación de los [110]

operadores no resulta tan importante como la experiencia en el manejo de grúas industriales.

La formación de uno de los posibles sucesores en el área administrativa, ha permitido el crecimiento de la empresa en comparación al manejo que se realizaba antes de su ingreso. Los negocios con los proveedores, clientes y asuntos aduaneros fueron posibles hasta que se tuvo a alguien con las capacidades y estudios necesarios para realizarlos, además de administrar la contabilidad, la nómina y la cartera de clientes de manera más eficiente. El proceso de profesionalización ha sido enfocado a que los sucesores atiendan las áreas de gestión, productividad y competitividad de la empresa, donde el aspecto familia-empresa no interviene, a diferencia de los otros factores. Se tiene un plan específico en este aspecto, el desarrollo profesional sigue en proceso, los objetivos planteados en este aspecto, no solo persiguen la profesionalización de los integrantes de la familia, sino también, en la capacitación futura de sus operadores con el fin de obtener una acreditación, además de la incorporación de personas que brinden apoyo en los aspectos de gestión y desarrollo de proyectos.

Dentro de los motivos por los cuales se ha buscado la profesionalización de la empresa están el cambio de mercado en el sector de renta de grúas industriales y que los sucesores tengan las capacidades y aptitudes administrativas y de dirección para que la empresa en el ciclo que representa el traspaso generacional, la propiedad de la empresa no se pierda.

Aunque los vínculos afectivos están presentes entre el fundador y sus trabajadores, esto no ha intervenido en la designación de puestos y actividades entre miembros de la familia y trabajadores, de igual manera, aunque existe cierto temor del fundador en delegar responsabilidades y en quien tiene cierto poder para tomar decisiones, está consciente en que la profesionalización es el elemento más importante para que él pueda dejar la toma de decisiones a sus hijos.

[111]

4.5 Discusión de resultados del Modelo Conceptual A lo largo del desarrollo de esta tesis se han expuesto las teorías y modelos que se tienen acerca de la empresa familiar y los factores que intervienen en su continuidad, sin embargo, la gran mayoría de estos estudios fueron cualitativos. El objetivo general de esta investigación fue, desarrollar un modelo que representara la continuidad de una empresa familiar de bienes muebles y los principales factores que intervienen en ésta y en qué medida incidían. El modelo iba a ser de naturaleza cuantitativa, sin embargo, por la escasa productividad científica acerca de este tema en México, que pudiese representar el contexto de este tipo de empresas, fue imposible realizar dicho modelo y con ello el poder medir la correlación e influencia de los factores (sucesión, gobierno corporativo, profesionalización y cultura).

Los estudios a nivel general, se han preocupado por definir qué aspectos son los que intervienen en cada uno de estos factores, se han propuesto ciertos elementos que están presentes y que afectan a la continuidad y desaparición de las empresa familiares, se tienen datos estadísticos acerca de cuánto tiempo promedio tarda una empresa en desaparecer, pero estos datos no reflejan el comportamiento que tienen estos elementos en el fenómeno, solo representan un dato. Cabe aclarar que lo anterior , no significa que se desmerite a estos estudios, sino más bien, desde un enfoque de la Teoría General de Sistemas, se debe de empezar a generalizar y unificar toda esta teoría, de manera tal, que se dé el brinco de lo cualitativo a lo cuantitativo, con el fin de poder observar y medir el comportamiento de estos factores, establecer variables complejas en ecuaciones que muestren su comportamiento a través del tiempo, y se puedan establecer de manera más general los aspectos que son determinantes para la empresa familiar, ya que desde esta perspectiva, el estudio independiente de cada uno de los factores de gobierno, sucesión, profesionalización y cultura, no permite la correlación de éstos con la continuidad de la empresa familiar.

