Modelo   de   Gestión   de   la   Innovación   para   el   Sector  Público  Chileno  con  Impacto  en  el      

INFORME FINAL MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN PARA EL SECTOR PÚBLICO CHILENO E IMPLEMENTACIÓN DEL PILOTO A LA MUNICIPALIDAD DE CONCHALÍ DEFINICIÓN, DISEÑO E IMPLIMENTACIÓN DEL MODELO LTCPROJECT & UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ

Santiago de Chile, diciembre de 2012

INFORME FINAL LTC PROJECT/ UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ

ÍNDICE

0. Alcance Informe………………………………………………………………………………….4 Parte I Modelo de Gestión de la Innovación Pública 1. ¿Por qué un modelo de innovación en la administración pública chilena?.......................6 2. Tendencias en Innovación en el Sector Público…………………………………………..…9 3. Prácticas innovadoras…………………………………………………………………………13 3.1. Patrones Emergentes…………………………………………………………………...14 3.2. El Modelo y las barreras en el sector público chileno…………………………..……26 3.3. ¿Cómo superar las barreras a la innovación?........................................................27 4. Propuesta de Modelo………………………………………………………………………….30 4.1. Gobernanza……………………………………………………………………………….31 4.2. Estrategia………………………………………………………………………………....46 4.3. La Cultura innovadora: factores organizacionales e incentivos……………………..47 4.4. Proceso del Modelo………………………………………………………………………55 4.4.1..Fases, filtros y metodologías…………………………………………………….56 4.4.2. Métricas……………………………………………………………………….……95 4.4.3. Comunicación…………………………………………………………………....103

5. Propuesta conceptual del i-lab……………………………………………………………...106 6. Red de Innovadores Públicos……………………………………………………………….113 7. Metodología de Implementación……………………………………………………………117 8. Glosario de términos…………………………………………………………………………122

 

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Parte II: Implementación del Modelo en Conchali 9. Estructura de la implementación……………………………………………………………127 10. Estado de la implementación………………………………………………………………135 11. Descripción de los avances realizados………………………………………………...…139 11.1. Fase de compromiso………………………………………………………….…139 11.2. Fase de aproximación…………………………………………………………...145 11.3. Fase de implementación………………………………………………………...151 12. Hallazgos, lecciones aprendidas y conclusiones…………….………………………….166

Parte III

Anexos……………………………………………………………………………………………172  

 

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0. ALCANCE DEL INFORME Este Informe Final de la consultoría “Diseño e Implementación de un Modelo de Gestión de la Innovación para el Sector Público chileno” tiene por propósito entregar en sistematizada los dos grandes componentes en los que se ha trabajado: Primero la definición del modelo de gestión de la innovación pública. Y, en segundo lugar, recige lo realizado en el proceso de implementación del Modelo en la Municipalidad de Conchalí. Éste es la versión final del Modelo, después de recibir las rretroalimentación del equipo Corfo-Segpres y de la propia implementación en Conchalí.. Este Informe contiene unas consideraciones generales de aplicación a cualquier servicio público del nivel que sea para su implementación. Estas consideraciones son una guía práctica para comprender e implementar el Modelo. Este en sí mismo ha sido elaborado a partir de la experiencia anterior de la consultora, del levantamiento de un bechmarking y, sobre todo, del diagnóstico de prácticas realizado a partir de las entrevistas a una muestra de gestores públicos innovadores y de la información obtenida en el trabajo efectuado en la Municipalidad de Conchalí. Se entrevistaron 22 gestores públicos innovadores y se realizaron mas de 20 talleres de trabajo en Conchalí, lo que nos permitió identificar los patrones a tener en cuenta para optar por el modelo más idóneo para la administración pública chilena, en general, y para los gobiernos locales, en particular. Asimismo, proponemos una metodología de implementación del Modelo, la que siguiendo los pasos expuestos y explicados, como una hoja de ruta, permitirán al servicio ajustes en el modelo a su realidad organizacional. Proponemos, por otro lado, un check-list de requerimientos que la organización que implementa el modelo debe poseer en términos de recursos, infraestructura, cultura y actitud. El Modelo ya está socializado completamente en la Municipalidad de Conchalí, donde se configuró un equipo de innovación, cuyos miembros fueron capacitados y el resto de los funcionarios sensibilizados, y donde se efectuó la implementación, generando 2 proyectos innovadores. El aprendizaje obtenido de esta implementación nos permitió realizar los ajustes necesarios para especificar una metodología más adecuada para la realidad municipal.

  El Informe se estructura en 3 partes. La primera se refiere al Modelo de Gestión de la Innovación, la segunda a la implementación del Modelo en la Municipalidad de Conchalí y la tercera a los Anexos. La primera parte cuenta con 8 capítulos. El primero plantea la necesidad de un Modelo de Gestión de la innovación para la administración pública chilena. El segundo recoge las tendencias mundiales en innovación en el sector público, extrapolando aquellos elementos destacables para la realidad chilena. El tercero está dedicado a los Patrones Innovadores, que se obtuvieron en el trabajo de levantamiento de información en diversos servicios públicos, municipalidades y la Municipalidad de Conchalí. Esta información fue muy útil para la formulación del Modelo. El cuarto se refiere a la propuesta del Modelo, en

 

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el que planteamos es un conjunto integrado de aspectos culturales, estratégicos, procesos y gobernanza. Primero se propone la gobernanza del Modelo, abordando los aspectos macro y micro de ésta. Enseguida nos referimos a la dimensión cultura, con ello tratamos las competencias individuales y organizacionales que la organización debe desarrollar. La estrategia refiere al marco general en el que debe moverse la innovación para generar impactos y valor público para la organización que la adopte. Luego abordamos el proceso de gestión de innovación (funnel) con sus respectivas fases, evaluaciones y filtros a través de una detallada guía que facilita su implementación. Y, el último apartado de esta capítulo se refiere a las métricas que se sugiere utilizar para evaluar el funcionamiento del Modelo y a la comunicación de éste. En el capítulo cinco se aborda la descripción de un ilab y una comparativa de casos a nivel mundial. En el seis se propone la creación de una Red de innovadores Públicos y las características que ésta debería tener. En el capítulo 7 se aborda la metodología de implementación del Modelo. Finalmente, se propone en el 8 un glosario explicativo de los conceptos clave para comprender la innovación pública. Se incluye un apartado de anexos.

La parte II del Informe recoge todas aquellas actividades realizadas, durante la fase de diseño como de implementación, en las que estuvieron directamente implicados profesionales y equipos de la Municipalidad de Conchalí. Decidimos incluir el periodo de diseño, dado que las actividades que allí se realizaron están directamente vinculadas con el desarrollo de una de las dimensiones del Modelo: la generación de cultura innovadora. Si bien la fase de diseño no fue intensiva en la Municipalidad, durante su desarrollo se realizaron acciones de inmersión y generación de equipo innovador que tienen una relación directa con el buen desempeño de la implementación del Modelo en sí mismo.. El proceso de implementación se ha cumplido en su totalidad, tal como estaba prescrito en el modelo. Esta segunda parte del Informe se estructura en 4 capítulos. En el primero se explica la lógica utilizada en la implementación del Modelo, según lo planteado en el propio diseño del Modelo, en la que destacan los 4 ejes o dimensiones en las que se ha trabajado para el éxito de la apropiación de la innovación en la Municipalidad. El segundo, destaca el estado de cumplimiento de la implementación respecto a todo el proceso y forma sinóptica pasamos revista los pasos dados para realizar toda la implementación. El tercer capítulo es una descripción detallada de cada una de las actividades realizadas, en la que utilizamos metodológicamente una ficha en la que destacamos todos los aspectos relativos a cada actividad. En el cuarto se tratan los hallazgos y conclusiones obtenidas de la implementación parcial del modelo.

La tercera parte del Informe Final se refiere al anexo documental en el que dejamos constancia de los resultados obtenidos.  

 

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1.¿POR QUÉ UN MODELO DE INNOVACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CHILENA? El ser humano por naturaleza y para asegurar su existencia es innovador, a menudo se enfrenta con desafíos que le hacen buscar nuevas formas de resolver problemas porque las soluciones que le habían servido hasta el momento han dejado de ser efectivas o tener valor. En las organizaciones, este tipo de innovación intrínseca al espíritu de supervivencia o darwiniana se da de manera natural, ante un reto, los responsables reaccionan y ponen en marcha mecanismos que constituyen una forma de innovación esporádica que genera la búsqueda de soluciones y la evolución continua. Esta es la forma natural que las organizaciones tienen de avanzar y resolver sus problemas. Ahora bien, si entendemos que la innovación se ha convertido en uno de los ejes clave de crecimiento y mejora de las organizaciones, ¿por qué no sistematizar los mecanismos que propicien la innovación y dar herramientas y recursos a las personas para que la lleven a cabo? Este es el propósito fundamental de la generación de este modelo: crear un marco que oriente, ordene y estimule la innovación en la Administración Pública, orientado a conseguir mejores servicios para los ciudadanos, mayor valor público, optimizar recursos y generar mejores condiciones de trabajo para el funcionario. El modelo que aquí se plantea está pensado para poder generar cualquier tipología de innovación en función de su nivel de disrupción (incremental, radical o disruptiva), ser aplicable a cualquier ámbito (servicio, producto, proceso, canal, modelo de generación de valor o gestión) y poder implementarse en cualquier institución pública chilena, independientemente de su tamaño o complejidad. La necesidad de un modelo de gestión de la innovación pública obedece tanto a factores universales, como a factores propiamente idiosincráticos, relativos a la administración pública chilena. Con ello no queremos señalar que sean exclusivos de ella, ya que también, como se verá, forman parte de otras realidades, pero sí que tienen una singularidad para el caso chileno, sea por su cultura, sea por sus rasgos institucionales. La explicación en torno a estos factores, da cuenta tanto de la realidad del sector público en Chile como del estado del proceso de desarrollo en que se encuentra el país. Chile tiene unas características peculiares a nivel institucional que le dotan de unos rasgos diferenciadores de la mayoría de los otros países de la región. Es un país que ha desarrollado un sector público basado en la fortaleza de las instituciones y en el principio de la legalidad. Esto le ha llevado a desarrollar una burocracia pública sólida, que incluso en el periodo de no vigencia de la democracia, no perdió vigor, aunque sí tomó una vía de ruptura con la tradición y, a la vez, de continuidad con ella. Las bases organizacionales sobre las que se sustenta la burocracia no dan cuenta de los nuevos problemas que enfrentan las administraciones públicas. El apego excesivo a la legalidad, el ceñimiento a los procedimientos antes que a los resultados, la falta de flexibilidad de la gestión, el estrecho margen para incorporar el cambio y la adaptación,

 

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están exigiendo un cambio paradigmático en los fundamentos organizacionales del sector público. El entorno cambiante y dinámico ha puesto en jaque la eficacia adaptativa de las organizaciones públicas. El sector público requiere de nuevas formas de organización y de gestión, y de talento para administrarlas: -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

Gestión de redes Generación de organizaciones horizontales Interdependencia entre servicios Generación de servicios compartidos Creación de espacios para compartir experiencias y conocimiento

La necesidad de innovación es alta pero el incentivo ha sido bajo, dada la aversión al riesgo que existe en la cultura del sector público. Factores que explican la necesidad de la innovación en el sector público chileno: -­‐

 

Propios del sector público o

Ciudadanía exigente: las encuestas revelan cambios importantes en las preocupaciones y necesidades de la población. La ciudadanía se moviliza para exigir servicios de calidad. Ello ocurre en Educación, Transporte y Salud, como casos de mayor impacto mediático. Sin embargo, en general hay un mayor involucramiento de los ciudadanos en la formulación de políticas y en la calidad de los servicios derivados de ellas. Estos niveles de participación creciente exigen a las administraciones públicas respuestas para las que no estaban preparadas. En el caso chileno ha llevado a rupturas importantes entre ciudadanía y lo público en los ámbitos antes citados.

o

Mayores niveles de eficiencia en el gasto: si bien Chile no pasa por una crisis fiscal, la optimización del uso de los recursos ha sido un patrón que se ha instalado desde hace años en el ejercicio de la administración pública. Con todo, ello no ha llegado aun a su techo, con lo que sigue siendo un objetivo de los programa y políticas públicas

o

Más impacto. como otra forma de satisfacer las necesidades ciudadanas hay una fuerte presión para conseguir mayores resultados e impactos con los servicios y políticas públicas.

o

Mejor uso del conocimiento y el talento. Hay una creciente consciencia en el sector público chileno de mayor profesionalización, de incorporar más talento a la administración y gestionarlo de forma eficiente, por ello la creación del Servicio Civil. El sector público es intensivo en uso de conocimiento, aunque no siempre un buen gestor. Muchos servicios 7  

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públicos han llegado a la convicción de que tienen que identificar su conocimiento crítico, quién lo tiene en la organización y cómo fluye a través de ella. La identificación del conocimiento clave es una de las fuentes de la innovación.

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o

Modernización del sector público: muchos servicios públicos, por ejemplo el MOP, SII, Salud, etc, han implementado programas de modernización. Faltos de una mirada transversal, pero significativos en las acciones que realizan al interior de los respectivos ministerios. Quizás falta una mirada supraministerial que garantice la coordinación de acciones transversales destinadas a la mejora de la administración pública.

o

Más sensibilidad del usuario. Estamos en una época de grandes cambios societales. La sociedad y sus organizaciones no son ni un vislumbre de lo que eran como consecuencia del industrialismo. La sociedad de la información ha trasladado el poder –en parte- a los ciudadanos, los que son más exigentes y participativos. Ya no basta la “talla única” para todos, como preconizó el industrialismo. En sociedades cambiantes y mercados dinámicos, las organizaciones públicas han de adoptar la innovación como metodología de co-evolución con la sociedad. Los servicios públicos deben focalizarse más y mejor en los ciudadanos.

Del nivel de desarrollo del país o

Estado socio estratégico: dado el nivel de desarrollo que ha alcanzado el país, el sector público es un actor clave para impulsar una nueva fase en la que se convierte en socio estratégico del sector privado: empresas, universidades, organizaciones del tercer sector. Esto comporta una nueva forma de relación del sector público y el requerimiento de explorar nuevas formas innovadoras de vehicular esa relación.

o

Sociedad de la información: Chile se encuentra en el primer lugar del desarrollo del gobierno electrónico en América Latina y entre los primeros del mundo. La incorporación de las Tics a la vida de las empresas y ciudadanos, así como de la administración pública, es un acicate permanente para la generación de la innovación.

o

Proceso descentralizador: El país está en proceso de impulsar el fortalecimiento de los gobiernos regionales y locales, lo que sumado a lo anteriormente mencionado, supone grandes desafíos de gestión para esos niveles gubernamentales, los que deberán introducir nuevas formas de organización y gestión de sus servicios.

 

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2. TENDENCIAS EN INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO Cada vez más la innovación se está convirtiendo en un instrumento fundamental en la generación de valor para el ciudadano y en la creación de futuro para los países. Es un fenómeno creciente que más allá de la definición de estrategias para la generación de ecosistemas innovadores, la Administración Pública incorpore en sus organizaciones mecanismos para estimular y sistematizar la innovación dentro de sus estructuras como herramienta de creación de valor público, para hacer más con menos y dar solución a problemas complejos. Países como Australia o el Reino Unido han desarrollado modelos de innovación que permiten gestionar y sistematizar la innovación dentro de la Administración. Otros países como Dinamarca han desarrollado estructuras novedosas para favorecer la co-creación con los ciudadanos y configurar así proyectos innovadores integrando a los usuarios. En la actualidad, Australia es un ejemplo de país que está desarrollando un modelo de la innovación para el sector público con una estrategia de implementación de éste en los diversos servicios. La mayoría de las pocas experiencias existentes (ver matriz siguiente) están centradas en focos distintos. Prevalece el foco en la co-creación de servicios con usuarios. El liderazgo esta radicado en un servicio público central, el que recibe un apoyo externo experto, como es el caso del Reino Unido, Canadá, Finlandia, etc. El MindLab de Dinamarca está más centrado en el desarrollo de todas las capacidades para la cocreación en el servicio público que lo lidera. Todas estas experiencias apuntan, sin duda, al desarrollo de la cultura innovadora y del talento público para innovar, dando cuenta de mecanismos diversos para superar las barreras típicamente públicas a la innovación. Todos diseñan un proceso innovador, con sus mecanismos y expertises, sin embargo en su mayoría están centrado en el co-diseño con usuarios para la mejora de los servicios. Estas experiencias de innovación pública se basan en una estructura de gobernanza que se ha formulado a la medida del foco y de los proyectos que se quieren promover, por tanto son muy particulares. Con todo, hay algunos comunes que podemos encontrar. Hay una fuerte presencia del nivel central en la articulación de la innovación, no obstante esté ésta dirigida a los gobiernos locales. Ello no obsta a la activa participación de éstos como usuarios/beneficiarios y actores del procesos (co-diseño). Hay un marcada tendencia a la transversabilidad. Es decir, no son proyectos de un solo servicio, sino que están involucrados diversos, incluso de niveles diferentes. Casi todos parten de la base de la necesidad de generar un política para la innovación pública. El más avanzado en este sentido es Australia. La innovación pública está en un terreno experimental, hay diversas iniciativas, con focos específicos, aunque la tendencia es hacia la búsqueda de una mayor sistematización, con independencia de si se trata de co-diseño, incentivos, modelos holísticos, entrenamiento de funcionarios. La innovación, en cualquier caso, para todas las experiencias reseñadas es la respuesta para optimizar servicios y generar mayores niveles de valor público en ellos.

 

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Matriz de experiencias internacionales de innovación pública        

                                       

 

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La National School of Government del Reino Unido, en su informe “Beyond Light Bulbs and Pipelines: Leading and Nurturing Innovation in the Public Sector” analiza diferentes modelos de innovación en el sector público y concluye que existen 7 tipologías principales: • • • •

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I+D: las ideas son generadas, desarrolladas e implantadas por especialistas Alta participación: abierto a todos los funcionarios para que desarrollen ideas en sus áreas de actuación. Orientado a desarrollar innovaciones incrementales. Red: uso de las redes para desarrollar, adaptar y desarrollar las ideas. Radical: desarrollo de ideas más allá de los límites convencionales de las organizaciones. Requiere equipos multidisciplinarios y el respaldo de la alta dirección. Orientado a generar innovaciones disruptivas. Emprendimiento: innovaciones desarrolladas por individuos de dentro o fuera de las organizaciones. Requiere de apoyo institucional y sistema de recompensas. Adaptación: ideas adaptadas de un escenario a otro, ya sea público o privado. Perspectiva del usuario: a través de la co-creación con los ciudadanos.

El modelo que se plantea para la Administración Pública Chilena integra las 7 tipologías y puede adoptar cualquiera de las formas analizadas por la National School of Government, ya que se basa en generar una estructura de procesos, con un foco estratégico, potenciando la cultura de la innovación en los funcionarios públicos. Aunque en el ranking del Global Innovation Index, Chile aparece en la posición 38, siendo el primer país Latinoamericano en índices de innovación, la práctica innovadora como ejercicio sistemático no ha arraigado aún en el sistema público chileno. Sin embargo, existen prácticas innovadoras vinculadas a personas y grupos de ellas que han gatillado innovaciones en el sector público. En la Administración Chilena ha habido una tendencia emergente hacia la modernización. Desde el sector público se han articulado diversos programas, algunos transversales otros ministeriales, que buscan la modernización de los servicios. Si bien han existido programas de modernización transversales podría decirse que estos han carecido de la solidez y persistencia para dejar una impronta importante de lo que les ha motivado. No existe en Chile un ministerio dedicado a la administración pública, lo que ha habido más bien son Programas, por lo que su institucionalidad ha sido baja y sus impactos mayores. Este elemento es importante a tenerlo en cuenta a la hora de analizar y proponer la gobernanza del Modelo de Innovación Pública, de modo que éste no adolezca de las mismas debilidades.

 

 

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3. PRÁCTICAS INNOVADORAS Según el RAE la voz “práctica” tiene las siguientes definiciones:

1. adj. Se dice de los conocimientos que enseñan el modo de hacer algo. 2. adj. Experimentado, versado y diestro en algo. 3. f. Ejercicio de cualquier arte o facultad, conforme a sus reglas. 4. f. Destreza adquirida con este ejercicio. 5. f. Uso continuado, costumbre o estilo de algo. 6. f. Modo o método que particularmente observa alguien en sus operaciones.

Todas estas definiciones enfatizan la acción de hacer algo. Sólo la tercera definición alude a unas reglas, o dicho de otra forma, a un sistema para regular cómo se hace algo. Lo que veremos a continuación corresponde a prácticas fuera de un sistema. Esto es, a prácticas de innovación que han emergido en un contexto en el que no se ha instalado un sistema o modelo de innovación. Esta realidad plantea que la innovación es posible sin la existencia de un modelo, aunque ella sea de menor nivel y de menos impacto en la calidad de servicios y en la gestión, ya que está vinculada a gestores públicos, que han tenido la inquietud -y el atrevimiento- de generar innovación. Ciertamente que las personas –el talento- es clave en el ejercicio de la innovación. Sin embargo, no son una condición suficiente. Para convertir a una organización en innovadora se requieren tanto personas como procesos y reglas que instalen esa práctica en una rutina organizacional iterativa. Por otro lado, también podemos concluir que para que haya innovación son tan importantes las personas como el contexto. Por contexto entendemos las reglas, procesos e incentivos que la organización se dota para que las personas ejerzan la innovación.

 

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3.1 Patrones emergentes En este apartado identificaremos las prácticas innovadoras –o sus tendencias- en el sector público chileno. Para su levantamiento hemos realizado entrevistas a un grupo de innovadores públicos de la administración y empresas públicas. La identificación de los rasgos de las innovaciones impulsadas por ellos, nos han dado pistas de los elementos que la facilitan y la obstaculizan, lo que se tendrá en cuenta en el diseño del Modelo de Gestión de la Innovación que aquí proponemos. Estos patrones forman el ethos de la administración pública, por lo que son factores clave a considerar en la definición del modelo que proponemos más adelante. Éste, como ya se adelantará en las líneas siguientes, es formulado potenciando los factores coadyuvantes a la innovación pública y mitigando aquellos que la inhiben. La muestra de innovadores públicos fue tomada a partir del impacto de los proyectos que lideraban. Todos estos proyectos, en niveles diferentes y con alcances diversos, han producido un nivel de impacto interno y externo de la administración, generando cambios importantes en los patrones cotidianos de las respectivas organizaciones públicas. Los innovadores entrevistados, pertenecen a diferentes niveles y tipos de administración, desde empresas públicas, servicios centralizados y gobiernos locales.

       

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·∙  Tipología  de  innovación     La  innovación  que  puede  encontrarse  en  las  empresas  y  organizaciones  públicas  es   muy  diversa.  En  primer  lugar,  se  puede  distinguir  en  relación  a  su  impacto  o  alcance,   es  decir,  el  nivel  de  cambio  que  genera  en  la  organización  que  la  impulsa,  pudiendo   ser   incremental,   radical   o   disruptiva.     Tal   como   muestra   la   figura   adjunta,   la   Innovación   Incremental   el   nivel   de   cambio   es   bajo,   en   general   se   refiere   a   continuidades  y  mejoras  en  servicios  o  productos  ya  existentes.  Las  organizaciones,   en   general,   y   la   administración   pública,   en   particular,   impulsan   este   tipo   de   innovaciones,   incluso   no   categorizándolas   como   tales.   El   sector   público   es   menos   intensivo   en   ello,   respecto   al   privado,   dada   su   escasa   orientación   al   cliente   o   resultados.   En   términos   institucionalistas,   opera   en   un   sistema   de   incentivos   que   no   premia   ni   estimula   la   mejora.   Con   todo,   hay   una   clara   tendencia   de   cambio   al   respecto,  especialmente  con  la  incorporación  de  la  calidad  en  los  sistemas  públicos  y   con   la   necesidad   de   medir   los   impactos   de   las   políticas   y   servicios   públicos.   El   segundo  tipo  de  innovación  es  la  radical,  aquella  que  genera  un  cambio  importante   en   la   administración,   a   través   de   la   incorporación   de   nuevas   metodologías   o   tecnologías   que   lo   posibilitan.   El   nivel   de   cambio   más   intenso   lo   representa   la   innovación   disruptiva,   aquella   que   plantea   una   fuerte   discontinuidad   con   lo   existente,  un  cambio  en  las  reglas  del  juego  en  la  que  opera  el  servicio  y  cómo  este   se  entrega  a  los  ciudadanos.      

         

 

 

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· ¿Dónde podemos innovar? En segundo lugar, la innovación también puede clasificarse por el ámbito en el que se aplica. Esta distinción es altamente relevante para apreciar las tendencias y limitaciones en el sector público. Hay, por otro lado, una relación estrecha entre el ámbito de aplicación de la innovación y el nivel de impacto de ésta. Los ámbitos de aplicación pueden ser: a nivel de servicios, procesos, canal, modelo de agregación de valor y en la gestión de la innovación, per se.

Si cruzamos estos tipos de innovación (ámbito de aplicación y nivel de cambio), y distribuimos en la matriz los diferentes casos entrevistados de innovadores públicos, obtenemos el siguiente resultado. Antes bien, queremos hacer la siguiente observación. Los casos analizados corresponden a niveles de innovación de cierto nivel de cambio, no correspondiendo a una muestra media de la administración pública chilena. Igualmente, es una clasificación útil, ya que nos permite valorar la tendencia de la innovación en el país y con qué tipo de ella nos estamos encontrando.

       

 

 

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  Como se ve en la matriz el tipo de innovación predominante en el sector público del país está entre la incremental y la radical, difícilmente se encuentran casos de innovación disruptiva. Como ya señalamos, los casos seleccionados fueron ejemplos muy particulares, con un alto nivel de impacto y exitosos. No tenemos registros de intentos innovadores fracasados, que de seguro los ha habido. Este análisis escapa al alcance de este capítulo, que lo que busca es establecer el tipo de innovación que se da en el sector público del país y los patrones que la estimulan o inhiben. Un elemento común que tienen todos estos casos es que ninguno de ellos obedece a un proceso sistemático de innovación, sino que al impulso individual o colectivo de personas que han tenido el atrevimiento de desafiar el status quo o inercia organizacional, cuestionándose lo que cotidianamente hacen para satisfacer las necesidades de sus usuarios. Una excepción a esta regla sería, en parte, BancoEstado Microempresas, que ha establecido un incipiente proceso para impulsar la innovación. Con todo, la gran mayoría de las innovaciones detectadas corresponde a acciones esporádicas. Con ello no se puede desconocer que en algunos organismos públicos se ha creado una cierta cultura innovadora, lo que les ha llevado a impulsar y replicar nuevas acciones innovadoras. Este sería el caso, por ejemplo, del Servicio de Impuestos Internos, ChileCompra, Biblioredes y de la Biblioteca del Congreso. No existe, salvo este proyecto, ninguna iniciativa pública para fomentar en forma intencionada la cultura innovadora, la creación de talento innovador en los funcionarios públicos y la incorporación de esta práctica a través de un proceso sistemático. Los programas modernización, sea de alcance general (como lo que hace la SEGPRES y Hacienda) o bien a nivel de las mismas organizaciones, tienen un foco distinto, aunque pueden, y de hecho es así, contribuir a generar innovación. Muchos de las innovaciones existentes han sido fruto de programas de esta naturaleza. En este ámbito las acciones de la Unidad de Modernización del Estado (SEGPRES) y del Plan de Reforma de la Gestión (ChileGestiona) del Ministerio de Hacienda, son claros aportes en ese sentido. Sin embargo, su orientación es hacia la optimización de lo conocido, lo que en ocasiones cristaliza en innovaciones, especialmente lo realizado por la SEGPRES. Desde un u otro programa han surgido –y seguirán surgiendo- proyectos innovadores, sin embargo, no han un plan sistemático para enraizar la cultura innovadora ni un modelo que incorpore el proceso de gestión de la innovación como se plantea en este proyecto. Desde la Unidad de Gestión de Hacienda se está promoviendo un concurso de innovación para premiar las buenas iniciativas (desconocemos los criterios de selección) de los gestores públicos. Sin duda es una buena base para generar cultura innovadora, pero se ve como una iniciativa aislado y desarticulada de un plan de gestión de la innovación pública. Por otro lado, desde la Unidad de Modernización, se están impulsando proyectos, algunos de ellos muy innovadores, como por ejemplo ChileAtiende, pero sin una apuesta clara por un Modelo de gestión de la innovación. Todas estas iniciativas no son excluyentes, aunque adolecen de un marco estratégico de la innovación pública que les dé coherencia para alcanzar impactos más relevantes. Ellas pueden seguir operando por si solas y, de hecho, alcanzando

 

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logros muy exitosos, incluso acelerando la innovación, pero sin un impacto claro y sustantivo en la implantación de un modelo de gestión de la innovación. No hay ruptura con el pensamiento histórico de la gestión pública. El aporte de la innovación a la gestión pública tiene un elemento diferenciador respecto a los enfoques de modernización prevalecientes. De modernización del Estado se viene hablando desde los años sesenta, bajo cuyo paraguas conceptual se han ido aplicando diversos planteamientos para mejorar el rendimiento de la gestión pública. Desde la profesionalización (meritocracia) de los 60ʼ hasta el NGP (nueva gestión pública) de los 90ʼ, pasando por el e-gobierno hasta el gobierno abierto, todos estos enfoques han buscado la mejora de la administración y de su gestión. No cabe duda que muchos de estos programas han comportado innovaciones, pero ninguno de ellos ha tenido como propósito final establecer en la administración un modelo a partir del cual se gestione el proceso de la innovación en la administración. Hoy por hoy, hablar de innovación en las organizaciones públicas es una exigencia, a la luz de los cambios demográficos, de una mayor complejidad en la prestación de servicios públicos y del inveterado problema de la escasez, ya que los sistemas públicos tal como los conocemos hasta ahora parecen insostenibles. La innovación se plantea como respuesta espontánea para hacer frente a esta combinación de desafíos. La cuestión clave es cómo los gestores públicos en realidad hacen frente a los retos de trabajar con la innovación en la práctica.

