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L A LLEGADA DE NETFLIX Reed Hastings Casos de Éxito CÓMO HACER QUE L A TECNOLOGÍA SEA ACCESIBLE Steve Wozniak Inspiración y Negocios VIAJAR CON SEGURIDAD Viajes RACE AL AN MUL ALLY Voces de Líderes STEVEN LEVIT T 5 Preguntas

EN ESTA

STAFF

EDICIÓN

CARMELO SANZ DE BARROS Presidente del RACE JORGE F. DELGADO Director General

INSPIRACIÓN Y NEGOCIOS

LUIS MUÑOZ Director Comercial

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CÓMO HACER QUE LA TECNOLOGÍA SEA ACCESIBLE

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EL USO NEGATIVO DE LOS MEDIOS Peter Diamandis

CARLOS LANCHA Director de Marketing DIEGO DE AZÚA

Steve Wozniak

Director de RACE On Business

EN PORTADA

ANTONIO LUCAS Coordinador Editorial

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ERIKA AGUILAR Diseño y maquetación DISEÑO Y CONTENIDOS

[email protected] EDITA

EL PODER DE LA MUJER Investigación de Laura Babini

CASOS DE ÉXITO 12

LA LLEGADA DE NETFLIX Reed Hastings

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UN PASO ADELANTE Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter

Real Automovil Club de España - RACE C/ Isaac Newton, 4. 28760 Tres Cantos Madrid.

CLUB DEL VIAJERO

Tel. 915947702 comunicació[email protected] EL RACE es miembro de la Federación Internacional de Automovilismo (FIA) Servicio realizado por RACE Asistencia, que tiene certificada la presentación de servicio de asistencia en viaje y jurídica por AENOR según norma UNE - EN ISO 9001:2000 con número de certificado ER-0241/1997

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VIAJAR CON SEGURIDAD

TECNOLOGÍA RACE 18

JARAMA RACE, EL NUEVO CENTRO DEL MOTOR

VOCES LÍDERES

WWW.RACE.ES El RACE no se hace responsable de la opinión de sus colaboradores en los trabajos publicados, ni se identifica necesariamente con la misma. Prohibida la reproducción total o parcial de cualquier información gráfica o literaria, sin autorización de la Dirección o citación de la fuente.

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ALAN MULALLY Presidente y CEO de Ford Motor Company

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BRAD TEMPLETON Presidente de Electronic Frontier Foundation

5 PREGUNTAS A... 24

STEVEN LEVITT Co-autor de “Freakonomics”

BLOG Y LECTURAS 25

CROSS FIT MENTAL

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FELICIDAD, DIVINO TESORO

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EL LUJO, TECNOLOGÍA DISRUPTIVA Y UNA MENTE ORGANIZADA

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BLOGS Y APPS RECOMENDADAS

Nº 2. Marzo 2016

Nº 2. Marzo 2016 RACE ON BUSINESS

Un mundo en constante movimiento El mundo cambia con rapidez, y con él nuestros hábitos de desplazamiento, de viajar, de transportarnos, en el que surgen nuevas necesidades y exigencias; en definitiva, la sociedad evoluciona. Recuerdo mi etapa cuando estaba en la universidad estudiando Filología Francesa, cuando mi idea era aprender de forma fluida tres idiomas, y dedicarme a la carrera Diplomática. Nunca creí que aquel primer trabajo, algo temporal pensé, en el mundo de la Asistencia en Viaje, llegaría a convertirse en mi profesión como Directora de Operaciones del RACE, y miembro de su Comité de Dirección. También nosotros estamos en constante cambio... Cada día me enfrento a nuevos retos en el mundo de la asistencia en Viaje, como la gestión de una red de colaboradores con más de 3000 profesionales por toda España; el continuo desarrollo tecnológico de las comunicaciones, como las Apps y procesos internos para la mejora de los trabajos y los tiempos de llegada; la puesta en marcha de herramientas de Call Center para una atención más rápida y eficaz; o la forma de prestar servicios de ayuda al automovilista, como el desarrollo del vehículo RACE 10, preparado para solucionar in situ errores en el repostaje de combustible, el cambio y reparación de neumáticos, el cambio de baterías o actuar en pequeñas reparaciones habituales en carretera. Pero reconozco que una de mis mayores motivaciones son las relaciones con las personas, con mi equipo. Cuando gestionas un grupo de 300 personas, dedicadas a resolver miles de problemas en carretera o en viaje, las 24 horas del día los 365 días del año, aprendes algo nuevo cada momento.

Ves su dedicación y compromiso en ayudar al socio o cliente ante una incidencia en carretera, en un viaje o ante una enfermedad en el extranjero, y te das cuenta lo importante que resulta la motivación, la empatía, el entrenamiento, saber escuchar, y saber confiar. Todo eso se nota cuando hay que enfrentarse a situaciones de tensión por volumen de llamadas o casos puntuales, como las recientes riadas o ante un accidente grave, y compruebas que también en esos momentos límite nada nos preocupa más que resolver el problema con la mayor satisfacción de nuestro cliente. El éxito de un buen servicio son las personas. No existe un servicio excelente, sino excelentes personas realizando un trabajo excelente. Solo así se consigue ser la empresa de asistencia Líder en España, atendiendo 1.536.000 llamadas y prestando 1.107.041 servicios en el 2015 con los máximos ratios de calidad. ¿El éxito? No conformarse, ser autoexigentes, y evolucionar como nos demanda la sociedad.

BELÉN YOME Directora de Operaciones de Asistencia del RACE

@RACE_ES

INSPIRACIÓN Y NEGOCIOS

Cómo hacer que la tecnología sea accesible Steve Wozniak

Tu trabajo es tu fuente de ingreso ¿Qué debería ser mi proyecto? ¿Qué puedo crear con las piezas que hay disponibles hoy en día? ¿Qué necesidades tienen los clientes? Steve Wozniak, nos cuenta su experiencia de diseñar algo y que alguien más lo convierta en dinero, por qué para triunfar en una propuesta debemos pensar en cada una de las aristas que conforman una innovación exitosa.

BIO INGENIERO, INVENTOR, ICONO DE SILICON VALLEY Y FILÁNTROPO DESDE HACE TRES DÉCADAS, STEVE WOZNIAK ES CONSIDERADO UNO DE LOS PADRES DE LA REVOLUCIÓN INFORMÁTICA. Invirtió en hacer del mundo un lugar mejor a nivel global y local. Wozniak está dedicado a producir tecnología funcional y financieramente accesible. En el año 2000 fue incluído en el Salón de la Fama de inventores y fue premiado con el prestigioso Premio Heinz de Tecnología, Economía y Empleo por “diseñar por sí solo la primera computadora personal y por redirigir su pasión por las matemáticas y la electrónica hacia la iluminación del fuego de la emoción y la educación en estudiantes y profesores.”

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El uso negativo de los medios ¿Qué ha creado el mundo de abundancia? Vivimos en una época en la que los medios son negativos. Y en todos los dispositivos que tenemos, celulares, computadoras, diarios, radio, televisión, se dan noticias negativas una y otra vez. ¿Hay un motivo? Peter Diamandis, cofundador de Singularity University, nos cuenta como el impulso e innovación de la tecnología en los últimos años, nos permitió transformar de verdad el planeta en el que vivimos.

BIO APASIONADO POR RESOLVER GRANDES DESAFÍOS DEL MUNDO, PETER SE ENFOCA EN IMPULSAR LA VANGUARDIA EN PRODUCTOS, COMPAÑÍAS Y LA HUMANIDAD. Innovador por excelencia, sostiene que el desarrollo exponencial de la tecnología nos está llevando hacia una era de creciente abundancia. Presidente e impulsor de la Fundación XPRIZE y la Singularity University, de las que han surgido proyectos tan vanguardistas como los primeros vuelos de transporte público en el espacio.

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EN PORTADA

EL PODER DE LA

MUJER POR SU CAPACIDAD PARA PONERSE EN EL LUGAR DEL “OTRO”. POR SU HABILIDAD PARA PERSUADIR. POR SU DISPOSICIÓN A ESCUCHAR. Y POR MUCHAS OTRAS RAZONES, PERO SOBRE TODO PORQUE CONCIBEN EL PODER EN TÉRMINOS DE INFLUENCIA Y NO DE JERARQUÍA. Investigación de Laura Babini colaboradora de WOBI/RACE.

“En promedio, hombres y mujeres poseen habilidades innatas diferentes. Pero las actuales tendencias sugieren que muchos sectores de la comunidad económica y política del siglo XXI necesitarán los talentos naturales del sexo femenino.” La cita es de The First Sex: The Natural Talents of Women and How They Are Changing the World (2010), libro de la antropóloga y estudiosa del comportamiento humano Helen Fisher. Y como ese día parece acercarse, nada mejor que pasar revista a varias de las mujeres que lograron destacarse en diversos ámbitos.

