CUENTA Nº 15805

FRANQUEO A PAGAR

ISSN 1669-9602

CORREO ARGENTINO

L A R E V I S TA D E L M E R C A D O D E P O SV E N TA AU T O M O T R I Z AÑO 3 • N° 35 - MARZO 2006

EJEMPLAR PROMOCIONAL

Administración del tiempo

Paso a paso, cuánto hay que dedicarle por día a los empleados, clientes, proveedores y papelerío. Objetivo: tener tiempo libre para pensar en el futuro del negocio. AFTERMARKET MOMENTUM

Nos vemos en Rosario Página 3

Escribe Gerardo Klajnberg

“NO TRABAJE POR LA PLATA” Página 4

AUTOMECHANIKA

Contra la piratería Página 22

Año 3 – N° 35 - Marzo 2006 Director: Natalio Borowicz [email protected] www.aftermarket.com.ar

LA REVISTA DEL MERCADO DE POSVENTA AUTOMOTRIZ

Estimado Lector: En esta edición nos focalizamos en la administración del tiempo y en la organización del trabajo. Sí, tal vez me imagino su gesto al leer esto, pero la realidad (y reconozco que en mi caso me tocan las generales de la ley) es que, en la medida que uno pueda organizar mejor su tarea (y también cada uno de los miembros de nuestro grupo de trabajo), el resultado se traduce en trabajar más relajados. Y no es sólo eso. Recuerdo que en uno de los seminarios, Gerardo Klajnberg preguntó al auditorio (pidiendo que alzaran las manos) quiénes habían “dejado de trabajar” para participar del encuentro… y todos lo hicieron. La respuesta de Gerardo fue: “Lamento decirles que aquí también están trabajando”. Lo que quiero expresar es que el trabajo ordenado y con métodos nos entrega uno de los valores más preciados para nuestra actividad: tiempo libre. Tiempo para pensar, para analizar la evolución de nuestra actividad, para hacer sociales (con proveedores y/o clientes). Y esto, también es trabajo, pero no de la forma tradicional que la concebimos. En realidad, es “trabajar”, pero como una forma en principio intangible de invertir en nuestro negocio, empresa o industria.

Editor Periodístico: Carlos Cristófalo [email protected] Editor Gráfico: Mariano Cerdá [email protected] Coordinación: María Mercedes Benetti [email protected] Correo de Lectores: [email protected] Corresponsal en EE.UU.: Lilian Taylor [email protected]

Consejo Editorial: Gerardo Klajnberg, Lic. Carlos Mazalan, Lic. Eduardo Iribas, Prof. Ernesto Beibe, Joe Company Colaboran en este número: Opinión: Gerardo Klajnberg, Prof. Ernesto Beibe, Néstor Setzes, Tecnología: Claudio Sanchez, Humor: Anibal Litvin Derechos exclusivos de reproducción de Grupo Tecnipublicaciones (España) para América Latina. Aftermarket, La revista del mercado de postventa automotriz. Publicación mensual e independiente, aparece los días 15 de cada mes. Editada por Cuatro Grupo Editor S.R.L. Editor Responsable: Natalio Borowicz Circula entre fabricantes de autopartes, importadores, distribuidores, casas de repuestos automotor y accesorios.

Permítanme la falta de modestia, pero estoy convencido de que el contenido de esta edición es de colección. Es más: le recomiendo que copie el cuadro de “Las 100 armas del marketing” y lo tenga siempre a la vista, de forma tal de echarle una mirada cada vez que tenga tiempo, luego de haber puesto en práctica las ideas que aportamos para la administración de su agenda de trabajo. Y no puedo dejar de hacerle un comentario muy especial a nuestros amigos de Rosario y ciudades aledañas: No olviden agendarse la inscripción en el Seminario Aftermarket Momentum Rosario del próximo 8 de Abril. Será una oportunidad muy especial para compartir con nuestros especialistas Nestor Setzes, Bernardo Hidalgo, Ernesto Beibe y Gerardo Klajnberg una tarde muy enriquecedora, en la cual compartir conocimientos y descubrir nuevas formas, no sólo de administrar mejor nuestro tiempo, sino además de comprender que cada día podemos ser un poco mejores en nuestra actividad. Encontrará más información en la página 7, y también en nuestro sitio web: www.aftermarket.com.ar Hasta la próxima Natalio Borowicz Director

Valor de la suscripción anual República Argentina envío común: $ 50,00 Correo Argentino Registrado: $75,00 Uruguay, Paraguay, Bolivia, Chile, Brasil (Correo) u$s 50,00 Resto de América Latina y USA: u$s 75,00 [email protected] Título de marca N° 1.903.085 (Utilizado por convenio especial con Aftermarket Consultores LatAm). Reg. de la Propiedad Intelectual: N° 261168 Hecho el depósito que marca la Ley 11.723 Prohibida su reproducción, total o parcial, por cualquier medio o soporte físico. Las ideas u opiniones vertidas en las colaboraciones firmadas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de la dirección.

Cuatro Grupo Editor S.R.L. Redacción y administración Miguel de Azcuénaga 1128, piso 1, E B1638BVV Vte. López, Bs. As. - Argentina Tel. (+54 11) 4795-6910 Miembro de

Representación en México Percepción Imagen - Praga 44, piso 7 - Colonía Juarez, 06600, DF, México // Tel. (+52 55) 5207-9128 Impresión: Grupo Maorí Tel.. (+54 11) 4762-0300 Industria Argentina – Printed in Argentina

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VISIONES

Objetivos para el 2006

Compartir, dar, regalar y exigir Por Gerardo Klajnberg ■ No trabaje por la plata: Dar con inteligencia nunca nos generará pobreza, pero los adoradores del dinero o los que viven atrás de él, lo alcanzarán por ser tenaces, pero no tendrán la libertad, paz ni felicidad para disfrutar o gozarlo. Por eso, en estos primeros días del año comercial, quería desearles que la paz y la felicidad inunden sus negocios y sus vidas. Trabajen por el éxito. El dinero viene porque lo acompaña. ■ El saber nos guía: Recuerden que el que anda persiguiendo la instrucción persigue a la sabiduría. El saber cada día más nos ayuda a superarnos. Lean o naveguen por la web o hagan que se los lean los empleados mientras almuerzan en el escritorio. Compartirán un crecimiento. ■ Paz y visión: El saber nos traerá la tranquilidad de planear un futuro y de desarrollar la visión de la vida y el negocio. No podemos saber cómo ir si no sabemos para dónde vamos. ■ Alegre o triste, pero abra esa puerta: Podríamos estar agotados por dejar atrás un año duro o difícil, o tal vez de éxito pero con esfuerzo. También podemos estar eufóricos por abrir una nueva

Después del merecido descanso, Gerardo Klajnberg propone comenzar el año comercial con objetivos claros para mejorar el negocio y la vida personal de cada uno. A modo de yapa, obsequia a los lectores su listado con las “Cien armas para el Marketing” puerta cuando una ventana se está dejando atrás. Mi forma de terminar el 2005 fue haciendo una lista de mis objetivos y logros. Arranqué el 2006 con una lista de los pendientes que me quedan para este año. ■ Cómo tener éxito: La

forma de tener éxito es compartiendo los proyectos y la visión. Compartamos la lista de éxitos y pendientes con el grupo de trabajo, para poder tener el mismo rumbo. ■ Marcar el rumbo: Recuerden el camino recorrido. ¿Podríamos hacer una lista de experiencias

vividas? ¿Podríamos hacer una lista de eventos planeados? ¿Cuáles pudimos cumplir? ¿Cuántos se cumplieron sin planearlo? No se olvide de esos llamados desagradables del banco o de aquel cliente reclamando. Ahora puede hacer la lista del año que comienza. ■ Valore lo que tiene: Haga

una lista de las herramientas, empleados, y todos los recursos que le parezcan de valor. Sepárelos por rubros como ser “personas”, “informática”, etcétera. Valore sus errores como experiencia positiva. Haga una lista de esos errores, inclusive los

personales (los errores que tuvo con su esposa también cuentan). Tómelos como un aprendizaje. Colóquese un “sombrero” de otra persona para empezar a pensar como ella. Descubrirá otra forma de ver esos problemas. Luego enfoque todo el bien que tiene en su interior y respire profundo varias veces (sé que parece un chiste, pero esto de respirar oxigena la sangre que va al cerebro). Preste atención a su visión, a los errores pasados y haga una lista. ■ Celebremos: Ahora sí,

festejemos porque sabemos perfectamente qué es lo que nos espera en este año: el éxito de nuestra visión. Por eso es que existe Aftermarket, para que podamos encontrar la inspiración de la visión y para que podamos saber siempre más de lo que conocemos hoy. Además, para que cuando desarrollemos la sabiduría podamos compartirla con otros a través de la revista. Esperamos que con las notas de este 2006 que inicia podamos entregar más de lo que los lectores esperan y podamos interferir positivamente en sus futuras decisiones. Desde la humildad y con la intención de contribuir a su desarrollo profesional es que les deseamos un feliz 2006. * Director de Negocios de Aftermarket Consultores Latinoamérica. Consultor de Empresas. Especialista en Desarrollo de Negocios y Canales Comerciales. [email protected]

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VISIONES

• La forma de tener éxito es compartiendo los proyectos y la visión del negocio.

100 armas de marketing Esta lista armada por Aftermarket Consultores repasa las cien armas más conocidas y probadas del marketing. ¿Cuáles son las diez que mejor se adaptan a su comercio? ¿Cuántas puede empezar a implementar hoy mismo? 1. Plan de marketing. 2. Calendario de actividades. 3. Nicho/posicionamiento. 4. Nombre de la compañía. 5. Identidad. 6. Logotipo. 7. Tema de mercado. 8. La papelería. 9. La tarjeta comercial. 10. La señalética interna. 11. La señalética exterior. 12. Horarios de trabajo. 13. Días de trabajo. 14. Vidriera. 15. Flexibilidad. 16. Léxico. 17. Compromiso con la comunidad. 18. Evolución. 19. El número de miembros del club de clientes. 20. Los planes o forma de pago. 21. El marketing causarelacionado. 22. Teléfono de quejas. 23. Línea de teléfono 0800. 24. Las consultas sin cargo.

25. Seminarios y clínicas. 26. Demostraciones de producto. 27. Muestras gratis. 28. Actitud vendedora vs. la posición del comprador. 29. Fusión de marketing. 30. Comunicación en la espera musical. 31. Las historias de éxito difundidas. 32. El compromiso del empleado. 33. El servicio. 34. El seguimiento. 35. Usted y sus empleados. 36. Los regalos y especialidades. 37. El catálogo. 38. Páginas Amarillas. 39. La columna en una publicación. 40. El artículo en una publicación. 41. El portavoz a cualquier club o asociación. 42. Manejo de noticias. 43. Todos los públicos. 44. Lista de beneficios. 45. La computadora. 46. La selección. 47. Tiempo de contacto con el cliente. 48. Cómo usted dice el hola/adiós. 49. Las relaciones públicas. 50. Los contactos de los medios de comunicación.

