Profundización I Electiva Planes de negocio

Metodologías para Análisis de Entornos

Módulo 1 2022

Oficina de Educación

Virtual USTA

Profundización I Electiva Planes de negocio

Metodologías para Análisis de Entornos

Módulo 1

Autor Gabriel Francisco Rodríguez López

2022

Oficina de Educación

Virtual USTA

DIRECTIVOS SANTO TOMÁS fr. José Gabriel Mesa Angulo, O.P. Rector General fr. Eduardo González Gil, O.P. Vicerrector Académico General fr. Wilson Fernando Mendoza Rivera, O.P. Vicerrector Administrativo y Financiero General fr. Jorge Ferdinando Rodríguez Ruiz, O.P. Decano División de Educación Abierta y a Distancia Carlos Eduardo Balanta Reina Decano Facultad de Ciencias y Tecnologías AUTOR DISCIPLINAR División de Educación Abierta y a Distancia Facultad de Ciencias y Tecnologías Administración de Empresas Diciembre 7 de 2021 Profundización I - Electiva Planes de negocio Módulo 1 - Metodologías para Análisis de Entornos Autor - Gabriel Francisco Rodríguez López ASESORÍA Y PRODUCCIÓN Mg. Carlos Eduardo Álvarez Martínez Coordinador Oficina de Educación Virtual Mg. Wilson Arley Sánchez Pinzón Asesor tecnopedagógico, corrector de estilo y diseñador instruccional Prof. Diego Fernando Jaramillo Herrera Diseñador gráfico Oficina de Educación Virtual Universidad Santo Tomás Sede Principal - Bogotá

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Metodologías para Análisis de Entornos

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Contenido Módulo 1 Problematización - Situación de aprendizaje - Contexto Preguntas orientadoras Análisis instruccional (Síntesis de contenido) Introducción – Presentación

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1. Ideación 1.1. Concepto de Ideación

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2. CANVAS 2.1. Segmentación del Mercado 2.2. Propuesta de Valor 2.3. Canales 2.4. Relación con los Clientes 2.5. Fuentes de Ingresos 2.6. Recursos Clave 2.7. Actividades Clave 2.8. Asociaciones Clave 2.9. Estructura de Costos

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3. Matriz PESTAL 3.1. Factores Políticos 3.2. Factores Económicos 3.3. Factores Sociales 3.4. Factores Tecnológicos 3.5. Factores Ambientales 3.6. Factores Legales 3.7. Meso Entorno

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4. Design Thinking 4.1. Empatizar 4.2. Definir 4.3. Idear 4.4. Prototipar 4.5. Evaluar

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Bibliografía / Webgrafía

35 Páginas

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Problematización Situación de aprendizaje - Contexto La formulación de proyectos y planes de negocio es una actividad que requiere una estructura establecida y parametrizada para obtener indicadores confiables y así medir su factibilidad. Por esto, se han diseñado metodologías de formulación y evaluación de proyectos que propenden por identificar factores claves en su evaluación, y que se consideran desde el horizonte del proyecto, que generalmente se establece en 5 años. Los cambios en la sociedad con la influencia de las Tecnologías de Información y Comunicación, han traído como consecuencia que muchas actividades se generen desde la rapidez de los procesos; y los tiempos de planeación y ejecución de gran cantidad de estas actividades humanas se han reducido, entre estas la formulación de planes de negocio, donde un horizonte de 5 años es demasiado tiempo. Las empresas en el área de tecnología requieren estar en renovación constante para dar respuesta oportuna a los avances que se presentan en el desarrollo de nuevos productos y servicios, lo que obliga a reformular su propuesta de valor permanentemente, para no perder vigencia en el mercado. Asimismo, el nacimiento de las Startups; término que cuenta con diversas definiciones, pero que se puede concretar como “empresas emergentes, normalmente fundadas por emprendedores, de base tecnológica, innovadoras y con una elevada capacidad de rápido crecimiento” (Ley Startups); obliga a generar iniciativas de formulación de planes de negocio rápidos, eficientes y efectivos, con el uso de nuevas metodologías, que propendan por el desarrollo ágil y flexible de la propuesta de valor, ajustable a nuevas tendencias. Por lo anterior, se hace menester considerar las metodologías enunciadas en el Manifiesto Ágil (2001), de acuerdo a sus valores, que incluyen i) Valorar más a los individuos y sus interacciones que a los procesos y las herramientas; ii) Valorar más el software funcionando que la documentación exhaustiva; iii) Valorar más la colaboración con el cliente que la negociación contractual; y iv) Valorar más la respuesta ante el cambio que seguir un plan. Los anteriores valores son aplicables a la formulación de Planes de Negocio y Proyectos Productivos, por lo que se deben integrar como una metodología confiable, que aunque genere riesgos, garantice a los inversores la objetividad de las propuestas de inversión.

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Preguntas orientadoras ¿Qué herramientas originadas en las diferentes metodologías permiten incentivar la creatividad e innovación para la estructuración de una idea de negocio? ¿Cómo la aplicación de instrumentos y herramientas de proyectos favorecen la contextualización del entorno y la integración entre las ideas de negocio y las necesidades del mercado?