Para los administradores y empleados públicos que enfrentan la lucha de navegar por las presiones de ciudadanos más exigentes y la escasez de recursos, parece que hay muy poco espacio para reflexionar sobre qué esperar en términos de rendimiento. En lugar de explorar activamente nuevas formas de desarrollo y distribución de los servicios públicos, la práctica de la innovación a menudo termina en estados de confusión -a menudo no somos capaces de impulsar un cambio significativo y fructífero ya que al agujero negro de la cotidianeidad lo absorbe todo: nos consume la manera como las cosas están ahora.

Las dificultades en la creación de una nueva práctica basada en el paradigma emergente implica una mayor aceptación de la complejidad de los problemas públicos y la variación social y cultural de los ciudadanos y define un nuevo papel del sector público como facilitador de las relaciones, redes y asociaciones. Conseguir esto supone incorporar la innovación como palanca o mecanismo de cambio. Este es, desde nuestro punto de viste, el gran aporte que hace el enfoque de la innovación: ver la administración como parte de un ecosistema en el que la adaptabilidad a los cambios es la clave de la agregación de valor público. Las dificultades que encuentran actualmente las administraciones públicas a la hora de ejercer sus funciones de controlar, movilizar, cohesionar, organizar, implementar o asegurar, frente a la competencia de los flujos financieros, los poderes mediáticos

 

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y los múltiples actores sociales que operan en nuestras sociedades complejas, requiere de una mirada disruptiva de cómo ejercer la práctica de la gestión pública a través de mecanismos más transversales y colaborativos. Las tareas públicas ya no se pueden realizar dentro de los límites institucionales, sino que los gobiernos y las administraciones tienen que colaborar con los agentes económicos y sociales. Crece la necesidad de coordinación. Se trata de salvar al poder haciéndolo cooperativo. En este contexto se ha ido introduciendo durante los últimos años la idea de Gobernanza para caracterizar una nueva manera de gobernar, un nuevo tipo de estructuras y procesos para llevar a cabo la acción pública en sociedades en las que hace tiempo que se han disuelto los límites del Estado, tanto frente a la sociedad como en relación al escenario internacional. Potencialmente, esto desafía la manera en que pensamos acerca de la finalidad y el funcionamiento de los servicios públicos y afecta a cómo los servicios son producidos y mantenidos en condiciones de informar las decisiones y la acción, la responsabilidad compartida, el ejercicio de la autoridad y la definición de nuevos tipos de expectativas mutuas. Los líderes públicos y políticos tienen hoy la necesidad de ser más exploradores e intérpretes de su entorno en lugar centrarse exclusivamente en la eficiencia de lo que ya hacen. Es importante, finalmente, tener en cuenta que la creación de una nueva práctica innovadora en la gestión pública nunca será perfectamente establecida, sino hasta que sea vivida continuamente dentro de la comunidad de personas. Esto comporta apoyo y acompañamiento constante en la implementación de la innovación.

3.1.1

¿Qué facilita la innovación en el sector público chileno?

De los patrones levantados entre la muestra de gestores públicos entrevistados, encontramos que hay 10 grandes factores comunes que son facilitadores de la innovación. Muchos de ellos tienen que ver con el contexto que alberga los procesos desde donde surge la innovación, más que con aspectos funcionales o blandos. El Modelo, en cualquier caso, que proponemos más adelante se hace cargo, a través de la estrategia de arraigar la cultura innovadora, para fomentar estos patrones. Los diez más recurrentes fueron (ver ficha de las entrevistas en anexo):

 

 

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Liderazgo: El factor liderazgo es una de las claves para gatillar la innovación en el sector público, aunque no exclusivamente en el. Sin capacidad de movilizar a la gente, de afrontar problemas complejos y conducir el cambio es muy difícil articular las transformaciones que exige la innovación. Unas dosis muy potentes de arrojo y motivación son uno de los requerimientos para gatillar la innovación. No es fácil liderar en el contexto público. Para muchos lo público –la administración- es ajena al ejercicio del liderazgo, circunscribiéndolo sólo a la esfera directiva o política de este ámbito. Sin embargo, la activación de la innovación exige que una buenas dosis de liderazgo acompañen el complejo proceso de la innovación, especialmente cuando ésta toma las forma más radical o disruptiva, ya que ello comporta la tensión con el status quo, la inercia organizacional y la cultura conservadora. Sin este factor muy remotamente habrá innovación.

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Apoyo político: Una de los factores más declarado por los entrevistados como crucial para emprender la innovación en sus respectivos ámbitos es el apoyo recibido desde la autoridad política. Sin apoyo político desde las máximas autoridades, especialmente en el sector público, dadas las restricciones existentes, y más en un país muy legalista como Chile, difícilmente ocurriría la innovación. Esto es especialmente relevante para los grandes proyectos, los más arriesgados y complejos. Quien impulsa la innovación requiere de un piso que le de cierta seguridad.

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Pasión: Un rasgo muy notorio y común entre los innovadores consultados, fue el enorme entusiasmo que desprendían por el proyecto que sustentaban. Mucha motivación y convicción en lo que se quiere hacer es también un factor impulsor de la innovación. Sin emoción, sin esa pulsión movilizadora 20  

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los proyectos no gatillan el entusiasmo que requieren para conseguir adaptaciones y liderazgos efectivos. -­‐

Compromiso: Desde lo personal, la gran mayoría expresó un alineamiento muy estrecho con las metas y objetivos del servicio del que forma parte. Al tiempo que una fuerte adhesión a la institución, a las personas que la lideran y un proyecto, es otro factor desencadenante de la innovación.

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Crisis: Para muchos no es parálisis, sino un acicate para el cambio y la innovación. Muchos de los entrevistados argumentaron que la situación de enfrentar una crisis les llevó a buscar soluciones nuevas. El viejo sistema de respuesta ya no les servía para comprender y solucionar lo que estaba ocurriendo en su entorno.

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Espíritu joven: Un rasgo destacado entre aquellas personas que se ponen al frente de proyectos innovadores es la ductibilidad y el atrevimiento. Dos peculiaridades de lo podríamos llamar el “espíritu joven”, que no siempre tiene que ver con la edad, sino con el “elán vital” que anima a las personas.

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Empoderamiento: las personas que han innovado han sido ungidas con la responsabilidad de emprender el cambio. Sin ese empoderamiento difícilmente hubieran ocurrido las cosas. Ese empoderamiento lo da la autoridad de la que dependen. No han sido carreras alocadas y por cuenta propia, aunque algo de ello puedan tener, sino que los innovadores han recibido el apoyo de sus propias autoridades, que han creído en ellos.

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Visión empresarial: Los proyectos innovadores analizados, y sus impulsores, han tenido una visión de negocio de su proceso. Han impulsado la búsqueda de lo diferente y de la mejora de lo que ya se hace, o bien se han adelantado a las necesidades de sus usuarios.

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Orientación al usuario: Para los innovadores el contacto, el vínculo con el usuario es un mandato. Alcanzar la máxima satisfacción de éste es uno de lo móviles que se han esgrimido para desencadenar la innovación. La necesidad de alcanzar mayores niveles de satisfacción de usuarios, de generar la oferta a partir de lo que la gente necesita, ha sido la estructura desde la que se han montado esos proyectos innovadores.

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Restricciones legales: Si bien para muchos puede ser una limitante, algunos pocos lo han mencionado como un estímulo, un acicate para innovar. Dada estas restricciones, e impulsados por la necesidad y el compromiso con su proyecto, han buscado soluciones en la “frontera”, lo que les ha adentrado en la innovación pura.

Estos factores coadyuvantes de la innovación forman parte, en su gran mayoría, del ethos cultural de las organizaciones, que abordaremos más extensamente en el

 

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capítulo referido al Modelo de Gestión de la Innovación. En consecuencia, muchos de estos factores forman parte del desarrollo de una cultura innovadora en las organizaciones públicos. Por ello mismo no es posible pensar en un modelo sólo centrado en los aspectos procesales y rutinarios de la innovación. Con ello no basta, aunque sea muy importante para que la innovación se sistematice. La cultura innovadora, expresada en capacidades y habilidades tanto expertas (técnicas) como relacionales (soft) es la matriz en torno a la cual la innovación germinará y se desarrollará. De los factores expresados por los entrevistados, podemos clasificarlos en tres: •

Organizacionales: aquellos que tienen relación con la cultura de gestión de la organización y con las prácticas de trabajo, así como con los diseños de la organización. En este ámbito se mencionaron los siguientes:

o o o o o •

Personales: se refieren a las capacidades propias de los funcionarios y gestores públicos. En este ámbito se señalaron las siguientes: o o o o

•

Empoderamiento Orientación a resultados Apoyo político Visión empresarial Restricciones legales

Liderazgo Compromiso Pasión Espíritu joven

Entorno: hace referencias a situación coyunturales que empujan a la administrador y a los gestores a introducir la innovación como forma de respuesta. En este ámbito sólo se mencionó: o

Crisis

No es posible establecer una priorización de alguno de estos factores. Entre los consultados, la mayoría mencionó una parte importante de ellos. La realidad es que cuando un gestor público enfrenta la necesidad de innovar, el impulso a hacerlo viene dado por la activación del conjunto de estos factores. El efecto de ello dependerá también de las cualidades personales de cada gestor. Unos requerirán más apoyo político y empoderamiento que otros, o bien algunos necesitaran menos trabas burocráticas de la administración. De lo analizado, en cualquier caso, se puede señalar que el factor entorno no tuvo el peso que en otras contextos está teniendo. Por ejemplo, actualmente en Europa, el factor crisis, expresada en su diversos modos, está teniendo un peso muy destacado en el impulso de la innovación. Nuestra explicación de ello tiene dos lectura: el peso específico de la

 

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crisis, incluyendo su alcance, que en Europa es muy importante. Y, por otro lado, la falta de una cultura en nuestra gestión pública de escrutar el entorno, previendo los cambios y la evolución de las demandas y necesidades de la ciudadanía. Esto último, como ya dijimos más arriba, es una de los grandes cambios que está teniendo la gestión pública.

3.1.2

¿Qué obstaculiza la innovación en el sector público chileno?

Los obstáculos o barreras a la innovación que destacaron los entrevistados desde su propia experiencia, están vinculadas a aspectos organizacionales, personales (competenciales y actitudinales) y de entorno. La gráfica siguiente resume sinópticamente las barreras encontradas:

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Inercia Organizacional: Uno de los principales obstáculos a la innovación es la rutinización en la que caen las organizaciones, de la cual es muy difícil sacarlas. Incluso habiendo, entre sus colaboradores, consciencia de ello, la fuerza de la inercia es tan grande que la implementación de nuevas prácticas se hace muy costosa. El Modelo que proponemos procura romper esas rutinas con nuevas prácticas emergentes, que se instalan en la organización sin romper del todo con las viejas, pero arraigándose rápidamente.

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Cultura conservadora: El sector público burocrático se fundamenta en unos modelos de gestión muy alejados del cambio y la innovación. Ese modelo fue pensado para un entorno seguro y estable. Por tanto vencer esa cultura es uno de los principales desafíos para instalar la innovación. Nuestro modelo de gestión de la innovación ha sido pensado para incorporar la cultura por la innovación a través de nuevas prácticas, sensibilizaciones y generando éxitos tempranos que la consoliden.

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Falta de incentivos: Por lo mismo que se señala anteriormente, la cultura burocrática prevaleciente no está estructurada en un marco de incentivos que motiven la innovación, por el contrario. Dado que normalmente no se miden los resultados y los impactos de las acciones, no hay necesidad de innovar. Nuestro modelo nace, precisamente, de la necesidad de medir, de evaluar y por lo tanto de revisar en forma sistemática las políticas y servicios que la administración entrega.

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Falta de orientación a resultados: La gestión pública burocrática no tiene una orientación a resultados, aunque cada más se demanda un cambio al respecto. En el sector privado se exige más y mejor en la provisión de productos y servicios, a lo cual se responde con innovación. El sector público no está estructurado, salvo muy contadas excepciones, de esa manera. Nuestro modelo da cuenta de la necesidad de incorporar en el proceso innovador a los usuarios en cualquiera de sus fases. Ello estimula una mayor orientación a resultados de la acción del sector público.

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Marco Legal: Normalmente se esgrime, como un obstáculo para innovar, el principio de legalidad o el marco jurídico en el que se funda la administración pública. Sólo se puede hacer aquello que está prescrito por ley. Esta barrera está muy vinculada a la cultura organizacional, por un lado, y a la actitud de los gestores públicos, por otro. Respecto a esto último, si bien la legalidad es percibida por muchos como una barrera –por ello la mencionamos aquípara otros agentes públicos constituye un acicate para innovar.

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Aversión al cambio: El miedo a lo nuevo, al cambio, también es una de las barreras a la innovación mencionadas. Forma parte, sin duda, del arquetipo de la cultura burocrática, sobre la que ya hemos hablado anteriormente. La capacidad de adaptación es, en general, baja, por lo que el modelo que proponemos busca orientar a los gestores públicos a identificar las necesidades del entorno que deben satisfacer y desde allí cuestionar los servicios que entregan, adaptándolos a estas necesidades.

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Mala comunicación: La estructura de compartimentos estancos que predomina en las organizaciones públicas y las prácticas de trabajo vertical y jerarquizado ha aislado a las unidades funcionales, estableciendo muy malos canales de comunicación entre ellas. Esta realidad es, sin duda, un obstáculo para la práctica de la innovación, que requiere precisamente lo

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contrario. El modelo que proponemos procura romper esos compartimentos cerrados y aislados para generar redes de conversación entre ellos. -­‐

Carencia Creativa: Para innovar se requieren ideas, pero no es suficiente con ello. Un modelo, como el que planteamos, exige que brote la ideación entre los gestores públicos y los ciudadanos a través de espacios dedicados a ello.

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Carencia de políticas de atracción de talento: Dado que no hay una fuerte orientación al usuario, y, con ello, un uso intensivo de la evaluación de desempeño, no está extendido en el sector público la aplicación de políticas para retener y captar talento. Esto es una de las claves de la innovación, pues son las personas quienes impulsan y concretan la innovación.

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Cotidianeidad: La urgencia es uno de los grandes obstáculos a la innovación. También lo es en el sector privado. Centrarse en lo cotidiano nos quita la perspectiva de mirar y anticipar el futuro a través de la visión crítica de lo que hacemos. El modelo propuesto genera espacios de cuestionamiento de lo que se hace, incluso de las formas de responder a las urgencias.

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Falta de tiempo: Esta una de las grandes excusas que se esgrimen para justificar el no hacer nada para innovar. Tiene que ver más bien con un modelo mental instalado en aquellos que realmente no tienen la convicción de que la innovación es un aporte para mejorar las cosas que hacemos.

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Ausencia de sistematización: Muchos de los casos y prácticas innovadoras detectadas no tenían detrás una sistemática. El modelo que planteamos precisamente postula el salto desde la innovación aleatoria a la innovación sistemática y plantea una metodología para hacerlo.

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Falta de espacios transversales: De la misma manera el modelo contempla, y se basa, en la utilización de espacio transversales que articulen personas e ideas de diferentes unidades de la organización, así como stakeholders externos a esta.

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Falta de canalización de ideas: El modelo que proponemos se basa en un proceso que capta ideas que luego son sometidas a validación para ser convertidas posteriormente –algunas de ellas- en proyecto. En consecuencia, el modelo garantiza que las ideas no se pierdan en el vacío, por el contrario, son la base de su funcionamiento.

Las grandes barreras a la innovación vienen desde aspectos relacionados con la organización, sea su cultura, diseño y prácticas de gestión; o bien de aspectos personales, como competencias para ejercerla o habilidades relacionales para

 

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practicarla; o bien, con asuntos de entorno, es decir, elementos externos a la administración pública que comportan un freno a la innovación. En los factores mencionados por los entrevistados encontramos de todos los ámbitos, teniendo particular prevalencia los factores organizacionales y en menor medida los personales. Con ello toma especial importante el contexto como sistema de incentivo o freno a la actividad innovadora. Incluso podríamos señalar que el peso más destacado como obstáculo a la innovación, lo tienen la inercia organizacional, es decir, las rutinas establecidas predominan claramente, inhibiendo las posibilidades de cambio y cuestionamiento de las mismas. La gran mayoría de los gestores públicos entrevistados mencionó esta opción como la de mayor relevancia relativa. También se mencionó el margo legal como gran barrera a la innovación, dada la cultura garantista y procedimentalista de la burocracia pública. Si bien se habla de cultura conservadora, aquí se utiliza en su acepción más restringida, referida a las formas de trabajo basada en el control y seguimiento, y no al conjunto de valores y prácticas de la administración. En un segundo nivel de referencia aparecieron los factores de índole personal, como la aversión al cambio, la falta de creatividad y la falta de tiempo. Si bien están muy vinculado el entorno organizacional, estos hacen referencia particularmente a aspectos que las personas pueden controlar y que devienen de su propio talante. Un tercer nivel se focaliza más en las carencias que en obstáculos propiamente tal. Aquí se mencionaron que la inexistencia de orientación a resultados, la falta de incentivos, de políticas de atracción de talentos, diseño institucional, no ayudan a impulsar la innovación. Este nivel de obstáculos recibió un nivel menor y esporádico de mención, pero dado que muchos de los entrevistados son personas que tienen una cierta familiaridad con la innovación, los mencionaron como obstáculos por su ausencia en el quehacer de la gestión pública.

3.2 El Modelo de Gestión de la Innovación y las barreras en el sector público chileno Nuestro planteamiento del modelo contempla las dimensiones de cultura y estrategia. No es posible abordar la incorporación de la innovación en las prácticas de gestión de una organización tan sólo con la introducción de un proceso y de sus mecanismos de funcionamiento. Esto es sólo una parte del modelo, aunque importante, es insuficiente. La otra se refiere al trabajo intensivo con las personas. El Modelo no se basa en un conjunto de reglas y procesos enmarcados en un área o departamento de la organización, sino en su aplicación de forma transversal y de amplio alcance para la organización. Ello garantiza que la práctica y comprensión de la innovación llegue a toda la organización cambiando aquellos modos de trabajo que suponen un obstáculo para ésta. Como veremos mas adelante, el equipo de innovación que se instalará en cada servicio público cumplirá un rol activo en ello. El Modelo, por otro lado, se basa en el trabajo transversal. No es modelo basado en

 

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una estructura experta cerrada, sino en el trabajo colaborativo a través de representantes de diversas áreas funcionales. Ello comporta un cambio en los patrones de trabajo que garantiza la superación de la inercia organizacional y la cultura conservadora, abriendo a las personas a la exposición de sus ideas y la expresión de su creatividad a través de canales de comunicación fluidos y abiertos gestionados por el equipo de innovación. Por otro lado, el Modelo se fundamenta en un estrecho alineamiento con la estrategia organizacional. Cuestión que permite que la práctica de la innovación se focalice en los ejes estratégicos de cualquier organización pública, haciendo visible la visión, la que se convierte en un “polo magnético” para quienes gestionan los procesos de innovación. Estas prácticas van anclándose en una cultura organización potente y de gran calado. No es una cuestión de corto plazo, pero en el mediano plazo los efectos en la cultura organizacional se van notando.

3.3 ¿Cómo superar las barreras a la innovación? A partir de los patrones encontrados –tanto gatilladores como obstaculizadoresplanteamos una “fórmula” para conseguir emprender proyectos innovadores exitosos. Esta es una adaptación de una idea de Eduard Punset, que creemos útil para los gestores del Modelo de Innovación, ya que se dirige de lleno a aquellos aspectos organizacionales y personales relevantes para apoyar procesos innovadores. Este trabajo sobre estos componentes, en medida importante, posibilitará la instalación en las organizaciones públicas del Modelo de Gestión de la Innovación. Su desarrollo sistemático dentro de la organización permitirá sortear los obstáculos a la innovación y suministrar los aditivos para arraigar una cultura innovadora, cuyo eje central es el talento de los gestores públicos. La fórmula(E) de proyectos innovadores tiene los siguientes componentes:

                        TP = Tiempo Psicológico se refiere al rol que juegan las emociones en lo que hacemos y emprendemos. A diferencia del tiempo físico que es cartesiano. La

 

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emoción es absolutamente indispensable para lanzar un proyecto, ayudándonos asimismo a ponernos en el lugar de los demás. La percepción que el gestor público tenga del nivel de tolerancia al cambio entre sus pares, también es clave para entender el alcance de la innovación que se plantea. No sólo es importante saber que proponer para satisfacer las necesidades de los usuarios, sino también que es admisible y asumible por los colaboradores. La emoción es el multiplicando de todos los otros factores juntos. Si no hay emoción en un proyecto más que reducirse las posibilidades, no hay ninguna de conseguir éxito. Es la pasión que tantas veces fue mencionada por los entrevistados.

I = Interactividad es un atributo de los homínidos heredados de los primates, que son animales muy sociales. Hoy más que nunca en la historia de la humanidad se plantea como exigencia de cualquier actividad humana la creación de redes. Ningún proyecto puede conseguir sus objetivos si éste es una cruzada de un “llanero solitario”. La información sólo fluye a través de redes de personas que la utilizan para darle valor agregado. La comprensión de la complejidad exige un abordaje colectivo. Crear inteligencia colectiva a través de la transversabilidad e hibridación de personas y funciones. Esta cualidad, muy escasa en el sector público dado el paradigma burocrático, será uno de los desafíos más inquietantes para generar las condiciones organizacionales para la innovación. A = Aceleración es la innovación para el mundo de los negocios y las organizaciones. Buscar la diferenciación es una estrategia clave para los proyectos exitosos. Sin ella difícilmente se logrará consolidar un proyecto. Para ello se requiere moverse en los vértices de las fronteras, desafiar los supuestos y lo establecido y, por ende, asumir riesgos. El mundo incierto en el que vivimos demanda a la organizaciones (y las personas) constante innovación. Reinventarse para adaptarse a los cambios constantes del entorno. La naturaleza es maestra en dinámica de adaptación. Mutar más, y no menos, en entornos turbulentos, como lo hacen las bacterias, maestras de la innovación en la naturaleza. Este componente nos plantea la necesidad imperiosa de generar cambios en las actitudes de los gestores públicos y en los sistemas de incentivos de la administración para fomentar el riesgo, el talento y el cambio. TI = Tecnologías de la Información. La evolución humana ha sido una trayectoria en busca del conocimiento. Para ello los seres humanos hemos desarrollados tecnología: desde el lenguaje oral, escrito, la imprenta hasta las tecnologías de la información y la comunicación. Un proyecto exitoso e innovador debe utilizar en forma intensiva las TI disponibles y pertinente a los objetivos del proyecto. Estas permiten hoy garantizar la interactividad sin acceder estar físicamente en el mismo lugar y así como el acceso y difusión de información. La TICs son una excelente herramienta, aunque no es suficiente, para superar dos de los grandes obstáculos a la innovación expresados por los consultados: los silos organizacionales y la optimización del uso del conocimiento organizacional.

 

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C = Conocimiento. Disponer de conocimiento no es lo mismo que erudición. Lo importante, como diría Edgar Morin, es tener una mente bien organizada más que llena. Se trata de hacer buenas preguntas, más que de andar buscando las mismas respuestas y aprender de las experiencias. Saber sacar lecciones aprendidas, especialmente de los errores. Para crear un ecosistema, los gestores públicos se han de especializar y muy especialmente conocer muy bien ese entorno e interactuar con él intensamente. Ello demanda manejar información de usuarios, proveedores, aliados, competidores y de nuestros propios colaboradores. Los insectos sociales son maestros de organización utilizando el conocimiento experiencial. Yendo más allá, las organizaciones públicas que quieran innovar deberán establecer procesos de aprendizaje de sus propias experiencias y de otros servicios público, lo que implicará establecer mecanismos de compartir y colaborar entre ellos.

M = Masa. El denominador M se refiere a perder masa. La masa equivale a la historia, a las creencias, a los modelos mentales que tenemos, a las formas como solucionamos las cosas, incluso a los valores. Apegarse a ellos en tiempos de turbulencia y cambio es una rémora, nos deja desencajados e incluso pasmados ante la acelerada dinámica de cambios del entorno. A mayor masa menores posibilidades de conseguir éxitos e innovación. Por tanto, se requiere de desarrollar la capacidad de desprenderse de los surcos de la mente para tejer nuevos que igualmente caerán en la obsolescencia en un futuro próximo o no tan próximo. Aprender a aprender y a desaprender es una cualidad de los emprendedores e innovadores de estos tiempos. Perder masa (tal como la definimos aquí) nos permite ganar flexibilidad y adaptabilidad. Tenemos la convicción que implantando estos factores y preparando su cultivo y desarrollo, estaremos generando las mejores condiciones organizacionales y personales para impulsar la innovación en el sector público chileno.

 

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4. PROPUESTA DE MODELO El modelo propuesto busca el equilibrio entre el diseño de procesos, el encaje organizacional y los aspectos culturales. Estos tres engranajes son claves para que las dinámicas de la innovación se activen y se sostengan. Los procesos definen la ingeniería de la innovación y se sustentan en una serie de metodologías que permiten pasar del plano de las ideas al de la realidad. En el modelo se detallan una serie de herramientas para cada una de las fases de maduración de las iniciativas, en una lógica de funnel. Para que la innovación encaje en la estructura organizacional y contribuya al desarrollo armónico, es preciso que esté alineada con la estrategia de la institución, y que contemple una gobernanza que permita dinámicas innovadoras transversales y una toma de decisiones ágil en paralelo a las dinámicas del día a día de la entidad. Por último, el modelo contempla la instalación de las capacidades innovadoras en las personas con el objetivo de asegurar la sistematización de la innovación desde una perspectiva de estimular el interés en innovar como vía de crecimiento profesional y personal de los servidores públicos. En cuanto a la temporalidad, el modelo no presenta una frecuencia determinada, el flujo de entrada de ideas y su avance se plantea de manera continuada en el tiempo. En cuanto a los i-temas de gestión de la innovación, se recomienda que tengan comunicación fluida y al menos reuniones semanales para ir revisando los avances de las iniciativas. El éxito de la implementación del modelo está ligado a la capacidad de liderazgo de las personas que lo pongan en práctica, su empoderamiento por parte de la más alta dirección y la adquisición de capacidades para desplegar la innovación en la institución. Es también de vital importancia una estructura de soporte en el proceso de implementación, especialmente en la aplicación de metodologías y mientras la organización no adquiere un adecuado nivel de madurez en la gestión de la innovación. El valor añadido de la propuesta presentada radica en su concepción holística, de aplicabilidad a cualquier supuesto, la transversalidad, la orientación a la co-creación con el usuario y una clara orientación a la generación y puesta en marcha de proyectos innovadores. El modelo se fundamenta en su intencionalidad hacia generar valor público para el usuario, la eficiencia y a superar la brecha funcionario-ciudadano, a diferencia de los modelos para empresas privadas que ponen el foco en la sostenibilidad y la necesidad de relevancia ante la competencia. En cuanto a metodologías, las que se proponen en el siguiente informe tienen carácter de recomendación, siempre con la visión de que la metodología es una

 

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herramienta al servicio del propósito último del modelo: generar valor para el usuario; nunca un corsé o un condicionante para la implementación del modelo.

4.1. Gobernanza La gobernanza tiene dos dimensiones clave para el buen funcionamiento del modelo. Una es la dimensión macro de la que forma parte y que refiere a los aspectos institucionales del sector público en el cual se inserta el modelo, y la otra es la dimensión micro, más ejecutiva y operativa, que refiere a los mecanismos de asignación de responsabilidades, definición de roles, toma de decisiones y modos de trabajar de las instituciones que adoptan el modelo (servicios públicos diversos) y de aquella encargada de velar, desde el nivel central, por su implementación.

                         

 

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A. Gobernanza Macro La necesidad de una gobernanza del Modelo radica en que se debe crear una institucionalidad y una estructura que garantice su funcionamiento y sostenibilidad en el tiempo. La gobernanza es una de las clave de éxito del modelo, ya que requiere que se desarrollen procedimientos, prácticas, estrategias y una agenda que le dé horizonte a su acción. Dada la estructura de las organizaciones públicas, en las que predomina la verticalidad, el dominio funcional de los temas públicos, los compartimentos estancos y la linealidad en la resolución de los problemas, la gobernanza del modelo de gestión de la innovación, debe sortear estos obstáculos estructurales. Ya que requiere de más coordinaciones, más transversalidad, visión de largo plazo (estrategia), pluralidad, y complejidad en el abordaje de los problemas. El modelo de gobernanza a nivel macro debería sustentarse en una estrategia o política de innovación pública, la que establezca los lineamientos estratégicos, objetivos y metas a alcanzar para difundir y consolidar la innovación como una práctica sistemática del sector público chileno. La gobernanza debe poner las bases institucionales y organizacionales para plasmar esa estrategia. Dadas las restricciones culturales y organizacionales antes mencionadas, la gobernanza del modelo debe asegurar una alta coherencia de política pública de innovación, evitando las visiones parciales y fragmentadas, a través de la implicación y coordinación entre diversos servicios. Proponemos que a nivel macro se estructure una política pública para promover e implementar la innovación como práctica de la gestión pública. Esta política o estrategia debe enmarcarse en el Sistema Nacional de Innovación cuyos órganos rectores son el CNIC (Consejo Nacional de la Innovación para la Competitividad) y el Comité Interministerial. Esto garantizaría un fuerte alineamiento entre el despliegue del Modelo de Gestión de la Innovación y las prioridades establecidas por la estrategia nacional de innovación. Con todo, este planteamiento lo hacemos a modo de sugerencia, no como condición necesaria para el funcionamiento del Modelo de Innovación. El Modelo debería constituirse en uno de los ejes de esa política. Las ventajas que conlleva que el Modelo esté enmarcado en una estrategia pública de innovación son las que siguen: -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

Estructura su acción en una agenda de largo plazo y de cobertura a todo el sector público (incluyendo gobiernos sub-nacionales) Garantiza su continuidad y sostenibilidad Establece prioridades para el sector público en su conjunto Favorece las coordinaciones inter-servicios Identifica proyectos de gran impacto

La gobernanza del Modelo es intensiva en conocimiento. Llevar a cabo una agenda

 

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de innovación pública a través de diversos servicios requerirá organizar la producción y uso del conocimiento crítico e integrarlo en el proceso de toma de decisiones establecido por la gobernanza, por lo tanto una política de aprendizaje organizacional es clave para la gobernanza. Un modelo de gobernanza de este nivel requerirá el desarrollo de prácticas coordinadas, en las cuales: -­‐ -­‐ -­‐

Coordinaciones para el establecimiento de la agenda. Desde la generación de la visión y objetivos de largo plazo Promover estructura de toma de decisiones transversales de políticas Mejores respuestas a la complejidad del entorno

Este nivel de gobernanza debería garantizar la transversalidad y la coherencia de la estrategia de innovación pública, lo que asimismo requiere una estructura organizacional que empodere al órgano gestor de modo que pueda liderar con la inercia anti-innovación, la cultura conservadora y la resistencia al cambio. Este es uno de los vínculos relevantes en los niveles macro y micro de la gobernanza. Por otro lado, esto no quiere decir que sólo con la existencia de una política pública de innovación el Modelo funcione. Este debe igualmente funcionar en un marco más acotado y referido a su propio alcance, como veremos enseguida. B. Gobernanza Micro Ningún modelo de gestión de la innovación (MGI) puede sostenerse sin que tras él haya un modelo de gobernanza. La gobernanza –desde la perspectiva micro- es el sistema institucional y organizacional en el que se rige el funcionamiento y los roles de las personas y sus interacciones para que el Modelo se despliegue e implemente. Planteamos que la gobernanza micro tenga dos niveles:

 

 

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El primer nivel referido a la entidad que “gobernará” el Modelo y su implementación en el Sector Público chileno. Esta entidad estará en la administración central y contará con el apoyo de dos agencias externas. El segundo nivel de la gobernanza micro, está referido a la(s) entidad(es) (servicios públicos) que acogerán el Modelo para implementarlo en su organización pública. Y, por supuesto, la gobernanza también aborda las interacciones entre ambas partes.

