Modelos de Negocios Diseño de modelos de negocios (Business Model Design)

Ignacio Gil Pechuán

estamos ante un mundo cada vez más interconectado ante un sistema en red cada día más complejo y robusto

La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.

En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias están surgiendo, así como otras derrumbándose o luchando para reinventarse.

y un sinfín de modelos de negocios innovadores resultan de éste nuevo ecosistema.

La pregunta es: como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios?

Analicemos nuestro propio modelo de negocio. Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos. No hay marketing que apoye a ningún modelo de negocio

Como?

Utilizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder

9

Bloques de construcción

Segmentos de clientes

Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

Canales de distribución y comunicación

Relación con el cliente

Flujos de ingreso

Recursos clave

Actividades clave

Red de Partners (socios estratégicos)

Estructura de costos

Actividades clave

Propuesta de valor

Relación con el cliente

Red de partners

Estructura de costos

Segmentos de clientes

Recursos clave

Canales de distribución y comunicaciones

Flujos de ingreso

2 7 Actividades clave

mediante la realización de una serie de actividades fundamentales

Propuesta de valor

Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

4

Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes

1

8 Red de partners

Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

de costos 9 Estructura Los elementos del modelo de

negocio dan como resultado la estructura de costos.

Segmentos de clientes

Uno o varios segmentos de clientes

6

Recursos clave

son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

3

Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

de ingreso 5 Flujos Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

REDES DE PARTNERS

ACTIVIDADES CLAVES

OFERTA

RELACIONES CON LOS CLIENTES

CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

RECURSOS CLAVES

ESTRUCTURA DE COSTOS

SEGMENTOS DE CLIENTES

FLUJOS DE INGRESOS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

ÁREAS

4

Cómo

Qué

$

Quién

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

1 Separación Hay tres ejes fundamentalmente de negocios: • Basados en las relaciones con los clientes • Basados en las innovaciones de productos • Basados en la infraestructura Los tres tipos pueden coexistir en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en entidades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados.

1 Separación

TELCO

Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. ¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.

2 Long Tail El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más. Se centra en ofrecer una gran cantidad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes. Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados

2 Long Tail MODELO DE NEGOCIO

2 Long Tail MODELO DE NEGOCIO

3

plataformas múltiples Estos modelos de negocios basados en plataformas múltiples, tienen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y distintos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos. A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se extiende atrayendo más usuarios, (efecto Red)

3 multiplataforma MODELO DE NEGOCIO

3 multiplataforma MODELO DE NEGOCIO

sellaband.com

4 Gratis Los modelos de negocios ¨Gratis¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita continuamente. Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes.

4 gratis / 3 tipos MODELO DE NEGOCIO

4 gratis / freemium MODELO DE NEGOCIO

4 gratis / freemium MODELO DE NEGOCIO

5 años en el mercado 400 millones de usuarios 100 billones de llamadas gratis realizadas Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones

"Every industry that becomes digital eventually becomes free" Chris Anderson "The demand you get at a price of zero is many times higher than the demand you get at a very low price" KartikHosanagar

4 gratis / cebo y anzuelo MODELO DE NEGOCIO

Modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados). Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios . Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)

5 Abiertos

Los modelos de negocios abiertos, están siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a partir de la colaboración con los clientes y socios externos.

Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas.

Business Model Generation Book.

5 Abierto

MODELO DE NEGOCIO

Open Innovation Marketplace

Diseño

Técnicas y herramientas del mundo del diseño que ayudan a innovar en modelos de negocios

1 Customerinsight

El mapa de la empatía

Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella.

1

Mapa de la empatía

• Que la clave del éxito es comprender al cliente no es ninguna novedad, el problema es cómo lo hacemos. Tradicionalmente la forma de conocer mejor a nuestros clientes pasa por encontrar elementos comunes que los unan y segmentarlos en base a ello…. • Pero esto supone que hablamos de un cliente en abstracto, como una entelequia …y claro, por ahí pasan carros y carretas. ¿A alguien le suena este tipo de afirmación?: – Hemos considerado que la característica X de nuestro producto será muy valorada por los clientes de entre 25 y 35 años, con un nivel de ingresos medio y que son aficionados a los deportes.

1

Mapa de la empatía

Qué es y para que sirve? OBJETIVO: Transformar segmentos de clientes en personas, para conseguir una mejor comprensión de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

¿Quienes son de verdad? ¿En que utilizan el tiempo? ¿Quienes son sus amigos? ¿Que propuesta de valor esperan? ¿Cuanto están dispuestos a pagar por ella? ¿Que relación están dispuestos a establecer? ¿Qué es lo que los influencia? ¿Que dicen que guía su comportamiento? ¿Que es lo que realmente guía su comportamiento? ¿A través de qué canales quieren operar?

