Motivación para Generar el Cambio Manual del alumno

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Índice. 1 Naturaleza y Proceso del Cambio

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1.1 Los Orígenes del Cambio.

4

1.2 Actitudes hacia el Cambio.

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1.3 El Proceso de Cambio.

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2 Apertura al Cambio

13

2.1 Iniciativa para el Cambio.

14

2.2 Venciendo la Resistencia al Cambio.

16

2.3 Planeación del Cambio.

18

3 El Problema de la Resistencia al Cambio

21

3.1 Factores de Resistencia al Cambio.

23

3.2 Componentes Culturales a Considerar.

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4 Logrando un Cambio Exitoso

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4.1 Ingredientes del Cambio.

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4.2 Equipos para el Cambio.

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Bibliografía y Sitios de Interés

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Capítulo 1

Naturaleza y Proceso del Cambio

Objetivo: Al finalizar este capítulo, el alumno tendrá competencias para: • Identificar el origen del cambio y su proceso de desarrollo. • Identificar y valorar las actitudes de los individuos hacia el cambio.

Temas: 1.1 Los Orígenes del Cambio. 1.2 Actitudes hacia el Cambio. 1.3 El Proceso de Cambio.

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1.1 Los Orígenes del Cambio “Todo fluye; nada permanece inmóvil. Nada perdura, sólo el cambio” Heráclito. Filósofo presocrático. “El hombre absurdo es el que no cambia nunca” Georges Clemenceau. Político francés. “Nadie puede ser esclavo de su identidad: cuando surge una posibilidad de cambio, hay que cambiar” Winston Churchill. Estadista británico. Muchos autores y pensadores han tratado sobre el Cambio. Desde la cita de Heráclito (500 a.c), con la visión del filósofo científico; hasta los conceptos vertidos por prohombres del siglo XX, la enseñanza común es que el cambio forma parte ineludible de nuestras vidas y cuando el cambio llega, te atropella o te hace crecer.

El Cambio puede ser tan pequeño que al final de cuentas resulte inocuo, o de tal magnitud que ocasione una sacudida violenta al estilo de trabajar o vivir.

Puede darse en el ámbito personal, o en la familia, a nivel de una organización o de toda la sociedad.

El Cambio puede gestarse y producirse en cuestión de segundos, o tardar meses y hasta años en consumarse.

Concluyendo, vivimos inmersos en procesos personales, organizacionales, familiares y sociales; que se caracterizan por su dinamismo y porque lo único constante que tienen es, precisamente, la facultad de cambiar.

Cambio puede entenderse como cualquier modificación o movimiento de un estado a otro, es decir, una situación en donde se abandonan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc., para adquirir otras que permitan la adaptación al contexto en el cual se vive y así lograr la estabilidad que facilite el logro de resultados deseados.

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Suspende la lectura y tómate un momento para reflexionar: ¿Por qué las personas tememos al cambio? El cambio implica inestabilidad, modificación del estatus del orden conocido. Para la mayoría de las personas representa conflicto por lo desconocido; tememos al cambio porque rompe la forma en que acostumbramos vivir, nos reta a estirarnos, a salir de nuestra zona de influencia; esto demanda desgaste de energía. El mundo cambia por completo, inevitable y constantemente, a veces en forma sutil como cuando un río paulatinamente erosiona las orillas del terreno con su cauce, otras veces en forma dramática como cuando se dan descubrimientos científicos o desarrollos tecnológicos. El enfoque personal contra el Cambio Cada uno de nosotros, como individuo, almacena información en su mente desde la niñez temprana a manera de recuerdos. Estos recuerdos permanecen iguales en nuestra vida a menos que los modifiquemos agregando nueva información. Esos recuerdos se convierten en parámetros que nos indican cómo actuar, percibir y reaccionar ante las circunstancias con que tropezamos. Un ejemplo de cómo nuestra experiencia, vivencias, recuerdos y educación, afectan la percepción y comportamiento:

Tres hombres entran a un restaurante y observan a una dama sopeando pan en su taza de chocolate. Cada uno reacciona de manera diferente: Juan manifiesta enojo, casi indignación. Luis no parece sorprenderse del evento, y Manuel sonríe y hasta relame sus labios. La dama, que disfruta de su taza de chocolate se pregunta “¿Qué les pasará a éstos?”

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Juan piensa: "¡Sucia… a esta señora no le enseñaron buenos modales! ¡Cómo se permite comer así!". Seguramente Juan, al ser pequeño, tuvo alguna influencia respecto a la forma de tomar chocolate: "Hijo, existe gente sin educación que mete el pan en el chocolate, ¡Tú nunca lo hagas!". Luis, educado de distinta manera, no percibe señales sobre si es correcto o incorrecto "sopear" el chocolate y por lo tanto su reacción es simplemente pensar. "Una señora merendando pan y chocolate". A Manuel se le ve cara de alegría, inclusive se relame los labios; seguramente piensa: "Esa señora sí que sabe tomar chocolate… hasta se me antojó". Seguramente en su niñez aprendió de quienes influyeron en su personalidad, que el chocolate puede sopearse: "Hijo quien no sopea pan en el chocolate, no sabe de lo que se pierde. . ."

