Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional

Tendencias de la gestión del conocimiento

Módulo 3 2021

Oficina de Educación

Virtual USTA

Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional

Tendencias de la gestión del conocimiento

Módulo 3

Autora Sandra Janneth Medina Barragán

Oficina de Educación 2021

Virtual USTA

DIRECTIVOS SANTO TOMÁS Fr. José Gabriel Mesa Angulo, O.P. Rector General Fr. Eduardo González Gil, O.P. Vicerrector Académico General Fr. Wilson Fernando Mendoza Rivera, O.P. Vicerrector Administrativo y Financiero General Fr. Javier Antonio Castellanos, O.P. Decano División de Educación Abierta y a Distancia Carlos Eduardo Balanta Reina Decano Facultad de Ciencias y Tecnologías AUTOR DISCIPLINAR División de Educación Abierta y a Distancia Facultad de Ciencias y Tecnologías Administración de Empresas Julio de 2021 Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional Módulo 3: Tendencias de la gestión del conocimiento Autora: Sandra Janneth Medina Barragán ASESORÍA Y PRODUCCIÓN Mg. Carlos Eduardo Álvarez Martínez Coordinador Oficina de Educación Virtual Mg. Wilson Arley Sánchez Pinzón Asesor tecnopedagógico, corrector de estilo y diseñador instruccional Prof. Diego Fernando Jaramillo Herrera Diseñador gráfico Oficina de Educación Virtual Universidad Santo Tomás Sede Principal - Bogotá

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Tendencias de la gestión del conocimiento

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Contenido Módulo 3 Problematización - Situación de aprendizaje - Contexto

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Preguntas orientadoras

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Análisis instruccional (Síntesis de contenido)

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Metodología

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Introducción – Presentación

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1. Tendencias de la gestión del conocimiento

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1.1 Cultura de aprendizaje y Organizaciones que Aprenden

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1.1.1 Cultura de aprendizaje

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1.1.2 Organización que aprende

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1.1.3 Condiciones del aprendizaje Organizacional

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1.1.4 Barreras del aprendizaje organizacional

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2. Herramientas para la gestión del conocimiento

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2.1. Herramientas para clasificación, búsqueda y almacenamiento de la información

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2.2 Herramientas para uso de la información

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2.3 Herramientas de trabajo en equipo

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2.4 Herramientas de nivel organizacional

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3. Tendencias de la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional

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Bibliografía / Webgrafía

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Problematización Situación de aprendizaje - Contexto Cada vez más organizaciones están incursionando en la implementación de Modelos de Gestión del Conocimiento, Aprendizaje Organizacional e incluso, Capital Intelectual; ello se refleja en acciones concretas que llevan al uso de herramientas que facilitan los procesos asociados al desarrollo del conocimiento; sin embargo, esas acciones deben ser transformadas en conocimiento tangible que se refleja en los resultados del negocio, la estrategia, el desarrollo de una ventaja competitiva, los cambios en los procesos de toma de decisiones, las respuestas que emite la empresa a las necesidades del mercado, búsqueda de competitividad y obviamente, se debe aplicar al talento humano. Las organizaciones buscan mayor capacidad de respuesta a sus necesidades y aquellas que impone el ambiente, a partir de ello, en el marco de la Industria 4.0 se proveen herramientas que ayudan a que este objetivo sea realidad, pero se debe apoyar en la flexibilidad organizacional en cuanto a la incorporación de las nuevas tendencias en gerencia. Es evidente que algunas organizaciones presentan dificultades para abandonar los viejos métodos y sistemas del trabajo, otorgar la importancia a los intangibles y desarrollar conciencia organizacional sobre el valor que tiene el conocimiento, el cual va evolucionando de acuerdo con las variables internas y externas de la organización, por ello es de gran valor que se proporcionen institucionalmente mecanismos para hacer adecuado uso del conocimiento en situaciones concretas dejando al servicio de la institución los saberes que se han acumulado gracias a la interacción de los colaboradores, proveedores, clientes y demás grupos de interés.

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Preguntas orientadoras Teniendo presente que las organizaciones se diferenciarán cada vez más por el uso estratégico que den a sus recursos intangibles y al proceso de creación, retención y transferencia de conocimiento aplicándolos a situaciones propias de su contexto para generar más conocimiento y convertirse en una organización inteligente, surgen las siguientes preguntas orientadoras: ¿Cuáles son las tendencias sobre gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional que deben tenerse en cuenta para lograr competitividad a futuro? ¿Cómo pueden las organizaciones determinar su capacidad para gestionar el conocimiento y promover el aprendizaje organizacional para establecer acciones que le permitan estar a la par con las tendencias y demandas del entorno?

