acción” en “Ideas Manual

Para el directivo en funciones

Feedback efectivo Cómo crear y transmitir mensajes Sloan R. Weitzel

Center for Creative Leadership

Manual “Ideas en acción”

Feedback efectivo Cómo crear y transmitir mensajes

Manual “Ideas en acción” Todos los manuales de esta serie están dirigidos a directivos y ejecutivos preocupados por su desarrollo personal y el de los demás. Ofrecen asesoramiento específico sobre cómo realizar una tarea de desarrollo específica o solucionar un problema de liderazgo.

Contribuidor principal Sloan R. Weitzel Grupo asesor del manual Victoria A. Guthrie Cynthia D. McCauley Russ S. Moxley Director de publicaciones Editor Redactor Diseño y composición Artistas colaboradores

Martin Wilcox Peter Scisco Peggy Droz Joanne Ferguson Laura J. Gibson Chris Wilson, 29 & Company

Copyright ©2008 Center for Creative Leadership. Originally published in English as Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message, Copyright ©2000. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación podrá reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación de datos, ni transmitirse, de forma o método alguno, ya sea electrónico, mecánico, fotocopiado, grabado o de cualquier otro tipo, sin la autorización previa por escrito de la editorial. CCL No. 405ES ISBN-13: 978-1-60491-037-7

Center for Creative Leadership Post Office Box 26300 Greensboro, North Carolina 27438-6300 +1 336 288 7210 www.ccl.org/publications

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Serie de manuales “Ideas en acción” Esta serie de manuales recopila los conocimientos prácticos que el Center for Creative Leadership (CCL) ha acumulado durante sus más de treinta años de investigación y actividad educativa en colaboración con cientos de miles de directivos y ejecutivos. Una gran parte de estos conocimientos se comparten de una forma distinta a como se hace tradicionalmente en un departamento universitario, una asociación o una asesoría profesional. CCL es algo más que un conjunto de expertos individuales, aunque las credenciales personales de sus empleados son impresionantes, es una comunidad en la que sus miembros comparten una serie de principios y trabajan juntos para comprender y generar respuestas prácticas a los retos organizativos y de liderazgo actuales. El objetivo de esta serie es proporcionar a los directivos asesoramiento específico sobre cómo realizar una tarea de desarrollo o solucionar un problema de liderazgo. Al hacerlo, la serie cumple la misión del CCL de hacer avanzar los conocimientos, la práctica y el desarrollo del liderazgo para beneficio de la sociedad mundial. Estamos convencidos de que los manuales Ideas into Action serán una importante aportación a sus recursos sobre liderazgo.

Índice 7

¿En qué consiste el feedback efectivo?

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Diez errores comunes al dar feedback

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Desarrollo de habilidades de feedback efectivas Centrar la situación Describir el comportamiento Transferencia del impacto

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Mantenimiento del mensaje

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Colocar todos los factores en su sitio

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Una docena de factores que fomentar y que evitar para ofrecer feedback eficaz

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Palabras con impacto

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Lecturas recomendadas

31

Antecedentes

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Resumen de puntos clave

Nota preliminar Sea cual sea el nivel que ocupa en la organización, desde directivo de línea hasta ejecutivo de grado superior o líder de equipo, la capacidad de ofrecer feedback significativo y efectivo es un componente muy importante a la hora de ayudar al desarrollo de otras personas y a llevar a cabo una tarea. La creación y comunicación de mensajes específicos basados en el rendimiento observado es clave para un feedback efectivo. El feedback debe permitir al receptor avanzar comprendiendo exactamente lo que ha hecho y qué impacto ha tenido sobre usted. Cuando el resultado es así de directo y específico, existe mayor probabilidad de que la persona que obtiene el feedback se motive para empezar, continuar o detener comportamientos que afectan al rendimiento. Este manual explica cómo proporcionar feedback efectivo mostrándole cómo crear un mensaje, cuándo transmitirlo y cómo comunicarlo. Al utilizar los métodos y ejemplos de esta guía, el feedback se transforma en una herramienta de desarrollo, para otros y para usted mismo.

