Nuevas aportaciones en la construcción del paradigma del capital intelectual.

NUEVAS APORTACIONES EN LA CONSTRUCCIÓN DEL PARADIGMA DEL CAPITAL INTELECTUAL. José María Viedma Marti ([email protected]; [email protected]) http://gestiondelcapitalintelectual.com INDICE 1. Introducción 2. Modelos y metodologías mas representativos del vigente paradigma: “Intangible Assets Monitor”, Balanced Scorecard” y “Skandia Navigator”. 3. La teoría que subyace en el vigente paradigma. 4. Modelos y metodologías que representan nuevas aportaciones alternativas y complementarias al vigente paradigma: “Value explorer”, “Intellectual Capital Benchmarking System”. 5. La teoría que subyace en las nuevas aportaciones. 6. Conclusiones. 1.

INTRODUCCIÓN.

Este articulo presupone que el lector esta familiarizado con los conceptos y definiciones de información, conocimiento y capital intelectual y que al mismo tiempo tiene clara conciencia de la importancia de la gestión profesionalizada en las empresas y organizaciones de nuestro tiempo, tanto de la información, como del conocimiento y el capital intelectual. Es por esta razón que no se insiste en estos temas, dándolos por suficientemente conocidos, aunque son realmente novedosos, pues su desarrollo se ha producido prácticamente en la segunda mitad de la década de los noventa. El movimiento alrededor del tema Capital Intelectual ha experimentado un extraordinario desarrollo desde los inicios de los años noventa. El crecimiento en la última década de la relación existente entre el valor de mercado y el valor contable de las empresas ha estimulado, tanto a los académicos como a la gente práctica a considerar, el concepto de capital intelectual como muy importante en la creación e incremento de valor para los accionistas, los directivos y el conjunto de la sociedad. El desarrollo de la teoría del capital intelectual se ha fundamentado en las ideas y el pensamiento de un pequeño grupo de gente que ha experimentado en el concepto, tales como Karl Erik Sveiby (1997) y Leif Edvinson (1997). Estos pioneros, la mayoría de ellos gente práctica, establecieron las bases de lo que Daniel Andriessen (2000) denomina la teoría estándar del capital intelectual. Los modelos “Skandia Navigator” e “Intangible Assets monitor” de estos autores son representativos de los supuestos, principios y fundamentos de esta teoría estándar. Por otro lado la teoría estándar de capital intelectual ha ido evolucionando y se ha ido perfeccionando con sucesivas aportaciones de teóricos y prácticos, hasta llegar a ser en nuestros días la guía mas importante para la gestión de los activos intangibles que son los que conducen al éxito de las empresas o lo que es lo mismo a la generación de ventajas competitivas sostenibles. Este “paper” en su punto 2 analiza los modelos y metodologías mas representativas de la teoría estándar que también denominaremos en lo sucesivo vigente paradigma. El análisis se centra básicamente en el “Intangible Assets Monitor”, el “Balanced Scorecard” y el “Skandia Navigator”, por considerar que entre los tres constituyen los cimientos del vigente paradigma. A continuación en el punto 3 se explican los supuestos y los principios en que se basa la teoría estándar o el vigente paradigma. Esta parte centra su atención en los siguientes temas: 1)La perspectiva contable o el intento de justificar la diferencia entre el valor de mercado y el valor contable. 2) La descomposición del capital intelectual en sus tres elementos componentes que suelen ser el capital humano, el capital estructural y el capital relacional. 3) El establecimiento de relaciones causa-efecto entre los indicadores de los tres tipos de capital citados en el tema 2, y los objetivos estratégicos y financieros. 4) La reducción del capital intelectual a los medios intelectuales de producción sin tomar en consideración otros intangibles no intelectuales tales como los valores, la cultura organizativa, etc. 5) El uso de los mismos modelos y metodologías para la gestión y la generación de informes, cuando las dos funciones tienen propósitos diferentes y diferentes usuarios finales. 6) Intentar tratar los activos intangibles como si fueran activos tangibles.

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En el punto 4 del “paper” se introducen otros modelos y metodologías que constituyen una alternativa a la teoría estándar, tales como el “Value Explorer”(Andriessen 2000) y el “Intellectual Capital Benchmarking System (Viedma 2001). Estos dos modelos que comparten características y finalidades comunes constituyen junto con algunas nuevas aproximaciones, una teoría alternativa y a la vez complementaria a la teoría estándar detallada en el punto 3. En el punto 5 se profundiza en los fundamentos y principios en los que se asienta la nueva teoría y se comparan y contrastan estos fundamentos y principios con los especificados en el punto 3 para la teoría estándar. De una manera mas concreta en este punto se tratan sucesivamente los siguientes temas: 1) La perspectiva estratégica como perspectiva dominante en lugar de la perspectiva contable. 2) la no descomposición del capital intelectual entre sus elementos componentes. 3) Las competencias esenciales como el único conjunto de activos intangibles a gestionar. 4) Para finalidades de análisis las competencias esenciales se pueden descomponer en los activos intangibles que las constituyen. 5) Las competencias esenciales están vinculadas a las capacidades de los profesionales considerados individualmente, o en su trabajo, en equipos. 6) El potencial de las competencias esenciales para la creación de valor en el futuro se evalúa mediante criterios de competitividad. Asimismo y al considerar cada uno de los seis temas que acabamos de enunciar se comparan con los temas correspondientes de la teoría estándar que han sido expuestos en el punto 3. Finalmente en el punto 6 se establecen las conclusiones que se derivan de la comparación de los dos grupos de modelos y metodologías, o lo que es lo mismo de la comparación entre la teoría estándar y una nueva teoría alternativa que complementa a la teoría estándar vigente.. 2.

MODELOS Y METODOLOGIAS MAS REPRESENTATIVAS DEL VIGENTE PARADIGMA: ”INTANGIBLE ASSETS MONITOR”, “BALANCED SCORECARD” Y “SKANDIA NAVIGATOR”

En el apartado vamos a referirnos de una forma más pormenorizada a la diferente tipología de Capital Intelectual y al mismo tiempo a los esfuerzos realizados en la búsqueda de metodologías y modelos que contribuyan a gestionar eficazmente dicho capital intelectual. Dicho de otra manera vamos a exponer brevemente cual es el estado del arte en la actualidad de los modelos de gestión del capital intelectual. Los activos intangibles aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y clasificar adecuadamente. Una de las clasificaciones clara y sencilla es la que se muestra en la figura 1 (Sveiby 1997) y que detallamos a continuación. Activos Intangibles Patrimonio (Valor en libros) Activos tangibles menos deudas

Estructura Externa (Marcas, clientes y relaciones con proveedores)

Estructura Interna (Empresa: gestión, estructura legal, sistemas manuales, patentes I+D, Software)

Competencia Individual (Know how, conocimientos, habilidades educación, experiencia)

Fuente: Karl Erik Sveiby (1997) “The new organizational wealth” Figura 1: Monitor de Activos Intangibles.

a) Activos de competencia individual. Se refieren a la educación, experiencia, “know how”, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empresa. La empresa contrata el uso de estos activos con sus trabajadores. Los trabajadores al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. A este conjunto de activos se les denomina también capital humano. b) Activos de estructura interna. Se refieren a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a los sistemas de I+D (investigación y desarrollo), a los sistemas de dirección y gestión, y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.). A estos activos se les denomina también capital estructural. c) Activos de estructura externa. Se refieren a la cartera de clientes que recibe el nombre de fondo de comercio, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad

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de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (marcas comerciales, etc.). A estos activos se les denomina también capital relacional. Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de nuestras empresas es totalmente lógico que la dirección de las mismas preste una atención especial a la gestión eficaz de dicho capital intelectual. Así pues la capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitiva gestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el éxito de las empresas de nuestro tiempo. En este sentido, o sea en la búsqueda de metodologías y modelos que contribuyan a mejorar la capacidad de gestión del Capital Intelectual se han realizado en los últimos años numerosos esfuerzos, aunque con éxito relativo, debido sin duda a la propia naturaleza intangible de estos activos y, sobre todo a que cada negocio específico tiene su combinación particular de conocimientos clave de éxito en función de los objetivos a conseguir y de la situación del mercado. Sin pretender ser exhaustivos citamos a continuación algunos de estos esfuerzos o experimentos más representativos agrupándolos en cuatro categorías: A) Los esfuerzos pioneros realizados en los países escandinavos. Los países escandinavos han jugado un papel importante en el desarrollo de modelos y herramientas destinadas a la medición y gestión de los activos intangibles. Con un punto de vista teórico-práctico fue en el año 1986 cuando Karl Erik Sveiby desarrolló la primera teoría de la “Empresa del Conocimiento”, y su modelo correlativo el “Monitor de activos intangibles”, pero fue mucho mas tarde ya a mediados de la década de los noventa cuando algunas empresas introdujeron en sus memorias anuales los resultados de sus sistemas de medida de sus activos intangibles, mostrando claro esta dichos resultados públicamente. Entre estas empresas pioneras en mostrar sus resultados externamente podemos mencionar: PLS Consult empresa danesa de consultoría de gestión, Skandia AFS empresa sueca filial de la empresa sueca de seguros y servicios financieros Skandia, Celemi empresa sueca dedicada al desarrollo y venta de herramientas de formación creativas y WM-Data empresa sueca de consultoría y software informático. Dado el papel pionero y relevante que Karl Erik Sveiby tuvo en este contexto que acabamos de describir nos vamos a referir a continuación con un cierto detalle a su modelo y herramienta el “Monitor de Activos Intangibles”. Este modelo, cuyo esquema ya ha sido introducido en la figura 1 de este “paper” al describir la clasificación y composición de los activos intangibles, define tres áreas de importancia al determinar los activos intangibles de una empresa, a saber: la estructura externa, la estructura interna y las competencias de las personas. Estas tres áreas son muy parecidas a las que veremos con posterioridad en el “Balanced scorecard” aunque en este último se denominen de otra manera. A la estructura externa se le llama perspectiva del cliente, a la estructura interna se le llama perspectiva de procesos internos y a la competencia de las personas se le llama perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La diferencia fundamental entre el “Monitor de Activos Intangibles” y el “Balanced scorecard” estriba en que este último al igual que el “Skandia Navigator”, que también veremos con posterioridad , considera además de las tres perspectivas ya expuestas la perspectiva financiera enlazando con ello con los planteamientos clásicos de la gestión empresarial mientras que el monitor de Activos Intangibles prescinde de la perspectiva financiera por considerar que las personas son las únicas fuentes generadoras de riqueza en la empresa. En este sentido las propias expresiones de Sveiby (1997) fueron las siguientes: “Las acciones humanas se convierten en estructuras de conocimientos tangibles e intangibles que se orientan al exterior (estructuras externas) o al interior (estructuras internas). Estas estructuras son activos ya que afectan a las corrientes de ingresos” “El conocimiento humano tiene muy poco que ver con el dinero y muy pocas personas manejan dinero. Si el concepto de persona como creador de riqueza es razonablemente correcto, nosotros siendo consecuentes tenemos que acercarnos a esta fuente de conocimiento si queremos medirla adecuadamente”. La empresa mas conocida que utiliza el “Monitor de Activos Intangibles” es la empresa sueca Celemi que con sede social en Suecia y operando en Europa y Estados Unidos se dedicó al desarrollo y comercialización de procesos de aprendizaje. El “Monitor de Activos Intangibles” de Celemi define tres áreas de activos intangibles a saber:

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1) “nuestros clientes” que se refiere a las estructuras externas de relaciones con clientes y proveedores, marcas, contratos y reputación o imagen, 2) ”nuestra organización” que se refiere a la estructura interna de la empresa y consta de patentes, conceptos, contratos con proveedores, modelos y sistemas informáticos y administrativos, 3) ”nuestra gente” que se refiere a las competencias combinadas de los empleados de Celemi tales como la capacidad de actuar en una amplia variedad de situaciones. Así mismo y para cada una de las tres áreas es decir “nuestros clientes”, “nuestra organización” y “nuestras personas” se definen una serie de indicadores relevantes que a su vez se clasifican en tres grupos a saber: 1) Indicadores de crecimiento y desarrollo 2) Indicadores de eficiencia 3) Indicadores de estabilidad. Finalmente quisiéramos mencionar que Celemi basándose en las investigaciones de Karl Erik Sveiby ha creado un modelo de simulación de negocios denominado Tango TM que es especialmente indicado para identificar los activos intangibles claves de la empresa, y para medirlos y gestionarlos de una forma coordinada con los activos tangibles. Este modelo y a su vez herramienta de simulación que se lanzó al mercado en 1994 y que Celemi utiliza para la confección de sus informes anuales desde 1995 también utiliza la clasificación de indicadores antes mencionada, es decir, los tres grupos de crecimiento y desarrollo, eficiencia y estabilidad. B) Los realizados por las empresas consultoras. Entre los esfuerzos realizados por las empresas consultoras destacan los de Ernest and Young que a través de su “Center for Business Innovation (CBI) y de su “Center for Business Knowledge (CBK) ha sido pionera en impulsar, financiar y estimular la gestión del capital intelectual. El fruto más notable de estas iniciativas ha sido el desarrollo por parte de Kaplan y Norton del modelo denominado “Balanced Scorecard”. Dado que el modelo “Balanced Scorecard” es el que probablemente tiene mas aplicaciones reales en el mercado damos a continuación una descripción sucinta de las principales características del mismo.

Metas

Iniciativas

Iniciativas

Metas

¿ Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión ?

Indicadores

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

¿ En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes ?

Indicadores

Visión Estratégica

Objetivos

Iniciativas

Indicadores

Perspectiva de Procesos Internos

Objetivos

Iniciativas

Indicadores

Metas

¿ Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión ?

Objetivos

Perspectiva Clientes

Metas

Perspectiva Financiera ¿ Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero ?

Objetivos

Un artículo publicado en la Harvard Business por Robert Kaplan y David Norton(1992) dio notoriedad por primera vez al modelo “Balanced Scorecard aunque fue mas tarde en 1996 al publicar el libro titulado Balanced Scorecard (traducido al castellano por “Cuadro de mando integral”) cuando el modelo se introduce en profundidad en el ámbito empresarial. El modelo se basa fundamentalmente en un concepto muy simple que consiste en contemplar una empresa desde cuatro perspectivas que se consideran vitales (ver figura 2) a saber: la perspectiva financiera, la perspectiva de proceso interno, la perspectiva de cliente y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Source: Kaplan, R. Norton D. (1996). The Balanced Scorecard.

