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Sucesiones Consecutivas en Empresas Familiares, casos de Imprentas de Monterrey Carlos Enrique Atoche Kong*, 2Lidia Martha Cantú Martínez

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Profesor Asociado de Estrategia e Innovación Departamento de Administración Universidad de Monterrey; 2 Profesora Adjunta Departamento de Administración Universidad de Monterrey. Av. Ignacio Morones Prieto 4500 Pte., 66238. San Pedro Garza García, N.L., México Telf. +52 (81) 8215.1000 Ext. 1932 *[email protected]

Resumen

Este artículo estudia a un grupo de Empresas Familiares (EF) que han pasado por dos procesos de sucesión, a las que se denominan EF Multigeneracionales. Se analizan ambos procesos para comprender cómo se desarrolla cada una de ellas y cómo es afectado el segundo por el primero. El trabajo utiliza un diseño de estudio de caso múltiple, investigando a tres empresas de la industria de imprenta de Monterrey, N.L., México que han operado por más de 25 años y han pasado por dos procesos de sucesión, encontrándose la tercera generación en puestos claves. Se identifican aprendizajes inter-generacionales, que facilita la efectividad de las segundas transferencias generacionales. Se documentan evidenciasv de que los factores de éxito y fracaso que sugiere la literatura tienen distintos impactos en la sucesión, compensando algunos los efectos de otros. Finalmente se aportan elementos como la importancia de hacer coincidir los ciclos de vida del fundador y la empresa y la oportunidad del proceso sucesorio. Un fenómeno común identificado fue la ausencia de mujeres en todos los casos, se sugiere que se incluya el factor género en futuros estudios del tema.

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Multigenerational successions in family business: cases in the printing business in Monterrey 1

Carlos Enrique Atoche Kong*, 2Lidia Martha Cantú Martínez

Profesor Asociado de Estrategia e Innovación Departamento de Administración Universidad de Monterrey; 2 Profesora Adjunta Departamento de Administración Universidad de Monterrey. Av. Ignacio Morones Prieto 4500 Pte., 66238. San Pedro Garza García, N.L., México Telf. +52 (81) 8215.1000 Ext. 1932 *[email protected]

Abstract

This paper studies a group of Family Businesses (FB) that have had two consecutive succession processes, which are called Multigenerational FB. Then it analyzes both succession processes to understand how is developed each one of them and how the second one is affected by the first one. It uses a multi case study research design, involving three companies operating in the printing industry in Monterrey, N.L., Mexico, which have operated for over 25 years and the third generation is already working in top management positions in the company. Inter-generation learning processes facilitate the effectiveness of further successions. It finds that critical success and failure factors suggested by literature have different effects in the analyzed processes; some of them compensate the effects of the others. It also identifies the importance to synchronize the lifecycles of the founder and the company, and the succession opportunity. A common phenomenon was the absence of women during these processes, it suggests including the gender factor in further studies of FB successions. Keywords: Learning in succession processes, multigenerational company

Palabras Clave: Aprendizaje en procesos de sucesión, empresa multigeneracional

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Introducción. El presente trabajo estudia a tres empresas familiares (EF) de la industria de imprentas localizadas en Monterrey, NL, México, las cuales han pasado por dos procesos de sucesión consecutivos, con el objetivo de comprender cómo se relacionan ambos y caracterizar a una EF multigeneracional. La literatura en general sobre el tema no diferencia en que generaciones se encuentran las empresas (primera, segunda o tercera generación), así tanto Corona (2005), Poza (2013) y Ward (2006) enfatizan las diferencias entre empresas familiares y las que no lo son, considerando implícitamente que todas las EF siguen un comportamiento similar. Sin embargo, estudios empíricos como KPMG (2013) muestran que existen diferencias sustanciales de acuerdo a la generación vigente. Un indicador clave de esta diferencia es la mortandad reportada en la primera, segunda o tercera generación (Lank, 1993; KPMG, 2013), otro es el nivel de profesionalización lograda, o el grado de aplicación de técnicas modernas de administración, entre otros diferenciadores organizacionales (Ward y Aronnof, 1996). Este estudio tiene como intención el contribuir en el conocimiento de los procesos de sucesión consecutivos para comprender mejor las diferencias de las EF de acuerdo a la generación vigente. Para lograr esto se compara la forma de cómo se desarrolló la primera sucesión y cómo afectó esto en la segunda, procurando identificar las diferencias y similitudes entre ambas. Al hacer el análisis se contrastará con los factores críticos para de éxito y fracaso identificando los impactos de la primera y segunda sucesión.

