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Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
Modelo De Formulación Estratégica De Marketing Caso: Empresa Proveedora De Servicios De Internet – EPSI
Andrés Milton Coca Carasila Universidad Autónoma de Guerrero
[email protected] Julián Miranda Torres Universidad Autónoma de Guerrero
[email protected] Héctor Conrado Mendoza Segura Universidad Autónoma de Guerrero
[email protected]
Si bien en la actualidad se pregona que la “aplicación de la estrategia”, en general, es más importante que su formulación, veremos que, funcionalmente el tema, en el ámbito del marketing, parece invertirse, porque los practicantes del marketing, por lo menos en nuestros países latinoamericanos, no le dedican el suficiente espacio para la etapa de análisis, por lo tanto, se “practica” sin pensar lo suficiente, es decir adolecemos de un enfoque estratégico real. Bajo estas premisas, el estudio pretende aplicar el enfoque de Dirección Estratégica al ámbito del Marketing, en este caso sólo para la formulación estratégica, basándonos en el modelo compilado por Fred David (1997) y aplicándolo a un empresa proveedora de servicio de Internet de la ciudad de Cochabamba – Bolivia. Cuyos resultados son alentadores, auque queda la tarea de continuar en el ajuste perfecto que permita simplificar la toma de decisiones en Marketing.
Los cambios producidos sin que nadie haya sido capaz de predecirlos, o erróneamente previstos, afectan irremediablemente al ejecutivo y a su papel en el complejo mundo de la empresa. La gestión del cambio es una cuestión que se ha convertido, indudablemente, en la principal preocupación del pensamiento económico en los años noventa. Meter Drucker (1996)
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1. INTRODUCCIÓN.
El ejecutivo de marketing, quizás a diferencia de los ejecutivos de otras áreas, se encuentra constantemente luchando en un entorno lleno de cambios y transformaciones, por tanto, su “tiempo” para tomar decisiones de forma acertada, es cada vez menor, por lo general, las decisiones eran para “ayer”. Por lo tanto, la demanda por esquemas, modelos y herramientas que ayuden a la toma de decisiones, es constante y cada vez mayor, por parte de estos ejecutivos. La tarea no es sencilla, se debe simplificar la actividad ejecutiva más delicada “tomar decisiones”. Asimismo, consideramos que estas herramientas, deben cumplir al menos con dos requisitos fundamentales “calidad” y “rapidez”, es decir deben coadyuvar a tomar decisiones de calidad y con la mayor rapidez posible, que exige el mercado. Pues, de ello emergió el modelo de Dirección Estratégica, el que, en este trabajo se aplica o traspone al ámbito del marketing, para cuyo propósito se ha elaborado el estudio dividido en cinco apartados: El primero, aborda la introducción que explica la razón del trabajo y además sintetiza su contenido, tal como se lo puede notar. El segundo apartado, propone una revisión teórica simplificada, pero clara, sobre dos temas: Marketing Estratégico y Dirección Estratégica. El tercer apartado, explica la metodología utilizada para la aplicación del modelo, que no reviste complejas situaciones sino la aplicación de reuniones de trabajo con los ejecutivos de la compañía. El cuarto, implica la aplicación del modelo a una empresa real, proveedora de servicios de Internet local en la ciudad de Cochabamba – Bolivia. Finalmente en el quinto apartado encontramos las conclusiones a las que se arriba luego de esta aplicación.