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Análisis instruccional (Síntesis de contenido) Metodologías para Análisis de Entornos 1. Ideación 2. CANVAS 3. Matriz PESTAL 4. Design Thinking 1. Ideación 1.1. Concepto de Ideación 2. CANVAS 2.1. Segmentación del Mercado 2.2. Propuesta de Valor 2.3. Canales 2.4. Relación con los Clientes 2.5. Fuentes de Ingresos 2.6. Recursos Clave 2.7. Actividades Clave 2.8. Asociaciones Clave 2.9. Estructura de Costos 3. Matriz PESTAL 3.1. Factores Políticos 3.2. Factores Económicos 3.3. Factores Sociales 3.4. Factores Tecnológicos 3.5. Factores Ambientales 3.6. Factores Legales 3.7. Meso Entorno 4. Design Thinking 4.1. Empatizar 4.2. Definir 4.3. Idear 4.4. Prototipar 4.5. Evaluar

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Introducción – Presentación Cordial saludo estimados estudiantes. A continuación se presentan los temas que se desarrollarán en la unidad de Metodologías para Análisis de Entornos del módulo de Planes de Negocio. En esta unidad se conceptualiza lo que es la ideación del negocio y se tratan las metodologías para analizar los entornos y contextualizar la futura empresa. Se abordarán las herramientas CANVAS, matriz PESTAL y Design Thinking. Sean bienvenidos al maravilloso mundo de los planes de negocio.

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1. Ideación

Figura 1. Modelo de Plan de Negocio - Ideación Fuente: (Rodríguez, 2019)

1.1. Concepto de Ideación La ideación es el primer paso para la definición de un negocio. De acuerdo a la Real Academia Española (RAE, 2021), la IDEACIÓN es la génesis y proceso en la formación de las IDEAS, y la RAE presenta varias definiciones de IDEA, siendo las más relevantes: a) Imagen o representación que de un objeto percibido que queda en la mente; b) Plan y disposición que se ordena en la imaginación para la formación de una obra; c) Intención de hacer algo; y d) Ingenio para disponer, inventar y trazar una cosa. Asimismo, es importante definir lo que es un NEGOCIO, y la RAE presenta varias definiciones, siendo las siguientes las más pertinentes. a) Aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o de interés; y b) Utilidad o interés que se logra en lo que se trata, comercia o pretende.

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Según lo anterior, se puede conceptualizar la idea de negocio como “un PLAN que se gesta desde la imaginación por medio del INGENIO y la CREATIVIDAD, con la intención de crear una ocupación LUCRATIVA, que genere UTILIDAD y BENEFICIOS, mediante la venta, comercialización o intercambio de bienes o servicios”. En la formulación de la idea de negocio, la fase de IDEACIÓN abre la puerta a un gran número de opciones, puesto que siempre se encontrarán alternativas o “arandelas” que pueden favorecer la propuesta inicial. Estas se pueden identificar en los deseos de los clientes, el tipo de cliente al que se busca llegar, con las necesidades a satisfacer, en el entorno en el que se creará y los canales de venta, entre otros. En este proceso, el pensamiento se abre, se exploran opciones y alternativas, se plantean productos y/o servicios que pueden parecer absurdos, pero que se deben considerar como opción o aportante de elementos para fortalecer la idea. Definir la necesidad real a satisfacer para establecer el concepto del negocio es fundamental en su concepción. Es así como la tendencia en muchos restaurantes a nivel internacional el concepto de “comida” ha pasado a ser un complemento, y los clientes pagan más por las experiencias vividas en los locales, que por lo consumido. El restaurante El Cielo, en Colombia se caracteriza por “brindarle a sus clientes una experiencia culinaria única, en la que desde el primer plato se involucran todos los sentidos” (El Cielo, 2021), donde la vivencia busca que no sólo el sentido del gusto se despierte, sino también la vista, el oído, el olfato y el tacto. Con este concepto, la necesidad primaria de alimentarse pasa a un segundo plano y cobra mayor relevancia la autorrealización, la socialización y la autoestima. Una de las herramientas que tiene mayor validez para este planteamiento es el Business Model Canvas (BMC o Lienzo de Modelo de Negocio).

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2. Canvas El Business Model Canvas o Lienzo de Modelo de Negocio, mejor conocido como CANVAS (Osterwalder, 2010), se concibió como una guía práctica para personas que desean emprender una iniciativa productiva y buscan visualizar de manera sencilla y en una sola hoja todo el concepto de su negocio, estableciendo y alineando las actividades comerciales clave con la propuesta de valor, que se sustenta en el concepto del negocio.

Figura 2. Lienzo Ciclo del Proyecto. Fuente: (Osterwalder, 2013)

Para lograrlo, los autores proponen un gráfico visual, dividido en nueve bloques que presentan la propuesta de valor (oferta) como punto central y que exhibe los productos o servicios que crean un diferencial con respecto a la competencia. Expone tres elementos dirigidos al cliente (demanda), donde está la segmentación de clientes, las relaciones con el cliente y los canales de distribución. Plantea tres elementos de procesos de desarrollo (infraestructura), que incluye las alianzas clave, las actividades