51. La limpieza. 52. El programa de referencia a un amigo. 53. Compartiendo con los pares (sinergia). 54. La garantía. 55. La venta por teléfono. 56. Los certificados del regalo premiando al buen cliente. 57. Los folletos. 58. Los folletos electrónicos. 59. La ubicación. 60. Avisos publicitarios continuos. 61. El entrenamiento del equipo de ventas. 62. Conexión a una red de computadoras. 63. La calidad. 64. Las reimpresiones y ofertas únicas. 65. Gráficos explicativos. 66. Las oportunidades de actualizar. 67. Interlocutores válidos. 68. El marketing “on line”. 69. La publicidad clasificada. 70. Los anuncios en el periódico. 71. Los anuncios en la revista. 72. Las salidas al aire de la radio. 73. Las salidas al aire de la televisión. 74. Informes comerciales. 75. Publicidad en las películas.

76. Las cartas por correo directas. 77. Las tarjetas postales por correo directas. 78. La tarjeta postal engalana. 79. Los carteles. 80. El fax por demanda. 81. Los eventos especiales. 82. Show - despliegue. 83. Las ayudas audiovisuales. 84. El tiempo de repuesto. 85. Perspectivas que manda por listas de correo. 86. Los estudios de investigación. 87. Las ventajas competitivas. 88. La visión comercial. 89. La velocidad. 90. Los testimonios. 91. La reputación. 92. El entusiasmo y la pasión. 93. La credibilidad. 94. Investigando en usted y otros. 95. Forma simple de hacer negocios. 96. El conocimiento de la marca de fábrica. 97. El recomendado por amigos. 98. Clientes que pueden comprar por correo. 99. La competitividad. 100. Los clientes satisfechos. * Aftermarket Consultores Latinoamérica www.aftermarketweb.com

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NOTA DE TAPA

• Reorganizar la ubicación de las piezas de stock en el depósito es una manera de no perder más tiempo buscando lo que se necesita.

Agenda de una casa de repuestos

Los cuatro engranajes de la administración del tiempo n Aftermarket desde siempre postulamos la necesidad de que el profesional de la casa de repuestos planifique el futuro de su negocio, pero la respuesta de muchos lectores siempre era la misma: “No tengo tiempo”. La situación cambiante del mercado exige la presencia del propietario siempre “al pie del cañón”, con pequeñas tareas cotidianas que impiden una visión a futuro de la actividad. El tiempo es el bien más valioso de la era moderna: un “commodity” que no cotiza en Bolsa, pero cuya utilidad todos conocemos. Cuando uno compra servicio, por ejemplo, lo que está comprando es tiempo. Cualquiera sabe cómo cambiar

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El tiempo es el bien más valioso de la era moderna. Quien sepa administrarlo de manera eficiente podrá planificar el futuro de su negocio. Este es un plan para la organización de las tareas del propietario de una casa de repuestos.

el aceite de un auto o las bujías, pero son muchos los que acuden a un profesional para que haga esta tarea de manera correcta y sin perder tiempo. Otro ejemplo claro son los talleres mecánicos y las concesionarias, que tarifan los trabajos de acuerdo a una unidad de medida de tiempo: la hora de mano de obra. A pedido de la redacción de la revista, desde Aftermarket Consultores Latinoamérica elaboraron el siguiente informe con los “Cuatro engranajes clave de la administración del tiempo de una casa de repuestos”. El trabajo sugiere la forma de organizarse con empleados, proveedores, clientes y tareas administrativas para que el

repuestero consiga el ansiado tiempo libre para planificar. ■ EMPLEADOS

Tome su agenda y dedique todos los días unos minutos a hablar con los empleados. Una buena idea es usar la estrategia del Director Técnico, que 15 minutos antes del partido reúne a todos los jugadores para recalcarles los tres o cuatro puntos que deben tener en cuenta cuando salgan a la cancha. Una charla de equipo 15 minutos antes de levantar la persiana a la mañana puede surtir el mismo efecto. ¿Los clientes entran y se van //// Continúa en página 8

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sin comprar nada? ¿Qué nos están pidiendo con esta actitud? ¿Cómo deberíamos encararlos para retenerlos? En marketing se llama “Planilla de Cumplimiento de Demanda” a un cuaderno donde se anotan todas las ventas que se perdieron durante el día por falta de producto, falta de información o precio que no conformó al cliente. Si pidió un producto que no se posee, ¿qué se puede ofrecer como opción? El precio que asusta no siempre es el caro. Las ofertas sospechosamente económicas también pueden espantar compradores. Una confusión clásica en toda casa de repuestos es no entender lo que el cliente quería o que él no haya entendido lo que se le explicaba. En definitiva, cualquiera sea el motivo que impidió concretar esa venta, de ahora en más quedará anotada en el cuaderno de “Ventas Perdidas”. Otro tema para tratar en la charla previa es repasar el

• Una reunión entre los empleados previo al inicio de cada turno ayudará a definir los objetivos de cada día.

trabajo del día anterior. No olvide felicitar al vendedor que tuvo un desempeño destacado o demostró una habilidad específica. No olvide que las flores y los elogios se reparten en público, mientras que los retos se dicen en privado. Las reuniones de equipo se pueden hacer a la mañana y a la tarde, antes de arrancar con el siguiente turno. No es necesario que sea un encuentro acartonado ni que se convierta en una costumbre burocrática. El ambiente tiene que ser distendido, en ronda de mate. No tiene que convertirse en un momento amargo, sino en una transferencia de conocimiento donde todos aprenden. Otros temas que se pueden charlar son los pedidos a proveedores: si ya están hechos, si falta algo y quién se encargará de solucionarlo. Cada nueva tarea que surja debe tener un responsable de ejecutarla. Si un repuestero intenta analizar una lista de precios y

en el ínterin lo interrumpen 70 veces para preguntarle diferentes cosas es porque los empleados no tienen claro lo que deben hacer. Si lo tienen claro, tal vez les falte poder de decisión para actuar con mayor libertad. Si el problema es la falta de conocimiento técnico, en el equipo siempre tiene que haber una persona que actúe como guía de sus compañeros. Delegando tareas no se pierde poder, pero se gana tiempo. ■ PROVEEDORES

Según estudios realizados por Aftermarket Consultores Latinoamérica, el 66% de las casas de repuestos encuestadas reconoce que una de las tareas que más tiempo les lleva es la compra y atención a proveedores. Las ventas perdidas hay que anotarlas en un cuaderno para saber qué hay que comprar. Las comunicaciones o avisos de //// Continúa en página 10

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ofertas de los proveedores hay que anotarlos en otro cuaderno. Si en algún momento surge alguna necesidad, recorriendo las páginas se sabrá enseguida quién lo tiene en oferta y durante cuánto tiempo. Si su proveedor de confianza no tiene esa oferta, intente hacerle un llamado: tal vez él pueda hacer el esfuerzo de ofrecer el mismo beneficio. O tal vez él lo convenza de que pagará un poco más caro, pero a cambio de una entrega en tiempo y forma. Lamentablemente, no podemos hacer que el Gerente de Ventas del distribuidor o el vendedor sepan administrar bien su tiempo. Lo único que podemos hacer es ponerle límite al uso que ellos hacen de nuestro tiempo. El vendedor tiene que saber que una o dos veces por semana, en la agenda de esa casa de repuestos tiene 15 minutos o media hora para ser atendido.

El repuestero, por ejemplo, sabrá que los miércoles de 16.30 a 17, tiene media hora reservada para el proveedor de tren delantero. El vendedor tendrá tiempo para preparar su oferta de productos y, si no puede hacer una visita en persona, podrá hacer un llamado por teléfono. El repuestero tiene que hacérselo saber de manera clara: “Este es el tiempo que yo te doy para que me vendas, aprovechalo”. El vendedor entonces ya no perderá tiempo hablando del clima o de fútbol. Se terminarán las colas de viajantes esperando para ser atendidos. Con una buena administración del tiempo incluso quedarán algunos minutos libres para charlar temas que no son para nada triviales: ¿cómo está el mercado?, ¿qué está comprando mi competidor? Adquirir información también es una forma de ganar plata y tiempo.

• El trabajo de compra no se termina con la atención a proveedores. También hay que estudiar las listas de precios.

Si el encuentro dura más de lo pautado seguramente será porque se utilizó el tiempo para hablar de temas que no estaban relacionados con el negocio. Si el repuestero exige que sus empleados trabajen concentrados y sin dispersarse, debe predicar con el ejemplo. Adaptarse a estas reglas no es fácil, pero el resultado se notará en el corto plazo. Hay distribuidores mayoristas que tienen comunicación con todos sus clientes repuesteros por Nextel, y si no tienen el aparato les dan uno gratis. Pregúntele a su vendedor si no tiene un equipo para usted. El trabajo de compra no se termina con la atención a proveedores. Cuando ya todos se fueron, hay que dedicarle media hora a estudiar las listas de precios. Esa es una forma también de clasificar la importancia de cada proveedor: //// Continúa en página 12

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los que nos hagan ganar dinero tendrán más tiempo para vendernos. ■ CLIENTES

Un comercio es para vender y esta actividad requiere de mucho tiempo. Dependiendo de la organización de la casa de repuestos, es probable que el propietario sea el soporte de los empleados que trabajan en el mostrador. Pero si el trabajo de mostrador está organizado, planificado y con un encargado de confianza como se vio en el primer punto, el propietario puede tener tiempo libre para hacer “relaciones públicas” o convertirse en un “visitador” de sus mejores clientes a media mañana. Visitar a los clientes es una manera de adelantarse a sus necesidades, pero también de conocer quiénes son los otros repuesteros que le están vendiendo a él. Primero esto lo va a enojar o a defraudar, pero después deberá trabajar para convertirse en el único proveedor de ese cliente. Nunca olvide mostrarse simpático y presentar ofertas puntuales para necesidades concretas. Si entra al taller de un cliente y ve un Escort desarmado para hacerle amortiguación y frenos, aproveche la oportunidad: diga que justo tiene una oferta con esos productos. Si no es cierto, invéntela en el momento. Tiene que ser una oferta real y tentadora para que el mecánico no lo dude y acuerde la compra ahí mismo. Junto a ese paquete con descuento después se le pueden vender otros productos a precio de lista, como líquido de frenos, purgadores, levas de frenos y pastillas. Imagine todo lo que puede vender gracias a que rebajó, por ejemplo, los amortiguadores. En este tipo de ventas personales su competidor nunca podrá molestarlo. La percepción del mecánico también será positiva: le vendió una solución completa para el

auto que estaba trabajando sin moverse del taller. Se sentirá considerado de manera especial y la próxima vez que necesite lo mismo pensará en usted. Es posible que algunos mecánicos crean que se los está presionando para comprar, entonces dígales la verdad: “Es cierto, quiero ser tu único proveedor y por eso te vine a visitar”. Este tipo de visitas se tienen que hacer con una frecuencia preestablecida para

• Visitar a los clientes permitirá crear ofertas puntuales para resolverles los problemas de ese momento. La próxima vez que necesiten lo mismo pensarán en esa casa de repuestos.

no molestar. Con el tiempo, ellos lo estarán esperando. Ahora, si la situación de su casa de repuestos impide abandonar el local porque aún no existe un encargado de confianza, propóngase el objetivo de lograrlo lo más pronto posible. Un negocio dueño-dependiente siempre crecerá más lento que uno donde los empleados tienen //// Continúa en página 14

Usos de la agenda Organizar las tareas en una agenda no siempre es sinónimo de buen empleo del tiempo. Es necesario que las tareas guarden una coherencia a lo largo del día. Y, dentro de lo posible, hay que cumplir con el horario dedicado a cada asignatura.