Los estímulos entran a nosotros a través de nuestros sentidos, de allí pasan a nuestro cerebro que como una gran computadora revisa lo almacenado y de acuerdo con ello reacciona. Todo lo que hemos aprendido con anterioridad, nuestras experiencias, nos hace pensar y actuar de determinada manera. Los aprendizajes del pasado definitivamente influyen en nuestra conducta actual. El temor al cambio se produce como consecuencia de un desequilibrio entre las circunstancias vividas y la información que no se ajusta a los recuerdos (parámetros) anteriores. Cuando la mente encuentra información que no concuerda con sus recuerdos, no sabe cómo actuar, sin embargo trata de reaccionar de acuerdo con las experiencias anteriores. Esto deja una sensación de pérdida e inestabilidad. Esta experiencia suele ser penosa y temible para la mayoría de los individuos y el temor y la pena continuarán hasta que la persona ajuste su pensamiento a la nueva experiencia. Cuando nos vemos frente al cambio, como ocurre con cualquier nueva experiencia en que el individuo no sabe qué le espera, se eleva el nivel de ansiedad. En consecuencia, todos los individuos se angustian durante el cambio y resisten hasta donde sea posible. Si embargo, el nivel de angustia y resistencia depende de factores personales como la inteligencia, la preparación, la madurez, la voluntad, etc. En algunas personas la angustia y la resistencia al cambio duran unos segundos, tiempo que la mente requiere para ajustarse a las nuevas condiciones. En otras, éste periodo dura horas, días, semanas; e inclusive hay gente que jamás supera la etapa de angustia y resistencia ante un cambio.

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Manual para el alumno Suspende la lectura y tómate un momento para reflexionar: ¿A quién conoces que se adapta instantáneamente al cambio? y en el otro extremo ¿A quién conoces que jamás haya podido superar un cambio, y lo haya convertido en un sufrimiento continuo? En realidad existe una necesidad en la humanidad de cambiar para continuar el desarrollo, asegurar su existencia y el cambio es parte de nuestra naturaleza. Cuando confiamos en nosotros mismos nos entusiasma el cambio y lo anhelamos. ¿Por qué ocurren los cambios? Existen factores en nuestro entorno que al interactuar modifican el escenario, demandándonos efectuar adecuaciones en nuestro pensar y actuar, por ejemplo: Factores Tecnológicos El desarrollo tecnológico en las telecomunicaciones, el manejo de información, los transportes y las tecnologías especializadas, modifica el “qué hacer” y “cómo hacer” de las empresas y personas para ser más competitivas. Factores Demográficos Al aumentar o disminuir el número de habitantes de un grupo social se modifican sus necesidades, hábitos, valores, expectativas y comportamiento. Factores Económicos La economía de las empresas y los países está en movimiento constante, el desarrollo de la capacidad productiva, utilización de recursos y habilidad para satisfacer las necesidades de los mercados determina quien gana y quien pierde. Factores Gubernamentales Las formas de organización entre los gobiernos se replantean al modificarse las necesidades de la sociedad (políticas de comercio internacional, democratización, privatización, etc.). Factores Ambientales La degradación de medio ambiente por la explotación irracional de recursos y la contaminación, obliga a las empresas y gobiernos a replantear la utilización racional de recursos y las formas de producción. No solo en el entorno hay factores que empujan los cambios, también en el seno de las organizaciones (e internamente, en las personas), se manifiestan factores que provocan la necesidad de cambiar. De manera general, sean internos o externos, a todos estos factores se les considera como las Fuerzas Impulsoras del Cambio, puesto que de su efecto e intensidad, depende la magnitud del cambio.

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El cambio constante en organismos, personas, grupos, empresas y naciones obedece al deseo de supervivencia.

1.2 Actitudes hacia el cambio. Cuando el cambio se presenta de manera repentina, es común que la respuesta de los individuos y las empresas sea la de precaución. Ante lo desconocido y al vernos rodeados de incertidumbre disminuimos el paso, pudiendo llegar hasta la parálisis, la empresa pierde impulso y comienzan a multiplicarse los problemas. Por el contrario podemos también anticipar y producir cambios, nuestra actitud ante el cambio depende de dos cosas, nuestra personalidad y la situación.

Las dificultades de ajuste que tiene la gente para cualquier cambio (rutina, establecer y hacer arreglos) se deben a que el cambio como incremento en la complejidad de una situación y no como una reducción de la misma. La mayoría de las personas cambiamos más fácilmente cuando sentimos que hemos colaborado en la producción de ese cambio o de alguna manera hemos participado en la decisión que lo conformó. Las personas somos las que determinamos la forma de enfrentar los cambios con nuestras actitudes, las cuales podríamos clasificar en dos grandes rubros:

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Actitudes de Inmadurez hacia el Cambio: Actitud Inactivista Las personas con esta actitud están satisfechas con la forma en que están las cosas, van con la corriente, tratan de ignorar el cambio. Sostienen que si en el pasado hubo una crisis y no pasó nada, en la crisis actual no tiene porqué suceder algo. Los Inactivistas: • Se conforman • Piensan que intervenir sólo empeorará las cosas. • Buscan la estabilidad y sobrevivencia. • Son conservadores y ajustan los fines a los medios. • No actúan, esperan que las cosas se definan solas, van con la corriente. Actitud Reactivista No van con la corriente, nadan contra ella, prefieren el estado en el cual se encontraban las cosas, consideran que todo “va de mal en peor”. Se quejan y se oponen rotundamente al cambio. Características del Reactivista: Siente nostalgia por el pasado. Quiere evitar lo indeseable más que lograr lo deseable. Sólo confía en su experiencia. Acude a soluciones probadas y confiables. Va en contra del cambio. Actitudes de Madurez hacia el Cambio: Actitud Preactivista Estas personas no están de acuerdo con la forma en la que se presentan las cosas, se preparan para el futuro, desean mejorar y se preocupan por adaptarse. Características del Preactivista: No se conforma con la situación actual. Se prepara y trata de anticipar el cambio. Se interesa en hacer lo que es necesario y bien. Busca cambios aunque no sean de fondo. Espera el cambio y trata de adaptarse a él. Actitud Interactivista No está dispuesto a conformarse con la situación actual ni la forma en que se desarrollan las cosas. Se dedica a diseñar y crear su futuro. Características del Interactivista: Diseña el futuro y la forma de lograrlo. Piensa que el futuro depende de lo que suceda hoy y no de lo que pasó ayer. Establece una visión de largo plazo. Experimenta continuamente y rediseña sistemas de trabajo. Busca incrementar su habilidad de aprender y adaptarse rápidamente.