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El artículo se fundamenta en la literatura de EF, de los procesos sucesorios consecutivos y de características de éxito y fracaso en las gestiones. Lo anterior condujo a crear instrumentos para las entrevistas y definir el marco conceptual. Se utilizó un diseño de casos múltiples, seleccionando las empresas que hayan realizado dos procesos de sucesión y estén operando por más de 25 años. Se encontró que las empresas utilizaron aprendizajes del primer proceso para mejorar el segundo, estas empresas exitosas se apoyaron en asesoría externa. Sin embargo, se identificó a una empresa que repitió errores en los dos procesos y ésta no contó con apoyo de asesoría. La importancia de la oportunidad de la sucesión, cuando coinciden los ciclos de vida del fundador y de la empresa, se ve como un elemento importante para ser estudiado a mayor profundidad posteriormente. En uno de los casos estudiados esto facilitó tanto el proceso sucesorio como el éxito posterior de la empresa. Se detectó además la ausencia de mujeres como posibles sucesoras en todos los procesos de sucesión analizados, y se identificó que fue una estrategia intencional. Se sugiere incluir el tema de género en el estudio de procesos de sucesión de EF.

Revisión de la Literatura. Empresas Familiares

Poza (2013) define a la EF como aquella donde un emprendedor o director general de la siguiente generación y uno o más miembros de la familia influyen a la organización, como su participación, control de la propiedad, preferencias estratégicas, o la cultura y valores que la familia inspira a la

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El Proceso de Sucesión en las EF.

empresa. Ward y Aronoff (1996) la definen como la que incluye dos o más miembros de una familia que tienen control financiero de la empresa. Los miembros de la familia pueden estar involucrados en la propiedad, administración o en roles de empleados y caracterizándose por una perspectiva de largo plazo. Ambos consideran que la visión de la empresa no sólo involucra la realización del fundador, sino también aspiraciones y objetivos para las futuras generaciones. Respecto a la gobernanza de las EF, se definen los órganos de gobierno como los grupos de personas en los cuales, por sus capacidades individuales y forma de trabajo en equipo, están orientados a influir en el modo de dirigir la empresa (Urrea, 2003). Los principales órganos de gobierno dentro de una EF son el consejo de dirección, la asamblea de accionistas y el consejo familiar (Poza, 2013). Muchos autores diferencian la mortandad de las EF a través de las generaciones. Así Lank (1993) reporta que el 40% de las EF cierran antes de cumplir su quinto año de vida; el 66% restante desaparece o pierde el control de la familia fundadora durante la primera generación; solo el 17% consigue llegar a la tercera generación. KPMG (2013), confirmando estos valores, reporta que de 100 EF Mexicanas 30 llegan a segunda generación y 12 a la tercera. Esta información empírica sugiere que las EF de primera o posteriores generaciones son entidades estratégicas distintas: las de primera generación con mortandad sobre 75%, y las de segunda con mortandad equivalente a empresas no familiares, a éstas el presente artículo las denomina Empresas Familiares Multigeneracionales.

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La sucesión es la transmisión del poder de decisión en la dirección de la empresa y de la propiedad entre dos generaciones (Amat, 2004). Esto no es un hecho aislado sino que se realiza dentro de un contexto que incluye especialmente los ámbitos de la familia, la propiedad y la empresa. El protocolo familiar o plan de sucesión (Guinjoan y Llauradó, 2000) es un acuerdo firmado entre familiares y socios (actuales o futuros) de una misma empresa que regula la organización y gestión de la misma, así como las relaciones entre la familia, la propiedad y la empresa, para asegurar la continuidad de manera eficaz a través de las siguientes generaciones (Sánchez-Crespo, 2005). Según Guinjoan y Llauradó (2000) el protocolo tiene carácter vinculante a los firmantes y pueden hacerse valer frente a terceras personas ajenas al mismo, abarca aspectos corporativos de la empresa, régimen de transmisión de acciones o de participación social, oportunidad de retiro, entre otros; es considerado como un método preventivo contra problemas que puedan suceder en el futuro, también brinda la seguridad de saber qué pueden esperar del negocio, así como la manera en que pueden participar en él y continuar sacando provecho del mismo. Ward (2006) comenta que la ausencia de un plan que prepare la sucesión del liderazgo y su impacto incrementa el riesgo de fracaso en la sucesión. Los directivos no familiares están conformados por al menos un director no familiar con aporte profesional para brindar seguridad en la toma de decisiones. Los profesionales externos, que deben ganarse la confianza de la familia, se conforman por

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asesores jurídicos y fiscales así como consultores especializados en gerencias y direcciones. Los empresarios familiares pueden aportar consejos y experiencias siempre y cuando hayan estado familiarizados con la sucesión en sus propias EF (Poza, 2013).

