LOSGRUPOSENLASORGANIZACIONES INDICE Introducción 1 Definición de Grupo 2 Tipos de grupo 2 Formales 3 Informales 3 Características 3 Tipo de liderazgo dirigencia 4 Normas de actuación o desempeño 4 Cohesión de grupo 5 Solución de problemas 5 Individualmente 5 En grupo 5 Grupos especiales de trabajo 6 Ventajas 6 Desventajas 7 Círculos de calidad 8 Estructura de los Círculos 8 Impacto del Círculo 9 Implementación de los Círculos de Calidad 10 Evaluación del Programa 11 Actividades de los círculos de calidad 12 Como promover un círculo de calidad en una empresa u oficina 12 Que puede hacer un círculo de calidad individualmente 12

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Historia 12 Conclusiones 14 Bibliografía 15 INTRODUCCION Forman un papel fundamental dentro de una organización u empresa los distintos grupos que en ellas se conforman, siendo su principal función identificar y resolver los problemas que surgen dentro del trabajo, y darles la mejor de las soluciones. Un grupo puede definirse como dos o mas personas que interactúan y se influyen recíprocamente en busca de un propósito común; existen dos tipos de grupo los cuales son los grupos formales y los grupos informales, teniendo estos ciertas características como lo son: el liderazgo o dirigencia, las normas de actuación o desempeño y la cohesión que existe dentro de un grupo. Además, existen dentro de una organización los grupos especiales de trabajo, pudiendo mencionar a las fuerzas de tarea o fuerzas tácticas, los comités permanentes y las juntas o comisiones, teniendo sus propias ventajas, pero al mismo tiempo también desventajas. Y por ultimo podemos mencionar a los círculos de calidad siendo estos pequeños grupos de personas que, bajo el patrocinio de la dirección se reúnen voluntariamente con carácter regular para resolver los problemas, formando también parte de los grupos de trabajo. LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES DEFINICION DE GRUPO Un grupo puede definirse como dos o mas personas que interactúan y se influyen recíprocamente en busca de un propósito común. TIPOS DE GRUPOS: Los grupos pueden estar formados de dos, tres o más integrantes. A los grupos que poseen dos se les llaman Díadas, este es el más frágil de los grupos, ya que si uno de los miembros se marcha se disuelve este grupo, los miembros tienen una relación muy intima y personal. En el grupo de tres se les llaman Tríadas estos grupos son más complejos, estos pueden sufrir un perdida y como quiere quedaría un grupo. La relación de estos también son intimas y personales. A medidas que se le agrega otro integrante al grupo estos se vuelven más complejos y así sucesivamente. Existen generalmente tres clases de grupos en las empresas: • Grupos de Mando, que se componen de gerentes y sus subalternos; • Comités y fuerzas tácticas, que se forman para llevar a cabo actividades especificas; y, • Grupos informales, que surgen en la empresa, ya sea que los quieran o no los quieran los gerentes. Las dos primeras clases son grupos formales. Los gerentes determinan quienes serán sus miembros y los dirigen para alcanzar objetivos específicos. Los gerentes deben entender que hay también otros tipos de grupos. Por ejemplo: los grupos de referencia se 2

componen de aquellas personas con quienes los individuos se identifican y se comparan. El grupo de referencia de un gerente podría estar constituido por los otros gerentes de su nivel dentro de la organización o dentro de la industria. Si el gerente desea ardientemente ser promovido, su grupo de referencia probablemente estará formado por los gerentes de nivel superior. En la vida privada los otros grupos de referencia del gerente podrán incluir a miembros de su club o de su comunidad. Estos grupos afectan las actitudes y la conducta de un individuo puesto que las personas tienden a modelarse a si mismas de acuerdo con los miembros de sus grupos de referencia. Estos grupos, por consiguiente, pueden ejercer una influencia importante en la vida organizacional, ya que los miembros de la organización pueden adoptar las normas de rendimiento y las expectativas de su grupo de referencia. • Grupos Formales Los grupos formales son creados deliberadamente por la gerencia y se les encarga de llevar a cabo tareas especificas para ayudar a la organización a alcanzar sus metas. El grupo formal mas común en las organizaciones es el de mando, que comprende a un gerente y sus subalternos. La estructura formal de las empresas se compone de una serie de grupos de mando entrelazados. El gerente al mismo tiempo que forma un grupo con sus subalternos, pertenece