INFRAESTRUCTURA Y GOBIERNO

Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas KPMG EN CHILE

Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 1 Administraciones Públicas

Índice

Prólogo

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Resumen ejecutivo

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Acerca del estudio

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Introducción

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1. La prioridad es el servicio, no el ahorro

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2. ¿Trabajar duro o con inteligencia?

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3. El reto del capital humano

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4. Conseguir el cambio proyectado

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5. Colaboración con el sector privado

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6. Métodos de financiamiento

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7. La dificultad de realizar proyecciones confiables

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8. El papel de la tecnología en el aumento de la productividad

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9. Conseguir el máximo rendimiento de las compras

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Conclusión

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A excepción del "Prólogo" y los apartados "Perspectiva de KPMG", las opiniones y puntos de vista expresados en el presente documento pertenecen a The Economist Intelligence Unit y a las entidades encuestadas y no representan necesariamente las opiniones y puntos de vista de KPMG International o de las firmas miembro de KPMG. La información aquí contenida es de naturaleza general y no está dirigida a reflejar las circunstancias de ninguna entidad o individuo en particular. Por cuestiones de aproximación, puede que los totales aparecidos en los gráficos no sumen 100%. A menos que se indique lo contrario, el análisis refleja el total de respuestas de los países participantes. Los resultados individuales por país pueden ser distintos.

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas

Prólogo El estudio elaborado por The Economist Intelligence Unit proporciona un análisis detallado de la forma de pensar de los altos cargos de los gobiernos y las Administraciones Públicas. Para todo aquel que esté interesado en el sector público, los resultados del estudio le proporcionarán una perspectiva interesante en cuanto al aumento de profundidad que están experimentado los objetivos de rendimiento de las Administraciones Públicas en todo el mundo. En esta primera edición de una nueva serie de publicaciones de análisis e investigación, el área de Global Government Services de KPMG tiene el agrado de presentarles los resultados del estudio elaborado por The Economist Intelligence Unit. Nuestro objetivo es fomentar la reflexión, el conocimiento sobre los gobiernos y las Administraciones Públicas y participar en el debate público sobre qué pueden hacer los gobiernos para mejorar su rendimiento en favor de los ciudadanos. El informe "Objetivos de rendimiento" que aquí les presentamos muestra diversas Cristián Bastián

áreas en las que se están llevando a cabo innovaciones. La opinión de KPMG es que en cada una de estas áreas se pueden aportar beneficios significativos a los ciudadanos mediante la mejora de sus resultados, de asumir responsabilidades y de la eficiencia operativa; y nos alegra saber que los altos cargos de las Administraciones Públicas de Australia, Canadá, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos opinan lo mismo. A través de este valioso documento, KPMG pretende contribuir, entregando información actualizada y de gran valor, que permita a las diferentes instancias de la sociedad debatir sobre temáticas que se encuentran tanto en la agenda pública como privada.

Cristián Bastián Socio Principal KPMG Chile

Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 3 Administraciones Públicas

Resumen ejecutivo Los gobiernos del siglo XXI están sometidos a distintas presiones para mejorar su forma de operar. Esto es resultado de una amplia gama de cambios sociales y tecnológicos, desde la globalización y la revolución tecnológica hasta el cambio demográfico y el aumento de las expectativas públicas. Al tiempo que los ciudadanos de todo el mundo son cada vez más exigentes, las organizaciones del sector público se ven obligadas a centrarse en su rendimiento. El presente informe - basado en un importante estudio internacional y una serie de entrevistas detalladas con altos cargos públicos - analiza las prácticas que los gobiernos de Australia, Canadá, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos están adoptando para mejorar su eficiencia operativa. De este modo, se examina cuáles son las prioridades, dónde residen los principales obstáculos y qué estrategias son más útiles para superarlos. Entre las principales conclusiones se incluyen: 1. Los gobiernos dan prioridad a la calidad del servicio frente a la relación calidad-precio. En gran parte del sector público las prioridades son la calidad del servicio y la mejora de la productividad, especialmente en los servicios de contacto directo con el público, como la educación o la salud. Estas prioridades están por delante de otros factores como conseguir una mayor transparencia y asignación de responsabilidades o una mejor relación calidad-precio, si bien estas cuestiones continúan siendo importantes. Dada la importancia general prestada a la calidad del servicio, resulta sorprendente que, si bien son muchos los departamentos que cuentan con un sistema formal para recoger la opinión de los ciudadanos y otros agentes, existen algunos departamentos públicos que no disponen de estos sistemas y otros que ni siquiera saben si los tienen. 2. Los proyectos actuales para mejorar la eficiencia puede que no sean los que reporten más beneficios. El estudio pone de relieve que es posible que exista un desajuste entre las iniciativas que se están llevando a cabo actualmente en el sector público y las que los directores consideran que reportan más beneficios. Por ejemplo, se presta mucha atención a disponer de sistemas de gobierno electrónico (prácticas de e-gobierno) y de gestión competitiva de proveedores, a pesar de que se considera que estos sistemas incrementan marginalmente la eficiencia, mientras que otras prácticas como la gestión del capital humano y la reingeniería de procesos sí se sabe que proporcionan beneficios más tangibles. 3. La Tecnología de la Información tiene capacidad para aumentar la productividad, pero la gestión deficiente y la falta de habilidades lo impiden. La tecnología puede aumentar la productividad, pero el sector público cuenta con demasiados proyectos de tecnologías que han dado problemas. La gestión inadecuada de las iniciativas de TI y la falta o escasez de tecnologías disponibles forman parte del problema. Otro tema importante es la constante dificultad existente para determinar los costos y beneficios reales de los proyectos. Tampoco ayuda el hecho de que sólo exista un número limitado de proveedores tecnológicos que cuente con la capacidad suficiente como para poder hacer frente a las demandas y dimensiones de los proyectos del sector público.

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas

4. El financiamiento privado y los sistemas de pago por parte de los usuarios prevalecen sobre la tributación directa. Un claro indicio de que el ámbito de generación de ingresos de los gobiernos también es susceptible de realizar innovaciones es que los encuestados consideran más efectivas las asociaciones público-privadas y las iniciativas de financiamiento privado que la tributación directa en lo referente a financiamiento eficiente de proyectos. Cuando además se incluye la posibilidad de que sea el usuario quien pague una cuota por el servicio prestado, el resultado es que más de la mitad de los encuestados es partidario de adoptar un enfoque de mercado para el financiamiento de estos proyectos. 5. Estimar los costos y beneficios de los nuevos proyectos supone un reto importante. A pesar de la buena disposición e interés de los gobiernos por adoptar nuevos enfoques, los gobiernos están teniendo dificultades para determinar los costos y beneficios reales de los potenciales proyectos. Estimar los costos y los beneficios constituyen dos de los tres retos principales asociados al financiamiento de proyectos. A su vez, esto influye directamente en la capacidad de los departamentos para asegurar su inversión en nuevas iniciativas e ideas. Incluso en aquellos casos en los que reducir costos es un objetivo específico, casi ocho de cada diez encuestados admiten que conseguir los objetivos fijados de reducción de costos suele ser un problema importante o moderado. 6. La escasez de habilidades a nivel global está afectando al sector público. La lucha por conseguir las habilidades y capacidades necesarias se está convirtiendo en un problema importante para muchas organizaciones del sector público, especialmente en el caso de funciones especializadas como TI o compras. Es un tema especialmente importante, dado que la gestión estratégica del capital humano se considera la mejor forma de aumentar la eficiencia y el rendimiento. En general, los altos cargos públicos demuestran su sólido compromiso con la mejora del rendimiento, la eficiencia y la innovación. El informe pone de manifiesto que los gobiernos están cada vez más decididos a operar como las entidades del sector privado, pero de un modo que cumpla y respete las responsabilidades y limitaciones propias del sector público. Y al igual que sus homólogos del sector privado, los objetivos de rendimiento de los gobiernos se ven influidos por una feroz competencia para hacerse con los empleados más capacitados, mejorar la gestión de proyectos y mantener su concentración en mejorar la prestación de sus servicios.

Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 5 Administraciones Públicas

Acerca del estudio El área de Global Government Services de KPMG encargó a The Economist Intelligence Unit la elaboración del presente informe, "Objetivos de rendimiento: Informe Internacional sobre prácticas en gobiernos y Administraciones Públicas”. El informe se basa en las siguientes actividades de investigación: O

O

The Economist Intelligence Unit llevó a cabo un estudio global que contó con la participación de 254 directivos del sector público procedentes de cinco países: Australia, Canadá, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos. Los entrevistados representaron a los principales departamentos de sus respectivos gobiernos. Todos ellos poseían funciones directivas, y el 37 por ciento era responsable de sus departamentos, directores financieros, directores, directores adjuntos o equivalentes. Alrededor de la mitad de los entrevistados proviene de departamentos cuyos presupuestos alcanzan los 500 millones de dólares, mientras que un tercio representa a departamentos con un gasto anual de 1.000 millones de dólares o más. Como complemento de los resultados del informe, The Economist Intelligence Unit llevó a cabo una serie de entrevistas exhaustivas con altos cargos del sector público procedentes de los cinco países incluidos en el estudio:

Ursula Brennan, directora general de la Oficina de Reforma de Justicia Penal del Reino Unido (Office of Criminal Justice Reform). Ken Cochrane, responsable de información del Gobierno de Canadá. Tony Dean, secretario general del Gobierno de Ontario, Canadá. Dr. David Dombkins, presidente nacional del Instituto Australiano de Gestión de Proyectos (Australian Institute of Project Management). Dra. Barbara Hendricks, secretaria de estado del Ministerio de Finanzas de Alemania. Ed Killesteyn, presidente adjunto de la Comisión de Repatriación del Departamento de Veteranos de Guerra de Australia (Repatriation Commission Department of Veteran Affaris). Ian McPhee, auditor general de Australia. Phillip Prior, director financiero del Departamento de Defensa de Australia. John Thomas, director adjunto de Construcción de la institución de Transporte del Área Metropolitana de Washington (Washington Metropolitan Area Transit Authority). Sir David Varney, autor del informe sobre la transformación del sector público, Reino Unido. Ian Watmore, director de la institución de Prestación de Servicios Públicos, Reino Unido (Prime Minister's Delivery Unit). Danny Werfel, controller adjunto de la Oficina Federal de Gestión y Presupuestos Financieros (Office of Management and Budget Office of Federal Financial Management), Estados Unidos. Wayne Wouters, secretario del Consejo de Tesoro Público de Canadá, (Treasury Broad). The Economist Intelligence Unit desea dar las gracias a todos aquellos que han compartido su tiempo y sus conocimientos durante el desarrollo del estudio.