LAS QUE MANDAN EN POLÍTICA ANGELA MERKEL En los últimos 11 años, la Primera Ministra de Alemania figuró ocho veces en el ranking de “las más poderosas del mundo” de Forbes, siete de ellas en el puesto 1. Durante su juventud, como la mayoría de los “ossies” (alemanes orientales), Angela militó en las juventudes comunistas. Se doctoró en Física en la Universidad de Leipzig y contrajo matrimonio con Ulrico Merkel, de quien se separó en 1982. Todavía mantiene ese apellido, pese a que volvió casarse con el profesor de Química Joaquim Sauer. A finales de 1989, después de la caída del Muro de Berlín, se afilió a la Unión Demócrata Cristiana, el partido gobernante, y fue designada titular de la cartera de Medio Ambiente y Seguridad Nuclear. En 2005, al vencer al socialdemócrata Gerhard Schröder, se convirtió en la primera mujer que encabezó el gobierno de Alemania. Y, casi una definición, adornó

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su despacho con una foto de la zarina Catalina la Grande. Racional y férreamente comprometida con sus objetivos, Merkel demuestra un pragmatismo que inspira confianza y su influencia es indudable en buena parte de Europa. Elegida en 2013 para un tercer mandato, aún le queda mucho por andar. Pero ya tiene su lugar en la historia. HILLARY CLINTON Nacida en Chicago en 1947, se licenció como abogada en Yale y comenzó su carrera en el estudio Rose. Conoció a Bill Clinton en Arkansas y se casaron en 1975. Cuando él fue gobernador de ese estado, ella lideró un grupo de trabajo para la reforma del sistema educativo. Y como primera dama de los Estados Unidos, durante los dos períodos presidenciales de su marido desempeñó un papel importante en la defensa de la Ley de Adopción y Familias Seguras. Mudada al estado de Nueva York, en 2001 fue elegida senadora por el Partido Demócrata, y renovó su mandato en 2006. Dos años después perdió por estrecho margen la candidatura a la presidencia ante Barack Obama. Pero, al vencer las elecciones, Obama la nombró al frente de la Secretaría de Estado.

traumática quiebra la encontraron a cargo del área de Recursos Humanos, donde evidenció su habilidad para lograr que las personas trabajaran unidas. Abierta e inclusiva, no duda en pedir la opinión de los demás. “Quiero concentrarme en liderar el equipo”, se limitó a decir el primer día como CEO. Otro ejemplo de la discreción de Barra: en su cuenta de Twitter hay solo cuatro mensajes, el último para agradecerle a Akerson su labor en la compañía. INDRA NOOYI Nacida en la India en 1955, desde 2006 preside PepsiCo., una empresa con más de 280.000 empleados. Su nombramiento no fue una sorpresa porque, desde su llegada, jugó un papel decisivo en la reestructuración del grupo. Fue la impulsora de la venta de Pizza Hut, KFC y Taco Bell, así como de la operación de compra de Tropicana, y en 2000 participó en la fusión de Quaker Oats con PepsiCo.

Publicó Living History en 2003, una autobiografía de 562 páginas. Previendo un éxito, Simon & Schuster le pagó un anticipo de US$ 8 millones. El libro estableció un récord de ventas para una obra de no ficción: más de 1 millón de copias al cabo del primer mes de su publicación. Abandonó el gobierno en febrero de 2013, con una gran popularidad y elogios por haber defendido los derechos de las mujeres. Una estrategia clave para cimentar su posible carrera a la Casa Blanca.

LÍDERES DEL MUNDO CORPORATIVO MARY BARRA Dan Akerson, su antecesor, pasó la mayor parte del tiempo intentando armar el rompecabezas que dejó el rescate financiero de General Motors por parte del gobierno norteamericano. Atacó los problemas operativos, redujo las deudas y los costos laborales. En 2010, cuando el gobierno vendió la última de sus acciones de GM, la automotriz regresó al índice Standard & Poor’s 500 y recuperó la calificación crediticia de grado de inversión. Ya lleva más de 20 trimestres ininterrumpidos de rentabilidad. Ahora le toca a Barra sostener el dinamismo. Asumió el mando en enero del 2014, pero su trayectoria en la empresa es larga y pone de manifiesto un carácter tenaz. Data de los ’80, cuando ingresó como pasante. Durante buena parte de su carrera batalló en las trincheras, al mando de fábricas o intentando estandarizar los procesos de fabricación. Y los días posteriores a la

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Finalmente, apostó por la diversificación y los productos más saludables. Nooyi es lista, irreverente y tiene un sentido profético de los negocios, tres condiciones que signaron el éxito de su vida profesional. Pero los comienzos no fueron fáciles. Aterrizó en Estados Unidos dispuesta a comerse el mundo, vestida con un sari y equipada con un máster en Finanzas y Marketing del Instituto de Management de Calcuta. Tras varios rechazos, consiguió empleo en el Boston Consulting Group y pasó por Motorola antes de desembarcar en PepsiCo, donde su carrera ha sido imparable. En 2001 fue nombrada CFO del grupo y, cinco años más tarde, llegaría su gran oportunidad profesional: se convirtió en el quinto CEO en los 43 años de historia de PepsiCo y, además, en la primera mujer en ocupar ese cargo. URSULA BURNS Un ejemplo más de lucha y tenacidad. Nacida en 1958, es la primera afroamericana que dirige una compañía listada en la Fortune 500. Criada por una madre soltera en la ciudad de Nueva York, en 1980 fue contratada por Xerox para una pasantía de verano mientras cursaba un máster en Ciencias en la Universidad de Columbia. Ingresó a la planta permanente un año después para trabajar en desarrollo de productos y planificación. A mediados de 1991 su carrera dio un giro inesperado, cuando se convirtió en asistente ejecutiva de Paul Allaire, presidente y CEO de la empresa. En 2000, ya en el puesto de vicepresidenta senior de manufactura global, comenzó a trabajar en estrecha colaboración con Anne Mulcahy, por entonces CEO de Xerox. Y la sucedió nueve años más tarde, en julio de 2009. Su gestión se ha distinguido por impulsar el negocio de servicios de IT: más del 50% de los ingresos provinieron de ese segmento en 2012. Ahora se propone encarar una agresiva estrategia de adquisiciones y mejorar la división de cuidado de salud.

EL BOOM DE ASIA En toda la región asiática —desde China y Singapur hasta Nueva Zelanda y Tailandia— se advierte un claro movimiento ascendente de las mujeres, especialmente en el ámbito emprendedor. Las más destacadas son la china Zhang Xin, cofundadora y CEO de la firma de bienes raíces Soho China; Sun Yafang, también de China, presidenta de Huawei Technologies, y Solina Chau, de Hong Kong, al frente del área de inversión privada de la fundación Li Ka Shing, creada por su padre.

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MARGARET WHITMAN Aunque su historial registraba puestos ejecutivos en Hasbro, Disney y Procter & Gamble, logró reconocimiento mundial en 1998, como CEO de eBay, cargo que retuvo hasta 2008. Pero en 2011 saltó a un nivel más alto: el directorio de Hewlett Packard despidió a Leo Apotheker y la nombró en su lugar. Desde entonces, Whitman se ha fijado una meta: reinventar la legendaria compañía. Su proyecto Moonshot Systems apuesta a diminutos servers, 80% más pequeños que los del promedio de la industria y mucho más eficientes en términos energéticos. De 59 años, está considerada la cuarta mujer más rica de California. En 2010 gastó US$ 119 millones de su fortuna personal en la campaña para gobernadora del estado por el Partido Republicano, pero perdió las elecciones contra el demócrata Jerry Brown. MARISSA MAYER Ingeniera en sistemas con un máster de Stanford, la carrera de Mayer ha sido meteórica. Después de una década en Google, donde llegó al puesto de vicepresidenta de Productos de Búsqueda y Experiencia de Usuario, con solo 37 años dejó la empresa para ocuparse de modernizar Yahoo, el portal pionero de Internet. En julio de 2012, cuando asumió como CEO, una de sus primeras medidas despertó polémica: la eliminación del trabajo a distancia. ¿El objetivo? Lograr que la empresa fuera más innovadora. En un memo enviado a los empleados escribió: “Algunas de las mejores decisiones e ideas surgen en las conversaciones de pasillo o en reuniones de equipo informales. Cuando trabajamos desde el hogar, muchas veces sacrificamos la velocidad y la calidad. Para ser una sola Yahoo tenemos que trabajar físicamente juntos”. Ella fue la primera en dar el ejemplo: estaba

