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Modelos para el análisis y gestión estratégicos de la cartera de productos
Universidad Carlos III de Madrid
Curso de Marketing Estratégico © Prof. Pedro J. García Pardo
ÍNDICE
o d r a P 2 Matriz McKinsey-GE a í c r a 3 Análisis DAFO G . J 4 Modelo PIMS o r d e P . f o Pr © 1
Matriz BCG
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ÍNDICE
o d r a P 2 Matriz McKinsey-GE a í c r a 3 Análisis DAFO G . J 4 Modelo PIMS o r d e P . f o Pr © 1
Matriz BCG
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Tasa de crecimiento del mercado
Matriz BCG (Boston Consulting Group) Asignación de recursos
+ 150%
o d r a P a í c r a G . J o r d e P
?
20%
-
. f o r P
0% 10x
©
+
1x Cuota de mercado relativa 4
0,1x -
Estrategias BCG (1) z
ESTRELLAS
o d – Proteger liderazgo mediante: r a recorte de precios P a mejoras de calidad í c r – Captación de nuevos clientes a G . J o r VACAS d e – Mantenimiento de posiciones P . Inversiónf en tecnología de proceso o de la línea de productos r Extensión P © z z
z
z z
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Estrategias BCG (2) z
PERROS
o d r a P a í c r a G . J o r INTERROGANTES d e una propuesta Imposible realizar P . validez universal. estratégicafde odos extremos: r Caben los P © – – –
z
Focalización en un segmento/nicho más reducido Minimización de costes Venta de negocio o retirada del producto
?
–
z z
Fuerte inversión Retirada
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Hipótesis del enfoque BCG
o d Cuota de r a Rentabilidad ∼ P mercado a í c r a G Crecimiento del Necesidad de . J ∼ o inversión r mercado d e P . f o Pr © VARIABLES VARIABLES FINANCIERAS
DE MERCADO 7
Debilidades del modelo BCG z
z
z
Relación entre rentabilidad y cuota de o d mercado sólo cuando hay fuertes economías r a P de experiencia
a í cpor qué no ser r Un negocio PERRO no tiene a G rentable . J Gran sensibilidad raola unidad de análisis d utilizada: e (producto/mercado) P . f – ¿Sólo un producto o toda la línea de productos? o – ¿Todo Pelr mercado potencial o sólo los segmentos en los©que se está presente? 8
ÍNDICE
o d r a P 2 Matriz McKinsey-GE a í c r a 3 Análisis DAFO G . J 4 Modelo PIMS o r d e P . f o Pr © 1
Matriz BCG
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D
O
R
o d r a P ? a í c r a G AVERAGE . J BUSINESS o r d e P GENERADOR . f DE o r PBENEFICIO A
R
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ED
O R
G
PE
©
N
A
ALTO MEDIO BAJO
Atractivo del mercado
Matriz McKinsey-GE
FUERTE
MEDIA
DÉBIL
Posición competitiva de la empresa 10
Diferencias con matriz BCG z
z
z
ATRACTIVO DEL MERCADO: o d Concepto más rico que el de TASA rDE a CRECIMIENTO DEL MERCADO P
a í rcLA EMPRESA: POSICIÓN COMPETITIVA a DE Concepto más rico que. G el de CUOTA DE J MERCADO o r dconceptos permiten introducir e Además, ambos P . valoraciones f cualitativas o r son puramente cuantitativos) (los delPBCG © 11
Variables de análisis Oportunidades y o d r Amenazas: a
ATRACTIVO DEL MERCADO
P a ANÁLISIS í c r EXTERNO a G . J o r Fortalezas (R y C) y d e Debilidades: P POSICIÓN . f o ANÁLISIS r COMPETITIVA P © INTERNO 12
o d ?r •Servicios a P financieros •Materiales a í c especiales r a •Transporte •Electrónica de G consumo . J o r d e •Aire P . acondicionado f •Iluminación o •Minería de r P carbón •Tecnología médica
•Motores aviación •Dispositivos de instalaciones eléctricas
•Electrodomésticos
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PE
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GENERADOR DE BENEFICIO
R
AVERAGE BUSINESS •Plásticos •Sistemas industriales
ED O
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ALTO MEDIO BAJO
Atractivo del mercado
Ejemplo: aplicación a GE
FUERTE