Es por ello que esta investigación solo es una propuesta, desde una perspectiva de sistemas, a la generación de nuevos estudios que analicen este amplio campo de investigación que no ha sido tocado, por lo que siguen habiendo varias interrogantes que al ingeniero industrial [112]

le deberían interesar, tales como, ¿Cómo integrar la dinámica de la familia con los procesos de la empresa?, ¿Qué otros factores están interviniendo en la continuidad de la empresa familiar?; Los factores presentados en la investigación ¿son factores que afectan directamente a la continuidad o son resultado del efecto de otros factores?, ¿Qué factores externos afectan a la continuidad de la empresa familiar?; una vez establecidos los factores internos y externos que intervienen en la continuidad de la empresa familiar y de acuerdo a los niveles presentados anteriormente ¿A cuál pertenece cada uno de ellos?. Por otro lado y como resultado de este estudio, valdría la pena analizar en estudios posteriores, como son, ―El proceso de mejoramiento de las operaciones de la empresa familiar requiere de un diseño previo, el cual necesita considerar los aspectos de sucesión, gobierno, cultura y profesionalización‖, ―La empresa familiar considerada como un subsistema de un sistema mayor, requiere ser analizada como una organización compleja, la cual necesita la generalización de teorías‖, ―La integración de los elementos de la empresa familiar con los procedimientos de la misma, son necesarios para su continuidad como empresa familiar y para la mejora continua de sus procesos‖.

Una vez resuelto estas preguntas, se deben establecer qué parámetros son aquellos necesarios para construir una teoría general que sea representativa del fenómeno, sin caer en la simplicidad o complejidad, y de esta manera abrir paso a modelos cuantitativos.

[113]

Conclusiones De acuerdo con la hipótesis planteada en este trabajo de investigación, la continuidad de una empresa familiar de bienes muebles es una variable dependiente de la sucesión, gobierno, cultura y profesionalización. Además existe una interacción entre estos factores, que se da a través de la estructura familia-empresa, del traspaso generacional y de los valores.

El modelo conceptual propuesto se pudo utilizar en una empresa familiar de venta y renta de grúas industriales, donde se puede observar en qué medida están influyendo los factores sucesión, gobierno, cultura y profesionalización en su continuidad.

El modelo conceptual que se generó no solo puede ser aplicado al caso de la empresa familiar de bienes muebles, sino puede ser considerado para su análisis en futuros estudios de otro tipo de empresas familiares.

La estructura familia-empresa, el traspaso generacional y los valores aunque sean dimensiones de la sucesión y de la cultura respectivamente, son dimensiones que intervienen en el desarrollo y en el comportamiento de los indicadores de los factores sucesión, gobierno, cultura y profesionalización.

Existen otros elementos externos o internos que intervienen en la continuidad de la empresa, los cuales pueden ser dimensiones de cada uno de los factores o pueden ser otros factores que no han sido contemplados en este estudio, donde la correlación entre estos y los factores analizados no está establecida.

El enfoque de sistemas es un camino viable para el planteamiento de modelos que permitan el estudio de las variables que intervienen en las empresas familiares.

Los estudios acerca de la empresa familiar en su mayoría son cualitativos, los cuales deben empezar a considerar otras áreas de estudio para el análisis de sus variables, [114]

ya que desde el enfoque de la Teoría General de Sistemas, los modelos conceptuales existentes han caído en representaciones de fenómenos superficiales y triviales, donde no se puede considerar la existencia del isomorfismo en este tema.

[115]

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[126]

Anexo “A” Encuesta Con la finalidad de cumplir con los objetivos planteados en la investigación se utilizó la encuesta y la entrevista como instrumentos para obtener los datos requeridos, los cuales fueron validados por expertos en el área.

La estructura de la encuesta se divide por factor de estudio, donde cada pregunta recaba información de las dimensiones e indicadores propuestos.