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clave y los recursos clave que requiere la idea. Finaliza con el tema monetario (modelo económico) que establece la estructura de costos y el flujo de ingresos. El modelo CANVAS no pretende sustituir el plan de negocios, pero es una herramienta clave para resumir y exponer visualmente la información más relevante de un modelo de negocio, y establecer las relaciones entre sus diferentes componentes. Su desarrollo presenta beneficios a empresas existentes y nuevos negocios, entre los que se encuentran: 1. Facilita la estructura de IDEACIÓN del negocio. El BMC deja visualizar de manera práctica el negocio y plasmar las interacciones entre sus componentes, permitiendo modificar y “jugar” con las posibilidades de formulación de la propuesta de valor y de establecimiento de las ventajas competitivas. 2. Se centra en la propuesta de valor. Al tener la información necesaria en una sola página, se pueden observar rápidamente los componentes de la idea para focalizar las necesidades y deseos de los clientes y relacionarlos con las actividades claves para optimizar su formulación. 3. Se formula de manera rápida. Al ser una sola hoja, propende por focalizar los esfuerzos en un solo escenario y manejar las interacciones entre los bloques para definir la idea de negocio y generar nuevas ideas, resultantes de la idea principal, con mayor rapidez en la ideación, iteración y retroalimentación de la propuesta. 4. Ofrece la visión integral de la empresa. No permite distracciones entre los diferentes componentes de la organización o de la futura empresa, puesto que facilita ver y corregir las interrelaciones y de qué manera se aportan o afectan entre sí. Ofrece una mayor comprensión del funcionamiento de la empresa. 5. Ofrece un documento de fácil comprensión. Al terminar el BMC, el documento final es de fácil exportación y presentación ante diferentes stakeholders, como accionistas, socios, clientes, proveedores y asesores, entre otros. 6. Permite visualizar el negocio desde diferentes perspectivas. En muchas ocasiones la ideación de la propuesta de negocio se desarrolla desde la visión del emprendedor o empresario, y por la robustez de la propuesta no permite verla desde distintos enfoques. Al estar en una sola hoja se puede abordar desde la infraestructura, los clientes, la idea central o los aspectos financieros. Todo lo anterior favorece el trabajo en equipo y la sinergia en la definición del negocio. 7. Es de fácil modificación y actualización. Por su naturaleza, el modelo debe ser revisado y actualizado permanentemente, de acuerdo con los cambios de sus componentes, tales como los clientes, las interacciones en las actividades claves o las variaciones en el entorno económico, entre otros.

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Para su desarrollo, el BMC tiene un orden lógico, que permite su realización de manera intuitiva y secuencial, y se sugiere diligenciar con métodos diferentes a los tradicionales. Puede ser en un tablero, una ventana, una pared, trabajo con autoadhesivos, o en el medio que favorezca la creatividad.

2.1. Segmentación del Mercado El primer bloque busca establecer a quien o a quienes va a ir dirigido el producto o servicio, es decir identificar los clientes de la empresa, o dicho de una manera simple, la empresa a quien le crea valor. Para su desarrollo hay herramientas que se encuentran en la metodología Design Thinking1 como los mapas de empatía o tarjetas personalizadas, que permiten establecer el perfil de los posibles clientes, para así segmentarlos. La segmentación se realiza con el fin de organizar los clientes dentro de grupos con características comunes, por ejemplo: necesidades, forma de comportarse, que los motiva, etc. Este proceso permite determinar el o los segmentos de mercado que interesan a la compañía y establecer el tamaño de estos. Para identificar qué grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes Alex Osterwalder en su libro aconseja revisar: • Qué necesidades requieren y justifican una oferta diferente. • Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos. • Requieren un tipo de relación diferente. • El índice de rentabilidad es muy diferente. • Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta. Entendiendo que existen clientes que pertenecen a segmentos diferentes, es bueno ver una clasificación de los segmentos de mercado que se pueden encontrar • Mercado de masas • Nicho de mercado • Mercado segmentado • Mercado diversificado • Plataformas multilaterales

1 Teoría que se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en California (EU) a partir de los

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años 70, y su primera aplicabilidad con fines lucrativos como "Design Thinking " la llevó a cabo la consultoría de diseño IDEO, siendo hoy en día su principal precursora. Consiste en generar ideas innovadoras que se centran en la eficacia y la eficiencia, con el fin de comprender y solucionar necesidades de los usuarios.

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2.2. Propuesta de Valor El segundo bloque hace referencia a los productos y servicios que realiza la empresa y con los cuales se solucionan los problemas de los clientes. Aquí se establece qué se debe desarrollar y vender para crear valor al segmento para el que se direcciona. En este punto se acuerdan las ventajas y características que debe tener el producto/servicio según el segmento al que se dirige, buscando siempre la generación de ventajas competitivas que sean diferenciadas, innovadoras y flexibles para su ingreso y posicionamiento en el mercado. Los elementos que se deben considerar son: • Novedad • Mejora del rendimiento • Personalización • Diseño • Marca • Precio • Reducción de costes • Reducción de riesgos • Accesibilidad • Utilidad

2.3. Canales Trata sobre cómo se establecen canales de comunicación con los clientes, es decir, cómo se le hace llegar la propuesta de valor al segmento correspondiente. Busca dar a conocer a los clientes los productos de la empresa; ayudarlos a evaluar la propuesta de valor; permitir la compra de los productos específicos; proporcionar a los clientes la propuesta de valor y ofrecer la atención postventa. Las fases para consolidar un canal son: • Información • Evaluación

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• Compra • Entrega • Posventa • Canales directos • Canales indirectos