MEDIA
DÉBIL
Posición competitiva de la empresa 13
ALTO MEDIO BAJO
Atractivo del mercado
Representación alternativa en la matriz McK-GE
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. f o r P
o d r a P a í c r a G . J o r d e P Cuota de mercado
FUERTE
Ventas
MEDIA
DÉBIL
Posición competitiva de la empresa 14
o d ?r a Selección P oportunista a í c r a Inversión y Cosechar a G crecimiento través de tácticas . Selectividad J selectivos invisibles o r d e Cosechar a Desinversión P . través de tácticas rápida f Selección o visibles r protectora P Inversión y crecimiento selectivos
O
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Esfuerzo en inversión y crecimiento
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AVERAGE BUSINESS
ED O
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ALTO
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GENERADOR DE BENEFICIO
PE
MEDIO BAJO
Atractivo del mercado
Estrategias McKinsey-GE
FUERTE
MEDIA
DÉBIL
Posición competitiva de la empresa 15
Debilidades del modelo McKinsey-GE z
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Complejidad de las variables ATRACTIVO DEL o d MERCADO y POSICIÓN COMPETITIVA: r
a P – Subjetividad de evaluación a í – Dependen de múltiples factores c r a – … G . J Como en el enfoque BCG, la correcta o r d delimitación deela unidad de análisis tiene P gran influencia . f o Pr © 16
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o d r a P 2 Matriz McKinsey-GE a í c r a 3 Análisis DAFO G . J 4 Modelo PIMS o r d e P . f o Pr © 1
Matriz BCG
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Análisis DAFO (ejemplo) FORTALEZAS Producción Eficiente. Modelo de Gestión Japonesa Diversificación. No dependen únicamente de ninguno de sus producto Ventaja en costes Relaciones comerciales con importantes clientes finales
AMENAZAS Posible entrada de competidores chinos En los nuevos mercados donde se pretende entrar, muchos de los competidores son clientes actuales (riesgo de perderlos)
o d r a P a í c r a G . J o r d e OPORTUNIDADES P
DEBILIDADES Falta de solidez en estructura comercial internacional No se poseen productos complementarios Marca desconocida
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. f o r P
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Desarrollo de Internet como canal de venta directa Posibilidades de alcanzar alianzas estratégicas con primeras firmas del sector
Análisis DAFO
(ejemplo de aplicación a país: Corea del Sur) DEBILIDADES –
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–
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AMENAZAS
o d r a P a í c r a G . J o r d e P
Los problemas en el mercado de trabajo, especialmente los relacionados con la rígida legislación protectora del empleo, disuade la inversión directa extranjera La productividad del trabajo es deficiente. En el contexto de la OCDE, se sitúa sensiblemente por debajo de su media Falta de competitividad y liberalización interna en sectores clave, como el de la distribución y los suministros públicos (electricidad, gas y telecomunicaciones, principalmente) Algunas capacidades empresariales todavía por desarrollar, especialmente diseño y marketing
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Las proyecciones para el 2005 indican que el crecimiento económico se estancará, al igual que las exportaciones Leve aumento del desempleo, pudiendo ubicarse en el 3.6%. El excepcionalmente rápido envejecimiento de la población, unido al subdesarrollo del todavía incipiente sistema de protección social La incertidumbre relativa a la incidencia que la evolución del problema de Corea del Norte puede tener en la estabilidad económica, social y política del país y en las relaciones con EE.UU.