a otros grupos de mando compuestos por sus colegas gerentes y sus respectivos superiores. En la terminología de Rensis Likert, los gerentes son eslabones de enlace entre los diversos grupos formales. Entre los grupos formales permanentes se cuentan los de mando y los comités permanentes. (Un ejemplo común es un comité de planeación). Los grupos formales temporales son las fuerzas de tarea (o fuerzas tácticas) y los comités que se crean para atender a un problema particular y se disuelven una vez que se ha resuelto el problemas. • Grupos informales Dentro de la estructura organizacional formal surgen grupos informales cuando quiera que se reúnan varias personas con regularidad. Los miembros subordinan algunas de sus necesidades individuales a las del grupo y en compensación este los apoya y protege. Los grupos informales pueden fomentar los intereses de la organización, por ejemplo, los partidos de fútbol de los sábados tal vez fortalecen los vínculos de los jugadores con la compañía pero también es posible que se opongan a los objetivos organizacionales, como las altas normas de desempeño, cuando estos se consideran perjudiciales para el grupo. CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS Los gerentes tienen que determinar cuando y como pueden utilizarse más efectivamente los grupos para alcanzar las metas organizacionales, manejar los grupos de modo que den un alto rendimiento, y vencer las desventajas de los grupos. Para hacer todo esto, es preciso que entiendan algunas características especiales de tales grupos, siendo esta: a) Tipo de liderazgo o dirigencia Desde luego, el líder formal de un grupo es la persona elegida o nombrada para dirigirlo, pero también surgen gradualmente líderes informales. El empleado o empleada que habla más que los demás, que hace más y mejores propuestas, o que da dirección a las actividades del grupo, generalmente se convierte en líder formal. Aun dentro de los grupos formales esas personas de carácter fuerte y que tienen tanta confianza en si mismas, suelen llegar a rivalizar con los líderes formales y a debilitar así el dominio de estos últimos sobre los miembros del grupo.

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Los lideres tanto formales como informales, desempeñan dos papeles básicos. El primero es el relativo a la tarea, en el cual el líder dirige al grupo hacia la terminación de las actividades que se deben realizar. El segundo papel es el mantenimiento y creación del grupo, en el cual el líder se preocupa por satisfacer las necesidades sociales de los miembros y fomentar el sentimiento de solidaridad. Lo ideal es que el líder desempeñe ambos papeles para que el grupo alcance un alto grado de efectividad, pero en la practica es difícil encontrar un líder capaz de desempeñar ambos igualmente bien; en tales casos una persona puede llenar el vacío encargándose de la función desatendida (generalmente el papel de mantenimiento). b) Normas de actuación o desempeño Con el tiempo, los miembros del grupo se forman expectativas sobre la manera como los demás han de comportarse y ejercer presión los unos sobre los otros para que tales expectativas se cumplan. Por ejemplo, un ejecutivo que llegara a la oficina con zapatos de tenis cuando todos los demás llevan zapatos de cuero, llamaría la atención por su excentricidad y probablemente se le haría una burla por esta violación de las normas del grupo. Generalmente la expectativa de un rechazo por parte del grupo basta para que sus miembros se conformen por anticipado con sus normas, de modo que no seria probable que un ejecutivo se presentara en la oficina con zapatos de tenis ni siquiera una vez. Cuando el individuo no se atiene a las normas del grupo, los demás miembros trataran al principio de persuadirlo, de razonar con él o de hacer bromas a costa suya. Si esto no basta, aumentaran la presión. Y si la norma que se ha violado se considera importante, apelaran a la crítica, el sarcasmo, el ridículo y finalmente el ostracismo −el rechazo social mediante el tratamiento del silencio−−. En ciertos tipos de grupos, cuando el comportamiento desviacionista toca áreas verdaderamente sensitivas el trabajador que se desvía se expone a sufrir maltrato físico. Así pues, las presiones de grupo, lo mismo que muchas otras fuerzas, tienen su lado positivo y su lado negativo. Conservan patrones previsibles de trabajo, fomentan el trabajo en equipo, y defienden los intereses de grupo y los individuales. Pero también pueden suprimir las ideas nuevas, restringir la elección individual, y aun fomentar acciones indeseables. Para los gerentes, el