Características del Proceso de Sucesión. La sucesión es un proceso que involucra transferencia de emociones, valores, comportamientos y traspaso de cuestiones legales y financieras (Kansikas y Kuhmonen, 2008; Guinjoan y Llauradó, 2000). Por lo tanto puede existir resistencia al cambio de dirección de una generación a otra. Conflictos en la sucesión pueden evitarse con previa planeación y discusiones abiertas (Kansikas y Kuhmonen, 2008). Poza (2013) considera que una de las decisiones críticas en la sucesión es si ésta debe darse hacia un miembro de la familia o hacia un externo, con el perfil de administrador profesional. Diversos autores desde los inicios de estudios de las EF han identificado diversas etapas en el proceso de sucesión, sintetizándose en las fases de: pre-negocio, introductorio, introductorio-funcional, entrada de sucesores, funcional, funcional avanzada, sucesión temprana y sucesión madura, lo que nos indica que es un proceso largo que requiere una administración por sí sola, incluyendo su planificación, control y ajustes durante el proceso (Trow,1961; Carlson, 1961; Christensen,1953; Longenecker y Schoen, 1978).

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Estilos de Retiro del Dueño de la EF Autores como Fuentes (2007), Poza (2013) y Macías (2011) han identificado los siguientes estilos de sucesión: el embajador, caracterizado por la delegación de la mayor parte de las responsabilidades, sin embargo, aun siente compromiso por sus deberes diplomáticos (Macías, 2011). El gobernador, la fecha de su retiro está especificada, hacen partícipes a gran parte del personal administrativo al igual que algunos grupos de interés. El monarca, parte del principio que los reyes rigen de por vida. En este caso ellos sobrepasan la edad sugerida de retiro de 65 años, no hablan sobre el proceso de sucesión, y cundo lo hacen siguen influyendo muchos años después de la transición (Poza, 2013). El general, el abandono de su puesto ocurre por auto-disciplina, esperan que el oficial joven que le ha sucedido muestre sus debilidades para retornar, y esas ansias porque les convoquen distinguen a un general (Poza, 2013). El inventor, el dueño de la empresa que se retira de la misma, dedica su tiempo libe a la creación y desarrollo de otros productos, para invertir el tiempo libre.

Sucesiones Consecutivas. EF multigeneracionales se caracterizan por haber pasado por procesos de sucesión consecutivas, sin embargo hay pocos estudios que analicen este proceso longitudinal. Por ejemplo uno de ellos es el estudio de Ward y Aronoff (1996), quienes diferencian la primera y segunda sucesión como eras (“stages”), denominando a la primera como hermanos (“siblings”) y a la segunda como primos

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(“cousins”), donde destaca que en la primera suelen emplearse en la empresa a casi todos los miembros de la familia, en la segunda ya son pocos los accionistas que participan en la administración, entre otras características, lo que trae consigo diferencias significativas en estos procesos (la primera y segunda sucesión).

Sucesión de primera a segunda generación. En la evolución de la primera a la segunda generación, se produce un cambio fundamental en la estructura de la propiedad, es necesario reformular el sistema de gobierno de la compañía: el liderazgo indiscutido del fundador (autoridad y propiedad) ya no es adaptable a la nueva situación (Tapiés, 2007). Al traspasarse la empresa fundadora a la segunda generación existen cambios necesarios de conocer para poder descubrir los factores de éxito en la sucesión. Este tipo de cambios suelen ser de gestión, propiedad, estrategias, estructuras, gobierno, sistemas y relaciones entre empleados. El objetivo es que la empresa pase de la supervivencia a una empresa revitalizada (Macías, 2011), otro indicio en la literatura que las EF de segunda generación siguen un comportamiento estratégico distinto a los de primera generación.

Sucesión de la segunda a la tercera generación. En la segunda generación (hermanos) aún pueden observarse la existencia de unos valores comunes legados por el fundador. En la tercera generación hay que enfrentar a la convivencia de distintos

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sistemas de valores nacidos ya al abrigo de distintas familias (Tapiés, 2007), consecuencia de los ciclos de vida de los sucesores de segunda generación y de sus familias. Los cambios de la segunda a la tercera generación son aún mayores, pues debe prestarse atención a la política de dividendos, liquidez a accionistas, financiación, resolución de conflictos, participación de miembros, protocolo familiar, transmisión de cultura y nuevo estilo de liderazgo (Macías, 2011). Éxito en los Procesos de Sucesión de las EF Este artículo, al concentrarse en el proceso de sucesiones consecutivas, sigue la corriente de considerar éxito en las EF a la continuidad intergeneracional de las EF, considerando que esto incluye tanto el éxito financiero (empresas no viables no tienen el problema de sucesión) y elementos cualitativos; de modo que el artículo, además de criterios tradicionales de supervivencia empresarial, incorpora los propios de la EF como las características del fundador y el mismo proceso de sucesión. Así Amat (2004) menciona tres características similares de las EF que han logrado sobrevivir. El primero, es que las empresas mantuvieron la dirección y propiedad familiar en pocas personas, reduciendo las rivalidades entre hermanos y/o entre primos. El segundo se relaciona con que estas empresas habían ya hecho replanteamientos para adaptar su producto-mercado-tecnológico a los cambios que se fueran a presentar en el entorno. El tercero es que en estas empresas se habían hecho cambios en la dirección, ya fuese a través de los sucesores de la familia o de la incorporación de profesionales del exterior, donde estos habían entablado la necesaria renovación de

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liderazgo y de la visión estratégica de la empresa. Otro aspecto importante en la búsqueda del éxito es la integración o el buen manejo de la teoría de los tres subsistemas, la cual distingue a las EF de aquellas que no lo son (Montoya, 2011).