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Análisis instruccional (Síntesis de contenido)

El módulo 3 Modelos de gestión del conocimiento, se presenta a partir de los siguientes temas: 1. TENDENCIAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 1.1 Cultura de aprendizaje y Organizaciones que Aprenden 1.1.1 Cultura de aprendizaje 1.1.2 Organización que aprende 1.1.3 Condiciones del aprendizaje Organizacional 1.1.4 Barreras del aprendizaje organizacional 2. Herramientas para la gestión del conocimiento 2.1. Herramientas para clasificación, búsqueda y almacenamiento de la información 2.2 Herramientas para uso de la información 2.3 Herramientas de trabajo en equipo 2.4 Herramientas de nivel organizacional 3. Tendencias de la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional Bibliografía Ilustraciónes Ilustración 1: Características de la Organización que Aprende Ilustración 2: Condiciones y prácticas del aprendizaje según P. Senge Ilustración 3: Barreras del aprendizaje organizacional Tabla 1: Comparativo condiciones que promueven el aprendizaje organizacional Tabla 2: Herramientas de Clasificación, búsqueda y almacenamiento de la información Tabla 3: Matriz de barreras a la gestión del conocimiento y TIC

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Metodología El módulo tiene como objetivo comprender las características de las organizaciones que aprenden, cómo manejan los recursos intangibles que poseen y las herramientas que usan para gestionar el conocimiento como un eje que aporta a su desarrollo y competitividad; así mismo, analiza aspectos clave sobre las nuevas tendencias que presenta el entorno empresarial sobre el conocimiento organizacional. En este sentido, es importante conocer las formas en que se puede llevar a cabo el proceso de gestión del conocimiento facilitando la conversión, uso y transferencia de este recurso en todos los niveles de la organización, sin desconocer que también se presentan barreras organizacionales para lograr este proceso. Entre las tendencias que surgieron producto de esta cuarta revolución se evidencia la importancia de las TIC y la incorporación de herramientas digitales a los procesos productivos; entre ellos el Big Data, lo que implica una importante generación y uso de datos e información. De la implementación de esta práctica, los datos e información se deben transformar en conocimiento que habrá de utilizarse de manera estratégica en beneficio de los objetivos corporativos; en este contexto, los procesos de gestión del conocimiento siguen desarrollándose y es muy probable que continúen creciendo de manera importante, por lo que las organizaciones deben estar preparadas para asumir estos retos

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Introducción – Presentación Las tendencias en la gestión del conocimiento abarcan una variedad de herramientas que la organización puede utilizar para generar valor de acuerdo con sus necesidades y posibilidades. La Industria 4.0 pone a disposición tecnologías como la “inteligencia operacional”, entre ellas el Big data, la inteligencia artificial, la robótica colaborativa y otras que han revolucionado la forma en que se concibe el negocio, pasando de antiguas formas para diseñar e implementar estrategias de negocio, a una analítica de datos que tiene una lógica basada en la predicción a partir de un conjunto de datos facilitando que la organización adapte su estrategia de manera tal que pueda atender a las necesidades, tendencias gracias a estos instrumentos. En el módulo también se analizan las herramientas que facilitan el proceso de aprendizaje, así como sus limitaciones, lo que aporta de manera importante al proceso de gestión del conocimiento, pues se conectan aspectos como la sociedad del conocimiento, Revolución 4.0 y el desarrollo de la estrategia. Herramientas como estas tienen gran impacto en los procesos de Gestión del Conocimiento, pues la forma de hacer negocios ha cambiado, aunque se puede aprender con la experiencia, no se pueden tomar decisiones basados en ella.

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1. Tendencias de la gestión del conocimiento A través del tiempo, las organizaciones buscan desarrollar su capacidad de generar valor; esta capacidad se ha ido cimentando en el diseño e implementación de estrategias, desarrollo de competencias distintivas enfocadas en el producto, el servicio, el precio, la innovación, la logística, el talento humano y actualmente también en el conocimiento. La marcada tendencia que ofrece la sociedad del conocimiento hacia el uso de las TIC, conocimiento colaborativo, redes de conocimiento e innovación y otras prácticas empresariales, señalan que el camino que recorrerán las organizaciones estará marcado por la forma en que administran los intangibles capaces de aportar valor económico, especialmente aquellas que se orientan al uso del conocimiento. Actualmente se evidencia una creciente tendencia por parte de las organizaciones a generar innovación creando valor a través de las herramientas ofrecidas por la Industria 4.0, lo que consiste en integrar de manera holística el conocimiento con dichas herramientas, la cuales permiten aprovechar las múltiples oportunidades que ofrece la sociedad del conocimiento para beneficiar a los clientes y generar competitividad en el mercado. De otra parte, también se puede observar, que las organizaciones van desarrollando los procesos de gestión del conocimiento con apoyo de todas las áreas, pues no es una tarea que deba recaer en talento humano o una dependencia; es un trabajo articulado entre la estructura, la cultura organizacional y el aprovechamiento de las herramientas que tenga a su disposición la organización.

1.1 Cultura de aprendizaje y Organizaciones que Aprenden La formación y el aprendizaje son un pilar para crear organizaciones inteligentes lo que implica aprender a aprender, que se ha convertido en tendencia de gestión. La formación en un perfil específico y el desarrollo de un conjunto de tareas con alta especialización propio de la primera y segunda revolución industrial han desaparecido. Las organizaciones buscan personas que sean capaces de adaptarse a los cambios, aprender y desarrollar variadas funciones, ello se evidencia en prácticas como el enriquecimiento del cargo; en la cual una persona puede desarrollar tareas de nivel superior e incluso, prepararse para atender aquellas que no corresponden a su área o proceso, lo que prepara al individuo al desarrollo de múltiples habilidades y de esta manera responder a las necesidades de la organización.