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autonomía y poder de decisión. En las casas de repuestos no hay una rotación terrible de personal como en otros mercados y esa es una ventaja que hay que aprovechar.

programa ordena todo por fecha tocando dos teclas y arma de manera automática el cash flow. Ahí se pueden incluir también el vencimiento de impuestos, pago de sueldos y toda la administración.

■ PAPELERÍO

■ TIEMPO LIBRE

Cerca del mediodía, el dueño de la casa de repuestos debe saber si hay cheques para depositar o para entregar como parte de pago a proveedores. Hacer circular un cheque no sólo ahorra el impuesto, sino que también evita pérdidas de tiempo en el banco, que es el objetivo de esta nota. En ese rato dedicado a la administración y el papelerío se revisarán los saldos y el cash flow (los cheques firmados o los pagos que hay que realizar). Una lista de Facturas a Pagar es muy útil para ordenarse: escriba en un papel cada vez que ingresa una factura y después a un costado póngale un número de orden por plazo de pago. Así sabrá cuál tiene que pagar primero. Si es usuario de computadora, el

Siguiendo con el mismo ejemplo del repuestero del comienzo, entonces vemos que gran parte de la tarde habrá quedado libre. Dedique tiempo a escuchar el “rún-rún” del mercado: ¿qué piensan los clientes que entran a su negocio?, ¿piden crédito?, ¿productos nuevos?, ¿de qué se quejan? Analice el movimiento del negocio: ¿las baterías están muy lejos y se pierde mucho tiempo en ir a buscarlas? ¿Qué se puede cambiar en la distribución del depósito para que los artículos de mayor circulación estén más accesibles? Piense en cómo hacerles el trabajo más fácil a los empleados. Estudie la forma de ser de la gente que trabaja con usted: ¿quién pierde tiempo, quién es el pícaro, quién es el chistoso y

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• El tiempo libre debe ser utilizado para redefinir la forma de trabajar o pensar en nuevos negocios paralelos.

quién el malhumorado? Pero, sobre todo, ¿quién vende mejor? Sea un espectador del movimiento de su propio negocio. Mírelo desde afuera, estudie las vidrieras. Así empezará a ver a su comercio de una manera más integral. Sin darse cuenta, estará empezando a utilizar el tiempo libre en planificar el futuro y la manera de mejorar. ¿Se animaría a encarar la distribución de un producto para su zona? ¿O tal vez prefiera diversificar y dedicarse a otra actividad como a reparar y vender autos usados? Usted decide porque ahora es dueño del tiempo que ganó organizándose mejor. Son muchas las personas que sueñan con encarar varios negocios a la vez, pero todos tropiezan con el problema de la administración del tiempo. Terminan con un segundo negocio mal explotado y con el primero mal administrado. Se sorprenderá de cómo la organización del tiempo hace que su día rinda más y le dejará momentos libres para que perfeccione la clave de todo negocio: lograr que los clientes lo elijan.

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PYMES Por Néstor F. Setzes Cuando hablo con los empresarios PyME sobre las posibilidades reales de su negocio ya en marcha, o las de un nuevo emprendimiento, habitualmente tomo un ejemplo que alguna vez se me ocurrió, y que en estas líneas quiero compartir con ustedes: se trata del ejemplo de “la mesa de cuatro patas”. Una mesa debe sustentarse sobre sus patas, al igual que una organización sobre sus recursos. Es por eso que las “cuatro patas” de la organización son: El recurso gerencial: con sus instintos, habilidades, preparación, apertura mental, adaptación rápida a los cambios y manejo de las herramientas administrativas entre otras características. Los recursos humanos: con su concordancia con el puesto que ocupan, su motivación, identificación, capacidad, educación, honestidad y habilidad entre otras características. Los recursos materiales: es decir, el edificio y sus características, las maquinarias, los muebles, los útiles, las instalaciones y el stock entre otros. Los recursos financieros: con la capacidad crediticia bancaria y de proveedores, las reservas de efectivo e inversiones financieras líquidas entre otras. Es claro que si alguna de las cuatro patas está floja o no existe, la mesa indefectiblemente cae, al igual que la empresa a la que le falta por completo alguno de los recursos. La cuestión pasa por definir qué es “la tabla” o parte principal de la mesa en sí, y es aquí donde viene lo importante, ya que sin tabla no hay mesa. A lo sumo habrá patas sueltas. La tabla de una empresa es su “know

“Know how” y su soporte

Las cuatro patas de la mesa Un negocio debe estar sustentado por recursos gerenciales, humanos, materiales y financieros. Pero sólo el conocimiento lo puede echar a andar.

• Sin “know how” no hay empresa que exista o en el mejor de los casos será una mezcla de “recursos sueltos a la deriva” y condenados al fracaso.

how”, es decir: su “conocimiento del negocio”. Sin este conocimiento directamente la empresa “no existe” o en el mejor de los casos es una mezcla de “recursos sueltos a la deriva” y condenados al fracaso. Dicho conocimiento debe ser proporcional al poder de decisión que se tiene, por lo cual es importante en los mandos medios de la organización, y esencial en la dirección de la misma. La falta de “know how” estratégico es un problema habitual que se presenta en los casos de sucesión forzada en empresas familiares cuyo anterior Director gerenciaba con característica “autocrática”, o en los intentos de “diversificación” de actividades en empresas a las que les va bien en un rubro e intentan con otro distinto y fuera de su ámbito o -como sucedió tan desgraciadamente en la década del ’90- con personas que encaran actividades a partir de recursos financieros, intentando un tipo de negocio del que no se sabe mucho. Desde la perspectiva de la competitividad, es impensado lograr sobrevivencia en el mercado cuando no se conoce el negocio y sus estrategias, y se compite contra otros que sí lo conocen. Es por eso que a la hora de encarar un nuevo emprendimiento -al igual que el carpintero, que en función de la tabla planea y fabrica las patas-, es estrictamente necesario adquirir primero un vasto conocimiento del negocio, para entonces poder planear los recursos necesarios para llevarlo a cabo en términos de alta competitividad, lo que constituye la única posibilidad de sobrevivencia primero y de éxito después. * Especialista en asesoramiento y control de PyMEs. [email protected]

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ASUNTOS DE FAMILIA

“No hay peor sordo que el que no quiere oír…”

Las empresas sordas Por el profesor Ernesto Beibe Por lo general, se consulta a un Mentor cuando hay síntomas de algo que no funciona bien. Es como ir a lo de un médico cuando uno está afiebrado: se sabe que la fiebre no es la enfermedad, sino un síntoma de alguna otra cosa, como una intoxicación, una gripe o una infección. A veces consultan personas, a veces empresas. Pero siempre, siempre, las empresas copian los síntomas de los dueños, o por lo menos, de sus fundadores, sea cual fuera el tamaño y la complejidad de la empresa. Hay quienes son concientes de tener síntomas: consultan y quieren resolver ya mismo males mayores. Son las empresas prospectivas, las previsoras. Hay otro tipo de empresas -a las que yo llamaría “discapacitadas”-, que tienen limitaciones que no les permiten ver y comprender que necesitan ayuda. Se dedican a maltratarse y maltratar a sus clientes, proveedores y empleados. Hace pocos días me tocó estar en contacto con una de estas empresas, cuya discapacidad más visible era la “sordera”. Interesante: sorda hacia los clientes, hacia los proveedores y hacia sus propios empleados. Pero, a no confundir: en nuestros días se habla mucho de incomunicación, de resolver la incomunicación, de mejorar la comunicación y de mejorar la gestión de la empresa a través de la comunicación. Hay una vasta oferta de conferencistas que “dan clases” en las empresas,

El autor analiza el caso de una empresa que no sabe escuchar a sus empleados ni a sus proveedores ni a sus clientes. Ejemplos para identificar los “síntomas de la sordera”. a los altos directivos y a los empleados más comunes de “la comunicación en la empresa” Se dedican a explicar la “comunicación”, explican cuál es la importancia de la misma, y “a comunicarse”. En concreto, el mensaje de “las capacitaciones” es: Tómese una aspirina que le va a bajar la fiebre. Mientras, la empresa tiene una bacteria que le hizo una colonia en los pulmones. Desde la óptica del Mentor, consideramos que la incomunicación en las empresas que no es una conducta, sino un síntoma: “El Síntoma de la Sordera”. Son empresas definitivamente sordas. La sordera se puede paliar, remitir, mejorar, resolver, contrarrestarla con prótesis o aprender otra forma de comunicación no auditiva. Claro, siempre y cuando el sordo quiera oír y escuchar. Hay sordos que se comunican clara y

eficientemente, y no dejan de ser funcionalmente sordos. Me tocó conocer a una empresa de salud prepaga, grande, que se mueve y tiene una red de servicios establecida por todo el mundo: es el paradigma de la empresa sorda. Si bien tiene un aparataje técnico–instrumental, “comunicados las 24 horas con el mundo”, no logran comprender que una cosa es estar comunicado por cables o satélites en tiempo real, y otra que los operadores que están al extremo de cada terminal sean conceptualmente “sordos”. Mental y estructuralmente sordos. No oyen al cliente, no se oyen a sí mismos. Sordos de aquellos que no hay peor: sordos que no quieren oír. Porque, ¿quién de nosotros no vio a gente realmente sorda, comunicándose perfectamente? Entonces, querido lector, queda claro hasta ahora que

• La sordera se puede paliar, siempre y cuando el sordo quiera oír y escuchar.

lo que estamos viendo, no es una cuestión de “comunicación”, sino justamente, de “sordera”. ¿Pero estos jóvenes empleados han sido tomados sordos? ¿Recurrieron a un aviso pidiendo empleados sordos para tratar con el cliente final, con los profesionales, con los proveedores, o con los revendedores o, lo peor, con sus propios compañeros? No, definitivamente no. Estos empleados se fueron convirtiendo en sordos, gracias al sistemático trabajo de su conducción que se hace, justamente, “la sorda” en los momentos que tiene que tomar decisiones. La escalera se barre desde arriba. Cuando el cliente es maltratado es porque hay un trasfondo de maltrato en la misma empresa, primero dirigida hacia ella, hacia dentro de ella misma. Es muy importante que las empresas pasen a ser centros de lucro y confort para sus dueños y apoderados, pero no a costa de un mínima consideración hacia sus empleados, donde el trabajo es una exigencia y no una muestra de la identificación, donde se pretende contratar al talento no para que agregue valor sino para que realice una tarea al más puro estilo de una esclavitud indirecta. Echan por tierra, a través del uso de su estilo particular, toda la experiencia acumulada de los profesionales y tratan a sus clientes haciéndolos parecer torpes e ignorantes, aún cuando sus operaciones y resultados empresariales dejan mucho que desear. //// Continúa en página 20

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ASUNTOS DE FAMILIA Viene de página 18 ////