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas

Introducción Ya sea mediante la privatización de servicios como la vigilancia de acusados en libertad condicional o mediante la prestación de servicios online para millones de ciudadanos, los gobiernos de las democracias occidentales están implantando una amplia gama de medidas para mejorar la eficiencia, la relación calidad-precio y el rendimiento de sus actividades. Muchos de estos países están adoptando ideas procedentes de grandes organizaciones del sector privado en un intento por mejorar los servicios que prestan. Los dos tipos de organizaciones tienen muchos puntos en común: la satisfacción de miles de "clientes", el cumplimiento de los presupuestos, la lucha por adquirir y retener a los profesionales más valiosos, la gestión de complejos proyectos de TI y el análisis de los pros y los contras de subcontratar determinados servicios. Pero las instituciones y Administraciones Públicas tienen además retos propios que superar: las idas y venidas de los partidos políticos y el aumento de la responsabilidad frente a los ciudadanos, por no mencionar la estrecha vigilancia a la que se ven sometidas por parte de los medios de comunicación. El presente documento aporta los análisis y comentarios ofrecidos por los altos cargos públicos sobre muchos de estos asuntos, destacando las principales áreas de atención, las herramientas empleadas y los retos a los que se pueden enfrentar los gobiernos en su proceso de implementación. Si bien los gobiernos reconocen abiertamente todas estas dificultades, resulta alentador que los altos cargos del sector público reconozcan la existencia de un amplio margen de mejora; dichas oportunidades para mejorar aparecen recogidas también en el presente informe.

Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas - La prioridad es el servicio, no el ahorro

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1. La prioridad es el servicio, no el ahorro Los resultados del informe muestran un claro deseo de mejorar la calidad de los servicios públicos y una sólida concentración en el cumplimiento de objetivos de rendimiento para conseguirlo.

¿Cuáles son las prioridades de los responsables del sector público en cuanto a los asuntos operativos a los que se enfrentan? El presente informe, que se basa en un estudio realizado con directivos del sector público de cinco de las principales economías occidentales, sugiere que la mayoría considera prioritaria la calidad de los servicios, por delante de todos los demás factores. Este dato se da especialmente en algunos países como Reino Unido y en el ámbito de departamentos de menor tamaño, como en aquéllos que cuentan con presupuestos que no sobrepasan los 500 millones de dólares anuales. En términos generales, el 84 por ciento de los entrevistados para el presente informe calificó la calidad de los servicios como "importante" o "muy importante" dentro de sus departamentos. Mejora de la productividad (75 por ciento), mayor transparencia y responsabilidad (68 por ciento), la mejora de la relación calidad precio (67 por ciento) y la mejora de la participación del ciudadano (52 por ciento) se encuentran por detrás de la mejora de la calidad.

¿Cuáles son las prioridades? Pregunta: Califique la importancia del papel que juegan los siguientes asuntos operativos en su organización o departamento.

Mejora de la calidad de los servicios

Mejora de la productividad

Mayor transparencia / responsabilidad Mejora de la relación calidad - precio Mejora de la participación del ciudadano

Fuente: El estudio de The Economist Intelligence Unit muestra el porcentaje de entrevistados que calificó las iniciativas como "importantes" o "muy importantes".

"Se trata de restaurar la confianza del público en el gobierno", afirma Tony Dean, secretario general del Gobierno de Ontario, Canadá. Mediante la mejora de los niveles de servicios y la productividad, los gobiernos pueden reducir la opinión de que el sector público, como proveedor de un monopolio, actúa de forma ineficiente e indiferente. En términos generales, el 61 por ciento de los directivos públicos se muestra de acuerdo o "firmemente" de acuerdo en que la mejor forma de lograr una mejora en la calidad de los servicios es dándole mayor importancia a los objetivos de rendimiento. En concreto, el gobierno de Estados Unidos ha dado un paso importante en cuanto a la implementación de objetivos de rendimiento en sus instituciones, como parte de la estrategia del Programa de Gestión del Presidente

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas - La prioridad es el servicio, no el ahorro

Dicho programa aborda cinco áreas principales, entre las que se incluyen la gestión estratégica del capital humano, la gestión competitiva de proveedores, la mejora del rendimiento financiero, el aumento de prácticas de e-gobierno y la integración de presupuestos y resultados. Para ello, es necesario que existan "objetivos de rendimiento claros y específicos" para llevar a cabo medidas directas de rendimiento, sistemas de asunción de responsabilidades para promover la consecución de mejores resultados y el desarrollo de "habilidades, disciplinas e información necesarias para conseguir los objetivos de rendimiento propuestos". "La estrategia ha resultado muy satisfactoria", afirma Danny Werfel, controller adjunto de la oficina federal de gestión y presupuestos financieros. "Sin duda, el elemento más importante de cara a la mejora del rendimiento es un programa de determinación de responsabilidades, cómo evaluar y pedir responsabilidades a las instituciones".

Objetivos de eficiencia Pregunta: ¿En qué medida está de acuerdo con el siguiente enunciado? "La mejor forma de introducir mejoras en el sector público es dándole una importancia prioritaria a los objetivos de rendimiento". en desacuerdo y firmemente en desacuerdo De acuerdo y firmemente de acuerdo

Fuente: El estudio de The Economist Intelligence Unit muestra el porcentaje de entrevistados que está "de acuerdo" y "firmemente de acuerdo", y "en desacuerdo" y "firmemente en desacuerdo".

El costo de la asignación de responsabilidades La asignación de responsabilidades es uno de los temas principales del sector público. Algunos servicios de gran importancia, que son financiados por los contribuyentes, exigen una clara asignación de la cadena de responsabilidades, al tiempo que los costos derivados de una burocracia indiferente constituyen uno de los principales factores que motivan la falta de eficiencia del sector. En el Reino Unido, a través de un aumento de las expectativas de los votantes y de las capacidades aportadas por las nuevas tecnologías, la atención se está centrando en asumir la responsabilidad de proporcionar los servicios que los ciudadanos desean recibir y no tanto en asumir responsabilidades frente a los directivos del Gobierno central en Londres. Cuando alcanzó por primera vez el poder, el Gobierno laborista británico favoreció la consecución de objetivos centralizados para mejorar el rendimiento. En 1998, cuando se produjo la primera oleada de Acuerdos de Servicios Públicos, se establecieron 600 objetivos distribuidos entre 35 áreas del sector. Este enfoque tuvo su éxito.

9 Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas - La prioridad es el servicio, no el ahorro

El rendimiento escolar en niños de 16 años mejoró en un 45 por ciento, los niveles generales de delincuencia descendieron en un 35 por ciento y existen casi 400.000 personas menos que en 1997 en las listas de espera de la seguridad social. Pero este enfoque descendente de gestión de resultados también tiene sus propios problemas. La eficiencia puede empeorar cuando las organizaciones persiguen la consecución específica de los objetivos, en lugar de centrarse en "la razón de ser" de los objetivos. Por ejemplo, las normas que rigen el fondo de medidas contra la delincuencia, que consta de un presupuesto de 277 millones de libras, se relajaron después de que surgieran quejas de que la necesidad de invertir el dinero en un mayor número de oficiales de policía estaba reduciendo la capacidad de las fuerzas de seguridad para determinar la mejor respuesta ante situaciones específicas. En junio de 2006, el Gobierno británico lanzó una nueva estrategia para la reforma de los servicios públicos, que se basaba en cuatro pilares: un menor número de objetivos, un mayor énfasis en la participación del ciudadano y en medidas para abordar las cuestiones de capacidad y de abastecimiento. "La primera fase contó con muchos objetivos específicos sobre los que las organizaciones tenían que actuar", afirma Ian Watmore, director de la institución de Prestación de Servicios Públicos del Reino Unido. "El nuevo modelo posee cuatro componentes que, en conjunto, crean servicios públicos que asumen responsabilidades frente al ciudadano al que van dirigidos, en lugar de frente a los empleados del departamento o de la institución central en cuestión". La finalidad es equilibrar la asignación de responsabilidades con la necesidad constante de fomentar la eficiencia y mejorar la relación calidad-precio. A veces, este cambio en favor de servicios más integrados y enfocados al ciudadano crea nuevos problemas. La existencia de diferentes partes de un mismo servicio llevado a cabo por diferentes organizaciones conlleva complejas cuestiones sobre quién ha de pagar el servicio o las partes del mismo y dónde residen las responsabilidades. Sir David Varney, autor de un influyente informe sobre la transformación de los servicios públicos encargado por el Ministerio de Economía británico, afirma que no se debe permitir que los problemas retrasen los progresos porque las experiencias de los ciudadanos, en su calidad de clientes del sector público, resultan de vital importancia para mantener su apoyo. "El sector servicios es mayoritario en la actualidad en la economía británica y a menos que el Gobierno mantenga un servicio a la altura de las expectativas, la reputación de los servicios públicos se deteriorará, y con ello empeorará la disposición a invertir en los mismos", afirma. El informe Varney incluye recomendaciones para el desarrollo de un sistema público de identificación del ciudadano y para la creación de un único punto en el que los ciudadanos puedan cambiar sus datos personales, los cuales se enfrentarán a dificultades de presupuestos y de asunción de responsabilidades poco claras. El único modo de encontrar respuestas es abordando estas cuestiones en la práctica y aplicando las lecciones aprendidas en proyectos de menor envergadura. "Uno se puede sentar a discutir de manera teórica sobre los problemas potenciales o la otra opción es visitar in situ las distintas autoridades locales que ya están avanzando en estos aspectos", apunta Sir Varney.