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1.1.1 Cultura de aprendizaje La cultura de aprendizaje se da en las organizaciones que se han comprometido con los procesos de gestión del conocimiento y/o aprendizaje organizacional, incorporándolos en su sistema de valores o cultura organizacional para facilitar otros procesos como la toma de decisiones, desarrollo de liderazgo o empoderamiento, aumento del compromiso de las personas y trabajo en equipo. Son empresas que tienden a convertirse en organizaciones que aprenden o inteligentes, lo que amerita una cultura arraigada, flexible y que posea una visión y unos modelos compartidos. Para (Robbins & Coulter, 2010), la cultura organizacional se ha descrito como “los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización”, esta definición implica: es un intangible, es descriptiva y compartida. La cultura organizacional se aprende a través de rituales, símbolos, analogías, metáforas, historias y otros elementos que permiten su apropiación. Todos ellos son aspectos comunes con el aprendizaje organizacional. La comprensión de la cultura organizacional facilita la adhesión al grupo, compromiso, comunicación y confianza para generar ideas y transferir conocimientos a los demás miembros del equipo. Se hace necesario que las organizaciones generen una cultura de aprendizaje que permita la adaptación a los cambios que vienen del entorno y la asimilación de estos procesos como parte de su desarrollo y crecimiento en el mercado. La creación de una cultura de aprendizaje permite que se desarrolle la innovación, el liderazgo y el conocimiento concebido como una oportunidad de desarrollo. En este contexto cobra sentido la organización que aprende, concepto acuñado por Cangelosi en 1965, en el marco de la Teoría de la Contingencia, que propone el Modelo de Adaptación Aprendizaje para explicar cómo sobreviven las organizaciones y se adaptan al cambio.

1.1.2 Organización que aprende Antes de abordar el concepto de organización que aprende, es importante diferenciar entre aprendizaje organizacional y organización que aprende; el primero hace referencia a los cambios o ajustes que llevan a cambio las instituciones en la forma de desarrollar su misión o actividades a partir de sus experiencias, mientras el segundo concepto se relaciona con un tipo ideal de organización en la que el aprendizaje ocupa un rol importante, caracterizada por fomentar, como ventaja estratégica, el aprendizaje de sus miembros y el sistema total, además de ser capaz de canalizar de manera intencionada el conocimiento. Estos dos términos están estrechamente relacionados, pues la organización que aprende canaliza de manera intencionada el aprendizaje. La organización que aprende según (Senge, Peter, 1994), es aquella “donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva

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queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”. En este sentido, Garvin (1993) define la organización que aprende como aquella que es “hábil en crear, adquirir y transferir conocimiento, y en modificar su comportamiento para reflejar los nuevos conocimientos e ideas”, por su parte, Solf (2007) indica que “una organización que aprende es un proceso de cambio sistemático e intencional para incrementar el aprendizaje organizativo de alta calidad”. Concluyendo, una organización que aprende es aquella que da alto valor al aprendizaje, permitiendo que sus miembros adquieran conocimiento para adaptarse al cambio o transformar su entorno. El concepto de “organización que aprende” se hizo famoso a raíz de la publicación del libro “La Quinta Disciplina” de Peter Senge, que describe las cinco disciplinas que deben tener las organizaciones abiertas al aprendizaje y que son propias de las organizaciones inteligentes: Dominio personal: Consiste en reconocer quienes somos realmente, lo que queremos y lo que somos capaces de hacer; sólo así estaremos en capacidad de identificarnos con la visión de la organización. Para (Senge, Peter, 1992) cuando el dominio personal se transforma en disciplina se hace claro lo que es importante para cada uno y se aprende a ver con mayor claridad la realidad actual. Se genera entonces una visión entre lo que se desea y la realidad, creando lo que Senge llama, una tensión creativa, que es la tendencia o la tensión para buscar soluciones a la situación. Para desarrollar el dominio personal, se necesita además de la tensión creativa, usar el subconsciente, comprometerse con la verdad, resistencia, visión personal, compasión y compromiso con la totalidad. Para alentar el dominio personal en las organizaciones, se requiere construir una organización donde la gente pueda compartir sus experiencias, opinar, aportar a la creación de la visión, y, ¿por qué no?, tener una visión propia, una organización donde se permita cuestionar, indagar con alto sentido de la responsabilidad y el compromiso; para ello se requiere que la dirección que respalde sus acciones, siempre y cuando sean en beneficio de la organización. Modelos mentales: son las imágenes, supuestos e historias que se tiene sobre imaginarios específicos y hacen interpretar las cosas de la manera que se hace. En palabras de Senge “No podemos llevar en la mente ni una organización ni una familia, ni la comunidad. En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias” (Senge, Peter, 1994). El desarrollo de la habilidad para trabajar modelos mentales en la organización supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la innovación organizacional, al igual que el “compromiso con la verdad”, esta disciplina se deriva del dominio personal, teniendo en cuenta que la verdad puede llegar a ser relativa y no se puede conocer toda la verdad. Visión compartida: “Una visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza impresionante de poder” (Senge, Peter, 1992). La visión compartida es la respuesta a la pregunta ¿Qué deseamos crear?, así como la visión personal son imágenes de lo que la gente lleva en la cabeza y en el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de la organización a la que pertenecen. La