2. CONSIDERACIONES TEÓRICAS.
Por mucho tiempo, el enfoque estratégico ha permanecido orientado a una visión general de la empresa, el que poco a poco va cambiando en los últimos años y
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viene penetrando en las diferentes áreas de la organización. Por otra parte, dentro del área que nos compete, los estudios y esfuerzos por comprender un “Marketing Estratégico”, en general son muy reducidos, entre ellos podemos contar con los importantes aportes del profesor Jean-Jacques Lambin de la Universidad Católica de Lovaina y su obra, ya clásica, de Marketing Estratégico que va por la cuarta edición en la lengua española, asimismo, encontramos uno de los últimos esfuerzos más importantes del profesor Philip Kotler plasmados en su obra “El Marketing según Kotler”, en los que se establece la terminología apropiada entre Marketing Estratégico y Operativo. Entre otros, encontramos los trabajos de Orville Walter, Haper Boyd, Jhon Mullins y Jean –Claude Larreche (2002) en su obra Marketing Strategy. Asimismo l podemos citar a David W. Cravens (2002) y su manual Strategic Marketing. De igual Manera no podemos ignorar al profesor David AAker (2001) y su obra Strategic Marketing Management, que se constituye en uno de los documentos más importantes de los últimos tiempos. No cabe duda alguna que el enfoque estratégico, por lo menos en la práctica de las multinacionales, fue y es evidente, dadas las circunstancias y los avances logrados en términos de tecnologías y nuevos paradigmáticas del Marketing y el elevado grado de competitividad. Pues bien, inicialmente debemos establecer ciertos conceptos para orientar nuestro artículo. Tal como se señala, en varias oportunidades y de una forma muy caótica e indiscriminada, se utiliza el término “estrategia” o lo “estratégico”, es decir, ¿qué es lo estratégico y que no lo es?, estamos seguros que las respuestas pueden ser desde las más simples hasta las más complejas como definiciones, sin embargo, como no es el propósito de este trabajo desarrollar una revisión exhaustiva de toda la teoría estratégica, nos restringimos a algunas referencias que nos orientan de manera correcta. Así, de una forma muy simple D’Andrea y Quelch (2001, 279), señalan que la estrategia es un plan de acción, pero es también un patrón que busca dar consistencia a los planes en el tiempo. La estrategia se refiere a la construcción de una base diferenciadora, seleccionando una forma de hacer negocios de tal manera que se entregue a los consumidores un valor único, distinto y mejor del
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resto de los competidores; justo aquí, reside el valor del pensamiento estratégico, en la formulación de un conjunto de actividades cuyo desempeño excelente permitirá lograr una posición sostenible. Definitivamente, la estrategia define el desarrollo de capacidades en la organización y orienta su crecimiento. Entonces, la formulación estratégica clara resulta un imperativo para ejecutivos y directores de las empresas (D’Andrea y Quelch 2001, 280). Luego, buscando una definición de Marketing Estratégico, es decir el enfoque estratégico aplicado al marketing, nos encontramos con la que proporciona el profesor Lambin (1997, 12), que dice: “es el proceso adoptado por una organización que tiene una orientación-mercado y cuyo objetivo consiste en un rendimiento económico más elevado que el del mercado, a través de una política continua de creación de productos y servicios que aportan a los usuarios un valor superior al de las ofertas de la competencia”. De acuerdo con este profesor europeo, la función del Marketing Estratégico se resume en la tarea de orientar a la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, adaptadas a sus recursos y a su saber hacer y, además que ofrecen un potencial de crecimiento (Lambin 1997, 8). Asimismo, este autor nos presenta la distinción específica entre marketing operativo y estratégico, la primera definida como una gestión voluntarista y la segunda como una gestión de análisis, para nuestros propósitos, nos interesa detallar esta última, véase la Figura Nro. 1. Entonces, se podrá inferir que éste es el proceso de generación de las estrategias de marketing, una sistematización que permite derivar en las estrategias adecuadas, partiendo de un análisis consciente. Sin embargo, también encontramos el enfoque estratégico del profesor Kotler (1999, 35-76), quien, con mayor claridad y amplitud, en resumen dice: .... si bien el marketing es el proceso de comprender, crear, comunicar y ofrecer valor, la esencia de un Marketing Estratégico se encuentra en la identificación de las oportunidades del mercado y el desarrollo de ofertas de valor.
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Figura Nro. 1 Marketing Estratégico Análisis de las necesidades: Definición del mercado de referencia Segmentación del mercado: macro y micro-segmentación Análisis del atractivo: mercado potencial -ciclo de vida Análisis de competitividad: Ventaja competitiva defendible
Elección de una estrategia de desarrollo
Fuente: Lambin (1997, 6)
De alguna manera, todos estos elementos ya los encontrábamos en los manuales clásicos de Marketing del profesor Kotler. Recomendándose que, todas las compañías deben mirar adelante y desarrollar estrategias a largo plazo con el fin de adaptarse a los cambios cada vez más imprevistos, es decir, cada empresa debe elaborar su plan de juego, que tenga más sentido, dada su situación específica, sus oportunidades sus objetivos y sus recursos. Asegura, asimismo que, la Planificación Estratégica constituye la primera etapa de la Planificación de Marketing y define el papel del marketing en la organización (Kotler y otros 2000, 35), entonces se puede hablar de una Planificación Estratégica Corporativa, una Planificación Estratégica de Negocios y una Planificación Funcional (Kotler 2001, 65-84). Al respecto, los conceptos de estrategia empresarial y de estrategia de marketing comparten varios componentes (Kotler y otros 2000, 49). La mayor parte de la planificación estratégica empresarial guarda relación con variables de marketing, entre ellas, la cuota de mercado, desarrollo de mercado, crecimiento , etc., y
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resulta difícil separar la planificación estratégica de la planificación de marketing, de hecho la mayoría de las empresas habla en términos de “Planificación Estratégica de Marketing” (Kotler y otros 2000, 50). Sin embargo, debe quedar claro que, el plan de marketing opera en dos niveles: el plan estratégico de marketing, que establece los objetivos y estrategias de marketing amplios, con base en un análisis de la situación actual y las oportunidades del mercado; y por otro lado el plan táctico de marketing, que determina tácticas específicas de marketing, es decir, publicidad, promoción de ventas, precios, canales y servicios (Kotler 2001, 64). A pesar de los conflictos señalados, podemos encontrar otros planteamientos más interesantes y claros, en este sentido, tenemos el caso de William Stanton, Michael Etzel y Wlaker Bruce (Stanton y otros 2004, 671), los que nos presentan una secuencia bastante lógica a momento de comprender y precisar la terminología estratégica relacionada con el marketing, las que presentamos en la Figura Nro. 2. Figura Nro. 2 Niveles de Planeación en la Organización Plan estratégico de la compañía 1. 2. 3. 4.
