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Optimizar el proceso para la calidad del producto José Zavala & Karina López

J. Zavala & K. López Universidad Tecnológica del Suroeste de Guanajuato Carretera Valle de Santiago-Huamimaro Kilómetro 1.2, 20 de Noviembre, 38400 Valle de Santiago, Gto. O. Vargas, H. Ramos (eds.). Ciencias de los Procesos Industriales, Proceedings-©ECORFAN- Spain, Madrid, 2015.

22 Abstract This project is to strengthen and expand the program zero defects in the company Fujikura, through implementation of methodologies, analysis, daily meetings and involvement of operators integrating into a new environment of harmonious and coherent work across the key factors successful installation of quality culture in the company. The development of this project seeks progress and improvement of the company using available resources to achieve our goal to meet customer needs in order to optimize the process for product quality The objective of this project is to replace the old process quality for a better quality system, controlled, precise and practical to improve production levels. In addition to these benefits we obtain better quality and lower costs. Implement quality reports for identification and troubleshooting to eliminate silent and reduce stoppages in production line, which will increase the efficiency of the plant. Therefore the project was developed specifically as follows: 1. Establishment of Standard Zero Defects. Awareness and sensitivity towards zero defects. Formation of teams. 2. Monitoring and Process Assurance. Strengthen Process. Clearly define and establish responsibilities in the process. Establish monitoring of the process. Measure the process and act systematically Vs. What not met. 3. Troubleshooting Introducción El éxito de la implementación de la filosofía cero defectos requiere de una alta comunicación con todo el personal involucrado, una organización está compuesta por diferentes procesos y por diversas actividades que juntas forman la organización, esto requiere que el personal este organizado y sea entrenado en la solución de problemas. Este proyecto se conforma del diseño de un plan 5 D’S para la solución de problemas y la introducción al programa CERO DEFECTOS, además del desarrollo de propuestas de mejora al proceso y la reducción de la condición actual de los PPM’s. Para poder llevar a cabo este proyecto elaboramos formatos en el cual registramos la producción, los defectos de calidad, el ausentismo diario, la rotación del personal, 5 D’S. En base a la información recopilada se modificaron estaciones de trabajo y se elaboraron nuevos métodos operatorios Tanto las organizaciones como las personas enfrentamos nuevas situaciones y circunstancias. Algunas de ellas podemos rechazarlas y seguir adelante; otras son de tal dimensión y peso, que requieren que nos adaptemos a ellas y las aceptemos. Los términos “cliente,” “cambio” “competitividad” actualmente adquieren una relevancia particular. El reto no es como evitar el cambio sino, ¿Cómo lograr que el cambio inevitable sea saludable? ¿Cómo planear para que ese cambio sea renovador y satisfactorio?

23 Fujikura. Es una empresa de ramo automotriz dedicada a la manufactura, diseño de arneses eléctricos que maneja las tecnologías TSUNAGU. Algunos de sus clientes más importantes son Valeo Toluca, Ford, WV, entre otros. Misión: Nuestra primera responsabilidad es ayudar a sostener y desarrollar el negocio de nuestros clientes, procurándoles productos y servicios mediante las tecnologías "tsunagu". Nuestra segunda responsabilidad es para los hombres y las mujeres de la familia fujikura, que se esfuerzan constantemente por desarrollar productos y soluciones que aporten valor al campo de las tecnologías "tsunagu” Nuestra tercera responsabilidad es para con las comunidades en las que vivimos. Visión: Fujikura tiene como objetivo ser el socio con más credibilidad para nuestros clientes mediante las tecnologías "tsunagu". Fujikura continúa desarrollando productos y soluciones útiles e innovadoras como pionero en las tecnologías "tsunagu". Cada individuo adquiere un papel protagonista (propiedad) y aspira a tener capacidad profesional de carácter global Valores: 

Búsqueda permanente de la Calidad Total, con "CERO DEFECTOS".



Mejora Continua a través de la participación de los empleados del grupo.



Estrecha relación y permanente Colaboración con Clientes y proveedores.



Implicación de todos los Proveedores en estos valores.

 Implicación de todo el personal en el respeto de las normas de Medio Ambiente, Seguridad e Higiene en el trabajo. Justificacion: En la industria automotriz se fabrican arneses eléctricos donde se aplican normas de calidad muy exigentes, en este caso la planta FUJIKURA en el cual se llevara a cabo el proyecto de estadías tiene problemas con los defectos de calidad lo que provoca mudas, paros en las líneas de producción, lo cual afecta con pérdidas económicas y disminuye la eficiencia de la planta. Con el fin de mejorar la productividad y disminuir los defectos de calidad; implementamos y desarrollamos propuestas de mejora al proceso y además de diseñar un plan para el análisis de los mayores defectos. Se hicieron cambios en la estaciones de trabajo con el fin de organizar de manera estratégica para aumentar la productividad y elaboramos métodos para la solución de problemas. La meta de este proyecto es disminuir los defectos de calidad, reducir paros en las líneas, aumentando la eficiencia de la planta. Objetivo general: Diseñar, desarrollar e implementar planes para mejorar la calidad del producto a través de la sensibilización e involucramiento de los operarios para lograr la filosofía cero defectos. Objetivos específicos: 

Sensibilización del trabajador hacia CERO DEFECTOS.

24 

Introducción de las áreas al programa cero defectos.



Desarrollar propuestas de mejora al proceso.



Diseño de un plan 5 D’S para la solución de problemas.



Reducir la condición actual de PPM’s.