2.4. Relación con los Clientes La relación con los clientes es fundamental para el funcionamiento del negocio, por lo que se requiere establecer cuál es el tipo de relación con los diferentes segmentos del mercado, su costo y la integración al modelo de negocio. Las relaciones pueden estar dirigidas o fundamentadas a captar nuevos clientes, lograr fidelización o incrementar las ventas. De igual manera estas relaciones son dinámicas, y con el tiempo se puede requerir la aplicación de una nueva estrategia, lo que hace necesario interpretar como están las relaciones y hacia dónde se debe direccionar. Los principales tipos de relaciones con los clientes son • Asistencia personal • Asistencia personal exclusiva • Autoservicio • Servicios automáticos • Comunidades • Creación colectiva

2.5. Fuentes de Ingresos En este bloque se presentan los ingresos del negocio, y su impacto en el flujo de caja. Los ingresos pueden proceder de diferentes fuentes, que permitan determinar los valores que ingresan de manera coherente, y estos pueden ser por demanda, subastas, negociaciones e inversiones. Según esto, las principales fuentes de ingresos pueden ser: • Venta de activos • Cuota por uso

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• Cuota de suscripción • Préstamos o leasing • Concesión de licencias • Gastos de corretaje • Publicidad

2.6. Recursos Clave En este bloque se establecen los activos más relevantes para el correcto funcionamiento del modelo de negocio. Se deben determinar los recursos que favorecen la competitividad de la empresa y así ofertar la propuesta de valor, con el objetivo de abrir nuevos mercados y posicionarse en estos para ampliar los ingresos. Estos recursos clave van a depender del tipo de negocio, y pueden ser físicos, económicos o humanos. Asimismo, existen distintos mecanismos para adquirirlos de acuerdo con las necesidades de la empresa. La clasificación por categorías de estos recursos clave es la siguiente • Físicos • Intelectuales • Humanos • Económicos

2.7. Actividades Clave Toda empresa debe realizar actividades necesarias para el correcto funcionamiento del negocio, y eso es lo que explica este bloque. Pretende establecer las acciones más relevantes y que se deben desarrollar para que la empresa sea exitosa. Estas actividades son según el tipo de empresa, pero se deben identificar todas aquellas que generen valor y aporten a la competitividad. Las actividades clave se pueden clasificar en • Producción • Resolución de problemas • Plataforma - tecnología

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2.8. Asociaciones Clave Las interacciones con los entornos son fundamentales para las empresas, y en este apartado se busca identificar los proveedores, socios, clientes, aliados, y en general todos aquellos participantes en el mercado con los que la organización se debe relacionar y que favorezcan la gestión de la empresa. Esto hace necesario entender las razones por las que se deben establecer relaciones y de qué tipo. Estas relaciones se pueden establecer por: • Optimización y economía de escala • Reducción de riesgos e incertidumbre • Compra de recursos y actividades

2.9. Estructura de Costos Este bloque busca establecer los costos requeridos para crear y mantener funcionando el negocio. Es el último, puesto que para conocer los costos del negocio se requiere precisar los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave, identificando los costos de estas. En cualquier tipo de negocio es menester mantener costos bajos, para alcanzar la rentabilidad esperada, sin bajar la calidad, la imagen o estatus de los productos o servicios. Las estructuras de costos se pueden establecer según costos (costos bajos, buscando ampliar mercados) y según valor (cuánto puede pagar el cliente – premiumización), que pueden ser una disyuntiva en muchos tipos de negocios. Algunos de los elementos de los costos son: • Costos fijos • Costos variables • Economías de escala • Economías de campo Con el desarrollo del BMC se tiene la visión general del negocio, en una sola página.

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3. Matriz Pestal Una vez se tiene la visión general de la propuesta, para la elaboración del plan de negocio se debe analizar el entorno en el que se desarrollará la idea. El entorno se puede definir como el ambiente que rodea la empresa, y es el conjunto de fuerzas y características que afectan las actividades empresariales, y que para el macroentorno son de nivel superior, es decir, que son difíciles o imposibles de controlar, puesto que todos estos elementos son externos a la empresa y no necesariamente están en el sector económico de la organización, sino que afectan de manera positiva o negativa a toda la sociedad. Por lo anterior, la empresa no puede ejercer influencia o cambiar los factores que lo componen. Un buen análisis del macroentorno es fundamental para reconocer los factores positivos que ofrecen oportunidades que deben ser aprovechadas; y los factores negativos que representan amenazas, y que la empresa debe identificar para formular las estrategias que mitiguen su impacto. Según lo anterior, siempre hay factores cambiantes que afectan la actividad empresarial, por lo cual al momento de realizar la planificación y crear estrategias, se deben considerar todas las variables. Una herramienta pertinente es el análisis PESTAL que incluye factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ambientales y Legales.

Figura 3. Análisis de Entornos Fuente: Elaboración propia

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3.1. Factores Políticos Son los relacionados con la actividad política y del gobierno, e incluye variables como las políticas impositivas, incentivos estatales, sistema de gobierno, estabilidad y riesgo político y tratados internacionales. También se incluyen las administraciones locales, regionales y nacionales.

3.2. Factores Económicos Está compuesto por todos los factores que determinan las actividades económicas, que pueden ser locales, regionales, nacionales o internacionales, y si la economía se afecta, la empresa tendrá aprietos para su ejercicio comercial. Se debe considerar que la economía es cíclica, y si bien es cierto que hay períodos de bonanza económica en cuanto al PIB, el empleo o el consumo, también hay épocas de dificultades que traerán dificultades para su sostenimiento. Se consideran variables como el ingreso per cápita, tasa de inflación, déficit o superávit del presupuesto y tasas de cambio de moneda, entre otros.