Definiciones  estratégicas  que  se  han  de  adoptar  para  garantizar  la   sostenibilidad  del  modelo  y  su  buena  gobernanza:   -­‐

Quién se hará cargo del modelo?. Definir cuál es la institución responsable de la gestión del Modelo de Gestión de la Innovación. Será CORFO solamente o en cooperación con otras instituciones públicas (SEGPRES, por ejemplo). Dada la complejidad de establecer mecanismos de coordinación y cooperación con otros servicios, recomendamos que en la primera fase de vigencia del Modelo, debería ser CORFO quien se haga cargo del Modelo.

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Habrá una política o estrategia de innovación pública?. El modelo estará en el marco de una estrategia nacional o no. Esto tiene implicancias de institucionalidad muy importante. Formará parte de la Estrategia Nacional de Innovación?. De existir sería un respaldo muy importante para el Modelo.

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Cómo se vinculará la entidad con los servicios públicos. La potestad que tendrá la entidad le permitirá la promoción de la innovación en los servicios públicos y recomendar la implementación del Modelo.

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Definir cómo se relaciona con el Sistema Nacional de innovación. Estrategia nacional, Comité Interministerial, Organismos Ejecutores, Sistema Regional de Innovación.

 

El MGI está pensado para que se aplique en el sector público chileno en cualquiera de sus niveles administrativos.

   

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  La gobernanza se estructura en torno a una entidad central que gestiona y apoya la difusión e implementación del modelo y una estructura interna en cada uno de los servicios e instituciones públicas que adoptan el Modelo de Innovación, y que se vincula con aquella para facilitar la implementación y adquisición de competencias. Este estructura interna la denominaremos I-Team.

  B.1 Gobernanza Central

 

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La entidad responsable del Modelo de Gestión de la innovación pública debería estar instalada en un servicio público central, como por ejemplo: CORFO-Innova, con una asignación de personal de ese servicio dedicado parcialmente a esas funciones. El número de personas que estimamos para cumplir esa función sería de 3 a 4 funcionarios. La entidad se denominará Unidad de Innovación. El perfil de los agentes de innovación de la Unidad serían profesionales de alto nivel técnico-profesional con las siguientes competencias funcionales y personales -­‐

Competencias funcionales § Conocer el modelo § Ejecutar su metodología de implementación § Reconocer la importancia de la innovación § Movilizar recursos § Gestión de proyectos complejos § Gestión por procesos § Visión integradora de los servicios públicos

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Competencias personales § Pro-actividad § Emprendimiento § Creatividad § Capacidad de Trabajo en equipo § Capacidad relacional

La dedicación de estos profesionales a la Unidad de Innovación será de tiempo parcial, aunque dependerá de la prioridad que las autoridades otorguen al proceso de difusión e implementación del Modelo. Se estima que esta dedicación no debería ser más allá del 50% de su tiempo, aunque dependerá de las priorizaciones políticas y estratégicas que se den al modelo. Funciones de la Unidad de Innovación (UI): -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

 

Gestiona el modelo: La UI difundirá en el sector público el MGI, evaluará los organismos solicitantes y articulará la implementación de éste. Promueve la innovación pública: Una de las tareas clave de la UI es socializar y persuadir a los agentes públicos sobre la relevancia de la innovación para generar valor público Hace el seguimiento de los i-teams de las diferentes instituciones. La UI evaluará el funcionamiento del modelo y de los i-teams locales Propone mejoras en el modelo. La UI evalúa la puesta en marcha del modelo,

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realiza las métricas generales a partir de las cuales propone la introducción de mejoras. Recibe las sugerencias de los equipos locales de innovación. Hace el seguimiento del i-lab. Se coordina y da seguimiento a la labor del ilab, quien se encarga de la implementación y apoyo de los servicios de acogida.

Plan de Escalamiento La dimensión de la Unidad de Innovación deberá estructurarse en función de un plan de escalamiento de implementación del Modelo. Este Plan tendrá en cuenta los requerimientos que han de tenerse presente para constituir la Unidad de Innovación a partir de una ejecución de la implementación en forma ordenada, abordándola en fases y limitando los servicios en los que se implementará a un número aceptable para cada fase. El Plan formará parte del entregable final de esta consultoría y sugerimos tener en cuenta los siguientes criterios: • • •

Impacto que se quiere conseguir, dado que el 2013 ha sido declarado por el gobierno como el año de la innovación Recursos disponibles en términos de personas y financieros que se prioricen Identificación de servicios públicos que sean aceleradores de la innovación

Agentes de Apoyo En el mismo nivel central, pero externalizados, proponemos dos entes con sus respectivas funciones para ayudar a la legitimación de los procesos de innovación, por un lado, y a la implementación en terreno de modelo, por otro.

    Los agentes de apoyo a la Unidad de Innovación son: el Comité de Riesgo Responsable, cuyo ámbito de acción es dar legitimidad a los proyectos innovadores de los servicios solicitantes del Modelo, y, el I-Lab, que es la Unidad responsable de

 

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implementar el Modelo y dar apoyo los equipos de innovación de los servicios solicitantes. Ambas entidades son externas a la administración pública. Cada uno tiene su propio proceso de constitución El Comité de Riesgo Responsable (CRR), es un ente externo e independiente, cuya finalidad es legitimar determinados proyectos de innovación cuando es requerido por los organismos solicitantes de la implementación del Modelo. Tiene un carácter consultivo, pero clave para dar sustento y continuidad a los proyectos. Composición: Constituido por tres personas con expertise en proyectos de innovación, pero con perfiles distintos, provenientes del mundo empresarial, profesional y/o académico. No deberían tener vinculación político partidista. La duración de su mandato sería de tres años. La dedicación es puntual. Dinámica de intervención del CRR: - I-team de entidad solicitante del modelo solicita la evaluación por parte del CRR - CRR elabora un informe de análisis del proyecto - Entrevista con equipo del proyecto - Elaboración de informe no vinculante - Coordinación de acciones con la UI para hacer seguimiento a proyectos

El otro agente de apoyo a la UI es el I-Lab. Esta Unidad tiene por propósito ser el acelerador de la innovación en cada servicio o ente público solicitante del modelo, acompañándole en su proceso de implementación en todos los ámbitos requeridos. El i-lab es un ente externo a la administración que presta servicios privados a ésta. Su contratación se generará por licitación pública. Se prevé una forma de financiación que incorpora costos fijos y variables, estos últimos dependerían del número de i-team que han de acompañar. Funciones del I-Lab: Las responsabilidades del i-lab se centran en 4 ámbitos concretos: -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

 

Programa de Apoyo al I-team local (ente solicitante): Da apoyo en metodologías y herramientas para la implantación del modelo (dinamización de talleres: 4 lentes, ideación, modelo de aportación de valor…). Cultura Innovadora: Formación y otras acciones para promover la cultura de la innovación en la Administración Pública en sus diversos niveles Innovación Abierta: Promover dinámicas de innovación abierta tanto en el interior de la Administración como en el exterior (con empresas y ciudadanos). Fomenta la transversalidad entre los servicios públicos Prototipado: Da soporte a los i-teams locales en realizar test o prototipos

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para validar los proyectos innovadores aplicados a través del Modelo.

En una primera fase proponemos un i-Lab nacional que ayude a consolidar la implementación del Modelo en los primeros servicios, según un plan de escalamiento. Este plan debe dar cuenta de las prioridades estratégicas de “colocar” el MGI en el sector público. En una segunda fase sugerimos, dependiendo del crecimiento de la demanda de instalación del Modelo, crear un i-lab en cada una de las regiones.

B.2 Gobernanza de la Institución Solicitante (GIS) •

Modelos y tendencias

  Existen diversos modelos (ver gráfica) posibles de gobernanza de la innovación, los que en su mayoría viene de especialmente del mundo privado. Como ya se ha señalado, hay muy pocos modelos de gestión de la innovación en el sector público. Los modelos existentes se pueden clasificar en dos ejes: uno, por el número de personas que intervienen en la gestión de la innovación, desde liderazgos unipersonales hasta equipos de alta dirección, pasando por un grupo de profesionales de rango medio. El segundo eje, es el nivel jerárquico en el que se sitúa la responsabilidad de la gestión de la innovación. Estos van desde la alta gerencia hasta “soldados rasos” de la organización, pasando por nivel de expertise técnica. Entre uno y otro eje se pueden distinguir modelos top-down y button-up,

 

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según el impulso desde donde emerge la responsabilidad sistemática de la innovación, o bien una combinación de éstos. Estos es, que el proceso de innovación radica en la cúspide de una organización, con independencia del número de actores que intervienen, o bien surge desde abajo de ella. Tal como señala el cuadro anterior, los modelos van de aquellos en los cuales son unos pocos y sólo un par –incluso uno- que es quien tiene la responsabilidad de gestionar el proceso de la innovación y está situado en la cúspide de la organización. Hay otros modelos en los que prevalece la especialización técnica, sea el CIO (Chief Information Office), el CTO (Chief Tecnology Office)o el CRO (Chief Research Office), para asumir la gestión de la innovación. Y, en los casos en los que ya existe un cierta cultura innovadora en la organización, se proponen los Champions, un grupo de profesionales muy motivados impulsando la innovación desde abajo. Desde nuestra perspectiva, teniendo muy presentes las peculiares características del sector público, en cuanto a cultura y diseño organizacional, el modelo de gobernanza que las instituciones solicitantes deberían adoptar es uno que contribuya a superar las barreras a la innovación más típicamente públicas. Por ello proponemos un modelo de gestión de la innovación basado en un grupo de profesionales de áreas funcionales diversas, conducidos por un liderazgo de envergadura del alto nivel directivo de la organización.

    El modelo propuesto se basa en que el equipo de innovación está compuesto por personas que representan diversas áreas funcionales de la organización y vienen de jerarquías diversas. Esta composición, como ya señalamos, ayuda a fomentar algunos componentes muy relevantes para activar la innovación en los servicios solicitantes. La diversidad y transversabilidad, rompiendo las estructuras estancas y funcionales de las administraciones. Y, por otro lado, incrementa la confianza entre

 

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pares diversos. Una composición de esta naturaleza ayuda también a garantizar una mejor profundidad y comprensión del negocio de la organización pública, dada la diversidad de las procedencias de los participantes. Este modelo asimismo es altamente flexible, permitiendo su encaje en diferentes realidades organizacionales de los servicios públicos. •

I-teams del servicio solicitante

Los equipos de innovación de los servicios solicitantes del Modelo, los denominaremos i-team. Cada servicio que solicite la implantación del Modelo deberá crear un equipo de innovación (i-team) que se ocupará de asegurar y gestionar, con el apoyo de la Unidad y del i-lab, el Modelo. Este i-team está integrado por un líder, un equipo ejecutivo, un Comité de Toma de Decisiones y un equipo general. Además de éstos, aunque cumpliendo otras funciones, tienen una activa participación en el proceso de gestión de la innovación, el emprendedor del proyecto susceptible de innovar y el equipo de ese proyecto, los que en su conjunto participarán en el proceso de innovación.

 

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¿Quiénes integran el I-Team? ¿Qué funciones cumplen?

    I-Team es el grupo responsable de la implementación del modelo en cada servicio. Este equipo será entrenado por la i-lab para gestionar e implementar el modelo. Será el responsable de gatillar la innovación al interior del Servicio, identificando los proyectos hasta su lanzamiento y seguimiento. Estará compuesto, como mínimo, por 6-10 personas, dependiendo del servicio y del alcance que quieran dar a la innovación. Sus componentes deben ser profesionales de diversas áreas funcionales, especialmente aquellas directamente relacionas con el “core business” del servicio, distribuidos en los roles antes mencionados. Habrá un grupo de profesionales que forman parte del i-team sin cumplir funciones específicas, sólo aquellas generales del i-team.

Funciones del i-team: -­‐

 

Definición de retos estratégicos: se refiere a el equipo de innovación defina en forma participativa los grandes desafíos estratégicos del servicio, de manera de alinear la innovación con ellos para generar el máximo de impacto con ésta. La autoridad debe validarlos. 42  

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Apoyo metodológico: Debe entregar el apoyo en las metodologías del modelo a los equipos de proyectos que levantan ideas innovadoras durante todas las fases del funnel Relación con la Unidad de Innovación: cumple la función de relacionarse con la Unidad de Innovación para entregar retroalimentación sobre el desarrollo del modelo y canalizar mejoras de éste, según la propia experiencia. Gestión de soporte externo: levantar las necesidad de apoyo técnico externo para la buena implantación y desarrollo del modelo y garantizar su aplicaciónn Apoyo en la búsqueda de financiación para proyectos: la innovación requiere financiación, uno de los limitantes importantes es asegurar que los proyectos innovadores sean financiados. La búsqueda de esos recursos es una labor de este equipo Identificar proyectos innovadores: el i-team debe promover en la organización el surgimiento de ideas innovadoras a través de los medios que considere adecuados: concursos, premios, exploraciones, sondeos, vigilancia estratégica, co-creación, etc. Acompañamiento a los proyectos en todo el proceso: cada idea que se convierta en proyecto, hasta su lanzamiento y desarrollo, será acompañada por el i-team. Gestión de los Filtros del funnel: esta es una de las labores más relevantes de equipo de gestión, principalmente del Comité de Toma de Decisiones, aplicar los filtros a los proyectos y validar el cumplimientos de las exigencias para pasar a otra fase del proceso. Cuando se requiere se solicitará la participación del Comité de Riesgo Responsable. Promover la cultura innovadora: junto con gestionar el funnel, el i-team tiene una labor de enorme trascendencia para el Modelo y la organización que lo implanta, generar las condiciones para desarrollar una cultura innovadora en toda la organización, basada en la mejora del talento innovador y en la creación de espacios organizacionales para que ello tenga lugar. Identificar la fuentes de conocimiento interna y externa a la organización: para generar buenas ideas que se conviertan en proyectos innovadores, es necesario identificar las fuentes de aquellas. El i-team deberá identificar y revisar en forma constante esas fuentes, de manera de actualizar y optimizar esa información. Esta labor es especialmente importante respecto al sondeo del entorno, identificando actores estratégicos y nuevas necesidades ciudadanas.

Dedicación y perfiles: El equipo de innovación debe ser seleccionado con los criterios mencionados más abajo y pensando en una dedicación parcial. Con todo, el i-team debe ser un grupo que represente ampliamente a la organización: debe estar empoderado por la

 

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autoridad, debe estar muy motivado con la innovación y recursos para innovar.

debe de disponer de

    Dinámica de funcionamiento: Promueven la innovación, difunden la visión sobre innovación que tiene la organización, establecen los alineamientos con la estrategia, motivan el surgimiento de proyectos innovadores, gestionan las fases del funnel con los líderes de proyectos y la comunidad, gestionan los filtros y autoevaluaciones; apoyan el lanzamiento del proyecto, evalúan, se vinculan con la Unidad de Innovación y con el i-lab. -El Comité de Toma de Decisiones (CTD), forma parte del i-team, pero está compuesto por parte de sus miembros, es el núcleo más fuerte del anterior. Deberá estar compuesto por entre 3-4 miembros y su misión es tomar las decisiones clave de cada paso entre un stage y otro. En su actuación en los filtros, incorporará, además, personas de la alta dirección de la institución que contribuyan a tomar las decisiones sobre el avance de proyectos.

 

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Implantación del equipo de innovación

El equipo de innovación se crea una vez un servicio solicita a la Unidad de Innovación la implantación del Modelo de Gestión de la innovación. El primer requerimiento a cumplir por el servicio solicitante es crear el equipo de innovación interno siguiendo los criterios antes mencionados. El paso siguiente, una vez instalado el equipo y empoderado el liderazgo correspondiente, es la puesta en marcha de la instalación del modelo en la organización solicitante. Para ello se articulará una relación entre la Unidad de Innovación y el I-Lab, que le darán apoyo metodológico para su adecuada implantación.

 

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4.2.  Estrategia La  estrategia  de  una  organización  pública  hace  referencia  a  las  líneas  prioritarias  que   marcan   el   rumbo   en   una   dirección   determinada   para   conseguir   una   visión,   con   el   objetivo  de  alinear  recursos  y  esfuerzos  en  un  mismo  sentido.   Actualmente  un  debate  frecuente  en  la  literatura  relacionada  con  el  management  es   el   que   relaciona   estrategia   e   innovación.   Cada   vez   más,   los   estudiosos   tienden   a   considerar   que   la   innovación   viene   a   sustituir   a   la   tradicional   planificación   estratégica  o  si  no  a  sustituirla,  sí  a  complementarla.  En  entornos  donde  el  cambio   es   la   constante   y   la   necesidad   de   adaptarse   a   los   entornos   es   cada   vez   más   imperiosa,  se  hace  necesario  desarrollar  mecanismos  flexibles  que  complementen  y   ayuden  a  configurar  el  futuro  de  las  organizaciones.  En  este  sentido,  la  innovación   juega   cada   vez   un   papel   más   relevante   en   cuanto   a   capacidad   de   generar   valor   para   el  ciudadano  o  en  el  interior  de  la  Administración  Pública,  por  su  capacidad  ágil  de   leer   los   entornos   y   transformar   estos   insights   en   acciones   innovadoras   que   contribuyan  a  mejorar  la  calidad  de  vida  de  funcionarios  y  ciudadanos.   El   modelo   de   gestión   de   la   innovación   que   aquí   se   plantea   está   pensado   para   adaptarse   a   cualquiera   de   los   escenarios   que   las   instituciones   públicas   puedan   presentar:   •

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Organizaciones   con   un   plan   estratégico   definido.   En  este  caso,  la  innovación   adopta   las   líneas   estratégicas   en   su   definición   de   retos,   con   el   objetivo   de   dotar   de   coherencia   estratégica   a   los   proyectos   de   innovación   que   se   planteen.  En  la  operatividad  de  la  implementación  de  un  proceso  de  gestión   de  la  innovación,  este  supuesto  se  haría  operativo  de  la  siguiente  manera:     o Estudio  del  Plan  Estratégico   o Definición   de   Retos   de   Innovación   que   estén   alineados   a   la   estrategia   de  la  institución   o Desarrollo  del  modelo  de  gestión  de  la  innovación  en  función  de  los   Retos  definidos   o Generación  de  proyectos  alineados  a  la  estrategia     Organizaciones   sin   plan   estratégico.   Para  las  organizaciones  que  no  tengan   un   plan   estratégico   definido,   el   modelo   de   innovación   constituye   un   instrumento   para   definir   retos   de   futuro   y   orquestar   un   pipeline   de   proyectos   de   innovación   con   el   objetivo   de   tener   un   mecanismos   de   respuesta   flexible   para   dar   solución   a   las   necesidades   de   los   usuarios   y   optimizar  y  mejorar  el  trabajo  de  los  funcionarios  públicos.    

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  4.3.  La  Cultura  innovadora:  factores  organizacionales  e  incentivos  a  la  innovación     En  las  organizaciones,  ya  sean  públicas  o  privadas,  lo  que  determina  que  sean  más  o   menos   innovadoras   tiene   más   que   ver   con   las   personas   que   no   con   los   procesos.   En   este  sentido,  Booz&Co  en  su  informe  anual  sobre  innovación,  señala  que  no  hay  una   correlación   directa   entre   gasto   en   innovación   y   resultados.   Se   produce   la   paradoja   que  Apple,  la  empresa  más  innovadora  del  mundo,  es  la  que  está  en  el  lugar  70  en   gasto   en   innovación.   Por   otro   lado,   el   estudio   arroja   datos   significativos   sobre   la   estrategia  que  siguen  las  empresas  que  se  convierten  en  más  innovadoras:  6  de  las   10   organizaciones   más   innovadoras   utilizan   una   estrategia   “Need   Seekers”,   es   decir,   se  orientan  a  detectar  las  necesidad  del  cliente  como  fuente  para  la  innovación.  Este   enfoque   está   en   el   corazón   de   la   acción   que   el   sector   público   debe   dar   a   sus   servicios  para  alcanzar  los  más  altos  niveles  de  valor  público.  La  acción  innovadora   de   alto   valor   público   se   centra   en   el   involucramiento   en   diversos   niveles,   como   veremos  más  adelante,  de  los  usuarios  en  la  co-­‐creación  de  servicios  y  políticas.   En  cuanto  a  la  operatividad  del  modelo,  los  aspectos  relacionados  con  la  cultura  se   estructuran  en  dos  dimensiones:   •

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La  dimensión   diagnóstica:  el  primer  paso  para  la  implantación  del  modelo  en   una  institución  será  hacer  la  valoración  de  la  cultura  de  la  innovación  a  través   del   ejercicio   Innovation   DNA.   De   esta   manera   obtendremos   un   panorama   general   de   la   predisposición   a   la   innovación   que   existe   en   la   organización.   (Ver  ficha  en  anexo)     La   dimensión   de   acción:   asociado   a   la   implantación   del   modelo   en   la   Administración,  se  recomiendan  una  serie  de  acciones  para  sensibilizar  a  los   servidores   públicos   de   la   importancia   de   la   innovación   para   orientarse   a   ofrecer   mejores   servicios   al   ciudadano,   que   hagan   más   fácil   su   vida   y   su   relación   con   la   administración,   así   como   para   mejorar   y   optimizar   procesos   internos  y  la  calidad  y  relevancia  del  trabajo  del  funcionario.  En  este  sentido   planteamos  un  programa  que  contemple  aspectos  como:   o Conceptos   básicos   en   innovación   con   el   objetivo   de   generar   una   lengua  franca  de  la  innovación  en  la  Administración   o Innovación  y  liderazgo   o La  innovación  y  las  personas   o Emprendimiento  corporativo  en  la  Administración   o Cómo  crecer  profesionalmente  a  través  de  la  innovación  

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o Escuchar  al  usuario  para  innovar   o El  modelo  de  innovación  pública  chileno   o (…)   El  mismo  ejercicio  de  puesta  en  marcha  del  modelo  es  una  dinámica  de  generación  y   fortalecimiento   de   la   cultura   innovadora,   sin   duda   alguna.   Sin   embargo,   proponemos   otras   acciones   complementarias   a   ésta,   de   manera   de   fortalecer   las   prácticas   innovadoras   para   garantizar   la   explotación   del   Modelo   de   Gestión   de   la   Innovación     En  el  Modelo  de  Gestión  de  la  Innovación  que  proponemos  la  “cultura  innovadora”   tiene  un  lugar  preferente.  Es  una  de  las  condiciones  clave  para  el  funcionamiento  de   éste.   Sin   personas   con   competencias   funcionales   y   actitudinales   con   el   sólo   dominio   del  proceso  innovador  difícilmente  que  alcanzarán  los  resultados  que  esperamos.  De   hecho   el   Modelo   tiene   una   estructura   flexible   para   que   se   adapte   a   cada   organización   pública   que   lo   solicita;   a   su   realidad   y   cultura,   dejando   un   margen   amplio   para   que   los   emprendimientos   personales   lo   vayan   ajustando   a   las   necesidades  de  su  propio  entorno.     En  el  Plan  de  Implementación  del  Modelo  se  contemplan  las  fases  propuestas  para   estimular  el  ADN  innovador  en  la  institución  pública.     Una  de  las  tareas  más  importante  de  los  equipos  de  innovación  es  la  de  generar  una   cultura   innovadora.   Esta,   dadas   las   características   del   sector   público,   no   surge   en   forma  espontánea.  Si  así  fuere,  que  puede  ocurrir  y  de  hecho  ocurre,  no  tendría  el   impacto  de  gran  alcance  si  fuera  fruto  de  una  acción  sistemática.       Creemos   que   todas   las   organizaciones   pueden   crear   una   cultura   de   la   innovación   de   la   misma   manera   que   puede   construir   con   éxito   una   "cultura   de   calidad"   o   una   "cultura   de   seguridad"   o   una   "cultura   de   servicio   al   cliente".   Al   igual   que   estas   otras   dimensiones   de   la   cultura   corporativa   en   general,   es   necesario   tener   un   enfoque   sistemático,   así   como   un   liderazgo   comprometido   que   creen   que,   con   el   tiempo,   como   por   ejemplo   una   cultura   cambio   les   llevará   a   un   mejor   desempeño   y   añadir   valor  público.       Proponemos   seguir   los   siguientes   4   puntos   para   generar   la   cultura   innovadora   en   apoyo  a  la  implementación  del  Modelo  de  Gestión  de  la  Innovación.  

 

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      Paso  1:  Diagnóstico  del  ADN  innovador     En   primer   lugar,   empezaremos   a   medir   las   capacidades   organizacionales   e   individuales  con  respecto  a  la  innovación  en  la  organización.  Estos  datos  se  obtienen   de  entrevistas,  aplicación  de  cuestionarios  y  el  análisis  institucional.     Esta   fase   de   diagnóstico   proporcionará   los   puntos   clave   de   datos   que   pueden   ser   utilizados  para  definir  el  contexto  y  definir  las  actuaciones.       La   información   necesaria   se   obtiene   a   través   de   una   combinación   de   datos:   entrevistas   con   una   muestra   representativa   de   los   empleados,   el   análisis   de   las   métricas   y   existentes   en   la   organización,   la   aplicación   de   encuestas   sobre   las   dimensiones   corporativas   e   individual   de   la   innovación,   la   evaluación   comparativa   de   los   aspectos   de   las   mejores   prácticas...   En   esta   fase,   se   intentarán   detectar   los   factores  clave  y  las  barreras  a  la  innovación.       Paso  2:  Sensibilización     Junto  con  la  fase  diagnóstica,  empezaremos  a  motivar  la  innovación  como  base  de   generar  un  ADN  propicio.  Para  ello  es  fundamental  tener  unos  retos  comunes  que   marquen  el  rumbo  de  lo  que  queremos  llegar  a  ser  como  organización  innovadora,  y   los  principios  organizativos  por  los  que  vivimos  como  una  organización  innovadora.    