Estas empresas terminan fundiéndose y fusionándose con otras permanentemente. En el caso que relato es: “Antes éramos tal; ahora facturamos con otro nombre; nuestras tarjetas dicen otra cosa”. Desaprueban cualquier idea o sugerencia que se les haga para cambiar, mejorar o metamorfosear un proceso. Obvian las explicaciones y se concretan a manifestar que esa es la forma en que se trabaja en esa empresa, dando con ello por terminada la conversación. Esta empresa con la que me tocó relacionarme tiene un gran hall de entrada, como un gran salón de baile (enorme). Al entrar uno se topa con un enorme cartel institucional que muestra qué grande y poderosa es la Compañía (¿?) con tres escritorios con secretarias, (la boca enorme), y al costado en un lugar de segunda categoría un par de butacas para el público. Pero ahora, por favor, acompáñenme para observar conmigo la “sordera”. A la hora de atender -oír, escuchar- al cliente, se lo hace deslizar por un pasillo pequeño. El pasillo asemeja a un estrecho canal del oído. Lo hacen ingresar (como el sonido al oído), a una cámara (parecida a la del oído): una oficina de 3x3, que por supuesto no se compadece con la cantidad de metros cuadrados que tiene en su entrada-bocatragona la empresa. Aquí trabajan, ensordeciéndose mutuamente, dos personas, en un lugar donde no hay espacio vital para moverse: cada cual tiene su escritorio lleno de papeles, más otros dos muebles, por lo que les resulta difícil salir y entrar sin distraer a su compañero. En estos dos empleados se genera una duplicación ensordecedora de tarea, porque por la cercanía, cada

uno sabe lo que está haciendo el otro. Los dos respiran el mismo aire, pero la sordera selectiva se desarrolla porque no pueden hablar los dos por teléfono en el mismo momento, así que cuando uno se comunica hacia el exterior, el otro calla, pero no porque está oyendo lo que su compañero habla, sino porque no puede hablar él mismo. Se vuelven “sordos

generan conversando (¿?) el cliente y el entrevistador. El compañero, a su vez, se tiene que hacer el sordo para no dispersarse, porque ni es su cliente, ni le interesa el tema. Llegado el momento de reclamar frente a la Gerente del lugar, su respuesta coherente con esta institución sorda fue: “Todavía no “oí, no escuché nada” del tema, recién llego de vacaciones. Tratan a sus propios

• No todas las empresas sordas son tontas y se puede lograr una transformación con un buen trabajo de Mentoring.

selectivos”, porque ocho o más horas con este régimen de polución auditiva, bueno, deja sordo a cualquiera. A todo esto se le agrega la atención de clientes en esta cámara de sordera, donde cualquier inflexión de voz, mas allá de determinados decibeles, hiere la cantidad basal tolerable de silencio concertado, además de la dispersión de atención que

empleados como meros peones en un tablero de ajedrez, sin valorar sus destrezas, potencialidades y habilidades: estas empresas destruyen los lazos que unen a las personas con su actividad. La misma naturaleza de la empresa impide su desenvolvimiento y uso de sus destrezas. Están pendientes durante días de que el “gerente se reintegre

de las vacaciones”. No pueden sacar la cara por la empresa, no pueden tomar determinaciones, que a la larga terminan resolviéndose con el maltrato que comenté anteriormente, La no fijación clara de roles, funciones y tareas, hacen que estos empleados oscilen entre sentirse gerentes de la compañía a seres devaluados a quienes no se les toma en cuenta su opinión. ¡Cuánto maltrato! Entonces, si los empleados se sienten no muy bien, imaginemos cómo se siente un cliente que tiene que gritar para hacerse oír, o proveedores de la empresa que tienen que llamar reiteradamente para resolver trámites, pagando con tiempo, pagando comunicaciones. Todo termina en un hastío porque el que compra quiere que le den por lo que pagó. Si se frustra, lo más seguro es que no volverá a contratar nunca más los servicios de la empresa. Si la pregunta fuera: “¿Cuánto le cuesta a la empresa “sorda” un cliente que se va?”, podrán aducir: “Tengo suficiente flujo de gente para ingresar como clientes, que no me importa la cantidad”. Pero todos los empresarios y los Mentores sabemos que hacer cada nuevo cliente cuesta hasta siete veces más, y en épocas en las que uno proclama “hacer y retener al cliente”, ésta ya no es una respuesta de sordos, sino de estúpidos. Para completar esta entrega, quiero poner una luz de esperanza. No todas las empresas “sordas” son tontas, y con una buena estrategia y un buen trabajo de Mentoring, pueden lograr una transformación, una metamorfosis. Oír, escuchar, comunicarse, entender, comprender es el desafío. Se puede, pero esto va a quedar para la próxima entrega. * Mentor www.mentoringempresario.com

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EVENTOS esse Frankfurt, empresa ferial organizadora de Automechanika en todo el mundo, acaba de lanzar una ofensiva contra la piratería de marcas y productos que, según estimaciones, equivale hoy en el mercado de piezas para automóviles a un 8% del comercio mundial. Con motivo de la Automechanika 2006, la Feria Monográfica Internacional de la Industria Automovilística que tendrá lugar del 12 al 17 de septiembre en Alemania, la Messe Frankfurt ha redactado un vasto catálogo de medidas con el objetivo de comunicar a los expositores qué pueden hacer para protegerse contra la piratería de productos. En la campaña cooperan la Oficina de Armonización para el Mercado, la Oficina Alemana de Marcas y Patentes, la Oficina Central y Aduana de Protección Legal a la Economía y la Asociación Alemana contra Piratería de Productos. Las organizaciones asociadas tendrán su propio stand, que “prestará asistencia en todo momento” y Messe Frankfurt establecerá un servicio legal de emergencia que estará activo durante el certamen. “Las copias ilegales -según informa un comunicado de Messe Frankfurt, constituyen un gran peligro para la seguridad,

M

Automechanika Frankfurt 2006

Campaña contra la piratería El 8% del mercado mundial de piezas para el automóvil es producto de la falsificación. Consejos para no ser víctima.

además de una fuerte caída en las cifras de ventas del sector automotor. Las piezas falsificadas, que no satisfacen las normas de seguridad, constituyen una amenaza para el tráfico vial”. El profesor Rido Busse, presidente del Consejo Directivo de la campaña “Plagiarius e.V.”, afirma que “la piratería de marcas y productos

Presencia argentina Automechanika Frankfurt se realizará del 12 al 17 de septiembre próximos en Alemania. El evento madre de las ferias del mercado de reposición y accesorios que organiza la Messe Frankfurt en todo el mundo ya cuenta con la presencia confirmada de tres mil expositores, aunque se espera superar la cifra final de 4.500 lograda en 2004. La última edición fue visitada por 163 mil profesionales de todo el mundo, de los cuales casi la mitad fueron extranjeros. Para los argentinos este evento tiene una significación especial, ya que se realiza dos meses antes de la Automechanika Argentina en La Rural (del 15 al 18 de noviembre). Para mayor información sobre la presencia argentina en Automechanika Frankfurt: www.automechanika.com.ar

• Desde hace varios años, en Automechanika Frankfurt no se permite fotografiar sin autorización previa.

debe ser percibida, por fin, como lo que es: inescrupulosa criminalidad económica” y añade que “son inmensas las pérdidas ocasionadas a empresas alemanas a consecuencia de mermas en las ventas y la pérdida de la participación del mercado, el deterioro de la credibilidad de la marca, e incluso hasta ilegítimas demandas por responsabilidades de productos”. En este sentido, y como recalca Messe Frankfurt, se torna de gran importancia registrar las marcas con anterioridad, dado que las patentes y prototipos de uso para protección de invenciones técnicas, el registro de la marca para resguardar la buena fama o el modelo estético para proteger la conformación de color y forma facilitan la imposición de requisitos de omisión y remuneración por daños y perjuicios. Además de las medidas habituales (desde hace ya varios años está prohibido fotografiar en la feria sin la debida autorización) la organización de Automechanika Frankfurt ha previsto la distribución de un folleto denominado “Protección contra la piratería de marcas”, en el que se puntualizan las posibilidades que tienen los expositores para protegerse de los piratas de productos, así como la realización de decomisos en las aduanas. También se pondrá a disposición de los expositores el servicio de un estudio de abogados para cualquier consulta que quieran realizar durante el transcurso de la feria.

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DESDE ESPAÑA

La revista española “Nuestros Talleres” analizó la disyuntiva a la que se enfrentan las pymes que quieren crecer. Pro y contras de las alianzas para ganar volumen de compra.

Dilema para el crecimiento

A favor y en contra de las fusiones

A FAVOR

EN CONTRA

Más vale ser cola de león que cabeza de ratón. Este es el pensamiento que ha guiado a todos los responsables de grupos que han negociado una fusión. Sobre el papel, la idea de unir los activos de dos grupos es una idea perfecta, sobre todo en un contexto en el cual parece existir un mercado de dos velocidades en el que el volumen y las conexiones internacionales dotan a algunos de un indudable peso. Mejor un grupo fuerte que dos débiles, las ventajas parecen claras: se puede llegar a cubrir prácticamente todo el territorio nacional; es posible establecer sinergias que permitan el ahorro en gastos de estructura; se genera un mayor intercambio de ideas; y se cuenta con mayor potencial para desarrollar iniciativas en común.

A la hora de diseñar una fusión es necesario tener en cuenta que la complementariedad entre grupos no existe. Una operación de este tipo requiere que no existan problemas de concurrencia entre sus integrantes, algo difícil de evitar si se tiene en cuenta que la cobertura geográfica de cada grupo es fruto, en muchos casos, de relaciones comerciales preestablecidas o del entendimiento personal entre los propios empresarios. Por otra parte, se impone lograr la suficiente cohesión entre los socios que han de estar dispuestos a perder capacidad de maniobra e introducir modificaciones en su estrategia comercial -trabajar con marcas nuevas y dejar otras- en aras de ganar una posible mejora en la negociación con los proveedores. Y queda el que quizá es el escollo más importante: ¿Quién dirige el grupo?

Comunicar para convencer La publicidad forma parte de nuestras vidas. Diariamente recibimos un alud de impactos publicitarios a través de múltiples medios (prensa, radio, TV, Internet). En todos y cada uno de ellos, empresas e instituciones nos dan a conocer sus marcas, sus productos y/o sus servicios, sus ventajas diferenciales con respecto a sus competidores. Si un lector, oyente, televidente o internauta está interesado en una determinada categoría de producto/servicio, la publicidad se convierte en una efectiva fuente de información útil para elegir con cierto criterio entre las distintas marcas existentes en el mercado. Los lectores convendrán conmigo que el coche es después de la vivienda- una de las principales partidas de gasto que una familia asume durante su vida, y lo es no sólo en lo referido a su adquisición, sino también en lo referido a su mantenimiento. Es lógico pensar que a ningún conductor le satisface especialmente tener que destinar determinada partida del presupuesto familiar a

reparar/mantener su coche. Sin embargo, y teniendo en cuenta la creciente sensibilización de los conductores en materia de seguridad y prevención, el conductor sí percibe la importancia de esa reparación/mantenimiento para su seguridad y la de los suyos. En este sentido, la publicidad de los servicios de reparación de automóviles juega un papel fundamental a la hora de transmitir al conductor los principales valores diferenciales de una determinada oferta. El conductor está cada vez más informado sobre lo que puede esperar y debe exigir de un servicio de reparación de automóviles. Así pues, es fundamental que la publicidad le permita “vivir” la experiencia de la marca (de forma global pero sintética, en publicidad el tiempo y el espacio se cotizan a precio de oro). Si conseguimos destacar lo suficiente para que el conductor viva esa experiencia previa y se sienta satisfecho con ella, habremos ganado “casi” un nuevo cliente.