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visión de la organización es compartida cuando las personas que pertenecen a ella tienen un horizonte institucional definido y común que todos aspiran llegar a lograr. Esto es vital porque brinda concentración y energías para el aprendizaje, la visión compartida es capaz de modificar las relaciones entre las personas y la organización: al poseer dominio personal se sientan las bases para construir una visión compartida, la cual se puede generar a través de diferentes niveles de tensión creativa que se manifiestan al cambiar o tensionar la zona de confort del individuo, pero es necesario tener cuidado de no invadir las libertades individuales al tratar de generar esta visión de grupo, obstruir la visión del mundo del individuo y sus modelos mentales. Este es el arte del liderazgo visionario: saber cómo se construyen las visiones compartidas a partir de visiones personales. Aprendizaje en equipo: Para (Senge, Peter, 1992) es la capacidad de los miembros de la organización para suspender los supuestos e ingresar al pensamiento en conjunto, es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de la visión compartida y el dominio personal, pues los equipos talentosos están constituidos por individuos talentosos, pero éstos no son suficientes, ya que las organizaciones están llenas de individuos con muchas capacidades que comparten una visión de la institución, pero no aprenden de ella. Pensamiento sistémico: Conocida también como la quinta disciplina, es esencial para tener un enfoque de todo el sistema, se concibe la organización como un sistema abierto en el que todas las partes están relacionadas como eslabones de una cadena. Según esta disciplina, se deben percibir totalidades y no parcialidades apoyado en un enfoque estratégico de mediano y largo plazo y no en la resolución de problemas –táctica- de corto plazo. En el pensamiento sistémico, las relaciones que se establecen entre los elementos de un sistema suelen estar determinadas por bucles de retroalimentación, los cuales son difíciles de procesar por nuestros modelos mentales, porque son estáticos y analíticos, mientras que los bucles de retroalimentación exigen un pensamiento con un altísimo contenido dinámico. Las organizaciones que aprenden se caracterizan por poseer una diferenciación y especialización de su estructura, dicha estructura posibilita la relación entre su ambiente interno y externo, lo que facilita el cambio, la innovación y la creatividad. Sobre los recursos humanos, se evidencia el desarrollo de una visión compartida y dominio personal, que estimulan el trabajo y aprendizaje en equipo, teniendo como referente el aprendizaje individual y la transferencia a los demás niveles, es decir, pone en práctica las cinco disciplinas mencionadas por Senge, proyectando el mejoramiento continuo y la generación de nuevos conocimientos. A continuación se presentan estas características:

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Ilustración 1: Características de la Organización que Aprende

Fuente: Adaptado de (Villar Vargas, 2016), por Medina, S (2021)

De acuerdo con las características de la organización que aprende, se puede analizar que los autores orientan sus definiciones hacia cuatro tendencias: del mejoramiento continuo, diferenciación del aprendizaje individual y organizacional, el enfoque hacia la adaptación del ambiente interno con el externo o simbiosis y el enfoque de organización que aprende. Todas con elementos comunes y complementarios que buscan explicar cómo se puede fomentar el aprendizaje continuo y de esta manera desarrollar las habilidades de la organización para llegar a denominarse organización que aprende u organización inteligente. Dentro de la concepción de organización que aprende propuesta por Senge, se evidencia una propuesta clara sobre la comprensión de sí mismo y del mundo, lo que lleva a la búsqueda del ideal tanto individual como institucional, teniendo presente que todo lo que hace una persona influye en la realidad de los demás. Por ende, los individuos y los líderes deben estar alineados para construir la visión compartida. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla.

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1.1.3 Condiciones del aprendizaje Organizacional Las organizaciones han demostrado ser capaces de mantener su identidad en el tiempo y de aprender de sí misma (ya sea de forma consciente o no) para atender a los cambios del entorno, adaptarse o transformar las condiciones externas utilizando su conocimiento colectivo e institucional. Para que el aprendizaje exista se requieren algunas condiciones y determinantes, al respecto varios autores coinciden en proponer las principales condiciones que deben concurrir para que se propicie el aprendizaje: Cultura de aprendizaje organizacional, se caracteriza por la unión que existe entre compartir conocimiento y su aplicación en la solución de problemas, para modificar comportamientos al generar confianza entre sus integrantes, para responder a los bloqueos del aprendizaje. La cultura organizacional está ligada al aprendizaje y la capacidad de transformación de las organizaciones, por lo cual es importante señalar que para que esta cultura sea difundida se requiere de un líder que apoye los procesos, generando confianza y motivación con el ejemplo para que los miembros del equipo se sientan en libertad de comunicarse y compartir sus conocimientos. La segunda condición es la formación, los procesos de actualización, capacitación o entrenamiento constituyen una forma en que las organizaciones se mantienen actualizadas a través de las personas. Son muy conocidas las ventajas que tiene la formación en los colaboradores y los procesos, si se hace una revisión de estas ventajas a la luz del aprendizaje organizacional, se encuentran muchos más beneficios; la formación permite adquirir conocimientos, desarrollar habilidades duras y blandas que contribuyen a un mejor desempeño individual y de grupo. En consecuencia, “en tanto sus aprendizajes estén alineados con el conocimiento clave para lograr objetivos organizacionales, la organización aprende” (Castañeda, 2015), en esta misma línea Ulrich (1998) afirma que “la formación como estrategia de gestión de recursos humanos contribuye a alcanzar la visión organizacional”, señalando la importancia y relación entre formación y el logro de los objetivos. La tercera es la claridad estratégica, que hace referencia al conocimiento que tienen los colaboradores sobre el horizonte institucional. Conocer la estrategia, la planeación y el horizonte hacia el cual se dirige la organización aumenta la motivación, pues la persona sabe cuál es su aporte dentro de este objetivo. (Castañeda, 2015) indica que “Para que las iniciativas basadas en conocimiento sean exitosas deben estar alineadas con la estrategia organizacional”. La cuarta condición se refiere al soporte organizacional, lo que implica que la organización debe contar con recursos físicos y tecnológicos que faciliten el proceso de gestión del conocimiento. Esta condición respalda las acciones de las anteriores condiciones, la disponibilidad de recursos y genera un sentimiento de confianza y motivación para crear, compartir y apropiar el conocimiento, mejora el ambiente de trabajo y la integración de los equipos.