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  Para   el   desarrollo   de   esta   motivación,   es   necesario   comenzar   a   plantearse   una   serie   de  elementos:     1.  Definición  del  rumbo  a  través  de  los  desafíos.     2.   La   proyección   y   comunicación   del   modelo   a   nivel   interno   como   sistema   de   incorporar  la  innovación  en  el  ADN  organizacional.       3.  Un  número  significativo  de  personas  están  involucradas  en  el  proceso  ya  sea  para   impulsar   la   innovación   en   sí   mismos   o   para   apoyarla   en   los   demás.   El   modelo,   a   través   de   la   estructura   de   gobernanza   propuesta,   garantiza   el   involucramiento   directo  de  muchas  personas  de  las  organizaciones  receptores  del  Modelo.     4.   Mecanismos   de   apoyo   y   recursos   para   fomentar   el   uso   de   un   proceso   de   innovación   constante:     metodologías,   visualización   de   los   proyectos   innovadores   implantados   y   de   las   personas   que   los   han   llevado   a   cabo,   programas   de   capacitación  para  adquirir  las  competencias  y  habilidades  requeridas.  Esto  se  aborda   en   los   diversos   talleres   de   formación   de   los   i-­‐teams   y   de   los   emprendedores   de   proyectos,   así   como   de   las   metodologías   propuestas   para   la   implementación   del   modelo.     5.  El  conocimiento  y  la  experiencia  derivada  de  los  éxitos  y  fracasos  de  la  sistemática   de  la  innovación  es  integrada  de  forma  activa  a  la  organización.     6.   La   innovación   se   incorpora   como   una   variable   para   generar   un   marco   de   incentivos:   económicos   o   de   otro   tipo   de   compensaciones   (reconocimiento,   formación,   horas   para   generar   nuevos   proyectos…).   En   este   punto   es   necesario   revisar  el  marco  legal.       Paso  3  –  Prueba  piloto     Una   vez   diagnosticado   el   ADN   de   la   innovación,   se   establece   una   prueba   piloto   para   mejorar  las  capacidades  en  torno  a  la  innovación.  La  prueba  se  llevará  a  cabo  dentro   del  i-­‐team,  o  un  grupo  reducido  de  individuos  de  dentro  de  la  organización.     En  la  construcción  del  diseño,  deberíamos  tener  en  cuenta:     1.   Establecer   comparativas   con   otros   organismos   públicos.   A   medida   que   se   vaya   extendiendo   la   implantación   del   modelo   tendremos   una   base   de   información  

 

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referencial   interesante   para   determinar   barreras   y   aceleradores   culturales   a   la   innovación.     2.  Generar  la  máxima  involucración  del  equipo.       Paso  4  –  Planificación  de  la  cultura  innovadora     A   partir   de   las   lecturas   y   aprendizajes   de   las   fases   anteriores,   en   este   punto   planificaremos   junto   con   el   i-­‐team,   el   plan   de   acción   para   sistematizar   la   construcción  de  cultura  organizadora.       Es   importante   que   participen   tantos   empleados   como   sea   posible   en   un   proceso   continuo   de   socialización   del   aprendizaje   derivado   de   la   innovación   y   de   construcción   de   cultura   y   capacidades   que   predispongan   el   cambio   hacia   instituciones  más  flexibles  al  cambio  y  más  co-­‐responsables  con  la  construcción  de   futuro.       Sobre  un  sistema  de  incentivos     Para   sistematizar   la   innovación   en   las   organizaciones,   y   capturar   talento   más   allá   de   los  altamente  motivados,  es  imprescindible  desarrollar  un  sistema  de  incentivos  que   estimule  la  participación  a  través  del  reconocimiento.   De   los   países   analizados,   podemos   observar   diferentes   tendencias   en   la   aplicación   de  incentivos:     • Recompensas  directas  no  dinerarias:   o Días  libres   o Certificados  de  reconocimiento   o Eventos  de  reconocimiento  público  a  las  personas  innovadoras   • Recompensas  dinerarias   o Por  generar  innovaciones  con  éxito   o Derivadas   directamente   de   los   ingresos   del   proyecto   innovador   puesto   en   marcha   (especialmente   relacionado   con   proyectos   de   gestión  de  la  propiedad  industrial)       Las  últimas  tendencias  en  materia  de  motivación  e  incentivos  en  las  organizaciones   (públicas   o   privadas)   apuntan   que   las   recompensas   monetarias   pueden   ser   estimuladoras   en   tareas   mecánicas,   donde   podemos   observar   una   relación   directa   entre   la   recompensa   y   la   “performance”   del   trabajo   a   realizar.   No   obstante,   esto   no    

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ocurre   si   la   tarea   a   desarrollar   requiere   de   un   nivel   de   complejidad   cognitiva.   En   estos   casos,   la   recompensa   monetaria   no   está   directamente   relacionada   con   el   resultado  de  la  tarea.       Daniel   Pink   en   su   libro   “Drive”   sostiene   que   las   3   bases   para   tener   un   talento   altamente  motivado  y  con  potencial  innovador  son:     • Autonomía:   para   conseguir   una   organización   innovadora,   más   allá   de   funcionarios   obedientes,   necesitamos   funcionarios   comprometidos,   con   capacidad   de   autodirigirse   y   empoderados   para   poder   hacer   cosas   interesantes  con  un  cierto  nivel  de  libertad  y  confianza.   • Maestría:  las  personas  por  naturaleza  tienen  una  “necesidad”  de  hacer  mejor   las   cosas   que   les   gustan   con   la   voluntad   de   alcanzar   desafíos   personales   y   contribuir   a   sus   entornos   (casos   como   Wikipedia,   Linux…   donde   profesionales  trabajan  de  gratis  para  crear  productos  o  servicios  “abiertos”).   • Propósito:   convertir   a   la   organización   en   una   maximizadora   de   propósitos   con   trascendencia,   puede   ser   un   motor   fundamental   para   dar   sentido   al   trabajo  de  las  personas  y  una  manera  de  atraer  talento.   En  esta  línea,  sugerimos  establecer  un  sistema  de  incentivos  acorde  a  la  cultura  de   cada  organización  donde  se  vaya  a  implantar  el  modelo,  teniendo  en  cuenta  factores   de   recompensa   que   puedan   realmente   estimular   a   los   espíritus   innovadores   de   la   organización   y   que   hagan   desplegar   el   talento   en   iniciativas   de   valor   para   la   ciudadanía  o  la  propia  organización.     Las  tablas  de  las  dos  siguientes  páginas  muestran  algunos  ejemplos  del  manejo  de   incentivos  en  algunos  de  los  países  estudiados.  

 

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4.4  Los  procesos  del  Modelo  (FUNNEL)   La   ingeniería   del   modelo   se   basa   en   uno   de   los   esquemas   referentes   en   las   organizaciones  innovadoras  en  la  actualidad:  el  funnel  de  la  innovación.  Su  dinámica   de   funcionamiento   se   basa   en   que   accedan   un   gran   número   de   ideas   por   la   entrada   del  embudo  para  que,  a  través  de  mecanismos  de  filtraje  en  las  diferentes  fases  de   avance,   se   puedan   ir   seleccionando   las   propuestas   que   tengan   más   potencial   de   éxito  para  acabar  implantando  las  mejores  iniciativas.    Los  principios  en  los  que  se   basa   (participación   activa   de   stakeholders,   transversabilidad   y   flexibilidad),   así   como   su   lógica   de   funcionamiento,   permiten   superar   los   principales   obstáculos   a   la   innovación  que  se  encuentran  en  las  organizaciones  públicas.   El   objetivo   del   embudo   es   sistematizar   la   innovación   para   poder   conseguir   organizaciones   más   eficientes   y   con   una   alta   implicación   de   sus   profesionales,   que   contemplen  mecanismos  de  innovación  abierta  y  que  agilicen  la  concreción  de  ideas   en  proyectos  que  puedan  conseguir  impacto  para  la  ciudadanía.   La   estructura   del   funnel   se   fundamenta   en   una   serie   de   fases,   filtros   y   metodologías   por   las   que   van   avanzando   los   proyectos.   A   continuación   pasamos   a   describir   de   manera  secuencial  las  fases  y  los  filtros  del  proceso  de  innovación.     Estas   fases,   filtros   y   metodologías   se   complementan   con   un   sistema   de   métricas   relativas   a   la   performance   de   la   gestión   de   la   innovación   y   al   impacto   de   los   proyectos   innovadores;   y   con   un   plan   comunicacional   que   marca   las   bases   para   difundir   la   innovación   hacia   dentro   de   la   organización   y   a   la   ciudadanía   y   agentes   externos.    

 

 

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4.4.1.Fases, filtros y metodologías ¿Qué es una fase o Stage? El embudo se estructura en 5 fases que marcan las etapas fundamentales en la evolución del proyecto: Desafíos, Ideación, Conceptualización, Prototipado y Lanzamiento. A su vez, estas etapas se dividen en substages que marcan el avance en la concreción del proyecto en cada una de las fases.

¿Qué es un filtro?: Los filtros constituyen los puntos de evaluación y toma de decisiones sobre el avance de los proyectos en el funnel. Hay 4 filtros principales, después de cada una de las etapas. La dinámica del modelo establece una serie de acciones que deberán realizar los responsables de la idea o la iniciativa. Al final de cada etapa, se deberá rellenar una ficha que constituirá el documento base para la evaluación de cada proyecto. En la fase A y la B además de los filtros principales, se establecen unas compuertas intermedias de autoevaluación con el objetivo de que los responsables de la iniciativa tengan criterios para valorar las posibilidades de éxito para pasar hasta el siguiente estadio del embudo y ajustar la propuesta a los criterios de evaluación para así ganar en la calidad de la elaboración de las iniciativas.

 

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STAGE 0: DESAFÍOS

    DESAFÍOS: Esta etapa 0 tiene como objetivo definir los retos que la organización quiere conseguir a través de los proyectos innovadores que ponga en marcha. Estos desafíos son los que marcarán el rumbo de las etapas posteriores.   OUTPUT DE LA ETAPA: -Lista de los retos o desafíos de innovación de la organización.

Antes de iniciar el proceso de innovación, es necesario que la organización donde se va a implantar el modelo defina los desafíos que vertebrarán las aspiraciones colectivas. Estos retos actúan como campos magnéticos que atraen las diferentes iniciativas y a su vez marcan el rumbo hacia el futuro. Los retos siempre son conceptos genéricos, que implican visión de futuro y que tienen la capacidad de integrar diferentes tipologías de proyectos y de transversalizar las ideas para generar proyectos de impacto y disruptivos, más allá de los incrementales y de mejora continua. Es importante no confundir los desafíos con los objetivos. Un objetivo está focalizado en un tema concreto y específico, si embargo, los desafíos son los grandes temas de futuro que la organización quiere alcanzar y que son capaces de

 

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transversalizar la organización con una visión holística. Aunque el modelo no presenta una frecuencia de temporalidad, es importante definir los retos al inicio de la implantación del modelo e ir revisándolos periódicamente (se recomienda anual o bianualmente, pero esto constituirá una decisión de la organización en función de sus características y las de su entorno). METODOLOGÍA PROPUESTA: LAS 4 LENTES La metodología de las 4 lentes fue desarrollada por Peter Skarzynski y Rowan Gibson. Se utiliza para la definición de retos de innovación, permite obtener resultados directos y es de rápida implantación. Esta metodología busca obtener información para la generación de nuevas ideas estratégicas, a través de 4 perspectivas: •

El reto de cuestionar las ortodoxias de la institución: cuestionar los dogmas establecidos en la organización, normas no escritas que a menudo pueden representar barreras para la compañía para detectar cambios en su entorno.

•

Aprovechar las discontinuidades: detectar patrones inadvertidos que podrían cambiar las reglas del juego.

•

Apalancar las competencias o capacidades clave: pensar en la organización en términos de conjunto de habilidades, más que como un proveedor de productos o servicio para determinados mercados, y reordenar estas habilidades para ofrecer un nuevo valor.

•

Entender al ciudadano: ponerse en la piel del ciudadano para entender sus sensaciones inarticuladas e identificando necesidades insatisfechas, a través del concepto de ʻcitizen insightsʼ: necesidades desconocidas o frustraciones que pueden convertirse en oportunidades de mejora.

Implantación de la metodología: se estructura a través de talleres que buscan recopilar información relevante desde las 4 perspectivas planteadas. Estarán conducidos por un dinamizador externo a la organización que se encargará de liderar el taller, desencallar posibles barreras y facilitar la participación de los asistentes. Participantes: Innovation Team, más otras participantes hasta sumar entre 8 y 12 personas, con la combinación de asistentes con experiencia en un área técnica y experiencia directiva. Es importante que haya personas de diferentes áreas y distintos niveles de responsabilidad. La ecuación gente que lleva mucho tiempo en la institución con personas de incorporación más reciente también puede ser interesante.

 

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STAGE A: IDEACIÓN

  IDEACIÓN: Esta es la etapa de generación de dinámicas para la estimulación y captación de ideas. Las ideas son la materia prima de la innovación, a partir de la selección de las que tengan más potencial de oportunidad se configurarán los proyectos innovadores. Esta fase se subdivide en dos subetapas: generación / recopilación de insights e ideación.

OUTPUT DE LA ETAPA: -Relación de ideas/proyectos innovadores con potencial de oportunidad -Una ficha descriptiva de cada idea -Un líder y un equipo para cada proyecto seleccionado  

 

 

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Esta fase de ideación sigue el siguiente proceso: Opening. La clave en esta faceta es la divergencia, es decir, cuanto mayor número y diversidad de conceptos y perspectivas, mejor. Exploring. Esta segunda faceta tiene como objetivo hacer emerger las ideas a través de la observación de analogías y patrones, o de cruzar las ideas (crashing) para generar potenciales proyectos con alto potencial de disrupción. Closing. Es el momento de evaluar las ideas y analizar las de manera crítica y realista, es decir, de converger y de detectar las ideas con alto potencial de oportunidad.

 

 

 

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Substage 1.1. Generación/recopilación de insights (ideas): Esta primera fase del funnel proveerá de los inputs necesarios para iniciar el proceso de generación de proyectos de innovación. Las ideas constituyen la base primordial para la innovación. Pueden provenir de diferentes fuentes: •

•

•

Internas: las personas de la organización son las que más alto grado de conocimiento tienen sobre el trabajo que realizan, cómo resolver problemas, los puntos fuertes y débiles, etc. Canalizar este conocimiento en forma de ideas que puedan constituir proyectos de mejora o incluso disruptivos tiene un alto grado de potencialidad para las organizaciones. Ciudadano: incorporar la perspectiva del usuario en el proceso de ideación puede suponer un salto cualitativo en la resolución de los problemas, implica corresponsabilizar al ciudadano en el proceso de generar valor público e integrar la visión del receptor del servicio como fuente de respuesta continua a las necesidades. Laterales: la integración de ideas procedentes de otros agentes como proveedores, expertos, otras instituciones de la Administración Pública de Chile o de otros países, o cualquier agente interesante que pueda enriquecer las dinámicas de generación de ideas.

En una primera fase de divergencia el objetivo es captar un gran número de ideas, para después filtrarlas en función de los criterios establecidos y avanzar con los que suponen una oportunidad. Las ideas se valorarán en función de su novedad, aportación de valor potencial y adecuación a los desafíos. METODOLOGÍA PROPUESTA: A. Call for ideas: Tipologías en función de su temporalidad: •

•

 

Convocatorias limitadas en el tiempo y con una temática concreta (puede ser basada en los retos o en una problemática concreta a resolver). Se trata de generar una convocatoria o concurso para que los agentes involucrados (ciudadanos o personal de la administración) puedan aportar sus ideas. Normalmente se hace pública la iniciativa o iniciativas seleccionadas y se establece un premio para el ganador. A menudo esta tipología de convocatorias tienen alta repercusión (interna o externamente) y son útiles para posicionar a la entidad como innovadora. o Pros: se establece un sistema de urgencia, más facilidad de difusión, más facilidad de involucrar y buscar un “argumento” para la captación de ideas o Contras: las ideas que nacen fuera de los periodos de recogida pueden pasar desapercibidas y perderse su potencial de oportunidad. Recogida de ideas de manera sistemática. La organización tiene de forma permanente sistemas para recoger las ideas e iniciativas innovadoras sin estar limitadas a un periodo de tiempo o campaña temática determinada. o Pros: cualquier idea independientemente del momento o el tema tiene un canal para ser valorada como potencial proyecto innovador. o Contras: se pierde el impacto que genera una campaña puntual orientada a

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una temática concreta, premiada y limitada en el tiempo. Para esta modalidad, se puede utilizar algún soporte informático para captar las ideas, se recomienda utilizar herramientas simples, de fácil uso de cara al usuario que aporta ideas y del gestor que las recopila y ordena. La organización evaluará cual es la tecnología más adecuada. Gestores del call for ideas: responsables de informática conducidos por algún miembro del i-team. B. Talleres de ideación: Con el objetivo de realizar una recogida de ideas enfocada a unos desafíos concretos de forma cualitativa, se recomienda realizar talleres con una representación de personas de diferentes niveles jerárquicos, conocedores de diferentes áreas de la organización y con espíritu proactivo. Estos talleres se conducen por un dinamizador externo y trabajan sobre las lentes (metodología explicada en la definición de retos) de: • •

las discontinuidades: cómo aprovechar los puntos de inflexión del entorno, las grandes tendencias. citizens insights: qué es lo que nuestro ciudadano está demandando? Cómo anticiparnos a sus necesidades?

A través de la reflexión en pequeños grupos sobre cada uno de los puntos anteriores, se ponen en común y los asistentes elaborn una lista de posibles iniciativas. Además de los talleres internos, también se recomienda organizar talleres a dos niveles: • •

Externos de perfil profesional: académicos, empresarios, otras administraciones, asociaciones civiles… Usuarios: ciudadanos y organizaciones receptoras del servicio.

Participantes: Número de personas: entre 10 y 15, entre i-team y otros participantes que aseguren la transversalidad de las ideas y la participación de diferentes niveles jerárquicos que puedan aportar diferentes perspectivas de relación con el usuario. Para los externos de perfil profesional se recomienda hacer una selección una vez se ha realizado el mapa del ecosistema de conocimiento. Para usuarios se hará una selección con criterios de representatividad de la muestra y teniendo en cuenta la proactividad de la persona. CO-CREACIÓN: esta etapa de ideación se debe concebir desde la integración del usuario para poder crear soluciones desde la perspectiva del ciudadano, lo que desea, lo que le interesa, lo que le facilita la vida. Los talleres propuestos en la metodología están pensados para co-crear junto con el ciudadano.  

   

 

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COMPUERTA A.1. AUTOEVALUACIÓN POST RECOGIDA DE IDEAS

    Este primer filtro constituye el primer paso para que las personas que propongan las ideas puedan valorar su nivel de idoneidad. •

La idea es nueva?

•

Satisface una necesidad no cubierta o mejora alguna prestación?

•

Está alineada con alguno de los retos?

Para poder seguir avanzando a la siguiente subfase, se deberían contestar afirmativamente a las tres preguntas anteriores.

 

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Substage A.2. Ideación / Concepción de la iniciativa: La finalidad de esta segunda etapa es la de configurar iniciativas a partir de las ideas recogidas en la fase anterior. Para constituir estas ideas, se agrupará la materia prima recogida a través de diferentes metodologías con el objetivo de generar propuestas con alto potencial de impacto y disrupción. METODOLOGÍA PROPUESTA Clusterización Las ideas recogidas en las fases anteriores: taller de las 4 lentes, call for ideas, talleres de ideación… Nos habrán proporcionado un banco de propuestas. El objetivo de la clusterización es configurar iniciativas más elaboradas. El proceso consiste en: • Analizar y clasificar las ideas que han pasado la compuerta A.1 • Relacionarlas y buscar posibles iniciativas embrionarias de la combinación de algunas de ellos, agrupadas por temáticas o posibles complementariedades Con la unificación de ideas conseguida en la aplicación de esta metodología disminuimos el riesgo de poner en práctica ideas aisladas que no encajen en los retos de innovación de la organización. Participantes: grupo de trabajo del i-team (4 ó 5 personas)  

  COMPUERTA A.2. AUTOEVALUACIÓN POST CONFIGURACIÓN DE IDEAS

 

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La segunda compuerta del Stage A tiene la finalidad de que se puedan autoevaluar las iniciativas producto de la agrupación y clusterización de diferentes ideas, antes de pasar al filtro 1. Se deberían responder afirmativamente las siguientes preguntas: •

La iniciativa es nueva?

•

Satisface una necesidad no cubierta o mejora alguna prestación?

•

La idea mejora la vida o es atractiva para algún grupo de usuarios?

•

Está alineada con alguno de los retos?

•

Aporta valor para el ciudadano o la institución?

•

La solución aportada es sostenible?

FILTRO 1: de la idea a la oportunidad

    Una   vez   realizadas   las   primeras   autoevaluaciones   de   esta   fase,   se   realizará   un   análisis más a detalle del banco de iniciativas preseleccionado siguiendo

 

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parámetros de potencial y oportunidad de la idea. En este primer filtro se analizarán en profundidad las ideas recogidas en el estadio anterior. Ahora es el momento de converger para evaluar y seleccionar cuáles serán las ideas que seguirán avanzando en el embudo de la innovación. El objetivo de esta fase es configurar un banco reducido de ideas con alto potencial innovador. Este primer filtro se centra sobre todo en la “deseabilidad”, el interés de la iniciativa, además de revisar si está alineada a los retos y tiene componente de novedad Se analizarán las ideas y se valorarán del 1 al 4 justificando el porqué, en función de su potencial de:

 

•

Valor aportado

•

Optimización de recursos

•

Cantidad de usuarios beneficiados

•

Facilidad de implantación

•

Disponibilidad de recursos para su implantación

•

Disrupción

•

Transversalidad

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Evaluación y toma de decisiones:

    En el primer filtro el i-team de la institución donde se está aplicando el modelo evalúa las diferentes propuestas y el Comité de Toma de Decisiones (CTD) será el que determinará qué ideas pasan a la siguiente etapa en función de su potencial de oportunidad. Acciones a realizar después del filtro 1:

 

•

Configuración de un banco de oportunidades. Constituido por las iniciativas con más potencial de oportunidad (mejor valoradas).

•

Asignación de un líder por oportunidad. Para cada una de las iniciativas seleccionadas, se le asignará una persona que será la encargada de ir avanzando en las diferentes fases del embudo y de ir dando forma al proyecto según los requerimientos del modelo y las necesidades de la institución.

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•

 

Configuración de equipo de trabajo. El líder de proyecto junto con el iteam seleccionará un equipo de trabajo que será el que dará soporte para la puesta en marcha del proyecto. Para la configuración del equipo se considerarán las complementariedades en la competencias de las personas, teniendo en cuenta conseguir un equilibrio entre los conocimientos técnicos y las habilidades y competencias para llevar a cabo la iniciativa con una orientación a resultados.

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FICHA STAGE A. IDEACIÓN. De cada una de las iniciativas configuradas durante esta fase, para poder medir su potencial de oportunidad, se tendrá que completar una ficha que valore los siguientes aspectos: Descripción de la idea

 

A qué desafío responde y por qué?

 

La idea mejora un proceso o un servicio existente o crea una proyecto innovador disruptivo? Justificación

 

¿Cuál es el principal beneficio?

 

¿Quiénes son los principales beneficiarios?

 

¿Cuáles son las principales barreras?

 

¿Cuál es el impacto esperado?

 

  A tener en cuenta en esta etapa: • Hacer una adecuada gestión de la frustración. Es importante contestar a todas las personas que hayan participado presentando ideas, manifestando la aceptación o rechazo de la iniciativa en unos tiempos razonables. • Esta etapa no es una finalidad en sí misma, las ideas si no se llevan a la práctica, carecen de valor.  

 

 

 

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STAGE B: CONCEPTUALIZACIÓN

Conceptualización El objetivo de la conceptualización es el de construir un proyecto a partir de la ideación y poder valorar su nivel de viabilidad. En el avance por esta etapa los proyectos irán tomando cuerpo y avanzando en su nivel de concreción. Output de la etapa: -Lista de proyectos viables. Documentos de cada uno de ellos: -Conceptualización del proyecto -Estudio de aportación de valor -Estudio de la viabilidad -Un sponsor para cada proyecto

En esta segunda etapa se avanza en el nivel de concreción de las oportunidades con el objetivo de poder valorar su viabilidad. Se divide en tres partes: una primera donde se empieza a dar formar al proyecto a través de la elaboración de un documento que aterrice el formato idea a proyecto, para poder evidenciar si tiene

 

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consistencia y es posible llevarlo a cabo. En una segunda etapa se evalúa el potencial valor que aportará el proyecto y las dinámicas necesarias para ello. Y en la etapa final se analiza su dimensión económica. En esta fase es necesario que cada proyecto tenga un líder que se encargue de impulsarlo y configurar un equipo de trabajo.

 

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Substage 2.1. Concepción del proyecto En esta fase se elaborará un documento que profundice en el nivel de concreción de la iniciativa, para poder pasar de la idea al proyecto. El objetivo es aterrizar las ideas al plano de la práctico para que de esta manera se pueda empezar a visualizar la viabilidad del proyecto. CHECKLIST DE CONCEPTUALIZACIÓN DEL PROYECTO Aspectos a tener en cuenta en la realización del documento de conceptualización: • • • • • • • • •

Título del proyecto Descripción el equipo. Currículum del líder y de los integrantes del equipo, descripción de los roles y aportación de cada uno de ellos. Descripción en profundidad del proyecto Beneficio aportado Población beneficiada Timing estimado para su puesta en marcha Estimación económica Recursos estimados Descripción de partners necesarios para su puesta en marcha

CO-CREACIÓN: en esta etapa se puede incorporar en el grupo de trabajo a usuarios que validen o que ayuden a configurar la conceptualización de iniciativas con el objetivo de integrar la visión del usuario.

METODOLOGÍA DE APOYO PROPUESTA Mapa de experiencias Si el proyecto innovador está relacionado con un servicio ya existente, la realización de un mapa de experiencias nos puede ampliar el conocimiento a través de identificar su cartografía de experiencias: los momentos en que un usuario entra en contacto directo con un servicio y las percepciones que tiene sobre él. Con el objetivo de implicar a los ciudadanos o usuarios en los procesos de innovación, las administraciones públicas pueden utilizar esta herramienta para visualizar la experiencia del ciudadano. Con este mapa, se puede explicitar de qué manera influyen las interacciones entre usuario y los encargados de prestar el servicio, para poder identificar problemas y mejorarlo. El mapa de experiencias analiza de forma visual el proceso lógico de acciones que realizan los usuarios. En este proceso intervienen 3 tipos de acciones: • •

 

Acciones del usuario Acciones del servicio: acciones visibles y acciones invisibles

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•

Acciones de mejora: propuestas de mejora en las acciones del usuario y del servicio.

Siguiendo la estructura de la ilustración el equipo elabora el mapa de experiencias correspondiente al escenario/s elegido/s. Hay dos variables sobre las cuales se construye el mapa: el proceso que sigue el usuario antes, durante y después de entrar en contacto con el servicio, y las acciones inherentes a este proceso (acciones que realiza el ciudadano, acciones del servicio –referentes a las de la organización-, y las acciones de mejora que se detectan al analizar las dos primeras).

Participantes: grupo de trabajo del i-team (2 ó 3 personas), se recomienda el apoyo de antropólogos o sociólogos.

 

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COMPUERTA B.1. AUTOEVALUACIÓN POST CONCEPTUALIZACIÓN

Una vez realizada la conceptualización del proyecto, el equipo debe reflexionar nuevamente si el potencial del proyecto sigue teniendo consistencia. Para ello se plantearán una serie de preguntas que será necesario contestar afirmativamente para poder pasar a la siguiente fase:

 

•

¿La conceptualización confirma el potencial valorado en la fase anterior?

•

¿Se dispone o se puede disponer de los recursos para llevar a cabo la propuesta?

•

¿Podemos asumir el riesgo de implantar la propuesta?

•

¿El riesgo de no implantar la propuesta supera el de asumir hacerlo?

•

¿La propuesta tiene un componente de atractivo / deseabilidad / aportación de valor para el beneficiario?

•

¿Tenemos un plan de trabajo específico?

•

¿Tenemos un equipo adecuado?

•

¿La conceptualización del proyecto consigue un nivel de profundidad adecuado para visualizar el proyecto? 75  

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Substage 2.2. Modelo de generación de valor El objetivo de esta fase es identificar las claves de cómo el proyecto aportará valor al usuario final. Se definirán cuáles son los principales agentes implicados en el proyecto y cómo se establecerán las relaciones con ellos. Se definirán las actividades clave, la relación con los usuarios, su segmentación, la propuesta de valor, los canales, los socios, los recursos y por último, la estructura de costes e ingresos. METODOLOGÍA PROPUESTA La metodología propuesta está inspirada en el libro Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur editado en 2010. Aunque es una metodología concebida para los negocios, por su carácter práctico y visual y por su rápida implantación, también constituye una herramienta muy potente para el sector público. La metodología se centra en analizar la forma en que la institución o la iniciativa se posicionan respecto a 9 facetas de modelo de aportación de valor: -Propuesta de valor: saber si nos posicionamos en base a la calidad/prestaciones del servicio, capacidad de reducir gastos, optimizar un proceso, capacidad de reducir riesgos al ciudadano, diseño/usabilidad, exclusividad… Nuestra propuesta puede partir de uno de estos atributos o ser una combinación exitosa de varios. -Segmentos: ¿quiénes son los beneficiarios de nuestra propuesta? ¿Ofrecemos servicios diversificados para segmentos diferentes? -Comunicación: para conseguir que el usuario tenga conocimiento y sea beneficiario de nuestra propuesta, debemos tomar decisiones a lo largo del desarrollo de la iniciativa: cómo darse a conocer, con qué posicionamiento, cómo vamos a mantener la consistencia entre lo comunicado y lo realizado… -Canales: cuáles son los medios a través de los cuáles nos vamos a relacionar con el beneficiario de la iniciativa: presencial, teléfono, on-line, en las instalaciones de la institución, en casa del usuario... Qué características va a tener la interfaz de relación… -Flujos de ingresos: de dónde van a venir los ingresos para garantizar la sostenibilidad del sistema? De los impuestos, en un sistema de copago con el ciudadano? De alguna otra entidad financiadora? -Estructura de costes: cuáles son los gastos relacionados con el proyecto? -Actividades clave: ¿cuáles son las acciones críticas sobre las que se fundamenta el éxito de nuestra propuesta de valor? Seguramente son las acciones que no podemos externalizar o que debemos supervisar de una forma estricta.

 

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-Recursos clave: para poder llevar a cabo nuestro servicio, necesitamos apalancarnos en un determinado conocimiento, maquinaria, know how, talento… -Partners clave: para la correcta ejecución de una o más de las anteriores “cajas”, debemos contar con ciertas alianzas, más allá de proveedores o distribuidores. Serán ʻpartnersʼ con quiénes vamos a compartir el modelo de aportación de valor y buscar relaciones de ʻwin-winʼ.

Participantes: líder de la iniciativa + equipo de trabajo.

 

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COMPUERTA B.2. AUTOEVALUACIÓN POST MODELO APORTACIÓN DE VALOR

Una vez se ha realizado el ejercicio del las 9 cajas para determinar el modelo de generación de valor, tendremos muchos más elementos de análisis para reconfirmar el potencial de éxito de la iniciativa o bien replantear sus puntos débiles.

 

•

¿El modelo de aportación de valor confirma el potencial de la propuesta?

•

¿El modelo confirma la factibilidad de la propuesta?

•

¿Las carencias que revela el modelo son salvables?

•

¿Hemos validado el modelo con los actores de la cadena de valor?

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Substage B.3. Viabilidad de la propuesta En este estadio se valora el impacto económico de la iniciativa contemplando diferentes escenarios con el objetivo de evaluar si la puesta en marcha es económicamente viable y valorar los riesgos asociados. En esta etapa se analizará cuál será el impacto económico de la propuesta, documentando con cifras cuál será la repercusión de tomar una decisión determinada, contemplando diferentes escenarios. Con los datos obtenidos en esta etapa se tendrá la información necesaria para decidir si la iniciativa pasa a la fase de prototipado. CHECKLIST PARA VALORAR LA VIABILIDAD DEL PROYECTO: • • • • • • • • •

Presupuesto detallado del proyecto de la implantación Presupuesto detallado por años Determinación de los recursos requeridos Definición de procesos y sus costes Valoración de las consecuencias financieras Resultados esperados Costes de no realizar la acción Valoración de diferentes escenarios de acción ROI de la iniciativa

Participantes: líder de la propuesta + equipo de trabajo + apoyo del equipo financiero de la institución si se requiere.

 

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COMPUERTA B.3 AUTOEVALUACIÓN POST ESTUDIO DE VIABILIDAD

Una vez realizado el estudio de viabilidad, se procederá a valorar si económicamente el proyecto cumple con los requisitos para llevarlo a cabo. Las preguntas que nos haremos al respecto son: •

¿El coste justifica el beneficio?

•

¿Se puede asumir la inversión del prototipo?

•

¿Se dispone o se pueden conseguir los recursos para poner en marcha el proyecto?