embarazada cuando llegó a Yahoo, y volvió a la oficina 15 días después del parto. Sin embargo, un artículo de la revista Workforce sostiene que los resultados de su medida generaron la salida de más de 600 personas en los últimos dos meses. Tal vez por eso luego anunció una generosa política de licencia por maternidad: ocho semanas, tanto para la madre como para el padre, más una suma de US$ 500. CLAUDIA SENDER Otra de las jóvenes estrellas ascendentes: Fortune la incluyó en su último ranking de ejecutivos sub40 más promisorios. Ingeniera química y con un MBA de Harvard, trabajó en Bain & Company y fue vicepresidenta de Marketing de Whirlpool Brasil. Hasta 2011, cuando ingresó a TAM, la línea aérea más grande de Brasil, como vicepresidenta de la unidad de vuelos de cabotaje. Elegida CEO a mediados de 2013, se espera que ayude a mejorar los números de LATAM Airlines, resultado de fusión de TAM con la chilena LAN. Previsora, en diciembre último pidió autorización a la Agencia de Aviación Civil para modificar el 40% de los vuelos domésticos de TAM. Quiere pasar de 28 a 32 vuelos diarios con destino a Fortaleza, y de cinco a 11 en Cuiabá, capital del estado de Mato Grosso, dos de las 12 ciudades que serán sede del próximo Mundial de Fútbol. Para ese evento, Brasil espera 600.000 visitantes extranjeros y viajes por el país de 3 millones de brasileños. VIRGINIA ROMETTY En enero de 2012, tras el retiro de Sam Palmisano, asumió la presidencia de IBM. Así se convirtió en la primera mujer en ocupar ese cargo en la empresa. Rometty ha sido incluida por Fortune entre las “50 mujeres más poderosas en el mundo de los negocios” durante siete años consecutivos. Licenciada en Ciencias de la Computación e Ingeniería eléctrica, en 1981 inició su carrera en IBM, y una década después la asignaron al Grupo de Consultoría de la firma, donde lideró la operación de compra de PricewaterhouseCoopers por US$ 3.500 millones. Entre sus logros se cuenta el ingreso de la compañía al negocio de cloud computing y la iniciativa de inteligencia artificial que dio como resultado Watson, la supercomputadora que derrotó a dos legendarios campeones del concurso de televisión Jeopardy! Según sus palabras, contribuirán a que las empresas “sean más inteligentes” en la toma de decisiones.

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ANA BOTÍN Antes de su nombramiento como Presidenta Ejecutiva del Grupo en septiembre del 2014, Ana Botín fue consejera delegada de Santander UK. En menos de cuatro años, lideró la transformación de la entidad que pasó de ser la unión de tres entidades hipotecarias a convertirse en uno de los bancos con más éxito en el Reino Unido gracias a una estrategia innovadora que aspiraba a hacer banca de una manera distinta, de una manera Simple, Personal and Fair. Durante esta etapa, Santander UK pasó de ser la entidad peor valorada por los clientes británicos a convertirse en la más valorada, según la web británica de productos financieros Money Savings Expert’s. El número de clientes vinculados se duplicó hasta alcanzar la cifra de tres millones, gracias en buena medida al éxito de la Cuenta 1I2I3 que ofrecía grandes beneficios para los clientes que operaban con el banco. También aumentó el crédito a Pymes el 50% entre 2012 y 2014. Bajo su liderazgo, Santander UK fue nombrada una de las 25 mejores grandes empresas para trabajar por el periódico The Sunday Times. Ana Botín empezó su carrera en JP Morgan en Nueva York, donde trabajó durante ocho años. En 1988 se incorporó a Banco Santander y lideró la expansión del grupo en América Latina durante los años 90. En 1999, fundó y dirigió una compañía de consultoría especializada en Tecnología para la web. Desde 2002 hasta diciembre de 2010, fue presidenta ejecutiva de Banesto, reconocido durante tres años consecutivos como el mejor banco en España por la revista Euromoney. La presidenta de Banco Santander está comprometida en distintas iniciativas de responsabilidad social. Es fundadora y presidenta de la Fundación CyD, cuya misión es apoyar y promover la contribución de las universidades españolas al desarrollo económico y social del país, y de la Fundación Empieza por Educar (filial española de la ONG internacional Teach for All). Además, es consejera de Mayor’s Fund for London, una ONG dedicada a los niños en situación desfavorecida en la capital británica. Ana Botín forma parte del Business Advisory Board, el consejo asesor del primer ministro británico del que forman parte los principales líderes empresariales de Reino Unido. También es miembro del consejo de administración de Coca-Cola. Ana Botín es licenciada en Ciencias Económicas por la Universidad Bryn Mawr College (Pennsylvania, USA).

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LAS EMPRENDEDORAS TORY BURCH Diseñadora de moda, debutó como emprendedora con cierta ventaja: un padre rico y dos matrimonios con magnates. En 2006 se divorció del segundo, Christopher Burch, pero sigue usando el apellido de casada. Sin embargo, ingresó al mundo de las millonarias gracias al asombroso crecimiento de la línea de ropa, zapatos y accesorios para mujeres que lleva su nombre. En menos de una década construyó una marca que hoy tiene más de 100 tiendas, 35 de ellas en Asia. Con los años, su estilo se ha ido alejando del mundo de las “princesas” del Upper East Side de Manhattan, con el que al principio se la vinculó, o de la serie Gossip Girl, en la que tuvo una breve aparición. Ahora muestra una madurez que logró excelente recepción entre su clientela. Esa misma madurez se refleja en sus proyectos de índole social. En 2009 lanzó la Tory Burch Foundation, que brinda respaldo a emprendedoras a través de micropréstamos y programas educativos. Y recientemente colaboró con la Women’s Foundation de Hong Kong, causa a la que quiere convertir en un fenómeno mundial. ARIANNA HUFFINGTON Nacida en Grecia, se mudó a Inglaterra a los 16 años donde se graduó en Economía en el Girton College de Cambridge. En los ’80 escribió varios artículos para National Review, una biografía de Maria Callas y otra de Pablo Picasso. A principios de este siglo ya era conocida en los medios por la defensa de sus ideas conservadoras. Para sorpresa de muchos, casi de un día para otro se convirtió en activista del Partido Demócrata, detractora de las guerras de Afganistán e Irak. En 2005 lanzó The Huffington Post, un sitio y blog de noticias que alcanzó prestigio y amplia difusión rápidamente, y ganador del Premio Pulitzer en 2012.

CASOS DE ÉXITO

LA LLEGADA DE NETFLIX MÁS DE UN TERCIO DEL TRÁFICO DE INTERNET EN LOS ESTADOS UNIDOS CORRESPONDE A NETFLIX. DE LA MANO DE REED HASTINGS, LA COMPAÑÍA SE REINVENTÓ UNA Y OTRA VEZ PARA MODIFICAR LAS BASES DE LA INDUSTRIA DE LA TV… Y LA SUYA PROPIA. Por: WOBI

sentido: Blockbuster Video, por caso, terminó en la quiebra en 2010 por no modificar a tiempo su modelo de negocio.

La voz de una reportera de televisión se escucha estridente mientras las luces de la marquesina de un local de Tower Records se apagan. “Es el fin de un ícono”, anuncia. El clip es parte del documental All Things Must Pass, presentado en la última edición del festival South by Southwest, que repasa el apogeo y caída de la mítica cadena de disquerías. La revolución digital, encabezada por actores como Napster a finales de la década de los ’90, afectó primero a la industria de la música, pero sus efectos atraviesan de igual modo al resto de los rubros del entretenimiento. El mercado audiovisual tiene sus propios hitos en ese

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La historia de Blockbuster hoy sería muy diferente si, en los albores del nuevo siglo, hubiera invertido US$ 50 millones en la compra de Netflix, una compañía que hoy cuenta con una capitalización bursátil 80 veces más alta. Barry McCarthy, entonces CFO de Netflix, integró la comitiva que viajó a la sede central de Blockbuster en Dallas para negociar la venta con el CEO de la cadena, John Antioco. “Reed [Hastings] tuvo el valor de proponerles que nosotros manejaríamos su marca online y ellos harían lo propio con Netflix en sus locales. Directamente, nos echaron de la sala entre risas. En ese momento, ellos creían que éramos un negocio pequeño, de nicho. Su pensamiento fue evolucionando con el paso del tiempo pero, por suerte para nosotros, en un primer momento nos ignoraron”, recuerda.