Diego Ruiz de Elvira. Director de Márketing de Midas España. Para Grupo Tecnipublicaciones, derechos exclusivos en Latinoamérica de Revista Aftermarket.

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INFORMATICA Por Claudio H. Sánchez* on las opciones y funciones especiales de Excel se pueden implementar pequeños sistemas altamente eficientes y profesionales. Acá contamos un ejemplo. La planilla de la Figura 1 es un pequeño sistema de facturación.

C

Figura 1: Un sistema de

facturación en Excel. Desde el punto de vista de las herramientas de Excel, esta planilla tiene dos partes por señalar: ■ El artículo a facturar se elige de una “lista descolgable” asociada a la tabla de la derecha. ■ El precio del artículo elegido se obtiene automáticamente con una función BUSCARV también asociada a la tabla de la derecha. ● Validación La lista descolgable para elegir el artículo a facturar se obtiene con las opciones de validación, de las que hablamos hace un tiempo: 1. Seleccionamos el rango donde deberán aparecer los artículos de la factura. Este rango deberá tener suficientes renglones como para alojar el máximo de artículos por factura. Por ejemplo, A5:A14 (diez artículos). 2. Tomamos las opciones Datos/Validación. Aparece un juego de tres fichas. 3. En de la ficha Configuración, opción Permitir, elegimos Lista.

Introducción al Excel

Más soluciones con funciones Las funciones del Excel permiten organizar un pequeño sistema de facturación. Con esto resolvemos el problema de escribir los artículos. El operador del sistema no tiene que escribirlos uno por uno, ni recordar códigos especiales. Simplemente los elige de una lista, tal como se ve en la Figura 3.

Figura 3: Así se eligen los artículos de la factura.

precios (la tabla de la derecha en la Figura 4). Sus coordenadas aparecen fijadas con signos $ para poder extender la fórmula a todos los artículos de la factura. ■ El tercero es el número de orden de la columna que contiene el valor que queremos obtener. En este caso es un dos, porque el precio está en la segunda columna. ■ El cuarto es la palabra FALSO, que indica que la lista de precios no está ordenada. Nuestra planilla ya las opciones cómodas para escribir el artículo facturado y para obtener su precio. Pero hay un par de problemas que tenemos que resolver. Extender la fórmula

Ahora veamos cómo obtener automáticamente el precio correspondiente al artículo elegido. ● La función BUSCARV

En la planilla de la Figura 4 hay un único artículo en la factura y, por lo tanto, una única función BUSCARV para obtener su precio. En la de la Figura 5 hay muchos artículos y un solo precio.

La planilla incluye una lista que da el precio de cada artículo. Podemos asociar este precio al artículo obtenido mediante la lista descolgable. Para eso usamos la función BUSCARV, de la que también hablamos alguna vez. Vemos esta función en acción en la figura 4. Figura 5: Hemos cargado varios artículos. En la columna B falta la función que de el precio de cada uno.

Figura 4: La función de la celda B5 da el

precio del artículo indicado en A5, según la tabla de la derecha. Figura 2: Para crear una lista descolgable, elegimos la opción Lista, dentro de Datos/Validación.

4. Hacemos un clic dentro de Origen y seleccionamos la lista de artículos. En el ejemplo es el rango F2:F8. No es conveniente escribir las coordenadas, hay que seleccionar el rango. 5. Hacemos un clic en Aceptar.

Por si no la alcanza a leer, la función en B5 dice =BUSCARV(A5;F$2:G$8;2;FALSO). Esta función tiene cuatro argumentos entre los paréntesis: ■ El primero se llama “valor de entrada”. Es el valor con el que entra a la lista de precios. En este caso, el artículo cuyo precio queremos obtener. ■ El segundo es el rango de la lista de

En principio, tendríamos que extender la fórmula de la celda B5 a toda la lista. En el caso de la Figura 5, hasta B8.

Figura 6: Con el puntero de estirar extendemos la fórmula de precio a toda la lista.

1. Ponemos el cursor en B5, la celda

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INFORMATICA que contiene la fórmula a extender. 2. Apoyamos el puntero del mouse en la esquina inferior derecha de la fórmula, hasta que aparezca la cruz fina. Ése es el puntero de estirar. 3. Apretamos el botón del mouse y lo mantenemos apretado. 4. Sin soltar el botón, bajamos hasta B8. 5. Soltamos el botón. El problema con esto es que hay que estirar la fórmula cada vez que agregamos un artículo a la lista. Y hay que borrarla si eliminamos un artículo. Sería más simple dejar la fórmula hasta que aparezca un artículo. Pero, si dejamos la fórmula donde no hay una artículo cuyo precio buscar, la fórmula devuelve el valor #N/A (not available, no disponible), tal como se ve en la Figura 7.

Aparece el cuadro de la Figura 9, similar al que aparece cuando indicamos el formato de una celda.

=SUMA(SI(ESNOD(B5:B14);;B5:B14))

Figura 9: Acá vamos a indicar que las celdas para las que se cumpla la condición tengan letras blancas y, por lo tanto, invisibles.

6. En la ficha Fuente indicamos color blanco. 7. Hacemos un clic en Aceptar (el formato). 8. Hacemos un clic en Aceptar (la condición). Ahora las fórmulas cuyo resultado sea #N/A serán invisibles, tal como se ve en la Figura 10.

Figura 7: Como en A7 no hay un artículo cuyo precio buscar, la función de B7 devuelve el valor N/A (no disponible, en inglés).

Lo que vamos a hacer es extender la fórmula a toda la factura (en nuestro ejemplo, hasta la fila 14) y luego aplicar un formato especial que oculte el mensaje #N/A de la columna B cuando un hay un artículo en la columna A: 1. Seleccionamos las celdas donde está la fórmula. Desde B5 hasta B14. 2. Tomamos las opciones Formato/Formato condicional. Aparece el cuadro de la Figura 8.

Figura 10: En B6 hay una fórmula.

Pero como su resultado es #N/A, el formato condicional lo pone blanco y, por lo tanto, invisible. A medida que vayamos indicando artículos a vender en la columna A, las respectivas funciones de la columna B comenzarán a indicar el precio correspondiente y su resultado dejará de ser invisible. ● Otro problema

Figura 8: Acá vamos a definir un formato condicional para ocultar los mensajes #N/A.

3. En la primera opción indicamos Fórmula. 4. En la segunda opción escribimos =A5= “”. Es decir, que la columna A esté vacía. Ya indicamos la condición. Ahora indicamos el formato propiamente dicho asociado a esta condición. 5. Hacemos un clic en Formato….

Esto lo vamos a resolver con un truco que conocemos solamente nosotros (y, desde ahora, los lectores de Aftermarket). La fórmula correcta para calcular el total, eludiendo los #N/A es:

Acabamos de resolver el problema de los mensajes #N/A en el sentido de ocultarlos. Pero, aunque no se vean, siguen estando ahí y pueden causar otro problema. Si al pie de la lista pretendemos totalizar el importe con una función SUMA, el resultado será de nuevo #N/A, tal como se ve en la Figura 11.

Figura 11: La

suma de B16 da el resultado #N/A por los demás #N/A (invisibles) que hay en el rango a sumar.

Pero, atención, a esta fórmula le vamos a dar entrada con la combinación . El resultado lo vemos en la Figura 12.

Figura 12: La función de la celda B16

calcula el importe total, sin tener en cuenta los valores #N/A (invisibles) que hay en el rango a sumar. Como se verá, la fórmula queda encerrada entre llaves. Está bien, eso se debe a que la ingresamos con la combinación . Lo que hace esta fórmula es “recorrer” el rango B5:B14. Cada vez que encuentra una celda en este rango que tiene el valor NA, lo ignora. En caso contrario, lo suma. ¿Cómo sabe que la celda tiene el valor NA? Le aplica la función ESNOD que devuelve el valor verdadero cuando se aplica a una cela con el valor NA ● Las mejoras quedan para ustedes Esta planilla no está terminada, pero las mejoras que se le pueden hacer quedan a cargo del lector. Por ejemplo, se debería incluir una columna para la cantidad de unidades vendidas de cada artículo y otra columna donde se multiplique cantidad por precio. El resultado sería el importe a sumar al pie de la factura. También se podría usar la técnica de Validación para escribir el nombre del cliente en el encabezamiento de la factura. Luego se usarían funciones BUSCARV para obtener automáticamente los datos tales como domicilio, CUIT, posición ante el IVA, etc. Todo esto se puede hacer aplicando las técnicas que ya conocen. *Ingeniero industrial y profesor de Física en la Universidad de Flores. [email protected]

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CASO DE ESTUDIO

Mazda MX-5 Miata

La fórmula ganadora El descapotable más vendido de la historia entró el Guinness con una combinación sencilla de buen diseño, comportamiento divertido y precio competitivo.

n “roadster” es un deportivo ligero y compacto que fue diseñado desde el inicio para ser descapotable, en lugar de ser el derivado de una cupé. Esa fórmula fue inventada por los británicos en los años ’30 y es la misma que aplicó Mazda en 1990 para crear el MX-5 Miata, el auto descubierto más exitoso de todos los tiempos. En Mazda ni siquiera se preocuparon por arrogarse la originalidad del concepto. Desde el comienzo los japoneses admitieron su homenaje al Lotus Elan y al MGB Roadster. Lo que nadie esperaba era que el Miata terminara en el Libro Guinness por ser el “roadster más vendido del mundo”, con más de 800 mil unidades producidas hasta fines del 2005 y con cuerda para rato, gracias al reciente lanzamiento de su tercera generación. El secreto del éxito fue su diseño simpático, el atractivo lúdico de la tracción trasera y un precio accesible, que en algunos mercados –en Estados Unidos se vende a partir de los 13 mil dólares- lo convirtió en una tentación irresistible. El Miata conquistó a todos los críticos internacionales al recibir más de 100 premios de la industria y la prensa.

U

• Con más de 800 mil unidades vendidas en todo el mundo, el Mazda MX-5 Miata es el roadster más exitoso de la historia.

• La tercera generación conserva la fórmula de ofrecer un manejo alegre.

También fue capaz de revertir algunas reglas del mercado que parecían inamovibles. La teoría del sector indica que las marcas deben desarrollar la fidelización del cliente para que, con el paso del tiempo, ascienda en la gama de productos. Así, el comprador de un Peugeot 206 soñará con comprarse un 307 y el usuario de un Porsche Boxster alguna vez manejará un 911. Esto no ocurre con el Miata, donde los consumidores sólo realizan el cambio para comprarse otro Miata más nuevo. A lo sumo, quienes lo compraron siendo solteros lo convierten en un “segundo auto” al surgir las necesidades familiares de mayor espacio. Cuando el Miata se lanzó en 1989, generó uno de esos extraños casos de euforia donde las largas listas de espera para la entrega de una unidad nueva dispararon los precios de los usados. Comprar un Miata de segunda mano era más caro, pero la entrega era inmediata. El roadster tardó dos años en llegar a Europa y durante ese tiempo algunos impacientes importaron por su cuenta modelos de Estados Unidos. Al día de hoy esos modelos pueden ser fácilmente identificados por el logo “Miata” en la cola, ya que en Europa

sólo se lo conoció como MX-5. Ese emblema tiene el valor de la membresía de una sociedad secreta. Hay más de 200 clubes del MX-5 Miata en todo el mundo, de los cuales sólo 132 se encuentran en Estados Unidos. También se convirtió en la puerta de acceso al mundo de la competición para muchos aficionados. Las competencias amateurs para propietarios de Miata movilizan a más de mil usuarios todos los fines de semana en Japón. En Suiza, Inglaterra, Portugal y Bélgica hay especialistas en preparar versiones “racing” que aprovechan las ventajas innatas de maniobrabilidad y bajo peso del pequeño roadster. Mazda planea vender 40 mil ejemplares anuales de la nueva generación MX-5. Por primera vez, Europa recibirá más unidades que Estados Unidos (18 mil contra 14 mil). La nueva versión conserva el concepto original de un roadster con tracción trasera, motor delantero desplazado hacia atrás para obtener una distribución de peso 50/50 en cada eje, diseño biplaza clásico, capot largo, cola corta y techo de lona manual. Una vez más, la filosofía de los ingenieros japoneses fue utilizar la tecnología para ofrecer el puro placer de conducir.