Figura 2: The Balanced Scorecard

En el fondo las cuatro perspectivas lo que hacen es desarrollar y explicitar la visión y la estrategia. Además para cada perspectiva el modelo formula objetivos estratégicos, medidas, metas específicas y planes de acción. Las cuatro perspectivas se enlazan y combinan entre si formando un proceso continuo que Kaplan y Norton (1996) describen como un ciclo. (ver figura 3). El ciclo funciona de la siguiente manera:

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Clasificando y trasladando la visión y la estrategia.

Balanced Scorecard

Comunicando y enlazando

Feedback estratégico y aprendizaje

Planificando y fijando objetivos

Source: Kaplan, R. Norton D. (1992).

Figura 3: Tha Balanced Scorecard

La visión se explícita y se comparte. A continuación se comunica a través de metas a alcanzar e incentivos a conseguir. Las metas y los incentivos sirven para enfocar el trabajo, asignar recursos y fijar objetivos. El seguimiento de todo el proceso conduce a un aprendizaje continuado, que a su vez permite reexaminar la visión. El proceso de aprendizaje pone especial énfasis en la interrelación de los diferentes indicadores. Así pues, si la empresa tiene que ser rentable los clientes tienen que ser leales, y para que estos últimos sean leales, se les tiene que proporcionar buen servicio. Para proporcionar un buen servicio se necesitan procesos adecuados y que funcionen bien y para ello se deben desarrollar las capacidades de los empleados. Tomando literalmente las propias expresiones de Kaplan y Norton (1996 p31) podemos decir: “Un Balanced Scorecard adecuadamente construido debería contarnos la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debería identificar y hacer explícita la secuencia de hipótesis sobre las relaciones de causa efecto entre las mediciones del "output" ” resultados y los "performance drivers” de estos outputs o resultados. Cada medida seleccionada para el “Balanced scorecard” debería ser un elemento en la cadena de relaciones de causa efecto que comunica el significado de la estrategia de la unidad de negocio al conjunto de la organización”. En resumen las ideas de Kaplan y Norton son muy simples y se pueden sintetizar de la siguiente manera: Una estructura compacta para comunicar la estrategia. Una relación de causa efecto entre los distintos indicadores distinguiendo entre los indicadores los resultados (efecto) y los indicadores que contribuyen al logro de los resultados(causa). • Un proceso sistemático de comunicación, discusión, colaboración y aprendizaje entre los diferentes niveles de la estructura organizativa . • •

C) Los realizados por instituciones financieras y compañías de seguros. Entre los esfuerzos realizados por instituciones financieras y compañías de seguros tiene un carácter relevante el realizado por Skandia, cuyo director de Capital Intelectual Leif Edvinson ha escrito conjuntamente con Michael Malone un libro titulado “Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower”. En este libro se describe la filosofía fundamental de Leif Edvinson respecto al Capital Intelectual y lo que es más importante se explica el modelo utilizado por Skandia para gestionar dicho Capital Intelectual. Dado que dicho modelo es el único que intenta vincular los indicadores de Capital Intelectual con los resultados financieros mediante un “Balanced Scorecard” que se entrega a los accionistas y al público en general como un complemento a dichos resultados financieros, incluimos a continuación el esquema gráfico de dicho modelo que recibe el nombre de “Skandia Navigator”, ver figura 4. Enf Enfoque oque Financiero Financiero

C I

Enf Enfoque oque de de Clientes Clientes

Enf oque Humano

Enf Enfoque oque de de Procesos Procesos

Enf oque de I nnovación y Desarrollo

Pasado

Presente

Futuro

Ambiente Operativo Fuente: Edvinson, Malone Michael “Intellectual Capital”, 1997.

Figura 4: Navegador Skandia.

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El Skandia Navigator no está estructurado en tipos de capital sino que se compone de cinco áreas de enfoque. Es decir, estas son las áreas en las cuales la organización debe centrar su atención, y de ese enfoque se deriva el valor del Capital Intelectual de la compañía dentro de su entorno competitivo. De las cinco áreas de enfoque cuatro son muy parecidas a las áreas de enfoque del “Balanced Scorecard” pero en este caso aparece una nueva área que tiene un papel relevante y predominante. Se trata del enfoque humano, que ocupa el centro de la figura del navegador. En resumen el modelo del Navegador de Skandia nos pone en evidencia la necesidad de contemplar la empresa desde diferentes perspectivas o enfoques para la consecución del éxito en el contexto de una economía internacionalizada y globalizada. Estos diferentes enfoques (el de clientes, el de procesos, el humano y el de innovación y desarrollo) complementan y enriquecen el enfoque tradicional económicofinanciero, que aún sigue siendo el enfoque fundamental para la mayoría de empresas. Asimismo, en el modelo de Skandia, cada uno de los enfoques dispone de una serie de indicadores “ad hoc”, que tienen por finalidad la gestión eficaz del capital intelectual del área correspondiente a cada enfoque, para conseguir alcanzar los objetivos de la empresa y hacer frente con éxito a los mejores competidores. 3.

LA TEORIA QUE SUBYACE EN EL VIGENTE PARADIGMA.

La teoría estándar que se deduce de los modelos y metodologias mas representativos del vigente paradigma o lo que es lo mismo lo que Andriessen (2000) denomina teoría estándar del capital intelectual puede concretarse en los puntos que se detallan en este apartado. Es evidente que al seleccionar solo tres de los modelos de capital intelectual se efectúen importantes omisiones. Asimismo, al formular de una forma unívoca las características fundamentales de la teoría estándar también se omiten importantes peculiaridades de cada modelo. Si embargo, creemos que las regularidades y coincidencias existentes permiten establecer la generalización pertinente. Así pues pasamos a continuación a enumerar y comentar las características esenciales de la teoría estándar de capital intelectual. Esta enumeración y comentario se detalla en los seis puntos siguientes: 1) La perspectiva contable o el intento de justificar la diferencia entre el valor de mercado y el valor contable. Este es el punto de referencia, o sea lo que básicamente se pretende es explicar a través de los modelos las causas de las diferencias entre el valor de mercado y el valor contable para a continuación intentar establecer una especie de plan de cuentas de activos intangibles que permita establecer en cada caso concreto cuales son los activos intangibles relevantes y proceder a continuación a su valoración. Es decir, la perspectiva con la que se contempla el capital intelectual es una perspectiva contable. Se trata en definitiva de identificar los activos intangibles de la empresa para de alguna manera valorarlos y contabilizarlos y así poder complementar los balances económico-financieros con otra especie de balances que podemos denominar de intangibles. También quisiéramos resaltar que el “Balanced Scorecard” no participa de esta perspectiva contable, pues tiene una perspectiva estratégica. Sin embargo, el “Balanced Scorecard” aunque ha sido incluido entre los modelos de capital intelectual en este “paper” normalmente no forma parte de la literatura relativa a este tema. 2) La descomposición del capital intelectual en sus tres elementos componentes que suelen ser el capital humano, el capital estructural y el capital relacional. Este es un común denominador de todos los modelos. Aunque con diferentes denominaciones los tres modelos anteriormente citados y todos aquellos otros que han adquirido una cierta relevancia en el mercado, descomponen el capital intelectual en sus elementos componentes. Estos elementos componentes, a efectos de simplificación, se pueden reducir a los tres siguientes: capital humano, capital estructural y capital relacional. Para cada uno de estos tres componentes la empresa establece una serie de indicadores que sirven para la contabilización, evaluación y gestión de cada tipo de capital especifico. Es decir cada tipo de capital se considera independiente de los demás en los procesos intrínsecos del modelo. La realidad del funcionamiento cotidiano de las empresas demuestra, que esta división es artificial pues en los procesos de creación de valor los tres tipos de activos actúan conjuntamente y esta separación no se produce. Ahondando mas en el tema, incluso podemos decir que los activos tangibles físicos y financieros también actúan conjuntamente con los activos intangibles en los procesos de creación de valor. 3) El establecimiento de relaciones causa-efecto entre los tres tipos de capital (humano, estructura y relacional) y los objetivos estratégicos y financieros.

