48-54 Gestión de Costes

26/12/03

15:01

Página 48

GESTIÓN DE COSTES

Estrategias para contener los gastos de viaje en las empresas ➜

LAS ORGANIZACIONES ESTÁN REDEFINIENDO SU MANERA DE CONTRATAR, GESTIONAR, PAGAR Y PROCESAR SUS COSTES DE VIAJE Y REPRESENTACIÓN. LOS GESTORES DE VIAJE SON LOS ENCARGADOS DE PREPARAR LOS PLANES ESTRATÉGICOS QUE PERMITAN EFECTUAR RECORTES A LA MEDIDA Y PROGRAMAS DE SERVICIOS PARA OFRECER VALOR CORPORATIVO.

ÁNGEL GARCÍA BUTRAGUEÑO Director General de American Express Viajes de Empresa en España

FRANCISCO JARAMILLO Director General de Tarjetas Corporativas de American Express en España

Ficha técnica

N

i la sociedad ni las empresas estaban preparadas para la tragedia que se produjo el 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos. Resulta contradictorio que el mismo sector que estaba impulsando la globalización del desarrollo empresarial, las nuevas experiencias de aprendizaje y las relaciones culturales, fuera el que tirara por la borda lo que había construido. Una de las consecuencias de esto ha sido el descalabro de la economía mundial que ha provocado que las empresas se afanen por recortar sus gastos drásticamente y, consecuentemente, reducir sus plantillas. Esta economía volátil ha llevado a las empresas a evaluar hasta el más mí-

➜

Autor: García Brutagueño, Ángel; Jaramillo, Francisco Título: Estrategias para contener los gastos de viaje en las empresas Fuente: Estrategia Financiera, nº 202. Enero 2004. Localizador: 6 / 2004 Resumen: Se presenta un estudio en el que se analizan las distintas estrategias que puede y debe seguir una empresa para contener sus gastos de viaje. En toda esta finalidad, el gestor de viaje ocupa un papel primordial a la hora de poner orden y políticas idóneas para mejorar la administración y el coste de esta partida presupuestaria. Nuestro estudio pone de manifiesto que un nivel alto de cumplimiento de la política, unos procesos claros y la automatización de los sistemas puede contribuir a reducir tanto los costes indirectos como el gasto directo. Un buen control de los costes de procesamiento es la piedra angular para obtener una información de gestión muy valiosa y, en última instancia, atacar el gasto directo. En el clima económico actual, se trata de medidas que ningún responsable financiero o de compras puede pasar por alto. Descriptores: Gestión de costes, gestión del gasto, gasto de viaje, beneficios, rentabilidad, estrategia de gestión.

• 48

nimo detalle todas sus operaciones y a centrarse en todas las oportunidades posibles de contener los gastos, llevadas por una sensación real de instinto de supervivencia. Como consecuencia, los gastos de gestión de viajes y representación han empezado a ser objeto de un estudio exhaustivo desde niveles cada vez más altos dentro de los equipos de dirección. Sin embargo, inmediatamente después del 11 de septiembre, los departamentos responsables de la gestión de viajes corporativos contemplaron este aspecto desde un punto de vista diferente, tratando de afrontar el reto que había supuesto la crisis para garantizar la seguridad del viajero, la de los bienes y las comunicaciones. En medio de este caos, el sector de viajes corporativos se puso a la altura de las circunstancias y de allí surgió una gran oportunidad. Los altos directivos empezaron a apreciar lo que podía ofrecer el área de viajes corporativos para las organizaciones, aparte de la contención de gastos. Los gestores de viajes tenían entonces la ocasión de demostrar que era necesario coordinar estrategias más amplias en los viajes corporativos para incluir la seguridad personal y de los bienes, las comunicaciones, la tecnología, los recursos humanos, el comercio móvil, las flotas y la aviación. De este modo, el sector de viajes de empresa decidió analizar el rol actual del gestor de viajes o Travel Manager a través del informe “Sense of the Industry”, realizado por ACTE (Association of Corporate Travel Executives) para American Express Servicios a Empresas. La principal conclusión que se extrajo fue que casi todos los gestores de viajes han experimentado algún cambio en su función durante el año pasado, exactamente el 92%, frente al 8% que afirmaba que sus cometidos no habían sufrido variaciones. Es crucial destacar que en el mercado español la figura del gestor de viajes está tomando cada