Problemas en la sucesión Corona (2005) presenta seis problemas básicos que cualquier empresa puede llegar a presentar al momento de pasar de una generación a otra: la sucesión no se aborda ni por el propietario ni por su familia; cuando no se cumplen los requisitos legales; la dificultad de establecer un punto de equilibrio entre los hijos vinculados a la EF y los no vinculados; en la segunda generación se dividen los intereses accionarios y la intención de trabajar en la empresa; conflictos inter-generacionales en la transición y conflictos subjetivos e intrafamiliares. Corona (2005) también menciona puntos en donde se

maneja la sucesión con éxito: cuando el predecesor asuma que no es eterno; formar uno o varios candidatos a sucesor; asegurar los procedimientos para que los futuros accionistas estén en condiciones de desempeñar sus responsabilidades; regular las relaciones entre accionistas, directivos, personal de la empresa y miembros de la familia; contar con un protocolo familiar; otorgar el testamento, estableciendo la regulación jurídica del proceso sucesorio y transmitir los puntos fundamentales de la cultura de la empresa a las personas que han de vivir y hacer evolucionar la EF en el futuro. 2.3 Marco Conceptual para Evaluar el Éxito en las EF. La Figura 1 muestra el marco conceptual que dirigirá el análisis de los casos de estudio, comprendiendo la contextualización de las EF estudiadas, los dos procesos de sucesión con sus elementos críticos y los aprendizajes logrados en las sucesiones y finalmente cómo emerge una EF multigeneracional.

Figura 1. Marco Conceptual de Sucesiones Consecutivas

Sucesiones Consecutivas

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Metodología.

Selección de casos.

La novedad del tópico requiere el estudio y la necesidad de una comprensión a profundidad de este fenómeno para que nos brinden mayores luces del proceso de sucesión consecutiva en las EF de Monterrey nos sugieren aplicar un diseño de investigación de Estudios de Caso (Yin, 2009).

El diseño del caso se basa en la generalización analítica, y no en la generalización estadística, por lo tanto no se utilizan técnicas de muestreo sino una selección de casos acorde al fenómeno de investigación a analizar (Yin, 2009). La selección de casos se hizo por conveniencia, al tener el equipo de investigación acceso a empresas de la misma industria: imprenta y/o papelería. Los criterios de selección de los casos fueron: •Empresas con 25 años de funcionamiento o más. •Empresas ubicadas en la zona metropolitana de Monterrey. •EF en las que la tercera generación se encuentren en la administración, es decir, que hayan realizado dos sucesiones consecutivas o estén concluyendo la segunda. •Empresas dedicadas a la venta de artículos de papelería o a la imprenta. Se logró acceso a seis empresas para la investigación, sin embargo se eligieron sólo tres empresas que cumplían todos los criterios de selección. Por temas de confidencialidad en el estudio se les denominará Imprenta Alfa (Alfa), Imprenta Regia

Se decidió aplicar el Diseño de Múltiples Casos, tipo 3 según Yin (2009), el fenómeno de investigación es las “sucesiones consecutivas” en EF y la unidad de análisis es el proceso de sucesión en sí. El fenómeno de investigación se presenta en todos los casos, sin embargo, cada caso actúa de manera independiente. En este diseño se utilizaron múltiples fuentes de información: documentación (de la organización y externa) y entrevistas semiestructuradas a personal clave de las empresas. La información recopilada se presentará de manera cualitativa, alrededor de las entrevistas realizadas y la información complementaria obtenida.

Contexto empresarial

Cuadro 1. Empresas elegidas para análisis y publicación Primera a Segunda generación -

Aprendizajes

Segunda a Tercera generación

Empresa Familiar Multigeneracional

Estilos de Retiro Órganos de gobierno Protocolo o planeación de sucesión Etapas de los procesos

Nombre

Giro

Tamaño

Empleados

Alfa

Industrial

Mediana

180

Regia

Industrial

Micro

2

La Silla

Comercial

Pequeña

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Fuente: Elaboración propia NATURALEZA Y DESARROLLO

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Generación 2da; y 3ra involucrada 2da; y 3ra involucrada 2da; y 3ra involucrada