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas - ¿Trabajar duro o con inteligencia?

2. ¿Trabajar duro o con inteligencia? Los resultados ponen de manifiesto que existen múltiples herramientas para el cambio, pero éstas deben implementarse de forma estratégica para que tengan el efecto deseado. A pesar del deseo existente por mejorar el rendimiento del sector público, el informe sugiere que los gobiernos no siempre se centran en las iniciativas adecuadas para mejorar la efectividad organizacional. El informe muestra que este desequilibrio se produce en parte por el hecho de que las medidas de rendimiento y eficiencia se introducen la mayor parte de las veces como iniciativas de aplicación en todo el ámbito público, en lugar de concentrarse en organismos individuales. En términos generales, las iniciativas de e-gobierno y gestión competitiva de proveedores parecen ser los programas más relevantes para abordar estas reformas, habiendo sido implementados por el 60 por ciento de las organizaciones gubernamentales. Pero, a la pregunta de: Qué medida de eficiencia reporta mayores beneficios, los directivos otorgaron una calificación relativamente pobre a ambas iniciativas, con un 8 por ciento para las prácticas de e-gobierno y un 5 por ciento para la gestión competitiva de proveedores. Esto sugiere que en muchas ocasiones el tiempo y los recursos podrían invertirse en áreas en las que se consiguen resultados más sustanciales con mayor rapidez. Por el contrario, la gestión estratégica del capital humano aparece en el estudio no sólo como una iniciativa ampliamente implementada, sino también claramente como la medida de rendimiento más beneficiosa. El canadiense Tony Dean no tiene ninguna duda sobre sus ventajas: "debemos llevar él área de RRHH a la primera línea de actuación", afirma. "Se trata de analizar qué empleados contratamos, cómo los retenemos y cómo les formamos. Si no contamos con empleados comprometidos, ¿cómo pueden dar servicio al público?". Por supuesto, las situaciones varían de un país a otro. Por ejemplo, la gestión del capital humano es especialmente importante en Australia, donde la boyante economía ha provocado una gran escasez de talento. En contraste, la doctora Barbara Hendricks, secretaria de estado del Ministerio de Finanzas de Alemania, afirma que su gobierno posee una gran cantidad de empleados altamente calificados, en especial en los puestos de alta dirección. Aparte de la gestión estratégica del capital humano, aspecto que fue seleccionado por el 28 por ciento de los entrevistados, la reingeniería de procesos recibió la segunda mejor calificación de los parámetros de eficiencia, respecto a los beneficios que ha reportado con un 16 por ciento. Sin embargo, ocupa el séptimo puesto en una lista de 12 iniciativas de rendimiento en cuanto a prioridades de implementación. Resulta más alentador ver que no falta el entusiasmo a la hora de implementar nuevas iniciativas de rendimiento, aunque los directivos advierten del riesgo de "fatiga" con la implementación de tanta iniciativa. El informe pone de manifiesto que más de la mitad de los organismos gubernamentales ya ha implementado una amplia gama de proyectos de mejora del rendimiento, o prevé hacerlo en los próximos dos años. Estos proyectos incluyen desde una función de compras más eficiente y unas prácticas de gobierno más integradas con un mayor número de asociaciones público-privadas hasta la mejora del rendimiento en sus transacciones, la mejora de la gestión financiera y la asignación de responsabilidades; en último término, les corresponde a los gestores públicos decidir cuáles son los mejores proyectos en función de las necesidades existentes.

11 Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas - ¿Trabajar duro o con inteligencia?

Donde se realizan los mayores esfuerzos… Pregunta: ¿Cuál de las siguientes iniciativas ha implementado tiene previsto implementar su organización/departamento durante los próximos dos años?

Prácticas de e- gobierno

Gestión estratégica del

23%

60%

19%

55%

Reingenieria de procesos

29%

38%

Servicios compartidos

21%

39%

capital humano

Gobierno integrado

Reducción de personal

29%

28%

15%

32%

A implementar

Ha implementado

… no es siempre donde se obtiene los mayores beneficios Pregunta: ¿Cuál de las siguientes iniciativas ha implementado tiene previsto implementar su organización/departamento durante los próximos dos años?

Gestión estratégica del capital humano Reingeniería de procesos

Mejora de la responsabilidad y gestiónfinanciera

Prácticas de e-gobierno Gestión competitiva de proveedores

Reducción de personal

Fuente: Estudio de The Economist Intelligence Unit muestra seis iniciativas de una lista de 10, incluidas las tres principales.

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas - ¿Trabajar duro o con inteligencia?

Perspectiva de KPMG Servicios compartidos en estado puro Las respuestas del estudio sobre la de gestión del capital humano no han sido ninguna sorpresa. En el entorno laboral actual, en el que a menudo se evidencia una escasez de profesionales calificados, el reto reside en obtener el máximo rendimiento de la plantilla existente mediante el uso de programas de desarrollo y formación y haciendo que los procesos de negocio sean lo más interesantes posible para los empleados. Sin embargo, una vez que la organización ha explorado esta idea en la mayor medida posible, es más probable que se opte por implementar modelos de servicios compartidos. La experiencia de las firmas de KPMG coincide en gran medida con los resultados del estudio en varias áreas importantes. El estudio muestra claramente que los altos cargos públicos persiguen iniciativas como la reingeniería de procesos, las prácticas de e-gobierno y la gestión conjunta con el sector privado, y demuestran interés por los servicios compartidos. Nuestra experiencia sugiere que, a menudo, los principales gobiernos y organizaciones persiguen estas iniciativas de forma conjunta; la reingeniería de procesos puede hacer que los servicios compartidos sean mucho más eficientes; los servicios compartidos constituyen una herramienta que fomenta un gobierno más integrado con otros sectores; y, a menudo, los proyectos de e-gobierno motivan inversiones necesarias en tecnología que facilitan un acercamiento a los servicios compartidos. Como ejemplo de iniciativas dirigidas a potenciar al máximo el valor del capital humano en las operaciones, el trabajo de nuestras firmas miembro nos ha demostrado que, en el ámbito internacional, las organizaciones prestan más atención que nunca antes a los ahorros y a las mejoras del nivel de servicio que puedan materializarse mediante la gestión estratégica de proveedores. Lo que confirma el estudio es que, si bien existe un deseo comprensible por parte de los funcionarios del gobierno de concentrarse primero en los modelos de servicios compartidos dentro y fuera de sus organizaciones, también se ha incrementado la atención hacia la subcontratación e incluso fuera de la localización. Se puede suponer que esta actitud refleja el deseo de los altos cargos públicos por mejorar la calidad general de la prestación de servicios públicos, y que están dispuestos a tener en cuenta diversas opciones para sacar el máximo provecho de su componente humano y sus habilidades. Si esto implica un incremento de las funciones externas, y se pueden gestionar con eficacia, el abanico de posibilidades que se abre es muy amplio. Con una visión de alcance más interna, también se pone de manifiesto en el estudio que existe una creciente popularidad de los servicios compartidos y los funcionarios esperan que estas prácticas crezcan en los próximos años. Cada vez más, un gran número de organizaciones del sector público y privado empiezan a apreciar el valor de la utilización de servicios compartidos, especialmente en el área de procesamiento de transacciones básicas, como un método para "trabajar de forma más inteligente, y no sólo de trabajar más duro". Las soluciones tecnológicas disponibles mejoran día a día. Y quizás más importante que ello sea que, dado que el éxito de la implementación de servicios compartidos bien gestionados crece entre los gobiernos, existe una verdadera oportunidad para aprender los unos de los otros, servicios compartidos en estado puro. Por KPMG

13 Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas - ¿Trabajar duro o con inteligencia?

¿Calidad del servicio o asignación de responsabilidades? Pregunta: ¿Cuál de los siguientes asuntos operativos cree que es el más urgente para cada una de las siguientes áreas de gobierno de su país?

Educación / Habilidades

Hacienda pública / Finanzas

Ciudadanía / Inmigración

Sanidad

Transporte

Calidad del servicio

Asignación de responsabilidades

Fuente: Estudio de The Economist Intelligence Unit muestra los retos operativos más urgentes seleccionados para cinco departamentos.