2 Fundamento teórico Figura 2

ISO (Organización Internacional para la estandarización) es una federación mundial de organismos de normas internacionales (Miembros de ISO). El trabajo de preparación de Normas Internacionales se realiza normalmente a través de comités técnico de ISO. Cada organismo miembro interesado en algún tema para el cual se haya establecido un comité técnico tiene derecho a ser representado en dicho comité. Organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales el enlace con ISO también toman parte en los trabajos, de preparación. ISO colabora estrechamente con la comisión electrotécnica internacional (IEC) en todos los temas sobre normalización electrotécnica. Las normas internacionales son bosquejadas de acuerdo con las reglas ofrecidas en las directrices de ISO/IEC parte 3.La tarea principal de los comités técnicos es elaborar las Normas Internacionales. Normas Internacionales preliminares y adoptadas por comités técnicos son distribuidas a los organismos miembros para votación. La publicación como una Norma Internacional requiere de la aprobación de al menos del 75% de los organismos miembros que emitieron su voto. En otras circunstancias, particularmente cuando haya algún requerimiento de mercado urgente para dichos documentos, el comité técnico puede decidir publicar otros tipos de documentos normativos: Una Especificación Disponible Públicamente de ISO (ISO/PAS) representa un acuerdo entre expertos técnicos dentro de un grupo de trabajo de ISO y es aceptada para publicación si se aprueba por el 50% de los miembros del comité en cuestión y los votos emitidos. Una Especificación Técnica de ISO (ISO/TS) representa un acuerdo entre los miembros de un comité técnico y es aceptada para publicación si se aprueba por dos/tres de los miembros del comité que hayan emitido algún voto.

25 Generalidades: Requerimientos de Sistemas de Administración de Calidad - ISO 9001: 2008 Generalidades: La adopción de un sistema de administración de calidad debiera ser una decisión estratégica de una organización. El diseño e implementación del sistema de administración de calidad de una organización es influenciada por: a) Su medio ambiente organizacional, cambios en dicho medio ambiente, y los riesgos asociados con medio ambiente mismo. b) Sus diferentes necesidades. c) Sus objetivos particulares. d) Los productos que ofrece. e) Los procesos que emplee. f) Su tamaño y estructura organizacional. No es intención de esta Norma Internacional el implicar uniformidad en las estructuras de los sistemas de administración de calidad o uniformidad en la documentación. Los requerimientos de sistemas de administración de calidad especificados en ésta Norma Internacional son complementarios a los requerimientos de los productos. La información marcada como “NOTA” es para lineamientos en el entendimiento o clarificación del requerimiento asociado. Está Norma Internacional puede ser usada por partes internas y externas, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la habilidad de las organizaciones de cumplir con los requerimientos de los clientes, los estatutarios y regulatorios que apliquen a los productos, y los requerimientos propios de las organizaciones mismas. Los principios de administración de calidad establecidos en ISO 9000 e ISO 9004 han sido tomados en consideración durante el desarrollo de esta Norma Internacional. 2.1 Requerimientos de Sistemas de Administración de Calidad - ISO 9001: 2008 Enfoque de Procesos Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque de procesos en el desarrollo, implementación y mejoramiento de la efectividad de un sistema de administración de calidad, para mejorar la satisfacción de los clientes, cumpliendo con sus requerimientos. Para que una organización funcione en forma efectiva, tiene que determinar y administrar un cierto número de actividades relacionadas. Una actividad o conjunto de actividades que hacen uso de recursos, y administradas a fin de permitir la transformación de entradas en salidas/resultados, puede ser considerado como un proceso. A menudo, el resultado de un proceso integra directamente la entrada de un proceso siguiente. La aplicación de un sistema de procesos dentro de una organización, junto con la identificación e interacciones de dichos procesos, y su administración para producir los resultados deseados, puede ser referida como el “enfoque de procesos”.

26 Una ventaja del enfoque de procesos es el control continuo que ofrece sobre el enlace entre los diferentes procesos individuales dentro del sistema de procesos mismos, así como en su combinación e interacción. Cuando se use dentro de un sistema de administración de calidad, tal enfoque hace énfasis en la importancia de: a) Entender y cumplir requerimientos. b) La necesidad de considerar procesos en términos de valor agregado. c) Obtener resultados del desempeño y efectividad de los procesos, y el mejoramiento continuo de los procesos en base a la medición de objetivos. Acercamiento al Proceso Figura 2.1 Modelo de un proceso basado en el sistema de administración de calidad

El monitorear la satisfacción del cliente requiere de la evaluación de información relacionada con la percepción del cliente si la organización ha cumplido con los requerimientos del cliente. Esta Norma Internacional especifica los requerimientos para un sistema de administración de calidad. La documentación del sistema de administración de calidad debe incluir: a) Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de calidad. b) Un manual de calidad. c) Procedimientos documentados requeridos por esta Norma Internacional. d) Los documentos necesarios para que la organización asegure una planeación efectiva, operación y control de sus procesos, y registros requeridos por esta Norma Internacional. Especificaciones de Ingeniería:

27 La organización debe tener un proceso para asegurar la revisión oportuna, distribución e implementación de todas las especificaciones / normas del cliente y los cambios basados sobre el programa requerido por el cliente. Planeación: La alta gerencia debe asegurar que los objetivos de calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir con los requerimientos para el producto estén establecidos en las funciones y niveles relevantes dentro de la organización. Los objetivos de calidad deben ser medibles y consistentes con la política de calidad. Eficiencia de los procesos: La alta administración debe monitorear los procesos de elaboración de los productos y de soporte mismo para asegurar su efectividad y eficiencia. Recursos Humanos: El personal que realiza trabajo que afecta la calidad del producto debe ser competente sobre bases de una educación apropiada, capacitación, habilidades y experiencia. Entrenamiento: La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados para identificar necesidades de Entrenamiento y lograr competencia en todo el personal que ejecute actividades que afecten la calidad de los productos. El Personal que ejecute tareas asignadas específicas debe de estar calificado, conforme sea requerido, con particular atención a la satisfacción de los requerimientos de los clientes. Entrenamiento en el trabajo: La organización debe ofrecer entrenamiento en el trabajo para personal en trabajos nuevos o modificados que afecten la calidad de los productos, incluyendo personal contratista o de agencias. El personal cuyo trabajo pueda afectar la calidad debe ser informado de las consecuencias con los clientes de no conformidades con requerimientos de calidad. Motivación de empleados: La organización debe contar con un proceso para motivar a los empleados a lograr objetivos de calidad, realizar mejoramientos continuos y crear un ambiente que promueva la innovación. Dicho proceso debe incluir la promoción de conocimientos de calidad y técnicas a lo largo de toda la organización. La organización debe contar con un proceso para medir el alcance en el cual su personal esté consciente de la relevancia e importancia de sus actividades y como contribuyen al logro de los objetivos de calidad Revisiones de diseños y desarrollos. En etapas apropiadas, Deben conducirse revisiones sistemáticas de diseños y desarrollos y de acuerdo con disposiciones planeadas para: a) evaluar la habilidad de los resultados de los diseños y desarrollos para cumplir con requerimientos. b) identificar cualquier problema y proponer acciones necesarias. Los participantes de tales revisiones Deben incluir representantes de las áreas o funciones involucradas con las etapas de diseño y desarrollo a ser revisadas. Monitoreo: Deben definirse, analizarse y reportarse con resultados de resúmenes las mediciones en las etapas especificadas del diseño y desarrollo, como una entrada o punto para las revisiones directivas.

28 La Organización: Debe preparar instrucciones de trabajo documentadas para todos los empleados, que tengan responsabilidades en la operación de los procesos y que impacten en la calidad de los productos. Estas instrucciones deben estar accesibles para su uso y aplicación en las estaciones de trabajo. Verificaciones de ajustes/puestas a punto de los trabajos. Deben verificarse ajustes en los trabajos cuando se ejecuten tales como corridas iniciales, cambios de material o cambios en el trabajo mismo. Deben estar disponibles instrucciones de trabajo para personal de ajustes. La Organización II. Debe usar métodos estadísticos de verificación cuando apliquen. Debe verificar equipo de proceso clave y ofrecer recursos para el mantenimiento de equipos/maquinaria, y desarrollar un efectivo y planeado sistema de mantenimiento preventivo total. Como mínimo, este sistema debe incluir lo siguiente. 

Actividades de mantenimiento planeadas.



Empaque y conservación de equipo, herramentales.



Disponibilidad de partes de reemplazo para equipo de manufactura clave.



Documentación, evaluación y mejoramiento de objetivos de mantenimiento.

La organización debe utilizar métodos de mantenimiento predictivo para mejorar continuamente la efectividad y eficiencia del equipo de producción Mejoramiento de los procesos de manufactura: El mejoramiento continuo debe enfocarse al control y reducción de la variación en las características de los productos y parámetros de los procesos de manufactura. Mejora continua: La organización debe mejorar continuamente la efectividad del sistema de administración de calidad a través del uso de la política de calidad, objetivos de calidad, resultados de auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y revisión gerencial. Mejora continua de la organización: La mejora del proceso de manufactura debe enfocarse continuamente sobre el control y reducción de la variación de las características del producto y los parámetros del proceso de manufactura Acciones correctivas. Requerimientos de Sistemas de Administración de Calidad - ISO 9001: 2008. Acciones correctivas. La organización Debe tomar acciones para eliminar las causas de no conformidades, a fin de prevenir su recurrencia. Las acciones correctivas Deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Debe establecerse un Procedimiento Documentado para definir requerimientos para:

29 a) Revisar no conformidades (incluyendo quejas de los clientes). b) Determinar las causas de no conformidades. c) Evaluar la necesidad de acciones para asegurar que las no conformidades no vuelvan a ocurrir. d) Determinar e implementar acciones necesarias. e) Registrar los resultados de acciones tomadas. f) Revisar la efectividad de las acciones correctivas tomadas. Solución de problemas: La organización debe contar con un proceso definido para la solución de problemas que conduzca a la identificación y eliminación de causas raíz. Si existe algún marco de solución de problemas prescrito por el cliente, A prueba de errores: La organización debe usar métodos a prueba de errores en su proceso de acciones correctivas. Impacto de las acciones correctivas: La organización debe aplicar acciones correctivas y controles implementados en otros procesos y productos similares, para eliminar las causas de no conformidades. Análisis/Pruebas de producto rechazado. La organización debe analizar partes rechazadas por las plantas de manufactura de los clientes, de instalaciones de Ingeniería y distribuidores. La organización debe minimizar el tiempo de ciclo de este proceso. Los registros de estos análisis deben mantenerse y estar disponibles cuando se soliciten. La organización debe ejecutar análisis e iniciar Acciones correctivas para prevenir su recurrencia. Acciones preventivas. La organización Debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales, a fin de prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas Deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse un Procedimiento Documentado para definir requerimientos para: a) Determinar no conformidades potenciales y sus causas. b) Evaluar la necesidad de acciones para prevenir la ocurrencia de no conformidades. c) Determinar e implementar acciones necesarias. d) Registrar los resultados de acciones tomadas. e) Revisar la efectividad de las acciones preventivas tomadas. 2.2 Conocimiento y colaboración Trabajo en equipo. El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de un grupo humano en torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a alcanzar.