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Por otro lado, autores como (Nonaka & Takeuchi, 1995) dentro del modelo de la creación del conocimiento, plantean que existen cinco condiciones facilitadoras para generar el conocimiento: 1. La intención, relacionada con la visión y la estrategia de la empresa y el papel que se da dentro de la filosofía institucional al conocimiento; consiste entonces en juzgar si la información genera conocimiento y si es válida dentro de las rutinas del grupo y la organización, de esta manera se busca que los directivos tomen decisiones que beneficien de forma perdurable a sus colaboradores y, por ende, la sociedad. 2. La autonomía, capacidad que tiene una organización de posibilitar que sus individuos y equipos actúen de forma autónoma, lo que propicia un ambiente en el cual se crea dando lugar a nuevas miradas y oportunidades, motivando así a generar nuevo conocimiento. 3. La fluctuación y el caos creativo, es la búsqueda de una correcta relación entre la organización y su entorno. Para lo que se requiere tener una actitud abierta hacia las señales que envía el ambiente; para dar respuesta a estos cambios se requiere salir de la zona de confort, romper rutinas y aprender a ver de otro modo la organización, se puede afirmar que en esta condición se crean “crisis controladas” para resolver situaciones, reflexionar y proponer acciones de mejora que llevan al nuevo conocimiento. 4.La redundancia, se refiere al permitir que se repitan o repliquen los conocimientos; para que exista el conocimiento organizacional es indispensable que el concepto generado por un individuo o un grupo se comparta con otros individuos o grupos, aunque a corto plazo no lo necesiten. 5.La variedad de requisitos, diversidad interna de una organización debe ser tan amplia como la variedad y la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafíos establecidos por este ambiente que la rodea. Los autores están de acuerdo en afirmar que el aprendizaje organizacional es un proceso que se construye de manera colectiva, basado en las capacidades y conocimientos de los individuos, que requiere un conjunto de condiciones para que ocurra. De acuerdo con estas condiciones, (Senge, Peter, 1992) planteó que las organizaciones deben pasar de una visión limitada, parcelada y lineal a un pensamiento amplio de observación para comprender sus complejidades e interacciones. Como pilar para lograrlo, Senge propone cinco disciplinas, llamadas las disciplinas de la organización inteligente: 1) pensamiento sistémico, 2) dominio personal, 3) modelos mentales, 4) construcción de una visión compartida y 5) aprendizaje en equipo. Como se presenta en la ilustración, las disciplinas de la organización inteligente se deben abordar desde los tres niveles de aplicación prácticas, principios y esencias:

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Ilustración 2: Condiciones y prácticas del aprendizaje según P. Senge

Fuente: Medina, S (2021), con base (Senge, Peter, 1994)

De acuerdo con Senge (1994) para que el conocimiento exista y dé paso a la Organización que Aprende, se requiere de la práctica de las cinco disciplinas sumada a la aplicación en los tres niveles, proceso en el que se hacen evidentes aspectos como la estructura y el estilo del líder se pueden convertir en una práctica que facilita o no el aprendizaje; ello dependerá del nivel de flexibilidad y apertura de estos. En este sentido, se puede hacer visible el comportamiento de las personas y su percepción hacia el aprendizaje. Por ello, en esta teoría se habla del pensamiento sistémico, teniendo presente que no se puede ver la organización como un sistema apartado de los demás componentes que la integran ni de su entorno. Para resumir las condiciones que facilitan el aprendizaje en las organizaciones, se presenta el comparativo con las propuestas de los autores citados:

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Tabla 1: Comparativo condiciones que promueven el aprendizaje organizacional

Fuente: adaptado de (Castañeda, 2015) (Senge, Peter, 1992) (Nonaka & Takeouchi, 1995) por Medina, S (2021)

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A modo de conclusión, las condiciones que facilitan el aprendizaje son variadas y dependen de cada organización, las cuales se refieren a sus dinámicas, ciclo de vida, sector, tamaño entre otros; al respecto los autores coinciden en la importancia de tener claridad estratégica, visión compartida o intención, es decir, que las personas conozcan cuál es su rol dentro de los objetivos de la empresa y qué se espera de ellas. Otro elemento común es el soporte organizacional o la llamada práctica y esencias; referido a la forma en que la organización facilita las herramientas para aprender y cómo la estructura y el rol del líder influyen en el proceso de aprendizaje organizacional. De otra parte, está la cultura organizacional y la transferencia de información a los equipos, relacionada como aprendizaje en equipo propuesta por Senge y cultura de aprendizaje o autonomía.