FILTRO 2. Del concepto al prototipo Acciones a realizar antes del filtro 2: •

 

Búsqueda de sponsor. Para avanzar hasta la siguiente fase del funnel es necesario conseguir los recursos financieros y de personas para pasar hasta la fase de prototipado. Los recursos se buscarán dentro o/y fuera de la institución donde se ha generado el proyecto. Para facilitar la búsqueda de sponsor, se recomienda que el líder junto con su equipo prepare una presentación siguiendo la metodología del elevator pitch (explicación del proyecto en 5 minutos) para poder vender con más facilidad la iniciativa.

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Este segundo filtro está condicionado a la búsqueda de un sponsor, una institución que se haga cargo de financiar el proyecto en las siguientes fases del funnel y si estas son superadas, en su implantación. Puede ser que los recursos vengan del interior de la institución o bien se busquen financiamientos externos para pasar hasta la siguiente fase de prototipado con el objetivo de poner el proyecto en marcha. En este filtro se reflexionará sobre los proyectos que realmente tienen un alto potencial en relación al binomio coste / beneficio para apostar a los más relevantes. Este primer filtro se centra sobre todo en la “viabilidad” de la iniciativa, si económicamente el proyecto es realizable y sostenible en el tiempo. Se analizarán los proyectos y se valorarán del 1 al 4 justificando el porqué, en función de su potencial de:

 

•

Posibilidad de éxito del modelo de aportación de valor

•

Potencial del beneficio que aporta el proyecto a los usuarios

•

Relación en cuanto a coste / beneficio

•

Disponibilidad de espónsor

•

Disponibilidad de financiación

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Evaluación y toma de decisiones:

En este segundo filtro el i-team de la institución junto con una evaluación de expertos externos (si se requiere) serán los encargados de evaluar el proyecto. Quien tomará la decisión será el CTD junto con la institución que se encargará de financiar y hacerse cargo del proyecto.

 

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FICHA STAGE B. CONCEPTUALIZACIÓN. De cada una de los proyectos configurados durante esta fase, el líder de la iniciativa, junto con su equipo de trabajo, deberán completar una ficha para que los evaluadores puedan tomar la decisión sobre el avance o no del proyecto en el funnel de innovación: Descripción de la iniciativa A qué desafío responde y por qué? CV del líder del proyecto CV del equipo participante Agentes externos que participarán en la iniciativa Descripción del modelo de aportación de valor Descripción del valor aportado Descripción de los beneficiarios Descripción de la sostenibilidad del proyecto Descripción de los costes derivados del proyecto Fuentes de financiación del proyecto (espónsors) Institución que se hará cargo del proyecto Descripción del caso de negocio Argumentación de la viabilidad económica

A tener en cuenta en esta etapa: • La gobernanza debe contemplar asignación de tiempo tanto para el líder de la propuesta como para el equipo de apoyo. • Es necesario preservar el avance de los proyectos de innovación de las dinámicas del día a día.

 

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• •

 

Los líderes de proyecto deberán buscar las capacidades complementarias para llevar a cabo el estudio de viabilidad del proyecto. En la fase de diseño del modelo de aportación de valor se pueden aplicar las técnicas de prototipado descritas en la próxima fase.

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STAGE C. PROTOTIPADO

Prototipado La fase de prototipado es clave para testar la propuesta en condiciones reales. La tipología del prototipo estará condicionada por las características del proyecto y deberá arrojar información necesaria para poder validar la factibilidad de la iniciativa. Output de la etapa -Lista de proyectos factibles de ser implementados. Para cada proyecto: -Estudio del prototipo / test

A medida que vamos avanzando en el funnel, se hace cada vez más difícil estandarizar las fases y sus metodologías, debido a que las características del proyecto van marcando de una manera cada vez más acentuada los pasos a seguir. En el caso del prototipado, no será lo mismo hacer el prototipo de un servicio, de un nuevo canal o de un proyecto de características eminentemente tecnológicas. En cada caso habrá que escoger cómo se realiza la representación en una situación real para que se puedan testar y validar sus condiciones de aplicabilidad en un contexto lo más cercano a la realidad posible.

 

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Esta fase tiene como objetivo testar en una situación real la factibilidad de la iniciativa. Hasta este momento se ha imaginado un escenario y unas condiciones determinadas de desarrollo del proyecto, en esta fase C es cuando se pasará de la teoría a la práctica y se testará el proyecto en una situación lo más parecida al escenario real de implementación. Es importante en esta fase incorporar la co-creación con los usuarios finales para validar y mejorar la iniciativa antes de implantarla en una situación real.

METODOLOGÍA DE APOYO PROPUESTA Design Thinking El Design Thinking o pensamiento de diseño consiste en aplicar herramientas de diseño para que nos ayuden a visualizar y configurar el servicio innovador a través de dinámicas de co-creación. La siguiente secuencia de trabajo puede ser útil para organizar un taller de “fast prototyping” que nos ayude a testar la iniciativa innovadora: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mind Map. Mapa mental del universo de la iniciativa Persona: creación de un personaje, usuario User Journey: el viaje del usuario en relación con el servicio What if: buscando oportunidades a partir de plantear alternativas al User Journey Scenario: recreación de las condiciones del servicio Propuesta de valor: a partir del ejercicio Storytelling Visualización de la propuesta de valor (fail fast prototyping)

Participantes: grupo de trabajo conformado por funcionarios relacionados con el servicio así como usuarios. Material: plastelina, colores, Lego, papel, pizarras, cámaras de fotos…

CHECKLIST DE TEMAS A TENER EN CUENTA EN LA FASE DE PROTOTIPADO •

•

 

Estimación de costes. Aunque en la fase de Caso de Aportación de Valor hayamos hecho una aproximación presupuestaria, antes de iniciar el test o prototipo, haremos una valoración detallada de los costes que representará llevar a cabo esta etapa. Identificación de socios. Para la realización del protototipo, deberemos identificar claramente cuáles serán los socios que nos aportarán el

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• • • •

conocimiento, la infraestructura o los medios para poder realizar la prueba. Localización. Si aplica, en este momento se tomará la decisión sobre dónde realizaremos la prueba para su posterior validación. Target. Con qué población o usuarios contaremos para realizar la fase de testeo Prueba. La acción de llevar a cabo el test una vez realizados los pasos previos. Feedback. Lecciones aprendidas para mejorar el proyecto y poder tomar la decisión de pasar o no a la fase final del embudo de la innovación.

Participantes: líder de la propuesta + equipo de trabajo + apoyos externos especializados. CO-CREACIÓN: en esta etapa es crucial integrar al ciudadano en la realización de test o prototipos para validar en una situación real con usuarios reales la factibilidad y el buen funcionamiento del proyecto innovador.

A tener en cuenta en esta etapa: • Las técnicas de fail fast prototyping se pueden usar en la fase de diseño del modelo de aportación de valor. De hecho, es conveniente establecer el concepto de “iteración” entre la fase de conceptualización y prototipado. Es decir, tener la capacidad de ir hacia delante y hacia atrás en un momento dado para replantearse cualquiera de las fases.

 

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FILTRO 3. Del prototipo al lanzamiento

Este filtro validará si el test o prototipo han confirmado el potencial de oportunidad de la propuesta y el avance hasta la fase final de lanzamiento o por el contrario la propuesta se descarta, se aparca o se mejora. El prototipado tiene como finalidad principal confirmar la factibilidad del proyecto, es decir que sea susceptible de ser llevado a cabo con potencial de éxito. Se analizarán los proyectos y se valorarán del 1 al 4 justificando el porqué, en función de su potencial de:

 

•

Potencial de beneficio para el usuario

•

Percepción del servicio / proyecto por parte del usuario final

•

Capacidad de introducir mejoras

•

Calidad de la estructuración del proyecto

•

Factibilidad de implantación

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Evaluación y toma de decisiones

Para la evaluación del filtro 3 intervendrá el I-team, el esponsor del proyecto, evaluadores externos si el proyecto lo requiere y el Comité de Riesgo Responsable si el equipo y la institución responsables del proyecto lo solicitan. La decisión de avance la tomará el CTD junto con el esponsor de proyecto. Acciones a realizar después del filtro 3: •

 

Diseñar el plan de implantación

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FICHA STAGE C. PROTOTIPADO. Una vez realizado el prototipo, el líder de la iniciativa, junto con su equipo de trabajo, deberán completar una ficha para que los evaluadores puedan tomar la decisión sobre el avance o no del proyecto hacia la fase final del funnel Descripción de la fase de prototipado Descripción de las fases de trabajo Agentes que han intervenido Recursos utilizados Valoración por parte de los usuarios que han intervenido en el proceso Puntos fuertes y débiles detectados Potencial de mejora y ajustes Conclusiones y recomendaciones

A tener en cuenta en esta etapa: • Tener la capacidad de incorporar conocimiento externo si se requiere. • Es importante hacer una correcta asignación de recursos económicos para el desarrollo de esta etapa. El test o prototipo debe realizarse en las condiciones lo más cercanas a la realidad.

 

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STAGE D. LANZAMIENTO

Lanzamiento Planificación de la puesta en marcha de la iniciativa. Output de la etapa: -Plan de implantación del proyecto.

Una vez validado el proyecto, faltará la fase de preparación de su lanzamiento. Esta fase consiste en definir todos los aspectos relacionados con el despliegue de la propuesta. Los aspectos que se tendrán en cuenta son quién se hará cargo de la ejecución de la iniciativa, de su liderazgo, cómo se financiará, cuáles serán sus fases de implantación, los recursos necesarios, los beneficios esperados… Aspectos todos ellos reflejados en la fase de conceptualización y prototipado, pero en los que ahora entraremos a un mayor nivel de detalle ya que llegado este punto contaremos con mucha más información para tomar decisiones con respecto a la iniciativa.

 

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CHECKLIST DE TEMAS A TENER EN CUENTA EN LA FASE DE LANZAMIENTO • • • • • • • •

Determinar el plan de implantación Definir las fases de implantación y su inversión Definir diferentes escenarios en función de la respuesta de los usuarios y un plan de respuesta Definir el crecimiento / extrapolación del proyecto Determinar los recursos humanos necesarios Determinar los recursos económicos Definir el plan de comunicación Definir el sistema de relaciones con los stakeholders

Participantes: líder de proyecto + equipo + futuros gestores del proyecto

FILTRO 4. PUESTA EN MARCHA

Este filtro constituye la hora de la verdad. El laboratorio de pruebas que constituye el funnel ha finalizado su cometido y este es el último filtro al que se somete la iniciativa antes de implantarla en su medio natural de funcionamiento. Este filtro tiene como finalidad revisar la calidad del plan de implantación planteado por el equipo responsable de llevarlo a cabo. Se analizarán los proyectos y se valorarán del 1 al 4 justificando el porqué, en

 

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función de su potencial de: •

Calidad del plan de implantación

•

Optimización de los recursos

•

Calidad del equipo responsable de la iniciativa a partir de su puesta en marcha

•

Factibilidad del plan de crecimiento

•

Potencial de incorporar mejoras y ajustes a partir del feedback y cocreación con usuario

Evaluación y toma de decisiones

En este filtro final los responsables de evaluar el plan de implantación serán el Iteam y el esponsor de proyecto. Los que tomarán la decisión final será el CTD y el esponsor de proyecto.

 

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Acciones a realizar después del filtro 1: •

Revisiones periódicas para ajustar la puesta en marcha y las diferentes fases del proyecto.

FICHA STAGE D. LANZAMIENTO. Una vez preparado el plan de implantación, el equipo de trabajo elaborará un informe para que los evaluadores de esta última fase puedan tomar la última decisión sobre poner en marcha el proyecto. Descripción la implantación del proyecto Definición de las fases Definición del equipo de trabajo que se hará cargo del proyecto Recursos necesarios en cada fase Plan de crecimiento Plan de ajustes

A tener en cuenta en esta etapa: • Hacer un plan de implementación realista • Ser capaces de tomar la decisión si una vez implantado el proyecto va a ser liderado por el equipo que lo ha estado haciendo hasta el momento o bien va a pasar a manos de una nueva dirección

 

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4.4.2. Métricas De la misma manera que las organizaciones suelen medir todo lo relacionado con sus inversiones en tiempo y dinero, la innovación es una actividad que requiere del establecimiento de métricas para valorar su desempeño y sus resultados. A diferencia de otros aspectos tradicionalmente cuantificados en las organizaciones, la innovación presenta una complejidad especial a la hora de ser medida, debido al componente de riesgo y de novedad que es intrínseco a su naturaleza. Por lo tanto, para medir la innovación es necesario determinar indicadores que sean capaces de valorar desde los primeros estadios del funnel de la innovación hasta el lanzamiento del proyecto innovador, desde las diferentes dimensiones de la organización. El sistema de métricas propuesto para el modelo de gestión de innovación se estructura en torno a dos dimensiones: I.

El Proceso de Gestión de la Innovación: para medir el desempeño de la gestión de la innovación. Es decir, la aplicación del modelo en una determinada organización pública. La iniciativa. El impacto de cada uno de los proyectos innovadores puestos en marcha.

II.

Por otro lado, las métricas se centran en cuatro dimensiones: •

• •

 

Input. Referido a recoger información sobre la materia prima ya sea en forma de ideas que entra en el funnel de la innovación para acabar convirtiéndose en proyectos; ya sea en forma de insumos para poner un proyecto innovador en marcha. Proceso. Con el objetivo de medir el desempeño de la gestión de la innovación o el de la puesta en marcha y desempeño del proyecto Output. Para obtener información sobre el producto final de la gestión o bien del impacto del proyecto.

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A continuación se explica cada uno de los indicadores para medir las dimensiones explicadas anteriormente. Se aplicarán las mediciones periódicas a los proyectos innovadores que estén en marcha, con el objetivo de monitorear sus resultados y tener elementos para la comunicación de resultados y análisis. Proceso de gestión de la innovación: En esta dimensión se consideran los indicadores relacionados con la organización como un todo, y los referentes a los funcionarios de manera individual. El siguiente cuadro presenta los indicadores que forman parte de esta dimensión:

INPUT: •

 

Presupuesto Destinado a Innovación: Para implementar ciertas medidas de innovación puede resultar fundamental el acceso a recursos económicos, sobre todo en el sector público donde al ser una práctica nueva, se requiere

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implementar ciertos instrumentos con los cuales no se cuenta hoy en día, como por ejemplo TI, capacitación, soporte, etc. Medición Para medir el presupuesto destinado a innovación, es preciso identificar las partidas del presupuesto anual que contribuyen a la innovación. La medida de esta variable es un porcentaje de los recursos sobre el total del presupuesto del servicio o área. Este indicador puede ser analizado estáticamente o a través del tiempo, es decir, se puede medir como: o Presupuesto en Innovación como porcentaje del presupuesto o Variación anual en el presupuesto de innovación como porcentaje del presupuesto. Las variables anteriores pueden ser medidas dependiendo de la actividad a la cual apuntan, entre estas se encuentran: -­‐ Capacitación -­‐ Consultorías Externas -­‐ Nuevos Equipos o Software -­‐ Soporte

•

Número de Ideas Presentadas y variación en el tiempo: Este indicador hace mención al número de ideas que ingresan al funnel de innovación. Es fundamental pues mientras mayor sea el número de ideas más probable es que exista un mayor número que pase al siguiente nivel del funnel. Esta variable puede ser medida de las siguientes formas:

Medición o o o

 

Número Absoluto de Ideas: Corresponde al número total de ideas presentadas anualmente. Variación porcentual del número de ideas: Corresponde a la variación porcentual del número de ideas anualmente. Distribución de procedencia: Corresponde a la distribución de la procedencia de las ideas anualmente. Dichas ideas pueden provenir de la iniciativa de: § Funcionarios § Usuarios § Funcionarios servicios externos

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En relación a este último punto, una medida de creatividad puede ser medir el número de ideas generadas por grupo, sobre el total de participantes de cada grupo, es decir: § §

Número de Ideas de funcionarios como porcentaje del total de funcionarios del servicio. Número de ideas de usuarios como porcentaje de los usuarios promedio del servicio.

Es importante medir estos indicadores según tipo de innovación, es decir: § § § •

Innovación Incremental: Vinculada al proceso de mejora continua Innovación radical: Vinculada a nuevos conceptos y categorías Innovación disruptiva: Crea nuevas reglas del juego

Tiempo destinado por cada individuo a la fase de ideación: Este indicador corresponde a una medida del tiempo que señalan dedicar a innovación los funcionarios. Para lograr contar con esta información es preciso realizar encuestas esporádicas y talleres a los funcionarios del servicio público en el cual se está realizando la medición.

Medición Para medir esta variable es necesario identificar el porcentaje del tiempo laboral destinado a actividades de ideación. PROCESO •

Variación del número de ideas que llegan a este nivel: En el proceso de innovación, es relevante medir que sucede con las ideas. Por distintos motivos algunas quedarán solo en ideas, y sin lugar a dudas que la innovación es acción, es decir, es mucho más que generar ideas. Esta variable es medida como:

Medición o

o

 

Porcentaje de ideas que pasan a este nivel. § Porcentaje de ideas que llegan a este nivel por tipo de innovación. § Porcentaje de ideas que llegan a este nivel por origen de la iniciativa (Funcionarios, usuarios, etc) Variación anual del porcentaje de ideas que pasan a este nivel.

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•

Tiempo promedio de los proyectos en esta etapa: la capacidad de “fast track” en los procesos de innovación es clave, por lo tanto, es importante tener medidas del tiempo promedio que están los proyectos en este nivel del funnel.

•

Distribución de los proyectos que han llegado a este nivel por objetivo o por retos: Esta variable hace mención a medir la distribución de las ideas que llegaron a este nivel, dependiendo del objetivo que persigue cada idea, es decir: o o o o

Porcentaje de proyectos basados en disminución de costos Porcentaje de proyectos basados en mejora de servicios Porcentaje de proyectos basados en mejora de procesos Porcentaje de proyectos que crean nuevos servicios

También se pueden organizar en función del reto al que responden.

•

% del tiempo dedicado a actividades de innovación: Corresponde al porcentaje total del tiempo de los funcionarios, dedicados a desarrollar ideas en futuros proyectos de innovación. Al igual que en el caso anterior, es necesario auto-reporte.

OUTPUT •

Porcentaje de proyectos lanzados y variación anual: Tal como se señaló con anterioridad, la innovación no son ideas, sino que llevar a la acción dichas ideas, por lo tanto es fundamental contar con una medida que permita evaluar que porcentaje de ideas se concretizan. En este caso, es necesario monitorear:

Medición o

Porcentaje de proyectos lanzados: Corresponde al porcentaje de ideas que finalmente se transforman en proyectos cada año.

o

Variación en el porcentaje de proyectos lanzados: Corresponde a la variación porcentual anualmente de indicador anterior.

Los indicadores anteriores, pueden ser medidos por: § §

 

Tipo de innovación Fuente de la innovación 99  

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•

Cambios de percepción de la institución por parte de los usuarios: Gran parte de los proyectos de innovación, tienen como objetivo mejorar el servicio que se le entrega a los ciudadanos. De esta forma es importante contar con medidas de satisfacción de los usuarios. Para esto es preciso realizar encuestas de satisfacción, en las cuales sea posible capturar de manera aproximada como proyectos puntuales impactan en la evaluación de los servicios ofrecidos por la entidad. En este caso, la medición puede ser: o o

•

Impacto en la satisfacción atribuible a un proyecto en particular. Impacto en la satisfacción de los usuarios con respecto a la institución con respecto a la cartera global de proyectos realizados.

Cambio indicadores evaluación de programas e instituciones (DIPRES): El área de control y gestión de la dirección de presupuestos cuenta con una serie de indicadores para medir calidad en los servicios e instituciones públicas. Dado esto, en los casos en que sea posible se puede estudiar la evaluación de dichos indicadores comparando la situación antes de un proyecto innovador con la situación posterior.

Los indicadores a utilizar en este punta dependen del servicio público en el cual se está llevando a cabo el proceso de innovación, pues dichos indicadores difieren entre servicios y en algunos casos son específicos a cada institución. Para identificar los indicadores a utilizar ver http://www.dipres.gob.cl/572/propertyvalue15220.html. •

Cambios en productividad de los funcionarios: Dependiendo del tipo de proyecto, hay algunos que tienen como objetivo mejorar procesos que mejoren la productividad de los funcionarios, es importante señalar que dichas medidas serán específicas a cada servicio público, pues las funciones de cada servicio público difieren. En este caso es importante contar con métricas que permitan medir el impacto del proyecto respecto al objetivo trazado en su elaboración. Por ejemplo, algunas medidas de mejoras en productividad pueden ser: o o

•

 

Variación en usuarios atendidos por funcionario. Para servicios que recaudan, variación en funcionario.

recaudación

por

Porcentaje promedio de ideas que se convierten en proyectos y que provienen de los funcionarios: Corresponde al promedio del porcentaje de 100  

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ideas que provienen desde los funcionarios del servicio público y que se convierten en proyectos. Esto permite estudiar la efectividad de las ideas generadas por parte del personal.

Iniciativa: En esta dimensión se consideran los indicadores relacionados con el impacto del proyecto innovador implantado. INPUT: •

Beneficios presupuestados para cada proyecto: La creación o modificación de proyectos innovadores tiene como objetivo generar iniciativas que permitan mejorar la entrega de servicios públicos, dado esto, es necesario identificar claramente los posibles beneficios que generará una iniciativa en caso de concretarse. Es importante señalar que este indicador dependerá de cada proyecto de innovación, debido a que cada proyecto en cada servicio tiene objetivos particulares. Por ejemplo, para el caso de proyectos que pretenden mejorar a cierto nivel la calidad de algún servicio en particular, es necesario comparar la mejora efectiva respecto a lo que se esperaba mejorar el servicio con el proyecto en su planeación inicial.

•

Recursos monetarios requeridos para el proyecto: Este indicador tiene por objetivo cuantificar los recursos monetarios involucrados en cada proyecto. Dado que los recursos monetarios son escasos, sobre todo en ciertas dependencias públicas es importante analizar la eficiencia en su gasto.

•

Recursos humanos requeridos para el proyecto: Dependiendo del tipo de proyecto de innovación dependerá la necesidad de recursos humanos con distintos niveles de calificación. Se contempla una recolocación de talento en la Administración, contratación de nuevos funcionarios, colaboración de externos, dedicaciones a tiempo parcial al nuevo proyecto innovador…

•

Otros recursos: Cualquier otro requerimiento indispensable para poner en marcha la iniciativa: software, maquinaria, infraestructura, formación…

 

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OUTPUT: •

Número de nuevos usuarios del servicio o producto: Este indicador identifica el número de usuarios nuevos del servicio implementado o mejorado por proyectos de innovación que apuntan a mejorar o crear servicios públicos. Es importante considerar en este caso la idea de elaborar este indicador como porcentaje, ya sea del universo de usuarios, o del objetivo inicial del proyecto.

•

Ahorro logrado por el servicio o proceso (tiempo o recursos): Indicador que permite identificar el ahorro de recursos, ya sea monetario o de tiempo generado por cada proyecto de innovación.

•

Mejoras en la satisfacción de los usuarios: Indicador que cuantifica mejorar en la satisfacción de los usuarios de los servicios públicos, producto de proyectos de innovación implementados.

•

Cambios en indicadores de desempeño DIPRES: Indicador que cuantifica mejoras en los indicadores de desempeño de la Dirección de Presupuestos producto de proyectos de innovación implementados.

•

Cambios en indicadores de gestión, por ejemplo disminución tiempo destinado a ciertos procesos, estos indicadores serán relativos a cada tipo de proyecto: Indicador que cuantifica cambios en indicadores de gestión internos en los servicios públicos producto de la implementación de iniciativas innovadoras.

   

 

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4.4.3. Comunicación Gestionar internamente la comunicación en un proceso de gestión de la innovación es fundamental para visualizarla, para poner en valor los logros alcanzados y para retroalimentar el ADN innovador de la organización. Además, la planificación externa de la comunicación servirá para posicionar a la Administración como innovadora y ser percibida como orientada a las necesidades del usuario y con estándares de eficiencia y calidad. El siguiente cuadro recoge las diferentes dimensiones de la comunicación en la gestión de la innovación así como las diferentes fases de implantación y una propuesta de actividades para cada una de ellas.

 

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5. PROPUESTA CONCEPTUAL DEL I-LAB

“La teoría es cuando se sabe todo, pero nada funciona. La práctica es cuando todo funciona, pero nadie sabe por qué. En nuestro i-lab, la teoría y la práctica se combinan. todo funciona y nadie sabe por qué”.

En este apartado abordaremos una primera aproximación al diseño del I-Lab. En este primer avance analizaremos el concepto y algunos casos exitosos aplicados al sector público y la innovación social “Nosotros vivimos en un mundo postmoderno, donde todo es posible y casi nada es seguro”. Esta corresponde a una frase dicha por Vaclav Havel, ex-presidente de la República Checa en un famoso discurso en 1994. A pesar de su antigüedad dicha afirmación suena tan cierta ahora como hace 20 años. En la historia, las grandes transformaciones, descubrimientos y progresos han recaído sobre grandes pensadores y gestores, quienes han mostrado el camino para realizar reformas que han significado avances importantes en la humanidad. A pesar de todo el progreso que se ha generado en miles de años, hoy en día tenemos aún grandes desafíos. Sin embargo, lo que ha cambiado es que hoy en día vivimos en un mundo en el cual la información fluye mucho más, el desarrollo de internet y la telefonía nos ha acercado cada vez más. Lo anterior señala que hoy en día no solo tenemos acceso a información, sino que también es fácil acceder el uno al otro. Este mayor dinamismo y la existencia de un espacio donde conectarse, compartir ideas, crear, ha generado que las grandes transformaciones ya no recaigan necesariamente en los llamados “expertos”. La voz de los ciudadanos es cada vez más importante y más escuchada en el mundo, participa en la toma de decisiones y el diseño de procesos,

 

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incrementándose la cantidad de ideas, lo que determina que aumenta la probabilidad de que alguna idea se convierta en una transformación importante. En este nuevo contexto, las transformaciones importantes ya no están solo en las manos de los “expertos”, sino que también en los ciudadanos comunes, los cuales pueden aportar considerablemente a generar avances en todos aquellos ámbitos que se requiere. Lo anterior determina que es importante canalizar las ideas de los ciudadanos. Hoy en día es importante incluir a un mayor porcentaje de la población en las decisiones que afectarán su propio bienestar. Lo anterior se ve reforzado por el hecho que hasta ahora, operamos en un sistema cerrado, donde la aversión al riesgo restringe la creatividad y el potencial humano para la innovación. La experimentación utilizando métodos, enfoques y soluciones alternativas no se encuentra en el ADN de las organizaciones, ya sea pública o privada. El economista Rosenberg señala que la innovación a menudo se genera fuera de las organizaciones, debido en gran medida porque las organizaciones exitosas o que funcionan relativamente bien adquieren un compromiso con el statu quo y una resistencia a las ideas que podrían cambiar el estado estacionario en que se encuentran, sin embargo la innovación es clave para crear soluciones alternativas. A continuación en la presente tabla se distinguen algunas diferencias en las características de una organización tradicional y un lab.

 

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La existencia de los Labs, responde entre otras cosas a la siguiente pregunta: ¿Cómo podemos maximizar las experiencias abiertas y creativas y promover el pensamiento divergente produciendo un mayor número de soluciones alternativas que puedan responder a las complejidades que hoy en día enfrentamos como sociedad? ¿Qué características tiene un i-Lab? Mas allá de lo que planteamos en el apartado gobernanza en relación al i-lab, éste es un espacio abierto que permite tres tipos de funciones básicas para la innovación: -­‐ -­‐ -­‐

Prototipado Co-creación y transversabilidad Fortalecimiento de equipo y cultura innovadora

a. Prototipado: es una metodología que permite realizar ensayos de un proyecto antes de su lanzamiento, lo que permite reducir el error al máximo posible. Adicionalmente garantiza la incorporación de ajustes internos y externos a los sponsores del proyecto innovador

b. Co-creación y transversabilidad: facilita un espacio para incorporar nuevo conocimiento, principalmente de los usuarios, para generar nuevas soluciones. Asimismo, permite promover la hibridación entre actores públicos venidos de diversos servicios y niveles.

c. Fortalecimiento de equipos y cultura innovadora: finalmente, el i-lab contribuye por su propia dinámica a fortalecer a los equipos de proyectos y a generar una cultura innovadora en la que primar la flexibilidad, el atrevimiento, la disrupción, y el emprendimiento. Un i-lab requiere para su funcionamiento unas condiciones físicas y de recursos humanos particulares. Estas las abordaremos en el Informe final.

Casos Labs A continuación, analizaremos algunos casos interesantes de I-Labs en el mundo del sector público y social

 

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1. Sitra y Helsinki Design Lab: Diseño estratégico para el futuro de Finlandia 1.1 Sitra Fundado por el Banco de Finlandia en 1967 para marcar la celebración del aniversario de la independencia de Finlandia. En 1991 se transformó en un organismo independiente que reportaba directamente solo al parlamento de Finlandia. Su foco principal era el desarrollo empresarial y las inversiones en capital de riesgo en tecnología. Para el año 2009 Sitra estaba formado por más de un centener de investigadores, científicos, abogados, arquitectos, etc, por lo cual el centro funciona de manera multidisciplinaria a través de uno o más proyectos. Cada proyecto es dirigido por un director ejecutivo, dura aproximadamente 5 años y cada proyecto cuenta con equipos de 5 a 10 personas. 1.2 Helsinki Design Lab En 1968, Sitra patrocinó el seminario “Industria, medioambiente y diseño de productos”. Esta fue la primera iniciativa en la cual se reunieron a visionarios de múltiples disciplinas y fue el antecedente para el desarrollo del Helsinki Design Lab (HDL). HDL tiene tres partes fundamentales: Un sitio WEB: Plataforma global que sirve para compartir el trabajo y el estudio de casos realizados en áreas claves similares. Invitación a un evento exclusivo: HDL Global es un simposio que convoca líderes de distintas disciplinas, con la finalidad de continuar desarrollando el diseño y su papel en los paradigmas actuales. HDL Estudios: Ocasionalmente desarrolla sus propios experimentos para buscar dar soluciones a los problemas que enfrenta en la actualidad el gobierno finlandés. Para el desarrollo de estos estudios HDL convoca a los principales diseñadores estratégicos y expertos en los temas en estudio. A continuación se presenta la visión de HDL: Los gobiernos y las organizaciones (grandes) se enfrentan a enormes retos de transformación si desean seguir siendo viables en el futuro. El reto de hoy es el desarrollo de mejoras sistémicas y estratégicas que afecten a cómo se toman las decisiones. Para efectuar con éxito la mejora, los gobiernos tienen que comprometerse en la monumental tarea de rediseñar tanto el límite de los problemas complejos como las formas en que ofrecer soluciones.