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A efectos de gestión de los intangibles las relaciones causa-efecto, entre los indicadores de cada tipo de intangibles y los objetivos estratégicos y financieros son muy difíciles de establecer dada la división artificial de los activos intangibles de los modelos. En los procesos de creación de valor los activos humanos actúan conjuntamente con los estructurales y relacionales por lo que el establecimiento de las relaciones causa-efecto descritas se hace muy difícil para los directores y jefes de las empresas, a las que se les obliga a moverse en altos niveles de abstracción. 4) La reducción del capital intelectual a los medios intelectuales de producción sin tener en consideración otros intangibles no intelectuales tales como los valores, la cultura organizativa, etc. Los modelos expuestos consideran preferentemente como activos intangibles los activos intelectuales o activos de conocimiento, es decir aquellos que los psicólogos atribuyen su origen al lado izquierdo del cerebro. Sin embargo hay otros activos intangibles tales como los valores y la cultura de la empresa y el talento, la motivación y el compromiso de los empleados que aunque no pueden ser etiquetados como intelectuales y su origen esta en el lado derecho del cerebro, o en el corazón, son de una gran importancia en el éxito de las empresas u organizaciones. Así pues con la consideración de los activos intelectuales como preferentes se establece una importante omisión de otros activos también relevantes. 5) El uso de los mismos modelos y metodologias para la gestión y la generación de informes, cuando las dos funciones tienen propósitos diferentes y diferentes usuarios finales. Los modelos asociados al capital intelectual están muy identificados con los informes que generan de activos intangibles, informes que en las memorias anuales de las empresas complementan los balances y cuentas de resultados de los activos tangibles de dichas empresas. En general los mismos modelos y metodologias que se utilizan para la generación de informes de activos intangibles, también se utilizan para la gestión de dichos activos, aunque las necesidades para este último cometido son muy diferentes de los del primer cometido. Una excepción a lo anterior expuesto se da en el caso del “Balanced Scorecard” que esta exclusivamente concebido como una herramienta exclusiva de gestión. Asimismo, los informes de intangibles tienen como destinatario final los accionistas, los acreedores, las instituciones financiera, etc. y en general todos aquellos que de alguna manera se relacionan con la empresa desde el exterior de la misma. En cambio la utilización de los modelos y metodologias para fines de gestión tiene como usuarios exclusivamente a los gestores internos. 6) Intentar tratar los activos intangibles como si fueran activos tangibles El uso de la palabra activos intangibles es peligroso, porque induce a pensar que los activos intangibles se pueden contabilizar de la misma manera que los activos tangibles, es decir aplicando el sistema tan extendido de la contabilidad por partida doble. En este sentido, o sea en la línea de asimilar los activos intangibles a los tangibles, se han realizado numerosos esfuerzos. Así por ejemplo, y al igual que los planes de cuentas y siguiendo el modelo de la contabilidad tradicional ha habido múltiples intentos de establecer una especie de plan de cuentas general de capital intelectual con indicadores universales que sirvan para cualquier circunstancia. La lista mas completa de estos indicadores es la correspondiente al “Universal Intellectual Capital Report” elaborada por Edvinson L. y Malone M.S. (1997). Es decir se intenta aplicar a los activos intangibles similares procedimientos a los universalmente aplicados a los activos tangibles, con la finalidad de obtener balances y cuentas de resultados comparables para cualquier tipo de empresa de cualquier naturaleza. Una orientación de la misma índole ha seguido Caddy Ian (2000) al intentar de alguna manera descubrir y evaluar en una empresa no solamente los activos intangibles sino también los pasivos intangibles. También ratifica lo expuesto en este apartado la perspectiva global del conjunto de aportaciones significativas a la identificación y medida de los activos intangibles que expone Brennan (2000) en su articulo “Intellectual Capital: Current issues and policy implications”. 4. MODELOS Y METODOLOGIAS QUE REPRESENTAN NUEVAS APORTACIONES ALTERNATIVAS Y COMPLEMENTARIAS AL VIGENTE PARADIGMA: “VALUE EXPLORER”, “INTELECTUAL CAPITAL BENCHMARKING SYSTEM”. A finales de la década de los noventa los problemas de aplicación práctica, especialmente en las pequeñas y medianas empresas de los modelos y metodologias que componen el paradigma clásico del capital intelectual, han dado paso a nuevas metodologias y a un cuerpo teórico alternativo que las soporta. Entre estas nuevas metodologias la de mayor significación por la relevancia de sus aplicaciones prácticas con éxito especialmente en pequeñas y medianas empresas son las correspondientes a Andriessen (2000) y Viedma(1998)(2001). La primera recibe la denominación de “The value explorer” y la segunda la de “Intellectual Capital Benchmarking System”. A continuación se hace una descripción sucinta de cada una de las dos metodologias.

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A) “The value explorer”. Daniel Andriesen (2000) en su libro “Weighless Wealth” plantea de una forma bastante rotunda lo que el llama cuatro modificaciones a la teoría estándar de capital intelectual. Según él, la teoría estándar se basa en unos supuestos y en unas prácticas que limitan el punto de vista sobre la riqueza intangible de las empresas. Estas prácticas limitativas se exponen a continuación. La primera se refiere a la tendencia a reducir la riqueza intangible a los medios intelectuales de producción. La segunda se refiere al uso de sistemas de capital intelectual que lo descomponen en sus elementos integrantes. La tercera se refiere a la tendencia a tratar los intangibles como si fueran activos tangibles y la cuarta a la falta de referencias de medición que permitan juzgar si los resultados de dicha medición son adecuados o no. Frente a estas limitaciones de la teoría estándar se propone una alternativa teórico-practica que se sintetiza en el modelo “The Value Explorer”. El modelo “The value explorer” de Daniel Andriessen (2000) forma parte de una metodología que tiene por finalidad generar información, para el proceso de toma de decisiones estratégicas, sobre aquellas combinaciones de intangibles que generan valor duradero para las empresas o lo que es lo mismo ventajas competitivas sostenibles. Asimismo, el modelo incluye dentro de las mencionadas combinaciones tanto los conocimientos teóricos y prácticos, como las habilidades y otros aspectos menos racionales como puede ser la cultura de la empresa, los valores compartidos, etc. En definitiva las combinaciones que reúnen todos estos requisitos son, según Andriessen, las competencias esenciales o las capacidades esenciales. Para él, el análisis de los activos intangibles debe empezar con la identificación y definición de las competencias esenciales que oscilan para una empresa concreta entre cinco y diez. El inventario, la identificación, la definición y el análisis de las competencias esenciales proporcionan las bases para tomar las medidas adecuadas y para estructurar los informes de capital intelectual. Con este planteamiento lo que no ofrece ninguna duda es la estrecha conexión entre las competencias esenciales y la estrategia de la empresa. El modelo “The value explorer” con sus competencias esenciales en el centro y los diferentes tipos de activos intangibles que componen dichas competencias esenciales alrededor, puede esquematizarse así(ver figura 5): Dotaciones -

Base de clientes Marcas e imagen Red de proveedores Red de talento Standardsde los que se tiene la propiedad