1.1.4 Barreras del aprendizaje organizacional Como en todos los procesos organizacionales, es importante considerar que, así como existen factores internos y externos que favorecen las iniciativas de diferente índole, es necesario considerar los aspectos que obstruyen o dificultan los procesos; siempre se debe tener presente que se exteriorizarán situaciones que retrasan o demoren el desarrollo de un plan. La tarea en este caso es revisar dichas circunstancias para adelantarse o prever lo que puede ocurrir y trazar planes de acción alternativos para llegar a los objetivos propuestos. Esta situación aplica para el aprendizaje organizacional, en el cual como es natural, se pueden presentar barreras, limitaciones o situaciones que dificulten el proceso. A continuación se realiza una revisión de las más comunes: Inicialmente se encuentra la propuesta de (Nonaka & Takeouchi, 1995), dentro del modelo de generación del conocimiento se conciben barreras de tipo individual y de grupo, haciendo referencia la confrontación intelectual que ocurre entre colegas o la colaboración ausente en ambientes competitivos. De otra parte, se presentan las barreras organizacionales: manejo de la comunicación interna, el lenguaje y los canales de comunicación que pueden obstruir el flujo de la información y el compartir conocimientos. A nivel organizacional también se puede evidenciar cómo las estructuras rígidas, las políticas y los procedimientos mal direccionados dificultan el proceso de aprendizaje, otros aspectos están en el estilo administrativo y el sistema de planeación con que cuenta la entidad. Es importante mencionar la propuesta de Senge (1994) en su teoría de la organización que aprende, en la cual se evidencian siete barreras que se deben considerar y que se encuentran a nivel individual, de grupo y organizacional: 1. “Yo soy mi puesto”: Esta situación se hace presente cuando las personas sólo se preocupan por sus tareas y responsabilidades dentro del marco de los manuales,

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procedimientos y reglamentos, pero no se preocupan por los efectos, retrasos o ayudas que pueden presentar para los demás miembros del equipo, constituye una fuerte barrera para generar aprendizaje de grupo o para modificar rutinas. 2. “El enemigo externo”: En el momento en que surgen dificultades algunas personas tienen la tendencia a culpar de los errores a los demás, sin reconocer los propios o tratar de buscar soluciones en equipo. Esta actitud dificulta el desarrollo del aprendizaje, pues si no se reconoce el error, jamás se aprenderá de él. 3. “La ilusión de hacerse cargo”: en las organizaciones es normal que lleguen etapas de cambio; sin embargo, cuando esta situación se presenta, algunas personas tienden a reaccionar de manera agresiva o pasivo- agresiva frente al cambio. Dificulta el aprendizaje porque esta actitud bloquea y dificulta la capacidad de analizar y determinar aspectos clave que pueden ser provechosos para los cambios y, por ende, para el aprendizaje. 4. “La fijación en los hechos”: En las rutinas de las tareas, es normal prestar atención tan sólo a lo inmediato lo que lleva a centrarse en actividades de corto plazo, ocurre cuando en las organizaciones todo se prioriza o se determina como urgente. Esto genera un enfoque de adaptación y se olvida la visión de futuro, la reflexión y los procesos de creación de conocimiento. 5. “La parábola de la rana hervida”: esta parábola es utilizada para demostrar cómo se crea una incapacidad de ver cambios lentos y graduales, las organizaciones que no ven a futuro y no analizan las señales del entorno, sino que se van adaptando lentamente a los cambios que son casi imperceptibles, olvidando el análisis del entorno y la capacidad creativa y propositiva que caracteriza a las organizaciones que aprenden. 6. “La ilusión de que se aprende con la experiencia”: ocurre cuando se da alto valor e importancia a la experiencia, sin tener en cuenta que, en muchas ocasiones, aplicar algo que fue exitoso en su momento, quizá en una realidad diferente ya no lo sea. La experiencia es buena consejera, pero creer que se pueden solucionar las cosas como se ha hecho antes impide el crecimiento y el aprendizaje. 7. “El mito del equipo administrativo”: Este pensamiento se genera por la creencia que el equipo directivo está formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los problemas, ignorando la opinión de los demás niveles o grupos. Rechazar la opinión de los colaboradores o pensar que el conocimiento solo se genera en el equipo directivo, puede llegar a ser un grave error.

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De otra parte, el modelo presentado por Argyris C. (1996) propone cuatro barreras que obstruyen el proceso de aprendizaje organizacional: 1. La “incompetencia competente”: se presenta en las situaciones en las que el accionar de las personas se basan en sus “teorías de uso”, generando resultados negativos o contrarios a lo esperado. Puede presentarse por hacer uso de la experiencia o al tratar de resolver las situaciones con lo que se sabe o reciclando experiencias que fueron exitosas, atenderse al conocimiento de un equipo o persona y no trabajar de manera colaborativa. 2. Las “Rutinas defensivas”: está muy relacionado con “la ilusión de hacerse cargo” de Senge, las personas ignoran las situaciones amenazadoras (conflictos, cambios, errores, entre otros que generen reflexión o debate), actuar de esta manera impide el análisis y la oportunidad de buscar acciones de mejora para aprender de lo ocurrido. 3. El “Autoengaño”: consiste en ignorar o no aceptar las propias acciones. Esta actitud impide la corrección de errores, llevando a culpar a otros de los hechos. 4. El “Malestar organizativo”: es una extensión del autoengaño, cuando se niegan o ignoran los errores se produce un malestar general, porque la gente no se siente bien en la organización, pero tampoco puede cambiar la situación. Para el autor, los síntomas de este malestar son: 1) criticar a la organización, pero sin aceptar la responsabilidad de corregir los errores; 2) acentuar lo negativo, minimizando lo positivo; 3) aceptación de valores que se saben irrealizables, pero actuando como si no lo fuesen (Argyris C. , 1996). Otras barreras o limitaciones más frecuentes en los procesos de gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional se presentan en la ilustración:

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Ilustración 3: Barreras del aprendizaje organizacional