30 El trabajo en equipo implica una interdependencia activa entre los integrantes de un grupo que comparten y asumen una misión de trabajo. Mientras el trabajo en equipo valora la interacción, la colaboración y la solidaridad entre los miembros, así como la negociación para llegar a acuerdos y hacer frente a los posibles conflictos; otros modelos de trabajo sólo dan prioridad al logro de manera individual y, por lo tanto, la competencia, la jerarquía y la división del trabajo en tareas tan minúsculas que pierden muchas veces el sentido, desmotivan a las personas y no siempre han resultado eficientes. El trabajo en equipo se caracteriza por la comunicación fluida entre las personas, basada en relaciones de confianza y de apoyo mutuo. Se centra en las metas trazadas en un clima de confianza y de apoyo recíproco entre sus integrantes, donde los movimientos son de carácter sinérgico. Se verifica que el todo es mayor al aporte de cada miembro. Todo ello redunda, en última instancia, en la obtención de resultados de mayor impacto. Los equipos son un medio para coordinar las habilidades humanas y generar con acuerdo respuestas rápidas a problemas cambiantes y específicos. El término equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la acción de "equipar un barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de personas que realizan juntas una tarea o cumplen una misión. A partir de este origen etimológico, y por extensión, puede decirse en el contexto de este módulo que trabajar en equipo implica la existencia de: 

Un objetivo, una finalidad o una meta común.



Un grupo de personas comprometidas con esa convocatoria.



Un grupo de personas con vocación de trabajar en forma asertiva y colaborativa.

 Una convocatoria explícita generadora de intereses movilizadores y de motivaciones aglutinantes.  La construcción de un espacio definido por un saber-hacer colectivo (espacio donde se pueden identificar situaciones problemáticas, juzgar oportunidades, resolver problemas, decidir acciones, llevarlas a cabo y evaluarlas). 

Una comunicación fluida entre los miembros del equipo y su entorno.



Una instancia efectiva para la toma de decisiones.

 Una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que contribuyen a concretar una tarea. 2.3 Sistema Kanban Antecedentes. Aunque el origen de esta herramienta no es muy claro se deduce de a partir del sistema de producción Toyota, este es un revolucionario sistema adoptado por las compañías japonesas después de la crisis petrolera de 1973. La compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50s, dicho sistema se conceptualiza: a) Manufactura justo a tiempo, b) Fuerza de trabajo flexible y c) Pensamiento creativo; para lograr el funcionamiento del sistema Toyota entre otros puntos básicos se encuentra el sistema Kanban el cual tuvo que originarse como herramienta de apoyo para implementación del sistema Toyota. KANBAN: Control y mejora de procesos KANBAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”.

31 En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado se podría decir que estará fuera de competencia en muy poco tiempo. Pero, ¿qué es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es: “que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro”, esto aplicado a manufactura se traduciría, “que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente, tanto de diseño, calidad como de entrega”. Una de las problemáticas más comunes respecto a la planeación de la producción es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan para ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente. Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo. Dado que queremos producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variado. La información más importante en el área de trabajo es: cuánto debemos producir y de cuál producto en ese momento. Es muy importante que los trabajadores sepan que están produciendo, que características llevan, así como qué van a producir después y qué características tendrá. Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como un proceso continuo desde el diseño, manufactura, distribución de ventas hasta el servicio al cliente. Para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso es el KANBAN, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera. El sistema fue originalmente desarrollado por Toyota en la década de los 50`s como una manera de manejar el flujo de materiales en una línea de ensamble. Durante las pasadas décadas el proceso KANBAN, que se define como “un sistema de producción altamente efectivo y eficiente”, ha desarrollado un ambiente de óptima manufactura envuelto en competitividad global. ¿Qué es KANBAN? Es muy común la asociación de KANBAN = JIT (Justo a tiempo “Just In Time”) o KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está relacionado con estos términos. KANBAN funcionará efectivamente en combinación con otros elementos del JIT, tales como la calendarización de producción mediante etiquetas, la buena organización del área de trabajo y el flujo de la producción. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”. La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, ésta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo trasportarlo. Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar información entre los diferentes operarios de una línea de producción, de una empresa, o entre proveedor y cliente. Su propósito es simplificar la comunicación, agilizándola y evitando errores producidos por falta de información. El ejemplo más común de “Kanban” son las etiquetas que se les incorporan a los productos mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a dónde tienen que enviarse o qué características tiene. Los “Kanban” también pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir información acerca nos dé información acerca de qué operaciones se deben hacer y con cada producto, en qué cantidad, mediante qué medios y como transportarlo. En la actualidad, en la mayoría de empresas se han automatizado los métodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con códigos de barras o QR que, de forma informatizada, al pasar los productos por cada punto de control, el sistema los localiza automáticamente y da las órdenes necesarias para que cada ítem llegue a su destino.

32 Método Kanban – Disminuir retrasos y crear un sistema de producción eficiente. La metodología Kanban está enfocada a crear un sistema de producción más efectivo y eficiente, enfocándose principalmente en los campos de la producción y la logística. Principios Kanban. El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se enumeran: 1.

Eliminación de desperdicios.

2.

Mejora continua.

3.

Participación plena del personal.

4.

Flexibilidad de la mano de obra.

5.

Organización y visibilidad. Funciones de KANBAN.

Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la producción y mejora de los procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales llegarán en el tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas de la fabricación, incluso de ser posible incluyendo a los proveedores. Por mejora de los procesos se entiende facilitar la optimización en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas de ingeniería (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria versus utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, manteniendo preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente reducción de los niveles de inventario. Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente: 

Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.



Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.

 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograran los siguientes puntos: 

Priorizar la producción. EL KANBAN con más importancia se pone primero que los demás.



Facilitar el control del material.

Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia, mediante la reducción de la supervisión directa.

33 Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse en plantas con producción repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción que suavice el flujo actual de material. Esta producción deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos el KANBAN no funcionará y por el contrario se creará un desorden. También tendrán que ser implementados sistemas de reducción de set-ups, de producción de lotes pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, manteniendo preventivo, etc., todo esto es prerrequisito para la introducción del KANBAN. Además se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:  Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales que permita desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.  Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales. Debe ser obvio cuando el material está fuera de su lugar.  Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes.  Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos o de temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipación. 

El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente. Implementación de KANBAN en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN. Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción. Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área. Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de re orden y los niveles de re orden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN: 

Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.



Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

34 2.4 Desarrollo del proyecto Diseño y elaboración de planes de acción enfocados a eliminar los defectos de calidad. Para la primera fase de la ejecución del proyecto, se convoca a una reunión de todo el equipo de trabajo y se da a conocer el plan de desarrollo del proyecto para dar inicio con el desarrollo del mismo. Figura 2.2 Planeación de la implementación del programa cero defectos

Con el objetivo de crear hábitos, autoconocimiento, conciencia, romper paradigmas, y tener clara la visión y misión, comprometidos a lograr un objetivo común significativo, sumando esfuerzos para explotar posibilidades medibles comunes tanto de desempeño como de desarrollo y a través de la responsabilidad y trabajo en equipo. Establecer metodología para llevar acabo el entrenamiento: La introducción al programa cero defectos por la línea se lograron mediante las pláticas diarias enfocadas en la prevención de defectos. Después de la capacitación de los supervisores se comenzó la difusión del programa en el área piloto (puertas delanteras JNF). En la siguiente tabla, organizamos cada etapa del proceso para la implementación del programa cero defectos, en la cual cada operación pedimos la cooperación del equipo multidisciplinario, (formado por el jefe de producción, ingeniería, industrialización.)

35 Tabla 2 Etapas de la programación para implementar el CD

Fuente: Elaboración propia

36 Para evitar cualquier confusión acerca de quién es el responsable de qué parte de la tarea, la tabla 2. Indica el desglose de las tareas y la asignación cometido a una persona en particular. Dentro de la estructura general de responsabilidad, cada encargado debe hacerse del cometido que les ha asignado, por ejemplo, el entrenamiento a los supervisores, introducción al programa CD, etc. Esta también reducirá en gran medida el riesgo de responsabilizar a más de un encargado de la misma tarea o de una parte. En estos grupos, todas las decisiones relacionadas con un proyecto se alcanzan a través de un esfuerzo colectivo y todos los miembros del equipo son responsables del resultado de su trabajo; ésta es una de las virtudes fundamentales del trabajo en equipo. Elegir a la persona adecuada para cada una de las tareas requiere una evaluación cuidadosa de su experiencia y aptitudes. Diferentes tipos de tareas exigen aptitudes diferentes. Por ejemplo, para un trabajo puede ser más importante la velocidad que la precisión, o viceversa. El candidato idóneo para una tarea en concreto puede no existir, en cuyo caso la elección supondrá necesariamente cierto riesgo El estilo y valor de cada encargado son decisivos para obtener la confianza y compromiso de los operarios. Para tomar sus decisiones, deben adoptar una actitud colaboradora y receptiva que consista en mostrar su confianza al personal dándole muestras de que valora sus opiniones. Asimismo, deben ser visible y mostrarse todo lo accesible que pueda, demostrando que quiere escuchar a los demás Ya que para que el personal confíe encada encargado, antes el encargado debe confiar en el personal. 2.5 Enfoque al programa cero defectos Cero defectos en pocas palabras. Es un error, una equivocación, un descuido; Entonces, “Cero defectos” no significan perfección, ni siquiera significa que los errores no se volverán a presentar, lo que significa es que ni los errores ni los defectos son aceptables. Los errores y defectos son causados por una o la combinación de las siguientes situaciones: Falta de conocimiento, falta de habilidad, una mala actitud, y los problemas en el lugar de trabajo. El Supervisor que tiene un estándar de desempeño de cero defectos, trabajará para mejorar la actitud y habilidad en sus colaboradores para lograr su objetivo. La recompensa estará en lograr cero defectos en el trabajo. Nuestro enfoque está dirigido a la prevención de defectos, los costos de calidad nuestro objetivo determinar educar e implementar la filosofía. La finalidad es que la gente Corrija sus errores y aprenda de ellos: Mostrando una actitud positiva cuando descubra que ha cometido un error, o cuando los demás le señalan sus errores y Acepte la crítica constructiva. Figura 2.3 Muestra la metodología de entrenamiento supervisor- operario

Motivamos al personal trabajar en la mejora para evitar errores porque: Su capacidad para evitar errores afecta mucho y sus errores pueden infligir altos costos y en casos generar decepción, frustración tanto para ellos mismos como a los demás. Los concientizamos a que revisaran su propio trabajo: revise siempre la calidad de su trabajo antes de entregarlo. Sea una persona de “hacer / revisar “. Y así adquirieran este hábito. Otro punto fue a que la persona se anticípese a las equivocaciones y evítelas.