Nº 202 • Enero 2004

48-54 Gestión de Costes

26/12/03

15:01

Página 49

vez mayor relevancia dentro de las compañías de todo tamaño. Desde personas que se encargan exclusivamente de la gestión de los presupuestos de viajes de sus empresas, hasta departamentos o cargos que comparten, entre otras responsabilidades, las funciones de gestor de viajes. En este sentido, no resulta sorprendente que la mayoría de las responsabilidades que no han variado son las más tradicionales en la gestión de los viajes. No obstante, la mayoría de las nuevas áreas de responsabilidad están relacionadas con la aplicación de las nuevas tecnologías a los procesos, importancia de la gestión de situaciones de crisis y la búsqueda o uso de alternativas a los viajes como método para reducir los costes.

Figura 1. CAMBIOS EN LAS RESPONSABILIDADES DE LOS GESTORES DE VIAJES DURANTE EL AÑO PASADO Aumentaron 45%

Sin Cambios 8%

Disminuyeron 10%

Aumentaron y disminuyeron 37%

Principales responsabilidades eliminadas Leasing de flotas Viajes particulares para empleados Contratos de telefonía móvil Alojamiento y realojamiento corporativo Tarjetas para llamadas telefónicas

Nuevas Responsabiliades Reservas Online Gestión de riesgos / crisis Sitio en Internet sobre viajes Informes electrónicos sobre gastos Búsqueda de alternativas a los viajes Videoconferencias

CONTENCIÓN DE GASTOS La presión que se ha ejercido sobre las empresas para aumentar los beneficios ha provocado que las prioridades de la cúpula directiva en cuanto a los viajes sean muy claras: reducir gastos. Entre los gestores de viajes encuestados, el 82 % declaró que los directivos de las empresas dan mayor importancia al ahorro y el cumplimiento de las políticas de viajes para reducir costes. Por el contrario, los gestores de viajes afirmaban que las áreas clave a las que los directivos estaban dedicando menos prioridad hoy en día eran: las relaciones con los proveedores, como medio para ahorrar costes, así como los “pluses” para viajeros. Curiosamente, las comunicaciones y la seguridad de los viajeros y de los bienes, que eran prioridades claramente visibles inmediatamente después del 11 de septiembre, siguen

Nº 202 • Enero 2004

siendo de gran importancia a pesar del tiempo transcurrido. Por otro lado, las expectativas de la alta dirección sobre la labor del gestor de viajes hacen hincapié generalmente en la reducción de gastos. Esta necesidad de contener los gastos se pone aún más de manifiesto en el número de informes que se demandan a los departamentos de viajes. El 62,5 % de los gestores de viajes informan a las áreas de finanzas, compras, adquisiciones o fuentes estratégicas. Los motivos principales de estos cambios son dos: una mayor alineación con las fuentes estratégicas y el área financiera para controlar mejor los gastos y aumentar la capacidad de implantación de las políticas; y una alineación interna de los servicios corporativos “potenciados” y “compartidos” para una mayor sinergia y ahorro de costes. En teoría, los directivos y los gestores de viajes coinciden en la necesidad de conferir una mayor dimensión estratégica al gestor de viajes. Sin embargo, en la práctica, aún prevalecen las funciones tradicionales. Respecto a la función estratégica del gestor de viajes, algunas respuestas de los ejecutivos fueron del tipo: “El gestor de viajes estratégico debe tener mentalidad empresarial y emplear su creatividad para crear nuevas oportunidades de negocio y encontrar soluciones”. “El gestor de viajes debe centrarse en el valor empresarial, es decir, en el ahorro general, en el desarrollo de políticas de elaboración de programas, en las cuestiones relativas a la gestión del cambio con respecto a las nuevas tecnologías, etcétera.”. “El gestor interviene menos en las tareas administrativas cotidianas de contratación y operativas, es decir, en la gestión de los billetes, en los asuntos operativos y relacionados con las agencias, etcétera.”.