problema no ha sido nunca evitar las presiones de grupo (que son inevitables) sino canalizarlas en direcciones constructivas. c) Cohesión de Grupo La cohesión de grupo o solidaridad, es indicio importante de cuanta influencia puede ejercer este sobre sus miembros. Cuanto mayor se la cohesión −es decir, cuanto mas solidarios se sientan los miembros − mayor será el influencia potencial del grupo. Los individuos no se sienten inclinados a violar normas de un grupo al cual están fuertemente vinculados. Esta cohesión se desarrolla en una forma circular. Los individuos ingresan en grupos a cuyos miembros admiran o con los cuales se identifican. Una vez que ya son miembros y conocen y aprecian a sus compañeros, empiezan a sentirse identificados con ellos; la cohesión del grupo aumenta. En los grupos de alta cohesión existen menos tensiones, mal entendidos y hostilidades, y por esta razón son potencialmente más productivos. SOLUCION DE PROBLEMAS: En una empresa se pueden resolver los problemas en forma individual o en grupo, como se explicará a continuación. • individualmente 4

En una empresa, los gerentes a menudo prefieren tomar ellos mismos las decisiones. Las que se toman en grupo se demoran mas, las reuniones y discusiones exigen mucho tiempo y las decisiones resultan mas costosas por el mayor número de personas que intervienen. Los gerentes efectivos toman en cuenta el costo al elegir el método de tomar decisiones. Es posible que acepten una discusión individual rápido, en lugar de esperar una discusión en grupo que pueda ser un poco mejor. Esto es especialmente válido para problemas sencillos y aun para problemas técnicos en que los gerentes dispongan de una cantidad adecuada de información. Sin embargo, existen problemas para cuya solución práctica es particularmente importante la aceptación por parte del grupo. Por ejemplo, un gerente que trate de imponer un programa de trabajo sin consultar con los subalternos, probablemente encontrará resistencia. Estos problemas exigen que gerentes y subalternos participen como grupo en la en la búsqueda de soluciones. • En grupo Muchos estudios han demostrado que las soluciones de problemas en grupo tienden a ser un poco mejores que el promedio de las soluciones individuales. Para problemas mas difíciles, tales como el desarrollo de nuevos productos, las decisiones de grupos pueden ser necesarias. Tales problemas solo se pueden resolver si se les aplica una gran cantidad de información; y las gran cantidad de información solo pueden recogerlas y evaluarlas eficientemente los grupos . Todo grupo lleva a la solución de problemas unos pasivos y otros activos. También aporta unos factores que pueden ser lo uno o lo otro según la destreza de sus miembros y del líder. La discusión de tales factores se aplicará a todos los tipos de grupos de solución de problemas , ya sean ad hoc o comités formales y fuerzas tácticas. Empero, se basará mucho más en las amplias investigaciones que se han realizado sobre la solución de problemas en pequeños grupos ad hoc. GRUPOS ESPECIALES DE TRABAJO En una empresa existen grupos especiales de trabajo, como lo son las fuerzas tácticas de trabajo y los comités los cuales se forman para llevar a cabo actividades especificas: las organizaciones tiene tres tipos de principales de comités Las fuerzas de tarea o las fuerzas tácticas, se forman para desempeñar una tarea o resolver un problema especifico y solo dura hasta que se termina la tarea o se resuelve un problema. Se organiza par entenderse con situaciones complejas en la que interviene varias sub unidades de la organización: los comités permanentes estos como su nombre lo indica existen para hacer frente a las necesidades continuas de la organización. Son típicos los comités de finanzas o un nuevo comité de revisión de revisión de productos, o un comité de admisiones en una universidad. Estos grupos o bien hacen recomendaciones formarles a un gerente de nivel superior, o tiene la autoridad para tomar sus propias decisiones para una actividad organizacional limitada. Las juntas o comisiones, las juntas se componen de individuos nombrados o elegidos para dirigir una organización pública o privada. Ventajas: Los grupos especiales de trabajo tienen algunas de las mismas ventajas y desventajas de otros tipos de grupos. Sin embargo como son parte formal de la estructura organizacional y de los procesos de trabajo, tienen también algunas ventajas y desventajas especiales: Las dos ventajas más importantes de los grupos especiales de trabajo son: 1. Mejor calidad de las decisiones. 2. Mayor probabilidad de ejecución.