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¿En qué consiste el feedback efectivo? Como directivo, probablemente emplea gran cantidad de tiempo revisando y midiendo toda clase de información para entender los factores que afectan a la empresa. ¿Cuáles son los ingresos de la división en comparación con los gastos del trimestre y qué es lo que hace subir los gastos? ¿Qué porcentaje de nuestra cuota ha alcanzado mi división en el año en curso y qué es lo que se ha dejado pendiente? ¿Cuál es nuestro nivel actual de producción y cómo podemos incrementar la capacidad a corto plazo? La determinación de cifras cuantificables específicas y el desarrollo de planes de acción claros para alcanzar dichas cifras forman parte integral del trabajo de un directivo. Aun así, en muchas ocasiones, los mismos directivos que desarrollan escenarios específicos de probabilidad y examinan los datos empresariales con el estricto rigor de un científico no utilizan esos escenarios o datos específicos al evaluar el capital más importante de la compañía: el rendimiento de los empleados. El feedback efectivo requiere que preste la misma atención al detalle que la que presta al analizar la información empresarial. La creación y transmisión de mensajes específicos basados en el rendimiento observado es clave para un feedback efectivo. Puede que haya comunicado a un directivo compañero, a un colaborador o incluso a su jefe que es un buen líder, o que se comunica bien, o bien que necesita ser más estratégico. Puede que crea que tales enunciados son ejemplos útiles de feedback. Pero estos enunciados sólo evalúan o interpretan, no describen comportamientos específicos de modo que una persona pueda aprender y desarrollarse repitiendo o evitando el comportamiento. El feedback efectivo debe permitir al receptor avanzar comprendiendo exactamente lo que ha hecho y qué impacto ha tenido sobre usted. Cuando el resultado es así de directo y específico, existe mayor probabilidad de que la persona que obtiene el feedback se motive para empezar, continuar o detener comportamientos que afectan al rendimiento.

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Piense en las afirmaciones que puede haber hecho a compañeros, jefes o subordinados que se referían a su rendimiento. A continuación, pregúntese a sí mismo: ¿Qué acciones concretas le llevaron a pensar que esa persona era un buen líder? ¿Qué dijo y cómo lo dijo para hacerle pensar que se comunica bien? ¿Qué hizo para que pensara que su pensamiento no era lo suficientemente estratégico? En las siguientes páginas aprenderá a responder preguntas como éstas a medida que desarrolla las habilidades de feedback. Una vez haya leído este manual, podrá: • Ofrecer feedback efectivo a un jefe, compañero o subordinado directo que represente adecuadamente sus pensamientos sin culpas o juicios. • Concienciarse en mayor medida del comportamiento real de la persona y de los mensajes que envía. • Incrementar la conciencia de sus respuestas emocionales ante las acciones de otras personas. • Incrementar su probabilidad de recibir feedback más efectivo que pueda utilizar para su propio desarrollo.

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Diez errores comunes al dar feedback A lo largo de numerosos programas de CCL, le preguntamos a los directivos y ejecutivos: “¿Cuántos de ustedes ofrecen feedback consistente y de calidad a las personas con las que trabajan?”. Normalmente, sólo una o dos personas levantan sus manos. ¿Por qué tan pocas? Las razones son muy distintas: es difícil hacerlo, tengo miedo de decir algo de lo que después me arrepienta, las personas se molestan cuando escuchan cosas que no les gustan, puede que arriesgue mis relaciones de trabajo. Todas estas preocupaciones son válidas, pero todas se derivan de errores comunes que se cometen cuando se da feedback: 1. El feedback juzga a los individuos, no las acciones. Probablemente el error más común que cometen las personas al dar feedback es interpretarlo como un juicio. Si le dice a alguien “Ha sido muy brusco” o “Debe mejorar su trabajo en equipo” habrá enviado un mensaje muy duro acerca de lo que piensa que está “bien” o “mal”, además de haber juzgado que esta persona ha actuado por debajo de las expectativas. El feedback de juicio pone a las personas a la defensiva. En el momento en que las palabras salen de su boca, el receptor del feedback ya está pensando “¿Quién se cree que es llamándome brusco?”. La energía que gastan defendiéndose de su ataque acaba con cualquier oportunidad de mantener una conversación útil.