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Años 62 30 56

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(Regia) e Imprenta La Silla (La Silla). En estas de los familiares como un elemento de éxito en un empresas está involucrada la tercera generación en proceso sucesorio. la administración, características de éstas se pueden observar en la Tabla 1. Se utilizarán los términos Procesos de Sucesión. “fundador” a la primera generación, “hijo” y “nieto” a la segunda y tercera generación respectivamente. En 1980 se presentaron diferencias importantes en gestión de la empresa: mientras el fundador no quería Desarrollo de los Casos. arriesgar y ya pensaba en su retiro, el hijo buscaba Imprenta ALFA (ALFA) crecer y financiarse. Se llegó a un acuerdo y luego de esto se obtuvo un crecimiento que se ha mantenido Contexto: constante. Después de este suceso el fundador entrega Actualmente la tercera generación ocupa puestos de el control de la empresa a la segunda generación. Aquí alta dirección. Se entrevistó al nieto del fundador, se identifica conflicto entre los distintos ciclos de vida director de operaciones de Alfa, y se complementó del fundador-administrador, pensando en una empresa la información con datos externos referidos a Alfa. madura y estable con bajo riesgo, y el hijo, viendo En 1950 el abuelo fundó la imprenta y desde su oportunidades de crecimiento, que implican riesgos. fundación siempre estuvo dirigiendo a la empresa. No había un plan de sucesión, ésta devino en forma Empezó operando en su propia casa, posteriormente ocasional y resultó exitosa gracias a que los dos hijos llegó a tener 20 empleados. El hijo se incorporó estuvieron involucrados en la gestión de la empresa en esta etapa de crecimiento e inició con trabajos desde muy jóvenes, lo que evitó un problema de operativos, su hermano también inició en esos años sucesión por falta de planificación. La segunda con actividades similares. Actualmente cuentan generación aprendió de este proceso y ha desarrollado con 180 empleados operando en dos plantas, la órganos de gobierno y prevén contar con un protocolo planta comercial y la planta de empaque. Se aprecia familiar. Así, entre la segunda generación y entrando un crecimiento significativo, evidencia de éxito la tercera generación tuvieron consultorías de externos de esta empresa en el largo plazo. El fundador en EF. También cuenta con un consejo conformado tuvo seis hijos: cuatro mujeres y dos hombres. por miembros independientes, egresados del IPADE, Los varones siempre estuvieron trabajando con compañeros de maestría del hijo, así se ha logrado él desde niños. Actualmente ellos son los dueños- conformar un Consejo de Dirección independiente. administradores, el director general de 53 años, Esta empresa logra integrar el principal órgano de padre del entrevistado y el director comercial de gobierno, elemento considerado clave por Urrea 49 años, su tío. El director de operaciones (nieto) (2003) en el proceso de sucesión. Actualmente hay un comento “mi padre y mi tío se complementan muy protocolo familiar elemental e informal (no existe el bien” En este caso podemos identificar, como nos documento, son acuerdos verbales), el cual lo están sugieren Guinjoan y Llaurandó (2000), la presencia perfeccionando. Por ejemplo, una de las reglas que del elemento de coordinación y complementariedad están siguiendo es la de limitar a sólo un miembro

de cada familia en la administración de la empresa. Textualmente el nieto (entrevistado) comentó: “felizmente soy el único hombre en la familia”. También el hijo está diseñando una estrategia formal, ha desarrollado el organigrama, las políticas y reglas con apoyo de consultoría externa. Estos surgieron inicialmente por requerimientos de auditorías que tuvieron más no para establecer un proceso de sucesión. Esto permitió a la empresa pasar de pequeña a mediana empresa.

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Sucesión de la Primera a la Segunda Generación. En la primera sucesión ésta se dio por la edad avanzada del fundador, para la segunda sucesión ya se definen reglas, como la de limitar a un solo familiar en la administración. Por otro lado, en ambos procesos de sucesión se excluyó a las mujeres de las familias, argumentando que ellas no mostraban interés en el proceso. Se identifica como factores de éxito para la sucesión de la primera a la segunda generación la complementariedad de habilidades y capacidades de los hermanos y su involucramiento en la empresa desde muy temprana edad.

Sucesión de la Segunda a la Tercera Generación.

se tiene claro que la tercera generación está en constante evaluación y que en algún momento el hijo va a decidir. De alguna manera están iniciando un protocolo sin tener el conocimiento formal de tal proceso.

Imprenta La Regia (La Regia) Contexto: Se entrevistó al nieto, tercera generación, y se complementó con información externa (noticias e información de la industria). El fundador inició la imprenta y después de 30 años pasó a la segunda generación y ocho años después se integra la tercera al negocio. Al inicio se involucraban familiares, tíos y primos, sin embargo actualmente sólo el hijo y el nieto participan en la administración de la empresa. Procesos de Sucesión La primera sucesión se dio por la muerte del fundador, sin ningún plan ni protocolo (estilo de retiro monarca). Se presentaron problemas con otros familiares que quisieron participar en la administración. Sin embargo la abuela, que tenía el liderazgo familiar y la propiedad a su nombre tomó las decisiones que fueron acatadas por todos, así asume el control de la empresa el hijo porque era el más involucrado en el negocio.