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Ninguna de las actitudes de inmadurez hacia el cambio produce buenos resultados. El cambio exige muchas cosas nuevas de las personas, deja poco tiempo o energía de sobra. Por lo tanto, en vez de disgustarte y perder estos valiosos recursos, dedicalos a resolver y disolver los nuevos problemas. Si el Cambio está aquí, comienza a trabajar en serio, canalizando tus ideas y esfuerzos de manera productiva.

1.3 El Proceso de Cambio Existen tres etapas esenciales y secuenciales que facilitan el proceso de cambio de las personas, grupos y sistemas.

Etapa I. Descongelamiento Se caracteriza por: Sensación de desequilibrio. Insatisfacción. Toma de conciencia de la situación. Adaptación obstaculizada por procedimientos, hábitos, costumbres, actitudes. Sensación de ansiedad. Dudas sobre el propio modo de actuar. Se requiere: Identificar los elementos que están transformándose. Satisfacer nuevas necesidades. Lograr el equilibrio. Lograr la situación deseada. Etapa II. Movimiento Se caracteriza por: Desequilibrio. Falta de estructura. Inestabilidad.

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Inseguridad. Incertidumbre. Se requiere: Observar y analizar el entorno. Generar información. Buscar alternativas. Seleccionar alternativas. Abandonar viejas estructuras o esquemas. Mayor adaptación. Adoptar nuevos esquemas y estructuras. Etapa III. Recongelamiento Se caracteriza por: Estabilidad Claridad de la situación. Equilibrio. Mayor adaptabilidad. Se requiere: Integrar nuevos esquemas. Establecer contacto genuino con la opción elegida. Considerar el efecto del cambio en el resto de los elementos integrantes (subsistemas). Duración del cambio. La mayoría de las personas somos renuentes a cambiar los hábitos o las conductas que hemos seguido durante largo tiempo. Comprender qué y por qué se necesita cambiar, así como el deseo de hacerlo, son condiciones primordiales para que los individuos cambiemos, siguiendo los pasos necesarios de acuerdo con la Rueda del Cambio.

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Comprensión de la necesidad del Cambio • Racionalizar la necesidad y conveniencia del cambio, entendiendo las consecuencias positivas y negativas del mismo. Deseo de Cambio • El cambio de conducta debe sentirse en las venas como en la mente. A causa del poder de las emociones y la motivación podemos atravesar el período de cambio con mayor efectividad aún sin comprender completamente el cambio. Capacidad Mínima • Es la habilidad mínima necesaria para aprender nuevas destrezas, conductas y relaciones. Suponiendo la experiencia común y los conocimientos básicos, la mayoría de los adultos tenemos la capacidad mínima que se requiere para las habilidades y conductas deseadas tales como resolver problemas en colaboración, dominar dos o más funciones, la responsabilidad mutua y la autonomía. Plan de Acción • Los buenos planes conducen a la acción logrando un mejor desempeño y rendimiento. Permiten visualizar la forma de llegar al resultado deseado a través de considerar los factores que intervienen en el proceso, sin embargo no se debe abusar de la planeación. El tiempo sigue su marcha y el cambio y los problemas que éste crea no van a esperar a que usted desarrolle un plan de acción a toda prueba; los problemas son un blanco en movimiento, dejan poco tiempo para apuntar. •

Emprender la Acción • El verdadero aprendizaje se da al actuar, la comprensión y el deseo de cambio se consolidan con la vivencia del cambio. Debemos vencer el temor al fracaso, porque nos impide experimentar y aprender. La resolución de los problemas resulta difícil cuando nadie está dispuesto a utilizar el sistema de prueba y error para descubrir lo que dé mejor resultado. Reforzar Después de la Acción • El cambio es un ciclo y requiere de reforzamiento de causas y efectos encontrados; debe prestarse atención cuidadosa a tres principales fuentes de refuerzo: • Los resultados obtenidos. • Los nuevos acuerdos de organización. • Retroalimentación a las personas. El objetivo primordial del cambio son los resultados del desempeño, no el cambio mismo. Los objetivos del desempeño ofrecen el mejor medio para evaluar e improvisar el camino hacia el cambio, y ayudan a transformar la renuencia en motivación, pues dan algo real para aplicar en el trabajo.

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Capítulo

2

Apertura al Cambio

Objetivo: Al finalizar este capítulo, el capacitando deberá identificar el origen de la resistencia al cambio, así como estrategias para vencer la resistencia y planear con éxito el cambio.

Temas: 2.1 Iniciativa para el Cambio. 2.2 Venciendo la Resistencia al Cambio. 2.3 Planeación del Cambio.

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2.1 Iniciativa para el Cambio Existen varios factores que pueden apoyar la iniciativa de cambio de un individuo u organización, como por ejemplo condiciones adversas, amenazas, intolerancia, y aunque menos común pero también posible es que un deseo de superación y beneficios por alcanzar, activen la voluntad por cambiar. Para visualizar la naturaleza de cambio de las personas, podemos utilizar como analogía una de las leyes postuladas por Issac Newton:

La Ley de la Inercia “Todo cuerpo permanece en su estado de reposo hasta que una fuerza lo modifica”.

Aplicando este principio de la mecánica clásica al comportamiento humano, podríamos decir que: Toda persona permanece sin cambio alguno, hasta que experimenta una fuerza (amenaza, necesidad, deseo de supervivencia o deseo de mejora) que lo lleva a modificar su condición Es decir, cuando una persona o un sistema se encuentran en una situación que le provoca malestar, experimenta sensaciones desagradables que en un momento dado saturan su nivel de tolerancia.

Esto lo lleva a sentir un fuerte deseo de cambio para evitar la situación actual, liberando así energía que se encamina a utilizar los recursos que son factibles de satisfacer la necesidad y alcanzar la situación deseada, que debe tenerse clara. Suspende la lectura y tómate un momento para reflexionar: ¿Cuántas veces necesitas que te repitan una instrucción, antes de empezar a hacerla? ¿Cuántas veces has esperado que “pase algo” en lugar de tomar la iniciativa para enfrentar un problema?