Diferencias entre departamentos Aparte de sobre sus propios departamentos, el informe también preguntó a los directivos acerca de los asuntos operativos que a su juicio son más urgentes en otras áreas de gobierno. Las respuestas pusieron de manifiesto una enorme diversidad de prioridades, y algunas incoherencias con los aspectos en los que los directivos de estos departamentos concentran su atención. La atención sobre la calidad de los servicios es más pronunciada en los servicios de primera línea como Salud, Educación, Transporte y Servicios Sociales, ya que es más probable que los clientes de estas áreas den a conocer sus preocupaciones con más insistencia. Otros entrevistados opinan que la transparencia debería constituir la principal iniciativa en departamentos como en la Hacienda Pública, Interior, Extranjería. En el caso de la Hacienda Pública, la transparencia es prioritaria frente a todos los demás factores y se percibe como un aspecto cinco veces más importante que la mejora de la calidad del servicio. Sin embargo, los directivos de la Hacienda Pública poseen una visión distinta ya que situaron la calidad del servicio en segundo puesto, sólo por detrás de la transparencia, en relación con sus áreas de prioridad. Por otro lado, los altos cargos públicos creen que la mejora de la relación calidad-precio debería constituir el aspecto más importante para Transportes, Servicios Sociales y Salud, si bien en estos departamentos compite por el segundo puesto con la mejora de la productividad, por detrás de la mejora de la calidad del servicio. Quizás lo que se desprende de todo ello es que la definición de "trabajar más duro" varía de un departamento a otro, lo cual no sorprende teniendo en cuenta la diversidad de responsabilidades que los gobiernos tienen.

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas- El reto del capital humano

3. El reto del capital humano La búsqueda del talento es competitiva y a veces puede satisfacerse buscando fuera del sector público. Para la mejora del rendimiento y de la prestación de servicios, resulta crítico contar con una amplia variedad de talento y habilidades. Pero el sector público se enfrenta a dos importantes obstáculos en lo referente a "asuntos de personal" y ninguno de ellos es fácil de mitigar: la retribución, especialmente cuando implica competir con empresas privadas; y la escasez de habilidades, que en algunos casos guarda relación de nuevo con los salarios que se pueden ofrecer para atraer el talento. "Las Temas de personal son muy importantes", dice Wayne Wouters, secretario del consejo del Tesoro Público de Canadá. "Puedes cambiar los procesos del negocio pero no conseguirás ningún progreso si no cuentas con un servicio público profesional y motivado". El Gobierno canadiense, al igual que otros gobiernos occidentales, afronta las dificultades no sólo de contar con un servicio público envejecido, agravado por un largo periodo de reducción de las nuevas contrataciones, sino también por una baja tasa de desempleo y un mercado laboral altamente competitivo. "Supone un importante reto", afirma Wouters. "Debemos dar al servicio público una atractiva imagen de marca y venderlo mejor a los licenciados y a los recién contratados que cuenten con experiencia. Nuestros salarios están por debajo de los del sector privado pero podemos ofrecer oportunidades profesionales diversas e interesantes así como un trabajo estimulante". Asimismo, aboga por una mayor movilidad entre el sector privado, el sector público y el mundo académico. "Lo normal ha sido permanecer durante toda la vida profesional en uno de estos tres entornos. Esto tiene que cambiar", reclama Wouters. Ian McPhee, Contralor General de Australia, se muestra de acuerdo con que es duro competir con el sector privado pero destaca que las ofertas profesionales en Australia están a la altura del sector privado hasta el nivel de los mandos directivos intermedios. Aun así, "en puestos más altos la diferencia se hace más grande", admite. Mientras tanto, las habilidades directivas se han ido reduciendo debido a una mayor rotación de personal (a veces por jubilación anticipada), y porque ahora existen más oportunidades para trabajar a media jornada o de trabajar como consultor. Las instituciones están revisando sus métodos para la retención del personal, como ofrecer un trabajo flexible para proporcionar un mejor equilibrio entre la vida personal y profesional, y el Gobierno les ha dado flexibilidad para el establecimiento de los niveles salariales. Cuando se trata de resolver el problema, uno no se encuentra con demasiadas opiniones contrarias a la subcontratación de servicios a otros países, en contra de lo que se puede creer. Es cierto que más de la mitad de los entrevistados no comparten esta opinión, pero cerca de un quinto de ellos no comparte que la subcontratación deba permanecer dentro de las fronteras del país y un cuarto se muestra neutral al respecto.

Dentro o fuera Pregunta: ¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con la afirmación de que los servicios contratados deberían permanecer en el país?

En desacuerdo o firmemente en desacuerdo De acuerdo o firmemente de acuerdo Fuente: Estudio de The Economist Intelligence Unit.

Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 15 Administraciones Públicas - Conseguir el cambio proyectado

4. Conseguir el cambio proyectado La implementación de un cambio positivo requiere habilidad, concentración en los resultados e incentivos adecuados para el éxito. ¿Cuál es la mejor forma de avanzar teniendo en cuenta la diversidad de retos que implica la implementación de un programa de rendimiento? Los directores concentran sus esperanzas en diversas estrategias, pero el desarrollo de las habilidades se desmarca de las demás. A nivel global, dos tercios de los directores opinan que el desarrollo de las habilidades constituye el mejor modo para cumplir sus objetivos. Este dato es incluso mayor cuando se trata de pequeños departamentos con presupuestos por debajo de los 500 millones de dólares, en los que el porcentaje alcanza el 70 por ciento. En Reino Unido y Australia, el desarrollo de habilidades se considera clave, según tres de cada cuatro entrevistados.

Prioridad a las habilidades Pregunta: En su opinión, ¿cuál de las siguientes iniciativas es más efectiva para la implementación de medidas de rendimiento/eficiencia? Mejora del desarrollo de habilidades Mejora de las medidas de rendimiento Diferentes estructuras de incentivos

Fuente: Estudio de The Economist Intelligence Unit. Muestra las tres primeras iniciativas de una lista de ocho.

Objetivos e incentivos Por su parte, el 38 por ciento cree que la mejora de las medidas de rendimiento sería altamente efectiva de cara a fomentar una mejor implementación de los programas de rendimiento, mientras que el 35 por ciento opina que deberían adoptarse diferentes estructuras de incentivos. El gobierno estadounidense, por ejemplo, ha decidido desechar algunas medidas de rendimiento demasiado complicadas que desconciertan al público en general. En su lugar, ha introducido un simple sistema de calificación basado en los colores rojo, amarillo o verde para cada una de las instituciones. Cada trimestre, las instituciones reciben una calificación en relación con el estado de sus objetivos generales de cara a las iniciativas establecidas y el progreso experimentado en la implementación de los planes de acción. La información sobre la evolución de los objetivos que muestra el progreso de cada institución se publica trimestralmente. Si una institución no consigue un determinado objetivo, por ejemplo vender una cierta cantidad de bienes inmuebles para reducir su tasa de errores en pagos realizados para una fecha concreta, recibe una tarjeta roja por no lograrlo, así de fácil. Los resultados indican que este enfoque ha sido efectivo para que los responsables de las instituciones concentren su atención en lo que de verdad importa. Sin embargo, lo principal para obtener unas medidas de eficiencia de éxito reside en un "replanteamiento de los fundamentos de los procesos de negocio", afirma Ed Killesteyn, presidente adjunto de la comisión de repatriación de veteranos de guerra. "Es necesario llegar al centro del proceso y conocer qué valor puedes aportar al proceso y qué valor pueden aportar otras organizaciones". Killesteyn señala que el objetivo de los departamentos del gobierno es siempre "mejores

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas- Colaboración con el sector privado

5. Colaboración con el sector privado La colaboración con el sector privado sigue siendo un área clave, como también lo es el fortalecimiento de la relación con el usuario de los servicios. Otra conclusión interesante del estudio es la creciente importancia de las asociaciones público-privadas. Casi dos tercios de los entrevistados trabajan con el sector privado y el 45 por ciento de ellos se mostraron de acuerdo con que este factor ha de desempeñar un papel de mayor relevancia en la eficiencia del sector público. Muchos de los proyectos conjuntos son de gran éxito, aunque la relación puede resultar difícil en algunas ocasiones. El caso del Gobierno australiano constituye un buen ejemplo de éxito que ha incrementado en gran medida la eficiencia de su procesamiento de visados al colaborar con las agencias de viajes locales en países extranjeros, y utilizando el software empleado por las líneas aéreas. El sistema de procesamiento anterior era demasiado lento como para hacer frente a las prisas de los visitantes de los Juegos Olímpicos de Sydney de 2000. De una vez, el Gobierno redujo el número de oficinas de procesamiento de visados de todo el mundo y flexibilizó drásticamente el proceso de visado: algo de gran importancia, ya que los retrasos hacen que los turistas busquen otras alternativas. Además, se consiguió un procesamiento de visados más rápido sin poner en riesgo la integridad de las fronteras. Perspectiva de KPMG Asociaciones público-privadas: ¿el futuro de los grandes proyectos? El creciente aumento de las asociaciones público-privadas (PPP) como método de financiamiento de proyectos importantes pone de manifiesto la presión a la que se somete a los gobiernos de todo el mundo para que lleven a cabo mejoras en los servicios del sector público, sin hurgar necesariamente en el bolsillo del contribuyente. La gran mayoría ha aceptado que el sector privado puede aportar innovación, gestión de riesgos y eficiencia en costos a los grandes proyectos de infraestructuras. La pregunta que deben formularse los gobiernos es si esas mejoras de eficiencia son mayores que las que el gobierno en cuestión habría obtenido si hubiera pedido prestado el capital en caso de haber decidido financiar el proyecto por sí mismo. El hecho de que el estudio de The Economist Intelligence Unit ponga de manifiesto que "el nivel de aprobación" de las asociaciones público-privadas haya superado a las puramente fiscales como método de financiamiento preferido, indica hacia qué lado se están inclinando los gobiernos. Sin embargo, merece la pena destacar que el debate sobre las ventajas de las asociaciones públicoprivadas puede variar de un país a otro, y también se ve influido por la disposición de los países a introducir sistemas de pago por parte del usuario como puedan ser los peajes de autopistas- que ocupan el tercer puesto dentro de las preferencias de estudio. Este debate dependerá de la experiencia que tenga un país en materia de proyectos de financiamiento de asociaciones público-privadas, ya que si bien algunos países han estado desarrollando proyectos de este tipo durante años, otras grandes economías están ahora dando sus primeros pasos al respecto.

Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 17 Administraciones Públicas Colaboración con el sector privado

La preferencia a favor de este tipo de asociaciones en detrimento de la fiscalidad dependerá, en último término, de la experiencia directa sobre cómo trabajan de forma conjunta ambas partes - tanto el sector público como el privado -. En los últimos años se han producido importantes mejoras en la estructuración y gestión de las asociaciones de infraestructuras de gran escala, incluso a pesar de la existencia de diferencias fundamentales en los objetivos de las organizaciones del sector público y privado. No obstante, si podemos aprender algo de este debate, es que si bien la alineación de objetivos implica inversión, atención y esfuerzo, también se puede lograr la conciliación y la creación de un verdadero trabajo en equipo, y conseguir así el éxito en estos. Por KPMG

Conectarse con el usuario final Dada la atención generalizada que se está prestando a la mejora de la calidad y a emular y colaborar con el sector privado, cabe esperar que contar con la participación ciudadana sea una prioridad. En realidad, alrededor de un tercio de los directivos entrevistados admitió que su departamento no poseía ningún sistema formal para la recopilación y análisis de la información proporcionada por los ciudadanos -o bien que no sabían si contaban con uno-. En Estados Unidos y Alemania, la cifra total al respecto es aún mayor. Aquellos departamentos que han intentado adoptar un mayor compromiso con los ciudadanos afirman que, de hecho, les ha ayudado a mejorar el servicio prestado. "Ahora tenemos compromisos más directos y abiertos con las distintas partes interesadas", afirma McPhee, del Gobierno australiano. "Para muchos procesos, ésta es una forma más eficiente de gestionar el riesgo. Ahora el reto consiste en ver la prestación del servicio desde la óptica del ciudadano". El Gobierno australiano está trabajando para facilitar que el ciudadano pueda interactuar con una serie de instituciones en un mismo proceso. "Sin embargo, en el proceso se deben mantener las responsabilidades claras de cada parte”. El doctor Hendricks afirma que en la actualidad en el Gobierno alemán existe una mayor orientación al servicio, en particular si existe contacto directo con el ciudadano. Un ejemplo es que las oficinas de impuestos y de entrega de pasaportes permanecen abiertas con un horario más adecuado para el ciudadano. Asimismo, se está haciendo un esfuerzo por parte de diversos departamentos para presentarse de un modo uniforme ante el ciudadano. Canadá ha estado trabajando en un programa de e-gobierno para ofrecer los 130 servicios más utilizados a través de Internet tanto en francés como en inglés. Asimismo, se han desarrollado estructuras más horizontales para que éstas funcionen entre diferentes departamentos y jurisdicciones, lo cual ha sido posible en gran medida gracias a las aportes realizados por el público desde el principio.

El resultado ha sido un aumento de dos dígitos de la satisfacción del usuario respecto a los servicios públicos entre 2000 y 2005. "El proyecto ha estado dirigido directamente al público desde el principio", afirma Wouters. "Comenzó con la pregunta ¿qué es lo mejor para el ciudadano? Establecemos objetivos de satisfacción del usuario y analizamos con regularidad la opinión de este".

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas- Colaboración con el sector privado

Obtención de feedback Pregunta: ¿Cuenta su organización/departamento con un sistema formal para recopilar y analizar las sugerencias ofrecidas por los ciudadanos que utilizan sus servicios? No

Si Ns / Nc No aplicable Fuente: Estudio de The Economist Intelligente Unit

Participación del ciudadano Pregunta: ¿En qué medida está de acuerdo con el hecho de que una mayor participación del ciudadano ha ayudado a mejorar los servicios que ustedes ofrecen? En desacuerdo o firmemente en desacuerdo De acuerdo o firmemente de acuerdo

Fuente: El estudio de The Economist Intelligence Unit muestra el porcentaje de encuestados que están "firmemente de acuerdo" y "de acuerdo", y "firmemente en desacuerdo" y "en desacuerdo".

Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 19 Administraciones Públicas - Colaboración con el sector privado

Debate: público vs. privado

El término "asociación público-privada" hace referencia a toda una multitud de estructuras de operaciones en las que un servicio del gobierno se financia o se opera, o ambas cosas, a través de una sociedad mixta participada por el sector público y la empresa privada. Su uso es generalizado pero sigue siendo controvertido en algunas circunstancias. El fracaso del plan de construcción del túnel que cruza la ciudad de Sydney, valorado en 680 millones de dólares australianos, se ha convertido en ejemplo clásico de asociación público-privada con financiamiento plenamente privado que no funciona. A menudo, en estos proyectos, la empresa espera obtener el retorno de su inversión mediante el cobro por sus servicios. En el caso del túnel de peaje de Sydney, que se inauguró en agosto de 2005, la estructura de ingresos se basaba en unos volúmenes de tráfico previstos que resultaron ser poco realistas. Los operadores estimaron un tráfico inicial de 35.000 vehículos diarios, que ascendería hasta los 90.000 durante el primer año. Pero la utilización real se mantuvo en los 30.000 diarios y la empresa operadora entró en suspensión de pagos con una deuda superior a los 560 millones de dólares australianos a diciembre de 2006. La realidad es demasiado compleja para este tipo de iniciativas de financiamiento privado, afirman los detractores. "El sector privado quiere límites en torno a las infraestructuras durante la duración del contrato, pero en la realidad las cosas son muy distintas", afirma David Dombkins, presidente del Instituto Australiano de Gestión de Proyectos. Los intentos realizados para que los conductores utilizarán el túnel de Sydney mediante los cambios efectuados en los sistemas de tráfico urbano empeoraron la congestión y el apoyo del público al proyecto. "Las iniciativas de financiamiento privado son prácticas de ingeniería financiera centradas en cerrar la operación en lugar de servir a la comunidad", afirma Dombkins. A pesar de los problemas, las asociaciones público-privadas resultan atractivas para los gobiernos. El programa australiano "Partnerships Victoria" por ejemplo, comprende 16 proyectos valorados en 4.500 millones de dólares australianos. Y el programa de iniciativas de financiamiento privado del Gobierno británico está valorado en la actualidad en 40.000 millones de libras. En Washington DC, un modelo diferente de asociación público-privada está ganando terreno. La estación de metro de New York Avenue utilizó financiamiento privado como impulso para que el proyecto despegara. El plan para regenerar una zona industrial de la ciudad mediante la mejora de la red de transporte fue planteada por primera vez en el plan inicial de desarrollo económico del alcalde de la ciudad. Pero el programa sólo consiguió pasar de ser un sueño a una realidad cuando una serie de propietarios de locales acordaron contribuir con 25 millones de dólares al proyecto para su puesta en marcha, según John Thomas, director en funciones de Construcción de la institución de Transporte del Área Metropolitana de Washington. "Los propietarios se dieron cuenta de que la estación revaloraría sus inmuebles y que sería una inversión que les reportaría grandes beneficios", añade. La operación de New York Avenue incluyó 25 millones de dólares en financiamiento y otros 10 millones en inmuebles donados para la obra. Los 25 millones fueron aportados por adelantado y se devolverán mediante el ajuste de sus declaraciones de impuestos inmobiliarios durante los próximos 30 años. Y dado que el valor de los inmuebles se revaloriza debido a la mejora de la red de transportes de la zona, lo mismo sucede con la rentabilidad de su inversión. Este modelo ha tenido tanto éxito que ha sido utilizado para una ampliación del tráfico ferroviario hasta el aeropuerto de Dulles. Y los costos empleados en la ampliación de la estación de metro del recién construido estadio de béisbol se distribuirán entre las autoridades de la ciudad y una promotora inmobiliaria local que va a construir un nuevo bloque de oficinas en la zona.

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas- Métodos de financiamiento.

6. Métodos de financiamiento Las reformas y los cambios tienen un elevado costo, pero es evidente que los impuestos no constituyen la única fuente de financiamiento. Una conclusión sorprendente de nuestro estudio es que los instrumentos fiscales reciban generalmente una calificación peor que la recibida por los instrumentos de mercado como método de financiamiento efectiva de proyectos. Si bien muchos de los entrevistados manejan diversas fuentes de financiamiento, su opinión es que las asociaciones público-privadas y las iniciativas de financiamiento privada son más adecuadas que los impuestos y la financiamiento directa con el presupuesto nacional para llevar a cabo proyectos del sector público. Asimismo, alrededor de una quinta parte apoya la utilización de sistemas de pago por parte del usuario, como es el caso de las carreteras con peaje, mientras que la emisión de bonos del estado a largo plazo es visto como el método menos efectivo. Normalmente, cualquier alternativa al financiamiento mediante impuestos se decide dependiendo del caso, según las ventajas que puede reportar. En el caso de Australia, alrededor de un tercio del costo del departamento de inmigración y ciudadanía se cubre con los cargos cobrados en los visados, mientras que en otras instituciones, las oportunidades para este tipo de financiamiento independiente son menores. El financiamiento privado es muy utilizada en Alemania, donde menos de un cuarto de los entrevistados cree que los instrumentos fiscales son más importantes. Allí, la recaudación por los servicios prestados constituye una práctica extendida a nivel de gobierno local, y los gobiernos federales empiezan a interesarse en ello. Las nuevas asociaciones público-privadas han traído consigo operaciones como la construcción de barracones para el ejército y túneles de carreteras. Otros países se encuentran muy por debajo de las estadísticas en este sentido: Canadá, uno de los países más grandes del mundo, sólo cuenta con dos carreteras de peaje.