Definir la misión de la organización Realizar un análisis de la situación Definir los objetivos organizacionales Elegir estrategias apropiadas
Planeación estratégica de marketing 1. 2. 3. 4. 5.
Análisis de la situación. Formular objetivos de marketing Determinar posicionamiento y ventaja diferencial. Seleccionar mercado meta y medir su demanda. Diseñar la mezcla estratégica de marketing.
Plan Anual de Marketing Preparar un plan anual de marketing Para los productos importantes y para las divisiones de la compañía
Implementación y Evaluación Fuente: Stanton y Otros (2004, 671)
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Entre otros criterios, por intentar comprender y estructurar de manera más coherente el conocimiento sobre el marketing estratégico, aseveran que el mismo deriva de la integración de la Dirección, Gestión o Administración Estratégica y el Marketing, concebido como un nuevo paradigma, esto conlleva a eliminar la terminología de la “planificación” por lo cual tal vez sea mejor hablar en términos de “Dirección de Marketing”, en esta línea repasamos brevemente esta comprensión. Según David (1997, 4), cabe definir a la Administración Estratégica como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Según el autor, ésta definición implica que la administración estratégica pretende integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización. Este enfoque, se caracteriza por la sistematización de una secuencia de pasos para abordar su aplicación, las que se muestran en la Figura Nro. 3. Figura Nro. 3 Modelo General de Administración Estratégica
Fuente: Fred David. (1997, 13)
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Tal como se podrá apreciar, este proceso no escapa a las generalización y modelos ya comunes en los manuales de Administración Estratégica y/o Dirección Estratégica. Puede verse en Navas y Guerras (1996, 44), Hill y Jones (1998, 9), Jonson y Scholes (1997, 20), entre muchos otros. Con este artículo, lo que se pretende es aplicar una especie de fusión entre este enfoque y el de marketing, derivando en una propuesta que sistematice al menos el análisis y la formulación estratégica, pero aplicada al marketing. Teniendo en cuenta, la tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama “formulación de estrategias” (Hill y Jones 1998, 8). Entonces, teniendo en cuenta las siguientes actividades fundamentales (Navas y Guerras 1996, 43): 1. 2. 3. 4.
Establecimiento de los fines y misiones generales de la empresa. Análisis y pronóstico del entorno: amenazas y oportunidades. Análisis interno de la empresa: fortalezas y debilidades. Formulación y diseño de estrategias: tanto a nivel corporativo de negocio y funcional. 5. Evaluación y selección de estrategias 6. Puesta en práctica de la estrategia elegida 7. Elaboración del plan estratégico y control estratégico.
De alguna manera se justifica, teóricamente, nuestra propuesta, es decir nos ocuparemos básicamente de aplicar las actividades 2 a 5, pero teniendo en cuenta la propuesta sistematizada y perfeccionada por David Fred (1997), para un enfoque corporativo, sin olvidar que buscamos su aplicación al área de marketing, cuyos esfuerzos pueden generar una utilidad valiosa en la vida práctica ejecutiva. Luego, de acuerdo con David (1997, 197-198), las técnicas importantes para “formular estrategias” se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la Figura Nro. 4. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.
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Figura Nro. 4 El Marco Analítico para Formular Estrategias Etapa 1: Etapa de los insumos Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
Etapa 2: Etapa de la adecuación Matriz de las amenazas oportunidades debilidades fuerzas (AODF)
Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Matriz internaexterna (IE)
Matriz de la Gran Estrategia
Etapa 3: Etapa de la decisión Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Fuente: Fred David. (1997, 198)
3. CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS.
Al tratarse de un modelo de aplicación corporativa se efectuaron algunos ajustes para su aplicación a nivel de negocios y funcional, adecuaciones que se explican en las partes aplicativas correspondientes a cada modificación. Nuestra empresa, EPSI es un proveedor de servicios de Internet, local, ubicado en la ciudad de Cochabamba - Bolivia, Es parte de una corporación de telecomunicaciones, de alcance nacional, por lo que viene a constituirse en una unidad de negocios, bastante exitosa y con resultados positivos desde su creación, atiende a un promedio de 7.000 clientes anualmente desde 1999, se ha desarrollado aceleradamente y se constituye en el líder, por participación de mercado. En Bolivia, los proveedores de servicios de Internet atraviesan por una serie de problemas entre los más importantes está el alto grado de dependencia de un
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proveedor mayorista de la señal, por consiguiente existe un límite en los costos que no permite ser competitivos, vía precios, pero al mismo tiempo los bajos ingresos de población mayoritaria no permiten el acceso a una computadora y mucho menos el acceso a los servicios de Internet, aunque la apertura de “Cafés Internet” suple, de alguna manera, esta deficiencia. Por otro lado, las universidades y sus laboratorios de Internet, vienen facilitando su uso y acceso, por consiguiente se puede hablar de dos tipos de mercados en general, el de consumo y el de negocios, en nuestro caso, nos dedicamos a trabajar en forma exclusiva con los consumidores finales, es decir el mercado de consumo, aquel que usa el Internet para propósitos individuales y no para lucrar. Entonces, con el propósito de obtener información, sobre todo para la etapa de insumos, lo más confiable posible, se siguieron las siguientes directrices: -
Se logró reunir a los gerentes de las diferentes áreas de la empresa (Gerencia General, Planificación, Finanzas y Marketing), asimismo participaron los jefes de la división de marketing, atención al cliente, facturación, planificación y el jefe de la unidad de negocios, además de contar con la participación de los jefes de producto, incluyendo el asistente de Gerencia General y el jefe técnico de la unidad de negocios, alcanzando a 16 personas.
-
Entre los participantes, con un mes de anticipación, se distribuyó información sobre el estado actual del negocio: cantidad de clientes, volúmenes de ventas, participación de mercado, información de la competencia, tasa de crecimiento de suscripciones de nuevos clientes, tasas de deserción de clientes, estados de resultados, nuevas inversiones, estado de la tecnología utilizada, capacidad instalada y muchos otros detalles del negocio. Por otra parte, también se tomó en cuenta la información relativa a todos los factores externos: datos sobre la población de Cochabamba, evolución del consumo de computadoras, población estudiantil universitaria, cafés de Internet, legislación regulatoria, información económica, entre ellas tasas de crecimiento del PIB, tasas de inflación, entre otros. De igual manera se remitieron algunos estudios
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desarrollados sobre el Internet en Bolivia, incluyendo información sobre la competencia, restringida a una mínima cantidad, ante la ausencia de la misma. -
A tiempo de remitir toda la información disponible, es decir con un mes antes de la reunión preliminar se comunicó mediante una circular la necesidad de compenetrarse en el tema, con la información remitida, más la información que puedan recabar sobre el mismo, teniendo en cuenta, que se iniciaría un proceso de formulación estratégica de marketing para la unidad de negocios de Internet.
-
Se fijaron criterios de organización, bajo la coordinación de la gerencia de marketing y los jefes de producto, estableciéndose, en una primera instancia 6 reuniones de 3 horas cada una y dos veces por semana. Todo el proceso entre el momento de distribución de la documentación y la reunión inicial, se recibieron los documentos adicionales, los que fueron remitidos al resto de los participantes, dentro de todo ello se trabajaron sobre todo un par de artículos sobre el tema, obtenidos por Internet. Las comunicaciones entre el equipo coordinador y el resto de los participantes se la realizó a través del correo electrónico y el Intranet de la empresa.
4. APLICACIÓN DEL MODELO.
De acuerdo con el planteamiento teórico y nuestro modelo, en los siguientes apartamos sometemos a su aplicación, con las consideraciones señaladas y teniendo en cuenta los criterios de organización para elaborar las matrices de la EPSI. 4.1.
Etapa de Insumos.
Bajo los criterios señalados, se empezó a trabajar en la etapa de insumos, elaborando las matrices EFE en el Cuadro No 1, EFI en el Cuadro No 2 y MPC en el Cuadro No 3, los que presentamos a continuación:
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Cuadro No 1 Matriz EFE de EPSI Factores determinantes del éxito
Peso
Calificación
Peso Ponderado
0,20
4
0,80
0,10
3
0,30
0,10
2
0,20
0,06
2
0,12
0,06
2
0,12
Situación económica social
0,15
1
0,15
Nivel de educación
0,10
2
0,20
Monopolización de la señal
0,15
1
0,15
Tecnologías obsoletas
0,05
2
0,10
Globalización de los servicios
0,03
2
0,06
Oportunidades La Demanda de los servicios de Internet son crecientes. Se ha ingresado a un ritmo de Innovación tecnológica mayor. Necesidades Crecientes en Familias y Empresas La difusión del conocimiento es mayor a través de Internet. Las personas tienen mayor disponibilidad de computadoras.
Amenazas
Total
1,00
2,20
Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003).