www.estrategiafinanciera.es

49 •

48-54 Gestión de Costes

26/12/03

15:01

Página 50

GESTIÓN DE COSTES

Estrategia y planificación de los programas de viaje

Gestión de riesgos y crisis

Tarjetas de crédito

Creación y cumplimiento de políticas

Portales de viajes en Internet / Intranet

Videoconferencias

des empresas, sino cada vez más en empresas de tamaño medio, donde la presión sobre la optimización de presupuestos ocupa un papel importante, y donde los gastos en viaje toma mayor relevancia, en la medida que es necesario formar parte de un mercado empresarial cada vez más globalizado.

Desarrollo y negociación de programas de avión / hotel / coche

Informes electrónicos sobre gastos

Flotas y aviones de empresa

LA NUEVA REALIDAD

Cuadro 1. Valoración de los programas de viaje por los directivos Alta

Medición e informes sobre programas de viaje Negociación y selección de agencias Reserva Online Comunicación con los viajeros

Media

Alternativas a los viajes Almacén de datos de viajes

Baja Selección de GDS

Alojamiento y realojamiento corporativos Tarjetas de llamadas telefónicas

Leasing de flotas

Contratos de telefonía móvil

Planificación de reuniones

Viajes particulares para empleados

Sin embargo, cuando se les pidió que especificaran cómo pueden los gestores de viajes desempeñar este papel más estratégico, su respuesta se centraba en las áreas principales, es decir, negociar acuerdos más favorables para la organización, aumentar el uso de las tecnologías para mejorar la eficiencia organizativa y así ahorrar costes, y dar a conocer los puntos de vista del sector entre los departamentos de la compañía para elaborar mejores presupuestos de viaje y representación. En general, el éxito del gestor de viajes estratégico depende en gran medida de su capacidad para obtener un mayor ahorro por sí mismo dentro de la empresa. Este profundo análisis de las nuevas necesidades de las empresas y el cambio de responsabilidades de los gestores de viaje viene a revelar que contar con una agencia de viajes especializada es cada vez un requisito más indispensable. En este sentido, una agencia de viajes especializada en servicios corporativos es una garantía para las empresas y gestores de viaje, a la hora de encontrar asesoramiento y soluciones adecuadas a sus necesidades. Mientras que los viajes vacacionales van perdiendo importancia dentro de los requisitos de las empresas, surgen necesidades muy específicas, como son el control y mejora de la política de viajes, informes de gestión, reservas online, etc. Estos requerimientos son los que una agencia de viajes especializada en los servicios a empresas puede proporcionar, especialmente por estar más involucrada en una mejor gestión de los presupuestos de gastos de viaje y representación. No obstante, y en la medida que aumenta la competitividad entre las empresas, esta necesidad de especialización no surge sólo en las gran-