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Además otras ventajas importantes son: 3. Mejor coordinación: Durante las discusiones en comités los miembros se enteran de cómo las actividades de sus unidades afectan el trabajo de otras unidades afectan el trabajo de otras unidades. Esto lleva a una mejor disposición y capacidad para coordinar el trabajo de todas a fin de alcanzar las metas generales de la organización. 4. Adiestramiento de los gerentes: Las organizaciones constantemente necesitan nuevas capacidades ejecutivas. Los comités sirvan como campo de entrenamiento para los jóvenes ejecutivos que, libres de las estrechas preocupaciones de sus respectivas unidades, aprenden a pesar en términos de problemas más empleos que algún día tendrán que afrontar. En las reuniones los gerentes de nivel superior tienen cambies la oportunidad de evaluar el estilo y capacidades de sus colegas de menor experiencia. 5. Dispersión del poder: Muchas cosas se pueden hacer mas rápidamente con menos complicaciones bajo la dirección de una sola autoridad, pero demasiada autoridad concentrada en las manos de una sola persona puede producir abuso del poder, favoritismo y decisiones mal pensadas repartiendo la responsabilidad entre sus miembros, un comités reduce la posibilidad de que se concentre en un solo funcionario un poder excesivo y también reduce las probabilidades de que se vean afectados adversamente por la decisión (como una elección entre dos proyectos de inversión) puedan quejarse de favoritismo o prejuicio. Desventajas: Las realidades de la posición y el poder de los grupos especiales de trabajo aumentan la probabilidad de que algunas de las desventajas potenciales de los grupos se conviertan en problemas serios. Entre estas se incluyen: • Acuerdos prematuros y compromisos mediocres: Los miembros de un comité que tengan un compromiso previo pueden defender su punto de vista con exclusión de otros; y los que no tengan compromisos previos pueden aceptar una alternativa que proponga un colega mas poderoso durante una reunión. En tales grupos las presiones políticas para el compromiso pueden ser fuertes, que no considera crítico, a cambio de obtener aprobación para su propio proyecto preferido. • Dominación Individual: En todo grupo la dominación por un individuo puede resultar contraproducente. Como los comités son dirigidos por lideres formales que generalmente son los superiores de los demás asistentes, existe el peligro de que tales lideres dominen la dominación (la diferencia del liderazgo) limita la efectividad de el comité. Pueden surgir agendas ocultas cuando los miembros del comité conscientes del rango y de la posición se preocupan mas por crear una impresión favorable que por los negocios del comité. • Falta responsabilidad: Como ninguno se siente único responsable de la decisión como ninguno, los miembros del comité pueden ser menos cuidadosos que si fueran individualmente responsables. Además, si en su aplicación la decisión no 6

tiene éxito, los miembros tal vez no se esfuerzan tanto por vencer la dificultad como se esforzarían si fueran individualmente responsables. • desperdicio de tiempo y dinero: El costo de las reuniones de comité es alto. El tiempo que gastan ocho personas en una sesión de dos horas equivale a dos días/hombre de trabajo, sin contar el tiempo de preparación ni el de seguimiento. Si las sesiones no se dirigen bien, la cantidad de tiempo y dinero que se desperdicie es exorbitante. Puede economizarse tiempo cuando una reunión, en lugar de tener que hablar con ellos uno por uno. Además, se pueden resolver los problemas más rápidos y efectivamente cuando todas las personas interesadas están presentes. CIRCULOS DE CALIDAD El concepto de circulo de calidad se basa en la premisa de que los empleados mostraran un mayor interés por su trabajo (y aumentara la productividad del mismo) si se les da la oportunidad de participar en mayor grado en los procesos de toma de decisiones. De esta manera, los trabajadores mejoran tanto su propia imagen como su entorno de trabajo. LOS CIRCULOS DE CALIDAD son pequeños grupos de personas que bajo el patrocinio de la dirección se reúnen voluntariamente con carácter regular para identificar y resolver los problemas del trabajo, por lo general las actividades de círculos de calidad que guardan armonía con la naturaleza humana pueden tener éxito en cualquier parte del mundo. Estructura de los Círculos de Calidad: Generalmente los círculos de calidad están formados por pequeños grupos de empleados, provenientes de la misma área de la empresa, que se reúnen regularmente en horas de trabajo con carácter voluntario, su propósito es identificar los problemas de su área de trabajo, analizándolos y llegar a una solución. Los objetivos finales de los círculos de calidad son mejorar la calidad de los bienes y servicio, animar a la participación del empleado e incrementar