Habilidades y conocimiento tácito - Saber hacer - Talento - Competencias Procesos Normas y Valores ”Competencias esenciales” colectivos - Liderazgo y Control Conjunto de activos - Ejem: Enfoque hacia intangibles, único y - Comunicación el cliente, Fiabilidad singular - Gestión de la Calidad. Información Tecnología y conocimiento explícito - Patentes - Manuales - Procedimientos Fuente:Daniel Andriessen (2001) Weightless Wealth

Figura 5: Value explorer

Finalmente la herramienta “Value explorer” valora la fortaleza de cada competencia esencial de acuerdo con los cinco criterios siguientes: • Valor que añade a los clientes. • Ventajas competitivas que proporciona respecto a los competidores. • Potencial de futuro. • Su carácter sostenible. • Su enraizamiento en la organización. B) “Intellectual Capital Benchmarking System” (ICBS) El modelo “Intellectual Capital Benchmarking System”, que de ahora en adelante denominaremos ICBS tiene también un planteamiento estratégico al igual que el “The Value Explorer” se parte en él de la base de que en una economía de mercado desarrollada el éxito o la excelencia de las empresas y organizaciones se ha conseguido siempre gracias a estrategias bien formuladas y sobre todo llevadas a la práctica con maestría singular y de que la nueva economía del conocimiento no es una excepción a esta regla general.

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Sin embargo la formulación y ejecución de estrategias en esta nueva economía sigue unas pautas y criterios distintos que se resumen en la nueva teoría estratégica de los recursos y capacidades. En efecto, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rápidos en los gustos y necesidades de los consumidores, etc.... la empresa no puede basar su estrategia en las necesidades del mercado que quiere satisfacer debido a la naturaleza cambiante de estas necesidades, sino que más bien tiene que plantearse que necesidades puede satisfacer teniendo en cuenta los recursos y sobre todo las capacidades disponibles. Así pues la orientación externa no puede ser el único fundamento de la estrategia empresarial como ha ocurrido en el pasado y debe dar paso ante los nuevos retos a la orientación interna basada en los recursos y las capacidades. Asimismo las capacidades resultan de combinaciones originales y únicas de distintos recursos (tangibles y sobre todo intangibles) que se desarrollan en la realización de las actividades y de los procesos. Entre las capacidades tienen especial relevancia, por su relación directa en la consecución de ventajas competitivas sostenibles las capacidades esenciales que se consideran equivalentes a competencias esenciales y a capital intelectual. También podemos afirmar que en entornos dinámicos y turbulentos las empresas compiten en capacidades esenciales para conseguir ventajas competitivas sostenibles. La figura 6 ilustra lo que acabamos de expresar. Ventajas competitivas sostenibles

Estrategia

Competencias esenciales de los mejores competidores

Competencias esenciales = Capacidades esenciales= capital intelectual

Recursos Intangibles

Tangibles - Financieros - Físicos

Organizacionales - Tecnología - Conocimiento - Reputación - Cultura

Humanos - Conocimiento - Habilidades - Motivación - Capacidades de comunicación

Relaciónales - clientes - Proveedores - “Stakeholders” - Competidores - Otros socios

Figura 6. Estrategias competitivas en entornos dinámicos.

Sin embargo la formulación de estrategias en entornos dinámicos aunque se fundamenta principalmente en las capacidades esenciales tiene características distintas cuando se trata de los procesos de innovación, que cuando se trata de los procesos de operaciones corrientes. Las capacidades esenciales pueden ser muy distintas en cada uno de los casos. Los procesos de innovación a través de la cadena de valor de innovación dan lugar a nuevos productos y servicios que fundamentan su competitividad en la capacidad innovadora o en el capital intelectual de innovación. Para ellos ICBS dispone de un sistema específico denominado IICBS (Inovation Intellectual Capital Benchmarking System). Los procesos de operaciones a través de la cadena de valor de operaciones dan lugar a la producción sistemática y continuada que cristaliza en los productos y servicios corrientes de la empresa. Estos procesos de operaciones para que sean competitivos requieren también competencias y capacidades esenciales especificas aunque lógicamente distintas de las de innovación. Para ellos ICBS dispone también de un sistema especifico denominado OICBS (Operations Intellectual Capital Benchmarking System). La figura 7 ilustra como el proceso de negocio se descompone en dos cadenas de valor, la de innovación y la de operaciones y como a cada uno de estos procesos le corresponde una metodología y un modelo distinto de ICBS.

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Nuevas aportaciones en la construcción del paradigma del capital intelectual. Necesidades

del cliente

INNOVACION

Diseño

OPERACIONES

Desarrollo

Fabricación

Venta

Necesidades

del cliente

Servicio

identificadas

satisfechas

Actividades esenciales

Actividades esenciales

Competencias esenciales

Competencias esenciales

Capital intelectual de innovación

Capital intelectual de operación

IICBS

OICBS

Innovation Intellectual Capital Benchmarking System

Operations Intellectual Capital Benchmarking System

Figura 7. La cadena de valor del proceso de negocio.

Así pues el modelo general ICBS se descompone en dos modelos parciales, el primero IICBS se refiere a la gestión del capital intelectual de innovación y el segundo OICBS se refiere a la gestión del capital intelectual de operaciones. La estructura y funcionamiento de los dos modelos es muy parecida. La diferencia fundamental estriba en que el modelo de innovación gestiona el capital intelectual de los proyectos innovadores que constituyen el conjunto de la innovación empresarial, mientras que el modelo de operaciones gestiona el capital intelectual de cada una de las unidades de negocio que componen el conjunto de las operaciones. En este artículo solo describiremos la estructura y funcionamiento del sistema OICBS. El lector puede deducir por analogía la estructura y funcionamiento del sistema homólogo IICBS. a) Sistema OICBS de gestión de capital intelectual de operaciones. Si representamos a la empresa que desarrolla sus actividades operativas corrientes mediante la utilización de la metáfora de un árbol (figura 8 Árbol de operaciones) podemos considerar la parte visible del mismo es decir, el tronco, las ramas y los frutos como la correspondiente a los activos tangibles de la misma, y la parte invisible o cubierta por la tierra, es decir, las raíces como la correspondiente a los activos intangibles de la misma. Asimismo las dos partes, es decir, la visible y la invisible no son compartimentos estancos. Las raíces canalizan la savia a través del tronco y las ramas hasta conducirla a los frutos. De la misma manera los conocimientos, las competencias, las capacidades y el capital intelectual (activos intangibles) constituyen la savia empresarial que impregna los procesos y los productos y servicios. Servicio B

Producto A”

Servicio C Producto B’

Producto C’

Proceso A

Pr oc eso

Proceso B

Producto A

B

Servicio A’

o ces Pro Proce

RECURSOS TANGIBLES

Proceso A

PRESENTE (Extracción de Valor)

C Servicio C”

so C

Proceso C

RECURSOS INTANGIBLES CAPITAL INTELECTUAL

COMPETENCIAS CONOCIMIENTO

CAPACIDADES CAPITAL HUMANO

CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTO

CAPITAL CAPITAL ESTRUCTURAL RELACIONAL

CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTO

© Intellectual Capital Management Systems

Figura 8 Árbol de operaciones

Siguiendo con la misma metáfora del árbol podemos asimilar cada unidad de negocio (business unit) de la empresa a un árbol concreto, con lo que una empresa tendrá tantos árboles como unidades de negocio y cada uno de ellos se alimentará de la savia del capital intelectual de sus raíces. Asimismo la empresa dispondrá de una infraestructura de intangibles de operaciones que será común a todas las unidades de negocio. Haciendo uso de la misma metáfora esta infraestructura puede asimilarse al terreno fértil donde están plantados todos los árboles de la empresa. De este terreno fértil se nutren las raíces (capital intelectual) de cada uno de los árboles de la empresa (ver figura 9 La Infraestructura en la gestión del capital intelectual de operaciones).