• 50

Irónicamente, el 11 de septiembre supuso para los gestores de viajes una ocasión única de sentar las bases para una gestión holística de los viajes. El mayor grado de concienciación e interés mostrado por los altos directivos otorgó a los gestores de viajes una plataforma aún mejor para articular con eficacia el valor de las prácticas cambiantes dentro del sector y su consiguiente impacto sobre los costes corporativos, los ahorros, los programas de servicios y otros procesos relacionados. Lo que no cabe duda es que se están produciendo cambios en la forma de gestionar los viajes. Las organizaciones están redefiniendo su manera de contratar, gestionar, pagar y procesar sus costes de viajes y representación. Además, en un momento en que las compañías siguen manteniendo controlando y limitando sus presupuestos de viajes, la capacidad de administrar los ahorros de un modo homogéneo va a exigir que los gestores de viajes remodelen sus programas con los proveedores, los servicios para viajeros, los procesos de trabajo y las herramientas, mediante el empleo de sistemas innovadores y métodos no convencionales. En otras palabras, la máxima de “el negocio sigue como siempre” no les va a permitir mantener el éxito. La capacidad de los gestores de viajes para desempeñar la función estratégica que desean dependerá de su habilidad para transmitir con éxito las ventajas de un planteamiento más integral, y su consiguiente impacto sobre la capacidad de la organización para conseguir sus metas. Es más, para vincular la estrategia de gestión de los viajes corporativos a los objetivos empresariales es necesario contar con un concepto amplio y a gran escala, tanto de la organización como del sector. Esta tarea es muy importante, dado que exige conocer con claridad los objetivos, las realidades, los retos y la cultura corporativa mediante el uso de técnicas de colaboración. Con este planteamiento más amplio, los gestores de viajes estarán mejor preparados para elaborar planes estratégicos que permitan efectuar recortes a la medida y programas de servicios en consonancia con el fin de ofrecer valor corporativo de acuerdo con la definición que se haga de ello en cada entidad.

Nº 202 • Enero 2004

48-54 Gestión de Costes

26/12/03

15:01

Página 51

NUEVAS OPORTUNIDADES, NUEVOS RETOS A medida que los gestores de viajes vayan trabajando en el diseño de las mejores estrategias y programas de viaje para conseguir un equilibrio óptimo entre el ahorro de costes y los servicios, deberán desarrollar estrategias que consigan ahorrar sin perjuicio del crecimiento de la empresa; usar métodos de contratación y tácticas de gestión no convencionales para remodelar los programas de viajes corporativos; integrar las tecnologías para una mayor eficiencia; y comunicarse en sentido ascendente, descendente y por toda la organización empleando el nuevo lenguaje del crecimiento organizativo, financiero y tecnológico. Pero esta nueva oportunidad no estará exenta de nuevos obstáculos. Los gestores de viajes, incluso los habituados a operar con relativa autonomía o en medio de una mayor o menor oscuridad, están viendo que sus funciones y responsabilidades han cambiado o que pueden hacerlo rápidamente. Otros pueden verse a sí mismos trabajando por primera vez para o en colaboración con los equipos de adquisiciones o contratación estratégica, o bien dentro de un grupo de departamentos de servicios corporativos. Tal vez se espere de ellos que posean experiencia demostrable en modelos financieros complejos. O quizás deben empezar a utilizar nuevos procesos y disciplinas muy distintas de aquellas en las que habían confiado tradicionalmente. A medida que el gestor de viajes corporativo va explorando nuevas expectativas y modelos de contratación, tendrá que asumir el reto de aprovechar las mejores prácticas tecnológicas, organizativas y de procesos para cumplir expectativas de ahorro aún mayores. La búsqueda de un equilibrio adecuado entre las nuevas prácticas del sector, nuevos métodos de contratación que ofrezcan la mayor rentabilidad y procesos que permitan crecer a la organización, determinarán en gran medida hasta qué punto van a poder desempeñar los gestores de viajes una función estratégica integral en la organización.

LAS EMPRESAS EUROPEAS NO AHORRAN EN VIAJES Hasta ahora hemos analizado la figura del principal responsable del ahorro en los gastos de viaje corporativos, y su interrelación con los altos ejecutivos de la empresa. Sin embargo, merece la pena detallar profusamente para descubrir qué es lo que éstas están haciendo las compañías europeas o dejan de hacer para controlar la gestión del gasto. Según el “Estudio Europeo sobre la Gestión del Gasto” (2003), realizado por American Ex-