la motivación, productividad y moral del mismo. Dado que los MIEMBROS de los círculos de calidad provienen de la misma área de la empresa. Los problemas que seleccionan para su estudio son comunes a todos ellos. Un requisito importante es que la pertenencia del grupo sea voluntario. Cada circulo, teóricamente, esta formado por seis u ocho personas, un tamaño que permite a todos los miembros creer que disponen de tiempo de tiempo suficiente para aportar su grano de arena en cada reunión. Sin embargo, la realidad es que el tamaño de los círculos de calidad varia entre tres y quince personas. Cuando hay un gran numero de empleados dentro de una misma área de la empresa que desea participar, lo mejor es dividirlos en varios círculos con el objetivo de mantener el tamaño de cada circulo dentro de los limites especificados. Cada circulo tiene un LIDER DE CIRCULO, que suele ser un jefe de equipo supervisor de los miembros de circulo. Normalmente suele escogerse como líder al supervisor del primer nivel, a fin de mantener la misma estructura de autoridad dentro de la organización y de mejorar asimismo las facultades de esa persona como líder. A medida que el circulo se desarrolla y avanza detenidamente es posible que el supervisor anime a otros empleados a prepararse para asumir la responsabilidad en las reuniones del circulo. En estos casos, quizás el supervisor permita elegir un líder en el seno mismo del circulo. UN ASISTENTE, que es un miembro del personal bajo responsabilidad directa de la dirección, es el eslabón entre los círculos y el resto de la organización. Esta persona es responsable de la preparación de los lideres del circulo, en los aspectos de dotes de mando, dinámica de grupo y métodos de resolución de problemas en 7

grupo. El asistente también ayuda a los lideres a preparar a los miembros del circulo en las técnicas que deben utilizar para analizar y resolver los problemas que han identificado y seleccionado para analizar y resolver los problemas que han identificado y seleccionado para su estudio. Impacto del Circulo: Los círculos fomentan la concienciación sobre la calidad. Por lo tanto, cada organización puede beneficiarse de la implementación de este tipo de programas. Si una organización hace hincapié o subraya al aspecto de la calidad, podrá reducir sus costos, aumentar la productividad y reducir los niveles de defectos, dando lugar así a una mayor satisfacción por parte del cliente. Cuando los empleados participan en mayor grado en la resolución de problemas relacionados con la calidad pueden impedir o eliminar con eficacia varios de los factores que influyen de manera adversa sobre otros aspectos o facetas de la realización de su trabajo. Este sentimiento de participación aumenta la motivación de los empleados y mejora las relaciones a todos los niveles, dando lugar a unas comunicaciones mas eficaces dentro de la organización. La persona que realiza un trabajo es probable que sepa más que nadie sobre las formas de mejorarlo.. La participación en la adopción de decisiones refuerza la integridad personal de un trabajador y fomenta su desarrollo en una atmósfera de respeto y confianza mutuos. Como consecuencia, toda la organización puede beneficiarse de este enfoque. Implementación de los Círculos de Calidad: La introducción de círculos de calidad dentro de una organización debería efectuarse en una secuencia ordenada: • La selección de un comité de gobierno bien organizado, formado por miembros de gerencia y representantes de sindicatos, si existe alguno: es importante que ambos grupos estén involucrados antes de proceder a la implementación, ya que el éxito del programa depende de su apoyo cooperativo. • La selección, por parte del comité de gobierno, de un asistente que sirva de conexión entre el personal de gerencia y los empleados: el asistente debe estar fuertemente comprometido con el concepto de circulo de calidad, ser creativo y estar completamente al corriente del clima político dentro del puesto de trabajo. • La preparación de los supervisores que se han ofrecido voluntariamente como lideres de círculos de calidad: Esta Preparación, dirigida por el asistente, incluye los métodos de organización, preparación y mantenimiento de los círculos • La presentación del programa, por estos lideres a sus compañeros de trabajo: En este momento, los lideres deben preguntar quien esta interesado voluntariamente en formar parte del circulo. A continuación se da a los trabajadores un plazo de unos días para dedicarse, plazo en el cual el líder y el asistente están a su disposición para responder a las preguntas que se pueden plantear.. • Reuniones iniciales: Una vez formado el círculos miembros suelen acudir a reuniones semanales en horas en horas de trabajadores un plazo de unos días para decidirse, plazo en el cual el líder y el asistente están a su disposición para responder a la preguntas que se