Factor: Sucesión Dimensión: Estructura Organizacional 1.- ¿Considera que hay una participación activa y equitativa en las actividades de la empresa entre el fundador de esta y los demás miembros de la familia que laboran en ella? Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 2.- Está definido claramente quienes son los responsables en la toma de decisiones en la organización. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 3.- Es indispensable la intervención del fundador en las tareas críticas de la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 4.- Actualmente, se encuentra definido los roles que desempeñan cada uno de los integrantes de la familia dentro de la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 5.- En la toma de decisiones, además de la opinión del fundador es importante el punto de vista de otros integrantes de la familia que laboran en la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) [127]

Dimensión: Traspaso generacional 6.- La opinión de los integrantes de la familia y del personal son considerados por el fundador de la empresa en la toma de decisiones. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 7.- Actualmente, para asegurar la continuidad de la empresa es necesario que la toma de decisiones recaiga sobre el fundador de la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 8.- En la toma de decisiones existe resistencia por parte del fundador a aceptar ideas propuestas por otros miembros de la familia así como de otros integrantes del negocio. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 9.- Cuando se presentan diferencias en la toma de decisiones por parte del fundador y los demás integrantes de la familia es común que lleguen a un acuerdo. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 10.- El ambiente de trabajo se mantiene en armonía entre los miembros de la familia en ausencia del fundador. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) Dimensión: Planeación de la sucesión 11.- Considerando la actual dirección de la empresa, ya se ha designado al posible sucesor o sucesores de la misma. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 12.- Además del fundador, otros miembros de la familia (que laboren o no dentro de la empresa) actúan como accionistas. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( )

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13.- Sólo miembros de la familia que laboran y se encargan de la toma de decisiones son o serán considerados como accionistas. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 14.- Para garantizar la continuidad de la empresa familiar, es necesario contar con inversión externa (no miembros de la familia). Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 15.- En caso de contar con accionistas externos, estos deben participar en la toma de decisiones. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) Factor: Gobierno Dimensión: Estructura Organizacional 16.- Están claramente delimitadas las responsabilidades, actividades y obligaciones del personal de la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 17.- El personal tiene bien definido el nivel jerárquico de la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 18.- Cada uno de los integrantes de la empresa conoce estructurada y las actividades del negocio. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 19.- Los integrantes de la empresa conocen y entienden las diferentes funciones de los departamentos que constituyen a ésta. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 20.- Referente a la estructura organizacional de la empresa, la información está al alcance de todos sus integrantes. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( )

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Dimensión: Estructura de gobierno 21.-La empresa está conformada en su totalidad por accionistas que integran el núcleo familiar. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 22.- Para el crecimiento del negocio es necesario la inversión de accionistas externos. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 23.- Parea el funcionamiento de la empresa, es necesario establecer reuniones periódicas en las cuales se traten temas referentes al desempeño de la administración. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 24.- Es habitual que se realicen comités para analizar el funcionamiento y cumplimiento de obligaciones de la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 25.- Se cuenta con un consejo destinado a mitigar los problemas generados entre el fundador y el personal administrativo del negocio. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) Dimensión: Problemas de agencia 26.- Para asegurar el buen funcionamiento de la empresa, el propietario debe ser el responsable de administrar y llevar el control de la misma. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 27.-Es común que los intereses de la familia propietaria afecten de manera directa a los intereses de la empresa (considerando a está como una organización independiente del núcleo familiar). Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( )

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28.- Las decisiones y elecciones del fundador tienen congruencia con los objetivos establecidos en la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 29.- Cuando una institución o persona participa en el financiamiento de un activo de la empresa, los intereses de ambas partes son velados de manera equilibrada. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 30.-Existe un acuerdo entre fundador y socios (familiares o externos) donde se especifique quien se encarga de la gestión, control y relaciones económicas de la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) Factor: Cultura Dimensión: Valores 31.-La empresa cuenta con normas y reglamentos definidos. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 32.- Integrantes de la familia y personal de la empresa cumplen con las normas y reglamentos establecidos. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 33.- Los valores son una pieza fundamental para la subsistencia de la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 34.- Los integrantes de la empresa se identifican con los valores con los cuales ésta se fundamenta. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 35.- Estoy de acuerdo con la forma en la cual se está encaminando el negocio familiar. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( )