CAMBIO DE MODELO Antes de ser un servicio de streaming de películas y series on demand, Netflix impuso dos conceptos innovadores para la industria: el uso de un sitio web para solicitar el envío de películas por correo, en 1997, y la tarifa plana mensual para el servicio, implementada dos años después. Hasta ese momento, las cadenas tradicionales cobraban un cargo diario por película alquilada y obligaban al usuario a retirar y devolver las copias en sus tiendas. Reed Hastings, quien hoy sigue siendo el CEO de la compañía, se topó con la idea casi por casualidad. “Había alquilado Apollo 13 y olvidé devolverla. Estaba seis semanas atrasado y le debía US$ 40 al videoclub. Era mi culpa y no quería contarle a mi esposa lo que había pasado. En ese momento me prometí a mí mismo no comprometer la integridad de mi matrimonio por una multa por devolución fuera de término”, recuerda. “Más tarde, camino al gimnasio, noté que tenía un modelo de negocio mucho mejor: uno podía pagar US$ 30 o 40 al mes, y entrenarse tanto o tan poco como quisiera.” UN NUEVO PARADIGMA En 2007, Netflix introdujo al mercado estadounidense el servicio de streaming, una apuesta en la que confluyeron dos tendencias observadas por el equipo que lideraba Hastings: la adopción masiva de las conexiones hogareñas de banda ancha y la insatisfacción de los televidentes con las cadenas tradicionales, repletas de publicidad y con horarios de emisión predeterminados. “Nuestro esquema se parece más al de un libro”, explica el CEO. “Uno tiene el control y puede leer todos los capítulos de un libro al mismo tiempo, porque todos los episodios están disponibles a la vez.” Atenta al cambio de panorama, la industria televisiva decidió tomar cartas en el asunto para frenar el crecimiento de Netflix. Hulu, una plataforma de streaming también nacida en 2007, aprovechaba la fuerza de sus accionistas (NBC y Fox, a los que luego se sumó ABC) para asegurarse de contar con los derechos exclusivos de retransmisión de los contenidos de la TV abierta y de cable. Mientras que Netflix siempre fue concebida como un producto de pago, sin más ofrecimientos gratuitos que un primer mes de prueba, Hulu funciona con un modelo de negocio freemium, en el que no es necesario registrarse para acceder a parte del catálogo. El modelo del streaming parece funcionar para todos los involucrados: Breaking Bad, producida por la cadena AMC, consigue en su quinta temporada cifras de audiencia varias veces superiores que las de su primer año al aire, algo que solo puede explicarse por la tracción de nuevos televidentes atraídos desde la web. Sin embargo, el crecimiento de Hulu planteaba

un riesgo para la supervivencia de Netflix, hasta entonces limitada a presentar películas y programas ya emitidos en la pantalla chica. CONTENIDO ORIGINAL A principios de 2011, la compañía anunció un giro en sus negocios. Bajo la premisa de “convertirse en HBO antes de que HBO se convierta en Netflix”, Hastings decidió enfocarse en la producción de contenido original, compitiendo con las cadenas que le negaban la compra de derechos de emisión de sus programas en favor de Hulu. La estrategia incluyó tanto el desarrollo de nuevos formatos como la continuación de series que habían sido canceladas en la TV tradicional, como Arrested Development. Y House of Cards, el drama político protagonizado por Kevin Spacey y dirigido por David Fincher —en el que Netflix invirtió US$ 100 millones para la realización de las dos primeras temporadas—, significaría la consagración del nuevo esquema. Antes de lanzarse hacia estas nuevas aguas, la empresa no necesitó realizar estudios de mercado: solo fue necesario revisar los patrones de uso de la plataforma, que indicaban un interés de los usuarios de Netflix por la versión original de House of Cards, producida por la BBC en la década de los ’90, al igual que por películas como Siete pecados capitales, también dirigida por Fincher y con Spacey en el elenco. “Netflix fue la única cadena que nos dijo: creemos en ustedes, sabemos que nuestra audiencia va a mirar esta serie. No hace falta que presenten un piloto. ¿Cuántos capítulos quieren hacer?”, recordó el actor en una conferencia en el Festival de Televisión de Edimburgo. NETFLIX APUESTA POR EL CONTENIDO ORIGINAL Cuatro años después de esa decisión, y con 14 premios Emmy en su haber, Netflix mantiene su liderazgo, aunque con una feroz competencia: cada vez más empresas salen a la búsqueda del nuevo espectador, desde Amazon hasta la propia HBO. La apuesta por el contenido original parece ser clave para ese objetivo, permitiéndole incluso romper contratos de distribución con terceros para la emisión de “tanques” de Hollywood como Transformers o Los juegos del hambre. ¿Cuánto durará este foco de Netflix en la producción propia? Para Hastings, la respuesta es simple: tanto como sea necesario. El CEO apuesta a que el futuro gran cambio de la compañía llegue de manos de cualquiera de sus colaboradores. “Construimos un equipo de grandes pensadores, con libertad para actuar. Podrán equivocarse, por supuesto, pero también generarán grandes ideas”, explica, y concluye: “Me enorgullezco de tomar tan pocas decisiones como sea posible”.

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CASOS DE ÉXITO

UN PASO ADELANTE LA PRÁCTICA DE LA ATENCIÓN PLENA AYUDA A REINVENTARSE PORQUE POTENCIA LAS TRES CUALIDADES ESENCIALES DEL LIDERAZGO: FOCO, CLARIDAD Y COMPASIÓN. Por Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter

Robert Stembridge, gerente general de Accenture Technology, advirtió que su cerebro estaba siempre atosigado. Y en conversaciones con amigos y colegas descubrió que no era el único. Lo cierto es que vivimos sometidos a altas presiones, sobrecargados de información y, además, nos distraemos fácilmente. A nadie sorprende, por lo tanto, la sensación que experimentaba Stembridge. Sin embargo, ese fenómeno constituye un riesgo importante para los líderes de las empresas, dado que podría afectar la capacidad de ver la realidad con claridad e inhibir la aptitud para tomar las decisiones correctas. Este fue el segundo punto del que Stembridge tomó plena conciencia. Al conducir un equipo global, que brinda soluciones muy complejas a sus clientes, en una industria en permanente cambio, se dio cuenta de que tener la mente clara y focalizada podría ser la ventaja competitiva capaz de colocarlo un paso adelante de sus competidores. Decidió buscar una solución. Y encontró la respuesta en la práctica de la atención plena (mindfulness, en inglés), que ha demostrado ser un facilitador clave de la excelencia en el liderazgo en cientos de organizaciones de todo el mundo. Google, Microsoft, Nike, SAP y muchas otras compañías la utilizan para potenciar las tres cualidades esenciales de un liderazgo efectivo: foco, claridad y compasión. FOCO: SUPERAR LA ADICCIÓN En el pasado estábamos acostumbrados a focalizarnos en una cosa por vez: un martillo, una máquina de escribir, una persona. Pero las cosas han cambiado. En la corriente actual de distracciones, las 24 horas del día, los siete días de la semana, nuestro foco se hizo añicos. Durante un tiempo pensamos que la respuesta era el multitasking. Pero estábamos

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equivocados. Los investigadores han demostrado que, al reducir la actividad de la corteza prefrontal del cerebro, perjudica el foco. ¿En qué medida? Específicamente, un 46,9%: el porcentaje de horas del día que estamos despiertos y nuestra mente se aleja involuntariamente de aquello en lo que tratamos de focalizarnos. En otras palabras, la mitad del tiempo no les prestamos realmente atención a las tareas o a la gente. A medida que declina nuestro foco, también perdemos la capacidad de priorizar y corremos el riesgo de convertirnos en adictos a la acción. Somos muy efectivos a la hora de hacer muchas cosas, aunque no necesariamente las correctas. Pero no tiene por qué ser así. Como un músculo, es posible entrenar el foco. Además, el foco es poder. En el mundo de negocios resulta tan importante como la gestión del tiempo y las habilidades, porque determina el desempeño del líder. El foco lo coloca un segundo por delante de la realidad repleta de distracciones en la que vive, y un segundo por delante de la adicción a la acción. CLARIDAD: LIDERAZGO 2.0 La complejidad llegó para quedarse. Es una realidad en constante cambio, globalmente interconectada y competitiva. Los factores tradicionales, como el conocimiento, la velocidad y la experiencia, ya no satisfacen las exigencias. De hecho, se han convertido en factores que mantienen a las personas estancadas en el statu quo, con el estilo de liderazgo de ayer. Antes, el conocimiento era fundacional. En cambio, el liderazgo actual exige mentes con altos niveles de claridad para penetrar una complejidad sin

precedente, capaz de detectar lo importante e ignorar el resto. La velocidad fue el combustible del liderazgo en el pasado. Pero la velocidad de la comunicación electrónica dejó sin aliento hasta a los líderes más rápidos. Siempre habrá un competidor más veloz. En cambio, una mente clara ayuda a hacer las cosas correctas, en lugar de hacer todas las que requieren atención. También la experiencia era necesaria. Hoy, por el contrario, puede llevar a una empresa a la tumba. Más allá de sus beneficios, tiene una desventaja: puede hacer perder de vista los cambios ultrarrápidos y conducir al fracaso, dado que se mira el hoy con la lente de ayer. El liderazgo actual requiere la claridad mental de un principiante; es decir, una mente capaz de ver los desafíos de hoy con una mirada siempre fresca. La claridad brinda la creatividad para detectar las soluciones de mañana. Es la cualidad que permite a un líder posicionarlo un segundo adelante de los demás, tanto en el pensamiento como en la acción. Y es lo que le permitirá alcanzar el liderazgo versión 2.0, que es el nivel de la excelencia. COMPASIÓN: EN BENEFICIO DE TODOS El pictograma chino de “ocupado” se compone de dos caracteres: corazón y muerte. Cuando estamos realmente ocupados nos volvemos racionales y orientados a los resultados. Eso es fantástico. Pero a veces tiene un costo: en el proceso podemos perder el corazón. Cuando esto sucede con los líderes, impacta de manera adversa en la organización y se crean culturas despiadadas.