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2. El feedback es demasiado vago. El segundo error más común al dar feedback es el uso de frases cliché generales como “Es un buen líder”, “Ha hecho un gran trabajo en la presentación” o “Tiene mucho sentido común”. La persona que oye estas palabras puede alegrarse de obtener este cumplido, pero no tendrá ninguna idea de lo que hizo realmente para ganarse su admiración. Si quiere animar a alguien para que repita un comportamiento productivo, tiene que hacerle saber lo que ha hecho bien de modo que pueda continuar haciéndolo. 3. El feedback habla por otros. Decir algo como “Sheila comentó que usted parecía confuso sobre su nueva asignación” o “Algunas personas me han comentado que creen que usted los dirige de manera muy meticulosa” no es un feedback efectivo. En el mejor de los casos, el receptor quedará perplejo por tales enunciados y se preguntará qué compañeros tienen esa noción o quién comenta estos aspectos a sus espaldas. En el peor de los casos, él o ella se sentirá violento ante el hecho de que tales comentarios le lleguen a través de usted, una tercera persona, y se sentirá resentido con sus compañeros por haberlos hecho en primer lugar. Es muy probable que la persona receptora del feedback se ponga a la defensiva y sea incapaz de escuchar su feedback.

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4. El feedback negativo queda en medio de mensajes positivos, como un bocadillo. Si tiene que ofrecer un feedback negativo, es muy probable que se vea tentado a decir antes algo positivo, a continuación, pronunciará el enunciado negativo y, después, para suavizar la situación, volverá a pronunciar otro mensaje positivo (como un bocadillo bueno-malo-bueno). Sus intenciones pueden ser buenas, pero se equivoca si piensa que las personas que reciben esta clase de feedback obtienen finalmente el mensaje correcto. En su lugar, el receptor pronto percibirá lo que está haciendo, filtrará los dos extremos positivos y se centrará en el mensaje negativo que queda en medio. 5. El feedback exagera las generalizaciones. Otro error clave es el uso de términos como “siempre” o “nunca”. Al oír estas palabras, las personas normalmente se ponen a la defensiva, ya que pueden recordar muchos casos en que no hicieron lo que usted argumenta que hicieron. 6. El feedback psicoanaliza los motivos que hay detrás del comportamiento. El decir a una persona que sabe que se está comportando de un cierto modo debido a un divorcio inminente, a los celos por los avances de un compañero o por estar “quemado” no es efectivo en absoluto, ya que lo que cree que sabe sobre las intenciones y motivos de otra persona será, con toda probabilidad, incorrecto. El feedback que se dirige a las intenciones de la persona es probable que provoque resentimiento en el receptor.

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7. El feedback se eterniza. Con frecuencia, al dar feedback a otras personas, no se sabe cuándo parar. Estas personas dan consejos, describen experiencias personales e intentan resolver los problemas de otras personas. Las personas que reciben el feedback necesitan tiempo para digerir y asimilar la información que acaban de recibir. 8. El feedback contiene una amenaza implícita. Decirle a alguien que su trabajo está en peligro (“¿Deseas tener éxito en esta organización?”) no refuerza el buen comportamiento o ilustra el mal comportamiento. Sólo crea hostilidad. 9. El feedback utiliza un humor inapropiado. Si no se siente cómodo dando feedback o si en ocasiones habla antes de pensar, quizá utilice el sarcasmo como un sustitutito del feedback. El decir “Buenas tardes” a un compañero que ha llegado diez minutos tarde a una reunión por la mañana no dice a esa persona cómo le ha afectado a usted ese comportamiento ni proporciona razones para cambiar ese comportamiento. 10. El feedback es una pregunta, no un enunciado. Formular el feedback como si fuera una pregunta (“¿Cree que podría prestar más atención durante la próxima reunión?”) es demasiado indirecto para ser efectivo. Puede interpretarse, asimismo, como una pregunta sarcástica, a la cual el receptor puede responder a la defensiva, o como una pregunta retórica, a la cual el receptor responderá con indiferencia.

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Desarrollo de habilidades de feedback efectivas Puede evitar errores de feedback comunes aprendiendo cómo comunicar información importante acerca del rendimiento de sus subordinados, compañeros o superiores de un modo que les ayude a escuchar lo que usted está diciendo y a identificar métodos mediante los cuales poder mejorar. A lo largo de los años CCL ha proporcionado feedback a decenas de miles de personas y gracias a esta experiencia ha desarrollado una técnica de feedback llamada SBI, siglas que corresponden a Situation-Behavior-Impact (Situación-ComportamientoImpacto: SCI). Mediante esta técnica, que CCL enseña a miles de directivos cada año, puede proporcionar feedback que sustituya los ataques personales, los juicios incorrectos, los enunciados vagos y menosprecios de terceros con comentarios directos y objetivos sobre las acciones de una persona. Al oír esta clase de feedback, el receptor puede ver más fácilmente qué acciones podrá realizar para continuar y mejorar su rendimiento o para cambiar un comportamiento ineficaz o incluso un obstáculo en el rendimiento. La técnica SCI es efectiva porque es simple. Al dar feedback describe la situación, describe el comportamiento que ha observado y explica el impacto que el comportamiento ha tenido sobre usted. Simple, directo y efectivo, si aprende los tres pasos y los practica con regularidad. En las siguientes páginas, le mostraremos cómo utilizar cada componente del enfoque SCI.