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Nuevas aportaciones en la construcción del paradigma del capital intelectual. OPERACIONES DE LA EMPRESA BU1..............BU2.............BU3..............BUn

CIO1............CIO2............CIO3.............CIOn Infraestructura de Operaciones

BU=Unidad de Negocio

1.

Estrategia y gestión del conocimiento

2.

Plataforma tecnológica

3.

Plataforma cultural

4.

Estructura organizativa

5.

Sistemas de información

6.

Gestión del capital humano

7.

Liderazgo

CIO=Capital Intelectual de Operaciones

Figura 9 La Infraestructura en la Gestión del Capital Intelectual de Operaciones

ICBS operaciones es una metodología cuyo esquema de funcionamiento esta inspirado en la metáfora del árbol. El esquema de funcionamiento se representa sintéticamente en el “flowchart 1” de la figura 10 (Operations Intellectual Capital Benchmarking System). Para cada árbol (Unidad de negocio) de la empresa se analizan sucesivamente mediante cuestionarios “ad hoc” personalizados, los frutos (productos y servicios), las ramas (procesos), y las raíces (competencias esenciales y competencias esenciales de los profesionales). Además, y para todos los árboles de la empresa se analiza la fertilidad del suelo (infraestructura de operaciones). Para el análisis de cada árbol concreto (Unidad de negocio concreta) se utiliza como instrumento de análisis la cadena de valor (ver figura 11). Todos estos análisis se realizan para descubrir en cada una de las etapas o fases del “flowchart” los conocimientos y las tecnologías que son la causa originaria de las ventajas competitivas sostenibles. Flowchart 1 Empresa A

Empresa B

Necesidades de los clientes

Objetivos de la B.U.

Objetivos de la B.U. (h)

Benchmarking GAP

Benchmarking

Productos y Servicios

Productos y Servicios (h)

GAP

Benchmarking

Procesos

Procesos (h)

GAP

Benchmarking

Competencias esenciales

Competencias esenciales (h)

GAP

Benchmarking

Capacidades de los profesionales

GAP

Benchmarking

Infraestructura de Operaciones

GAP

Capacidades de los profesionales (h)

Infraestructura de Operaciones

(h) = Homologo B.U. = Unidad de Negocio

Figura 10 Operations Intellectual Capital Benchmarking System

Resultados

Competencias esenciales

• Profesionales Técnicos • Profesionales Gestión

Necesidades Clientes

Competencias esenciales

Entorno Competitivo • • • •

Fuerzas de Porter Evolución demanda Grado Internacionalización Competidores “best in class”

Cadena Valor

BU

Productos y Servicios

• “Core” business • Outsourcing • Alianzas BU= Unidad de Negocio

Figura 11. La Gestión del Capital Intelectual de Operaciones

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Nuevas aportaciones en la construcción del paradigma del capital intelectual.

Así mismo la metodología posibilita la comparación de cada árbol concreto (Unidad de negocio) con el árbol homólogo del mejor competidor facilitando el proceso de benchmarking de frutos (productos y servicios), ramas (procesos), raíces (competencias esenciales y competencias esenciales de los profesionales) y fertilidad del suelo (infraestructura de operaciones). El proceso de benchmarking que se ilustra en los gráficos de la figura 10, y de la figura 11 permite determinar los correspondientes “gaps” o desviaciones y estimula el proceso de aprendizaje y las acciones correctoras correspondientes. Competidor “Best in Class”

Nuestra Empresa

Resultados

Resultados

Necesidades Clientes

Capacidades esenciales

Entorno Competitivo

Necesidades Clientes

Competencias esenciales

Capacidades esenciales Competencias esenciales

Figura 12. El Benchmarking en la Gestión del Capital Intelectual de Operaciones

Una explicación alternativa, sin utilizar la metáfora del árbol, de la estructura y funcionamiento del sistema OICBS podría ser también la siguiente. El sistema OICBS es un sistema que se articula alrededor de los ocho factores siguientes de competitividad: -

Necesidades de los clientes: Segmento de las necesidades de los clientes que la empresa espera satisfacer mediante las actividades de la unidad de negocio.

-

Objetivos de la unidad de negocio: Las actividades de la unidad de negocio conducen a los productos y servicios a través de los correspondientes procesos usando las capacidades esenciales de la empresa y de los profesionales y la infraestructura de operaciones de la empresa.

-

Productos y servicios: Productos y servicios con sus atributos, características, funciones y con los conocimientos y tecnologías que llevan incorporados.

-

Procesos: Actividades de la cadena de valor de operaciones que producen los productos y servicios corrientes. Estas actividades constan de actividades “core business”, actividades “outsourcing” y actividades alianzas y acuerdos de cooperación. Las ventajas competitivas se generarán principalmente en las actividades “core business” de la cadena de valor. Las competencias esenciales se encuentran incorporadas a las actividades “core business” de la cadena de valor.

-

Competencias esenciales de la empresa: Conocimiento esencial o competencias esenciales que hacen posible y conducen a la generación de ventajas competitivas, procesos diferenciados y productos y servicios competitivos en las unidades de negocio.

-

Capacidades esenciales de los profesionales: Las capacidades y competencias esenciales de los profesionales, directores y jefes operativos y de servicios de soporte, que generan en el presente y generaran en el futuro las competencias esenciales de la empresa.

-

Infraestructura de operaciones de la empresa: La infraestructura de operaciones (principalmente activos intangibles) que la empresa dispone y que esta al servicio de las distintas unidades de negocio. La infraestructura de operaciones de la empresa cubre los siguientes temas: a)

Gestión del conocimiento

b) Tecnología de la información y las telecomunicaciones c)

Cultura corporativa

d) Sistemas de información e)

Estructura organizativa

f)

Gestión del capital humano

g) Liderazgo La estructura OICBS que acabamos de describir es una estructura general que permite generar una estructura OICBS específica adecuada a cada contexto de negocio específico. La adaptación de la estructura

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Nuevas aportaciones en la construcción del paradigma del capital intelectual.

OICBS general de los ocho factores a cada contexto de negocio específico, se hace a través de los criterios y los cuestionarios que contiene cada factor concreto, o dicho de otra manera eligiendo de entre los criterios y cuestionarios aquellos que mejor se adaptan a las especificaciones del mencionado contexto de negocio específico. La figura 13 ilustra este proceso de adaptación de la estructura OICBS general a la estructura OICBS específica de cada contexto de negocio. Criterios

Factores

7

8

Criterio 1

6

1

ICBS

5

Estructura 4

Cuestionarios

2

Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 ..........

Criterio 2 Criterio 3 ..........

Capital Humano 1 Capital Estructural 2 Capital Relacional 3 ..........

3

Figura 13. De la estructura general a la estructura especifica de OICBS.