puedan plantear. • Preparación de los miembros durante las primeras reuniones, el líder de circulo prepara a sus miembros en las técnicas que ha aprendido. Estas técnicas y facultades incluyen los métodos de resolución de problemas, como la recopilación de información, manteniendo de reuniones sin orden del día, análisis de causa efecto, hojas de comprobaciones, construcción de histogramas, análisis de pareto, gráficas de control, adopción de decisiones y técnicas de presentación. • Selección de un problema para su estudio: los problemas pueden ser sugeridos por miembros del circulo, personal de asesoría, dirección, otros círculos o expertos técnicos: sin embargo, es importante advertir que la selección real de problemas es una decisión donde los miembros del circulo, personal de asesoría, dirección, otros círculos o expertos técnicos: sin embargo, es importante advertir que la selección real de problemas es una decisión de los miembros del circulo. • Desarrollo de un plan de acción.: Es aquí donde los miembros del circulo comienzan a poner en marcha las 8

facultades o habilidades adquiridas para resolver el problema. Es para resolver el problema. Es importante que mantengan una postura positiva en la resolución, en lugar de suponer que la dirección hará caso omiso de sus recomendaciones.. Es también importante que todos los miembros participen en el análisis, Dado que cada persona tiene unos conocimientos , experiencias y opiniones diferentes que aportan. • Presentación de las recomendaciones: Cuando se haya finalizado completamente el estudio, los empleados hacen sus recomendaciones haciendo hincapié en los resultados y concentrándose en cuestiones importantes para la dirección. Aunque los asistentes son los encargados de mantener informada a ésta del grado de avance de los trabajos del circulo, los mismos miembros deberían presentar sus recomendaciones a la dirección− Tales presentaciones empleados la oportunidad, que normalmente no pueden disfrutar, de tratar directamente con la dirección; al mismo tiempo estos contactos dan a la dirección la oportunidad para reafirmar su apoyo al programa del círculo de calidad. • Seguimiento: El asistente sigue estando disponible para ayudar al líder durante todas las fases del proyecto. Una vez que la dirección haya aceptado las recomendaciones del grupo, está en manos del asistente el hecho de que sean rápidamente implementadas, dado que es importante que todos los miembros vean los resultados de su trabajo. Evaluación del programa: El programa del círculo de calidad, cuando es debidamente implementado, hace creer a los empleados que forman parte importante del equipo de organización. De este modo tienen un sentimiento de colaboración y participación, para muchos de ellos por primera vez en su vida. Dado que el concepto se basa en la confianza y respeto mutuos, puede servir también para reforzar las relaciones entre la dirección y los sindicatos. No obstante, a pesar del potencial del programa, si no se dirige bien puede resultar pernicioso para una organización . Si, pongamos por caso, un circulo concreto no cuenta con un líder fuerte, la dirección misma tiende a intervenir excesivamente en las actividades del mismo. En tal caso sus miembros se ven obligados a considerar que los proyectos ya no son propios, sino que son una tarea más encargada por la dirección Esta relación, a su vez, puede dar lugar a una reducción de la moral y la productividad del empleado. Es importante por lo tanto, que el asistente se asegure de que cada círculo siga estrictamente los procedimientos establecidos. Sólo de esa forma podrán unos programas con éxito. Si los procedimientos se siguen vagamente, es probable que un círculo sea incapaz de resolver los problemas y que, finalmente, se disperse. Si los empleados están representados por un sindicato, es importante que participen los lideres del sindicato en las etapas de planificación de los círculos. Actividades de los círculos de calidad: Las actividades de círculos de calidad guarden armonía con la naturaleza humana pueden tener éxito en cualquier parte del mundo. Los círculos de calidad vendrán a ser el núcleo de las actividades de control de calidad en sus respectivos talleres y lugares de trabajo. Como promover un Circulo de Calidad en una Empresa u Oficina: Lo primero que hay que hacer es establecer una división que asuma la responsabilidad de promover las actividades de los círculos, y luego escoger a la persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una división de control de calidad, las actividades de los círculos pueden colocarse bajo su jurisdicción evítese la división de trabajo que se ve en algunas empresas, en donde el control total de calidad se maneja desde la división de control de calidad, mientras que las actividades de los círculos de CC están en manos de la división personal. Esto es contrario a nuestros propósitos.