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NOTICIAS - CORREO DE LECTORES

Nuevo gerente en Bosch Argentina

CON FOTO BOSCH.jpg

Aftermail

Vitor Gregorio (foto) es el nuevo gerente de la división Automotive Aftermarket. El ejecutivo de

30 años, es Licenciado en Administración de Empresas en Portugal y postgraduado en Negociación en la Universidad Católica Argentina. Forma parte del grupo Bosch desde el año 1998 y ha desempeñado distintas funciones en Portugal, Chile, Argentina y los últimos dos años en Brasil como Gerente de Desarrollo de Negocios a cargo de Latinoamérica.

OPINION Sr. Director: Saludándolo atentamente, le manifiesto que fue muy bueno el artículo “Repuesteros modernos” (diciembre 2005) sobre todo por hablar en forma sencilla de lo que nos ocurre a los repuesteros de todo el país. Como Dios está en todas partes, pero atiende en Buenos Aires, quisiera manifestarle mi opinión y sugerencia, ya que me parece llamativo que ninguna de las asociaciones, federaciones y demás núcleos representativos del sector Repuestos no hayan peticionado ante las autoridades pertinentes, que así como a las terminales automotrices se les solucionó el problema a través del Plan Canje, se realice uno parecido, igual y/o de alguna otra forma para solucionar el problema de nuestro sector. Muchos colegas han debido cerrar, se fundieron… no pudieron reaccionar y reestockear para los modelos nuevos, quedando sus estanterías llenas de repuestos para modelos viejos, sin capacidad de reinversión, etcétera. Días pasados la Ministra de Economía solicitó a las cámaras que presenten sus problemas y probables soluciones. No he visto ninguna presentación. Tampoco llegó a mis oídos que se hayan producido. Tal vez pueda usted, en alguna entrevista a dirigentes, dejar esta inquietud flotando en sus oficinas. Sin más, lo saludo atentamente. José Luis Estatuet Repuestos Iguazú SACIFIA Posadas – Misiones

Taranto creció 25% Taranto, grupo de capitales nacionales líder en el sector de producción y comercialización de autopartes, anunció que finalizó el 2005 con una facturación de 90 millones de pesos, la cual representa un incremento del 25% respecto al 2004. Durante el 2005 y con miras a un crecimiento sostenido,

MARGENES DE COMERCIALIZACION Sr. Néstor Setzes: La nota de referencia presenta cierto grado de confusión conceptual y teórica. Se mezclan los criterios de devengado con el criterio de percibido, el flujo de fondos nada tiene que ver con el resultado de una operación. Se introduce en la determinación del margen de la operación el IVA, que nada tienen que ver en este cálculo, alterando los márgenes de cada de cada una de ellas y las participaciones relativas de cada concepto e induciendo a cometer errores en la determinación del precio para la obtención de un margen determinado. Atentamente. Lic. Rubén Marcelo Gleizerman Lector de Aftermarket Respuesta: La nota a la que Ud. hace referencia corresponde a la edición #34 de Aftermarket (se puede consultar en www.aftermarket.com.ar). Es clara en cuanto a plantear una respuesta práctica a un problema de todos los días en toda empresa, y es referida a responder lo siguiente: “Del dinero que ingresó a caja, ¿cuánto es el margen primario que me queda después de reponer la mercadería y pagar iva?” Esta respuesta sirve para que el empresario comience a calcular y replantear (de ser necesario) sus márgenes de comercialización, ya

Taranto diversificó de manera estratégica sus unidades de negocio: adquirió la fábrica de tornillos Ochoteco e incursionó en el rubro de la construcción, con un edificio de 56 departamentos a estrenar en Las Cañitas. Asimismo, la compañía anunció la fabricación de pastillas de freno en su planta ubicada en Villa Elisa. Para el 2006, la compañía apunta a crecer un 20% más.

que con esa contribución primaria real, debe afrontar todos los gastos corrientes, deudas, inversiones y retiros personales si los hubiere. Tomar como base de cálculo el dinero ingresado a caja se debe a que el 99% de las empresas lo contabiliza efectivamente, y entonces se transforma en una base de cálculo válida que parte de un dato de simple acceso para cualquier empresario. La Administración como ciencia requiere de una práctica basada en la “Heurística” y de ninguna manera es un “Algoritmo” en el que simples criterios contables tengan la respuesta a cuestiones gerenciales y estratégicas como ésta. De hecho y para esta ecuación, plantear 23% de ganancia primaria es un error absoluto, ya que no se estaría considerando que sobre el dinero efectivamente ingresado a caja hay que disponer de un 17, 35 % para pagar IVA, además de la reposición de la mercadería. Imaginar una reposición ideal por cada producto vendido, tomar como base de cálculo el dinero ingresado a caja, etc... son cuestiones que hacen a resolver viejos problemas con nuevos caminos, y lo importante en estas cuestiones es la validez y practicidad de dichas soluciones, más allá del encuadramiento posible en tal o cual teoría o criterio contable. Néstor Setzes

Envíe su opinión a Aftermarket Miguel de Azcuénaga 1128, Piso 1 “E”, B1638BVV, Vte. López - Bs. As., Argentina. Correo electrónico: [email protected] // Fax: (011) 4795-6910

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COMPETICION ace poco más de un año, el Ford Focus RS WRC 2006 no era más que una serie de ideas y bocetos instalados en el interior del servidor CAD (Diseño Asistido por Ordenador) de M-Sport. Ahora, poco más de un año después, el Focus de rally es el principal candidato a quedarse con el título de este año, en gran parte debido a la falta de rivales de peso. Peugeot, Citroën y Mitsubishi no competirán de manera oficial en el 2006. Con una intensa y exitosa trayectoria de siete años en el mundial, el Ford Focus tuvo un buen comienzo de temporada con triunfos en Montecarlo y Suecia. El principal responsable técnico del equipo, Christian Loriaux, reveló algunas de las soluciones que se desarrollaron para el nuevo auto. ■ Motor: Aunque el modelo Focus ST en el cual se basa el World Rally Car utiliza un motor 2.5 de cinco cilindros, las normativas de rally no permiten un motor de esa cilindrada. Sin embargo, sí se permite que los equipos usen otro motor de cualquier modelo de la gama Ford Focus, por lo que M-Sport optó por la unidad Duratec de 2.0 litros, a la que se incorporó un turbocompresor. El especialista francés en motores, Pipo Moteurs, fue el encargado de asistir a M-Sport en el desarrollo inicial de la nueva unidad. M-Sport también usó su propio dinamómetro y utilizó los datos del Ford TeamRS para afinar la configuración. Una ventaja sobre el Focus de rally anterior es que el nuevo motor tiene un block totalmente en aluminio, lo cual permite una reducción y también una transferencia del peso, alejándolo de posiciones altas y ayudando así a bajar el centro de gravedad del coche, uno de los objetivos característicos del trabajo de Loriaux. ■ Suspensión: Es un desarrollo ulterior de la utilizada en el Focus con especificaciones de 2004, aunque los cambios en la

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Radiografía: Ford Focus RS WRC 2006

El candidato Tras la retirada de los equipos oficiales de Peugeot, Citroën y Mitsubishi, este podría ser el año del óvalo en rally. Ya picó en punta.

• El motor del nuevo Focus de rally está basado en el conocido 2.0 Duratec, al que se añadió un turbo.

normativa obligaron a los ingenieros a hacer algunas revisiones. Con el fin de reducir los costos, el uso extensivo de materiales como el titanio sufrió severas restricciones reglamentarias, y los ingenieros de Ford tuvieron que encontrar un sustituto que fuera resistente sin añadir demasiado peso. La suspensión continúa usando amortiguadores Reiger, así que los representantes de esta firma holandesa se unieron a Loriaux y a su equipo de trabajo durante la fase de diseño. ■ Transmisión: Ricardo, el especialista que utiliza M-Sport en temas de transmisión, tuvo un papel clave en el desarrollo del nuevo auto, ya que las nuevas normas prohíben el uso de diferenciales delantero y trasero controlados electrónicamente. En lugar de eso, sólo el diferencial central presenta este tipo de tecnología, con unidades mecánicas tradicionales delante y detrás. El árbol de

• El portón del nuevo Focus tiene una mayor inclinación que favorece el flujo de aire hacia el alerón trasero.

transmisión es ahora de acero. Eso significa que se debe fabricar con un grosor mayor para mantener su resistencia, así que fue necesario construir un túnel de transmisión ligeramente mayor para acomodarlo. ■ Carrocería: El nuevo Ford Focus RS WRC está basado en el Focus ST de serie. Es más grande que su predecesor, lo cual planteó a los ingenieros el reto de mantener el aumento de peso global lo más bajo posible. Además, el ancho del nuevo coche es de 1.800 mm, exactamente la máxima especificada por las normas del World Rally Car. “Trabajamos mano a mano con el Ford TeamRS en el tema de la carrocería y utilizamos el software ADAMS en nuestro diseño inicial”, dice Loriaux. “Eso nos permitió experimentar con la distribución mecánica del coche y ver cómo los cambios en una pieza específica podían afectar a las otras piezas. Trabajamos duro en el aspecto aerodinámico, porque el nuevo coche tiene un área frontal mayor, buscando la máxima compensación posible en este terreno y también reduciendo el freno aerodinámico en las zonas más rápidas. El portón trasero, con mayor inclinación, juega a nuestro favor, en términos de hacer que el alerón trasero sea más eficiente”.