3.3. Factores Sociales Son los que se desarrollan de acuerdo con las relaciones y condiciones de la sociedad, y que obedece a los cambios de las personas y su interacción con el entorno. Lo componen variables como tamaño de la población, distribución etárea, niveles de educación, niveles de ingresos, seguridad social, nivel de calidad de vida y desempleo.

3.4. Factores Tecnológicos Son los que consideran el conjunto de conocimientos, instrumentos y técnicas de tipo industrial que favorecen el aparato productivo de un país. A mayor desarrollo tecnológico, mayor industrialización y mayor desarrollo de ventajas competitivas y diferenciales en los productos. Abarca variables como investigación, desarrollo e innovación, desarrollo tecnológico del sector económico y desarrollo de la cadena productiva, entre otros.

3.5. Factores Ambientales El entorno ambiental es el conjunto de componentes de la actividad de las empresas y la sociedad que genera impactos al medio ambiente, mediante la generación de desechos, residuos, emanaciones y vertimientos. Se asocian a los recursos de la empresa y debe considerar los planes de mejoramiento ambiental a nivel macro, las leyes respecto a la generación de contaminación, vertimientos, residuos y emisiones, así como las leyes y restricciones vigentes.

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3.6. Factores Legales Son el conjunto de leyes y normas que regulan las actividades económicas de una región o país. Para el análisis del entorno empresarial se debe contemplar la normatividad respecto a la constitución de empresas, los aspectos fiscales y contables, las obligaciones laborales, el salario mínimo, los contratos de trabajo, la reglamentación sobre la competencia, sobre comercio exterior y sobre los consumidores, así como las normas técnicas vigentes.

3.7. Meso Entorno El Meso Entorno lo componen las interacciones de la industria donde se desarrollará la idea, y su análisis es indispensable para entender el entorno y fortalecer los bloques del BMC. Para su análisis una de las herramientas más comunes es el Modelo de las Cinco Fuerzas (Porter, 1979), que establece los parámetros para analizar la industria donde se encuentra un negocio, desde la perspectiva de la competencia, los nuevos entrantes al mercado, los productos sustitutos existentes, la capacidad de negociación de los proveedores y la fuerza de negociación de los clientes.

Figura 4. Cinco Fuerzas de Porter Fuente: (Porter,1979)

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La interacción de estas fuerzas establece los niveles de relación entre las dinámicas de la industria. Es así que si el mercado es un monopolio, el poder de negociación de los proveedores es muy alto, y tienen las ventajas para la oferta de sus productos, dificultando el acceso a nuevos entrantes; que es contrario a un mercado de competencia perfecta, donde todos los proveedores estarán en igualdad de condiciones y los nuevos entrantes encontrarán amplias opciones para aprovisionarse de los elementos necesarios para la producción. Asimismo, desde la perspectiva de los clientes, si el mercado es un monopsonio, las barreras de entrada a los nuevos participantes son muy altas por la gran competencia para la satisfacción de un único comprador. Es por esto que es definitivo entender el tipo de mercado. Existen diferentes clasificaciones para establecer el tipo de mercado, pero para efectos prácticos se tomará el mercado según la competencia, y este puede ser: Competencia Perfecta: Es el tipo de mercado donde hay gran número de proveedores y clientes de los productos ofertados, y tiene dos características principales: a) los productos y/o servicios ofertados son muy similares, sin diferencias significativas y b) la cantidad de los vendedores y los compradores son suficientes, que ninguno de estos puede influir en los precios, creando equilibrio entre la oferta y la demanda. Monopolio: Se caracteriza porque sólo hay un proveedor en la industria, y produce un producto que es único y tiene total control. Como características tiene a) es poseedor de un recurso clave, y sólo éste tiene acceso o la capacidad de producción del mismo; b) posee un título o contrato de explotación y comercialización exclusiva de un producto en un entorno determinado; y c) los costos en los que se incurre su producción lo hacen inalcanzable para otros proveedores. Competencia Imperfecta: Es el punto intermedio entre la Competencia Perfecta y el Monopolio. Tiene como subdivisiones la Competencia Monopolística, que es donde existen proveedores de productos similares con pequeñas diferencias, suficientes para captar clientes, y el Oligopolio, que es donde hay pocos proveedores y muchos compradores. Monopsonio: Se presenta cuando sólo hay un comprador, lo que le permite ejercer control e influencia en el precio y las cantidades de producción, entre otros. Sus tres variedades son el Duopsonio, cuando hay dos compradores; el Oligopsonio, que aparece cuando hay muy pocos compradores para muchos vendedores y la Competencia Monopsonista, que se produce en mercados con pocos compradores y la competencia permite ofrecer facilidades a los vendedores como créditos para la producción, asesoría técnica o legal, garantizando un canal de abastecimiento favorable. De acuerdo con esta tipificación del mercado, los componentes de esas cinco fuerzas en detalle son:

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Poder de negociación de los clientes: Se presenta en mercados Monopsonios o en mercados con pocos clientes organizados, que pueden influir sobre los precios y las cantidades ofertadas, lo que les otorga un amplio poder de negociación. Ante la existencia de muchos proveedores, los clientes fortalecen la capacidad de negociación por la posibilidad de cambiar de proveedores con mejores condiciones. En ocasiones se suscriben contratos y acuerdos para garantizar condiciones favorables, y de esta manera los vendedores logran posicionar un mercado. Poder de negociación de los proveedores: Se presenta en mercados tipo Monopolio, donde los proveedores pueden decidir a quién le venden y en qué condiciones, otorgándoles un alto poder de negociación. Los factores decisivos para esta situación es la poca oferta de materias primas e insumos, los altos costos logísticos y de transporte, las cantidades requeridas por el mercado, y los precios, entre otros. Al igual que en el numeral de Clientes, se pueden suscribir contratos y acuerdos para garantizar condiciones favorables, y de esta manera los clientes garantizan el abastecimiento de insumos para su operación. Amenaza de nuevos competidores entrantes: En esta fuerza, el factor determinante son las barreras de entrada al mercado. En un mercado sin limitaciones, las posibilidades de nuevos competidores se multiplica y el riesgo para las empresas existentes se incrementa. Cuando las barreras son altas, las probabilidades de ingreso de nuevos participantes disminuyen de forma significativa. Amenaza de productos sustitutos: En un mundo globalizado, con gran desarrollo tecnológico, las probabilidades de crear y diseñar soluciones a las necesidades de los clientes aumentan de forma exponencial. Este es el principal motor de los productos sustitutos, donde unos productos son fácilmente sustituibles por otros que suplen las mismas necesidades y deseos de los compradores. La diferenciación y segmentación es clave en esta fuerza para minimizar el impacto en el mercado. Rivalidad entre competidores: Esta fuerza es la resultante de las cuatro anteriores. Es así, que la entrada de nuevos competidores o de productos sustitutos amenaza el mercado de la organización, pero la capacidad de negociación de proveedores puede afectar la capacidad de producción, incrementando los costos y por lo tanto, el precio. La capacidad de negociación de los clientes afecta los precios, puesto que estos siempre buscarán productos más económicos, favoreciendo su flujo de caja y condiciones financieras. Una fuerza implícita en el mercado, y que se debe considerar es el Gobierno, que puede dictar leyes antimonopolio o favorecedoras del mismo. El análisis de las Cinco Fuerzas de Porter, por sí solo no es un indicador del entorno, por lo que se debe interrelacionar con el análisis PESTAL y considerar todas las variables que afectan el mercado de la

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futura empresa. Para esto, hay herramientas que permiten cuantificar los impactos de las variables del Macro y Meso Entorno para que, de acuerdo con sus resultados se presentan las mejores alternativas que disminuyan la incertidumbre del nuevo negocio. Desde el BMC, en sus nueve bloques deben estar implícitas estas interacciones para establecer las mejores condiciones de la idea y fortalecer la formulación de la Propuesta de Valor y la definición del Concepto del Negocio. Por esto, las empresas deben crear estrategias pertinentes para aprovechar los factores positivos y minimizar el impacto de los factores negativos, mediante un análisis detallado de la situación, entendiendo que la empresa funciona como un Sistema, con sus componentes interrelacionados, ordenados y direccionados a un objetivo común, que se relaciona de forma permanente con el entorno.

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4. Design Thinking Se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en California (EU) a partir de los años 70, y su primera aplicabilidad con fines lucrativos como "Design Thinking " la llevó a cabo la consultoría de diseño IDEO, siendo hoy en día su principal precursora. Consiste en generar ideas innovadoras que se centran en la eficacia y la eficiencia, con el fin de comprender y solucionar necesidades de los usuarios.

Figura 5. Interacciones del Design Thinking Fuente: (Becerra, 2021)

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En su proceso busca responder el Qué (What) se debe hacer, y el Cómo (How) se debe hacer. Por esto, se puede definir como una técnica que busca la generación de ideas innovadoras. De su versión del inglés, la traducción más usada en “Pensamiento de Diseño”, que pretende comprender y ofrecer soluciones creativas a las necesidades y problemas de los clientes de productos o servicios, pero además admite que se interprete como “Pensar Diseñando” dado que se debe pensar permanentemente en el diseño de soluciones y mejoras para la organización, los productos y los procesos. También se puede explicar cómo “Diseñar Pensando”, porque desde la lógica y el sentido común se diseñan en el pensamiento innovaciones para la empresa. En su concepción, el Design Thinking: a) es una metodología que se puede usar para resolver problemas complejos; b) es la estructura en la que se cimentan procesos de pensamiento que direccionados a la innovación y desarrollo de nuevas ideas, buscando la solución de problemas, necesidades y deseos del cliente de forma directa, por medio de la creación de valor; y c) se apoya en la lógica, la imaginación, la intuición y el razonamiento sistémico.

Figura 6. Modelo de Pensamiento del Design Thinking Fuente: (Becerra, 2021)

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Desde esta perspectiva, el Design Thinking es una herramienta poderosa con utilidad en la gestión de planes de negocio, puesto que abarca sus diferentes fases y usa instrumentos para la ideación, definición del concepto del negocio y el diseño del Producto Mínimo Viable, en consonancia con otras metodologías como el BMC y Lean Startup. Para esta primera unidad, se presentan las fases del Design Thinking y su aplicabilidad en la ideación del negocio. El proceso de aplicación del Design Thinking exige que se ajuste el modelo de pensamiento, pasando del modelo de pensamiento lineal y tradicional a un modelo de Pensamiento Complejo (Morin, 1996), que es holístico, abierto, multidisciplinar, interdependiente entre sus partes, y que relaciona las ideas y conceptos como una red interconectada en su totalidad. No se permite ver los conceptos como elementos únicos e independientes, lo que es aplicable al desarrollo de ideas de negocio y de gestión empresarial. Todos los componentes de la empresa se relacionan de manera compleja, y el Design Thinking favorece estas interacciones.