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Centrar la situación El primer paso para ofrecer feedback efectivo es centrar y aclarar la situación específica en la cual ha ocurrido el comportamiento. Si dice “El martes, en la sala de descanso con Carol y Fred”, en lugar de “Hace un par de días en la oficina con unas personas”, evita los comentarios vagos y exageraciones que dificultan tantas oportunidades de feedback. Al describir la ubicación y hora de un comportamiento crea un contexto para los receptores del feedback, por lo que les ayuda a recordar claramente sus pensamientos y su comportamiento en ese momento. Recuerde, centrar la situación es sólo el inicio de la sesión de feedback. A continuación, se ofrece una serie de ejemplos sobre cómo podría describir satisfactoriamente una situación cuando dé feedback: • “Ayer por la mañana, mientras inspeccionábamos la planta…” • “El pasado lunes, tras el almuerzo, mientras íbamos con Cindy hacia la reunión…” • “Hoy, a primera hora de la mañana, cuando estábamos hablando los dos en la máquina de café…” • “El viernes pasado por la noche, en el cóctel por el nuevo directivo de Marketing, cuando Karl estaba explicando su nuevo trabajo…” La especificidad es importante al recordar una situación. Cuantos más detalles pueda utilizar para recordar la situación, más claro será el mensaje.

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Describir el comportamiento La descripción del comportamiento es el segundo paso para dar feedback efectivo. Es también el paso más importante y el más frecuentemente omitido, probablemente porque el comportamiento puede ser difícil de identificar y describir. El error más común al dar feedback ocurre cuando los juicios se comunican mediante adjetivos que describen a una persona pero no las acciones de esa persona. Este tipo de feedback no es efectivo porque no aporta al receptor información sobre qué comportamiento detener o continuar para poder mejorar el rendimiento. Considere las siguientes frases: • Fue grosero durante la reunión. • Estaba ocupada durante la reunión del grupo. • Parecía aburrida en la presentación de su equipo. • Parecía contento con el informe que habían presentado sus empleados. Estas frases describen la impresión o interpretación del observador de un comportamiento. A continuación, observe la siguiente lista de acciones que podría presenciar un observador y que podrían llevar a esas impresiones e interpretaciones. • Habló al mismo tiempo que estaba hablando otra persona. (Grosero) • Se reclinó en su silla, escribió notas cuando otras personas hablaban y, después, comunicó sus opiniones al grupo, repitiendo algunas de las cosas que habían dicho otras personas. (Ocupada)

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• Bostezó, cerraba los ojos una y otra vez y miraba por la ventana. (Aburrida) • Sonrió y asintió con la cabeza. (Contento) Las frases de esta lista utilizan verbos para describir las acciones de una persona. El enfoque se centra en su comportamiento real, no en un juicio de lo que podría significar el comportamiento. Si recuerda utilizar verbos al describir el comportamiento, evita el error de juzgar el comportamiento. Al centrarse en la acción, no la impresión, puede comunicar hechos claros que la persona podrá entender y sobre los que podrá actuar. Con el objetivo de ampliar la experiencia en la identificación de comportamientos y, en consecuencia, ser capaz de comunicar de manera más efectiva lo que ha visto al receptor de feedback, debe captar no sólo lo que las personas hacen, sino cómo lo hacen. La nueva directora ejecutiva que se coloca ante los empleados y dice “Estoy encantada de ser vuestra presidenta” no parecerá sincera si su cara no lo expresa, habla en un tono monótono y no utiliza el lenguaje corporal. Así que al ofrecer a las personas feedback mediante SCI, no sólo es importante señalar lo que se dice o hace, sino cómo se dice y hace. Puede señalar el cómo prestando atención a tres factores: el lenguaje corporal, el tono de voz y la manera de hablar, y la elección de las palabras.