Sucesión de la Primera a la Segunda Para la sucesión de la segunda a la tercera generación Generación. ya se cuenta con misión, valores, una estructura formal, asesoría externa, está realizándose un análisis de fortalezas y oportunidades. Por el momento y como parte del proceso de sucesión se hace énfasis en los valores de la empresa, reglas claras, responsabilidades definidas y sueldos justos,

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El fundador consideraba la imprenta un arte y el hijo como una forma de crecer, esto causaba diferencias de opinión en cuanto al manejo de las inversiones en tecnología para enfrentar los cambios. Actualmente entre el hijo y el nieto se

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presenta una situación similar por los adelantos tecnológicos y la competencia. No hay involucramiento de otros familiares directos a pesar de que el hijo invitó a los otros tres nietos a participar y ellos no aceptaron. El nieto considera que el primer paso en el proceso de sucesión ha sido el que su padre acepte cambios que él ha estado sugiriendo y proponer una estructura de negocio con más personal. Él considera que cuando le corresponda realizar la sucesión a la cuarta generación invitará a participar a todos sus hijos, “sin distinción de género”. Considera que la ventaja principal en el negocio familiar es la confianza y la desventaja las discusiones y la diferencia de edad, lo que crea problemas de gestión en la empresa.

Sucesión de la Segunda a la Tercera Generación. A pesar de que el hijo está proponiendo desarrollar un plan de sucesión formal, incluso con la asesoría de expertos, el nieto le manifestó que como la familia es longeva no se necesita un proceso de sucesión de la segunda a la tercera generación, en realidad él ha decidido retirarse de la EF para abrir su propia imprenta.

Imprenta La Silla (La Silla). Contexto: El entrevistado (nieto) es tercera generación de EF. El hijo se involucra en la empresa después de graduarse y ser invitado por el fundador. Su crecimiento y preparación parte desde la base como aprendiz, pasando por todos los departamentos y procesos lo que le permite

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tener una visión amplia y completa del negocio. En 1997 entran en otra crisis muy seria lo que los lleva a demandas y pérdida de créditos. Al salir de la crisis logran la institucionalización de la empresa, crean un consejo de administración en el que los hermanos quedan como directores adjuntos con funciones y responsabilidades definidas. Sin embargo, no existen reglas claras en cuanto a la participación de familiares en el negocio lo que ocasiona conflictos internos. La empresa se asoció con una empresa transnacional estadounidense. Al inicio esta relación fue prometedora pero al incrementarse la competencia y por la falta de interés del socio Americano la alianza termina por desaparecer. Durante la asociación se formuló un contrato donde se especificaba el rol de la familia en la dirección y sus responsabilidades específicas.

Procesos de Sucesión de la Primera a la Segunda Generación. En 1983 el fundador nombra al hijo como director general, el paso de la primera generación a la segunda se da por una propuesta directa de venta del fundador a los hijos. Los hijos la compran y con la experiencia adquirida la hacen crecer en forma importante. Una planeación adecuada y con las inversiones correctas les permite hacer frente a las diversas crisis económicas de los años 80 y 90, para 1997 vuelve a estabilizarse. En este caso el proceso de sucesión está planeado por el fundador cuando hace la propuesta de la venta a sus hijos, a este estilo de sucesor se le llama gobernador, la fecha de su retiro está especificada, hacen participes a gran parte del

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personal administrativo al igual que algunos grupos exitosa, pero se prevé que la segunda sucesión no va a suceder. de interés.

La Sucesión de la Segunda a la Tercera Sucesión de la Primera a la Segunda Generación. Generación. Aunque no hay un plan de sucesión formal. El hijo está consiente que puede considerar varias opciones además del nieto dependiendo de la preparación y capacidad de los candidatos dentro de la misma familia. A pesar de esto el nieto ya está tomando decisiones trascendentales para la empresa, por ejemplo, él replantea el negocio y él es quien cancela la alianza con la empresa americana, volviendo a operar independientemente. Se redefinen estrategias y planes de crecimiento. Por el momento la empresa está formada por un grupo pequeño en el que el rol del hijo y el nieto están claramente definidos, en la práctica se ha realizado la mayor parte de la segunda sucesión en forma transparente.

Resultados y discusión. Por los criterios de selección de casos todas las empresas han operado en ambientes competitivos y períodos similares, los eventos reportados muestran que las decisiones tomadas al interior de las empresas y las relaciones entre los miembros de las distintas generaciones son las que determinan el éxito o fracaso de estas empresas más que efectos contextuales. En ninguna de las sucesiones, primeras o segundas, se encontraron planes formales. Se detectan dos empresas con sucesiones consecutivas exitosas y una empresa que tuvo la primera sucesión