Fuente: Adaptado de (Zapata & Ramírez, 2007) por Medina, S (2021) Como se ha podido revisar, los autores centran su atención en aquellas barreras que se generan desde las personas y los equipos, especialmente en aquellas actitudes en las cuales se niegan los errores, las personas se ciegan a generar correcciones, realimentar procesos o la tendencia a sentir que están a cargo de las situaciones, pues en teoría, “saben” como solucionar las circunstancias que se presentan. Una barrera muy frecuente es sentir que todo se sabe, lo que conlleva a la negación y cierre a las posibilidades de aprender o ver las cosas desde diferentes perspectivas. Otra barrera común es la visión de túnel o falta de pensamiento sistémico, denominado por Senge “yo soy mi puesto”, no es algo relacionado simplemente con la empatía, se trata de ver como las acciones de uno influyen en los demás. Así mismo, se encuentra el creer que la rutina genera conocimiento o que, al conocer y practicar los procedimientos, indiscutiblemente tendrá éxito. Esto genera incompetencias en las personas y obstruye el aprendizaje, pues consideran que la única forma en que se deben hacer las cosas es como aprendió, no se da espacio para abandonar dichas rutinas para mejorar, aprender otras o tener visión de conjunto. De parte de la organización, es importante tener claro que la estrategia, la estructura y la cultura organizacional también pueden convertirse en elementos que limitan el aprendizaje; especialmente si se presenta en organizaciones con una marcada jerarquía, baja tendencia al liderazgo, flexibilidad e incapacidad para recibir ideas y propuestas de parte de los colaboradores, evidenciado en aspectos como la incapacidad para desaprender y olvidar los viejos métodos de trabajo; así mismo la miopía espacial y temporal de los líderes. El diseño del cargo y la imposición de normas también se deben considerar dentro de esta categoría puesto que podrían hacer que las personas se tengan que adaptar a los procedimientos, impidiendo la posibilidad de aportar algo nuevo.

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2. Herramientas para la gestión del conocimiento. El conocimiento en las organizaciones tiene procedencia de múltiples actores que intervienen en ella, a estos se les denomina fuentes del conocimiento; definidos como aquellos actores o grupos que aportan conocimientos desde su rol. De acuerdo con la teoría del Capital Intelectual, las fuentes del conocimiento son: colaboradores, accionistas, clientes, competencia, proveedores, entes de control y todos los elementos del entorno que van permeando la realidad organizacional (economía, político, económico, social, legal, entre otros), haciendo que la organización aprenda tomando aportes de las experiencias e intercambios que tiene con estos actores. No se puede dejar de lado el conocimiento interno o los procesos de aprendizaje que la organización ha acumulado en el desarrollo de sus actividades, tales como el procesamiento de información y los procesos de gestión del conocimiento que otorgan respuesta a las necesidades internas, ello ocurre gracias al uso e implementación de algunas herramientas que facilitan el proceso de aprendizaje en la organización. A continuación, se describen algunas de estas herramientas según la fase de la gestión del conocimiento o el nivel de aprendizaje en que se usan.

2.1 Herramientas para clasificación, búsqueda y almacenamiento de la información En el contexto de la Revolución 4.0 es indudable la importancia que tienen las Tecnologías de la Información y Comunicación como una de las principales herramientas para llevar a cabo los procesos asociados a la gestión del conocimiento, en la tabla se presenta una relación de las herramientas que se pueden utilizar para la clasificación, búsqueda y almacenamiento de la información, a las cuales se les puede sacar el máximo provecho haciendo uso de ellas en la etapa señalada:

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Tabla 2: Herramientas de Clasificación, búsqueda y almacenamiento de la información

Fuente: Medina, S (2021) con base a (Baiget & Baiget, 2016)

2.2. Herramientas para uso de la información Además de ser herramientas para poner a disposición la información, se usan apoyo a la toma de decisiones, permiten que el conocimiento de expertos en diversos temas esté disponible para ser recuperado y actualizado, incluye además sistemas de simulación; entre las más usadas están: Sistema de información ejecutivo: Software especializado que usan sólo los directivos de la organización para la detección de problemas relacionados con la estrategia y monitoreo del desempeño de áreas clave. Data Mining o modelo de minería de datos: extraen información clave de grandes bases

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de datos (DW), predicen tendencias y comportamientos para facilitar la toma de decisiones basado en la experiencia y el conocimiento de la organización. Este proceso se vale de la tecnología Big Data. Simulaciones: permiten crear entornos controlados para detectar fallas o errores, apoyan la toma de decisiones sobre la asignación de recursos (personas dinero, tiempos) a los proyectos. Estas herramientas se basan en Inteligencia Artificial- IA y apoyan los procesos porque se anticipan a los posibles resultados al estar previamente validados y configurados; en este sentido, las propuestas de los equipos pueden valerse de simulaciones y prototipos para validar su implementación. Sistemas expertos: se denomina así porque imitan el comportamiento humano para resolver problemas. Se basa en el razonamiento basado en casos (aplica solución de una situación anterior similar para resolver una cuestión). Toma conocimiento explícito disponible para dar soluciones y aprender o proporcionar respuestas.

2.3. Herramientas de trabajo en equipo De otra parte, existen herramientas que permiten el trabajo en grupo, como las denominadas Groupwarehouse (GC), las cuales generan procesos de trabajo colaborativo al permitir el uso de la información, su distribución y la recuperación. Estas herramientas facilitan compartir conocimiento, reducir tiempos de tarea y, por ende, aumentar la eficiencia y eficacia en los procesos. Entre estas se encuentran: herramientas de comunicación electrónica (correos, chat interno), herramientas de conferencia y herramientas de gestión colaborativa (documentos compartidos).