37 Ya que el operario debe asegúrese de entender las actividades que va a realizar. Y cuando se presente un problema, este Pregunte a las personas indicadas para el seguimiento de las actividades. Logrando implantar objetivos claros para su calidad personal. Dar instrucciones claras de lo que quiere en su primera lección como profesor. Esta primera lección suele provocar una ligera pérdida de motivación en el operario porque pone a prueba su habilidad. Reconocer el trabajo bien hecho es crucial para mantener el nivel de compromiso y de satisfacción profesional de su personal Tabla 2.1 Factores de motivación

Determinar el personal que será considerado para la capacitación. Después de las juntas, iniciamos con la formación de equipos de trabajo, la definición de indicadores así como el despliegue del estándar de trabajo cero defectos. Figura 2.4 Formación de equipos de trabajo

38 Establecer piloto para evaluar el aprendizaje de los involucrados. Se eligió un área determinada para iniciar el programa de implantación de la filosofía cero defectos, el área piloto es puertas delanteras del jnf ya que cuenta con los índices más altos en ppm’s. Figura 2.5 Área de puertas delanteras del jnf

Después de haber establecido el programa cero defectos se comenzó con la transferencia del programa a otra área, definimos los indicadores: minuta de juntas, ausentismo, rotación, ppm, producción. Figura 2.6 formatos de los indicadores

Dentro de la empresa en las áreas piloto manejamos el llenado de 5 gráficos con su respectivo indicador; la información recopilada muestra la meta de producción así como los defectos diarios, la producción real, además del porcentaje de ausentismo y el de rotación. . El primer gráfico de nombre minuta de juntas donde el supervisor es el encargado de llenar la información diariamente, los gráficos de rotación, de ppm’s, ausentismo y producción son llenados por cada uno de los líderes de equipos de trabajo. Gráfico 2 Minuta de juntas

39 Gráfico 2.1 Gráfico de producción

Gráfico 2.2 Gráfico de PPM’s

Gráfico 2.3 Gráfico de Rotación de personal

Generación de documentación ya oficial a considerar para transferir a las demás áreas. La gente integrada en equipos acelera la atención y solución a los problemas así como el proceso de mejora continua. Los asociados participan más cuando se les involucra y cuando se les permite entender el porqué de las cosas y el cómo hacerlas. Plan de transferencia en base a áreas con mayor cantidad de PPM´s.

40 El programa cero defectos también se implementaron en otras áreas como asientos NMS, ASIENTOS JNF, puertas traseras pq35, comenzando con la capacitación del supervisor, auditor de calidad y el facilitador, y el operador. 2.6 Plan de entrenamiento y formatos al personal involucrado. La primera fase fue entrenamiento en el llenado de los formatos indicadores con el fin de llevar un control por día, semana y mes de los defectos de calidad, la producción, el ausentismo y la rotación de personal. Figura 2.7 Muestra personal encargado de llenar los indicadores

Determinar quiénes les darán seguimiento a su implementación en el punto de uso. Tener iniciativa es una cualidad ideal en cualquier líder potencial; examine su equipo para descubrir quiénes tienen iniciativa y téngalos en cuenta para ocupar los puestos de más responsabilidad. Recuerde que alguien con ideas y opiniones sólidas a veces puede estar en desacuerdo con su superior. Un empleado que está dispuesto a expresar este desacuerdo demuestra confianza en sí mismo: una cualidad deseable que debe estimularse. El desacuerdo no es una insubordinación y no debe ser tratado como tal. Trabajamos junto con los supervisores de área para la selección de los líderes que llevaran a cabo el llenado de indicadores, con el objetivo que el operador tenga la habilidad de desarrollar habilidades para trabajar en equipo, como de una manera efectiva. Reuniones diarias con los líderes y supervisores para asegurar su implementación. Para lograr el objetivo del programa, diariamente a inicio de turno nos reuníamos con el supervisor y los líderes de los equipos para retroalimentar y buscar soluciones. Claro que debíamos verificar que esta capacitación hacia los operarios sea la adecuada y la necesaria para la realización de la tarea. Para que el empleado se sienta satisfecho con su trabajo, es esencial que experimente una sensación de logro. Las reuniones regulares para intercambiar opiniones son útiles para mantener la motivación del líder. Pues es claro que se Debe tratar a todos con el mismo respeto con el que espera que lo traten a usted, porque su personal es su aliado.

41 Al mandar a realizar una actividad, el supervisor demuestra respeto pues confía una parte de su trabajo a otra persona. El supervisor debe escuchar a sus líderes en caso que ellos manifiesten sus opiniones acerca de cómo realizar la tarea y demostrar que escucha sus sugerencias. Involucrar al personal. Si el personal se siente excluido de las decisiones que influyen en su trabajo, eso puede generar sentimientos de desmotivación y rencor. Por lo tanto, conceda a sus trabajadores la posibilidad de participar en la definición de los métodos de trabajo antes de aplicar cualquier cambio. Pueden participar dando su opinión para equipar la oficina o para definir los importantísimos objetivos a largo plazo. Si consulta al personal todos los cambios que pretende aplicar, se ganará su dedicación y confianza. Análisis semanal y seguimiento de los 3 mayores defectos. Se estableció la metodología para las juntas diarias de los equipos de trabajo formados anteriormente: 1.-la secuencia de la reunión donde definíamos el horario para las juntas. 2.contramedidas aplicadas o por aplicar y 3.-resultados. Figura 2.8 Muestra capacitación al supervisor