El objetivo último es no sólo ganar una mejor comprensión del cliente, sino poder ajustar nuestra Propuesta de Valor a las aspiraciones, frustraciones y necesidades reales del cliente

1

Como funciona el mapa de la empatia

No se trata de un oráculo que nos ofrecerá respuestas precisas, sino de algo que únicamente nos ayudará a conocer mejor a nuestro cliente… así que cuidado, las herramientas son el medio, no el fin. Camino: • SEGMENTAR: Primero debemos identificar quienes son los clientes, y para ello deberíamos agruparlos de la forma tradicional, en base a una serie de atributos comunes (desde demográficos hasta por cómo usan el producto). Al final, nos quedarán x segmentos (¡pocos!.. o perderemos foco) sobre los que trabajar, lo que nos dará una idea de cuales son los grupos o segmentos de clientes sobre los que centrar nuestros esfuerzos (algo tan importante como saber sobre los que NO trabajaremos) • HUMANIZAR: Como hemos visto antes, no se trata de hablar de segmento, sino de personas… así que vamos a “dar vida” a una persona de cada segmento: ¿Cómo se llama? ¿Donde vive? ¿A qué se dedica?. Antes de pasar a la siguiente fase, deberíamos preparar una lista de preguntas que nos gustaría hacerle para entender mejor aspectos como sus motivaciones de compra, sus criterios…etc. • EMPATIZAR: Éste es realmente el proceso de construcción del mapa de empatía, en el que vamos a intentar conocer mejor a nuestro cliente, haciéndonos una serie de preguntas sobre él… aspecto que trataremos unas líneas más adelante. • VALIDAR: Pero ojo… la cosa no acaba con imaginarnos cómo es el cliente. Hay que ir más allá: Debemos salir a la calle, ensuciarnos las manos, validar que todas esas hipótesis que hemos realizado sobre lo que motiva al cliente son verdad

1

Mapa de la empatía

http://www.slideshare.net/AdilsonJardim/empathy-map-poster-3201288

1

Mapa de la empatía

¿QUÉ PIENSA Y SIENTE? ¿Qué es lo que le mueve? • ¿Cuales son sus preocupaciones? • ¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)? • ¿Cuales son sus expectativas?

¿QUÉ VÉ? • ¿Cual es su entorno? • ¿A qué tipo de ofertas está expuesto? • ¿Quienes son las personas clave de su entorno? • ¿A qué tipo de problemas se enfrenta?

¿QUÉ DICE Y HACE? • ¿Cómo se comporta habitualmente en público? • ¿Que dice que le importa? • ¿Con quien habla? • ¿Influencia a alguien? • ¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?

¿QUÉ ESCUCHA? • ¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional? • ¿Qué le dicen sus amigos y familia? • ¿Quienes son sus principales influenciadores? • ¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios?

1

Mapa de la empatia

¿QUÉ LE FRUSTRA? • ¿Qué le frustra? • ¿Que miedos o riesgos le preocupan? • ¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos?

¿QUÉ LE MOTIVA? • ¿Que es lo que de verdad le gustaría conseguir? • Para el/ella ¿Qué es el éxito? • ¿Cómo intenta alcanzarlo?

1

Mapa de la empatía

2 Ideation Manténgase enfocado en el problema a resolver. Haga cumplir las normas: • no juzgar tempranamente, • una conversación a la vez, • Expresarse visualmente • y fomentar ideas locas

Compone un equipo multidisciplinar Implícalos a analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generación de ideas (brainstormings)

2 Ideation A partir de los recursos

1

Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.

A partir de la oferta

A partir de las necesidades del cliente

A partir de las finanzas.

A partir de múltiples epicentros

3

4

5

2

Se puede ver claramente 4 epicentros de partida que algunas empresas han utilizado para diseñar sus modelos.

• • • • •

A partir de los recursos A partir de la oferta A partir del cliente A partir de las finanzas A partir de múltiples epicentros

3 Visual thinking El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios. Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post-it) para la construcción de conceptos y discusión de significados .

3 Visual thinking Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.

3 Visual thinking Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.

3 Visual thinking imagina tu empresa a través de una nube de etiquetas.

3 Visual thinking Haz lo mismo pero con imágenes. (moodboard)

4 Prototyping Realizar prototipos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploración de nuevas ideas. Haz varios prototipos de modelos de negocios para una misma empresa.

5 Storytelling

La narración del modelo de negocio.

Contar cuentos es un arte no muy utilizado ni valorado en los negocios. Hasta las ideas más innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza. A todos nos gusta la innovación hasta que nos afecta, por lo tanto un nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos.

5 Storytelling

Técnicas para contar una historia

6 Scenarios El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro. El planteo de escenarios concretos suele ser más fácil y productivo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio.

6 Scenarios Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante las técnicas del CoolHunting y captar tendencias rápidamente para aplicarlas a nuestro modelo.

Observar tendencias de consumo, de mercados, de productos, de comportamientos, de materiales, de colores, etc.

Estrategias

Para crear y gestionar modelos de negocios

FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR

Estrategias / evaluar el entorno

Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductores de diseño y limitaciones

Estrategias / evaluar el entorno

¿Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante?

Estrategias / analiza y valida

Analiza y valida continuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio.

Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a través de la estrategia "Blue Ocean"

Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.

Estrategias / ejercítate para gestionar múltiples modelos de negocios"

Ejercita una y otra vez para poder gestionar múltiples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal.

Procesos

Para crear un modelo de negocio

Moviliza Analiza Diseña Implementa Gestiona

Conclusiones

Conclusiones No hay un único modelo de negocio… En realidad, hay un montón de oportunidades y una gran cantidad de opciones y solo tenemos que descubrirlas. Tim O´Reilly

Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.

FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR

Conclusiones Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.

Conclusiones Inventar

no es

innovar

Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.

Los empresarios tratan a un plan de negocios, una vez escrito, como una secuencia de hechos. Una ver completado dificilmente se les oye hablar de la necesidad de revisarlo. En lugar de eso, lo tratan como la culminación de todo lo que saben y piensan..es Estático. Por el contrario, un modelo de negocio debe diseñarse para poderse cambiar rápidamente, pudiendo mostrar lo que está “fuera de la empresa” tras hablar con los clientes, es Dinámico. (Steve Blank)

Conclusiones Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse.

En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.