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El cambio puede crear fácilmente una cultura de dependencia. Tal vez te sientes inseguro o confuso, así que debe esperar hasta tener un nuevo conjunto de instrucciones. Tienes interrogantes que requieren repuestas. Deseas obtener ayuda. Podrías estar disgustado, supongamos que no estás de acuerdo con los cambios, de manera que decides esperar hasta que alguien venga y te indique específicamente lo que debe de hacer, después de todo ‘hacer nada’ es una de las formas en que las personas luchan frecuentemente contra los cambios que no les agradan. Por otra parte, es posible que la cultura de la empresa nunca te haya exigido que pienses por ti mismo. Tal vez te imaginas que debe esperar a que alguien te guíe, recurrir siempre a tu jefe para que te asigne tus funciones, de manera que has llegado a depender naturalmente de los demás para cumplir estrictamente sus órdenes. Esos días han pasado. El cambio hacia una cultura de iniciativa e independencia significa que tu mismo debes determinar lo que tú organización necesita. ¡Luego debes actuar para lograrlo! El comportamiento autodirigido es indispensable en el mundo rápidamente cambiante de hoy. Por una parte, las organizaciones aprenden a reducir su nómina y eso significa que todos deben ser autosuficientes. Tú ya no puedes contar con que alguien venga a darte instrucciones permanentemente. Además, es posible que la gerencia no esté en posición de prestar mucha ayuda. El jefe, con frecuencia, no se percata de los problemas tan rápidamente como tú lo haces o tal vez no entiende la forma de resolverlos tal como la ves, y generalmente no está disponible cuando se presenta la oportunidad de mejorar las cosas. Entonces, tú debes hacerse cargo de solucionar los problemas; no tendrás probablemente todas las respuestas, nadie las tiene, pero basta con que muestres cierta iniciativa, desarrolles tus propias respuestas y habrá una buena probabilidad de que sean mejores que las que podría obtener cualquier otra persona. Tu comportamiento disminuye el ritmo de la organización cuando buscas ayuda . . . cuando dependes de alguien que te diga lo que debes hacer . . . o cuando entablas una lucha disfrazada contra el cambio, al esperar pasivamente que te den instrucciones. Demuestra cierto grado de iniciativa y podrás ver que los procedimientos se aceleran, y que tus resultados y los de toda la organización tienden a mejorar.

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2.2 Venciendo la Resistencia al Cambio La resistencia al cambio puede entenderse como una reacción esperada por parte de las personas, las cuales estando en un periodo de equilibrio, perciben la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones. Por lo tanto la resistencia al cambio puede definirse como: El conjunto de fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.

La resistencia al cambio, proporciona información en tres niveles: •

Muestra la importancia que en la empresa se da al cambio.

•

Informa sobre el grado de apertura que tiene la empresa.

•

Facilita la detección de los temores que se experimentan en la empresa y los efectos que se intuyen.

La resistencia al cambio puede manifestarse de muchas maneras, y no precisamente de manera hostil, sino también de forma indirecta. Entre las más comunes se encuentran las siguientes: •

Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio.

•

Expresar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio.

•

Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo y burla.

•

Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de estudio.

•

Fingir indiferencia hacia el proyecto.

•

Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.

•

Recordar nostálgicamente el pasado.

•

Evocar enojosas consecuencias que acarreará el cambio.

•

Abstenerse de cooperar en el proceso.

•

Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a procedimientos establecidos.

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•

Desacreditar a los iniciadores del cambio.

•

Expresar un “yo te aviso” (dar el avión).

•

Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los contratiempos que sufre la empresa.

•

Reconsiderar continuamente los plazos de implantación.

•

Sobreestimar la actual situación.

¿Por qué nos resistimos al cambio? Existen ciertas variables psicológicas que influyen en la conducta de un individuo frente al cambio: a) La Percepción Es la forma en la que una persona asimila información, organizándola y agrupándola de manera que cobre un significado. Está determinada por la educación, experiencias, necesidades, sueños, aspiraciones, temores, herencia, clase social, socialización; a partir de todo esto obtenemos nuestras conclusiones y tomamos decisiones. b) Los Hábitos Son comportamientos crónicos que constituyen un obstáculo por el grado de arraigo que los caracteriza, y porque resultan una medida de economía, ya que al aplicarlos nos evitamos reflexionar en cada situación, de tal forma que un cambio de hábito implica mayor inversión de energía, un esfuerzo adicional. c) Miedo a lo Desconocido Las nuevas experiencias representan incertidumbre y ansiedad, de tal modo que muchas personas prefieren no enfrentar el riesgo de enfrentar sorpresas, sean buenas o malas, por lo que se inclinan a permanecer en el lugar donde están hoy. d) Apego a lo Conocido “Más vale malo por conocido que bueno por conocer”. Una vez vivenciado el éxito que se obtiene con determinada acción, se convierte en hábito y se instala dentro de los modelos típicos de comportamiento. e) Tendencia a Conservar la Estabilidad Deseo de mantener un ambiente predecible, estructurado y seguro, arraigo a los modelos que se dominan para conservar una ilusión de control y seguridad. f) Apego a lo Elaborado por el Individuo mismo Cuando un sujeto es el autor de determinada situación, el cambio se convierte en un desprestigio y desvalorización de su esfuerzo.

Cómo Disminuir la Resistencia al Cambio Para manejar la resistencia al cambio, es indispensable llevar a cabo un análisis de la situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas.

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Algunas estrategias a considerar para enfrentar la resistencia son: •

Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía.

•

Generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio.

•

Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la organización.

•

Reducir incertidumbre e inseguridad.

•

Buscar apoyos que fomenten la credibilidad.

•

No combatir la resistencia, es solo un síntoma… hay que buscar la raíz.

•

No imponer el cambio.

•

Hacer un cambio participativo.

•

Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones.

•

Plantear los problemas, no soluciones unilaterales.

•

Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños.

•

Crear un compromiso común.

•

Plantear el costo-beneficio del cambio.