De acuerdo con nuestro modelo, y considerando los pasos que se recomiendan para su elaboración (David 1997, 144), el total ponderado más alto que puede obtener la organización, en una matriz EFE, es 4,0 y el total ponderado más bajo posible es 1,0. el valor del promedio ponderado es 2,5. Un promedio ponderado de 4,0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En nuestro caso, la empresa no esta respondiendo a las oportunidades del mercado, por lo visto la demanda creciente de los servicios de Internet no están siendo capitalizadas por nuestra empresa, de igual manera, no parece estarse considerando las dos amenazas más importantes que son la situación económica por la que atraviesa el país en su conjunto y la posibilidad de no depender del proveedor mayorista en el país.
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Cuadro No 2 Matriz EFI de EPSI Factores determinantes del éxito
Peso
Calificación
Peso ponderado
Calidad en Atención al cliente
15,0%
4
0,60
Oferta Variada de Servicios
7,0%
3
0,21
Propiedad Red de Telefonía Básica
8,0%
4
0,32
Imagen de la Corporación
5,0%
4
0,20
Escala Tarifaría
10,0%
3
0,30
Participación de Mercado
10,0%
4
0,40
Capacidad de inversión
10,0%
2
0,20
Inversión en Marketing
17,0%
1
0,17
Calidad Técnica del servicio
10,0%
1
0,10
Costo por señal
5,0%
2
0,10
Centralización Toma Decisiones
3,0%
2
0,06
Fortalezas
Debilidades
Total
100,0%
2,66
Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003)
En la matriz EFI (Cuadro No. 2), de la misma manera que la matriz EFE, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1,0 a un máximo de 4,0, siendo la calificación promedio de 2,5. Los totales ponderados muy por debajo de 2,5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones por arriba de 2,5 indican una posición interna fuerte (David 1997, 184). En nuestro caso se puede verificar que la posición estratégica interna esta por encima de la media. Como se notará, en este análisis se hace una ajuste de vital importancia, ya que no se consideran aspectos generales de la empresa para el análisis, sino aquellos relacionados con aspectos de marketing, entre los más importantes, la calidad de
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atención al cliente, la imagen de la corporación y la participación de mercado, aunque por ser muy importante, también se consideró la propiedad de la red telefónica, ya que básicamente se esta hablando de los servicios Dial Up.
Cuadro No 3 Matriz MPC de EPSI
EPSI
A
B
Factores Peso Peso Peso Calificación Calificación determinantes del Peso Calificación Ponderado ponderado ponderado éxito Demanda del servicio 0,11
4
0,44
3
0,33
2
0,22
0,11
2
0,22
3
0,33
2
0,22
0,16
4
0,64
3
0,48
1
0,16
0,23
4
0,92
2
0,46
2
0,46
Capacidad de inversión 0,12
2
0,24
4
0,48
4
0,48
Oferta de servicios
0,16
3
0,48
4
0,64
1
0,16
Inversión en Marketing 0,11
2
0,22
4
0,44
4
0,44
Calidad del servicio Participación de mercado Escala Tarifaría
Total
1,00
3,16
3,16
2,14
Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003)
En la Matriz MPC (Cuadro Nro. 3), si bien EPSI y el competidor “A” son empresas fuertes, en el fondo, estas particularidades se deben a factores divergentes, es decir el factor clave de éxito viene a ser la escala tarifaria, en la que nuestra empresa saca un buen puntaje, sin embargo en el resto de los factores el competidor “A” lleva el equilibrio, con valores entre menor y mayor fuerza, de acuerdo con la terminología del modelo (David 1997, 146). El hecho de que EPSI y la empresa “A” hayan alcanzado una calificación igual en el total ponderado, en la realidad se corroboran con facilidad, ya que ámbas empresas van compitiendo en un mercado bastante complejo, aunque “A” se ha perfilado como el proveedor de “Negocios” líder del mercado, concentrandose fuertemente en el mismo.
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4.2.
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Etapa de Adecuación.
El propósito de cada instrumento de esta etapa, de la adecuación, consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación (David 1997, 201). Entonces, de acuerdo con ello, se elaboraron las matrices: AODF, PEYEA, IE y la matriz de la Gran Estrategia, nótese que no incluimos la matriz BCG, por ser más propia para el análisis de Unidades de Negocios, los que presentamos a continuación. En la matriz AODF (Cuadro No4), luego de detallar, selectivamente, la información de las anteriores matrices, EFE y EFI fundamentalmente, y de alguna manera resumir la misma, se estructuran 15 estrategias divididas en cuatro grupos, tal como se ve estas son las estrategias FO, DO, FA y DA. Como veremos, entre ellas se destacan las estrategias de Penetración de Mercados y Desarrollo de Productos, al margen de muchas otras que complementan a estas. De forma similar se elaboró la matriz PEYEA la que a través de sus cuatro cuadrantes indica si una estrategia Agresiva, Conservadora, Defensiva o Competitiva es la más adecuada para una organización. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]). Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la posición estratégica global de la organización (David 1997, 202). La aplicación a nuestra empresa se traducen en el Cuadro No 5 y la Figura No.5.