Nº 202 • Enero 2004

press y AT Kearney, las empresas, sin darse siquiera cuenta de ello, pierden la oportunidad de ahorrarse hasta un 64% de los costes de gestión asociados a sus gastos de viaje y representación a través de sistemas de procesos ineficaces y fragmentarios. La encuesta pone de manifiesto que, si bien la mayor parte de las empresas están controlando eficazmente los costes directos de sus viajes de empresa (básicamente, billetes de avión, alojamiento en hoteles, comidas y alquiler de coches), la gestión ad hoc de los costes indirectos de los viajes (los costes administrativos inherentes a la gestión de los gastos de viaje y representación) le está costando a las empresas, de media, 463 € al año por viajero. De media, los costes administrativos soportados en relación con la gestión de los gastos de viaje y representación equivalen al 5,6% de la factura total de los gastos directos totales en viajes y representación, aunque en algunas empresas pueden llegar a representar casi la cuarta parte (concretamente el 23%). Lo cual quiere decir que, por cada 1.000 € gastados en billetes de avión, alojamiento, comidas y alquiler de coches, las empresas soportan un coste adicional de entre 56 y 230 €. Mediante la adopción de las prácticas de trabajo más eficaces, las empresas pueden reducir los costes de procesamiento de 56 a 20 € por cada 1.000 € en gasto directo de viajes y representación o, lo que es lo mismo, un ahorro de entre el 64% y el 91%. La naturaleza oculta de los costes administrativos de los viajes –el gasto indirecto que una empresa soporta cada vez que un empleado reserva un viaje, recibe un anticipo en efectivo o presenta una solicitud de reembolso de gastos– determina que resulte difícil concentrarse en las oportunidades de ahorro de costes. Las empresas tienen dificultades para gestionar lo que no ven. Sin embargo, las oportunidades de ahorro se esfuman, pues las empresas españolas, para la gestión de sus gastos de viaje y representación, siguen sepultadas bajo procesos administrativos que consumen gran cantidad de recursos humanos. Si bien las empresas han tomado medidas para controlar los costes directos de los gastos de viaje y representación, se puede confirmar que el número de empresas que han adoptado las mejores prácticas en el ámbito de la gestión total del gasto es pequeño. En el actual clima económico, en el que los responsables financieros y de compras buscan formas de reducir costes, las empresas deberían someter a un examen más riguroso los procesos administrativos, a menudo ineficaces y fragmentarios.

www.estrategiafinanciera.es

51 •

48-54 Gestión de Costes

26/12/03

15:01

Página 52

GESTIÓN DE COSTES

Cuadro 2. Cómo conseguir ahorro de costes Proceso que constituye la mejor práctica

Coste de la mejor práctica

Coste medio

Coste máximo

Ahorro de la mejor práctica respecto del coste medio (en %)

12,77 €

23,01 €

65,09 €

45%

• Utilizar impresos online de solicitud de reembolso de gastos • Rembolsar los gastos de forma electrónica

74%

• • • • •

89%

• Suprimir los anticipos en efectivo siempre que sea posible, a favor de las Tarjetas Corporate • Si no fuera posible, no exigir el proceso de aprobación

Solicitudes de reembolso de gastos

Reserva de viajes

2,22 €

Anticipos de efectivo

1,71 €

Facturación centralizada

0,05 €

8,45 €

15,27 €

0,95 €

15,80 €

89,47 €

10,33 €

95%

Adoptar la gestión global de gastos de viaje y representación La encuesta ha permitido averiguar que el principal gasto directo dentro de los gastos de viajes y representación es el transporte (52% de la factura total), seguido del alojamiento en hoteles (18%) y del gasto en restaurantes (11%). El gasto en telecomunicaciones (básicamente telefonía móvil), pese a crecer, sigue siendo relativamente bajo (2%). La política de viajes, fundamental para controlar los gastos directos de viajes y representación, es ahora responsable de todas las categorías de gasto importantes. En conjunto, las empresas han conseguido altos niveles de cumplimiento de sus políticas, que promedian el 86% entre todas las categorías (combustible 95%; telecomunicaciones 92%; alquiler de coches 87%; billetes de avión 85%; hoteles 74%). Las políticas de viajes de las empresas se suelen centrar en los factores principales que influyen en los costes directos, como la elección de las compañías aéreas y de los hoteles, la clase del billete y las directrices sobre el gasto en comidas de empresa. Sin embargo, la política de viajes también puede desempeñar un papel esencial en la reducción de los costes administrativos de una empresa. Las políticas pueden exigir o favorecer la adopción de determinados procesos, como la utilización de las Tarjetas Corporate, los sistemas de gestión de los gastos on line y las herramientas automatizadas de reserva de viajes. Ello podría reducir el tiempo que se dedica a la gestión de los gastos de viaje y representación.