Más allá de los impuestos Pregunta: Suponiendo que cuenten con distintos métodos de financiamiento, ¿cuál de los siguientes debería impulsarse en mayor medida de cara a la efectiva consecución de los proyectos del sector público?

Asociaciones publico-privadas / Iniciativas de financiamiento privada Fiscalidad / financiamiento directa Sistema de pago por parte del usuario, si procede Emisión

de

bonos del Estado a largo plazo Otros

Fuente: Informe de The Economist Intelligence Unit

Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 21 Administraciones Públicas- Métodos de financiamiento.

Perspectiva de KPMG Gestión de ingresos: instrumentos no fiscales y reforma pública Los gobiernos prestan una gran diversidad de servicios, muchos de los cuales son fieles reflejos de los bienes y servicios prestados por el sector privado. En este contexto, la mayoría de los altos cargos públicos opina que los mecanismos no fiscales representan el método de financiamiento preferido entre los gobiernos modernos. Ya sea mediante el establecimiento de un sistema de pago directo por parte del usuario basado en su consumo o mediante la estructuración de operaciones basadas en el riesgo a través de asociaciones público-privadas, KPMG es consciente de este aspecto que se pone claramente de manifiesto en el estudio de The Economist Intelligence Unit: el desarrollo de un sistema de incentivos más sólido en el que la oferta de los servicios públicos se ajuste directamente a su demanda. Durante mucho tiempo, el control de costos ha supuesto el factor de mayor importancia en las reformas del rendimiento y la eficiencia efectuadas por los gobiernos. El estudio de The Economist Intelligence Unit sugiere que la vertiente de los ingresos de este enfoque empieza a ganar importancia. KPMG está interesado en este desarrollo por dos razones principales. En primer lugar, prestar atención al ámbito de los ingresos de la reforma propuesta implica una mayor conexión entre la oferta y la demanda de los servicios públicos, en concreto en los ámbitos de las políticas en los que los servicios se prestan junto con otras líneas comerciales. La introducción de mecanismos de ingresos como los sistemas de cobro directo al usuario o flujos de ingresos comerciales en entidades de propiedad estatal y en ciertos tipos de infraestructuras públicas, pueden aportar interesantes incentivos de mercado a la prestación de servicios públicos. El precio es un mecanismo muy sólido para la asignación de recursos, tanto de tiempo como de capital. Incluso en situaciones de fracasos comerciales, como pueda ser la presencia de factores externos, se pueden utilizar mecanismos de fijación de precios para añadir disciplina tanto a la oferta como a la demanda de un servicio público. Los recargos medioambientales por volumen, las tasas por contaminación en carreteras de peaje o la fijación de precios distintos en función del plazo de entrega, son sólo algunos ejemplos de instrumentos de ingresos que los gobiernos pueden utilizar para introducir un sistema sólido de incentivos que habitualmente se asocia a los mercados privados. Y con tal de que los factores externos de tipo social se aborden adecuadamente, cada vez son más las pruebas que ponen de manifiesto que estos mecanismos de incentivos pueden aplicarse también a los servicios públicos. En segundo lugar, la reforma de las prácticas de obtención de ingresos puede servir para reducir la carga a la que se somete a los individuos mediante la fiscalidad directa sobre sus ingresos. Se trata de un argumento muy sencillo: los ingresos que se generan mediante mecanismos distintos de los impuestos pueden servir para aliviar la dependencia de los estados en sus impuestos sobre la renta. El beneficio potencial está claro: reducción de la carga fiscal, y/o la capacidad de los gobiernos para centrar sus ingresos fiscales en servicios públicos en los que la gestión de los precios no resulte efectiva. De la misma manera que la reforma de la gestión de los costos puede contribuir a "liberar recursos del back-office para destinarlos a servicios de primera línea", el uso de instrumentos no fiscales adecuados puede facilitar la reinversión de los ingresos fiscales en la prestación de bienes públicos. Podría decirse que la gestión de los ingresos está emergiendo como el segundo gran componente de las reformas adoptadas por los gobiernos. Por KPMG

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas- La dificultad de realizar previsiones fiables.

7. La dificultad de realizar proyecciones confiables Conocer los costos y beneficios de un proyecto puede resultar difícil, y puede implicar dificultades de financiamiento e implementación. Si bien determinar la fuente o el nivel de financiamiento es importante, no es el único tema que nos puede dar dificultades. Los entrevistados afirman rotundamente que la principal dificultad del financiamiento de losproyectos es la incapacidad para determinar los costos reales de los programas y proyectos individuales. Este factor ocupa el primer lugar, por delante incluso del reto que supone obtener el financiamiento en sí. Muchos opinan que no son capaces de comunicar los beneficios reales del programa y, a menudo, los costos de los proyectos son confusos. La mejor forma de superar estos problemas, de acuerdo con los entrevistados, es mediante la integración de la información financiera y la información del rendimiento conseguido. Algunos también citan la reingeniería del proceso de información y el establecimiento de parámetros comparativos de rendimiento financiero, pero pocos creen que la solución sea una información financiera más regular. La mayoría opina que, al fin y al cabo, la financiamiento de los servicios públicos debe estar determinado por sus resultados.

Retos financieros Pregunta: ¿Cuáles son los mayores retos a los que se enfrenta su organización en el ámbito de la financiamiento?

Incapacidad para determinar los costos reales de proyectos individuales Obtención de fondos para proyectos Incapacidad para definir los beneficios reales de los proyectos Falta de transparencia respecto a los costos Transacciones

incorrectas

Transacciones fraudulentas

Fuente: Informe de The Economist Intelligence Unit

Sin embargo, la medición de los resultados financieros no es un método infalible en todos los casos, en especial en las iniciativas de recorte de costos. El estudio muestra que son pocas las iniciativas de eficiencia que resultan visiblemente eficaces en la reducción de costos. En realidad, la consecución de objetivos de reducción de costos es uno de los principales retos a la hora de implementar parámetros de eficiencia, especialmente en instituciones públicas de gran tamaño. Más de la mitad de los directores afirmó que las iniciativas de eficiencia implantadas en sus departamentos no habían logrado reducir costos en absoluto o bien desconocía si lo habían conseguido. Por supuesto, a diferencia del sector privado, la reducción de costos no supone siempre una prioridad, dado que la prestación de servicios tiene una mayor relevancia. Pero sería una equivocación ignorar el valor de las iniciativas de reducción de costos más allá de lo estrictamente necesario: uno de cada cinco directores afirma que su mejor iniciativa ha generado ahorros (o tiene previsto hacerlo) superiores al 10 por ciento,

Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 23 Administraciones Públicas - La dificultad de realizar proyecciones confiables.

si bien un porcentaje de entrevistados similar sitúa los ahorros entre un 4 y un 10 por ciento y un pequeño grupo de directivos ha llevado a cabo reducciones de costos superiores al 25 por ciento. Aunque la mayoría de las instituciones públicas (59 por ciento) posee un sistema formal para recopilar y analizar las opiniones de los ciudadanos, el hecho de que un alto número de Directores no sepa si una iniciativa ha logrado reducir costos sugiere que debe realizarse un mayor esfuerzo para valorar el retorno interno de la inversión. Perspectiva de KPMG La importancia de estar informado: Relación entre la información financiera y los datos de rendimiento Los resultados del estudio de The Economist Intelligence Unit ponen de manifiesto la importancia que le dan los altos cargos públicos a estar bien informados sobre la calidad de los servicios que prestan, los niveles de productividad que logran y las formas de conseguir una mejor relación calidadprecio. Los resultados también dejan entrever que uno de los mayores retos a los que se enfrentan a la hora de obtener financiamiento y la autorización pertinente para sus principales proyectos es su incapacidad para determinar -y por consiguiente para comunicar- los costos y beneficios de las iniciativas. La experiencia de KPMG en el ámbito de los servicios públicos concuerda con el enorme reto que supone para los altos cargos públicos definir y comunicar con claridad los costos y beneficios de los proyectos públicos. Al mismo tiempo, comprendemos totalmente que los patrocinadores y financiadores seleccionados, los ciudadanos y los clientes demanden claridad y transparencia en relación con las razones que motivan las inversiones públicas. Nuestra experiencia sugiere que para responder ante este reto es necesario crear e integrar adecuadamente la información financiera y los datos de rendimiento en relación con las implicaciones de los proyectos y programas públicos. Esto se puede lograr mediante: O

O

O

Inversión: para crear la información necesaria, abordar los objetivos estratégicos de los proyectos y programas, y para analizar detalladamente los resultados financieros y de rendimiento previstos a medida que vaya avanzado el proyecto o programa en cuestión. Comunicación: de los planteamientos identificados para realizar una inversión pública interna en departamentos del gobierno o externamente en múltiples departamentos, con los patrocinadores seleccionados y, sobre todo, con la ciudadanía, las partes interesadas y los clientes. Gestión: de la implementación del proyecto en el tiempo, que se consigue con mayor solidez siendo capaz de vincular la información financiera con los datos de rendimiento en relación a los resultados obtenidos con las medidas adoptadas por el gobierno, y las consecuencias que proporcionan a un público cada vez más exigente.

Mantenerse informado ayuda a los altos cargos públicos a ser mejores gestores, a ser empleadores más atractivos para potenciales profesionales, y a prestar mejores servicios. Al comprender las dimensiones financieras y de rendimiento de sus decisiones -y al invertir en ello y unificar la información necesariaconseguimos tener a nuestra disposición una de las herramientas de gestión más sólidas. Por KPMG

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas - El papel de la tecnología en el aumento de la productividad.