Dentro de la capacitación a los supervisores retomamos los temas como sensibilización al trabajador y como saber delegar. Una delegación eficaz supone el estímulo de una mayor responsabilidad y puede proporcionar un mayor nivel de satisfacción al delegado. Delegar es delegar poder, y ése es un buen motivo para trabajar mejor. La capacidad de su personal no se desarrollará salvo que les proporcione tareas que aumenten su experiencia y confianza. Trabajarán mejor en un ambiente estructurado, en el que todos sean conscientes de las responsabilidades que les han sido delegadas, y donde tengan los medios necesarios para realizar las tareas con eficiencia “para iniciar los equipos de trabajo fue necesario que los líderes de los distintos equipos tengan una claro entendimiento de cd y en especial de “la gente como parte esencial que une el sistema “tengan un plan maestro claro para la implementación y le den seguimiento continuamente. Calidad proporcione estratificación de los defectos por área, conector, cavidad, circuito, etc. Junto con el equipo de trabajo conformado por auditor de calidad, y facilitador del área se eligió un líder del área piloto para ser capacitado y entrenado para llevar el control de los defectos diariamente.

42 Figura 2.9 Muestra la lista de discrepancia de defectos diarios

Llevar a cabo reunión con todo los involucrados y notificar de la situación semanal, en la reunión elaboramos un diagrama de Ishikawa a fin de encontrar el problema y buscar soluciones. Figura 2.10 Diagrama de Ishikawa para la solución de defectos

Presentar acciones que se han implementado en junta semanal – enfoque resolver problemas. Durante las reuniones notificamos al personal las acciones correspondientes, eliminando así obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también como resultado una mejora, en cuanta eliminación de defectos de calidad durante los procesos productivos. Figura 2.11 Reunión diaria con el operador

También la capacitación consistió en que el operador debe saber Conseguir la información y el material básico necesario para realizar sus actividades apropiadamente. Y que debe consultar a su jefe para asegurarse de que u tiene toda la información necesaria o material adecuado. Además que debe Pregunte a su jefe quien tomara las decisiones mientras él/ella está fuera o esté ausente o quien más puede ayudarle. Por ultimo debe Planificar su ritmo de trabajo y el orden en el que realizara las actividades para que otros no se queden parado por el operador.

43 Elaborar planes de acción enfocados a eliminar los defectos detectados. Implementamos el formato 5’Ds .en las áreas piloto y capacitamos al equipo multidisciplinario (supervisor, auditor de calidad, facilitador, líderes de equipo) en el llenado del formato. Tabla 2.2 formato 5 D’s

Fuente: elaboración propia

2.7 Proyecto puertas delanteras de puestos estacionarios a conveyor Trabajamos junto con el departamento de ingeniería en este gran proyecto donde primeramente se tomaron tiempos de las actividades de cada operador, además también se diseñó el plano del conveyor de puertas delanteras jnf.

44 Figura 2.12 El área de puertas delanteras jnf antes del cambio

Anteriormente los puestos de trabaja estaban posicionado en filas consecutivas por lo cual estaba más reducido el espacio, provocando más esperas, mudas, interrumpiendo el flujo del material que se pretende con este proyecto es agilizar el flujo de material, aumentar la producción y reducir el inventario. Tras varios costeos y después de que gerencia autorizo el permiso y el presupuesto se comenzó con el proyecto, donde el departamento de producción junto con el de ingeniería, industrialización y calidad colaboraron para poder llevarlo a cabo. La segunda fase fue ensamblar la cadena, colocar los tableros y el material y reacomodar a las personas y se le dio orden a cada operador de la actividad que le correspondía, se validaron los tableros y cambiaron ayudas visuales. Figura 2.13 Plano del proyecto conveyor de puertas delanteras jnf

Se estuvo trabajando diariamente con esta área, al final se obtuvo éxito con este proyecto ya que se consiguió aumentar la productividad con menos personal, más organizado el trabajo se eliminaron movimientos innecesarios, ahora las estaciones de trabajo están balanceadas y se incrementó la eficiencia.

45 Figura 2.14 Muestra el ensamble de la cadena y el después del cambio

Además diseñamos un formato indicador para cada tablero con banderillas de cuatro colores, que funcionan como señalamientos, con el fin de evitar pérdidas de tiempo ya que la banderilla color blanco indica que se está trabajando normalmente y no se tiene ningún problema, la banderilla verde indica la presencia de un auditor de calidad, la banderilla roja indica que requiere al personal de mantenimiento y la banderilla amarilla indica la falta de material. Figura 2.15 Muestra la colocación de banderillas en tableros del área puertas delanteras JNF

Figura 2.16 Muestra la mejora en el área de puertas delanteras jnf. Agilizando el proceso

Para evitar problemas con la mezcla de referencias diseñamos tarjetas con el número de cada una de las referencias.