Figura 7. Pensamiento Complejo Fuente: Becerra, basado en Morin (1996)

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Lo anterior exige que el pensamiento no se centre en un único problema, de manera lineal, (convergencia), sino que sea holístico, asociativo, libre, buscando la mayor cantidad de opciones e ideas que aporten o solucionen los problemas existentes. El siguiente mapa mental representa los argumentos del Pensamiento Divergente.

Figura 7. Pensamiento Complejo Fuente: Becerra, basado en Morin (1996) Figura 8. Pensamiento Divergente Fuente: Robinson (2009)

En este mapa mental inspirado en Ken Robinson2 se plasma la diferencia entre el pensamiento lineal y el divergente, partiendo del uso de un elemento cotidiano, como lo es un clip. De acuerdo con este concepto, el Design Thinking promueve la divergencia y flexibilidad del pensamiento. Para lograrlo, se divide en cinco etapas que no son necesariamente lineales, y que se desarrollan de acuerdo a las necesidades de la propuesta de negocio. Las etapas son:

4.1. Empatizar Para iniciar el Design Thinking se deben comprender las necesidades y problemas de los clientes, y de los diferentes stakeholders del entorno. Y esto se logra empatizando, es decir, percibiendo emociones, pensamientos y sensaciones de las personas, observando su situación desde su punto de vista, y no del propio. Esto permite visualizar su realidad

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2 Escritor británico, además de ser conferencista y consultor internacional en temas de educación, y es considerado un

experto en creatividad, calidad de la educación, innovación y gestión del talento humano.

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para proponer soluciones reales que le aporten valor. Los instrumentos más utilizados en esta etapa para lograr la empatía con los usuarios son: • Apuntes P.O.E.M.S. • Glocal • Grupos de discusión • Investigación de referentes • Lienzo del modelo de negocio • Mapa de actores • Método de pesos ponderados • Observación encubierta • Phillips 6/6 • Selección por clasificación • Storytelling

4.2. Definir En esta etapa se analiza y filtra la información recopilada en la etapa de Empatía, para seleccionar los elementos más relevantes y mediante el pensamiento divergente proponer las soluciones más adecuadas con la creación de valor hacia el cliente, con opciones reales que aporten soluciones innovadoras y diferenciadas a los problemas hallados. Algunas de las herramientas pertinentes en esta etapa son: • ¿Cómo podríamos...? • Actividades de reactivación • Clustering • Historias compartidas

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• Infografía • Insights • Mapa de interacción de usuarios • Mapa Mental • Matriz de motivaciones • Moodboard • Perfil de usuario • Tarjetas persona • Toolkit

4.3. Idear Aquí se proponen un número ilimitado de alternativas para la resolución de problemas, jamás se debe proponer sólo una idea. Las actividades que se desarrollen buscan favorecer el pensamiento creativo y divergente, por lo que se deben descartar los preconceptos y juicios de valor que sesguen la creatividad. En ocasiones, las ideas más disparatadas pueden generar las soluciones más visionarias y acertadas. Como instrumentos de gestión en esta fase algunos de los más usados son: • Brainwriting • Co-Creación • Consejo de Sabios • Customer Journey • Grupos de discusión • Lego® Serious Play® • Lluvia de ideas

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• Mapa de ofertas • Mapa mental • Maquetas • Método de pesos ponderados • Moodboard • Prototipo en bruto • Scamper • Seis Sombreros para Pensar • Selección de ideas • Sería / No Sería • Storyboards • Tarjetas persona

4.4. Prototipar En esta fase las ideas se “hacen reales”, y mediante la construcción de prototipos se pueden visualizar las propuestas con sus bondades y defectos para formular soluciones creativas, además permite identificar los procesos y cuantificar sus costos, así como las materias primas e insumos requeridos. Permite proponer los procedimientos necesarios para la producción y estandarización de la propuesta de valor. Algunos de los medios más utilizados para su desarrollo son: • Casos de estudio • Casos de uso • Dibujo en grupo • Impact Mapping

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• Lego® Serious Play® • Mapa de interacción de usuarios • Mapa de ofertas • Mapa del sistema • Maquetas • Modelación en 3D • Prototipado de apps en papel • Prototipo en Bruto • Prototipo en imagen • Selección N.U.F. • Storyboard • Toolkit

4.5. Evaluar En la evaluación se realizan los testeos de las representaciones o prototipos desarrollados de los productos propuestos, sometiéndolos a pruebas de diferente intensidad y rigor para identificar resistencia, usabilidad, practicidad, flexibilidad, y en general todos los aspectos que contribuyan a la satisfacción de los usuarios y a la creación de valor. Durante esta etapa se retroalimentan los hallazgos para implementar las oportunidades de mejora reconocidas. Algunas de las herramientas sugeridas son: • Apuntes de testeo • Elevator Pitch • Evaluación controlada • Evaluación de la experiencia

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• Evaluación del valor • Evaluación en contexto • Grupos de discusión • Impact Mapping • Interacción constructiva • Juego de roles • Mapa de interacción de usuarios • Mapa del sistema • Maquetas • Modelación en 3D • Prototipo en bruto • Prototipo en imagen • Prueba de usabilidad • Selección N.U.F. • Shadowing • Start, Stop, Continue • Storyboard • Test Crash Dummies Una vez se han implementado las etapas del Design Thinking es pertinente revisar la coherencia y secuencialidad de la propuesta, para dar orden y realizar la bitácora de desarrollo de la propuesta. Para el desarrollo de las actividades de la primera unidad, y culminar la ideación de manera concreta, se sugieren otras herramientas.