 

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2. Participle: Transformando el diseño de los servicios públicos El año 2004 el Primer Ministro, Tony Blair manifestó su deseo de rediseñar los servicios públicos en torno a las necesidades de los usuarios, pacientes, pasajeros, víctimas de delitos, etc. En respuesta a esta necesidad se creó una entidad llamada “RED”. Su función era hacer frente a cuestiones sociales y económicas por medio de la innovación. Colaborar con el gobierno a pensar en la manera de reestructurar los servicios públicos. El año 2006 RED publicó un informe fundamental sobre transformación de algunos servicios. El año 2007 se consideró que RED no cumplió a cabalidad con su función y se redefinió como Participle

3. Mindlab: Con respecto a la operación de Mindlab, este puede operar como un colaborador oficial en los proyectos, aportando metodologías y actividades para involucrar a individuos y empresas en el desarrollo de la nueva política pública y soluciones de servicio. También puede colaborar como un asesor más informal, que ayuda con el diseño del proyecto, la elección de metodología, etc. Entre las formas de utilizar Mindlab se encuentran: • Como socio en proyectos que buscan involucrar a los ciudadanos o empresas a través de las fronteras ministeriales. • Como asesor e inspirador durante el inicio de un proyecto, o cuando un proyecto está en marcha. • Mediante el desarrollo de habilidades a través de los cursos del Mindlab “Innovación y participación de usuarios”, que se dictan varias veces al año y que se dictan para gerentes de proyectos. • A través de ponencias sobre temas como innovación, metodología, tendencias y retos futuros del sector público. • Por el intercambio de experiencias y Networking a través de MindLabʼs cross­ministerial project manager network, el cual se reúne tres o cuatro veces al año. Mindlab opera a través de los ministerios, luego de haber sido establecido como una cooperación entre el Ministerio de Trabajo, Ministerio de Hacienda y el Ministerio de Asuntos Económicos y Empresariales. De esta forma cubre las áreas que en conjunto afectan la vida cotidiana de casi todos los ciudadanos de Dinamarca. Organización El núcleo se compone de seis empleados permanentes, además de varias categorías de personal en comisión: • Tres jefes de proyecto en comisión de servicios al frente de algunos importantes proyectos de desarrollo en uno o más de los ministerios relacionados. La duración de la adscripción es de entre seis y doce meses.

 

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• Los estudiantes que trabajan (pro-doctores industriales) en el sector público que están investigando diversos aspectos del desarrollo del sector público y la participación de los usuarios. Estos estudiantes de doctorado industriales también están afiliados a una institución de educación superior. • El personal en comisión de las empresas privadas que están cooperando con el MindLab durante varios períodos en los proyectos específicos que se centran en la participación del usuario y la cooperación público-privada. • Los alumnos y estudiantes. Directorio La dirección estratégica de MindLab está en manos del directorio, que se reúne tres o cuatro veces al año. Es también el directorio el que da la aprobación final a la cartera de proyectos de MindLab. 4. Nesta: Gobernado por una junta independiente que se reúne cada tres meses y que suelen ser nombrados por un período de 2 años. NESTA (National Endowment for Science, Technology and the Arts) es una fundación británica dedicada a acelerar la innovación en el Reino Unido desde un punto de vista amplio y en todos los campos, tanto en el mundo empresarial como en el científico, sanitario, medioambiental, educativo y artístico. NESTA trabaja conjuntamente con otras fundaciones y con la administración pública, impulsando la innovación a través de varios frentes: • elaborando estudios dirigidos tanto a los profesionales de diferentes ámbitos como al gobierno, con el fin de incluir la innovación en la agenda política. • financiando y ayudando a nuevas empresas creativas y desarrollando y apoyando nuevos proyectos. Dentro de este apartado, NESTA colabora en gran cantidad de iniciativas de innovación colaborativa, uniendo personas y organizaciones de diferentes ámbitos para encontrar nuevas perspectivas. Proyectos como Universities United, dedicado a introducir la innovación social en las comunidades universitarias, o Social Innovation Camp, unos encuentros para explorar nuevas soluciones a través de internet. NESTA también trabaja en proyectos de impulso para jóvenes emprendedores y nuevas compañías, como Digital Innovation in Film, de ayuda a las empresas audiovisuales emergentes, o Creative Business Mentor Network, una red de expertos dedicados a asesorar a nuevos emprendedores. Dentro de la innovación social, la fundación tiene en marcha iniciativas cívicas enfocadas a encontrar soluciones medioambientales innovadoras, y proyectos dedicados al campo de la sanidad, como la incubadora de ideas Health Launchpad, dirigida a mejorar la calidad de vida de personas con enfermedades crónicas. A través de la publicación NESTA Innovation Digest se pueden conocer los artículos, estudios y nuevos proyectos que se desarrollan dentro de la organización.

 

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5. Innovation Unit (www.innovation-unit.co.uk/) Organización sin ánimo de lucro cuyo objetivo es estimular y acelerar la innovación en los servicios públicos del Reino Unido, a través del trabajo conjunto entre profesionales de diferentes sectores y la participación de la ciudadanía. Innovation Unit trabaja elaborando estudios e investigaciones para ofrecer una nueva metodología, Next Practice, que mejore los servicios públicos, ajustándolos a las necesidades de los ciudadanos. La organización está enfocada sobre todo a la educación, y hasta 2006 formaba parte del Department for Children, Schools and Families del gobierno británico. Actualmente trabaja con la agencia gubernamental Becta, la compañía Cisco, diferentes administraciones públicas británicas y fundaciones educativas. En su web se recogen sus proyectos en marcha, así como estudios y publicaciones enfocadas a la innovación en la educación.

6. Design Council Promueve el diseño para bienes y servicio públicos. Se encuentra patrocinado por el departamento de negocios, innovación y habilidades (BIS) y el departamento de cultura, medios y deportes (DCMS). Desde el 01 de abril de 2011 es una organización independiente, ya no forma parte del gobierno.

 

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6. RED DE INNOVADORES PÚBLICOS

A partir de lo anterior, identificamos algunos rasgos que creemos más distintivos para la red de gestores públicos innovadores. Nos referimos a los aspectos genéricos de la Red, no a aquellos que definen cada uno de los servicios y herramientas que pudiera tener. La red actuaría tanto en modalidad presencial como on-line. Esta última sería la mas intensiva.

•

Una comunidad para distintos públicos

Aunque pudiéramos pensar en una red de innovadores para un solo público relativamente homogéneo, podría darse la situación – a futuro- que sean varias las redes en función de las especialidades que pudieran desarrollarse. Con todo, al comienzo se impulsará sólo un grupo. Lo relevante, desde la perspectiva del diseño de la red, es que hay que tener en cuenta que para proveer información, servicios y para potenciar la participación hay que ponerse en la piel de cada uno de los públicos que potencialmente podrían participar de ella. Hay que tener en cuenta que los perfiles de los participantes pueden ser diversos. Por lo que se diseñará entornos específicos para cada uno de ellos o los que los propios usuarios requieran construir.

 

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•

El centro de recursos de información

Las comunidades de personas que realizan tareas similares o que tienen intereses profesionales específicos se constituyen en función de lo que saben sus miembros. El conocimiento de sus miembros es el factor atractor y vinculador de este tipo de comunidades. El conocimiento o la voluntad de querer ampliarlo por parte de quienes desarrollan unas prácticas profesionales comunes y la intención de aplicarlo, son motores potentes para la dinamización de una red virtual. Por lo tanto, el conocimiento generado por los miembros es un activo de la red. Lo es para la institución que pone en marcha el proceso, pero lo es sobre todo para los miembros que participan de ella. Ellos ganan estando allí. La creación de un centro de recursos de información sobre innovación, o de varios de ellos especializados, permite dar nueva visibilidad al conocimiento de los miembros, desde recoger buenas prácticas hasta innovaciones tecnológicas. Por un lado, entre los propios miembros, lo que facilita la creación de relaciones entre ellos. A partir de aquí se puede crear un banco de conocimiento en las áreas prioritarias de especialidades que se han de definir, que deberán ser alimentado por participantes. •

Fortalecer relaciones entre miembros: establecer grupos de interés

Una vía para fortalecer la relación entre los miembros de la Red consiste en detectar los intereses profesionales de cada uno de ellos y en configurar grupos de intereses comunes. El equipo de dinamización de la Red (ver Gobernanza) tiene que comprometerse a facilitar la documentación y los servicios que puedan cimentar las relaciones de estos grupos y que permitan el mantenimiento de la relación más allá de la finalización de una actividad determinada. Este facilitación consiste en identificar aquellas áreas de interés común y la potencialidad de generar actividades que puedan derivar en creación de conocimiento que ayude a los gestores innovadores a hacer mejor las cosas. El espacio virtual de la RED permitirá poner en contacto a muchas personas de diversos servicios públicos –y regiones- que de no otra manera difícilmente podrían relacionarse.

 

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•

Nuevas relaciones: efecto network

Uno de los factores de éxito de la Red que proponemos radica en el establecimiento de contactos y de relaciones personales entre los gestores innovadores que forman parte de ella. Este efecto network es uno de los puntos fuertes de la agenda de un espacio como la Red de Innovadores. Para el funcionamiento de la red hay que comprometerse inicialmente a fomentar el efecto network entre los promotores de ella, de los servicios impulsores, dándoles un rol activo en su dinamización inicial. Las actividades de la Red –y de los proyectos innovadores que sus miembros impulsen-, deben permitir a sus miembros conocer a personas que les puedan resultar interesantes y trabar relaciones con ellas. Si una red presencial asegura el establecimiento de relaciones personales, una red virtual debe asegurar el establecimiento de contactos o de relaciones a un mayor número de personas. Los administradores de la red tienen la responsabilidad de buscar la manera de que estas relaciones se produzcan y se multipliquen. •

Detección de innovadores

Una comunidad de interés requiere, como se ha afirmado, una serie de conocimientos aportados por expertos para atraer y fomentar las relaciones entre los miembros. Todas las interacciones realizadas por los participantes pueden descubrir innovadores en distintas materias o ámbitos del sector público. Pero la red debe ir más allá. No sólo hay que detectar innovadores sino que hay que vincularlos a la red de innovadores públicos de forma que estén permanentemente generando información y recogiéndola. Los gestores de la red se deben encargar de la “búsqueda” de los innovadores para que participen en los espacios de intercambio: foros, encuestas, chats , grupos de trabajo, etc. Pero también pueden ser los propios participantes los que indiquen a quién quisieran ellos que muestre alguna experiencia. Así la red se extiende más. La función de los gestores de la red consistiría en facilitar los espacios y dinámicas para que aquellos que sean detectados como innovadores expliciten y compartan su conocimiento. •

Avanzar en diversas red en la meta-Red

Las comunidades de prácticas pueden constituirse a partir de pequeños grupos con

 

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intereses concretos muy afines. En estos grupos el administrador o el dinamizador traslada experiencias realizadas en el mismo sector o por profesionales que se dedican a lo mismo. La idea es que no sólo exista una red de innovadores, sino que se creen tantas como las que los propios participantes requieran y puedan mantener. Esto es un planteamiento teórico, la práctica nos dirá como crecerá la red. El dinamizador propone que los miembros del grupo sometan a éste experiencias propias y dudas en su labor profesional. Los miembros del grupo generan conocimiento, que pueden difundir a otros grupos. Esto permite que otros participantes puedan intervenir en el proceso y que los grupos sean dinámicos, ya que sus miembros pueden ir variando. El dinamizador también debe incorporar a innovadores que el propio grupo pueda pedir. Esta estructura permite el funcionamiento de pequeñas redes que funcionan. •

Incorporación de información útil a la comunidad

La labor de los dinamizadores debe permitir que los miembros que conocen bien un área de trabajo o investigación puedan incorporar otro tipo de informaciones que resulten útiles al resto de la Red. Estos aportes deben ser difundidos y explotados en la Red y los dinamizadores deben darle seguimiento de forma de ir registrando la evolución de la Red. La tarea principal del administrador-dinamizador es generar el o los espacios para la creación y difusión de conocimiento y especialmente para su utilización posterior, como su evaluación. •

El espacio de acceso público

El espacio público –de acceso universal- de la RED estará formado por un volumen de información que deberá determinarse. Este espacio público en Internet supone una cantidad de información a la que accede el público generar para conocer la actividad de la red. Para acceder a las páginas de acceso público del entorno no hará falta que el sistema reconozca al usuario como miembro de la Rede Innovadores. Cualquier persona podrá acceder a los contenidos que sean públicos. Estos deben ser atractivos e informativos sobre lo que hace la red. Esto contrasta con el espacio privado, donde el propio sistema reconoce las preferencias de la persona que acaba de entrar en el entorno. El espacio público se caracteriza por una portada principal que recoge lo más interesante de los contenidos de la Red. Este espacio es muy relevante para promocionar lo que la red hace y captar nuevos miembros y generar nuevos temas de interés.

 

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7. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

La metodología de implementación tiene como objetivo marcar una hoja de ruta para poner en marcha el modelo de gestión de la innovación en cualquier institución pública. Plantea los pasos fundamentales a seguir y las decisiones a tomar para adecuar el plan a las peculiaridades de cada institución y poder incorporar la innovación al ADN y generar así organizaciones más orientadas a los usuarios, eficientes y donde el talento tenga en la innovación una vía de crecimiento natural. CONSIDERACIONES PREVIAS A LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN Antes de iniciar la implementación del modelo de gestión de la innovación es necesario tener en cuenta una serie de requerimientos que debe cumplir la institución para poder asegurar las condiciones mínimas para la puesta en marcha con éxito del modelo. • • • • • • • •

 

Apoyo de la máxima autoridad Creación de un equipo empoderado y transversal Convicción en las autoridades y el equipo de que el Modelo beneficia a la institución Aplicar diagnóstico innovador (medir la actitud) Capacidad de involucramiento de stakeholders externos (ciudadanos, organizaciones, empresas) Existencia de una estrategia organizacional, o la disposición a tenerla Evaluar los canales de comunicación internas: si hay estrategia comunicacional interna o canales de comunicación efectivos Directivos y jefaturas comprometidos a participar en el proceso de implementar el modelo de innovación y que comprenden el valor de la innovación

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• • • • • •

Una política de capacitación del personal abierta a la innovación Transparencia de la información Disponibilidad del staff de innovación para dedicarle tiempo al proceso Capacidad de recursos en caso de necesidad de movilizarlos Una profunda comprensión del “negocio” de la organización. Buena disposición para generar un sistema de incentivos y premios a la innovación

DEFINICIÓN DEL PLAN DE FOMENTO DE LA CULTURA INNOVADORA

La clave del éxito de la innovación son las personas, por lo tanto, para que el modelo de gestión de la innovación dé resultados es imprescindible establecer unos mecanismos que ayuden a estimular la genética innovadora de los funcionarios públicos. Para ello, el modelo establece una serie de pasos a llevar a cabo: Sensibilización. Motivar para innovar y compartir los desafíos como una visión común en la organización es el primer paso fundamental para generar consciencia de la importancia de la innovación como vía de crecimiento y mejora de las organizaciones y sus profesionales. Realización de diagnóstico. Se llevará a cabo un diagnóstico de la cultura innovadora de la organización a nivel individual y colectivo. Se analizarán diferentes variables desde el punto de vista individual y desde cómo la persona percibe a la institución como conjunto. Esta primera aproximación nos permitirá detectar brechas y realizar un primer análisis de los aspectos a trabajar. Prueba piloto. Implementación de un primer piloto con el i-team con el que se está trabajando directamente. Planificación. De las acciones que aumenten de manera sostenida la generación de capacidades innovadoras en las personas y a la institución como conjunto. Este punto también contempla la formación en cuanto a la aplicación del modelo.

 

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DEFINICIÓN DE LA GOBERNANZA

Cómo se va a gestionar el modelo, qué personas van a ser las claves y van a tomar decisiones, qué otras van a participar en determinados momentos del modelo y cómo todo esto va a encajar en la estructura organizativa ya existente, es clave para garantizar la sostenibilidad y la correcta implementación del modelo de gestión de la innovación. Definición de equipos. El primer paso será definir el i-team y el Comité de Decisión Responsable (CDR), en función de las capacidades y los perfiles de las personas de la organización. Encaje en la estructura. Definición de cómo encaja la nueva estructura, roles y funciones destinados a la innovación con las funciones habituales de la institución. Asignación de recursos. Definición de los recursos humanos, los tiempos de dedicación de las personas y los recursos económicos que se van a dedicar a la innovación.

 

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DEFINICIÓN DE LA ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

La innovación tiene que estar alineada con las estrategias de la institución para conseguir construir un futuro coherente y optimizar recursos. Para ello, las acciones a realizar para conseguir esta coherencia entre la estrategia y la innovación son: Revisión del Plan. El equipo encargado de poner en marcha el plan de innovación revisará el Plan Estratégico de la institución para poder plantear unos retos de innovación en consonancia. Definición de Retos de Innovación. Realización del ejercicio de definición de Retos de Innovación. En las instituciones donde no esté definido el plan estratégico, se procederá a definir directamente los retos de innovación.

 

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GESTIÓN DEL FUNNEL DE LA INNOVACIÓN

Una vez se han tenido en cuenta los aspectos de encaje en la estructura organizacional: cultura, gobernanza y estrategia, se procederá a seguir la metodología descrita para administrar y activar la innovación en la compañía, a través de la gestión del funnel de la innovación, que nos permitirá convertir las ideas innovadoras en proyectos orientados al ciudadano o a la mejora interna de la Administración Pública. Las fases principales del embudo de la innovación son: Ideación. La generación y captación de ideas y su conversión a oportunidades. Conceptualización. El desarrollo de la idea para valorar su viabilidad. Prototipado. La representación del servicio en una situación lo más cercana a la realidad posible para poder constatar su factibilidad. Lanzamiento. La preparación del plan de puesta en marcha del servicio. Para la gestión del funnel de la innovación la institución contará con el apoyo del ILab. Otros aspectos a tener en cuenta: Durante el proceso y al finalizarlo, aplicaremos el sistema de métricas, así como el plan comunicacional externo e interno según se describe en el Modelo.

 

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8. GLOSARIO

Call for ideas Un ʻcall for ideasʼ puede ser el primer paso para iniciar un proceso de sistematización de la innovación en una organización. Su objetivo es el de captar ideas, generalmente de parte de parte del personal de la empresa, que se puedan convertir en innovaciones para la organización. El proceso se puede determinar lanzando una convocatoria a los servidores públicos, con un formulario que debe recoger las características principales de la idea y un pequeño desarrollo sobre la viabilidad de su puesta en marcha. A través del análisis de las propuestas recogidas en un ʻcall for ideasʼ la institución dispondrá de una fuente de información valiosa para poder poner en marcha proyectos innovadores. En un formato de innovación abierta, el ʻcall for ideasʼ también puede buscar aportaciones de ideas desde fuera de la organización. Caso de generación de valor El caso de generación de valor es una herramienta que se utiliza para analizar cuál será el impacto económico en la institución de llevar a cabo un nuevo proyecto, documentando con cifras cuál será la repercusión de tomar una decisión determinada, contemplando diferentes escenarios, con el objetivo de determinar si su puesta en marcha será viable. Co-creación La co-creación es el proceso mediante el cual la organización construye valor para sus productos o servicios junto con sus usuarios, de manera que el valor generado sea adecuado a las necesidades del ciudadano. Esta tendencia marca un cambio sustancial con respecto a los modelos de creación tradicionales, pasa de la construcción desde dentro, a abrir los procesos de creación hacia fuera. Competencias clave (core competence) Una competencia clave es la que se refiere a aquellas actividades que generan valor, al conjunto de intangibles que constituyen el eje para construir futuro a partir de lo que se sabe hacer. Se caracterizan por: -Ser difícil de imitar por otros -Ser sostenibles en el tiempo -Ser escalables Es de vital importancia tener identificadas las ʻcore competencesʼ de la institución, ya que una vez detectadas, es posible darles otro uso con el objetivo de innovar.

 

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Conocimiento explícito El conocimiento explícito es el que puede ser transmitido de un individuo a otro mediante algún sistema comunicativo formal (puede ser estructurado, almacenado y distribuido). Formas habituales de conocimiento explícito son los libros, enciclopedias, documentos audiovisuales, etc. Conocimiento tácito El conocimiento tácito es difícil de comunicar o de formalizar, normalmente está relacionado con experiencias personales o modelos mentales y se ejecuta sin que la persona sea consciente de su contenido. Uno de los retos de la gestión del conocimiento es transformar el conocimiento tácito en explícito. Crowdsourcing Del inglés, ʻcrowdʼ (masa), el concepto se refiere a un trabajo hecho por una multitud de personas de forma voluntaria y que sirve para un bien común, basado en el principio de la inteligencia colectiva. Un claro ejemplo es la Wikipedia, donde multitud de personas anónimas contribuyen en la realización de una enciclopedia libre. Design Thinking El ʻdesign thinkingʼ se está convirtiendo en una herramienta habitual en los procesos de innovación en las organizaciones. Se basa en aplicar una metodología de diseño para resolver problemas a través del pensamiento creativo, aplicando los principios utilizados por los diseñadores en su práctica profesional. Según Roger Martin, el ʻdesign thinkingʼ es un equilibrio entre el pensamiento analítico y el intuitivo, posibilitando el aprovechamiento del conocimiento existente en la empresa y la creación de nuevo.

Funnel de la innovación El ʻfunnelʼ o embudo constituye la representación de los procesos de innovación dentro de una institución, donde por la parte ancha del embudo entran numerosas ideas que se van filtrando a través de las diferentes etapas y acaban resultando en el lanzamiento de iniciativas innovadoras.

 

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Idea En términos de innovación, la idea se sitúa en el primer estadio del proceso. Para que sea susceptible de convertirse en una iniciativa con posibilidades de éxito, la idea debe cubrir una necesidad no satisfecha de los usuarios, encajar con la estrategia de la entidad, ser sostenible en el tiempo y crear valor para el usuario.

Innovación abierta Henry Chesbrough fue el creador del concepto de innovación abierta, entendido como la necesidad de apertura en el proceso innovador. En su libro “Open Innovation”, el autor postulaba la necesidad de pasar del modelo cerrado de innovación a uno abierto. En plena era del conocimiento, Chesbrough apunta: “nadie posee hoy en día el monopolio del conocimiento; si deseamos innovar, tenemos que contar con colaboradores externos, partners y empresas que nos aporten valor". La Innovación Abierta nace de la comprensión de que nadie tiene el patrimonio exclusivo del conocimiento, con lo cual los límites de toda organización se vuelven permeables. Según este modelo, las organizaciones deben rodearse de entornos proclives a la generación de conocimiento, y tienen que establecer vínculos con aquellos agentes que les puedan aportar valor. Innovación disruptiva La innovación disruptiva supone una ruptura con las reglas de juego de una determinado área. Esta transformación profunda repercute en la modificación de los hábitos del usuario. Ejemplos de este tipo de innovación podrían ser la generación de un organismo para potenciar la innovación públicz (Mind Lab en Dinamarca). Innovación incremental La innovación incremental se basa en la incorporación de mejoras en un servicio, proceso o producto ya existente con el objetivo de aumentar su funcionalidad y/o mejorar su eficiencia. La diferencia entre los procesos de mejora continua y la innovación incremental radica en el nivel de riesgo que asumen.

 

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Innovación radical La innovación radical hace referencia a la creación de una nueva categoría de producto o servicio, en el marco de un modelo o de unas reglas ya existentes. Un ejemplo podría ser la reformulación del transporte urbano de una ciudad (Transmilenio en Bogotá).

Insight Insight es un término inglés que hace referencia a la compresión intuitiva de algo. Mediante un ʻinsightʼ la persona tiene la percepción de revelación, de captación e interiorización de un conocimiento. En la metodología de innovación de las 4 lentes creada por Skarzynski, una de las lentes exploratorias se centra en captar los ʻcustomer insightsʼ, es decir, el punto de vista del usuario, identificando las necesidades no evidentes, para a partir de ese conocimiento, poder innovar. Mapa de experiencias Con el objetivo de implicar a los clientes en los procesos de innovación, las organizaciones públicas pueden utilizar una herramienta muy útil en la visualización de la experiencia del ciudadano. Una manera de ampliar el conocimiento sobre un servicio es identificar su cartografía de experiencias, es decir, los momentos en que un usuario entra en contacto directo con un servicio y las percepciones que tiene sobre él. Modelo de aportación de valor Un modelo de aportación de valor es un diseño de las lógicas de la iniciativa. Describe la oferta, los canales, la relación con el usuario y la manera como la organización se financia. El concepto de Modelo de Aportación de Valor está inspirado en la metodología de Alexander Ostelwalder que propone una estructura de análisis constituida por 9 cajas: 1. 2. 3. 4. 5.

 

Actividades clave. Partners clave. Recursos clave. Estructura de costes. Segmentación de clientes.

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6. Propuesta de valor. 7. Canales de distribución. 8. Flujo de ingresos.

Prototipo Según el Diccionario de la Real Academia Española, un prototipo es un ejemplar original o primer molde en que se fabrica una figura u otra cosa. Cuando una organización decide innovar, la realización de un prototipo puede constituir la clave para evaluar la factibilidad del proyecto, ya que al ser una representación de un producto o servicio, permite probarlo en una situación real, para así aprobarlo, mejorarlo o descartarlo.

Reto o desafío Según la Real Academia de la Lengua Española, un reto es el objetivo o empeño difícil de llevar a cabo, y que constituye por ello un estímulo y un desafío para quien lo afronta. En contextos cambiantes, los retos constituyen los grandes desafíos a los que se enfrentan las organizaciones a medio y largo plazo. Los retos tienen la capacidad de generar campos magnéticos que atraen a las principales iniciativas de las organizaciones para conseguir alcanzarlos. En este sentido, los retos pueden marcar el rumbo de los proyectos de innovación de las organizaciones como manera de proyectar su futuro.

 

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SEGUNDA PARTE: IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN LA MUNICIPALIDAD DE CONCHALÍ 9. ESTRUCTURA DE LA IMPLEMENTACIÓN La implementación del modelo de gestión de la innovación en la Municipalidad de Conchalí se está realizando a partir de trabajar los 4 ejes de actuación explicitados en el Modelo (Estrategia, Cultura, Gobernanza y Gestión del Funnel) y se basa en un análisis previo de la información y la situación (Análisis Previo) y en establecer un radar permanente con el objetivo de detectar las mejores metodologías y prácticas así como identificar aquellos aspectos susceptibles de mejora con el objetivo de retroalimentar y mejorar el Modelo (Retroalimentación del Modelo).

 

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Estos 4 ejes se abordaron de la siguiente manera:

El trabajo en estos ejes fundamentales se complementó con las etapas de Análisis y Retroalimentación del Modelo:

Las actividades propias de estos 4 ejes (más las etapas complementarias de Análisis y Retroalimentación al Modelo), se desarrollaron a través de 5 fases de

 

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trabajo, tal y como detallamos cronológicamente en el siguiente esquema:

 

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FASE

ACTIVIDAD

B.1. Definición del innovation team municipal

I. Compromiso

A.2. Comunicación del proyecto

A.3. Capacitación para el innovation team

II. Aproximación

 

DESCRIPCIÓN

EJE

Configuración equipo: -entrega de criterios de selección - inmersión en innovación -roles y funciones Reuniones Autoridades Reunión con Alcalde y administrador municipal

Gobernanza

Taller Update Equipo Ejecutivo Update grupo ampliado

Cultura

Cultura

A.4. Continuo Cultura Acompañamiento en la implementación Realización de Gestión del funnel workshops para la definición de retos de innovación globales de la Municipalidad de Conchalí 3 talleres Legitimación de Gestión del funnel D.1. Definición de retos de retos innovación por parte de la autoridad :Reunión Gonzalo Retamales (SECPLA) y Francisco Sallés (Administrador Municipal

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A.1. Diagnóstico de ADN Innovation la cultura innovadora Encuesta Análisis de: Normativa E.1. Análisis de la organizativa estructura Pladeco organizacional Funciones de direcciones Análisis y Encaje C.1. Revisión y con el Plan de encaje con el Plan Desarrollo Estratégico Comunal E.2. Análisis de los Documento con recursos requerimientos tecnológicos tecnológicos E.3. Análisis de las Análisis de categorías de servicios servicios E.4. Definición de Taller con i-team . potenciales agentes Mapa de actores de conocimiento y de conocimiento co-creación B.2. Encaje de Propuesta de gobernanza en la gobernanza estructura III. (Definición de la Implementación gobernanza) piloto E.5. Elección de un Análisis de servicios servicio concreto / área de actuación

 

Cultura Análisis

Alineación estratégica

Análisis

Análisis

Análisis

Gobernanza

Análisis

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D.2. Ideación (taller internos + externos co-creación)

D.2. Primer filtro: de la idea al concepto B.3. Asignación de recursos

D.3. Conceptualización

Taller con i-team para generar ideas. Concurso abierto 2 Reunión CIRPAN 1 Reunión Patagónica 1 reunión feriantes y microempresarios 1 reunión expertos fomento productivo Diversas reuniones de evaluación con equipo de innovación Reunión de validación de ideas con autoridad Selección de proyectos Asignación de recursos (humanos y materiales) Realización de mapa de experiencias Elección de líder de proyecto + equipo Realización de Modelo de Aportación de Valor Estudio de Viabilidad

Gestión del funnel

Gestión del funnel Gobernanza

Gestión del funnel

Gestión del funnel

Gestión del funnel

Gestión del funnel Gestión del funnel

 

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D.3. Segundo filtro: de la conceptualización al prototipo

Selección de proyectos

Gestión del funnel

Test en Gestión del funnel condiciones reales D.4. Prototipo

D.4. Tercer filtro: del prototipo al plan de lanzamiento D.5. Plan de lanzamiento D.5. Cuarto filtro: del funnel a la implantación D.6. Métricas F.1. Análisis del IV. Evaluación proceso. Puntos y reajuste fuertes y débiles

V. Comunicación

Elección de proyecto(s) para su implementación Selección de Gestión del funnel proyectos Planificación de la puesta en marcha Selección de proyectos

Gestión del funnel

Medición del proceso y el impacto Análisis puntos fuertes y débiles

Gestión del funnel

Modificación en F.2. base a las Retroalimentación al lecciones Modelo aprendidas Acompañamiento A.2. A nivel interno en diseño del Plan en la Municipalidad comunicacional Acompañamiento A.2. A nivel externo en diseño del Plan ciudadanos comunicacional

Gestión del funnel

Retroalimentación modelo Retroalimentación al Modelo

Cultura

Cultura

Actividades clave en la implantación de un sistema de gestión de la innovación: Cultura

Gobernanza

Alineación estratégica

Gestión del funnel

Actividades necesarias pre-post implantación del piloto del modelo:

Análisis previo

 

Retroalimentación modelo 133  

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11. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS A continuación describiremos en forma pormenorizada cada una de las actividades contempladas en la tabla anterior. Por cada actividad definiremos lo siguiente: • • • • •

Eje/dimensión del Modelo a la que corresponde Objetivo que se pretendió con su realización Tareas realizadas para llevarla a cabo Output conseguido con la actividad Valoración que hacemos de la actividad en relación a su aportación al Modelo

Seguiremos, para la descripción de las actividades, la secuencia cronológica en la que ocurrieron, correspondiéndose con las fase del Modelo. Con todo, habrá algunas ocasiones en las que la linealidad de éstas no se corresponden en forma automática 11.1 Fase de compromiso

ACTIVIDAD

B.1. DEFINICIÓN DEL INNOVATION TEAM MUNICIPAL

Eje

GOBERNANZA

Objetivo

Configurar las bases para crear un equipo de trabajo para que la innovación se despliegue e implemente.