46 Figura 2.17 Muestra capacitación al operador para el uso de tarjetillas

Diseñamos un separador el cual colocamos en el puesto de trabajo ya que este puesto es donde se inicia el proceso para el ensamble de arneses así que , en este puesto el operador coloca la tarjeta en el tablero indicando el tipo de arnés que sale del puesto. Parte de nuestro proyecto también consistió en el mejoramiento de los puestos de trabajo, para facilitar la disposición de las ayudas visuales para el ensamble de circuitos se colocó una porta visual. Figura 2.18 Muestra la colocación de la porta visual en puesto de sub-conjuntos

La parte esencial fue la capacitación con los operadores del programa cero defectos, cada inicio de semana se retroalimentaba al operador y se concientizaba sobre los costos de los defectos. Figura 2.19 Muestra la capacitación al programa cero defectos

47 Comparación entre ambos turnos. Nos dimos a la tarea de comparar ambos turnos ver cuál era el turno que cometía menos defectos además de observar cual era el método que utilizada el turno que mejor trabajaba, o que hacía de diferente que el otro afín de buscar soluciones. Figura 2.20 Muestra comparación entre ambos turnos

La contribución por los autores de éste reporte de estadía fue la implementación del programa cero defectos, y diseño de formato para la solución de problemas, las cuales hoy en día se logró con éxito la implementación de los mismos, y mejoramiento de las áreas, permitiendo a la organización comenzar a adquirir la experiencia en la integración de este sistema de calidad con lo que podrá evaluar la situación actual de la empresa y determinar si continuar su implementación en futuros proyectos, y/o continuar con la investigación y aplicación de otros programas. 2.8 Resultados Al final del reporte de estadía obtuvimos los siguientes resultados como se muestra en las tablas y graficas: Tabla 2.2 Reporte de producción del área puertas delanteras JNF Área piloto: puertas delanteras jnf. Mes Agosto Septiembre Ppm´s 1489.7 1414.2 Producción 26850 26870 Defectos 40 38

Octubre 892.2 26900 24

Noviembre 622.7 27300 17

Fuente: elaboración propia

En fujikura Somos Agentes del Cambio, donde nos preocupamos por la seguridad del trabajador, nuestra meta siempre será la excelencia, nuestro objetivo es Cero Defectos, trabajamos con Gente de Calidad, que ensamblan Productos de Calidad, Somos Gente con Pasión por la Excelencia.

48 Gráfico 2.4 Grafica de los ppms

Fuente: elaboración propia

El programa cero defectos una herramienta completa de la calidad y eficiente, satisfaciendo las necesidades del proyecto y dando pie a incrementar su alcance agregando otras funciones que abarquen a todos los procesos, podemos ver el cumplimiento de nuestro objetivo obteniendo así una mejora de 58.2%, reduciendo más de la mitad los ppm’s que se tenían anteriormente. Gráfico 2.5 Control de ppm’s

Fuente: elaboración propia

Fórmula para calcular la eficiencia

2 Tabla 2.3 Calculo de mejora

Fuente: elaboración propia

49 Gráfico 2.6 Demostración de los resultados después de implementar el programa cero defectos

2.9 Conclusiones La razón principal del programa cero defectos es optimizar los procesos y asegurar la calidad del producto. La mejora continua y los métodos 5D’s para la solución de problemas aumentan la eficiencia de las áreas, la clave está en la constancia y el compromiso con la empresa, el seguimiento a los problemas y la búsqueda de soluciones cada día junto con el trabajo en equipo. 2.10 Referencias ISO 9001: 2008, sistemas de administración de calidad - requerimientos ISO 9004:– 1), administrando para el éxito sostenido de una organización – un enfoque de administración de calidad ISO 10001: 2007, administración de calidad – satisfacción de los clientes – lineamientos para códigos de conducta para organizaciones ISO 10002: 2004, administración de calidad – satisfacción de los clientes – lineamientos para el manejo de quejas en las organizaciones ISO 10003: 2007, administración de calidad – satisfacción de los clientes – lineamientos para la resolución de disputas externas a las organizaciones ISO 10005: 2005, sistemas de administración de calidad – lineamientos para planes de calidad ISO 10006: 2003, sistemas de administración de calidad – lineamientos para administración de calidad en proyectos ISO 10007: 2003, sistemas de administración de calidad – lineamientos para administración de configuraciones [9] ISO 10012: 2003, sistemas de administración de mediciones – requerimientos para procesos y equipo de medición ISO/TR 10013: 2001, lineamientos para documentación de sistemas de administración de calidad ISO 10014: 2006, administración de calidad – lineamientos para comprender los beneficios financieros y económicos

50 ISO 10015: 1999, administración de calidad – lineamientos para entrenamiento ISO/TR 10017: 2003, guía sobre técnicas estadísticas para iso 9001: 2000 ISO 10019: 2005, lineamientos para la selección de consultores de sistemas de administración de calidad y el uso de sus servicios ISO 14001: 2004, sistemas de administración ambiental – requerimientos con guías para su uso ISO 19011: 2002, lineamientos para auditorias de sistemas de administración de calidad y/o ambiental ISOIEC 60300-1: 2003, administración de la facilidad de dependencia – parte 1: sistemas de administración de la facilidad de dependencia IEC 61160: 2006, revisiones de diseños ISO/IEC 90003: 2004, ingeniería de software – lineamientos para la aplicación de iso 9001: 2008 a software de Computadora Principios de administración de calidad 2), ISO, 2001 Por publicarse. (Revisión de ISO 9004: 2000) Disponible del sitio Web: http://www.iso.org. http://www.iso.org http://www.tc176.org http://www.iso.org/tc176/sc2 http://www.iso.org/tc176/ISO9001AuditingPracticesGroup www.visionindustrial.com.mx./.../Kanban-control-y-mejora-de-procesos.html www.pdcahome.com/metodo-Kanban/ ww2.educarchile.d/User Files/P001/File/modulo09.pdf. www.uaeh.edu.mx/docencia/Tesis/icbi/..../Sistema%20KANBAN.pdf. Lewis, J Perelman, Kanban to Kanbrain, ASAP Management begins at the workplace, Kanban/ Just in time of Toyota, 3ra Edition. Mark Keaton, A new look of the Kanban production control system. Production and Inventory Management Journal. 1995.