• 52

Suprimir la autorización previa a los viajes Utilizar herramientas de reservas online Utilizar una sola Agencia de Viajes Utilizar billetes electrónicos Garantizar el cumplimiento de la política en el punto de venta

• En la medida de lo posible, canalizar todos los gastos a las Tarjetas Corporate de cada viajero en lugar de a la facturación centralizada • Si no fuera posible, establecer una facturación y un pago electrónicos

Esto, a su vez, podría hacer posibles nuevas reducciones de los costes directos. Al asegurarse de que se utilicen sistemáticamente los proveedores preferentes, la empresa puede alcanzar los niveles pactados y de ese modo fortalecer su posición negociadora con los proveedores de servicios de viajes. Avanzamos hacia una gestión holística de los gastos de viaje y representación; de este modo, el cumplimiento de la política y la claridad de los procesos pueden actuar de forma sinérgica para reducir tanto los costes indirectos como el gasto directo. Existe una correlación sorprendente entre el cumplimiento de la política de viajes y el ahorro en costes administrativos: las empresas con niveles de cumplimiento del 80% o mayores consiguen ahorrarse una cuarta parte más (en concreto, el 23%) de los costes administrativos por viajero que las empresas con menores niveles de cumplimiento.

Un alto precio El proceso administrativo de la gestión de un programa de viajes que más cuesta a las empresas es el tiempo que dedican los viajeros y sus asistentes a planificar, solicitar y reservar los viajes de empresa. Dicho tiempo representa más de la mitad (el 52%) de los costes indirectos totales. El segundo proceso más costoso es la gestión de las solicitudes de reembolso de gastos presentadas por los viajeros, que representa casi el 46% del total de los costes indirectos.

Nº 202 • Enero 2004

48-54 Gestión de Costes

26/12/03

15:01

Página 53

Por otro lado, el estudio pone de manifiesto que adoptando las «mejores prácticas», las empresas pueden reducir espectacularmente el tiempo y el coste de los redundantes procesos administrativos asociados a la gestión de sus programas de viajes.

La gestión del IVA es un coste que puede ascender al 4% del total de los gastos directos en viajes

LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Las empresas desperdician cantidades ingentes de tiempo y de dinero ciñéndose a procesos administrativos redundantes a la hora de gestionar sus programas de viajes. Los cuatros elementos fundamentales del coste indirecto son: el procesamiento de las solicitudes de reembolso de gastos; la planificación, solicitud y reserva de los viajes; la concesión de anticipos de efectivo a los viajeros, y la dependencia de un sistema de "facturación centralizada" para controlar los gastos de los viajes.