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Se identificaron distintos estilos de retiro: monarca, en Alfa y Regia, y gobernador en La Silla, además ninguno contó con planes de sucesión. En el caso de Alfa la sucesión se dio al haber un choque generacional entre el fundador y los hijos en cuanto a decisiones estratégicas, esto se realizó exitosamente y quedó reflejado en los resultados de la empresa. En el caso de Regia la primera sucesión fue repentina por la muerte del fundador, sin embargo fue exitosa por el involucramiento temprano del hijo del negocio. En los primeros casos (Alfa y Regia) se observa la dificultad adicional que trae el estilo de retiro monarca. En el caso de Alfa el elemento determinante para la sucesión exitosa fue el involucramiento temprano y la empatía generada entre los dos hermanos, algo que no ocurrió en La Regia, al estar los primos involucrados en el negocio, sólo la intervención fuerte de la abuela permitió que la empresa sobreviviera. Es necesario observar la intervención de los primos en esta primera transición como elemento que agrega complejidad, confirmando la distinción que hacen Ward y Aronoff (1996) en lo que él denomina la era de “cousins”, aunque en este caso se presentó el fenómeno en la primera sucesión. En el caso de La Silla se confirma la previsión de Pozas (2013) y Macías (2011) que afirman que el estilo gobernador, con su componente de planificación, es la más idónea para una sucesión

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exitosa. Un elemento común en los casos es que las fundamentales de sucesión están cumpliéndose, aquí mujeres están excluidas si quiera como candidatas se percibe un aprendizaje de la primera sucesión y la a ser sucesoras. segunda se realiza con mayor facilidad. En el caso de La Silla la segunda está desarrollándose mejor que la Sucesión de la Segunda a la Tercera primera: crearon órganos de gobierno e instrumentos estratégicos y se instituyó parte del protocolo familiar, Generación. ambas iniciativas ocasionadas por la alianza con una En general se aprecia un mayor nivel de maduración empresa estadounidense. organizacional en los tres casos, donde se identifica la institucionalización de órganos de gobierno (Alfa y Factores críticos para el éxito de las La Silla), asesoría externa para la conformación de un sucesiones en empresas familiares. protocolo familiar (Alfa y La Regia), apertura a alianzas y socios externos (La Silla), entre otros elementos. Otra En el caso de Alfa, la complementariedad de los característica en la segunda generación es la capacidad hermanos en la administración de la empresa permitió de adaptación que adquieren las empresas. una sucesión exitosa, que se desarrolló informalmente. El tema de exclusión del género femenino vuelve a Para la segunda sucesión se identifican elementos de surgir, donde las nietas no son consideradas para el éxito sugeridos por la literatura como los órganos de proceso sucesorio, sólo uno de los entrevistados abre gobierno, consultorías externas, documentos de reglas y la posibilidad de que sean consideradas para la tercera normas y delimitación de funciones entre los familiares. sucesión, sin embargo, se observa que sólo los varones En el caso de Regia se aprecia que la muerte repentina son involucrados tempranamente en las operaciones de del fundador sin un plan de sucesión es un factor de las empresas, lo que crea barreras organizacionales al fracaso importante reportado por la literatura, sin surgimiento de potenciales sucesoras. embargo también se encuentra que la familiaridad del sucesor con el negocio suplió este problema, Aprendizajes de la primera a segunda convirtiéndose en un fuerte elemento de éxito. En esta misma empresa, sin embargo, para la segunda sucesión sucesión. se identifica el estilo monarca como un causante del El caso de Regia es particular: a pesar de que el hijo fracaso de la segunda sucesión. sufrió el estilo del padre y que recién lo sucedió con su En el caso de La Silla, la primera sucesión se facilitó muerte, él posteriormente repitió el mismo ambiente con un mecanismo de compra-venta entre el fundador con el nieto, quien ante esto planea retirarse de la y los hijos, lo que se facilitó con la familiaridad de empresa, tipificando un fracaso en tercera generación, los hijos con el negocio, a pesar que esta sucesión no se aprecia un aprendizaje de errores de la primera se realizó informalmente. En la segunda sucesión, sucesión. En el caso de Alfa la segunda sucesión está parecido a Alfa, se identifican elementos de éxito dándose con apoyo de asesores externos, sin cumplir como la conformación de órganos de gobierno y toda la formalidad que se recomienda, los principios el inicio de la formalización del plan de sucesión.

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Cuadro 2. Hallazgos en los Casos Elementos Significativos

Casos exitosos: Alfa y La Silla

Caso no exitoso: Regia

Adaptar su productomercadotecnológico a los cambios que se fueran a presentar en el entorno

Tienen sucursales en otras ciudades. Cuentan con un poco más de control en cuanto a estrategias. Tienen gran crecimiento y competencia. Realizan cambios de estrategia/ cambios a la modernización. Reducción de empleados. Han presentado problemas comunes como competencia y crecimiento.

Presentan problemas por falta de tecnología, de crecimiento y estructura. Reducción de cartera de clientes. Han presentado problemas comunes como competencia y crecimiento.

La adaptación al cambio, es una de las principales estrategias para las empresas exitosas, puesto que les permite enfrentar a la competencia de diferentes maneras, en tanto que para las empresas no exitosas, la falta de presupuesto fue el principal impedimento para alcanzar la modernización y la infraestructura tecnológica.