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Que puede hacer un circulo de calidad individualmente. Cada circulo deberá ocuparse de varios problemas, deberá escoger su propio tema independientemente y luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. En ese momento. Le resulta muy útil la siguiente historia. • Escoger un tema (fijar temas) • Aclarar las razones por las cuales se escoge dicho tema • Evaluar la situación actual • Análisis (investigación de causas) • Establecer medidas correctivas y ponerlas por obra • Evaluar los resultados • Estandarización. Prevención de errores y prevención de su repetición • Repaso y reflexión. Consideración de los problemas restantes • Planeación para el futuro. Estos nueve pasos que llamamos la historia del CC. Tuvieron como propósito inicial facilitar los informes sobre las actividades de CC. Pero en realidad abarcan mucho más, Si el circulo los sigue de cerca, podrá resolver los problemas. Los nueve pasos se emplean actualmente en el proceso de solución de problemas. Historia: Los círculos de calidad en el mundo: Las actividades de círculo de CC empezaron en el Japón en abril de 1962. hoy se desarrollan ampliamente en Occidente y en otras partes del mundo. Hace mas de diez años que se introdujeron en Taiwán y Corea del Sur, países que ahora tienen sus propias conferencias nacionales. En la República de China no comenzaron sino 1978. Sin embargo a medida que las actividades de círculos CC se fueron conociendo muchos países empezaron a experimentar con ellas. E el Asía Sur oriental ya existían en las filipinas, Tailandia, Malasia y Singapur, a mediados de l decenio de 1970 se establecieron en los Estados Unidos , Brasil Suecia, Dinamarca, Holanda y Bélgica hacia 1977 y1978 se iniciaron en México y en Inglaterra, hay evidentemente un gra florecimiento de los círculos de CC y francamente no sé cuantos países los tengan hoy. CONCLUSIONES Al terminar de realizar este trabajo se ha llegado a las siguientes conclusiones: • Es importante conocer los distintos grupos que pueden existir dentro de una organización, ya que estos nos pueden ayudar a resolver los problemas de toda índole que a diario surgen dentro de una empresa o institución. • Debemos tomar en cuenta la opinión de cada uno de los miembros que forman parte de los grupos de una empresa antes de tomar una decisión. • Es indispensable conocer cual es la función de un grupo dentro de una organización, así como que clases de grupos existen, teniendo conocimiento también de sus ventajas y desventajas. • Debemos de darle la mejor solución a cualquier problema que se suscite dentro de una organización, ya sea en forma individual o en grupo, siempre persiguiendo el bien común en todos los miembros de 10

dicha organización. BIBLIOGRAFIA • BARRA, RALPH J. Putting Quality Circles to Work, McGraw−Hill, Nueva York, 1983, Editorial, Prentice Hall. • INGLE SUD, Quality Circle Master Guide, Englewood Cliffs, N. J., 1982. • JAMES A. F. STONER/CHARLES WANKEL, Administración, Editorial Prentice Hall. • THOMPSON, PHILLIP C., Quality Circles, How to Make Them Work in América, Editorial AMACOM, Nueva York, 1982. 15

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