Formas de responder a la resistencia al cambio: Resistencia No sabe No puede

Forma de Responder Clarificar, informar, educar. Proporcionar herramientas, capacitar, habilitar Involucramiento, participación ¡No hay cambio!

No cree No quiere

2.3 Planeación del Cambio El cambio planeado está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estratégicas que resultan de un análisis profundo del sistema total. Dicho de otra manera, la gente experimenta cierto desequilibrio, ya que los modelos de comportamiento hasta el momento adoptados no satisfacen sus necesidades y deseos. Por lo tanto, para lograr estabilidad se lleva a cabo un análisis profundo de la situación que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar al mismo tiempo, el punto ideal al que se quiere llegar. Entonces resulta más fácil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final deseado, de tal forma que éste último sea más fácil de alcanzar.

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Beneficios del Cambio Planeado Existen varias razones que justifican la planificación del cambio: •

Cuando existen cambios rápidos y radicales del entorno

•

Para lograr que los efectos del cambio perduren.

•

Para obtener un cambio participativo.

•

Para aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización.

•

Para aplicar las herramientas adecuadas a la organización.

•

Para establecer las metas deseadas.

•

Para poder predecir los efectos del cambio.

•

Para determinar las posibles unidades de cambio.

•

Para manejar adecuadamente la resistencia al cambio.

•

Para alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras, etc.

Proceso de Cambio Planeado

Enriquecimiento del Trabajo

¿Trabajas para vivir o vives para trabajar? Existen personas que detestan trabajar y por ello ven el trabajo como un castigo, es obvio que nunca vivirán felices porque nunca sentirán satisfacción por su trabajo.

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Pero, ¿qué es el enriquecimiento del trabajo? Es obtener una satisfacción por lo que hacemos y por lo que somos, lo que somos lo demostramos con nuestras actitudes, con la voluntad de hacer las cosas bien, con lo que hemos alcanzado en la vida, y esto nos hace sentir bien, es decir, obtenemos una satisfacción.

Suspende la lectura y tómate un momento para reflexionar: ¿Hasta ahora te sientes satisfecho con su trabajo, o sientes que puedes dar más? ¿Qué te gustaría que sucediera para ser mejor, para seguir adelante, para obtener más satisfacción?

Muy querido amigo: Dices que me quieres, pero hay veces que no lo demuestras. Al principio todo era distinto, hacías todo por mí, ahora parece ser que no me tomas en cuenta, hay días que pienso que no significo nada para ti. Tal vez, cuando ya no me tengas, me apreciarás por todas las cosas que hice por ti. Soy responsable de tener la comida en tu mesa, tu ropa, el bienestar de tus hijos, y de todas las cosas que quieres y necesitas. Bueno, si no fuera por mí, tú ni siquiera tendrías para el pasaje; me he quedado esperando para ver si te das cuenta de lo mucho que me necesitas. Apréciame… cuídame bien… y yo también te seguiré queriendo, recuerda… yo no te busqué, tú me buscaste a mí… Atentamente, Tu Trabajo

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Capítulo

3

El Problema de la Resistencia al Cambio

Objetivo: Al finalizar este capítulo, el capacitando identificará las características y problemas comunes del paradigma del cambio así como los factores presentes en el mismo.

Temas: 3.1 Factores de Resistencia al Cambio. 3.2 Componentes Culturales a Considerar.

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El problema real de los programas de cambio es que la gente que tiene que cambiar se resiste duramente a hacer lo que la gente a favor del cambio quiere que hagan. Como apunta James O’Toole, parece como si todo el mundo se resistiera a cambiar, particularmente aquellos que más tienen que hacerlo. O’Toole presenta 31 hipótesis por las que la gente se resiste al cambio: 1. Homeóstasis: el cambio no es una condición natural. 2. Stare decicis: presunción favorable al statu quo; la carga de la prueba recae en el cambio. 3. Inercia: tiene una importancia considerable en el proceso de cambio. 4. Satisfacción: a la mayoría de las personas les gustan las cosas como están. 5. Falta de madurez: las precondiciones para el cambio no se han conseguido; no es el momento adecuado. 6. Miedo: a la gente le asusta lo desconocido. 7. Intereses personales: los cambios pueden ser buenos para otros, pero no para nosotros. 8. Falta de autoconfianza: creemos que no estamos preparados para nuevos retos. 9. Shock del futuro: arrollados por el cambio, nos agachamos y nos resistimos a él. 10. Inutilidad: vemos los cambios como algo superficial, cosmético e ilusorio; entonces ¿por qué molestarnos? 11. Falta de conocimientos: no sabemos cómo cambiar ni para qué cambiar. 12. Naturaleza humana: los humanos somos competitivos, agresivos, codiciosos y egoístas y no tenemos altruismo necesario para cambiar. 13. Cinismos: sospechamos acerca de las causas del agente de cambio. 14. Perversidad: el cambio parece bueno, pero tememos que las consecuencias intencionales serán malas. 15. Genio individual versus mediocridad del grupo: aquellos de nosotros que tenemos mentes mediocres no podemos ver la sabiduría del cambio. 16. Ego: los poderosos no quieren admitir que se han equivocado. 17. Pensar a corto plazo: la gente no puede diferir los beneficios del cambio. 18. Miopía: no podemos ver que el cambio es, sobretodo, por nuestro bien. 19. Sonambulismo: muchos de nosotros nunca examinamos nuestra vida. 20. Ceguera al aprisionamiento: pensamiento de grupo o conformidad social. 21. Fantasías colectivas: nosotros no aprendemos por experiencia y los vemos todo a la luz de nociones preconcebidas. 22. Chovinismo: nosotros tenemos razón; aquellos que quieren que cambiemos están equivocados. 23. Falacia de la excepción: el cambio puede que funcione en otros lugares, pero nosotros somos diferentes.