Procesamiento de las solicitudes de reembolso de gastos El coste inherente al procesamiento de las solicitudes de reembolso de gastos reside en buena medida en el tiempo que emplean los viajeros en rellenar y presentar las solicitudes de reembolso de gastos, más el tiempo adicional que dedican los responsables y los departamentos financieros a aprobar, auditar, conciliar desde el punto de vista contable y reembolsar los gastos. En las empresas que siguen gestionando sus procesos utilizando básicamente el papel, los viajeros emplean de media 25 minutos por solicitud de reembolso de gastos. La mejor práctica puede reducir dicho tiempo a 6 minutos por solicitud. El coste del procesamiento de las solicitudes de reembolso de gastos se reduce a medida que el nivel de automatización aumenta: los procesos manuales cuestan 30 € por solicitud de reembolso de gastos; los procesos semiautomatizados 22 €; los procesos totalmente automatizados sólo cuestan 19 €. Las empresas de mejor rendimiento han sido capaces de recortar el coste unitario en este apartado hasta 13 € o, lo que es lo mismo, se ahorran un 57%. Casi todas las empresas (el 96%) exigen presentar solicitudes de reembolso de gastos para su aprobación. El tiempo medio que se tarda en aprobar una solicitud es de 3 minutos. Las empresas de mejor rendimiento aumentan la velocidad de procesamiento mediante la revisión de las solicitudes de reembolso de gastos online. La gestión del IVA es un coste considerable que puede ascender nada menos que al 4% del total de los gastos directos en viajes y representación. La mayoría de las empresas encuestadas (82%) solicita la devolución de al menos una parte de este impuesto, pero menos de la mitad

Nº 202 • Enero 2004

(46%) lo reclama tanto sobre los gastos nacionales como internacionales. Sólo el 8% solicita la devolución del IVA internacional. Al no solicitar la devolución del IVA internacional, muchas empresas pierden una oportunidad de reducir costes. Los sistemas automatizados de solicitud de reembolso de gastos pueden facilitar la solicitud de la devolución del IVA al proporcionar información más detallada sobre las transacciones en cuestión. Sin duda alguna, la mejor práctica para tener éxito en el procesamiento de las solicitudes de reembolso de gastos es implantar solicitudes de reembolso de gastos online, lo que reduce el tiempo que se tarda en rellenar y presentar los impresos; implantar un flujo de trabajo electrónico, lo que permite al personal de gestión del departamento de contabilidad y administración recibir y aprobar las solicitudes de reembolso de gastos de forma electrónica; e integrar los datos de la tarjeta corporate en el sistema electrónico; en la actualidad el 27% de las empresas automatiza los datos de la Tarjeta Corporate, mientras que otro 30% va a implantar un mecanismo de automatización en los próximos 6 a 12 meses.

Planificación, solicitud y reserva Los costes administrativos asociados a los procesos previos a la realización del viaje constituyen el 52% de los costes indirectos totales (la planificación del viaje el 26%; la solicitud del mismo el 10% y la reserva el 16%). El principal factor de coste de estos procesos previos al viaje es el tiempo que dedican los viajeros y sus asistentes. El estudio pone de manifiesto que planificar un viaje puede suponer de 3 a 90 minutos entre coordinar y organizar el programa del viaje, con una media de 13 minutos por viaje. Tres cuartas partes (el 75%) de las empresas cuentan con alguna clase de solicitud de viaje o de autorización previa al mismo. Las empresas pueden ahorrar nada menos que un 26% automatizando este proceso. En cuanto a las reservas, el coste por viaje reservado oscila entre 2 y casi 16 €, con un coste medio cercano a los 9 €.

www.estrategiafinanciera.es

53 •

48-54 Gestión de Costes

26/12/03

15:01

Página 54

GESTIÓN DE COSTES

La mejor manera de lograr este objetivo es no imponer un proceso de aprobación previo a la reserva de los viajes y confiar en el buen juicio del viajero a la hora de decidir si un viaje de empresa es realmente necesario, y utilizar las herramientas de reserva online; las empresas con procesos de reserva totalmente automatizados pueden conseguir unos costes normales de tan sólo 2 € por reserva, lo que representa un ahorro del 74% respecto del coste medio de los sistemas basados en papeles (8 € por reserva). Casi un tercio de las empresas (el 29%) ha implantado sistemas de reserva parcialmente automatizados. También es conveniente optar por las confirmaciones de billetes electrónicos; el sistema de billete electrónico es más rápido que la mecánica del billete físico, no implica costes de entrega y los cambios de billetes resultan más sencillos de realizar y menos costosos, pues no hay necesidad de volver a emitir un billete físico. Y utilizar una sola tarjeta corporate: un único medio de pago simplifica el proceso de reserva y el pago del viaje.