Integrar órganos de gobierno (accionistas, junta directiva y consejo familiar)

Las dos empresas cuentan con órganos de gobierno formal, diseñados con apoyo externo. Faltan mayores niveles de formalización, pero en la práctica las utilizan para situaciones importantes.

Tiene un órgano de gobierno que aún no funciona de manera formal.

Solo una empresa se apega a lo marcado en la teoría en cuanto a la integración de órganos de gobierno. En las otras empresas, siendo micro y pequeñas empresas, los dueños consideran innecesario formalizar todos los órganos de gobierno.

Alfa y La Silla ya cuenta con procesos estandarizados.

Regia no tiene procesos estandarizados. El estilo Monarca no ayuda al mundo cambiante y tecnológico en el que estamos, han ido perdiendo mercado de manera notable. 

La estandarización de proceso ha llevado a la Imprenta Alfa a contar con dos acreditaciones y tener un crecimiento importante.

Estandarizar los procesos

Interpretación

Fuente: Elaboración propia

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La Tabla 2 consolida los principales hallazgos de los tres casos. Se incluyen elementos significativos que se han identificado en el estudio, como la capacidad de adaptación que se observa en las empresas exitosas, la incorporación de distintos órganos de gobierno y la estandarización de procesos. Estos atributos surgen en estas empresas a partir de la segunda generación.

Conclusiones.

informal, la complementariedad y empatía entre los hermanos (sucesores) logró que la sucesión fuera exitosa. Al considerar el proceso evolutivo de los tres casos de la primera generación a la tercera, podemos identificar algunos elementos que caracterizan a la EF multigeneracional, tales como niveles más sofisticados de organización, estandarización de procesos, capacidades de adaptación, la incorporación de distintos órganos de gobierno, la profesionalización de los potenciales sucesores, claridad en los roles de los distintos miembros de la familia y de la necesidad de formalizar el proceso de sucesión (ver Tabla 2). Otro de los hallazgos en este estudio es la importancia del género en el proceso de sucesión. En todas las empresas en los dos procesos de sucesión las mujeres son excluidas y sólo una de las tres empresas va a considerar la participación de la mujer como posible sucesora para una tercera etapa. Se recomienda ampliar el tema del género en los estudios de sucesión de EF. Este estudio es relevante para la literatura en el sentido que analiza dos sucesiones consecutivas en un grupo de empresas, y se aprecia comparando la primera con la segunda sucesión elementos de aprendizaje generacional, pero también cierta miopía en algunas cuando se repiten errores de generaciones pasadas. Se observa, como resultado de este proceso de aprendizaje inter-generacional que las EF Multigeneracionales (en segunda o tercera generación) son estratégicamente distintas a las de primera generación, debido a la acumulación de experiencias y conocimiento, se sugiere seguir explorando estas diferencias para proporcionar un marco conceptual robusto para las EF Multigeneracionales.

Se analizaron tres EF Multigeneracionales localizadas en la zona metropolitana de Monterrey, todas tuvieron una primera sucesión exitosa, para la segunda sucesión sólo dos de ellas lo han logrado. En dos de las empresas el segundo proceso de sucesión se realiza mejor que el primero, la informalidad se ha reducido y están aplicando las recomendaciones para una sucesión exitosa, como la conformación de órganos de gobierno, estandarización de procesos y las primeras versiones de protocolos familiares. Con esto se cumple uno de los objetivos propuestos, que es la de profundizar en los procesos de sucesión consecutivos y la relación que existe entre ambos. En una de las empresas, debido a la sucesión oportuna, se hizo coincidir el ciclo de vida de la empresa con la del fundador (Alfa), de modo que en el momento que la empresa tenía la oportunidad de crecer, el antecesor, averso al riesgo, cedió la administración a los hijos en la edad de asumir riesgos. El resultado fue el crecimiento de la empresa de 20 a 180 trabajadores. Aquí se detecta que los ciclos de vida de la empresa y de los sucesores deben ser contemplados en los estudios de sucesión de EF.Otra conclusión que llega este estudio es que los factores de éxito y fracaso tienen distinto peso, como se aprecia en Regia, donde tenemos dos factores de fracaso, el estilo monarca y la muerte súbita, Literatura citada. sin embargo, un solo factor de éxito, la familiaridad de los hijos con el negocio desde jóvenes permitió a la Amat, J. M. (2004). La Continuidad de la Empresa empresa subsistir. Algo similar se detecta en el caso de Familiar. España: Ediciones Gestión 2000 Alfa, donde a pesar de que la sucesión se dio de manera Carlson, R.O. (1961) Succesion and Performance

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Cita sugerida: Atoche-Kong C. E. , Cantú-Martínez L. M. Sucesiones Consecutivas en Empresas Familiares, casos de Imprentas de Monterrey.Naturaleza y Desarrollo 12(2), 34-49. Recibido: 29/05/2014 Aceptado: 24/09/2014

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