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36.-Tengo nuevas ideas que pueden ayudar a la empresa familiar. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 37.-Lo más importante para garantizar la continuidad de la empresa, es el crecimiento económico, aunque esto signifique que deje de ser familiar. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 38.-Para garantizar la subsistencia de la empresa ésta debe mantener su carácter de empresa familiar. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) Dimensión: Espíritu empresarial 39.- Esta definida claramente la misión y visión de la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 40.-La misión y visión debe ser inalterable para que ésta no pierda su identidad. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 41.- Las decisiones que se toman están alineadas con los valores de la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 42.- Mis valores se asemejan a los valores bajo los cuales labora la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 43.- Dentro de la dirección de la empresa, los valores individuales afectan en la toma de decisiones. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( )

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44.-Sin importar la situación de la empresa se deben mantenerse las normas, principios y valores establecidos por la misma. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 45.-Sólo personas que compartan los principios y valores establecidos por la empresa pueden laborar en ésta. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) Factor: Profesionalización Dimensión: Formación 46.-Directivos y personal administrativo, conocen la situación administrativa de la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 47.-El negocio a sus inicios llevaba una administración en base al conocimiento y experiencia del fundador. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 48.-El fundador tiene alguna formación en administración de empresas o alguna carrera a fin. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 49.- Actualmente, para el funcionamiento de la empresa es necesario además de la experiencia del fundador, personas con aptitudes y conocimiento en la gerencia.

Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 50.-Las personas que integran la empresa, cuentan con los conocimientos y capacidades requeridas para realizar sus actividades de la mejor manera. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 51.-Los futuros responsables y encargados del negocio cuentan con la formación y aptitudes necesarias para el funcionamiento de la organización. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( )

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52.- La dirección promueve la preparación y capacitación de sus trabajadores. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 53.-La profesionalización es prioritaria en la organización. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) Dimensión: Proceso de profesionalización 54.-La empresa familiar se contempla como un negocio en donde la relación empresa-familia queda en segundo plano. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 55.- La profesionalización de los hijos, socios y empleados es un factor prioritario para el fundador. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 56.- El propietario de la empresa confía en que sus empleados realizarán sus funciones correctamente. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 57.- Es común que el fundador delegue ciertas responsabilidades a sus empleados. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 58.- Los posibles sucesores cuentan con el conocimiento del negocio y formación para liderar las actividades y a los miembros de la empresa. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) 59.- La empresa está consciente de la competencia, el mercado, la situación política y económica en la cual está envuelta. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( )

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60.-Los puestos de trabajo se asignan de acuerdo a la antigüedad. Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( )

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Anexo “B” Guía de entrevista semi-estructurada La estructura de la entrevista semi-estructurada se divide por factor de estudio, donde cada pregunta recaba información de las dimensiones e indicadores los cuales se necesitó otro tipo de información que la encuesta no recabo, además ciertas preguntas se realizaron solamente al fundador de la empresa, otras se aplicaron a los familiares y otras a todos los integrantes de la empresa.

Factor: Sucesión Dimensión: Planeación de la sucesión Fundador 1.- ¿Cuáles son los aspectos que considera más importantes para poder elegir al sucesor dela empresa? 2.- ¿Considera que los integrantes de la familia que laboran en la empresa, tienen la experiencia y las capacidades para hacerse cargo del negocio? ¿Por qué? 3.- Siendo el fundador de la empresa ¿Cree que es momento para el proceso de sucesión de la organización?, es decir, ya ha considerado ¿quién o quienes van hacer los siguientes responsables del negocio? 4.- ¿Cuáles son los motivos por los cuales no ha dejado de laborar en la empresa? 5.- ¿Por qué es necesario que los integrantes de su familia formen parte de la empresa? 6.- ¿Cómo es que decide, quién es el encargado de hacer cada una de las actividades y/o toma de decisiones? 7.- ¿Cree necesaria la incorporación de personas externas a la familia en la parte directiva y administrativa de la empresa? 8.- ¿Cuándo fundo la empresa, preparó o planificó quienes iban hacer sus futuros sucesores? 9.- ¿Su decisión inicial ha cambiado con el transcurso del tiempo? ¿Por qué? 10.- ¿Cómo es que maneja la relación entre familia- empresa?