Jacqueline Carter La compasión, la bondad y el cuidado siempre ganan. También en los negocios. Cuando todo lo que nos rodea se modifica, la estabilidad de una genuina conexión con los demás puede ser el factor de estabilización que aumenta la resiliencia, el compromiso y el desempeño. Dicho en términos sencillos, la compasión es la intención de ser solidarios con la persona que tenemos frente a nosotros. Sin embargo, no tiene que ver con complacer. Una sesión de feedback compasiva pero firme puede ser de gran ayuda. En un mundo de disrupciones y desigualdad social, la compasión se convierte en el adhesivo que nos mantiene unidos. Y gracias a ella, los líderes tienen la oportunidad de convertirse en modelos de liderazgo para un mundo mejor. Robert Stembridge amaba su vida laboral ocupada. Pero en una realidad que cambia vertiginosamente, descubrió que la atención plena lo colocó un segundo por delante de los demás, en la vida y en el trabajo. ¿Está preparado para encarar ese cambio? Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter son socios de The Potential Project International, firma que provee soluciones de mindfullness, y coautores del libro One Second Ahead: Enhancing Performance at Work with Mindfulness.

Rasmus Hougaard

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CLUB DEL VIAJERO

VIAJAR CON SEGURIDAD ¿QUIÉN NO HA PLANIFICADO UN VIAJE? MUCHAS VECES, NOS PREOCUPAMOS DE BUSCAR UN BUEN HOTEL, DESCUENTOS EN EL TRANSPORTE, VISITAS A LAS ATRACCIONES MÁS INTERESANTES… PERO ¿HAS PENSADO QUÉ PASARÍA SI DURANTE EL VIAJE, SUFRES UN PROBLEMA? DESCONOCEMOS EL PAÍS, NO SABEMOS CÓMO ACTUAR, Y EN EL PEOR DE LOS CASOS, NOS ENCONTRAMOS SOLOS ANTE UNA SITUACIÓN QUE NO CONTROLAMOS. EN ALGUNOS PAÍSES, UNA PEQUEÑA FRACTURA, O UNA REPENTINA APENDICITIS, PUEDE SUPONER UN DESEMBOLSO DE MILES DE EUROS. Por: RACE

El Ministerio de Exteriores calcula que, cada año, 15 millones de españoles se desplazan al extranjero. Durante un viaje, pueden surgir imprevistos que nos pueden arruinar nuestras vacaciones. En los últimos tres años, el RACE ha ayudado a más de 15.000 personas que necesitaban de una asistencia médica en todo el mundo, ayudando a nuestros clientes en lugares como Camboya, Nepal, Kenia, Madagascar o Cabo Verde, un ejemplo de los 116 destinos en los que el Club de automovilistas prestó su ayuda al viajero. Top 10 de destinos en los que RACE realizó asistencias médicas (año 2015): • Estados Unidos • Tailandia • Vietnam • Francia • Italia • Indonesia • Méjico • Argentina • República Dominicana • Cuba

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LOS ESPAÑOLES VIAJAN SIN PROTEGERSE ANTE UN INCIDENTE

¿QUÉ HAGO SI TENGO UN PROBLEMA DURANTE MI VIAJE?

En España, el porcentaje de turistas que viajan con un seguro de viajes es del 20%, una cifra muy baja en comparación con países con tradición viajera, como Holanda o EE.UU. donde la cifra alcanza el 90%. A la hora de hacer un viaje, nadie piensa que va a tener un problema, aunque desde el momento de realizar su contratación, debemos pensar en los imprevistos de última hora. ¿Qué sucede si al final, por un problema de salud, no podemos viajar? Los gastos de cancelación pueden suponer unos 1000€ de media por persona si viajas al extranjero… Y es solo el principio del viaje.

Como eres un viajero previsor, has contratado un seguro de viaje (del que esperas nunca tengas que utilizar). Pero surge un imprevisto ¿qué hago? Lo primero, llamar al servicio de asistencia, y comprobar si el contratiempo que te ha sucedido está incluido en las coberturas contratadas. Por eso, es importante incluir el mayor número de casos posibles, lo que nos permitirá estar mejor cubiertos.

El abanico de situaciones es muy variado. Desde perder un vuelo hasta extraviar el equipaje. Pero no es el peor de los casos. Si tenemos en cuenta los datos publicados por UNESPA en su Memoria Social del Seguro, un 56% de las peticiones al seguro de asistencia en viaje se debe a problemas de salud, de los cuales, un 38,6% de los siniestros se debe a enfermedad y el 17,3% está relacionado con accidentes. En este sentido, la patronal de empresas aseguradoras estima que un percance fuera de casa puede llegar a costar más de 95.000 euros. En muchos países la protección sanitaria es diferente a nuestro modelo de salud pública. Por este motivo, resulta necesario tener una buena cobertura de gastos médicos, contratando un importe para ir con ciertas garantías. Para países sin sanidad pública, como EE.UU., Canadá y similares, es necesario ampliar las garantías llevando, al menos, 80.000€ de cobertura médica: una noche de ingreso en EE.UU. puede rondar los 6.000€, y una operación de apendicitis, a partir de 30.000€… Según los datos del departamento de asistencia médica del RACE, las coberturas más demandadas por nuestros viajeros son la asistencia médica en el lugar de destino; la repatriación al domicilio u hospital de referencia en caso de problema médico; la cobertura a los daños que pueden sufrir nuestros equipajes y la posible cancelación del viaje antes de la salida prevista.

Bien. Tenemos el mejor seguro, y además, como estamos en el extranjero, contamos con un teléfono al que poder llamar a cobro revertido. Una vez que les explicamos nuestro problema, el servicio de atención al cliente nos proporciona un número de incidencia a la que referirte cada vez que sea necesario contactar. Se te pueden plantear dos opciones a la hora de hacer uso de tu seguro de viaje: • Que la aseguradora te indique las empresas, hospitales, personas de contacto… con los que tienen convenios en el país concreto, para que acudas y te solucionen gratuitamente el problema surgido. • Otra opción es que la aseguradora te informe de los lugares o personas ubicados cerca de ti y a los que puedes acudir, si bien adelantando el importe de sus servicios. En ese caso pide facturas de todo (taxis, autobuses, médico…), para que una vez que estés de vuelta en casa la compañía de seguros te reembolse el dinero gastado adicionalmente por el imprevisto. Recomendamos llevar siempre el teléfono de contacto de la aseguradora –mejor si lo tienes grabado en el móvil- para poder hablar con ellos inmediatamente en caso de ser necesario. Además, en muchos casos, como los servicios que ofrece el RACE, incluso tendrás un intérprete telefónico para poder obtener toda la información necesaria del problema.

¡Y buen viaje!

Nuestras propuestas de Seguros de Viajes RACE en:

http://segurosdeviaje.race.es/

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TECNOLOGÍA RACE

Jarama RACE Por: RACE

El Circuito del Jarama – RACE ha inaugurado su nueva Torre de Control que ahora, además, es un espacio multiusos. Según el presidente del RACE, Carmelo Sanz de Barros“ Estamos orgullosos de estas nuevas instalaciones, ya que la inversión se ha realizado con nuestros fondos, sin necesidad de patrocinios ni de préstamos”. Se culmina así la primera fase del Proyecto Jarama 2021, con el que el RACE quiere modernizar el circuito madrileño para convertirlo en un centro de referencia en la celebración de eventos comerciales y deportivos de primer nivel. La torre del control del Circuito del Jarama cuenta ahora con una altura de 30 metros y tres plantas. Además de una imagen más moderna al gozar de una fachada completamente acristalada, sus instalaciones se han hecho más funcionales, ya que cuenta de manera anexa con un edificio de dos plantas con salas multiusos para convenciones, cafetería-restaurante con vistas al principio de la recta y dos amplias terrazas. Todas las obras se han llevado a cabo con fondos del RACE. Con estas nuevas instalaciones, el Circuito del Jarama tiene un objetivo claro: convertir el trazado en un centro de referencia del motor en Madrid. Para ello, se ha creado el Jarama Paddock Club, el nuevo