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NOTICIAS

Dana suspende pagos en Estados Unidos El fabricante de componentes Dana Corporation anunció su intención de acogerse al Capítulo 11 de la Ley de Quiebra americana, declarando la suspensión de pagos en Estados Unidos (de momento, las filiales de Europa, América del Sur, Asia, Canadá y Méjico no se verán afectadas) y presentó una petición de amparo judicial, invocando a la deteriorada situación del sector de automoción y a su incapacidad para hacer frente a los pagos. La decisión, precipitada después de que hace pocos días Dana reconociera su incapacidad de pagar los intereses de una emisión de bonos, viene además provocada por un descenso continuo tanto de la cuota de mercado como de los

Ford apuesta a proveedores locales Durante el 2005, Ford Argentina invirtió u$s 5,4 millones en la localización de 83 piezas de vehículos, involucrando a 23 proveedores locales, como parte de una estrategia de reducción de costos y como incentivo al desarrollo de la producción nacional. Los procesos de localización de piezas consisten en contribuir con el desarrollo de proveedores de piezas nacionales que se estaban importando para que puedan ser producidas en la Argentina. El valor anualizado de las piezas localizadas es de u$s 8,4 millones de facturación incremental de nuestros proveedores en el país, alcanzando un total de compras de partes a proveedores locales de u$s 280 millones durante el 2005. Para el año 2006, Ford planea localizar en la Argentina 101 piezas, involucrando a 28 proveedores, con una inversión estimada de u$s 6,6 millones. De esta forma, se estima que el valor anualizado de facturación de los proveedores de la empresa se incrementará en u$s 11,4 millones. El monto total de compras de partes a proveedores locales se estima en $316 millones para el 2006. niveles de producción de la compañía. Dana, que anunció unos activos de 7.900 millones de dólares y una deuda global de 6.900, necesita ahora apoyo

financiero para salir de esta grave crisis. La cifra que le permitiría salir del Capítulo 11 asciende a 1.450 millones de dólares y la ha solicitado a tres entidades bancarias

norteamericanas: Citigroup, Bank of America y JP Morgan Chase Bank. (AMDPress)

Mercosur: adaptación competitiva La Asociación de Fábricas Argentina de Componentes (AFAC) manifestó que el anuncio efectuado por los Gobiernos de la República Argentina y de la República Federativa de Brasil, con respecto al Mecanismo de Adaptación Competitiva, resulta clave para consolidar constructivamente el desarrollo del Mercosur. “Felicitamos a la Sra. Ministra de Economía, Lic. Felisa Miceli, y al Sr. Canciller, Dr. Jorge Taiana, como así también a su equipo negociador liderados por el Sr. Secretario de Industria, Lic. Miguel Peirano y por el Sr.

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NOTICIAS Secretario de Comercio y Relaciones Económicas Interrnacionalesde, Dr. Alfredo Chiaradía, quienes con la tarea emprendida han sabido reestablecer las bases para el relanzamiento virtuoso de la integración regional”, informó la AFAC. La conducción de la entidad anunció que seguirá trabajando intensamente para un “replanteo profundo del esquema regional, cuestión esencial para el sector autopartista argentino. Consideramos que este es un importantísimo avance hacia la conformación de una estrategia de convergencia para una complementación industrial inteligente y equilibrada, cuestión que brinda una gran oportunidad para construir un camino que, más allá de la coyuntura, nos lleve hacia la sustentabilidad de largo plazo de toda la

actividad industrial, y por supuesto de la automotriz en particular”.

Cursos de chino mandarín La Cámara de la Producción, la Industria y el Comercio Argentino-China anuncia que en el mes de abril comenzarán los nuevos cursos de Chino Mandarín que se dictan en su sede, a cargo de un experimentado cuerpo docente. Los interesados podrán optar por varios días alternativos. Se dictarán clases de 90 minutos semanales y la duración del primer nivel del ciclo básico es de un año lectivo. Para mayores informes e inscripción: www.argenchina.org Teléfono: (011) 4372-6133 Email: [email protected]

Dirección: Viamonte 1145, piso 7º “A”, Capital Federal.

Nuevo Elf Competition GNC

Elf lanzó el nuevo Competition GNC 10W40, el primer lubricante semi sintético multigrado dedicado a motorizaciones a GNC de la Argentina. Está formulado para: ■ Soportar las altas temperaturas producidas por la combustión de la mezcla aire/GNC, posee un alto poder antioxidante, manteniendo sus

propiedades durante todo el período de trabajo entre cambios de aceite. ■ Proteger todas las piezas del motor, desde las frías temperaturas de arranque, hasta las más altas temperaturas en régimen. Gracias a su rango de viscosidad, sus aditivos y tecnología semi sintética, brinda una película lubricante resistente a las altas temperaturas y presiones producidas entre las piezas en movimiento del motor, disminuyendo su desgaste y prolongando la vida útil del mismo. ■ Proteger al motor de los gases ácidos producidos en la combustión de GNC: compuestos ácidos derivados del nitrógeno, óxidos de nitrógeno, y azufre. Su paquete de aditivos neutraliza la acción corrosiva de dichos compuestos, brindando una excelente protección al conjunto motor.

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NOVEDAD a nueva gama del Audi A4 ya tiene nuevo líder. Se trata del RS4, una berlina desarrollada por la división Quattro GmbH que ya comenzó a venderse en la Argentina. Como viene siendo costumbre, habrá una versión con carrocería familiar (Avant) que llegará al mercado en el primer trimestre de 2006. Las imágenes hablan por sí mismas. Tiene unas fabulosas llantas de 18 pulgadas de diámetro con siete radios dobles y una carrocería rebajada en cuatro centímetros. El resto lo pone la aerodinámica, discreta pero existente, con el escudo habitual de Audi presidiendo la trompa y acompañado por tomas de aire adicionales junto a los faros antiniebla. Por si esto fuera poco, las trochas, tanto la delantera como la trasera, se ensancharon 370 y 470 milímetros, respectivamente. El resultado es una mayor agresividad se mire por donde se mire. Desde atrás, por

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Audi RS4

Las apariencias no engañan Tiene cuatro puertas, pero su aspecto salvaje no oculta lo que hay debajo del capot: un V8 de 4.2 litros y 420 caballos.

ejemplo, aunque el diseño de la cola se mantiene en líneas generales. Cambia el paragolpes, que en su parte inferior incluye una entrada de aire formada por una malla de nido de abeja, que se ve enmarcada por las salidas de escape ovaladas. En el interior llaman la atención los asientos deportivos con extensiones laterales en la banqueta y el asiento para sujetar mejor el cuerpo. Hasta 10 airbags protegen a los pasajeros del RS 4. Pero el verdadero protagonista es el volante, de tres radios y

con la parte inferior horizontal, no redondeada. Desde uno de sus múltiples pulsadores se varía, de forma electrónica, la respuesta del acelerador. Los detalles de aluminio y los revestimientos de fibra de carbono ponen el espíritu deportivo a un interior que, aun así, mantiene la presentación general del A4. A la derecha del freno de mano se sitúa el botón de arranque del motor, lo que nos lleva a todo un mundo de sensaciones. Quattro GmbH abandonó esta vez la sobrealimentación

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COMPETICION

• El aspecto del nuevo Audi RS4 es realmente salvaje. Se incrementaron las trochas y se redujo la altura de la carrocería en cuatro centímetros.

• El nuevo motor de 420 caballos le permite alcanzar los 100 km/h en apenas 4,8 segundos.

por turbo para conseguir potencia. De este modo, el motor de seis cilindros en V de 2,7 litros, alimentado por doble turbo y que alcanzaba una potencia de 380 caballos, dio paso ahora al nuevo V8 de 4,2 litros, de alimentación atmosférica, pero con 40 caballos más de potencia. Nada menos que 420 burros a 8.250 revoluciones por minuto y un par de 430 Nm a 5.500 rpm, aunque suministra el 90% de su valor desde las 2.250 hasta las 7.600 rpm. La experiencia en competición de la marca se aprecia al utilizar la misma tecnología FSI de inyección electrónica de combustible de los Audi R8 múltiples ganadores de Le Mans. Asociado a un cambio manual de seis marchas, el motor es capaz de lanzar al RS4 de forma extraordinaria. Si bien la velocidad está limitada electrónicamente a 250 kilómetros por hora, tarda tan sólo 4,8 segundos en

alcanzar los 100 km/h desde parado. La transmisión del RS4 es, lógicamente, la ya veterana Quattro (que acaba de cumplir 25 años), en una nueva generación que, según Audi, “ha evolucionado mucho ya que incorpora un sistema de distribución de par asimétricodinámico”. Por medio de un diferencial central Torsen que sólo funciona en aceleración se puede trasladar todo el par motor a un eje cuando la situación así lo exige. También es nuevo el programa electrónico de estabilidad ESP; que incluye el bloqueo electrónico del diferencial. El sistema de frenado se potenció con frenos delanteros con pinzas de ocho pistones y discos flotantes autoventilados. Los traseros son discos ventilados. El ABS está presente con distribución electrónica de la frenada. Y como el RS6, el RS4 tiene el sistema DRC de control dinámico de la conducción.

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NOVEDAD

Nueva Suzuki Grand Vitara

La era moderna La tercera generación del exitoso todo terreno urbano se vuelve a destacar por su diseño inteligente. Presenta mejor terminación y equipamiento.

• La Suzuki Grand Vitara ya se vende en Europa. Su nuevo diseño le brinda una imagen más moderna y robusta.

a nueva Suzuki Grand Vitara comenzó a venderse en Europa el mes pasado con carrocería de tres y cinco puertas. Inicialmente podrá llevar dos motores nafteros y uno diesel. El modelo que reemplazará a la actual Grand Vitara es más grande, está mejor terminado y tiene más equipamiento. El de cinco puertas mide 4,47 metros de largo (4 metros el de tres puertas); 1,81 metros de ancho y 1,69 metros de alto. La distancia entre ejes es de 2,48 metros para el cinco puertas y de 2,64 para el tres puertas. Modelos como la Toyota RAV4, la Hyundai Tucson o la Nissan X-Trail serán sus rivales naturales, pero la Grand Vitara promete unas verdaderas

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posibilidades de uso todo terreno. Exteriormente, ofrece un aspecto musculoso y que sugiere una gran robustez, ya que cuenta con unas dimensiones externas bastante justas, pero tiene unos prominentes guardabarros que le otorgan esa fuerza. Del mismo modo, la ubicación de la rueda de repuesto anclada en el portón posterior la hace parecer más larga. Las mayores dimensiones de las nuevas Grand Vitara afectan positivamente a la capacidad de sus habitáculos, tanto para pasajeros como para equipajes. En este sentido, el modelo de tres puertas tiene una capacidad que varía entre los 184 litros, con los asientos traseros desplegados, y los 964 litros con ellos abatidos. En el modelo de cinco

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NOVEDAD

puertas el volumen mínimo de carga es de 398 litros, aunque se pueden alcanzar los 1.386 litros abatiendo los asientos y llenando la zona de equipajes hasta el techo. El interior tiene buen aspecto y puede llevar elementos de equipamiento nuevos, como el control de estabilidad, los faros de xenón o un sistema de entrada y arranque sin llave. La versión de tres puertas está homologada para sólo cuatro ocupantes.

La presentación del habitáculo demuestra la enorme evolución experimentada por la Grand Vitara. El diseño moderno de su tablero, con un cierto toque deportivo por la presencia de detalles de aluminio, implica, aun siendo sencillo, una completa instrumentación, con todos los comandos muy a la mano del conductor. La sensación de calidad y de confort se demuestra por unos materiales plásticos de buena presencia y tacto y por unos asientos de muy

• Las dimensiones de la Grand Vitara crecieron en todos los aspectos. También mejoró el espacio interior.

buena confección. Los dos motores nafteros son un 1,6 litros de cilindrada y 106 CV, y un 2,0 litros de 140 CV. El diesel tiene 1,9 litros de cilindrada y 129 CV; es de origen Renault y sustituye al anterior de PSA. Todos llevan caja de cambios manual de cinco relaciones. El naftero 2,0 puede llevar una automática de cuatro. Mantiene la reductora y el diferencial central bloqueable, pero ahora se accionan desde un comando eléctrico que hay en la consola, en vez de mediante una palanca. La nueva Grand Vitara tendrá una versión con motor híbrido que se venderá en Estados Unidos a partir del 2010, según anunció Suzuki el mes pasado. La compañía no confirmó qué modelo es el que tendrá finalmente el híbrido nafteroeléctrico, pero al parecer sería el modelo pequeño de tres puertas. Suzuki confirmó que el propulsor será de su propia manufactura en lugar de alguno de los construidos por GM/Daewoo.