Mediante la estructura flexible y adaptable de los ocho factores de competitividad el sistema OICBS identifica y evalúa las competencias esenciales y los conocimientos esenciales existentes en cada factor y al mismo tiempo permite conocer como se generan las ventajas competitivas sostenibles de los productos y servicios a través de los procesos y de las operaciones. Finalmente el proceso de los cuestionarios correspondientes a cada uno de los factores de competitividad permite obtener resultados y balances de capital intelectual. Las figuras 14 y 15 ilustran estos resultados y balances. ICBS

BALANCE DE CAPITALINTELLECTUAL DE OPERACIONES B.U.1

CO G EN S.L.

A

ACTIVO 1.- PRODUCTOS/SERVICIOS 1.2 Relación calidad/precio 1,3 Servicios incorporados 1,4 Conformidad especificaciones

PASIVO 1,0 2,0 1,7 0,7

2.-PROCESOS 2,1 Diseño 2,2 Prototipos y modelos 2,8 Proveedores 2,13 Servicios post-venta

1,0 1,3 2,0 1,2

3.- COMPETENCIAS ESENCIALES 3.1 Cadena de valor de proveedores 3,2 C.A.D.

2,1 1,2

4.- INFRAESTRUCTURA OPERACIONES 4,3 Cultura coorporativa 4,6 Liderazgo

KN IT W EAR

G U ITAR E

1,0 1,5

1.- PRODUCTOS/SEVICIOS 1.1 Diseño 1,5 Calidad de los tejidos

-1,0 -0,7

2.- PROCESOS 2,3 Tintura de los hilos 2,4 Acabado 2,5 Confección 2,6 Planchado 2,7 Empaquetado y etiquetado 2,9 Sistema de ventas 2,10 Sistema de proceso de pedidos 2,11 ERP 2,12 ISO 9000

-2,0 -2,1 -3,1 -0,5 -0,5 Consolidated -1,0 Reliability -2,0 Index -1,5 -3,0 -3,0

3.- COMPETENCIAS ESENCIALES

-1,0

3.3 Creatividad en la moda 3.4 Diseño de las prendas de punto 3.5 CAM 3,6 Investigación de mercado

-2,0 -2,0 -3,0 -3,0

37%

4.- INFRAESTRUCTURA OPERACIONES-3,0 4.1 Gestión del conocimiento 4,2 Tecnologías de la Inf... y las telecom... 4,4Sistemas de información 4.5 Gestión del capital humano

2,0 4,0 4,2 3,2

Figura 14. Balance de Capital Intelectual de Operaciones

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Nuevas aportaciones en la construcción del paradigma del capital intelectual. BALANCE DE CAPITAL INTELLECTUAL DE OPERACIONES

ICBS

B.U.1

CO G EN S.L.

A

ACTIVO 1.- PRODUCTOS/SERVICIOS 1.2 Relación calidad/precio 1,3 Servicios incorporados 1,4 Conformidad especificaciones

PASIVO 1,0 2,0 1,7 0,7

1.- PRODUCTOS/SEVICIOS

1,0 1,3 2,0 1,2

2,1 1,2

2.-PROCESOS 2,1 Diseño 2,2 Prototipos y modelos 2,8 Proveedores 2,13 Servicios post-venta

3.- COMPETENCIAS ESENCIALES 3.1 Cadena de valor de proveedores 3,2 C.A.D.

KN IT W EAR

G U ITAR E

1.1 Diseño 1,5 Calidad de los tejidos

-1,0 -0,7

2.- PROCESOS 2,3 Tintura de los hilos 2,4 Acabado 2,5 Confección 2,6 Planchado 2,7 Empaquetado y etiquetado 2,9 Sistema de ventas 2,10 Sistema de proceso de pedidos 2,11 ERP 2,12 ISO 9000

-2,0 -2,1 -3,1 -0,5 -0,5 -1,0 -2,0 -1,5 -3,0 -3,0

3.- COMPETENCIAS ESENCIALES

-1,0

3.3 Creatividad en la moda 3.4 Diseño de las prendas de punto 3.5 CAM 3,6 Investigación de mercado

-2,0 -2,0 -3,0 -3,0

Indice de fiabilidad consolidado

37%

3,3 Creatividad en la moda -2,0 4.- INFRAESTRUCTURA OPERACIONES OPERACIONES-3,0 - Conocimiento4.deINFRAESTRUCTURA tejidos -0,5 1,0 4,3 Cultura coorporativa 4.1 del conocimiento 2,0 - Conocimiento de Gestión estampado y tintura -1,0 1,5 4,6 Liderazgo 4,2 de la Inf... y las telecom... 4,0 - Conocimiento de Tecnologías diseño -2,0 deyinformación 4,2 - Conocimiento4,4Sistemas de prototipos modelos -0,5 4.5 Gestión del capital humano 3,2 - Conocimiento de fabricación -1,0 - Conocimiento de tendencias de la moda -3,0 - Conocimiento de desfiles de modas -3,0 - Conocimiento de los mejores diseñadores -3,0

Figura 15. Balance de Capital Intelectual de Operaciones (detalle)

Con la aplicación sistemática y regular del sistema ICBS operaciones se obtienen los siguientes beneficios: 1. Aprender de los mejores competidores para mejorar la propia posición competitiva. 2. Identificar los factores y criterios de competitividad específicos que son relevantes en una determinada actividad de negocio. 3. A través del marco de los factores de competitividad, facilitar la identificación, auditoria y benchmarking de las competencias nucleares (o del capital intelectual) que son las principales fuentes de ventajas competitivas sostenibles. 4. Con la utilización del OICBS de una forma sistemática y repetitiva se obtienen balances de competitividad, que complementan y perfeccionan los balances económico financieros y conducen a las empresas a potenciar su capital intelectual. 5. Seleccionar de una forma sistemática y organizada la información necesaria para evaluar los factores relevantes, las competencias nucleares y el capital intelectual. 6. Identificar las áreas clave en las que resultará interesante y productivo efectuar benchmarking en profundidad en el futuro. 7. Contribuir en la formación práctica de los directivos en competitividad, benchmarking, gestión del conocimiento y técnicas avanzadas de "management" estratégico. 8. Introducir un lenguaje común para que todos los directivos puedan comunicarse y deliberar en materia de activos intangibles. 9. Medir la fiabilidad relativa a la información relevante y el progreso en la adquisición de esta información. 10. Facilitar el trabajo de los equipos de Benchmarking competitivo y de inteligencia competitiva. 11. Facilitar el trabajo de los directores de gestión del conocimiento y de gestión del capital intelectual. b) Sistema IICBS de gestión de capital intelectual de innovación. Utilizando la misma metáfora que en el ICBS Operaciones, es decir representando a la empresa que desarrolla sus actividades de innovación mediante la utilización de la metáfora del árbol podemos establecer consideraciones similares para la metodología ICBS Innovación a las establecidas para la metodología ICBS Operaciones. En este caso hay que tener en cuenta las siguientes equivalencias en los conceptos y terminología:

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Nuevas aportaciones en la construcción del paradigma del capital intelectual.