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Centro de Eventos del Motor en el mítico trazado madrileño del RACE. Estas nuevas instalaciones disponen de múltiples espacios y salas de diferentes tamaños y configuraciones, pudiéndose ajustar perfectamente a las necesidades de los clientes. Desde su planta baja, con acceso al hall principal desde el Paddock, cuenta con un restaurante con vistas a la recta principal. Además, la Sala Pit Lane permite el acceso de vehículos tanto a este espacio como al restaurante. Una vez en la primera planta, nos encontramos con la Sala Línea de Meta, con 168 m² y vistas a la línea de llegada, en la recta del Circuito de Competición; también podemos visitar la Sala Paddock, de 135 m² con vistas al paddock y con acceso exclusivo a la terraza norte de 217m², disfrutando de las vistas al Circuito de Competición. Esta planta también dispone de otra Terraza en la cara sur de 88 m². Y la torre de Control, la mítica imagen del Circuito ahora renovada. Desde las plantas sexta a la octava se tienen vistas de casi todo el trazado, dedicadas principalmente a invitados VIP que disfrutan, además de restauración, de actividades como simuladores de conducción. En este sentido, las nuevas infraestructuras ofrecen al visitante una torre de 30 metros de altura con acceso directo

el nuevo centro

del motor por ascensor y escaleras situadas en fachada este, junto al pit lane. Además, cuenta con tres salas con diferentes capacidades y vistas panorámicas del Circuito y zonas de paddock. Existen a su vez dos terrazas y diversas salas destinadas a reuniones de pilotos, briefing y de formación de la escuela RACE, y también aloja a la dirección de carrera y a cronometraje. EL MEJOR DEPORTE Actualmente el Circuito aloja gran cantidad de pruebas europeas y nacionales, como el Campeonato de Europa FIA de Camiones, que congrega a más de 35.000 espectadores; el Campeonato de España de GT; la última prueba del Campeonato de España de Rallies de Asfalto, con el patrocinio de la Comunidad de Madrid; el Trofeo de Resistencia de Navidad; el CER o las cuatro pruebas del Campeonato RACE de Turismos y de Motociclismo... Además de competiciones automovilísticas, el Jarama alberga una serie de importantes eventos populares, como la San Silvestre, que en su primera edición reunió a más de 1.000 runners, así como carreras de Duatlón, o de ciclistas, entre otras pruebas deportivas. MEJORAR LA CONDUCCIÓN Con más de treinta años de actividad, la Escuela de Conducción RACE imparte cursos de perfeccionamiento al volante, con el objetivo de mejorar la seguridad de los conductores y aumentar sus conocimientos. A traves de esta formación se busca que los alumnos se diviertan y vivan unas experiencias inolvidables. La Escuela de Conducción RACE dispone de unas instalaciones propias dentro del Circuito del Jarama, aulas y pistas exclusivas deslizantes y para vehículos de todo terreno, así como un experto equipo de instructores especialistas que han impartido sus conocimientos a más de 150.000 alumnos desde su creación.

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VOCES DE LÍDERES

Alan Mulally

“SIEMPRE LE ESTAREMOS AGRADECIDOS POR SU LIDERAZGO Y VISIÓN DETERMINANTE, ASÍ COMO POR HABER FOMENTADO UNA CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO QUE SERVIRÁ A NUESTRA EMPRESA POR DÉCADAS.” WILLIAM CLAY FORD, JR., COPROPIETARIO DE FORD MOTOR COMPANY

Por: WOBI Cuando lo nombraron presidente y CEO de Ford Motor Company, el 5 de septiembre de 2006, Alan Mulally afirmó que su auto era “el mejor del mundo”. El problema era que no manejaba un Ford, sino un Lexus LS430, de Toyota. Pero la declaración apuntaba a demostrar que tenía en claro que la empresa a la que estaba llegando no ocupaba una posición de liderazgo en el mercado, y de paso exhibía sus agallas. Agallas para ponerse al frente de una corporación que atravesaba el peor momento de su historia y se encontraba al borde de la quiebra, con pérdidas anuales de US$ 12.700 millones. No por nada habían rechazado el cargo Dieter Zetsche, de Daimler AG, y Carlos Ghosn, de Renault/Nissan Motors, cuando William Clay Ford Jr. se los había ofrecido. El bisnieto de Henry Ford finalmente había encontrado a alguien que le diera el “sí”. Existía, sin embargo, una notoria diferencia entre éste y los otros

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dos candidatos. Zetsche y Ghosn eran personajes renombrados en la comunidad automotriz. A Mulally, en cambio, nadie lo conocía. Con más de tres décadas en Boeing, Mulally era uno de los principales referentes de la industria aeronáutica. Pero muy pocos habían escuchado hablar de él en Detroit; una ciudad que, se sabe, no mira con cariño a gente que no entienda de autos. Así, en la primera reunión de trabajo de Mulally con su equipo de directores en Ford, uno de ellos le preguntó directamente: “¿De qué manera te las ingeniarás para remediar un problema como el que tenemos aquí, tan complejo y a la vez tan ajeno a ti?”. El recién llegado, un hombre con varias batallas libradas —y ganadas— en Boeing, no se dejó intimidar. “Un auto tiene alrededor de 10.000 partes móviles, ¿no es así?”, replicó. “Un avión tiene 2 millones de partes móviles, y además debe mantenerse en el aire.”

Cuando se retiró, el 1° de julio de 2014, después de ocho años de mandato, Mulally era reconocido en Detroit como el hombre que produjo la transformación y el reposicionamiento de Ford. La compañía logró reportar 19 trimestres consecutivos de rentabilidad, desarrollar la línea de productos más fuerte de su historia y volver a asumir un rol de liderazgo global. El 15 de julio de 2014, Mulally aceptó un lugar en la junta de directores de Google.

LO QUE HA HECHO Durante la recesión de finales de la década pasada, bajo la conducción de Mulally, Ford fue el único de los grandes fabricantes de autos de los Estados Unidos que no necesitó recurrir a un fondo de rescate del gobierno. Una de las primeras decisiones de Mulally en la automotriz fue reflotar la marca Taurus, que había sido, según sus palabras, “inexplicablemente desechada”, pese a haberse mantenido durante años como una de las líneas más exitosas de la compañía.

“TODOS SABEMOS QUE NECESITAMOS ADMINISTRAR NUESTRO TIEMPO. PERO TAMBIÉN NECESITAMOS ADMINISTRAR NUESTRA ENERGÍA. PARA ELLO, LO PRIMERO QUE CUALQUIERA DEBE HACER ES PREGUNTARSE: ‘¿QUÉ ME DA ENERGÍA?’.” Su segunda “gran jugada” fue la más espectacular. En 2006 hipotecó todos los bienes de Ford, por US$ 23.600 millones, para financiar una reestructuración. Una medida temeraria, pero tomada justo a tiempo, que al final salvaría a la empresa. Tres años después, General Motors y Chrysler se declararon en quiebra. Otro acierto de Mulally fue descubrir, después de una auditoría, que Ford tenía 30 plataformas diferentes para producir los componentes básicos de sus autos, mientras que otras compañías —Honda, por ejemplo— tenían cinco o seis. El hallazgo permitió reducir significativamente los costos de producción. También fue decisión de Mulally vender Jaguar, Land Rover, Aston Martin y Volvo, con el fin de generar capital y volver a las bases de Ford. La casi milagrosa transformación fue llevada a cabo de acuerdo con un programa estratégico diseñado por Mulally, llamado “One Ford”, basado en tres conceptos

básicos. El de “un equipo”, para lograr el liderazgo medido por la satisfacción de los clientes, los distribuidores, los accionistas y los empleados. El de “un plan”, que apuntaba a balancear la estructura de costos de la empresa con sus ingresos y participación de mercado, acelerar el desarrollo de nuevas líneas de autos y optimizar los recursos disponibles en todo el mundo. Y el de “un objetivo”: crecimiento con ganancias para todos.

LO QUE ES CONVOCANTE En el reverso de las tarjetas del programa “One Ford”, que repartió entre todos los empleados de la compañía, Mulally enumeraba una decena de “comportamientos esperados”, que incluían “asegurar disciplina en los procesos”, “mantener una actitud resolutiva”, “mostrar fortaleza emocional”, “tener expectativas altas” e “inspirar a otros”. INCLUSIVO Cuando era CEO de Boeing Commercial Airplanes, Mulally estuvo a cargo del proyecto 777. A pedido de él, el primer Boeing 777 que salió de la línea de producción tenía la firma de cada empleado, en la sección en la que cada uno había trabajado.

LO QUE DICE “En Ford hacía falta un cambio cultural, y ése fue mi mayor desafío. Tuve que persuadir a los ejecutivos de trabajar en equipo, en lugar de centrarse en rivalidades internas, y animarlos a resolver los problemas que surgían, en vez de evadir la responsabilidad.” “Tener una visión no es suficiente. Hay que movilizar a todos mediante una estrategia, un plan claro e indicadores de rendimiento precisos.”

LO QUE DICEN DE ÉL “Había un gran problema en Ford. Muchos ejecutivos experimentados trataron de resolverlo sin éxito, incluido yo. Era necesario que viniera alguien de afuera para descubrir que el problema era cultural.” NICK SCHEELE, ex presidente y CEO de Ford

“En Ford había cientos de hombres y mujeres que intentaban alertar sobre ineficiencias en sus departamentos o falencias en la estrategia de negocios, y que conocían opciones para optimizar los procesos. Con Mulally, por fin, encontraron a alguien dispuesto a escuchar.” BRYCE G. HOFFMAN, autor de American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company

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VOCES DE LÍDERES

LOS BENEFICIOS DE LOS COCHES QUE SE CONDUCEN SOLOS

BRAD TEMPLETON 22

VEHÍCULOS ELÉCTRICOS REDUCTORES DE CO2 Si cambiamos la pregunta “qué auto necesito en mi vida” por “qué auto necesito hoy”, la respuesta será distinta. Todos buscamos que un vehículo nos transporte, pueda recargarse a sí mismo y pueda estacionar solo. Brad Templeton, a cargo de la presidencia, las redes, y las computadoras en la Universidad Singularity, nos cuenta sobre los “selfdriving cars” y las grandes cosas que pueden hacer por nosotros.