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Cuadro No. 4 Matriz AODF de EPSI
Matriz AODF
FUERZAS – F 1.
Calidad en Atención al cliente.
1.
Capacidad de Inversión.
2. 3. 4.
Oferta Variada de Servicios. Propiedad Red de Telefonía Básica Escala Tarifaría
2. 3. 4.
Inversión en Marketing Calidad Técnica del Servicio. Costo por Señal.
5.
Participación de Mercado.
5.
Centralización toma decisiones.
OPORTUNIDADES – O 1.
Demanda creciente -
2.
servicios Mayor Innovación tecnológica
3. 4. 5.
Necesidades crecientes Empresas y Familias. Mayor difusión del conocimiento. Disponibilidad de computadoras
DEBILIDADES – D
ESTRATEGIAS – FO 1.
Intensificar la diversificación del
2.
3.
4.
Establecer políticas tarifarías competitiva. (F1,F4, F5, O1, 03 O4)
2. 3. 4.
población. Monopolio de la señal Obsolescencia tecnológica
5.
Globalización de los servicios
2.
1.
(F2, F5, O1, O5)
3.
Comunicar y/o posicionar de la mejora de la calidad del servicio (F2, F5, O1, O2)
4.
Mayor inversión en MKT para productos con mayor margen. (D2, O1, O3). Desarrollo Fuerza de ventas. (D2, O1, O3)
Desarrollo de paquetes corporativos 5.
Desarrollo de nuevos productos con escala tarifaría a medida (en función a nichos de mercado) (F2,
Mejorar la calidad y valor agregado de la cartera de productos (D1, D3, D2, O1, O3)
Descentralización administrativa (Autonomía de Gestión) (D5, O1, O2, O4) ESTRATEGIAS – DA
ESTRATEGIAS – FA
AMENAZAS – A
Formulación políticas de fidelización (retener y mantener). (D2, O3)
Penetración a nuevos mercados (nuevos segmentos y mercados)
(F3, O1, O2, O3)
Situación económica y social. Nivel de educación de la
1.
servicio (F1,F2, F5, O1, 02, 03)
5.
1.
ESTRATEGIAS – DO
1.
Desarrollo de políticas de atención al cliente diferenciada. (D3, A2)
2.
Invertir en servicios rentables a mediano y corto plazo (D1, D2,
F4, A1, A5). 2.
Desarrollo de promociones educativas para intensificar el consumo del servicio (F2, F5, A2, A5).
A3). 3.
Efectuar inversiones en tecnologías nuevas (D1, D2,D3, A4, A5 ).
Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003)
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Cuadro No. 5 Matriz PEYEA de EPSI
Posición Estratégica Interna Fuerza Financiera (FF) 1. Rendimiento sobre la inversión 2. Apalancamiento 3. Liquidez 4. Capital de trabajo 5. Flujos de Efectivo
Total Promedio Ventaja Competitiva (VC) 1. Participación de mercado 2. Red de Telefonía Básica 3. Lealtad de los clientes 4. Oferta variada de servicios
Total Promedio
Posición Estratégica Externa
Valor Estabilidad del Ambiente Valor (+1 +6) (EA) (-1 -6) 1. Situación económica social 4 -5 delicada 6 6 5 5 26 5,20 Valor
2. Nivel de educación bajo 3. Barreras de entrada tecnológicas 4. Elasticidad de la demanda
-4 -5 -3
-17 -4,25 Valor (-1 -6) Fuerza de la Industria (FI) (+1 +6) -1 -1 -3 -4 -9
Total Promedio
1. Potencial de crecimiento 2. Innovación tecnológica 3. Potencial de Utilidades 4. Desarrollo de conocimientos tecnológicos
Total
-2,25
5 4 5 4 18
4,50
Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003)
Entonces, se puede notar que el vector direccional coordina: -
eje x: VC+FI = -2.25 + (+4,5) = + 2,25 eje y: EA+FF = -4,25 + (+ 5,20) = + 0,95
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Por lo tanto, la empresa debe seguir estrategias de tipo agresivas, tal como se ve en la figura No. 5.
Figura No. 5 Perfil Estratégico de EPSI FF Conservadora
Agresiva
VC
FI
Defensiva
Competitiva
EA FF = Fuerza Financiera; VC = Ventaja Competitiva; FI = Fuerza de la Industria; EA = Estabilidad del Ambiente. Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003)
Por consiguiente, se deben usar las fuerzas internas a efecto de: a) aprovechar las oportunidades externas, b) superar la debilidades internas y c) evitar las amenazas externas. Luego entonces se pueden adoptar las estrategias: 1. Penetración en el mercado 2. Desarrollo del mercado y del producto 3. Integración hacia atrás, adelante y horizontal
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4. Diversificación en conglomerados, concéntrica y horizontal. 5. Estrategia combinada, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. En nuestro caso específico, se plantea la necesidad de recurrir a las estrategias 1 y 2 que son propias de marketing. Por otro lado, de acuerdo con nuestro modelo, también se elaboró la Matriz IE, véase la Figura No. 6. Esta matriz se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la EFI en el eje X y los totales ponderados de la EFE en el eje Y. En el eje “X” un total ponderado de entre 1,0 y 1,99 de la EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2,0 y 2,99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3,0 y 4,0 es fuerte. De igual manera, en la EFE, un total ponderado de entre 1,0 y 1,99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2,0 y 2,99 es intermedia y una calificación de 3,0 a 4,0 es alta (David 1997, 210). Figura No. 6 Matriz IE de EPSI 4.