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Es así, que Stage Gate, como resultado de un estudio realizado por Robert Cooper y Scott Edgett, donde evaluaron diferentes alternativas, propone algunos métodos de ideación o generación de ideas, agrupados en 3 tipologías: • Métodos de Voz-del-Cliente • Investigación Etnográfica • Equipos de visita al cliente • Grupos de atención al cliente para la detección de problemas. • Análisis del usuario principal • Diseños de clientes o usuarios. • Lluvia de ideas del cliente • Consejo asesor o cliente. • Comunidad de entusiastas • Métodos de Innovación abierta • Socios y vendedores • Solicitar a la comunidad científica / técnica externa. • Escaneo de pequeñas empresas y nuevas empresas. • Invitar diseños de productos terminados externos • Envío externo de ideas. • Concurso de ideas externas. • Otros métodos • Visión periférica • Tecnologías disruptivas

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• Mapeo de patentes • Captura interna de ideas. Todas estas herramientas presentan ventajas a la hora de idear el negocio, y para el desarrollo de esta propuesta se tomarán tres que se sustentan en preguntas, sin que esto signifique que no se puedan usar otras. La primera herramienta es la Técnica de los 5 POR QUÉ, que consiste en preguntar el por qué de una situación específica, es decir, las razones por la que se debe llevar a cabo. En la etapa de ideación es muy útil puesto que permite preguntarse si la idea planteada tiene razones sólidas para su formulación, es decir, la relación causa-efecto. Se propone en 5 fases: Introducción, que busca conocer la razón inicial de la propuesta, posteriormente viene la Exploración que pregunta sobre la razón inicial e identificar si en realidad es una causa o un efecto, y las raíces que la sustentan. Después se realiza la Profundización, que busca conocer causas previas, que pueden ser poco visibles, y en la Definición se pretende identificar las causas ocultas y por último la Finalización que espera concretar la causa o necesidad primaria que establezca el concepto del negocio. El esquema para seguir se observa en la siguiente gráfica:

Figura 9. Técnica de los 5 POR QUÉ Fuente: Elaboración propia

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Otra herramienta es la Técnica de los 5 PARA QUÉ, la cual busca preguntar el para qué Z$de una situación específica, es decir, que se espera lograr, el propósito o la finalidad de algo. En la etapa de ideación es muy útil puesto que permite preguntarse si la idea planteada tiene algún fin determinado, qué se va a lograr y cómo satisface necesidades. No indaga en las razones, solo en los resultados esperados en 5 fases: Introducción, que busca conocer la intención inicial de la propuesta, posteriormente viene la Exploración que pregunta sobre la finalidad de la introducción para después realizar la Profundización, que busca conocer los objetivos de lo explorado respecto a la situación presentada. La Definición pretende dar rumbo a la idea inicial para ir definiéndose, y por último la Finalización que espera concretar el propósito decantado de la idea.

Figura 10. Técnica de los 5 PARA QUÉ Fuente: Elaboración propia En su contexto, las anteriores técnicas tienen estructura similar, pero difieren de manera radical en que los POR QUÉ buscan las razones y orígenes de la idea, y los PARA QUÉ indagan en los resultados esperados. Otra herramienta importante en la ideación es Jobs To Be Done, que traduce trabajos a ser realizados, y es entender que las necesidades de las personas son distintas y responden a diferentes incentivos. Busca entender el comportamiento de clientes y consumidores con una perspectiva diferente, con el propósito que, de acuerdo con sus necesidades se encuentre la mejor presentación del producto o servicio para establecer la propuesta de valor y el concepto del negocio. De la misma forma, las acciones de mercadeo, así como la innovación y mejora del producto se optimizan porque apunta a necesidades reales y específicas. Desde esa perspectiva, no se busca entender qué es lo que el cliente quiere comprar, sino que es lo que quiere resolver. Se divide en tres categorías:

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Funcionales: cuando los clientes buscan realizar una tarea específica o solucionar un problema específico (Ej: consumir alimentos más saludables). Sociales: el cliente espera mejorar su imagen, aceptación o estatus en determinado contexto social (Ej: quien desea ser reconocido como un profesional exitoso). Personales o emocionales: el actor pretende encontrar emociones (Ej: divertirse asistiendo al teatro). El cliente paga por bienes y/o servicios solucionan problemas o satisfacen necesidades, es decir “se paga por un job que nos interesa”. Es la herramienta que permite identificar mejor el concepto del negocio, o la necesidad real a satisfacer.

Figura 10. Ejemplos de Just To Be Done Fuente: Elaboración propia Desde ese contexto, se puede pensar que, si la idea de negocio es hacer chaquetas, estas se proyecten como una marca que genera identidad, por lo que el concepto del negocio no es solo fabricar ropa, es crear imagen y estatus para clientes exigentes. Y desde esta perspectiva, todo el CANVAS estructura su propuesta de valor e identifica a sus clientes.

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Bibliografía / Webgrafía

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