2.4. Herramientas de nivel organizacional Las organizaciones pueden y deben hacer uso de herramientas que facilitan el proceso de compartir conocimiento, pasando del conocimiento explícito a explícito o tácito; estas son:

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Dentro del proceso de gestión del conocimiento a nivel organizacional, las instituciones deben generar herramientas que permitan la retención del conocimiento, para evitar fugas de conocimiento, que se genera cuando las personas clave se van de la organización, se hace necesario pensar en otras herramientas como: Revisar y actualizar los formatos para el retiro del cargo Formular una estrategia para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento, así como su evaluación y seguimiento Documentar las buenas prácticas y las lecciones aprendidas Incorporar prácticas de Gestión documental, actualización de archivos, uso de instrumentos archivísticos y adecuada custodia de la información Analizar los resultados de las evaluaciones de desempeño

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Analizar y dar curso a los hallazgos, resultados o recomendaciones de las auditorías Permitir que los resultados de la gestión se incorporen en los repositorios institucionales Generar alianzas estratégicas con los diferentes grupos de intereses para compartir conocimiento y experiencia, y de esta forma mejorar los procesos Finalmente, las herramientas de gestión del conocimiento se pueden convertir en aliados para eliminar las barreras o limitaciones del aprendizaje organizacional, en su artículo (Pérez & Dressler, 2007), presentan como el uso de las TIC tiene efectos positivos para apoyar los procesos asociados a las cuatro etapas de creación del conocimiento, de manera que su implementación puede constituir un avance importante y de bajo costo a través del uso de herramientas tanto sincrónicas como asincrónicas: Tabla 3: Matriz de barreras a la gestión del conocimiento y TIC

Fuente: (Pérez & Dressler , 2007)

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3. Tendencias de la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional Teniendo presente que la sociedad se encuentra inmersa procesos de globalización que ha generado importantes transformaciones en todos los ámbitos de la vida, especialmente en las organizaciones, que la llamada sociedad del conocimiento invita a estar actualizados en los procesos y tendencias de la Industria 4.0; es importante tener presente que el conocimiento y el aprendizaje organizacional también se encuentran llamados a la transformación y actualización para estar a la par de dichos cambios. En este sentido, (Nonaka, I; Takeuchi, H, 1999) manifiestan: “en una economía donde la única certeza es la incertidumbre, la única fuente segura de ventaja competitiva sostenible es el conocimiento”. Dentro de toda la información que se procesa al día, las organizaciones deben ser capaces de decidir su pertinencia y uso estratégico, en este sentido, es importante decidir qué información puede convertirse en conocimiento y cómo ponerla al servicio de los grupos de interés. Para ello, se revisarán algunos elementos más influyentes dentro de la tercera generación del proceso de gestión de conocimiento. Uso de Big Data. Como se mencionó anteriormente, la minería de datos está creciendo y siendo cada vez más utilizada como herramienta de toma de decisiones y uso del conocimiento. Esta tendencia ha llevado a concebir el Big Data como una parte de la estrategia basada en el análisis de datos, que antes no se podían procesar; la ventaja de radica en que gracias a esta herramienta se puede predecir el comportamiento del mercado y las necesidades de los clientes para personalizar los esfuerzos de mercadeo, entre otros múltiples usos. La cuestión acá no es la cantidad de datos que se tengan, es preguntarse qué se quiere lograr con la información, a quién o cómo se quiere llegar al mercado, entre otras preguntas basadas en la visión estratégica de la organización y la operación del área que tiene a cargo la información. Ello pone en evidencia que las organizaciones han pasado a una forma de pensamiento que valora la posesión de la información para la toma de decisiones, lo que implica la constante adaptación estratégica y aprender a responder de manera anticipada a las tendencias del consumidor. Un caso típico es la información que

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toma la aplicación Netflix para generar contenido de acuerdo con la información que se obtiene, algo denominado disrupción creativa, que busca generar formas novedosas de agregar valor a los consumidores y usuarios de acuerdo con sus gustos o preferencias. De otra parte, se ha avanzado en la tercerización de los procesos de gestión del conocimiento, dejándolos en manos de terceros expertos en el tema, conocidos como empresas intensivas en conocimiento. Estás serán sin duda empresas que generarán desarrollo en los procesos de gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional. Otro aspecto importante, es la capacidad de generar inteligencia competitiva a través de herramientas de análisis de información para anticiparse también a los comportamientos de la competencia y el sector, y así generar respuestas que adapten la estrategia y la visión del negocio. Desde el punto de vista interno, se encuentran cambios importantes en la estructura de las organizaciones, las cuales tienen a ser cada vez más planas y flexibles, no solo para dar respuesta a las necesidades del entorno, sino porque las personas van tomando cada vez roles de mayor complejidad en los cuales tienen más participación, dejando en evidencia la importancia que tiene al conocimiento; es así como se presentan organizaciones “relárquicas”, donde la estructura es más plana con un liderazgo rotativo. Las organizaciones también han incorporado el aprendizaje de por vida, un aspecto importante dentro de las teorías de gestión del conocimiento. Es frecuente ver que se crean universidades corporativas que buscan estar entrenando y formando el personal de manera frecuente y en los espacios de trabajo, siendo conscientes de la importancia que tiene la transferencia del conocimiento para conformar su ventaja competitiva, buscando mecanismos de aplicación del conocimiento, para desarrollar nuevos productos o servicios que aporten a llevar a cabo la estrategia.

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Bibliografía / Webgrafía

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