Tarea 1

Creación de criterios de selección Con el objetivo de romper las barreras detectadas hacia la innovación en la Administración Pública Chilena, se configura un equipo compuesto por: • • • • •

 

Grupo de profesionales de áreas funcionales diversas De diferentes posiciones jerárquicas Transversal Con conocimiento del negocio Flexible

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Este criterio se aplicó claramente en la Municipalidad de Conchalí Dinámica de trabajo: Se realizaron diversas reuniones (4) y conversaciones (3) con las autoridades municipales para transmitirles los criterios de selección y configurar los equipos de trabajo. Output

Entendimiento de las dinámicas de gobernanza del modelo. Y generar las bases para la constitución de un equipo municipal a cargo de la gestión del modelo de gestión de la innovación y de la implementación del piloto

Valoración (retroalimentació n modelo)

Establecer unos criterios sólidos y adecuados para la definición de la gobernanza y su encaje con la estructura existente es clave para el buen funcionamiento del modelo de gestión de la innovación. La permanencia y disponibilidad de las personas, especialmente del núcleo duro, es clave para la apropiación del modelo por parte de los profesionales a cargo de su implementación

ACTIVIDAD

A.2. COMUNICACIÓN DEL PROYECTO A LAS AUTORIDADES Y CIUDADANOS

Eje

CULTURA

Objetivo

Legitimar la instalación del piloto en la Municipalidad de Conchalí y contar con el apoyo de la máxima autoridad, así como de la ciudadanía

Tarea 1

Comunicar el proyecto, sus beneficios y el concepto de innovación a la autoridad, así como los beneficios que para la Municipalidad conlleva. Presentación de la filosofía del proyecto y ponencia sobre la importancia de la innovación en la Administración Pública.

Dinámica de trabajo: Reunión de los consultores con el Alcalde y el Administrador Municipal como kick-off del proyecto. En esta reunión estuvieron

 

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presentes, asimismo, el núcleo duro del i-team municipal. Se ha trabajado con las autoridades y con diversas actividades de sensibilización con grupos de funcionarios. Se han realizado 5 reuniones con grupos de entre 30-40 funcionarios en las cuales se ha explicado el proyecto, sus beneficios para la municipalidad y la comuna, y lo que se espera de ellos. Las actividades, por otro lado, han sido muy experienciales. Esto es, los funcionarios han vivido lo que significa innovar, enfrentando un desafío en el que se le exigía buscar una solución innovadora Niveles de sensibilización: -

Autoridades I-team Funcionarios municipales

Por otro lado, se creó la marca Innovalí, Se trabajó con el i-team en un proceso de ideación para generar la identidad del proyecto. Se anexa el logo e isotipo Tarea 2

Comunicar los proyectos a los ciudadanos. La idea ha sido comunicar a los ciudadanos y organizaciones de la comuna la nueva mirada que tiene la Municipalidad en cómo se han de diseñar los servicios y el nivel de involucramiento que estos demandan de aquellos. Asimismo en relación a los proyectos innovados se han de comunicar los beneficios e impactos que estos tienen para los ciudadanos. Dinámica de trabajo: Se ha realizado un trabajo intensivo de relación con usuarios del servicio innovado, por lo que ha habido una comunicación fluida con el público próximo al proyecto innovado. Se le entregó a la Municipalidad una estructura de Plan Comunicacional para promover no sólo los proyectos innovados, sino también Innovalí.

Output

Apoyo de la autoridad en la implantación del piloto en Conchalí. Inicio de un cambio cultural en la organización desde una perspectiva top-down. Estructura de Plan Comunicacional para público interno y

 

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externo. Marca Innovalí.

Valoración (retroalimentación modelo)

Para la implantación del modelo en una institución es fundamental contar con el apoyo de la más alta dirección. El trabajo de la creación de identidad y marca ha ayudado a la apropiación del Modelo especialmente para el i-team y, en menor medida, para las autoridades. Esa marca ha ayudado mucho a la sensibilización interna. Es importante contar con recursos para el Plan comunicacional externo, que no debe concentrarse sólo en los proyectos, sino en la marca.

ACTIVIDAD

A.3. CAPACITACIÓN INNOVATION TEAM MUNICIPAL

Eje

CULTURA

Objetivo

Instalar la cultura de la innovación en el ADN de la Municipalidad de Conchalí y generar un lenguaje común.

Tarea 1

Sesiones de formación al i-team Se realizaron 3 sesiones de media jornada para capacitar en los aspectos generales de la innovación y en la dinámica de funcionamiento del modelo de gestión de la innovación. En estas sesiones participaron todos los miembros del i-team local. Adicionalmente, el equipo ejecutivo (núcleo duro) del i-team (Mirencho Videla, Francisco Carrobles y Luisa Rojas) participaron activamente en todas las sesiones de formación del i-team del Proyecto. Dinámica de trabajo: Sesiones de formación con el Equipo Ejecutivo del I-team así como con el Equipo General. Se estructuran en una primera parte de conceptos generales sobre innovación para que los funcionarios puedan entender el contexto general y los beneficios de la innovación para la mejora de su servicio a la sociedad y su trabajo diario. En una segunda parte, se explica las dinámicas del modelo de gestión de la innovación a partir de sus ejes fundamentales: cultura, encaje estratégico, gobernanza y gestión del funnel.

Output

 

Generar una institución receptiva a las dinámicas de innovación, crear una lengua franca y transmitir las dinámicas de

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funcionamiento del modelo. Valoración (retroalimentación modelo)

La capacitación es fundamental para una correcta gestión del cambio y la generación de un caldo de cultivo propicio para el surgimiento de proyectos innovadores y de nuevas formas de trabajo. Puntos a mejorar: Es importante planificar un programa de formación para los funcionarios públicos desde el principio de la implantación al modelo, para dar mayor valor añadido al funcionario y para incrementar la cultura de la innovación en la Administración Pública. Hay que insistir en la formulación de acciones de replicación de los conocimientos generales de la innovación hacia el resto de los funcionarios municipales por parte de los propios miembros del i-team. Estas acciones fomentan y enraizan la cultura innovadora.

ACTIVIDAD

A.4. ACOMPAÑAMIENTO EN LA IMPLEMENTACIÓN

Eje

CULTURA

Objetivo

Verificar la asimilación por parte del i-team de las competencias y conocimientos para fomentar la innovación y gestionar el Modelo. Garantizar que se dieran las condiciones necesarias en la Municipalidad para asegurar el proceso de implementación del Modelo

Tarea 1

Reuniones de trabajo Se realizaron diversas reuniones con el equipo ejecutivo de la municipalidad para ir valorando el proceso de apropiación del Modelo tanto en ellos como en el i-team general y en aquellos funcionarios municipales que eventualmente participaron en alguna actividad, como también para ir recibiendo feed-back del estado del compromiso de las autoridades municipales. Dinámica de trabajo: En las reuniones de trabajo se ha hecho seguimiento del estado de la fase del modelo a través de una check-list asociada al

 

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documento de modelo, así como mediante apreciaciones individuales de los miembros del equipo ejecutivo. Desde estas reuniones se ha planificado la necesidad de incorporar a otros actores municipales al proceso de sensibilización, abriendo el proceso a toda la Municipalidad. Output

Un check-list de situaciones de mejora para la implementación del modelo

Valoración (retroalimentación modelo)

Evaluar el nivel de apropiación del modelo es una acción de mucho valor para ir realizando los ajustes que se requieren en el modelo. Esta acción es clave para la interpretación en cada organización de la implementación del modelo. Estas acciones se deben planificar en conjunto con el equipo ejecutivo de la organización. Puntos a mejorar: Formalizar reuniones periódicas para hacer seguimiento al proyecto, de manera de no presionar la disponibilidad del equipo ejecutivo en momentos de mayor tensión.

 

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11.2. Fase de aproximación ACTIVIDAD

D.1. DEFINICIÓN DE RETOS

Eje

GESTIÓN DEL FUNNEL

Objetivo

Definición de los retos de innovación en la Municipalidad de Conchalí. Estos retos marcarán el rumbo y se configurarán como campos magnéticos que atraerán proyectos para alcanzar los desafíos marcados.

Tarea 1

Taller para la definición de retos Realización de tres talleres para aplicar la metodología de las 4 lentes para la definición de los retos de innovación de la Municipalidad Dinámica de trabajo: Los workshops se llevaron a cabo con la participación del Equipo General del i-Team y conducida por los consultores. De esas jornadas de trabajo se extrajeron: ortodoxias, competencias clave, discontinuidades y citizens insights que sirvieron de base para definir los retos de innovación.

Tarea 2

Legitimación de retos de innovación: Reuniones posteriores a la definición de retos con el objetivo de consensuar y validar los retos de innovación. Dinámica de trabajo: En primer lugar se consensuaron con el Equipo Ejecutivo y en segundo lugar se presentaron y consensuaron con la autoridad de la Municipalidad (Gonzalo Retamales (Secpla, líder del proyecto) y con el Administrador Municipal en representación del Alcalde (Francisco Sellés).

Output

Listado de los retos de innovación (ver documento en anexos)

Valoración (retroalimentación modelo)

La definición y socialización de los retos es fundamental para establecer un proceso de gestión de innovación con los cuales las personas se sientan identificadas. La innovación debe hacerlo en lo estratégico de la organización, sino ésta sólo será periférica

 

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Puntos a mejorar: Socialización vía comunicación de los desafíos más potenciada. La organización debe conocer tanto el proyecto como los desafíos estratégicos que la mueven.

ACTIVIDAD

A.1. DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA INNOVADORA

Eje

CULTURA

Objetivo

Identificar las capacidades individuales y organizacionales para generar innovación en la Municipalidad

Tarea 1

ADN Innovation – encuesta Se realizó un taller de trabajo con el equipo general de innovación de la Municipalidad en el cual se identificaron sus actitudes en torno a la innovación, tomando como base las 8 actitudes de la “estrella” de la innovación. Paralelamente se entregó una encuesta a cada uno de los participantes . Dinámica de trabajo: Un Workshop de media jornada con el equipo de innovación completo para identificar las 8 actitudes clave de la innovación. Luego los participantes completaron una encuesta on-line en la que se preguntó sobre las percepciones sobre las capacidades innovadoras personales (de cada uno) y de la municipalidad.

Tarea 2

Análisis de la información Se analizó la información obtenida tanto en el taller como en la encuesta. Dinámica de trabajo: Con la información de las actividades anteriores se elaboró un mapa de percepciones sobre las capacidades de innovación, que se presentó y discutió en otro taller con los miembros del i-team.

Output

Mapa de percepciones individuales y organizaciones sobre innovación (ver documento en anexos)

Valoración (retroalimentación

Para realizar las intervenciones de apoyo a la emergencia y/o fortalecimiento de la cultura innovadora es muy necesario

 

141  

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modelo)

conocer el punto de partida en el que se encuentra la organización que desea instalar el Modelo, por lo que el ADN innovation es un mecanismo muy necesario para apoyar la instalación del Modelo Puntos a mejorar: Sería necesario realizar la encuesta a un nivel más amplio que el i-team y comunicar los resultados, de forma que la organización se sienta motivada sean cual fueran los resultados de este.

ACTIVIDAD

E.1. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Eje

ANÁLISIS

Objetivo

Analizar el funcionamiento del Municipio desde su normativa, estrategias y políticas para comprender posibles trabas u oportunidades para la innovación

Tarea 1

Reunión de trabajo y análisis Se analizó conjuntamente con el equipo ejecutivo la documentación requerida para esta actividad, seleccionándose las siguientes: -­‐ -­‐ -­‐

Normativa orgánica municipal Organigrama Estructura funcionarial

Dinámica de trabajo: La documentación seleccionada se analizó en clave identificar posibles obstáculos y oportunidades para la innovación, de qué manera la estructura organizacional expresada en los documentos seleccionados constituía un estímulo o una traba para que los funcionarios municipales se alentaran a innovar. La información obtenida sirvió a los consultores para generar dinámicas de discusión en las actividades y talleres de las fases posteriores del Modelo. (ver documento en anexos) Valoración (retroalimentación modelo)

 

Un buen diagnóstico de la organización ayuda a la implementación del Modelo, siendo el análisis de la estructura organizacional un componente importante del diagnóstico.

142  

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ACTIVIDAD

C.1. REVISIÓN Y ENCAJE EN EL PLAN ESTRATÉGICO

Eje

ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

Objetivo

Analizar el Plan Estratégico Comunal para establecer con claridad el marco en el que debían enunciarse los retos estratégicos de la innovación municipal

Tarea 1

Reunión de trabajo y análisis Con el equipo ejecutivo se realizó una reunión en la que se discutió el Pladeco 2012-14 y la Cuenta Pública 2011, destacando los aspectos más estratégicos de ambas, a fin de identificar los ámbitos de acción estratégicas definidas por la Municipalidad Dinámica de trabajo: Después de la reunión de trabajo con el equipo ejecutivo analizaron los documentos (PLADECO y Cuenta Pública) forma exhaustiva con el objeto de obtener un buen encaje de retos estratégicos derivados de la innovación con establecidos previamente por la municipalidad.

se en los los

Output

Definición de retos en coherencia con la estrategia de la Municipalidad

Valoración (retroalimentación modelo)

El encaje permite alinear con mayor coherencia la emergencia de los retos con la estrategia municipal. Este encaje es muy relevante para el despliegue del modelo y su nivel de comprensión y apropiación al interior de la municipalidad.

ACTIVIDAD

E.2. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS TECNOLÓGICOS

Eje

ANÁLISIS

Objetivo

Analizar los requerimientos tecnológicos de la Municipalidad para identificar el alcance y condiciones posibles para la innovación

Tarea 1

Reunión de trabajo y análisis Se realizó una reunión de trabajo con el equipo ejecutivo para solicitar el pedido.

 

143  

INFORME FINAL LTC PROJECT/ UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ

Dinámica de trabajo: En la reunión de trabajo con el equipo ejecutivo se puso énfasis en el propósito y los requerimientos específico de la solicitud. El documento, que posteriormente se entregó, se tuvo que elaborar ya que originalmente no existía en la Municipalidad. Output

Informe de Recursos Tecnológicos (ver documento en anexos)

Valoración (retroalimentación modelo)

Es un marco necesario para establecer el alcance que puede tener un proyecto innovador basado en el uso de las TICs.

ACTIVIDAD

E.3. ANÁLISIS DE LAS CATEGORÍAS DE SERVICIOS

Eje

ANÁLISIS

Objetivo

Comprender el tipo de servicio que ofrece la municipalidad para establecer los ámbitos en los cuales podría tener lugar la innovación

Tarea 1

Reunión de Trabajo y análisis Una media jornada de trabajo con el equipo ejecutivo y análisis posterior de la información disponible Dinámica de trabajo: En una reunión de trabajo se examinaron los documentos orgánicos de la municipalidad , se aclararon algunas dudas de los consultores. Luego se realizó un análisis exhaustivo de la documentación.

Output

Tener las bases para la elección de un servicio como piloto para implantar el modelo de gestión de la innovación.

Valoración (retroalimentación modelo)

La comprensión de la estructura orgánica y de servicios de la organización es un punto destacado a tener en cuenta al momento de elegir el servicio en el que se realizará la innovación.

 

144  

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ACTIVIDAD

E.4. DEFINICIÓN DE AGENTES DE CONOCIMIENTO Y COCREACIÓN

Eje

ANÁLISIS

Objetivo

Identificación de los actores relevantes, internos y externos, que proveen o consumen conocimiento de la Municipalidad.

Tarea 1

Reunión de trabajo con el i-team municipal completo en la cual se fomentó en forma libre la exposición de aquellos actores que a cada miembro del equipo le resonaban más Dinámica de trabajo: Cada miembro del i-team completó una ficha en la que identificaba los agentes de conocimiento de la Municipalidad, especialmente aquellos vinculados con el servicio de patentes, con los cuales recibían o entregaban conocimiento. Luego se priorizaron aquellos actores más cercanos al servicio de patentes y se encargó a algunos miembros del equipo completar una ficha específica para esos actores, la que entregaron con posterioridad.

Output

Mapa de actores de conocimiento y ficha (ver documento en anexos)

Valoración (retroalimentación modelo)

Contar con el mapa de agentes de conocimiento es un buen prerrequisito para realizar posteriormente el proceso de ideación, es una metodología que ayuda a localizar y priorizar aquellos actores que pueden aportar buenas ideas y/o conocimiento para generar proyectos innovadores.

 

145  

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11.3 Fase de implementación

ACTIVIDAD

B.2.DEFINICIÓN DEL INNOVATION TEAM MUNICIPAL– ENCAJE EN LA ESTRUCTURA

Eje

GOBERNANZA

Objetivo

Configurar el equipo de trabajo para que la innovación se despliegue e implemente.

Tarea 1

Definición de composición, roles y funciones Composición: El i-team está integrado por un líder, un equipo ejecutivo, un comité de toma de decisiones y un equipo general. La configuración de los equipos de trabajo se estableció de la siguiente manera: Líder: Gonzalo Retamales (Director Secpla) Equipo Ejecutivo: Mirencho Videla (directora DAF), Luisa Rojas (Secpla) y Francisco Carrobles (Secpla) Comité de Toma de Decisiones: Francisco Sallés (Administrador Municipal), Gonzalo Retamales (director del Secpla), Mirencho Videla (directora DAF), Luisa Rojas (Secpla) y Francisco Carrobles (Secpla) Equipo general: Carolina Ponce (DAF, Jefa de Adquisiciones), Karen Velasco (DIDECO, Org. Comunitarias), Jorge Palacios (DAF, Patentes), Marcia Santander (DIDECO, Laboral), Gonzalo Retamales (Director Secpla), Ricardo Cruz (DAF, Patentes), Carolina Graciela Muñoz Elgueta (Secpla, Asesora Urbana), Valeria Cuevas (DAF, Jefa de Patentes), Francisco Carrobles (Secpla), Mirencho Videla (Directora DAF), Luis Serrano (profesional DOM), Ramón Utreras (DAF, Finanzas), Walter Contreras (Secpla, Licitaciones), Daniel León (DAO), Alonso Robles (DIDECO), Luisa Rojas (Secpla), Orlando Becerra (DAO) Roles y funciones: Líder: impulsar y legitimar la innovación en la institución Equipo ejecutivo: gestión del funnel, ejecución de las diferentes

 

146  

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fases, apoyo a los emprendedores internos e interlocución. Comité de toma de decisiones: toma de decisiones sobre el avance de los proyectos en los diferentes filtros Equipo general: participar en los talleres, apoyar al equipo ejecutivo cuando se requiera y ser prescriptores de la innovación dentro de la Municipalidad. Dinámica de trabajo: Reuniones y conversaciones con las autoridades para transmitirles los criterios de selección y configurar los equipos de trabajo Output

Equipo de trabajo configurado y empoderado para poder llevar a cabo la gestión del modelo de innovación.

Valoración (retroalimentació n modelo)

Es clave en la configuración de la gobernanza que el equipo ejecutivo sea ágil y tenga credibilidad dentro de la institución para poder impulsar la innovación.

ACTIVIDAD

E.5. ELECCIÓN DE UN SERVICIO CONCRETO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PILOTO

Eje

ANÁLISIS

Objetivo

Identificar el ámbito de servicios donde se realizará la innovación

Tarea 1

Reunión de trabajo y análisis Sesión de trabajo con el i-team y de validación con la autoridad municipal Dinámica de trabajo: A partir de los talleres de trabajo y del análisis de la documentación organizacional se propuso, a través de un trabajo conjunto, el servicio municipal en el que se realizaría la innovación. Esta tarea se realizó principalmente con el equipo ejecutivo. Luego se procedió a validar esa elección con la autoridad municipal: Francisco Sellés. Administrador municipal. El servicio elegido fue Patentes Comerciales.

Output

 

Elección del servicio de Patentes para la puesta en marcha del piloto del Modelo de Gestión de la Innovación en el Sector

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Público Chileno. Valoración (retroalimentación modelo)

Es importante establecer un proceso abierto y participativo para elegir el servicio a innovar, ya que ayuda a enraizar la cultura innovadora y a asentar el ejercicio de implementación del Modelo

ACTIVIDAD

D.2. IDEACIÓN

Eje

GESTIÓN DEL FUNNEL

Objetivo

Identificar la mayor cantidad de ideas venidas desde los diferentes stakeholders internos y externos vinculados al servicio de patentes comerciales

Tarea 1

Taller con I-Team Sesiones de trabajo con el i-team municipal en la que se trabajó la identificación de ideas innovadoras en torno al servicio de patentes Dinámica de trabajo: Se realizaron dos dinámicas de trabajo con el i-team municipal en las que se identificaron ideas completando unas fichas que tuvieron en cuenta los talleres de las 4 lentes realizados al comienzo del proceso.

Tarea 2

Concurso abierto de ideas: call for ideas Se convocó a toda la Municipalidad a participar en un concurso de ideas innovadoras en el servicio de patentes, teniendo en cuenta los retos estratégicos de la Municipalidad Dinámica de trabajo: Conjuntamente con el equipo ejecutivo se diseñó la convocatoria del concurso y el formato de realización. Se dio una semana para que los participantes pudieran dejar ideas innovadoras.

Tarea 3

Reunión con CIRPAN (agrupación empresarial industrial) Se realizaron dos talleres de trabajo con esta agrupación empresarial a fin de identificar ideas innovadoras Dinámica de trabajo:

 

148  

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En las reuniones participaron la directiva de CIRPAN, empresarios, el equipo ejecutivo de innovación municipal, funcionarios de patentes y los consultores En la primera reunión se presentó el proyecto a los empresarios, se les solicitó su apreciación en torno al servicio de patentes y finalmente las mejoras que según ellos son susceptibles de incorporar En el segundo taller, siguiendo el mismo formato, se abordo un grupo más amplio de empresarios (10 empresarios). Tarea 4

Reunión con Patagónica (grupo empresarial de servicios y logística) En la reunión además de los consultores, participó una parte del equipo de innovación municipal, funcionarios municipales vinculados a patentes y directivos de la agrupación empresarial. Se realizó una sesión de trabajo con este grupo con el mismo objetivo: identificar ideas innovadoras en patentes Dinámica de trabajo: Se trabajó en la presentación y sensibilización del proyecto. Se les solicitó una valoración y percepción del servicio de patentes y enseguida que platearan propuestas de mejora y cambio para añadir valor al servicio.

Tarea 5

Reunión feriantes y microempresarios Se realizó una amplia jornada de trabajo con cerca de 30 comerciantes, feriantes y microempresarios, pertenecientes a diferentes agrupaciones de feriantes y artesanatos. También estuvieron en la reunión el equipo ejecutivo de la Municipalidad y algunos funcionarios de patentes. Dinámica de trabajo: La reunión de trabajo, de media jornada, se realizó en la Municipalidad, se partió presentando el propósito del proyecto de innovación y de los beneficios que se persiguen con él, destacando aquellos que les tocan directamente a los feriantes y microempresarios. Se realizaron varias rondas de intervención en dos ejes fundamentales: -­‐

 

cómo perciben hoy (y valoran) el servicio de patentes

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-­‐

Tarea 6

qué mejoras y cambios se pueden introducir

Reunión con expertos Se realizó una reunión de trabajo con expertos en desarrollo productivo de diferentes agencias estatales: Sercotec, Prodeser, Corfo, Innova, SENCE) y con la Municipalidad de Santiago. El propósito fue obtener información sobre las necesidades y requerimientos de los pequeños empresarios de una administración más ágil y con menos burocratismos, de manera de identificar posibles brechas a cubrir por le innovación en patentes. Dinámica de trabajo Se presentó el proyecto por parte de Innova-Corfo, los consultores explicaron la metodología de implementación y el objetivo de la reunión. Los expertos explicaron la forma como atienden a los pequeños empresarios, los servicios que entregan y la necesidad de fortalecer los vínculos entre las agencias de desarrollo productivo y las municipalidades. Se identificaron brechas y mejorar en ese ámbito. Se explicó la experiencia de la Municipalidad de Santiago.

Tarea 7

Reunión con autoridad Reunión de validación de las ideas seleccionadas con las autoridades municipales y el equipo ejecutivo. Dinámica de trabajo Se les expuso el trabajo realizado en la fase de ideación, los filtros aplicados para la selección de las ideas (sesión de trabajo con el equipo ejecutivo) , propuesta que la autoridad validó

Output

Mapa de ideas (ver documento en anexos)

Valoración (retroalimentación modelo)

El proceso de ideación abierto y participativo es una fuente de generación de ideas muy potente, pero tiene un valor aún más amplio. Genera vínculos y relaciones entre los actores involucrados que añade un valor destacado al proceso de innovación y al establecimiento del Modelo. Puntos a mejorar:

 

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El concurso de ideas debe diseñarse con más tiempo y sensibilizar mejor a la organización para alcanzar mejores niveles de participación. También sería conveniente determinar premios y contrapartidas.

ACTIVIDAD

D.2. PRIMER FILTRO: DE LA IDEA AL CONCEPTO

Eje

GESTIÓN DEL FUNNEL

Objetivo

Evaluar, priorizar y seleccionar las ideas con mayor potencial de oportunidad para convertirlas en proyectos.

Tarea 1

Recopilación de las ideas a partir de las diferentes fuentes Esta tarea consistió en unificar los inputs para facilitar su análisis y evaluación. Dinámica de trabajo: Convertir los inputs de las diferentes reuniones y fuentes de recogida de ideas a un único formato común (ver Excel en anexos). Trabajo realizado por el equipo consultor.

Tarea 2

Taller de evaluación y ponderación de ideas Con el objetivo de poder tomar decisiones sobre qué proyectos van adelante en el funnel, primero es necesario un trabajo de evaluación y análisis. Dinámica de trabajo: A partir de la valoración de los siguientes criterios: Valor aportado, Optimización de recursos, Cantidad de usuarios beneficiados, Disponibilidad de Recursos para su Implantación, Nivel de disrupción, Transversalidad y Capacidad de Replicabilidad, se ponderaron en un taller con el Equipo Ejecutivo las diferentes ideas recogidas.

Tarea 3

Clusterización de las ideas Agrupación de las ideas en grandes temas para facilitar su

 

151  

INFORME FINAL LTC PROJECT/ UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ

comprensión, su conceptualización y la unificación de diferentes ideas en embriones de proyectos más robustos. Dinámica de trabajo: El equipo consultor, a partir de las ideas mejor valoradas, elaboró un documento con las grandes áreas de actuación de los inputs recogidos (ver anexo) Tarea 4

Toma de decisión sobre los proyectos que pasan a la siguiente fase Se trata de tomar la decisión sobre cuáles serán los proyectos que pasarán a la siguiente fase del funnel y qué otros se descartarán. Dinámica de trabajo: Reunión interna por parte del Comité de Toma de Decisiones para deliberar sobre qué proyectos serán los que avancen en el funnel.

Output

Lista de 6 proyectos para conceptualizar

Valoración (retroalimentación modelo)

Puntos a mejorar:

ACTIVIDAD

B.3. ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Eje

GOBERNANZA

Objetivo

Determinar las dedicaciones del i-team y de los emprendedores de los proyectos

Tarea 1

Asignación de recursos

En este apartado, creemos importante destacar que los filtros marcados en el modelo como de autoevaluación, no son de obligado cumplimiento por parte de los miembros del equipo, si no que quedan como preguntas para facilitar la reflexión sobre la idoneidad de las diferentes ideas.

Actualmente el i-team está trabajando para asignar los líderes operativos para cada uno de los proyectos. Se ha establecido que habrá un líder general que será Mirencho Videla.

 

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Dinámica de trabajo: En la actualidad se está trabajando en esta asignación de recursos. Output

Compromiso de la Municipalidad de asignar recursos a los proyectos de innovación, así como la definición de estos. En proceso.

Valoración (retroalimentación modelo)

Es necesario el compromiso de la máxima autoridad y de la legitimación de los proyectos vía asignación de recursos concretos (en especial en referencia a los tiempos de dedicación).

ACTIVIDAD

D.3 CONCEPTUALIZACION

Eje

GESTIÓN DEL FUNNEL

Objetivo

Pasar de la idea a la conceptualización del proyecto

Tarea 1

Realización de mapa de experiencias Esta tarea pretende mapear la experiencia de usuario y las actividades que se suceden en el interior de la organización para dar el servicio. Dinámica de trabajo: Se realizaron dos reuniones: una de inmersión en el servicio de Patentes y otra con todo el equipo con el objetivo de mapear la experiencia de usuario al momento de tramitar una patente comercial en la Municipalidad de Conchalí. Luego se realizó una contrastación en terreno, en la oficina de patentes, para verificar el comportamiento del usuario. Se obtuvo un mapa de experiencia.