ICBS Operaciones

ICBS Innovación

-Unidades de negocio (BU)

-Proyectos de innovación (PI)

-Productos y servicios

-Nuevos productos y servicios

-Procesos

-Nuevos procesos

-Recursos intangibles

-Nuevos recursos intangibles

-Infraestructura de operaciones

-Infraestructura de innovación

-Competencias esenciales

-Nuevas competencias esenciales

-Competencias esenciales de los profesionales

-Nuevas competencias esenciales de los profesionales

-Necesidades de los clientes

-Necesidades futuras de los clientes

-Cadena de valor operaciones

-Cadena de valor de innovación

-Resultados

-Resultados futuros

-Figuras de operaciones

-Figuras homologas de innovación

Las diferencias fundamentales entre las dos metodologías ya han sido expuestas con anterioridad al diferenciar los procesos de innovación y de operaciones. 5. LA TEORIA QUE SUBYACE LAS NUEVAS APORTACIONES. Una vez descritos los modelos “Value explorer” e “ICBS”, que representan una alternativa a los modelos y metodologías de la teoría vigente del capital intelectual, vamos a intentar en este apartado determinar los supuestos, principios y características fundamentales comunes a ambos modelos. Esta determinación nos permitirá de alguna manera formular una teoría alternativa a la teoría vigente del capital intelectual. Es evidente que al basar la nueva teoría solo en los dos modelos expuestos se efectúan importantes omisiones. Asimismo, al formular de una forma unívoca las características fundamentales de la nueva teoría, también se omiten importantes peculiaridades de cada modelo. Sin embargo, creemos que las regularidades y coincidencias existentes permiten establecer la generalización pertinente. Así pues, pasamos a continuación a enumerar y comentar las características esenciales de la nueva teoría del capital intelectual. Esta enumeración y comentario se detalla en los seis puntos siguientes: 1) La perspectiva de dirección estratégica o mas específicamente la teoría de los recursos y capacidades como enfoque fundamental. En este caso se considera la misión, la estrategia y los objetivos de la empresa como punto de partida y como referente principal de la gestión del capital intelectual. No es importante determinar y valorar todos los activos intangibles pues solo unos pocos de ellos tendrán un papel determinante en la formulación y la ejecución de la estrategia. Estos pocos activos intangibles relevantes que suelen estar agrupados formando lo que se denomina competencias esenciales o capacidades esenciales constituyen el verdadero capital intelectual de la empresa y son por lo tanto las variables clave a gestionar. La fundamentación teórica de la importancia de las competencias esenciales se encuentra en la teoría de los recursos y capacidades (Barney, 1991, 1999, Grant, 1991, 1998, Teece, 1997) que en síntesis hace hincapié que en tiempos turbulentos y en tiempos de grandes cambios, tanto en la tecnología como en las necesidades de los clientes y de la industria, las ventajas competitivas sostenibles se deben fundamentalmente a los recursos y a las capacidades; y sobre todo a las capacidades o competencias esenciales que en terminología de Andriessen (2001) son un conjunto coordinado de activos intangibles que constituyen las raíces de las ventajas competitivas sostenibles de la empresa. 2) La no descomposición del capital intelectual entre sus elementos componentes. La nueva teoría liberada de las condicionantes de producción, de informes para las memorias y cuentas anuales y de los condicionantes de la normativa contable y de las reglas de contabilización, se centra en el enfoque estratégico o lo que es lo mismo, en alcanzar la misión y objetivos de la empresa y en superar los objetivos de los mejores competidores (Benchmarking). Para ello la división artificial en capital humano, estructural y relacional sirve poco, ya que los productos y servicios que resultan de una estrategia determinada no están correlacionados con los tres tipos de capital antes mencionados, sino con una integración de los mismos en las competencias y capacidades esenciales.

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Nuevas aportaciones en la construcción del paradigma del capital intelectual.

3) Las competencias esenciales como único conjunto de activos intangibles a gestionar. De las consideraciones expuestas en el punto 2 anterior se llega a la conclusión de que, para cada unidad de negocio en la cadena de valor de operaciones, y para cada proyecto en la cadena de valor de innovación, el único conjunto de activos a gestionar son aquellos que están agrupados en las competencias esenciales. Asimismo las competencias esenciales para una empresa determinada no suelen ser muy numerosas lo que facilita su gestión por tratarse de un agregado de activos intangibles. Asimismo al poder establecer una relación fácil entre los productos y servicios y las competencias esenciales que los posibilitan, la valoración de las competencias esenciales se puede efectuar a partir de los rendimientos esperados de los productos en los que participan. 4) Para finalidades de análisis las competencias esenciales se pueden descomponer en los activos intangibles que las constituyen. Una vez sentado el principio de que las competencias esenciales constituyen el autentico capital intelectual de la empresa y por lo tanto el agregado complejo de intangibles a gestionar, a efectos de mejora, potenciación o enriquecimiento de este agregado, puede ser de utilidad su descomposición en sus intangibles componentes, considerando estos últimos en un sentido amplio, es decir no solo aquellos derivados de la inteligencia, sino también los que se derivan del corazón. Para efectos de análisis y gestión de los componentes de las competencias esenciales la clasificación del “Value explorer” puede ser de gran utilidad. 5) Las competencias esenciales están vinculadas a las capacidades de los profesionales considerados individualmente, o en su trabajo, en quipos. Las competencias esenciales se forman por la agregación de activos intangibles de diferente naturaleza, pero cada activo intangible se compone a su vez de conocimientos y habilidades, y los conocimientos y habilidades los genera siempre la persona humana, bien trabajando individualmente o bien trabajando en equipo. Así pues, la gestión de competencias esenciales se deriva hacia la gestión de las capacidades esenciales de los profesionales que trabajan individualmente o bien, coordinadamente formando equipos. 6) El potencial de las competencias esenciales para la creación de valor en el futuro se evalúa mediante criterios de competitividad. Finalmente la estrecha relación entre los productos y servicios futuros y las competencias que las soportaran permite evaluar el potencial futuro de cada competencia o capacidad esencial. Asimismo, en el “Value explorer” se valora también la fortaleza de cada competencia esencial mediante la utilización de los cinco criterios siguientes: a) Valor que añade a los clientes, b) Ventajas competitivas que proporciona respecto a los competidores, c) Potencial de futuro, d) Su carácter sostenible, e) Su enraizamiento en la organización. 6.CONCLUSIONES El capital intelectual es un tema de gran actualidad. El cuerpo teórico que sustenta la teoría del capital intelectual es todavía joven. Sin embargo, la cantidad de aportaciones, tanto teóricas como prácticas, son cuantiosas e individualmente valiosas, y han cristalizado en lo que Andriessen (2000) denomina “Teoría estándar del capital intelectual”. Sin embargo, recientes contribuciones aportan nuevos puntos de vista especialmente significativos en el ámbito de la gestión. Estos nuevos planteamientos que rompen en cierta manera con los anteriores contribuyen a perfeccionar la teoría y la práctica de la gestión del capital intelectual y también contribuyen en la construcción del paradigma de dicha disciplina. BIBLIOGRAFÍA *Andriessen D. (2001) “Weightless wealth. Four modifications to standard Intellectual Capital theory” Paper for the 4th World Congress on the Management of Intellectual Capital. Hamilton, Ontario, Canadá. p. 1-10. *Andriessen, D. & Tissen R. (2000) Weightless Wealth. Financial Times. Prentice Hall. *Barney, J. (1991). “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”. Journal of Management Vol.17 Num.1 p. 99-120. *Barney, J. (1999). “How a Firm’s Capabilities Affect Boundary Decisions”. Sloan Management Review. Spring p. 137-145. *Brennan Niamh, Connell Brenda (2000) Intellectual Capital: current issues and policy implications. 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Strategic Management Journal 18 (7) P. 509-533. *Viedma (1998) ICMS Intellectual Capital Benchmarking System. 3rd. World Congress on Intellectual Capital and Innovation. Hamilton, Canada. January *Viedma (2001) ICBS Intellectual Capital Benchmarking System. Journal of Intellectual Capital. Volume 2. Number 2. p.148-164

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