8. El papel de la tecnología en el aumento de la productividad La tecnología de la información (TI) puede proporcionar beneficios significativos a los gobiernos, pero su gestión es fundamental para el éxito. La inversión en proyectos tecnológicos constituye un ejemplo clásico de iniciativa para aumentar la productividad. De igual manera que la tecnología ha jugado un papel primordial en el aumento de productividad del sector privado, se espera que ocurra lo mismo en el sector público. Aparte de permitir que los empleados del sector público desarrollen tareas de forma más eficiente y rápida, las tecnologías también pueden liberarles de una gran carga de trabajo si el público interactúa a través de la red con los distintos departamentos del gobierno. De hecho, el 41 por ciento de los entrevistados sitúa la "accesibilidad al público" como el factor en el que la TI pueden conseguir un impacto mayor en la mejora de los servicios del sector público (más aún en Reino Unido y Canadá, donde se han llevado a cabo importantes programas de e-gobierno). Muchos también opinan que la tecnología pueden reducir los costos operativos y mejorar la colaboración entre las distintas unidades y departamentos, lo que traerá como resultado un gobierno más unido. Asimismo, algunos de los participantes en el estudio creen que la TI mejoran las funciones de RRHH y reducen los costos destinados al área de compras.

Según Danny Werfel, representante del Gobierno estadounidense, muchas de las mejoras que han experimentado las instituciones públicas en la actualidad giran entorno al ámbito tecnológico "y la capacidad para aprovechar la tecnología para realizar su trabajo". Por ejemplo, las instituciones utilizan cada vez más las herramientas de business intelligence para proporcionar a los gerentes la información fundamental que necesitan para tomar decisiones más inteligentes. Pongamos el ejemplo de la gestión de gastos: sin tener que invertir en tecnología, ahora empresas del sector privado facilitan informes personalizados sobres los gastos de los empleados a sus supervisores para que realicen el seguimiento de las tendencias detectadas. "La tecnología proporciona un mayor acceso a información confiable", afirma Werfel. Asimismo, conlleva una mayor asignación de responsabilidades y mejor información sobre los aspectos que funcionan y los que no, algo que los departamentos públicos no siempre quieren recibir. En otro ejemplo, el servicio sanitario canadiense ha puesto en marcha de un programa de videoconferencias a través de Internet para concertar más de 20.000 citas médicas al año en la provincia de Ontario. Poner en contacto a pacientes y especialistas puede resultar difícil y costoso, dada la geografía de la región: Ontario cubre una superficie mayor que Francia e Italia juntas. Una vez realizado el diagnóstico, los empleados sanitarios locales pueden colaborar con especialistas en emplazamientos remotos para ofrecer tratamiento a los pacientes.

Las dificultades Pero para garantizar los beneficios derivados de la TI, las empresas se enfrentan a multitud de problemas. A diferencia de las firmas del sector privado, que pueden obligar a sus clientes a contactar con ellos a través de Internet -como es el caso de Amazon® o eBay® entre otros- el sector público tiene el deber de garantizar el acceso a través de todos los canales, lo cual reduce las posibilidades de obtener beneficios de eficiencia, como se sugería anteriormente. Aparte de esto, la sola magnitud de muchos proyectos tecnológicos conlleva grandes problemas. En muchos países, el sector público cuenta con proyectos con grandes retrasos y que no cumplen las expectativas. En Reino Unido, una pregunta lanzada en el parlamento en octubre de 2006 puso en evidencia que los proyectos encargados por el Ministerio de Hacienda tenían un retraso total (en conjunto) de 17 años. La

Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 25 Administraciones Públicas -El papel de la tecnología en el aumento de la productividad

gestión deficiente de los proyectos de TI, especialmente en Reino Unido y Alemania, es el principal problema al que se enfrentan los programas tecnológicos del sector público, muy por encima de otros asuntos, como el escaso abanico de proveedores o la falta de claridad respecto a los objetivos. Y por supuesto, otra gran dificultad es encontrar y retener las habilidades especializadas que se necesitan en materia tecnológica, dada la demanda y escasez de profesionales calificados que existe en muchos mercados. Del mismo modo, los problemas de la escasez de habilidades especializadas pueden afectar a la gestión inadecuada del proyecto después de su lanzamiento, en la misma medida que a la planificación y al desarrollo de sistemas. El multimillonario proyecto de implementación de un sistema de gestión de clientes "Jobcentre Plus" llevado a cabo por el Gobierno británico para gestionar las solicitudes de subsidio económico y otras ayudas, tuvo una importante tasa de fracaso en el procesamiento de solicitudes tras su implementación. Esto no se debió únicamente a una deficiente gestión de proyectos, sino también al diseño inadecuado de los sistemas y a la formación poco eficiente de los empleados. Una mayor atención a la gestión del proyecto habría evitado los problemas derivados de la implementación. Sin embargo, la realidad no es tan pesimista. El estudio pone de manifiesto que, aunque a menudo se ha indicado una clara falta de comunicación entre departamentos y las dificultades que ello implica, en la actualidad pocos opinan que esto siga siendo un gran problema. Y a pesar de las dificultades que implican los grandes proyectos de TI, normalmente se implementan muchos de ellos con altos niveles de satisfacción. Un ejemplo reciente de éxito es la implementación de un servicio online de expedición de certificados de nacimiento en la provincia de Ontario (Canadá) que garantiza el cumplimiento del plazo estipulado o devuelve el dinero al cliente en caso contrario. En la actualidad, todos los certificados de nacimiento se entregan en 15 días hábiles, en contraste con las 19 semanas que solía tardar el servicio anteriormente. "Todos hemos accionado las medidas a nuestro alcance para llevar a cabo este cambio: empleados, procesos y tecnología", afirma Dean. En diciembre de 2006, el 99,7 por ciento de las peticiones se habían cumplido en el plazo previsto: un buen comienzo para un servicio recién estrenado.

En qué aspectos es útil la tecnología Pregunta: ¿En qué aspectos cree que tendrá un mayor impacto la tecnología de cara a la mejora de los servicios del sector público?

Reducción de los costos operativos Mejora de la productividad Mejora de la colaboración entre unidades y departamentos Mejora en accesibilidad de los servicios a los ciudadanos Mejora del conocimiento de la dirección y de la toma de decisión

Fuente: Informe de The Economist Intelligence Unit. Muestra los cinco aspectos más votados de una listade ocho. Las respuestas indicadas en el gráfico corresponden a la respuesta "impacto moderado" o "gran impacto".

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas - El papel de la tecnología en el aumento de la productividad

Problemas derivados de la Tecnología de Información TI Pregunta: Cuáles de los siguientes factores constituyen, a su juicio, los principales problemas a los que se enfrentan los programas tecnológicos del sector público?

Deficiente gestión de los proyectos tecnológicos Reducido número de proveedores tecnológicos e integradores de sistemas Falta de objetivos claramente definidos Falta de habilidades Inversión insuficiente

Fuente: Informe de The Economist Intelligence Unit. Muestra los cinco factores más elegidos de una lista de catorce.

Esfuerzos conjuntos: el sueño de un gobierno integrado Los servicios integrados o "conjuntos" se diseñan en base a la conveniencia y comodidad del usuario, dejando a un lado la estructura organizativa histórica del gobierno. En el Reino Unido, el Sistema de Justicia Penal (Criminal Justice System, en adelante CJS) constituye sin duda un sistema prioritario para el país. El CJS no sólo está formado por seis instituciones y tres departamentos distintos, sino que estos grupos están a su vez fragmentados, el servicio de policía por sí solo está formado por 42 grupos locales independientes. Como resultado de esto, la justicia es a menudo tremendamente lenta y cara. "Si deseamos incrementar la velocidad y la eficacia de los procesos judiciales, manteniendo mejor informados tanto a las víctimas como a los testigos, debemos adoptar un enfoque verdaderamente conjunto", afirma Ursula Brennan, directora general de la Oficina de Información de Justicia Penal (Office of Criminal Justice Report, OCJR). Algunos de los nexos de unión entre estos grupos pueden ser de carácter tecnológico. El programa tecnológico del CJS cuenta con un presupuesto de 2.000 millones de libras y ha creado un sistema automático para actualizar a las instituciones cuando se produzcan cambios en la información de los procesos judiciales y se está desarrollando un sistema electrónico de archivo de procedimientos y diligencias penales. Pero el principal foco de atención corresponde a los procesos de negocio, tales como reducir el número de veces en las que un caso se presenta ante los tribunales antes de que comience el juicio. Las soluciones pueden ser aparentemente sencillas, como una mejora de la puesta en común de información como peticiones de presentación de evidencias y un cumplimiento estricto del calendario, por ejemplo.

Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 27 Administraciones Públicas - El papel de la tecnología en el aumento de la productividad

En Canadá, el gran crecimiento de los servicios online está ayudando a que se sigan explorando las iniciativas inter - áreas. Canadá invirtió 880 millones de dólares canadienses en el desarrollo de servicios por Internet, incluida una infraestructura común, una red de seguridad aplicable a todos los departamentos y instituciones del gobierno, un sistema de identificación del ciudadano, y tres portales de Internet - clientes, negocios e internacional - para acceder a servicios conjuntos, como el sistema fiscal "My Tax Account" o los servicios de pensiones y empleo. La opinión de los ciudadanos pone de manifiesto que el esfuerzo ha merecido la pena. Las encuestas anuales muestran un incremento del 12 por ciento en la satisfacción por los servicios públicos, frente al objetivo previsto del 10 por ciento. Ahora, la cuestión reside en cómo rentabilizar estos sistemas comunes. "En el caso de los servicios conjuntos el reto está en la sostenibilidad", afirma Ken Cochrane, director de información del Gobierno de Canadá. El objetivo es crear una dinámica de inversiones que siga un modelo de pago por parte del usuario. A medida que crece la acogida de estos servicios online por parte del ciudadano, los departamentos ofrecen un mayor abanico de servicios, obtienen mayores beneficios y están dispuestos a pagar por los sistemas comunes, lo cual implica a su vez un nuevo aumento de la utilización de dichos sistemas. "Ambas partes funcionan conjuntamente: los departamentos empiezan a percibir que los servicios online les aportan valor y por eso invierten", afirma Cochrane. El modelo está empezando a extenderse en Canadá y la red Secure Channel se mantiene y se mejora utilizando los fondos abonados por los distintos departamentos con arreglo a la cantidad de visitas que reciben.