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24. Ideología: nosotros tenemos diferentes manera de ver el mundo, valores intrínsecos opuestos. 25. Institucionalismo: los individuos pueden cambiar pero los grupos no. 26. Natura no facit saltum: la naturaleza no avanza a saltos. 27. La rectitud de los poderosos: ¿quiénes somos para preguntarles a los líderes quien nos ha metido en este proceso? 28. El cambio no tiene circunscripción: la minoría tiene más interés en conservar el statu quo que la mayoría en cambiarlo. 29. Determinismo: no hay nada que se pueda hacer para emprender un cambio determinado. 30. Cientificismo: las lecciones de historia son científicas, por lo tanto nada se puede aprender de ellas. 31. El despotismo a las modas: las ideas de los agentes del cambio son vistas como un reproche a la sociedad.

3.1 Factores de Resistencia al Cambio Percepción de consecuencias negativas. El individuo o el grupo que tiene que cambiar serán afectados negativamente por el cambio, o por lo menos cree que lo será. Manfred F.R. Kets de Vries explica que “el cambio... desencadena multitud de temores: a lo desconocido, a la pérdida de libertad, a la pérdida de status o de posición, a la pérdida de autoridad y responsabilidad, y a la pérdida de buenas condiciones de trabajo y económicas. Miedo a tener que trabajar más. Los empleados creen que el cambio ocasionará un incremento en la cantidad de trabajo y menos oportunidades de recompensas. Paul Strebel, director del programa “Change” para directivos internacionales del International Institute for Management Development de Lausana, Suiza, argumenta que los empleados se resisten al cambio principalmente porque los cambios importantes alteran los términos de los convenios que los empleados tienen con las organizaciones. Strebel ha identificado tres dimensiones comunes a estos convenios personales: formal, psicológica y social. La dimensión formal “hace referencia a las tareas básicas y al desempeño de sus funciones descritos en los documentos de la compañía tales como la descripción del puesto, los contratos de trabajo y los pactos de productividad. Esta dimensión responde al siguiente tipo de preguntas que realizan los empleados:

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¿Qué tengo que hacer para la organización? ¿Qué ayudas tendré para desempeñar mi trabajo? ¿Cómo y cuando será evaluado mi desempeño y en qué forma recibiré retroalimentación? ¿Cuánto me pagarán y de qué manera se relacionará el pago con la evaluación de mi desempeño?

La dimensión psicológica de un convenio personal hace referencia a aspectos implícitos en las condiciones del contrato. Esta dimensión abarca respuestas al siguiente tipo de preguntas: ¿Voy a tener que trabajar más duro? ¿Qué reconocimiento, recompensa económica u otra satisfacción personal obtendré por mis esfuerzos? ¿Las recompensas valen la pena? Finalmente los empleados juzgan al cultura de una organización según la dimensión social de sus convenios personales. Los empleados se fijan no sólo en lo que sus líderes dicen sobre cuáles son los principios y la misión de la compañía, sino también a lo que hacen en apoyo de esas declaraciones. La dimensión social responde a preguntas de este tipo: ¿Son mis principios similares a los de la organización? ¿Cuáles son las verdaderas normas para determinar quien de la compañía obtiene algo? Un cambio organizacional importante puede afectar y a menudo afecta a alguna o a todas estas dimensiones del convenio personal. En la medida en que los empleados perciban negativamente los cambios en los convenios personales, dice Strebel, se resistirán al cambio. Necesidad de romper hábitos. Los cambios requieren que los empleados alteren los hábitos que han mantenido durante largos periodos de tiempo. La falta de comunicación. La organización no comunica eficazmente el qué, el porqué y el cómo del cambio y no explica detalladamente las expectativas de desempeño en el futuro.

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Kotter nos recuerda que antes de que la mayoría de las personas puedan entender y aceptar un cambio propuesto, ellas buscan respuesta a numerosas preguntas: ¿Qué representa este cambio para mí? ¿Qué representa este cambio para mis colegas, jefes y subordinados? ¿Qué representa para la organización? ¿Qué otras alternativas hay? ¿Existen opiniones mejores? ¿Si voy a trabajar de manera diferente, podré hacerlo? ¿Cómo aprenderé las nuevas habilidades que necesitaré? ¿Tendré que hacer sacrificios? ¿Cuáles serán estos? ¿Estoy dispuesto a hacerlos? ¿Creo verdaderamente que este cambio es necesario? ¿Creo verdaderamente lo que me dicen sobre el futuro? ¿Es ésta la dirección correcta que debemos tomar? ¿Están otros jugando a un juego, tal vez para mejorar sus posiciones a costa mía? En respuesta a estas preguntas, Kotter dice que la mayoría de las compañías dejan de responder a estas preguntas el 100%, 1000% ó 10000% de las veces. Los directores ejecutivos dan unas pocas charlas sobre el cambio propuesto, el equipo de altos directivos reparte unos cuantos memorandos, y otras pocas notas optimistas se incluyen en los boletines para empleados. Eso es todo. Simplemente se deja que los empleados se pregunten y especulen sobre el cuándo, cómo, donde y, lo más importante , el porqué del cambio. No considerar que los esfuerzos para el cambio tienen que ser globales e incluir todos los aspectos de la organización. La estructura de una organización, los programas empresariales, la tecnología, las competencias básicas, el conocimiento y las habilidades de los empleados y la cultura (principios, normas, creencias y presunciones) no están incluidos e integrados en el esfuerzo que supone un cambio. En resumen, los métodos tradicionales, los procesos, los procedimientos, los sistemas de recompensa, las estructuras, la tecnología, etc. que no fueron específicamente considerados en el esfuerzo para un cambio, se mantuvieron igual e hicieron que el cambio fuera imposible. La sublevación de los empleados. Aquellos que se resisten al cambio lo hacen porque creen que se les está obligando más allá de su capacidad. La frase resistencia al cambio puede ser considerada un tanto errónea, la gente no se resiste al cambio, tanto como a sus implicaciones – la ambigüedad que resulta cuando lo familiar deja de ser relevante-. En resumen, la gente no se resiste al cambio, sino a ser cambiada.