Anticipos de efectivo El 29% de las empresas encuestadas sigue emitiendo anticipos de efectivo a sus viajeros, que de media ascienden a unos 300 € cada uno. El tiempo que dedican los viajeros y el personal administrativo a solicitar, tramitar y conciliar de forma contable los anticipos en efectivo se suma a la carga administrativa general, lo que de media cuesta a las empresas unos 15 € por anticipo. Las empresas pueden conseguir ahorrar reduciendo la cuantía de los anticipos de efectivo que conceden a los viajeros. En general, el 46% del anticipo se devuelve sin utilizar después del viaje, lo que sugiere que las empresas están concediendo más importe del necesario. Sin duda, lo mejor es canalizar todos los anticipos de efectivo a través de una Tarjeta Corporate: los viajeros que no utilizan este medio de pago suelen retirar anticipos de efectivo de hasta el 6% del total de sus gastos de viaje y representación, es decir, el doble que los viajeros que utilizan una Tarjeta Corporate (cuyos anticipos representan el 3%). Y también automatizar la conciliación contable de los anticipos de efectivo; el ahorro proviene de la supresión de todo el trabajo administrativo relacionado con su procesamiento. Las empresas pueden ahorrar hasta un 92% del coste pasándose del procesamiento manual a la gestión automatizada de los anticipos en efectivo (de 21 a 7 € por anticipo). La tarjeta corporate anima a los trabajadores a retirar efectivo únicamente a medida que lo necesitan, lo que reduce el tiempo de procesamiento y los gastos que conlleva procesar el efectivo no utilizado que devuelven los viajeros al fi-

• 54

nal de sus viajes de empresa. Casi la mitad de los anticipos en efectivo se devuelven sin utilizar, lo que indica que las empresas proporcionan más dinero del necesario.

Facturación centralizada La facturación centralizada permite a las empresas sufragar y controlar los gastos de viaje y representación como los billetes de avión y de tren, las conferencias, los taxis, los hoteles, los honorarios de la agencia de viajes, las facturas del gasto en telecomunicaciones (básicamente, gasto en móvil) y las facturas de los proveedores sin necesidad de que el viajero asuma los costes personalmente. Sin embargo, se trata de un proceso sumamente trabajoso para el personal administrativo que da validez a los cargos, procesa y abona las facturas y cuadra las cuentas, y todo ello con un coste considerable para las empresas. Y sin embargo, la mayor parte de las empresas encuestadas siguen recurriendo a la facturación centralizada para canalizar y controlar sus gastos de viaje y representación, por lo general, de viajeros frecuentes. Lo mejor para lograr este objetivo es pedir a los viajeros que carguen los gastos directamente a sus Tarjetas Corporate lo que, obviamente, mejora la transparencia del gasto individual y permite detectar oportunidades de ahorro. Y, además, integrar los archivos de la facturación centralizada en los sistemas financieros, lo que simplifica el proceso para el personal administrativo y reduce en conjunto el tiempo de procesamiento. Casi dos tercios de las empresas indicaron que habían automatizado parcial o totalmente el proceso de la facturación centralizada mientras que otro 16% tenía previsto automatizarlo en los próximos dos años.

Cómo maximizar el ahorro de costes de los gastos de viajes y representación En el actual clima económico, las empresas que no adoptan un enfoque total de la gestión de sus gastos de viaje y representación corren un grave riesgo. En cambio, las empresas que son conscientes de los costes administrativos asociados a los viajes de empresa pueden materializar ahorros de costes espectaculares. Los responsables financieros y de compras están sometidos a una enorme presión por parte de sus empresas para reducir costes y mejorar la productividad: racionalizar los procesos administrativos y conseguir ahorrar en los costes administrativos asociados a los gastos de viaje y representación ha dejado de ser un objetivo inalcanzable. No controlar los costes ocultos de los viajes puede salirle sencillamente muy caro a las empresas que se abstengan de ello. ■

Nº 202 • Enero 2004