Penetración de Mercado Desarrollo de Producto
Intensivas Integración
Intensivas Integración
Intensivas Integración
Penetración de Mercado Desarrollo de Producto
Cosechar Desinvertir
Cosechar Desinvertir
Cosechar Desinvertir
3. Totales Ponderados EFE 2.
Penetración de Mercado Desarrollo de Producto
1.
3.
4.
2.
0 Totales ponderado E F0I
1.
0
Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003)
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Como se puede observar en la Figura No. 6, nuestra empresa cae en el cuadrante central, que corresponde a una administración con estrategias para “Retener y Mantener”, para ello se utilizan comúnmente las estrategias de Penetración de Mercado y Desarrollo de Producto. Cabe remarcar que, los valores que permiten determinar la ubicación, vienen de los Cuadros 1 y 2. Siguiendo con el modelo en aplicación se elaboró, de igual manera, la Matriz de la Gran estrategia. Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz (David 1997, 211). Figura No. 7 Matriz de la Gran Estrategia de EPSI Crecimiento rápido del mercado Cuadrante I
Cuadrante II
• • • • • • Posición
Desarrollo del Mercado Penetración del Mercado Desarrollo del Producto Integración Horizontal Desinversión Liquidación
• • • • • • •
Desarrollo del Mercado Penetración del Mercado Desarrollo del Producto Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración horizontal
Posición Diversificación concéntrica Competitiva Fuerte
Competitiva Débil Cuadrante III
• • • • • •
Atrincheramiento Diversificación Concéntrica Diversificación horizontal Diversificación en conglomerado
Cuadrante IV
• • • •
Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación en conglomerado Empresa de riesgo compartido
Desinversión Liquidación
Crecimiento lento del mercado
Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003).
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Entonces, analizando la Figura No. 7, EPSI está en una posición estratégica excelente, porque cae en el cuadrante I, que se caracteriza por encontrarse en un mercado de rápido crecimiento y con una posición competitiva fuerte. Luego entonces, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante I se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas, es decir EPSI no debe incrementar su tarifas. EPSI, no cuenta con los recursos suficientes para optar por una estrategia de integración en cualquiera de sus formas. La empresa, al encontrarse comprometida con un solo producto, y haber iniciado una estrategia de diversificación, debe poner mayor énfasis en una diversificación concéntrica. Luego de haber desarrollado todo el proceso de adecuación, con el propósito de establecer las estrategias más adecuadas, se ha elaborado un resumen de las estrategias emergentes de cada matriz, las que se presentan en el Cuadro No 6. Cuadro No 6 Resumen de Estrategias de EPSI MATRIZ
ESTRATEGIA
AODF
Penetración de Mercado Desarrollo de Producto Desarrollo de Mercado
IE
Penetración de Mercado Desarrollo de Producto
PEYEA
Penetración de Mercado Desarrollo de Mercado y Producto Integración (horizontal, adelante y atrás) Diversificación (concéntrica, conglomerados y horizontal) Estrategia combinada en base a las anteriores.
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Matriz de la Gran Estrategia
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Desarrollo del Mercado Penetración del Mercado Desarrollo del Producto Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración horizontal Diversificación concéntrica
Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003).
De este Cuadro ( No. 6), podemos concluir que las estrategias a ser consideradas de forma ineludible resultan las de Desarrollo de Mercado, Penetración de Mercado y Desarrollo de Producto. Estas estrategias son las denominadas Intensivas, cuyas características más relevantes se presentan en el Cuadro No. 7. Cuadro No. 7 Características de las Estrategias Intensivas
Penetración de Mercado
Tratar de conseguir una mayor participación en el mercado para los productos o servicios presentes, en los mercados presentes, por medio de un mayor esfuerzo en la comercialización.
Desarrollo del Mercado
Introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas.
Desarrollo del Producto
Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos.
Estrategias Intensivas
Fuente: Fred David. (1997, 56)
Además para su selección y ejecución se deben considerar los lineamientos que propone David (1997, 63-64): Penetración de Mercado:
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•
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Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio concretos.
•
Cuando se podrían aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
•
Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
•
Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en dólares ha sido históricamente alta.
•
Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes.
Desarrollo del Mercado: •
Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena calidad.
•
Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.