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3.2 Componentes Culturales a Considerar 1. Normas y políticas Eliminar normas y políticas que dificultarían la puesta en práctica de nuevos métodos y procesos. 2. Metas y medidas Especificar metas y medidas que refuercen los cambios deseados. 3. Costumbres y normas Eliminar antiguas costumbres y normas que refuercen las maneras tradicionales de hacer las cosas y reemplazarlas por nuevas costumbres y normas que refuercen la manera nueva de proceder. 4. Formación Eliminar toda la información que refuerce la manera antigua de funcionamiento y sustituirla por formación que refuerce la nueva. 5. Eventos y ceremonias Organizar ceremonias y eventos que refuercen la nueva manera de hacer las cosas. 6 El comportamiento de los directivos Establecer objetivos y medidas sobre los nuevos comportamientos. Proporcionar información centrada en los nuevos comportamientos. 7. Recompensas y reconocimiento Sustituirlos por otros nuevos que refuercen los métodos de actuación deseados. 8. Comunicaciones Eliminar comunicados que refuercen la manera antigua de hacer las cosas, reemplazarlos por comunicados que refuercen la nueva. 9. Entorno físico Establecer un entorno físico que refuerce el cambio. 10. Estructura organizacional Crear una estructura organizacional que refuerce los cambios operacionales.

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Capítulo

4

Logrando un Cambio Exitoso

Objetivo: Al finalizar este capítulo, el capacitando conocerá de manera estructurada y formal los ingredientes para la transición al cambio.

Temas: 4.1 Ingredientes del Cambio. 4.2 Equipos para el Cambio.

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4.1 Ingredientes de Cambio Los “gurús” afirman haberse hecho expertos en dirigir el cambio no sólo por su destreza intelectual y académica, sino también gracias a sus experiencias personales. Todos declaran tener mucha experiencia en dirección del cambio, o mejor, en haber intentado dirigir el cambio pero haber fracasado. Inspirándonos en sus múltiples fracasos y en algún éxito ocasional, nuestros “gurús” tienen mucho ganado a la hora de aconsejar cómo superar la resistencia de los empleados y dirigir el cambio. Algunas de las recomendaciones son: a) Los ingredientes necesarios para que el cambio sea exitoso. b) Establecer una necesidad para cambiar. Si quieres promover un cambio, tienes que poner a vibrar a aquellos a quienes quieres cambiar. Esta es la fórmula del cambio:

Donde: C = la probabilidad que el cambio sea exitoso. A = insatisfacción con el statu quo. Evidencia de la urgencia del cambio. B = una declaración clara de que se desea el estado final al que nos llevará al cambio. D = primeros pasos concretos hacia el objetivo. X = el costo del cambio. La fórmula establece que si quieres que la gente cambie, tienes que: (A) convencerla de que necesita cambiar; (B) hacerle ver que si cambia, vivirá mucho mejor y (D) demostrar que sabes lo que estás haciendo, generando algunos resultados positivos al principio del proceso de cambio. Se puede decir que el más importante de estos ingredientes es el (A), despertar en la organización la necesidad de cambio. Noel M. Tichy sostiene que el despertar en una organización la necesidad de cambio es el aspecto más emocionalmente “chocante y aterrador” de cualquier cambio importante en una organización.

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Lo que hace que este paso en el proceso de cambio sea tan chocante y aterrador es la intensidad extrema que la gente tiene que sentir antes de estar preparada para cambiar. Si quieres que la gente cambie, no le des otra opción:

Crea una visión clara y convincente que demuestre a la gente que vivirá mejor. Se debe destacar la importancia de una visión convincente, es de suma importancia dirigir los esfuerzos, alinear las actividades e inspirar a la gente a actuar. John Kotter predice que sin una visión apropiada, un esfuerzo para la transformación puede disolverse fácilmente en una lista de proyectos confusos, incompatibles y que consumen tiempo, que van en dirección equivocada o simplemente no tienen dirección. Si sólo estás respondiendo a las últimas novedades sobre dirección empresarial o a las presiones competitivas a corto plazo, sería conveniente reconsiderar el conjunto de esfuerzos para el cambio. Si no sabes perfectamente hacia donde vas o a donde quieres llegar con el cambio en tu organización, mejor no hagas nada hasta clarificar y alinear tus intenciones. Buscar resultados positivos y producir éxitos tempranos. Los programas de cambio que tienen éxito empiezan por los resultados –claros, tangibles y fundamentales-, y cuanto antes ocurran, mejor. Uno de los principales problemas de los programas de cambio es tener objetivos que no son claros o incluso no tenerlos; el cambio organizacional es cambiar el rendimiento de la organización, cuanto más claro sea el vínculo entre lo que hacemos y los resultados, más energía compromiso y entusiasmo generaremos durante el proceso de cambio. La gente necesita ver pronto algún progreso, para reafirmar su confianza en que vale la pena el esfuerzo. Los éxitos a corto plazo ayudan a todo el proceso de cambio: •

Evidencian que los sacrificios valen la pena.

•

Premian a los agentes del cambio, quienes pueden relajarse por unos momentos y celebrarlo.

•

Son la evidencia para ver la viabilidad de la visión a largo plazo, y sirven de guía para ver cómo tiene que ser enfocada la visión.

•

Debilitan a aquellos que se oponían al cambio.

•

Ayudan a mantener el apoyo de los jefes al esfuerzo.