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TUNING esde un Mitsubishi Lancer Evolution con 560 caballos hasta scooters de caricaturas llevados a la vida real, esta nueva edición del Tokio Auto Salon se volvió a consagrar como el encuentro más bizarro y asombroso del mundo tuning. Después de algunos años de siesta, el tuning de alta performance está de regreso con todas sus fuerzas de la mano de preparadores como HKS, Trust y Apex. Lexus, la marca de lujo de Toyota introducida en el mercado japonés recién el año pasado, fue el blanco de un buen número de preparaciones. Más allá de las típicas suspensiones rebajadas y las llantas cromadas, los tuners japoneses se esfuerzan por ofrecer un nivel de performance acorde con la imagen del auto. Mamoru Ogose, el gurú de la compañía Gruppe M, reveló en el salón una de las más salvajes ideas que se hayan conocido en la historia de los

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Tokio Auto Salon 2006-02-15

La imagen no es todo Los tuners japoneses se concentran en la performance de los motores y ya no tanto en el aspecto estético.

motores de combustión interna: la “Cryogenical Intake”, una toma de aire que prácticamente congela el aire que ingresa a la cámara de combustión para lograr una mayor densidad de oxígeno en el momento de la ignición. Ogose promete una “impresionante ganancia de potencia” en cualquier tipo de auto, aunque todavía no permitió que ningún medio independiente pruebe uno de sus prototipos criogénicos. RE-Amemiya, el maestro de los motores rotativos, exhibió un Mazda RX-7 con tres

rotores turbocomprimidos. Top Secret, uno de los especialistas japoneses más notorios, exhibió un Nissan Skyline R32 con el motor V6 de una cupé 350Z. Ante semejante despliegue de potencia y productos focalizados en el motor, los preparadores europeos que asistieron al Tokio Auto Salon se vieron algo desubicados. El preparador alemán Lorinser, por ejemplo, sólo se destacó por las descomunales llantas de 26 pulgadas para el Hummer H3, aunque sus colegas japoneses se ocuparon de señalar que con ese calzado la velocidad máxima quedaba reducida a 130 km/h. También se expuso algún material realmente extraño. El fabricante de scooters March expuso su curiosa colección ToyBox: una serie de motitos inspiradas en los modelos que conducen los personajes de películas e historietas manga, la variante japonesa del comic.

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TUNING

• El Tokio Auto Salon es la exposición de tuning más bizarra del mundo. Fueron pocos los tuners europeos que incursionaron en Tokio. Tomas de aire criogénicas y rotativos turbocomprimidos son utilizados para extraer más potencia de los motores.

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PIEZAS DE COLECCION

Tendencias

Pasión por los clásicos Cómo un puñado de autos viejos se convierten en objetos codiciados. Las tendencias del mercado para el 2006.

• El mercado de reposición de piezas históricas está evolucionando. Una mayor demanda disparará los precios de raros repuestos que dejaron de fabricarse hace décadas.

a pasión por los autos clásicos es una tendencia en aumento. Basándose en factores objetivos, existen buenas razones para que esto ocurra: 1) Tener un clásico es un motivo de alegría diario para su propietario: admirar y manejar un auto especial es un privilegio otorgado por algunos de los mejores ingenieros de la historia. 2) La belleza de las líneas de un clásico no tienen rivales entre los autos modernos. Las normas de seguridad, los crash test obligatorios, la aerodinámica, la ergonomía y las reglas del marketing limitan la libertad de creación de los diseñadores de hoy. Los fabricantes nunca más podrán ofrecer estilos tan exquisitos. 3) Los clásicos de Porsche, BMW y Jaguar son más accesibles que los nuevos. Mientras un auto nuevo perderá la mitad de su valor en cinco años, el valor de un buen clásico sólo puede permanecer estable o subir. 4) Los clásicos siempre

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ofrecen una buena oportunidad de mercado porque suele haber mucha más demanda que oferta. Como resultado de todo esto, si se observa el mercado de autos clásicos argentinos se descubre que hay una buena cantidad de ejemplares a un precio razonable. Entre 10 mil y 30 mil dólares hay oportunidades seguras que brindarán el doble placer de disfrutar de un buen auto y una inversión segura. Como ocurrió con los famosos maestros del diseño Cézanne, Picasso y Matisse, los grandes constructores de autos de la historia ya desaparecieron (con raras excepciones como las del argentino Horacio Pagani). “El mercado de clásicos aún no alcanzó los precios de fines de los años ‘80”, señaló Rupert Banner, especialista de la casa de subastas Christie’s. “Con los autos de colección, se trata sólo de una cuenta matemática donde lo único que importa es sumar: rareza + usabilidad + elegibilidad”. Chris Routlige, de la casa

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PIEZAS DE COLECCION

• La nueva generación de coleccionistas quiere disfrutar de sus autos. Los modelos deportivos y con pedigree deportivo lideran la demanda.

Coys, asegura: “El nuevo polo de atracción son los autos de competición históricos. Los coleccionistas quieren disfrutar sus vehículos y las carreras para clásicos y los concursos de elegancia son el terreno donde más se destacan los ejemplares con pedigree deportivo. El mercado financiero aún no ofrece tasas de inversión atractivas, por lo que conviene colocar el dinero en

posiciones que brinden una satisfacción más plena”. Los costos de restauración también se encuentran en una curva ascendente y en el mercado de reposición de piezas históricas una mayor demanda disparará los precios de raros repuestos que dejaron de fabricarse hace décadas. Los escasos especialistas en restauración se encuentran saturados por el trabajo y esto lleva a que algunos

compradores decidan pagar más por un auto ya restaurado y en condiciones de uso. Los valores del mercado están siendo impulsados por la generación de nuevos clásicos de los años ’70. En los últimos años en la Argentina esto se advirtió en la reapreciación de modelos como Chevrolet SS 250, Torino y Ford Falcon. La “usabilidad” del modelo elegido, es decir, su capacidad de ser disfrutado diariamente, volvió a ser una clave en el mercado. El comprador que sólo buscaba objetos de decoración estáticos para su colección privada se encuentra en retirada. Simon Kidston, de la casa Bonhams, sostiene por este motivo que la Ferrari Daytona es el ejemplo más claro del nuevo estilo de clásicos demandados: “Son caras de comprar y de restaurar, pero una vez en la ruta son joyas tremendas y muy veloces. Cuando los motores están bien afinados son encantadoras de manejar, incluso en comparación con algunas Ferrari modernas”.

Las “fijas” La revista especializada Octane publicó en su última edición un listado con los diez autos clásicos que más se podrían revalorizar durante el 2006. Son todos ejemplares caros, pero que garantizan una inversión placentera y segura. 1. Ferrari 365GTB/4 Daytona 2. Mercedes-Benz 300SL Gullwing 3. Porsche 911 RS 2.7 4. Ferrari F40 5. Lancia Delta Integrale 6. Alfa Romeo GTA 7. Ferrari 288 GTO 8. Alfa Romeo SZ Zagato 9. BMW 3.0 CSL 10. Bizzarrini

• Ferrari Daytona.

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RECREO

Afterhumor

Por Aníbal Litvin

Manual de excusas para el 2006 Si algo le sale mal, un negocio se cae o su empresa tiene problemas, no tiene por qué echarse la culpa. Apele a cualquiera de estas excusas y quedará fenómeno. ■ “Y… lo que pasa es que antes del Mundial nadie te define nada”. ■ “Y… lo que pasa es que terminó el Mundial y nadie te define nada”. ■ “Es por culpa del acuerdo de precios”. ■ “Es porque falló el acuerdo de precios”. ■ “Cuando el año no es electoral, te mata”. (Y el que viene, que es electoral, también) ■ “No están dadas las condiciones coyunturales para este negocio” (que no se sabe qué quiere decir, pero queda bien) ■ “La Guerra de Irak condiciona todo”. ■ “El problema es que no definen el Mercosur” ■ “El problema es que no definen el ALCA”. ■ “El problema es que no definen el tema de las papeleras” (trate de ver cómo unir su empresa o negocio a este tema) ■ “El dólar está demasiado quieto” (o alto, o bajo, o inestable, según cómo venga la mano) Tenga siempre en cuenta algo: la culpa de que algo salga mal jamás, pero jamás debe ser suya. ¿Cómo va a pensar algo así?

PEQUEÑO DICCIONARIO DE LA ZONCERA (Segunda entrega) BAILAR: Frustración vertical de un deseo horizontal. BANQUERO: Un tipo que te presta su paraguas cuando hay un sol radiante y te lo reclama cuando empieza a llover (Mark Twain). BOY SCOUT: Niño vestido de zonzo comandado por un zonzo vestido de niño. BERRO: Raza de perros de tierra que se cultiva en Turquía. BATARASA: Variedad de gallina con asa o manija. BAÑERA GIRATORIA: Tina Turner. BALA PERDIDA: Gay sin brújula. BARBUDA: Confitería que pertenece a Buda.

Razones por las que la cerveza es mejor que las mujeres Las CERVEZAS aceptan lo que le eches, no tenés que pedirles perdón, nunca llegan tarde y no se molestan cuando llegás a casa oliendo a otra CERVEZA. Cuando vas a un bar, podés estar seguro de conseguir una CERVEZA. A las CERVEZAS no les duele la cabeza. Podés empinarte varias CERVEZAS en una misma noche, sin ningún problema. Podés compartir tu CERVEZA con tus amigos. La CERVEZA siempre está húmeda. Una CERVEZA bien fría, es la mejor CERVEZA. Cuanto más vieja es una CERVEZA, mejor. Una CERVEZA no te pide firmas, papeles y dinero para vivir con ella. A una CERVEZA no le importa que te duermas inmediatamente después de habértela tomado. Una CERVEZA nunca lloriquea pidiéndote respeto o dinero. Una CERVEZA no se muda a tu casa. Para poderte tomar una CERVEZA no tenés que fingirle amor. La CERVEZA te consuela cuando no tenés dinero. Una CERVEZA no se pone celosa cuando te gusta otra CERVEZA más buena.

CHISTE SOBRE PASANTES PARA PASAR EL RATO Un pasante entra a una empresa multinacional y el primer día llama al comedor y dice: –Quiero un cortado en vaso, sin azúcar y dos medialunas de manteca, ¡ya mismo! Del otro lado se escucha: –Pedazo de idiota, se equivocó de interno, ¿sabe adonde llamó, imbécil? El pasante, con voz tímida responde: –No... –¡Al Presidente de la empresa, idiota! El pasante piensa unos segundos y le responde –¿Y vos sabés quién te está llamando a vos, reventado, podrido, pedazo de basura? –No… –¡Qué bueno! Y colgó inmediatamente. •Aftermarket•www.aftermarket.com.ar•Aftermarket•www.aftermarket.com.ar•Aftermarket•www.aftermarket.com.ar•Aftermarket•www.aftermarket.com.ar•Aftermarket•www.aftermarket.com.ar•Aftermarket•www.aftermarket.com.ar•Aftermarket•www.aftermarket.com.ar•Aftermarket•www.aftermarket.com.ar