•
Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.
•
Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital que necesita para administrar las operaciones expandidas.
•
Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.
•
Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran velocidad.
Desarrollo del Producto: •
Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organización.
•
Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.
•
Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
•
Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
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•
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Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y el desarrollo.
Por tanto, considerando todos estos aspectos se procede con la siguiente etapa, de la Decisión. 4.3.
Etapa de la Decisión.
Ha llegado el momento de tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste o adecuación revelan estrategias alternativas viables. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas (David 1997, 214-217). Entonces nuestra MCPE, para EPSI, se elabora de acuerdo con el Cuadro No. 8. Para ello se considera la serie de estrategias que emergen de la anterior etapa, es decir se colocan como alternativas las estrategias de Penetración de mercados, Desarrollo de Mercados y Desarrollo de Productos. En la matriz, luego de proceder de acuerdo con nuestro modelo, la estrategia “aceptable” resulta ser la de Penetración de Mercados. En una primera instancia, estos resultados significan que la EPSI debe optar por colocar en ejecución una estrategia de Penetración de Mercados, ya que la misma es viable, teniendo en cuenta los lineamientos que la definen, además de coincidir con su accionar actual.
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Cuadro No. 8 La Matriz MCPE para EPSI Estrategia Alternativas Penetración Mercados
Desarrollo Mercados
Desarrollo Productos
Peso
CA
TCA
CA
TCA
CA
TCA
La Demanda de los servicios de Internet son crecientes.
0,2
4
0,8
4
0,8
4
0,8
Se ha ingresado a un ritmo de Innovación tecnológica mayor.
0,1
3
0,3
3
0,3
3
0,3
Necesidades Crecientes en Familias y Empresas
0,1
3
0,3
3
0,3
3
0,3
La difusión del conocimiento es mayor a través de Internet.
0,06
3
0,18
3
0,18
3
0,18
Las personas tienen mayor disponibilidad de computadoras.
0,06
3
0,18
3
0,18
3
0,18
Situación económica social
0,15
2
0,3
2
0,3
2
0,3
Nivel de educación
0,1
3
0,3
2
0,2
2
0,2
Monopolización de la señal
0,15
2
Estrategia 0,3 2
Alternativas 0,3 1
0,15
Factores determinantes del éxito Oportunidades
Amenazas
Tecnologías obsoletas
0,05
Penetración Mercados 2 0,1
Desarrollo Mercados 2 0,1
Desarrollo Productos 1 0,05
Peso 0,03
CA
2
TCA
CA
2
TCA
0,06
CA
TCA 0,03
Calidad en Atención al cliente
0,15
3
0,45
3
0,45
2
0,3
Oferta Variada de Servicios
0,1
1
0,1
2
0,2
4
0,4
Propiedad Red de Telefonía Básica
0,1
4
0,4
1
0,1
3
0,3
UEN de Comteco
0,05
3
0,15
2
0,1
3
0,15
Participación de mercado
0,15
4
0,6
3
0,45
4
0,6
Capacidad de inversión
0,10
2
0,2
1
0,1
2
0,2
Inversión en Marketing
0,17
2
0,34
1
0,17
1
0,17
Calidad Técnica del servicio
0,10
2
0,2
2
0,2
2
0,2
Costo por señal
0,05
2
0,1
1
0,05
1
0,05
Centralización Toma Decisiones
0,03
2
0,06
2
0,06
2
0,06
Globalización de los servicios Factores determinantes
del éxito
0,06
1
Fuerzas
Debilidades
Total
Acapulco Guerrero, México
5,42
4,6
4,92
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Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003).
5.
CONCLUSIONES.
En este trabajo, se pretendía demostrar la posibilidad de aplicación de un modelo de Formulación Estratégica General al ámbito del Marketing, para cuyo propósito se utilizó un caso real, la Empresa Proveedora de Servicios de Internet EPSI, luego de cuya aplicación se arriban a las siguientes conclusiones: -
El modelo es aplicable al ámbito del marketing, aunque resulta un tanto restrictivo dado que, de acuerdo con los expertos en marketing se omite la segmentación del mercado y por consiguiente la determinación del mercado meta y el posicionamiento. De alguna manera este ajuste, permitirá generar un modelo muy práctico que ayudaría en gran medida a las empresas.
-
Otro aspecto que debe trabajarse es el de la definición de la Misión y los Objetivos de Largo Plazo, los que se supone que están dados por el Plan Estratégico Corporativo, los que de alguna manera deben guiar este proceso de aplicación.
-
En nuestro caso de aplicación ha quedado claro que, la estrategia de Penetración de Mercados es la elegida y que además coincide plenamente con las características de la empresa y su producto.
-
El proceso de selección de estrategias puede continuar, en base a la información generada, ya que no se utilizó la totalidad de las opciones estratégicas en la MCEP, entonces se puede mejorar sustancialmente el trabajo de selección.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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