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas- Conseguir el máximo rendimiento de las compras

9. Conseguir el máximo rendimiento de las compras Los gobiernos son responsables de unas enormes partidas de gastos incurridos cada año; la reforma de su función de compras puede reportarles importantes ventajas. Casi la mitad de las organizaciones públicas sufre una escasez de habilidades y conocimientos especializados. Esto es particularmente evidente en un área tan importante como la de compras y gestión de proveedores. Como resultado de estas prácticas, se filtran a la prensa ejemplos que ponen de manifiesto la mala gestión del dinero de los contribuyentes por parte de los organismos públicos. Y estamos hablando de mucho dinero: por ejemplo, el Gobierno estadounidense estimaba invertir 150.000 millones de dólares en 2007 en la adquisición de bienes y servicios. Por consiguiente, la Confederación Británica de la Industria (Confederation of British Industry) opina que los profesionales que se encarguen de las funciones de compras deben contar con las habilidades y conocimientos pertinentes, al tiempo que los especialistas de este campo necesitan incentivos adecuados para mejorar su rendimiento. El mayor problema, después de la escasez de habilidades anteriormente citada (según un 43 por ciento de los entrevistados) es simplemente el insuficiente intercambio de información entre los distintos departamentos y funciones (41por ciento). Esto implica que se cuente con los servicios de contratistas y proveedores inadecuados una y otra vez y se pierdan los beneficios de emplear recursos compartidos. "La función de compras no debe girar únicamente en torno a las economías de escala, la reducción de precios ni en exprimir al máximo a los proveedores", afirma John Oughton, antiguo responsable de la Oficina del Gobierno de Reino Unido (UK Office of Government Comerse), organismo responsable de las compras públicas. "Se trata de profundizar en la noción de las economías de escala de una forma inteligente: colaborar a escala nacional y actuar como un único comprador y cliente cuando el poder de negociación resultante tenga sentido". Un estudio realizado por la citada oficina británica puso de manifiesto el valor que implica un adecuado intercambio de información sobre la función de compras en el Reino Unido: una diferencia de 110 libras (aprox. 160 euros) entre el precio más bajo y el más alto pagados por la compra de pantallas de computador de similares características. "No hay que ser un genio para darse cuenta de que se está desperdiciando una gran oportunidad", afirma Oughton. Para fomentar las mejores prácticas y contribuir al desarrollo de las habilidades en materia de compras, la Oficina de Gobierno del Reino Unido está implementando un programa para crear una comunidad virtual de profesionales del área de compras del sector público. Las medidas más populares para corregir estos problemas incluyen iniciativas de compras compartidas y el establecimiento de una función de compras interdepartamentales (35 por ciento), así como la mejora de los procedimientos de evaluación de proveedores públicos y privados (28 por ciento) y portales de compras por Internet (17 por ciento). El Gobierno canadiense está trabajando para conseguir hacer un uso inteligente de las economías de escala en relación con ciertos productos básicos y obtener mejores precios en una amplia gama de bienes y productos, desde el material de oficina hasta vehículos y computadores. No obstante, en líneas generales los organismos públicos parecen no haber adoptado un enfoque común en cuanto a la gestión de sus compras y proveedores.

Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 29 Administraciones Públicas- Conseguir el máximo rendimiento de las compras

Problemas de la función de compras Pregunta: ¿Cuáles son las mayores dificultades a las que se enfrenta su organización en el área de compras y gestión de proveedores?

Escasez de habilidades y conocimientos especializados en materia de compras Insuficiente intercambio de información entre funciones y/o departamentos Utilización mínima/inexistente de compras por internet Escaso suministro de información sobre licitaciones públicas al sector privado

Fuente: Informe de The Economist Intelligence Unit. Muestra los cuatro factores más elegidos de una lista de catorce.

Comprar mejor Pregunta: ¿Cuál de las siguientes iniciativas sería más efectiva para superar estas dificultades? Iniciativas de ventas compartidas/ establecimiento de una función global de compras Mejora de procedimientos de evaluación de fuentes de recursos públicas y privados Crear un portal de compras vía Internet Mejor promoción de actividades sujetas a concurso Creación de catálogos y contratos marco Fuente: Informe de The Economist Intelligence Unit. Muestra los cinco factores más elegidos de una lista de siete.

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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y Administraciones Públicas- Conseguir el máximo rendimiento de las compras

Perspectiva de KPMG Compras más inteligentes: modernización y reforma de la función de compras La gran magnitud de las compras efectuadas por los gobiernos pone de manifiesto que la eficiencia y la efectividad de las mismas deben ser una prioridad fundamental para los altos cargos públicos. El estudio demuestra que esto es cierto, y al mismo tiempo destaca las dificultades que se desprenden del limitado acceso al personal calificado, el insuficiente intercambio de información, y la oportunidad de modernización existente mediante la reforma de los programas de compras y el incremento en el uso de la tecnología. Los resultados del estudio también ponen de manifiesto dos conclusiones importantes que ya fueron dadas a conocer en otro de los recientes estudios elaborados por KPMG llamado "Redefiniendo las estructuras de costos": las organizaciones logran en promedio tan sólo el 59 por ciento de los ahorros previstos y sólo un 8 por ciento cumple o supera sus objetivos de reducción de costos. El éxito en la reforma de los métodos de compra por parte del gobierno proviene de tres iniciativas principales: la consolidación y el aprovechamiento del poder de compra mediante el establecimiento de servicios compartidos, el alineamiento de procesos y controles comunes y uniformes, y una activa colaboración entre todas las partes implicadas, incluidos los socios del sector privado. Al analizar las distintas políticas de compras, nuestra experiencia muestra que una estrategia de cadena de suministro debidamente enfocada en los costos puede contribuir a que las operaciones del sector público reduzcan o reorienten sus partidas presupuestarias. La consecución del éxito está ligada a: O

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Mejora de la relación calidad-precio - lograr una mayor eficiencia mediante la aplicación de conocimientos específicos para cada categoría y técnicas avanzadas de compra. Ampliación de las capacidades - crear una infraestructura de compras empleados, procesos y tecnologías- que aporte valor mediante la mejora de la efectividad de su gestión. Gestión de riesgos - gestionar la exposición a los riesgos inherentes a la función de compras mediante un mayor entendimiento de las dificultades del área de compras y gestión de proveedores.

Las principales preocupaciones que se desprenden del estudio de The Economist Intelligence Unit se centran en el desarrollo de las habilidades de quien participan en dicha función así como en la prestación de un servicio de alta calidad para el público. Los organismos públicos deberán abordar estos asuntos concentrándose en mejorar el entendimiento y la visibilidad de su organización, mientras se obtiene el máximo rendimiento de la tecnología para gestionar los gastos de forma efectiva. Por KPMG

Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 31 Administraciones Públicas - Conclusión

Conclusión

Tal y como se pone de manifiesto en el presente estudio, las organizaciones del sector público están firmemente comprometidas con mejorar su rendimiento general. Asimismo, gracias a las nuevas tecnologías y la mayor predisposición a adoptar enfoques más progresivos, no faltarán oportunidades para conseguirlo. Sin embargo, para tener éxito los gobiernos deberán estar dispuestos a implementar cambios fundamentales en su forma de prestar los servicios públicos, a pesar de lo que el señor Werfel ha descrito como "el instinto humano a proteger el statu quo".

La mejora del rendimiento en el sector público es un objetivo encomiable, pero también depende de la capacidad de dicho sector para superar determinados obstáculos. En particular, cabe destacar tres retos fundamentales. El primero consiste en seleccionar los procesos adecuados en los que conseguir mejoras de rendimiento. El estudio indica que a veces hay demasiados proyectos en ejecución a la vez, y que la inversión y los recursos no siempre se canalizan hacia las áreas que reportan los mayores beneficios. Esto se debe, al menos en parte, a que a las organizaciones del sector público no acostumbran a realizar un análisis del costo/beneficio de los distintos proyectos. Si contaran con un mejor análisis de los proyectos y una mejor valoración del rendimiento, los gobiernos podrían canalizar sus recursos hacia las iniciativas que más probabilidades tengan de reportar resultados. El segundo reto hace referencia a las habilidades: con unos sueldos medios más bajos, el sector público se enfrenta a un reto todavía mayor que sus homólogos del sector privado en lo relativo a la captación y desarrollo de profesionales con el talento necesario. En particular existe escasez de habilidades en materia de gestión de proyectos y tecnologías, lo cual da como resultado que los proyectos de TI del sector público no suelan cumplir las expectativas previstas. El tercer y último gran reto que se desprende del estudio es la necesidad de encontrar mejores modelos de financiamiento. De nuevo, un mejor análisis costo/beneficio ayudaría al sector público a justificar el incremento del financiamiento. Sin embargo, los gobiernos de cada uno de los cinco países a los que hace referencia el presente estudio reconocen también que el sector privado está ganando peso en la modernización de los servicios públicos. Con una dependencia cada vez mayor del financiamiento privado en proyectos del sector público, la capacidad de desarrollar modelos eficaces que rijan las asociaciones público- privadas irá ganando una importancia cada vez mayor.

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