Impulsan los esfuerzos para el cambio, convirtiendo a los neutrales en seguidores del cambio. En el mejor de los casos, estos resultados a corto plazo son altamente visibles: un gran número de personas pueden verlos. •

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No son ambiguos: no hay duda de que hay un mejoramiento. Y están claramente relacionados con los esfuerzos: es obvio que los éxitos no se producen por casualidad. Comunicar, comunicar, comunicar y más comunicar. Todo lo que hagas para informar a la gente nunca será suficiente. La comunicación pobre o inadecuada es una de las razones principales, por las que fracasan los esfuerzos organizacionales. Los siete principios para una comunicación exitosa son: 1. Ser simple. 2. Utilizar metáforas, analogías y ejemplos. 3. Utilizar diferentes foros. 4. Repetir, repetir, repetir. 5. Predicar con el ejemplo. 6. Referirse explícitamente a inconsistencias aparentes. 7. Escuchar y que lo escuchen. Formar una coalición guía, resistente y comprometida en la que estén incluidos altos directivos. Para que un cambio sea exitoso necesita un equipo promotor de directivos, ases de la técnica y líderes informarles que puedan ayudar a los directores ejecutivos a expresar claramente la visión, a comunicarla, a eliminar obstáculos, a generar éxitos a corto plazo, a liderar equipos de trabajo y a introducir orientaciones nuevas en la cultura corporativa.

4.2 Equipos para el Cambio •

Tiene que haber un número suficiente de jugadores clave de la organización que apoyen activamente el cambio para legitimizarlo y superar la oposición de aquellos que quieran bloquear el proceso.

•

Los miembros de la coalición que se encarga de guiar deben compartir un sentimiento de malestar con el status quo.

•

Los promotores deben de estar de acuerdo con la visión para el futuro.

•

La coalición debe incluir gente que representara a diferentes opiniones dentro de la organización, en lo que se refiere a conocimiento funcional, experiencia laboral, etc., y así estas decisiones inteligentes y bien informadas las llevaría a cabo el equipo promotor.

•

Los miembros del equipo promotor deben tener una buena reputación en la firma. Deben ser respetados por todos, y los empleados deberían tomar en serio sus opiniones.

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•

La coalición debe controlar los recursos clave (tiempo, dinero, personas) que sean necesarios para llevar a cabo el cambio propuesto y debe estar dispuesta a comprometer estos recursos con el esfuerzo para el cambio.

•

El equipo promotor debe apreciar los sacrificios personales que la gente tendrá que hacer para conseguir el cambio, y sentir empatía con aquellos a quienes el cambio afectará negativamente.

•

Los miembros de la coalición deben de estar dispuestos a demostrar su apoyo a todos y a transmitir con sus palabras y declaraciones su fuerte compromiso para realizar la visión.

•

Los miembros de la coalición deben ser capaces y desear reunirse en privado con los individuos o grupos clave para transmitirles un fuerte apoyo personal.

•

Los miembros de la coalición deben estar dispuestos a comprometerse a largo plazo. Deberían reconocer que el cambio llevará tiempo y requerirá sacrificios, y tendrían que estar de acuerdo en rechazar las acciones a corto plazo que sea inconsecuentes con los objetivos del cambio a largo plazo.

Hágalo complicado Cuanto más grande sean las magnitudes del cambio, más posibilidades tiene de ser exitoso. Cuando uno se enfrenta a un cambio a gran escala, está obligado a confrontar los aspectos más importantes de la cultura y del estilo de gestión que existe en cada organización. Estos aspectos de la cultura y la gestión que existe en cada organización frecuentemente hacen que no se consigan los cambios incrementales. Conclusiones La mayoría de los cambios se encuentran con algún tipo de resistencia por parte de quienes deben cambiar. Las personas se resisten no sólo a los cambios que las perjudican, sino también a aquellos que las beneficiarán a largo plazo. Existen varias razones por las que las personas se resisten al cambio, pero las más comunes son: •

Creen que el cambio las afectará negativamente.

•

El cambio altera la relación formal, psicológica y social que el empleado tiene con la organización.

•

El cambio requiere que los empleados abandonen ciertos hábitos.

•

La organización no informa adecuadamente porqué el cambio es necesario, cuáles serán los beneficios del cambio o cómo va progresando el cambio una vez empezado.

•

La estructura organizacional tradicional, los sistemas empresariales, la tecnología, los incentivos, etc. no están del lado de los esfuerzos para el cambio, por eso operan para oponerse a él.

•

Creen que están obligadas a cambiar por gente y eventos que están fuera de su control.

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Es más probable que el cambio sea exitoso cuando estos hechos ocurren: •

Los líderes de la organización definen y comunican una razón convincente para el cambio.

•

Los líderes acuerdan y comunican una visión convincente para el futuro de la organización.

•

El cambio busca y consigue rápidamente resultados claros, tangibles, fundamentales que todos pueden ver.

•

El equipo de liderazgo inunda de información a la organización sobre el esfuerzo para el cambio.

•

El esfuerzo para el cambio está liderado por una coalición de altos directivos fuertemente comprometidos, la cuál está absolutamente de acuerdo con la necesidad del cambio y con lo que se pretende conseguir.

•

Todo es cambiado a la vez, en lugar de hacerlo por etapas. El cambio es a gran escala e incluye a todos aquellos componentes culturales que podrían verse afectados por el esfuerzo.

•

Todos los miembros de la organización se involucran significativamente –bien sea a través de una conferencia de búsqueda o a través de cualquier otro evento similar– en las decisiones sobre porqué es necesario un cambio, qué se debería cambiar y cómo debería conseguirse el cambio.

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Bibliografía. AUDRIAC / DE LEÓN / DOMÍNGUEZ / LÓPEZ / PUERTA, ABC del Desarrollo Organizacional, Editorial Trillas. CULLIGA / DEAKIS / YOUNG. Principios Olvidados de Gerencia Excelente. Editorial Legis. PHEGAN, Barry. Desarrollo de la Cultura de su Empresa. Panorama Editorial. PRITCHETT, Price. Cambio de Cultura. Princhett & Associates. QUINN, Robert E. Sabiduría para el Cambio. Prentice Hall. SMITH, Douglas K. El Cambio está en tus Manos. Prentice Hall.

Sitios de Interés. www.cencade.com.mx www.horaciomarchand.com http://redalyc.uaemex.mx/ http://www.oei.es/bibliotecadigital.htm http://dspace.icesi.edu.co/dspace/ http://www.biblioteca.org.ar/

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