Análisis DAFO
(ejemplo de aplicación a país: Corea del Sur) FORTALEZAS – – – –
–
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o d r a P a í c r a G . J o r d e P
Duodécima economía del mundo, con fuerte superávit público Bajo nivel de inflación. Bajo nivel de desempleo. Oficinas comerciales en diferentes países que ofrecen a los inversionistas información sobre posibles negocios. Gran disponibilidad de horas de trabajo por ciudadano coreano activo: en la OCDE es la más alta y se sitúa un 40% por encima de su media La población activa goza de un elevado y creciente nivel de formación académica Gran penetración de las nuevas tecnologías. La población tiene “mentalidad tecnológica”
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. f o r P
OPORTUNIDADES –
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Posibilidad de mayor inversión de países extranjeros debido al bajo coste de mano de obra y los bajos impuestos. Catalogado como el mercado del mes de enero 2005 por el Servicio comercial de USA, generando por lo tanto mayor seguridad para los inversores. La inflación para el 2005 se encuentra alrededor del 3,0%, tres puntos menor que en el año 2004 La relación comercial privilegiada con China, de la que es su primer socio comercial, hará del imponente crecimiento chino un motor del crecimiento coreano
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Matriz BCG
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Modelo PIMS z z
PIMS: Profit Impact of Market Strategy Datos básicos:
o d r a Promotores del proyecto: General Electric P y Strategic Planning Institute ía Lanzamiento del proyecto: comienzos c 70’s r y proveedores de datos: Nº de negocios y empresas participantes a G . J Objetivo o r Compilar datos empíricos y cuantitativos de resultados d e (financieros) y de una serie de variables descriptivas de los P distintos negocios: . f o r P a fin de poder obtener modelos analíticos (regresión múltiple) © que correlacionen los unos (resultados) con los otros – – –
z z
z
En 1983: 2.600 negocios de 200 empresas diferentes En la actualidad: unos 3.800 negocios
–
z z z
descriptivas de la propia empresa descriptivas de sus estrategias de negocio y de marketing descriptivas del contexto del propio negocio
(características de la empresa y sus estrategias) 22
Modelo PIMS
o d r Resultados a P (“Businessía Peformance”) c r – Precio de la acción a G Variables a . – J Rentabilidad (ROI, explicar o ROS,…) r d e – Crecimiento P . f o – Flujo de caja r P – … © 23
Modelo PIMS
Variables explicativas
©
. f o r P
o d rde la Estructura a P a industria í c r a – Concentración G . – J Coste materias primas o r d – Ventas totales e P – –
Cualificación/retribución de la mano de obra ...
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Modelo PIMS
o d r del Características a P productocy/o ía mercado r a – Fase CVP G Variables . – J Patentes existentes explicativas o r d – Localización de los e P mercados . f o – ... Pr © 25
Modelo PIMS
Variables explicativas
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. f o r P
o d r Posición competitiva a P – Cuota deía mercado c r a – Costes relativos G . – J Calidad percibida del o r producto d Pe – Gasto relativo en –
promoción ...
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Modelo PIMS
Variables explicativas
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. f o r P
o d r Estructura de capital y a P a operativa í c r a – Estructura de costes G . – J Nº de empleados o r d – Utilización de capacidad e P – – –
Inversión productiva “Calidad” directiva ... 27
Principales conclusiones del modelo PIMS (1) 1. Rentabilidad correlacionada positivamente o d con valor añadido del producto/mercado r 2.
3.
a P Rentabilidad correlacionada con el grado de a í c r integración vertical a G 1. En mercados maduros:. positivamente J 2. En mercados en crecimiento o declive: o r negativamente d e P . ROI correlacionada positivamente con cuota f o r de mercado P © 28
Principales conclusiones del modelo PIMS (2) 4. Crecimiento y resultados correlacionados o en el positivamente con la calidad percibida d r a producto P
a
a í 5. La inversión en I+D y Marketing tienen c r a impacto fuertemente favorable si la empresa G . competitiva (en caso goza de fuerte posición J contrario, el efecto ro es marginal) 6.
d e Impacto favorable de la capacidad del equipo P directivoof. Pr © 29
Limitaciones del PIMS 1. Sensibilidad del modelo explicativo a la definición del producto-mercado 2. Subjetividad de algunas variables 3. Sesgo de la muestra: empresas líderes 4. Heterogeneidad de la muestra: industrias muy diferentes 5. Incertidumbre sobre si el modelo ignora variables importantes 6. El modelo establece correlaciones pero no causalidad 7. La base de datos no contempla empresas o negocios fracasados, por lo que hay que presumir que la muestra de los mismos que contiene está sesgada hacia casos de relativo éxito
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. f o r P
o d r a P a í c r a G . J o r d e P
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