BIO GENIO Y FIGURA Nacido en 1960 en Toronto, Canadá, Brad Templeton ha estado vinculado con los avances tecnológicos desde 1979, cuando colaboró en el desarrollo y nacimiento de Usenet, uno de los sistemas pioneros de redes sociales. En 1989 fundó ClariNet Communications, empresa que utilizaba protocolos de Usenet para distribuir noticias, en lo que se considera uno de los casos pioneros de publicación electrónica. Templeton fue el primer empleado de Personal Software/Visicorp, empresa de software de aplicaciones para microcomputadoras. Es autor de una docena de productos de software; entre ellos, VisiPlot, para la PC de IBM; el compresor Stuffit, la aplicación de Macintosh más utilizada en el mundo; diversos juegos, herramientas y utilitarios populares para las computadoras Commodore; entornos de programación especiales Pascal y Basic, diseñados para la educación; un compilador de planillas de cálculo para Lotus 1-2-3, llamado “3-2-1 Blastoff”—elegido por PC World como uno de los productos de software líderes de 1987—, y diversas herramientas de software relacionadas con las redes. La mayoría de estos productos fueron desarrollados en Looking Glass Software Limited, la compañía de software de la que Templeton fue propietario entre 1983 y 1991. Durante 10 años, hasta febrero de 2010, se desempeñó como presidente de Electronic Frontier Foundation, entidad dedicada a la lucha por los derechos civiles online —en particular, los de libre expresión y encriptado—, con la que sigue vinculado como miembro del directorio. En la actualidad es titular de la cátedra de Computación y Redes de Singularity University, un centro educativo multidisciplinario que tiene por objetivo, según anuncia la institución, “inspirar al individuo a potenciar los avances tecnológicos para afrontar los grandes desafíos de la humanidad”. Templeton también es miembro del directorio de Foresight Nanotech Institute, un centro de estudios de nanotecnología molecular.

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5 PREGUNTAS A

EL MAYOR FRACASO EMPRESAS OBSTINADAS. Muchas veces, sin importar lo que miremos, encontramos las soluciones más simples posibles rápidamente. ¿Qué sucede cuando una empresa no funciona bien pero no quiere recibir consejos? Steven Levitt, autor de Freakonomics, nos explica a través de un ejemplo como, a veces, a las grandes compañías no les interesa escuchar, no quieren saber que su compañía no es la mejor del mundo.

BIO CO-AUTOR DE “FREAKONOMICS”, SE AUTODEFINE COMO UN ECONOMISTA HETERODOXO QUE CRUZA TEMÁTICAS SOCIALES CON UNA MIRADA ECONÓMICA. Co-autor de “Freakonomics”, se autodefine como un economista heterodoxo que cruza temáticas sociales con una mirada económica. Publicado en 2005, “Freakonomics” se convirtió en un fenómeno cultural y perduró durante cuatro años en la lista de bestsellers del New York Times, vendiendo cinco millones de copias en 35 idiomas. Su secuela, “SuperFreakonomics”, continúa dándole explicaciones económicas a una gran cantidad de preguntas del mundo real. Steve es profesor emérito de Economía de la Universidad de Chicago, y en 2006 fue elegido por la revista TIME como una de las “100 personas más influyentes del mundo”.

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BLOG

CROSS FIT MENTAL APRENDA A ENTRENAR SU CEREBRO PARA ESTAR SIEMPRE CONCENTRADO Y ASÍ AUMENTAR SU PRODUCTIVIDAD. FUENTE: She Knows

INSTÁLESE EN EL ESPACIO APROPIADO Evite trabajar en un lugar que no sea una oficina o un espacio de trabajo real. No lo haga en la cama, el sofá o la mesa de la cocina. Es importante armar un escritorio, destinado estrictamente a realizar su tarea profesional. Así, su cerebro sabrá que cuando su cuerpo esté allí, usted estará trabajando.

PÓNGASE CÓMODO Su mente estará en paz si su cuerpo está cómodo. Invierta en una buena silla que le garantice sentirse confortable. Asegúrese de que la temperatura siempre esté bien regulada.

MINIMICE LAS DISTRACCIONES Apague el teléfono, y evite las ventanas desplegables del correo electrónico y cualquier otra distracción potencial. Automatice las respuestas, las alertas de email y toda otra posible interrupción tecnológica.

DESPEJE SU ESCRITORIO Su espacio de trabajo solo debería tener lo que necesita para realizar la tarea: la PC, una computadora portátil, música, y quizás una imagen que lo ayude a relajarse.

HAGA LO MÁS DIFÍCIL PRIMERO Deje de posponer. Si concluye el trabajo más difícil primero, eso tendrá un efecto dominó en su productividad. Saber que terminó algo que podría haberlo intimidado durante todo el día le dará la motivación intrínseca para cumplir con responsabilidades más simples y menos estresantes. PERMÍTASE DESCANSOS Si su tarea le lleva todo el día, o incluso más, permítase momentos de descanso mental. Tome una bebida saludable, dé una caminata o, simplemente, levántese del escritorio para que su mente se relaje. Si no lo hace, terminará mentalmente agotado. PRÉMIESE Cree un sistema de recompensas cuando alcance cada una de sus metas. Puede ser algo simple como tomar un café o regalarse un objeto o un accesorio que le gusta. Saber que recibirá un premio por sus logros le permitirá mantenerse en el rumbo correcto a largo plazo.

CONCÉNTRESE EN LA PRODUCTIVIDAD Libere su mente de las distracciones y ponga su cerebro a funcionar en modo productivo.

DEFINA PLAZOS Defina un cronograma a seguir porque eso permitirá imprimirle a su cerebro una concentración más orientada a la tarea a realizar.

IMAGINE SU META Cree una imagen de su objetivo, ya sea de manera figurativa o literal. Imagine el final del juego y tómese dos minutos para concentrarse en la meta a la que desea llegar. Cuando sienta que está distraído o perciba un bloqueo mental, mire la imagen para recuperar el foco.

NO HAGA VARIAS TAREAS AL MISMO TIEMPO Focalícese en una sola cosa para que su mente esté concentrada y trabaje de manera decidida.

ENTRENE SU CEREBRO Lea, escriba o apunte ideas motivadoras. Tal como ocurre con los músculos, es necesario ejercitar el cerebro. Combine actividad física con otras que estimulen la mente para que el cuerpo y el cerebro circulen por el mismo carril. Entrenar el cerebro alimentará su trabajo cotidiano.

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BLOG

FELICIDAD, DIVINO TESORO

CADA VEZ HAY MÁS INTERÉS EN LAS EMPRESAS POR DESCUBRIR LAS PRÁCTICAS, LOS HÁBITOS Y COMPORTAMIENTOS QUE CONDUCEN A LA FELICIDAD. PARA RESPONDER A ESAS DEMANDAS, NADA MEJOR QUE ANALIZAR LAS PRINCIPALES CORRIENTES Y LAS IDEAS DE SUS MAYORES EXPONENTES. Por: Corina Inés Chouciño

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Cuando McDonald’s abrió su primer local en la Unión Soviética, tuvo que enseñarles a sus empleados a mostrarse alegres. Históricamente, la cultura rusa no le asignó importancia a la felicidad. Lo prueba un conocido refrán de ese país: “Si alguien sonríe mucho, es un tonto, o un norteamericano”. Sin embargo, en los últimos años, la felicidad se está convirtiendo en un valor universal. Es un furor, el tema central de best-sellers, cursos en escuelas de negocios y conferencias. Según el especialista Daniel Gilbert, el fenómeno se debe a que una de las preguntas más antiguas de la humanidad —¿cuál es la naturaleza de la felicidad humana?— se unió a la forma más reciente de conseguir respuestas: la ciencia. Y así, salió del dominio exclusivo de filósofos y poetas. Además, algo tan intangible, abstracto y subjetivo como la felicidad, ahora puede medirse y se está volviendo el ingrediente secreto en la fórmula de empresas altamente productivas. Por eso cada vez son más los que desarrollan teorías, prácticas y metodologías para alcanzarla. A continuación, un resumen de sus principales voces. SENTIDO Y PLACER Tal Ben-Shahar, especialista en psicología positiva y liderazgo, sostiene que la felicidad es la combinación de sentido y placer. “Quien encuentra el sentido y el propósito de su trabajo —explica—, y además disfruta de lo que hace, será feliz.” Su cátedra sobre el tema ha sido uno de las más populares de Harvard, y lo inspiró para escribir dos libros: Happier: Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment y The Pursuit of Perfect: How to Stop Chasing Perfection and Start Living a Richer, Happier Life. Reconoce que algunas personas nacen con más propensión a ser felices, pero añade que hay pruebas de que está en cada uno de nosotros la elección de ser, más o menos, felices. Ben-Shahar asegura que la felicidad no consiste en estar siempre contentos. Paradójicamente, la aceptación del estado de infelicidad es uno de los pasos más importantes que pueden darse para ser más felices. Y aunque muchos creen que el éxito los hará felices, el especialista sostiene lo contrario: es la felicidad la que traerá el éxito, tanto en lo personal como en lo profesional. Porque, además de mejorar la calidad de vida, aporta beneficios que impactan directamente en el desarrollo y el crecimiento profesional, favoreciendo la creatividad, el trabajo en equipo, el compromiso y la innovación. LÍDERES CONTENTOS John Mattone, presidente de la consultora global en liderazgo que lleva su nombre y asesora a líderes de empresas listadas en Fortune 1000, cuenta que un número creciente de ejecutivos le preguntan cómo pueden ser más felices. Y él les propone orientar sus actividades a acciones que les permitan estar más