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11.- ¿Cuáles cree que sean los principales factores que intervienen en decidir quién o quiénes serán los próximos sucesores de la empresa? Integrantes de la familia 12.- ¿Existe alguna resistencia del fundador por dejar en manos de otro, ciertas decisiones o responsabilidades del negocio? 13.- ¿La decisión que tomase el fundador acerca de quien va hacer el futuro sucesor de la empresa, afectaría la relación que se tiene actualmente con dicho miembro o con el sucesor? 14.- ¿Se conoce actualmente el panorama de quien o quienes pueden ser los posibles sucesores de la empresa?

Factor: Gobierno Dimensión: Estructura de gobierno Fundador e integrantes de la empresa 15.- ¿Qué opina acerca de que exista un consejo responsable de vigilar las decisiones del fundador y la familia, en beneficio de la empresa? 16.- ¿Quién cree usted que serían los más adecuados para conformar este comité? ¿Por qué? 17.- ¿Quiénes son los encargados y participantes en la elaboración de estrategias de la empresa? 18.- ¿Qué opinión tiene acerca de la posibilidad de que accionistas, ajenos a los integrantes de la empresa, tengan participación en ésta? 19.- ¿Cómo describiría la situación en cuestión de los intereses que tiene el fundador, la familia y los integrantes de la empresa?

Dimensión: Estructura organizacional Fundador e integrantes de la empresa 20.- ¿Cómo es el panorama económico, crecimiento y de mercado de la empresa? 21.- ¿Quiénes son los encargados de la administración del negocio? 22.- ¿Qué actividades son las que realizan los responsables de la administración del negocio? [137]

23.- ¿Cuál es la estructura organizacional de la empresa? 24.- Describa como son las relaciones entre familiares, personal y el fundador en la empresa y fuera de ésta. Factor: Cultura Dimensión: Valores Fundador e integrantes de la empresa 25.- ¿Qué importancia tiene para usted que la empresa tenga valores bien establecidos? 26.- ¿Bajo qué valores está establecida la empresa? 27.- ¿El comportamiento y decisiones que toma el fundador tienen congruencia con los valores bajo los cuales fue establecida la empresa? 28.- ¿Qué valores personales comparte con los valores de la empresa? 29.- Describa los principios y normas bajo los cuales se rige la empresa 30.- Explique brevemente como visualiza a la empresa en 20 años. 31.- De acuerdo a la pregunta anterior, ¿qué requiere la empresa para lograr ese panorama?

Factor: Profesionalización Dimensión: Formación Fundador e integrantes de la empresa 32.- ¿Cuál es el nivel educativo con el cual cuenta? 33.- Si ha laborado en otra empresa, ¿Qué puesto y que actividades desempeñaba en estas? 34.- ¿Cuál es el puesto y las actividades que desempeña en esta empresa? 35.- ¿Considera que la empresa aprovecha el conocimiento y aptitudes de los empleados? ¿Por qué?

Dimensión: Intransigencia a la profesionalización Fundador e integrantes de la empresa 36.- ¿Cómo es el ambiente laboral dentro de la empresa? 37.- ¿La empresa capacita constantemente al personal para el desarrollo de sus actividades? 38.- El personal encargado de la toma decisiones de la empresa ¿Cuenta con la formación académica adecuada para el puesto que desempeña?

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39.- De acuerdo a su punto de vista, ¿considera que en la empresa debe ingresar personal externo (fuera del núcleo familiar) con formación académica que proporcione nuevas ideas a la empresa? 40.- ¿Cuál es el plan estratégico de la empresa?

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