Tarea 2

Elección de líder de proyecto El líder del proyecto será el responsable de llevar a cabo las siguientes fases del funnel de la innovación con el acompañamiento del equipo consultor. Dinámica de trabajo: Se realizaron diversas reuniones en las que se eligió un líder

 

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general de los proyectos seleccionados para continuar en el funnel y sub-lideres de cada uno de los 6 proyectos. Mirencho Videla fue elegida como líder general y por cada proyectos los siguientes sub-lideres: -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

Módulo Itinerante: Liliana González Módulo Autoatención: Liliana González Patentes On-line: Ramón Utreras Ventanilla Única: Ramón Utreras Conchalí en Red: Marcia Santander Estrategia de Desarrollo Productivo: Marcia Santander

Cada proyecto configuró un equipo transversal. Se realizó un entrenamiento a los sub-líderes de proyectos en el Modelo de gestión de la innovación. Estos entrenamientos se efectuaron en dos talleres en la Municipalidad. Tarea 3

Conceptualización/Modelo de Aportación de Valor y Estudio de Viabilidad Consistió en la elaboración de una ficha con el objetivo de empezar a dar forma al proyecto de innovación. Para la formulación de la ficha se utilizó el Modelo de aportación de valor de Osterwalder adaptado al sector público, un estudio de viabilidad económica y un ficha de elaboración propia. Dinámica de trabajo: Se realizaron alrededor de 10 talleres de trabajo con el i-team y los equipos de proyectos con el objeto de conceptualizar cada uno de los proyectos. Primero se trabajo con cada equipo de proyecto en la elaboración de una ficha de proyecto en la que se describieron las definiciones y requerimientos económicos, estratégicos, humanos, logísticos de los proyectos. Dinámica de Trabajo Para diseñar los prototipos se realizaron 4 talleres para los 2 proyectos que pasaron a esta fase. En primer lugar se definieron los públicos que debían participar en cada taller, tanto desde la perspectiva de usuario como de la Municipalidad. Proyecto Patentes cerca de ti Taller 1 Módulo Itinerante: Participaron feriantes y funcionarios

 

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municipales de patentes. Taller 2 Módulo de Autoatención: Participaron feriantes, microempresarios y comerciantes de Conchalí, además de funcionarios de patentes. Taller 3 Patentes On-Line y Ventanilla Única: Participaron feriantes, microempresarios y comerciantes de Conchalí, además de funcionarios de patentes, obras municipales, rentas, administración municipal e informática. Proyecto Conchalí en Red Taller 4 Conchalí en Red: Participaron empresarios industriales de Conchalí y PYMES, además de funcionarios de Dideco vinculados a desarrollo productivo. En todos los talleres estuvieron presentes los miembros del el íteam. La dinámica fue presentarles el proyecto, que ya todos conocían, pues estos fueron fruto del proceso de ideación en el que también habían participado. Incluso algunos de los proyectos fue propuesto por los mismos empresarios. Evaluar las funcionalidades del servicio, en la que los participantes tuvieron que valorar la propuesta y, si cabía, añadir nuevas funcionalidades. Enseguida los participantes diseñaron prototipos representativos de sus percepciones e ideas de cómo debía ser el servicio. Cada maqueta ha quedado reflejada en las fotografías que se adjuntan en el anexo documental.

Output

Con los datos de esta fase se analizó la viabilidad de los proyectos en base al modelo de aportación de valor y el estudio de viabilidad. Sus productos son (todos en archivo adjunto): -­‐ -­‐ -­‐

Valoración (retroalimentación modelo)

 

Ficha por proyecto Modelo de aportación de valor por proyecto Estudio de viabilidad por proyecto

Se requiere un fuerte apoyo externo para que los equipos de proyectos puedan realizar la conceptualización de los proyectos. Esta tarea no debe ser un trabajo externo, ya que son los propios equipos quienes deben hacer esas valoraciones. La tarea del equipo consultor es facilitar el proceso. En el caso de Conchalí esta actividad resulto dificultosa por la excesiva dependencia de

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INFORME FINAL LTC PROJECT/ UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ

los equipos del apoyo externo.

ACTIVIDAD

D.3 SEGUNDO FILTRO: DE LA CONCEPTUALIZACIÓN AL PROTOTIPADO

Eje

GESTIÓN DEL FUNNEL

Objetivo

Seleccionar los proyectos conceptualizados que pasarán a la fase de prototipado

Tarea 1

Segundo filtro: de la conceptualización al prototipado. El i-team municipal con la autoridad, analizando cada proyecto adoptó la decisión de prototipar dos proyectos. Uno, Conchalí en Red, el que trata de generar un espacio de negocios en el tejido empresarial de la comuna, poniendo en contacto a empresarios de diversa índole. El otro, Patentes cerca de ti, que aglutina los cuatro proyectos de esa área cuyo sentido principal es mejorar los procesos de patentes para facilitar los trámites y mejorar el acceso a la información.

Output

Proyectos seleccionados

Valoración (retroalimentación modelo)

ACTIVIDAD

D.4 PROTOTIPADO

Eje

GESTIÓN DEL FUNNEL

Objetivo

Desarrollar los proyectos con los usuarios como simulaciones de la realidad. Hacer pruebas de usuarios. Mitigar riesgos.

Tarea 1

Test en condiciones reales El prototipado es una actividad de prueba y testeo de los proyectos con la finalidad de minimizar los errores y reducir los riesgos que comporta su lanzamiento. Las pruebas consistieron en crear maquetas visuales de los proyectos que reflejaran las funcionalidades, apariencia y logística de cada servicio. Se

 

156  

INFORME FINAL LTC PROJECT/ UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ

pretendió generar la experiencia de usuario para la una buena definición del servicio. Se realizaron pruebas con una muestra de usuarios de cada proyecto. Fue una actividad intensiva en co-creación en la que se utilizó la metodología de design thinking

Dinámica de Trabajo Para diseñar los prototipos se realizaron 4 talleres para los 2 proyectos que pasaron a esta fase. En primer lugar se definieron los públicos que debían participar en cada taller, tanto desde la perspectiva de usuario como de la Municipalidad. Proyecto Patentes cerca de ti Taller 1 Módulo Itinerante: Participaron feriantes y funcionarios municipales de patentes. Taller 2 Módulo de Autoatención: Participaron feriantes, microempresarios y comerciantes de Conchalí, además de funcionarios de patentes. Taller 3 Patentes On-Line y Ventanilla Única: Participaron feriantes, microempresarios y comerciantes de Conchalí, además de funcionarios de patentes, obras municipales, rentas, administración municipal e informática. Proyecto Conchalí en Red Taller 4 Conchalí en Red: Participaron empresarios industriales de Conchalí y PYMES, además de funcionarios de Dideco vinculados a desarrollo productivo. En todos los talleres estuvieron presentes los miembros del el íteam. La dinámica fue presentarles el proyecto, que ya todos conocían, pues estos fueron fruto del proceso de ideación en el que también habían participado. Incluso algunos de los proyectos fue propuesto por los mismos empresarios. Evaluar las funcionalidades del servicio, en la que los participantes tuvieron que valorar la propuesta y, si cabía, añadir nuevas funcionalidades. Enseguida los participantes diseñaron prototipos representativos de sus percepciones e ideas de cómo debía ser el servicio. Cada maqueta ha quedado reflejada en las

 

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INFORME FINAL LTC PROJECT/ UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ

fotografías que se adjuntan en el anexo documental.

Output

2 proyectos prototipados

Valoración (retroalimentación modelo)

La actividad de prototipado es clave en el Modelo. Incorporar a los usuarios en la definición de los proyectos es una contribución importante para, por un lado, el empoderamiento de los proyectos por parte de los usuarios, que los sientan propios, y, por otro, para una mejor definición de estos.

ACTIVIDAD

D.4 TERCER FILTRO: DEL PROTOTIPADO AL PLAN DE LANZAMIENTO

Eje

GESTIÓN DEL FUNNEL

Objetivo

Seleccionar aquellos proyectos prototipados que se hayan elegido para ser implementados

Tarea 1

Tercer filtro: del funnel a la implementación El iteam municipal y la autoridad adoptó la decisión de poner en marcha los proyectos según el plan de implementación definido

Output

Proyectos seleccionados

Valoración (retroalimentación modelo)

El prototipado produce encantamiento, por lo que hace difícil que quienes seleccionen los proyectos tengan la suficiente distancia de ellos, si es que han estado inmersos en esa actividad, por lo que se sugiere que el grado de involucramiento del equipo decisor sea menor en el prototipado.

ACTIVIDAD

D.5 PLAN DE LANZAMIENTO

Eje

GESTIÓN DEL FUNNEL

Objetivo

Formular una hoja de ruta con el lanzamiento para el lanzamiento de cada proyecto y su estrategia de difusión

 

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Tarea 1

Planificación de la puesta en marcha Se formuló una hoja de ruta para la implementación de cada proyecto Dinámica de trabajo Se trabajo con los equipos de proyecto para generar esa hoja de ruta que definiera como se implementaría el proyecto. Para el caso del proyecto “Patentes cerca de ti” la Municipalidad está en conversaciones con la Unidad de Modernización de la SEGPRES con el objeto de

Output

Hoja de ruta de la implementación

Valoración (retroalimentación modelo)

Una buena implementación dependerá de una buena dosis de realismo de la ejecución de los proyectos.

ACTIVIDAD

D.6 MÉTRICAS

Eje

GESTIÓN DEL FUNNEL

Objetivo

Generar las métricas para evaluar y medir los objetivos del modelo y de los proyectos

Tarea 1

Medición del proceso Medir las personas, la organización y los proyectos Dinámica de trabajo Se trabajo haciendo un benchmarking de lo realizado en otros modelos de innovación pública y luego “custumizandolo” a la realidad de Conchalí, en este caso.

Output

Sistema de métricas. Se explica en la primera parte del Informe

Valoración (retroalimentación modelo)

La formulación de las métricas tiene un doble valor. Generar el sistema de evaluación de la implementación del modelo y, por otro, evaluar el nivel de impacto de los proyectos que salen del Modelo. Estas métricas son claves para valorar el grado de implantación del Modelo.

 

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INFORME FINAL LTC PROJECT/ UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ

12. HALLAZGOS, LECCIONES APRENDIDAS Y CONCLUSIONES

A continuación exponemos las que a nuestro juicio han sido las lecciones aprendidas, hallazgos y conclusiones más destacadas del proceso de implementación del Modelo y que deben constituir un elemento a tener en cuenta para su replicabilidad en otras organizaciones públicas.

a. Insistir en la Metodología participativa La metodología participativa ha sido un pilar clave en el compromiso de las contrapartes y una garantía de éxito, al menos en lo que se refiere al entendimiento de lo que quiere hacer y en asegurar que el Modelo es un resultado del trabajo conjunto. Sin embargo, más allá de lo anterior, la metodología ha permitido expresar la creatividad de los participantes (internos y externos) y, en consecuencia, ha generado ideas y soluciones que a veces ni siquiera estaban en la cabeza de los expertos. Finalmente, la metodología ha puesto de relieve que la manera de relacionarse desde lo público con los beneficiarios de las acciones de aquellos puede cambiar hacia un modelo más participativo. Este proyecto ha dejado en ese sentido un gran capital para la gestión municipal, ya que ha creado y consolidado un espacio de relación con el tejido empresarial de la comuna b. Identificar y elegir bien a los stakeholders del proyecto El capital humano cuenta. Y cuenta mucho. El éxito de un proyecto de esta naturaleza está allí. El proyecto se basa en una buena elección de las contrapartes beneficiarias. Tanto a nivel municipal como entre los empresarios (todos los niveles), se han escogido buenos “socios” para este proyecto. Las organizaciones de empresarios y microempresarios que han interactuado con el Proyecto han demostrado tener un gran capital social, así como mucha motivación para generar propuestas innovadoras de gran impacto. Este alto grado de compromiso es una excelente base para que la Municipalidad articule una relación generativa con estos actores, generando servicios de alto impacto. Las organizaciones elegidas han tenido un buen nivel de organización y un excelente conocimiento de la comuna en términos económicos, físicos y sociológicos. Contar con ese capital para un proyecto participativo como este es una clave de éxito. De manera que elegir adecuadamente las contrapartes beneficiarias es absolutamente necesario. c. Detectar tempranamente a los líderes naturales

 

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INFORME FINAL LTC PROJECT/ UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ

El Proyecto requiere constantemente ir haciendo intervenciones para movilizar a la gente. La innovación no se instala sola, por lo que exige de ir manteniendo la “tensión” y la “atención” para que ésta se vaya convirtiendo en una práctica en la Municipalidad. Identificar dentro de la municipalidad líderes naturales facilita el proceso de apropiación, ya que ellos son protagonistas, por lo que hay que estimularlos a participar y, en otro sentido, “estrujarlos”, pues son ellos los depositarios del conocimiento acerca de lo que ocurre en la municipalidad. Esto exige que se detecten tempranamente los líderes naturales para que ellos sean quienes motiven a sus pares. Son los aliados del proyecto. No siempre son los mismos, pero hay que tenerlos bien identificados para “echar mano” de ellos cuando se requiera. Mantener la tensión creativa en un proyecto de esta naturaleza es siempre complejo. Estos liderazgos naturales ayudan a que se caiga en la fatiga y la evasión del trabajo.

d. Generar Incentivos Vinculado al punto anterior están los incentivos, aunque lo hemos querido tratar aparte dada su importante especificidad. Hay dos formar de generar incentivos: la intrínseca y la extrínseca. La primera da cuenta del interés que por sí solo puede generar una acción. Es decir, yo hago esto porque me interesa, me conviene, me alegra. Ahí hay un interés que surge de la propia acción. Este tipo de incentivo está instalado en el proyecto, aunque no podemos dimensionarlo, hasta ahora. La motivación extrínseca es que plantee un incentivo externo para que alguien haga la acción deseada. El proyecto ha tenido mucho de ambos casos. Sin embargo el primero tarda más en salir y hace falta algo del segundo para motivar a la gente. Tener un diseño de incentivos, ajustados a la realidad de la municipalidad y del proyecto, es crucial para la incorporación de la Innovación en el ADN Municipal.

e. Descubrir a los stakeholders Otro actor clave del proyecto son los stakeholders. Estos son los actores que de alguna manera están impactados positiva o negativamente por el Proyecto. En este caso, hablaremos sólo de los que están impactados positivamente. Son aquellos actores públicos o privados que potencialmente pueden convertirse en aliados del proyecto y, por tanto, establecer una alianza estratégica con él. Estas alianzas pueden generar relaciones sinérgicas (ganador-ganador) entre las partes. En consecuencia, realizar tempranamente un mapa de stakeholders es clave. Este debe de hacerse con las contrapartes, pues debe referirse también a actores implantados en el territorio. El mapa nos sirve para saber qué actores hay, que intereses tiene, que proyectos mueven, cuáles son susceptibles de establecer una alianza con el nuestro. Estas alianzas pueden ir desde un formato proveedor-cliente, cliente-proveedor, proveedor-proveedor.

 

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En el caso del proyecto se detectaron proveedores de servicios siguiendo el mapeo que se realizó. Con todo, creemos que el mapa debería ser más exhaustivo que el que se hizo.

f. Capacitar en la metodología al i-team No basta con que los profesionales municipales participen activamente en el Proyecto. La metodología debe ser traspasada a la contraparte, ya que ésta es la base constitutiva de la gestión del Modelo. La forma como dinamizar, facilitar, recoger ideas, gestionar las fases, arbitrar los filtros, solo es posible conseguirlo con un buen dominio de la metodología de implementación del modelo. Las fases posteriores deben ser fruto de una metodología similar. Ello comporta que las contrapartes deben ser bien capacitadas en su comprensión, uso y aplicación.

g. “Vender” desde el comienzo el Modelo El Modelo no puede comenzar a venderse al final del Proyecto, de la instalación de Modelo mismo. Es un error pensarlo así. La venta del Modelo tanto al interior de la Municipalidad, como a sus potenciales beneficiarios/ciudadanos y, también, a los posibles stakeholders (otras agencias públicas), debe hacerse desde el comienzo. Ciertamente que se va vendiendo la idea, aunque esta no esté aún cristalizada. Esto facilita un buen feed-back, la posibilidad de hacer ajustes y modificaciones, así como poner acentos y priorizaciones. De hecho, una acción que no estaba planificada originalmente, la realización de reuniones de sensibilización a grupos de profesionales y administrativos de la municipalidad, surgió como consecuencia de esta reflexión.

h. Definir bien la gobernanza del Modelo y apoyar su apropiación Este tema que debe ser abordado, en lo posible, desde el comienzo. Quién(es) es el “dueño” del Modelo y las responsabilidades que de ello se derivan es una cuestión que debe dejarse clara en esta fase. Es deseable que esta situación se despeje lo antes posible, por varios motivos. Dejarlo en la nebulosa genera un ruido innecesario para el proyecto, que va apareciendo de vez en vez y distrae tiempo y energía. Segundo, no tenerlo definido genera expectativas negativa e incertidumbre en aquellos que creen que podría recaer en ellos la gestión del Modelo o si no se tiene claro las demandas de tiempo que ese compromiso le genera o si hay apoyo desde la autoridad para enfrentarlo. Tercero, si está definido se pueden acometer tempranamente la identificación y fortalecimiento de las capacidades que requiere quien lo gestione. En consecuencia, una buena definición y asunción de los roles, desde un comienzo, es clave para evitar que la “caja negra” paralice o domine el proyecto. La consultoría

 

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debe acometer acciones específicas para apoyar la apropiación del rol de los responsables de la gobernanza del modelo.

i. Conocer bien el contexto Este proyecto requiere que haya un buen diagnóstico de la organización (municipalidad) y del contexto (comuna). Conocer las redes, los patrones culturales, las formas de hacer y decir, es un capital para quien gestiona el proyecto. Eso permite tener presente las diferencias entre los servicios locales y dentro de ellos, de manera de no pasar como una apisonadora la metodología y los planes de trabajo. Ello tampoco debe llevar a la personalización absoluta de la practicas de trabajo del proyecto, pero si a tener presente las sensibilidades y ritmos de cada grupo.

j. Demostrar cercanía más que expertise. En las interacciones con los empresarios y microempresarios ha sido deseable absolutamente demostrar cercanía y no dominio técnico. Sin necesidad de abandonar este último, es importante escuchar y establecer un vínculo comunicacional que garantice, ante todo, cercanía y llegada hacia los potenciales beneficiarios de la innovación. Cuando prevalece el leguaje y relación técnica, los actores estratégicos tienden a no escuchar y evadirse de las actividades.

k. Definir un plan de trabajo flexible pero visible desde el comienzo y que genere compromisos para evitar alargar el proyecto Debe existir un plan de trabajo desde el comienzo. Lo que no quiere decir que este sea inamovible. Pues debe irse ajustando a las circunstancias de contexto que vayan emergiendo, nuevas realidades, la emergencia de nuevos requerimientos. El plan debe constituirse en la carta de navegación del proyecto y debe permitir comprender a todas las partes el momento en el que estamos y porque estamos allí y para que. Haciendo la salvedad de que podemos cambiar la ruta si es que nos encontramos con una tempestad, para utilizar un ejemplo de la navegación. Tenemos claro el puerto donde llegar, porque vamos allí, la ruta que originalmente tomamos, pero sabiendo de antemano que podemos variarla. El otro motivo que da importancia al plan, son los compromisos que quedan establecidos en el. Es importante saber y tener visible que debe hacer cada quien, cual es su rol y, por tanto, qué se espera de cada uno.

l. Medir los Impactos

 

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Peter Drucker, uno lo los mayores expertos del management empresarial, señalaba con acierto que “lo que no se puede medir no se puede gestionar”. Compartimos esta expresión, por lo que estamos trabajando en la generación de los indicadores que les permitirá medir a quienes gestionan el Modelo. Por otro lado, medir los resultados e impactos, y mostrarlos, es la mayor promoción que puede tener el Modelo tanto hacia dentro de la Municipalidad como hacia fuera de ella.

m. Cambiar las prácticas de trabajo La Municipalidad, así como las organizaciones que incorporen el Modelo, lo han hecho como una metodología para entregar servicios a los ciudadanos, cuestión que ya vienen haciendo. Sin embargo, la innovación puede legar a comportar un cambio en la forma en que estos servicios se vienen prestando. Una serie de rutinas se verán afectadas, lo que puede generar ciertos inconvenientes que deben ser previstos y mitigados a través de un plan de gestión del cambio sencillo, pero que permita armonizar la instalación de las nuevas prácticas de servicios en la Municipalidad. El cambio puede ser gradual y de esa manera ir garantizando su aceptación e instalación en la cultura de la organización.

n. Retroalimentar: Aprender de la Experiencia Gestionar el conocimiento es la esencia para que este proyecto alcance el logro de hacer más innovadora a la Municipalidad de Conchalí. Hay que partir de la base de que nada de lo que ocurra en el proceso de implementación del modelo debe ser desperdiciado, desde lo discutido en las reuniones y talleres, a los comentarios sobre los servicios innovados, y la experiencia que cada profesional tiene, especialmente el i-team. De esa evaluación saldrán, en parte, las modificaciones y ajustes que se le introducirán al Modelo. Este fue pensado para que fuera una herramienta dinámica, que a través de la experiencia de aplicación y uso, fuera modificándose y así alcanzar mejor el propósito para el que fue diseñado.

o. Mantener motivados a los miembros del i-team municipal Un desafío no despreciable para la Municipalidad será mantener la tensión creativa y motivación entre los miembros del i-team, y en general en los entusiastas con la innovación. Hasta ahora han demostrado tener una buena motivación, la que en gran medida ha sido estimulada a través de actividades diversas, entre ellas las que hemos descrito en este Informe. Esta motivación debe permear a toda la municipalidad.

 

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p. La superación de las trabas a la innovación

Quizás uno de los puntos más temidos en la fase de implementación es encontrarse con las trabas u obstáculos a la innovación. La experiencia ha dejado dos lecciones. Uno, que una fase de diagnóstico bien diseñada y que entregue una buena radiografía de la organización, facilita el proceso de implementación en la medida que es posible una mejor navegación si se tiene bien cartografiado el territorio. En segundo lugar, la activa implicación del equipo ejecutivo, del i-team y de las autoridades, aunque en menor medida, ha desactivado las típicas trabas de desinformación, falta de interés, escasez de tiempo que se esgrimen para no activar los procesos de innovación. Con ello no queremos señalar que el proceso –hasta ahora- no haya tenido contratiempos que salvar, pero ninguno de ellos ha supuesto una barrera para continuar con la implementación.

 

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ANEXOS. Dado el volumen de información una parte de los anexos se encuentran en este Informe y la otra en la carpeta “Anexos”, en la que podrán encontrar los siguientes documentos relativos a los avances a la Implementación del Proyecto: • Información de análisis sobre la Municipalidad de Conchalí: o Cuenta Pública 2011 o Estructura Orgánica del Organismo o Organigrama Conchalí 2011 o Pladeco o Cosoc o Informe recursos Tecnológicos • Ideas recogidas en la Municipalidad • Outputs: o DNA Innovation o Validación Conchalí (Retos, Gobernanza, Servicio) o Taller de ideación o Áreas temáticas o Listado de iniciativas o Mapa de Agentes de Conocimiento o Mapa de experiencia de Usuario Los pueden consultar en el siguiente enlace https://www.dropbox.com/sh/q054mxokhz1dlg6/elXHxzTInG?m También se incorporan como un archivo anexo en el CD de entrega de este informe. ANEXOS 1 Fichas Innovation DNA Con este ejercicio queremos valorar la cultura innovadora de los servidores públicos de la Municipalidad de Conchalí desde una doble perspectiva: -La individual de cada uno de los integrantes del Innovation Team -La percepción del nivel de capacidad innovadora de la Municipalidad como organismo en su conjunto La realización del ejercicio no te supondrá más de 5 minutos de dedicación. Puntúa del 1 al 4 cada variable. Donde 1 constituye el nivel más bajo y 4 el más alto. Gracias por tu tiempo. Principio del formulario

¿SOY INNOVADOR? Valora las siguientes variables del 1 al 4 sobre tu propia capacidad de innovación en

 

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el lugar de trabajo.

Creatividad y lateralidad de pensamiento * ¿Busco soluciones novedosas a los problemas cotidianos? ¿Intento pensar diferente para mejorar mi trabajo?

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4

Capacidad de observar al ciudadano * ¿Pongo atención en los comportamientos de los usuarios con respecto a los servicios ofrecidos por la Municipalidad? ¿Intento mejorar mi trabajo para adaptarlo a las necesidades de los vecinos? 1

2

3

4

Capacidad de traspasar fronteras * ¿Procuro evitar las inercias y pensar más allá de lo establecido? 1

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Orientación a resultados * ¿Más allá de hacer lo que corresponde, enfoco mi trabajo a conseguir resultados?

 

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Capacidad de integrar tecnologías * ¿Intento incorporar nuevas tecnologías en mi trabajo para optimizar el desempeño? 1

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Conversión de ideas a oportunidades * ¿Cuando se me ocurre una nueva idea, soy capaz de llevarla a la práctica con el enfoque de solucionar problemas? 1

2

3

4

Capacidad de repensar procesos * ¿Me cuestiono los procesos y soy proactivo en su intento de mejorarlos? 1

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Cuestionamiento de ortodoxias * ¿Soy capaz de identificar y cuestionarme los dogmas de la organización?

 

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Capacidad de capturar tendencias y disrupciones * ¿Soy capaz de identificar las tendencias que imperan en la sociedad y buscar su aplicación a mi trabajo en la Municipalidad? 1

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Gestión del cambio * ¿Acepto el cambio con espíritu positivo? ¿Soy capaz de adaptarme a las nuevas situaciones laborales de manera rápida y sin excesivos traumas? 1

2

3

4

Identificación de aliados * ¿Soy capaz de identificar y aliarme a las personas clave para impulsar iniciativas u optimizar el trabajo? 1

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Visualización de nuevos escenarios * ¿Soy capaz de visualizar el futuro y configurar

 

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nuevos escenarios de necesidades y soluciones? 1

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3

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Comentarios Si quieres añadir cualquier comentario, lo puedes hacer a continuación

¿ES LA MUNICIPALIDAD DE CONCHALÍ INNOVADORA? Valora las siguientes variables del 1 al 4 sobre la capacidad innovadora de la Municipalidad de Conchalí como organización en su conjunto.

Creatividad y lateralidad de pensamiento * ¿La Municipalidad busca soluciones novedosas a los problemas cotidianos? ¿Piensa diferente como organización para mejorar la atención al ciudadano? 1

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Capacidad de observar al usuario * ¿La Municipalidad pone atención en los compartamientos y las necesidades de los ciudadanos para mejorar sus servicios?

 

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Capacidad de traspasar fronteras * ¿La Municipalidad procura evitar las inercias y plantearse cuestiones más allá de las establecidas? 1

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Orientación a resultados * ¿La Municipalidad se orienta en su dinámica de funcionamiento a conseguir resultados e impacto? 1

2

3

4

Capacidad de integrar tecnologías * ¿La Municipalidad incorpora nuevas tecnologías para mejorar el trabajo de los funcionarios y la atención al ciudadano? 1

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Conversión de ideas a oportunidades * ¿La Municipalidad tiene mecanismos o voluntad de recoger las ideas para convertirlas en soluciones?

 

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Capacidad de repensar procesos * ¿La Municipalidad tiene la capacidad de replantearse sus procesos para mejorar los establecidos? 1

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Cuestionamiento de ortodoxias * ¿La Municipalidad tiene la capacidad de cuestionarse los dogmas establecidos y las inercias institucionales? 1

2

3

4

Capacidad de capturar tendencias y disrupciones * ¿La Municipalidad tiene la capacidad de captar tendencias para incorporarlas en la mejora de las dinámicas de trabajo o la atención al ciudadano? 1

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Gestión del cambio * ¿La Municipalidad tiene la capacidad de asimilar y gestionar satisfactoriamente los cambios?

 

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Identificación de aliados * ¿La Municipalidad tiene la capacidad de identificar e incorporar en sus dinámicas agentes clave que mejoren su actividad? 1

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Comentarios Si quieres añadir cualquier comentario, lo puedes hacer a continuación

ANEXOS. 2 FICHAS ENTREVISTAS AGENTES CLAVE DE LA INNOVACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CHILENA Dinámica: entrevista informal para conocer si existen dinámicas de sistematización de la innovación. GUIÓN ENTREVISTA Nombre: Institución: Cargo:

ü A grandes rasgos, ¿Cuáles son las principales dinámicas de funcionamiento del departamento? ü ¿Cuál es el objetivo principal del departamento?

 

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ü ¿Se han establecido líneas estratégicas de trabajo? ü ¿Existe mecanismos de sistematización de la innovación? (Recogida de ideas, definición de stages, gates…) ü ¿Existen dinámicas de transferencia del conocimiento? ü ¿Existe algún sistema de motivación o recompensas para el impulso de proyectos innovadores? ü ¿Cuál son las principales barreras a la innovación? ü ¿Cómo gestionan la asignación de recursos humanos y económicos a proyectos de innovación? ü ¿Cuál es la principal fuente de proyectos: las personas, las necesidades, la estrategia…)?

INNOVADORES PÚBLICOS FICHA DE PROYECTO Nombre del proyecto: Responsable: Institución: Unidad: Descripción del proyecto:

ü ¿Cómo surge el proyecto? Responde a la solución de un problema, a una necesidad de mejora, a aportar un nuevo servicio que antes no existía… ü ¿Cuál fue la fuente principal de ideas? ü ¿Está alineado estratégicamente? Responde a unos objetivos o desafíos estratégicos de la organización ü ¿Cuál fueron los principales estadios por los que pasó el proyecto hasta implantarse? ¿Cómo se definieron estos procesos? ¿Quién los definió? ¿En qué fase se encuentra en la actualidad?

 

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ü ¿Cuál fue la composición del equipo de trabajo? ¿Cómo se configuró? ü ¿Cómo compatibilizaron la dedicación al proyecto con su trabajo habitual? ü ¿Cuál fue la fuente (o fuentes) de recursos (económicos y humanos) para la ejecución del proyecto? ü ¿Cuáles fueron las principales barreras para su puesta en marcha? ü ¿Cuál fue la principal motivación? ü ¿Existe algún sistema de recompensas? ü ¿Se ha transferido el conocimiento y las lecciones aprendidas a otras instancias de la Administración Pública?

ü ¿Existe algún sistema de métricas de impacto? ¿Cómo se ha estructurado?

 

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ANEXO 3. MARCA INNOVALÍ

 

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