centrados. “Porque en la medida que encuentren su centro —explica—, y brinden centralidad a los demás, empezarán a recorrer el camino que conduce a la felicidad.” Mattone subraya la importancia de promocionar a las personas que encarnan la centralidad y la madurez cultural en la organización. “Los líderes autocríticos y flexibles al cambio son los que posicionarán a la empresa muy por delante de sus competidores”, dice. FELICIDAD RENTABLE Jenn Lim es la CEO de Delivering Happiness, una organización que, basada en la ciencia de la felicidad, busca inspirar pasión y propósito en el trabajo y en la vida cotidiana. Pero además tiene el título de CHO (Chief Happiness Officer), y afirma que fue instaurado para declarar que la felicidad en una empresa tiene que originarse y promoverse desde el máximo nivel. El hecho de que todo el mundo quiera ser feliz, y tratar de que las personas con las que comparte su vida también sean felices, a su juicio es la principal razón por la que las compañías deben asignarle cada vez mayor importancia al tema. Con el respaldo de varios estudios realizados, Lim asegura que si se promueve la felicidad de los empleados, la rentabilidad de la empresa aumentará un 22%, la creatividad y la innovación hasta un 300%, y la participación un 30%. ¿Cómo fomentarla en el lugar de trabajo? Lim enumera tres prácticas básicas: crear un entorno en el que las personas puedan manifestarse de manera auténtica; favorecer interacciones significativas (es decir, generar conversaciones que involucren intereses reales de los empleados, como hobbies, deportes o actividades extra laborales), y expresar claramente el propósito de la empresa, de modo tal de infundir en los empleados una visión que los inspire. Para Lim, la felicidad puede ser muy subjetiva, pero está convencida de que gracias al desarrollo de la psicología positiva se ha probado que está ligada a ser auténtico, a vivir apasionadamente y llevar a cabo el propósito de cada uno en la vida. Cuando se le pregunta cómo descubrir el propósito en la vida, responde que mediante la participación en diferentes actividades es posible detectar cuáles despiertan pasión y compromiso. EL PODER DE LAS EMOCIONES Otra de las contribuciones que produjo significativos avances ha sido el descubrimiento de la “inteligencia emocional”. Al estudiarla se llegó a la conclusión de que ser inteligentes emocionalmente nos conecta directamente con la felicidad, ya que aprendemos a controlar las emociones y somos más capaces de resolver los problemas. La inteligencia emocional (IE) se adquiere mediante el trabajo introspectivo y reflexivo para comprender las emociones, tanto propias como ajenas. Desarrollarla es fundamental,

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por cuanto el cerebro humano está “cableado” de tal manera que las emociones son el principal motor de la conducta. En otras palabras, reaccionamos emocionalmente frente a los acontecimientos antes de ser capaces de pensar racionalmente sobre ellos. Travis Bradberry, coautor de Emotional Intelligence 2.0 y presidente de TalentSmart, explica que su consultora, luego de haber medido la inteligencia emocional de más de 1 millón de personas en todo el mundo, ha logrado descubrir algunas tendencias. Un mismo estudio, realizado a directivos chinos y estadounidenses, encontró que los chinos obtienen mejores resultados en la gestión de las relaciones laborales, sobre todo porque comparten más tiempo con sus equipos de trabajo fuera del ámbito laboral. Bradberry explica que para controlar las emociones negativas la clave es reconocer que no podemos librarnos de ellas, pero sí transformarlas en alguna actividad productiva. Y agrega que controlar el estrés ayuda a incrementar la inteligencia emocional. Porque si bien un poco de estrés es bueno, ya que mejora el rendimiento del cerebro, cuando se convierte en crónico genera un desgaste en el área responsable del autocontrol. Actualmente, según Bradberry, una persona está expuesta, en promedio, a unos 72.000 estímulos diarios, provenientes de la publicidad, de mensajes de texto, emails. Y si se les suma el acostumbramiento a las multipantallas, son muchísimas las distracciones que le impiden mantenerse enfocada. Por eso sostiene que el impacto de la tecnología en la inteligencia emocional es en buena medida negativo, dado que, si la comunicación cara a cara muchas veces resulta complicada, cuando se interpone un dispositivo electrónico entre las personas es más difícil entender la intención emocional del mensaje. ESTRÉS PRODUCTIVO En Overworked and Overwhelmed, Scott Eblin aporta una buena noticia: dice que para poder lidiar con el estrés, y con todos los estímulos propios de la era de la sobreinformación, es posible recurrir a una técnica milenaria, llamada “mindfulness”. En esencia, significa atención plena, y Eblin explica que consiste en detectar los estímulos externos que nos distraen y producen interferencias internas, para detenerlos y actuar más conscientemente, tanto en situaciones laborales como personales. ¿Cómo practicarla? Eblin aconseja el control de la respiración, que tiene por fin ayudar a calmar la mente y abrir un espacio para pensar mejor. Si se está preguntando por dónde empezar, Eblin sugiere respirar profundamente tres veces. Si siente que el ombligo se mueve hacia dentro y hacia afuera, lo está haciendo bien.

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FELICIDAD COMO MODELO DE NEGOCIOS Aquellas empresas que se enfocan en el bienestar de sus empleados mejoran en términos económicos. Jenn Lim, directora ejecutiva de Delivering Happiness, nos cuenta la importancia de ser uno mismo y por qué la felicidad es un modelo de negocio exitoso.

Jenn es la CEO y Chief Happiness Officer de Delivering Happiness, una compañía que cofundó con Tony Hsieh (CEO de Zappos.com), inspirada en la felicidad con base científica, la pasión, y el propósito en el trabajo y más allá. Jenn revelará una hoja de ruta para ayudar a tu organización a crear su propia cultura de trabajo, aumentar la felicidad y construir el éxito.

JENN LIM “ ES IMPORTANTE QUE EXISTA UNA CULTURA DE LA COMPAÑÍA Y UN SERVICIO AL CLIENTE.”

EL ÉXITO NO LIDERA LA FELICIDAD Un experimento y una experiencia: el experto en felicidad y uno de los psicólogos positivistas más aclamados de la actualidad, Tal-Ben-Shahar, ofrece dos ejemplos que derriban la teoría de que si alcanzas el éxito deseado también aumentarás tu nivel de bienestar.

TAL BEN SHAHAR “POR QUÉ LA PRESUNCIÓN DE QUE MÁS ÉXITO TE HARÁ MÁS FELIZ ES FUNDAMENTALMENTE ERRÓNEA.”

Ben-Shahar se auto-define como “perfeccionista en recuperación” y desafía la creencia generalizada de que el éxito lleva a la felicidad. Sus best sellers “Happier” y “Being Happy” demuestran que todos enfrentamos los mismos obstáculos en el camino hacia la plenitud.Es además, un reconocido consultor y disertante.

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EL NUEVO LUJO: EXPERIENCIAS, ARROGANCIA, AUTENTICIDAD POR YVES MICHAUD La industria del lujo crece sin freno. Desde los productos de siempre — oyas, carteras y autos— hasta nuevas experiencias, como cruceros, safaris exóticos, alta gastronomía e inclusive viajes espaciales. El filósofo francés Yves Michaud analiza el fenómeno global con miradas psicológica y ociológica, en un tono entre inteligente e irónico. Actualmente, el lujo es mucho más que un pujante sector de la economía: es un paradigma de nuestra identidad como sociedad. El autor también explica cómo se posicionan las marcas de lujo, sus estrategias de comunicación y el mundo de la moda y el glamour. EDITORIAL: TAURUS

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THE ORGANIZED MIND POR DANIEL LEVITIN El reconocido neurocientífico propone pensar nuestras decisiones a partir del análisis del mar de datos con los que contamos en la llamada “era de la información”. Y brinda una guía de gran utilidad para que el lector pueda aplicar sus métodos con el fin de dominar la manera en que organiza su trabajo, su hogar y el tiempo libre. EDITORIAL: DUTTON

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