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Comportamientos difíciles Para comprender lo difícil que puede ser identificar comportamientos, observe la siguiente lista. Coloque una marca junto a las frases que describen comportamientos:

____ ____ ____ ____ ____ ____

Muy confiado Muy agresivo Necesita ser menos táctico y más estratégico Arrogante Analítico y extremadamente lógico en su enfoque Buena conducta en equipo, se preocupa por las personas de su departamento ____ Extremadamente productivo ____ Excelente directivo en todos los aspectos ____ Decisivo Si no ha marcado ninguna opción, significa que avanza adecuadamente. Ninguna de las frases de la lista describe un comportamiento. Los comportamientos son acciones que las personas llevan a cabo. Por el contrario, la lista anterior incluye adjetivos que describen a la persona, no las acciones de la persona. El lenguaje corporal es comunicación no verbal y puede incluir expresiones faciales, movimiento de los ojos, posturas corporales y gestos con las manos. Por ejemplo: Jim se irritaba cada vez más con Alice durante la reunión. Alice sacudía el pie con frecuencia, se movía sin parar en su asiento, golpeaba la mesa con el bolígrafo repetidamente y saludaba con la cabeza a las personas que pasaban por su despacho mientras él hablaba.

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Aunque Alice no llegó a hablar nunca, envió mensajes altos y claros a través de su lenguaje corporal. Jim puede empezar a ofrecer a Alice feedback efectivo diciendo algo como lo siguiente: “Alice, durante nuestra reunión de ayer en su despacho, noté que miraba su reloj en numerosas ocasiones a lo largo de quince minutos. Golpeaba la mesa con su bolígrafo y se movía de un lado a otro en su asiento. Saludaba con la cabeza a las personas que pasaban por su despacho mientras yo le hablaba”. Jim ha comunicado la situación y ejemplos muy claros de comportamiento a Alice. Su enfoque ayudará a Alice a comprender el impacto de su comportamiento (el paso final para dar feedback efectivo). El tono de voz y la manera de hablar se refieren al tono de voz de la persona, el volumen y velocidad a la que habla la persona y las pausas que utiliza mientras habla. (Los locutores, especialmente los de programas deportivos y de noticias son expertos en la materia.) Las características de la voz pueden ser difíciles de observar y describir con el propósito de dar feedback efectivo, pero pueden constituir pistas de comportamiento muy útiles. Por ejemplo: Jason está presentando una nueva idea de producto a un grupo de compañeros. Durante su presentación, se para al menos en seis ocasiones, deteniéndose a mitad de frase. Tras estas pausas, su voz se ralentiza considerablemente. Habla en un tono muy bajo y monótono. Cuando los compañeros le hacen preguntas, de repente habla muy rápido. Termina su charla diciendo, “Gracias, muchas gracias” en un tono más alto del que ha utilizado a lo largo de todo su discurso.

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Entre las impresiones que Jason podría haber provocado en usted se incluyen incertidumbre, nerviosismo, indecisión y que no es un buen presentador. Pero decirle todo eso a él no le ayudaría a desarrollarse. El feedback efectivo incluiría una descripción de la manera de hablar de Jason. Hablaría sobre cómo presentó el material, las pausas, el tono y volumen de su voz, así como el lenguaje corporal. “Jason, durante su presentación de ayer se detuvo en numerosas ocasiones y habló tan bajo que se me hizo muy difícil escucharle. Después, hacia el final de su presentación, cuando los compañeros le hicieron preguntas, habló muy rápido y su voz tenía un tono más alto. El modo que tuvo de hacer la presentación me hizo pensar que no estaba bien preparado o que no se preocupó mucho de la presentación, su modo de hablar más rápido al final me dio la impresión de que tenía prisa por acabar.” La elección de palabras de una persona, con frecuencia, puede ser el componente menos importante de su comportamiento. No obstante, señalar el lenguaje específico que una persona utiliza durante una situación específica le puede ayudar a dar feedback efectivo.

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En una reunión de equipo cara a cara con un pequeño grupo de desarrollo, Bob pierde los nervios cuando Fred le comunica que no se podrá cumplir la fecha programada. Bob llama a Fred perdedor delante de todo el grupo. Cuando acaba la reunión, los miembros del equipo salen en silencio sin hablar los unos con los otros. Si el contenido del mensaje de una persona tiene consecuencias para usted y desea dar un feedback efectivo, anote las palabras del orador de modo que pueda recordar exactamente lo que dijo: “Bob, durante la reunión del equipo esta mañana ha llamado “perdedor” a Fred delante de todo el grupo. Me he sentido muy incómodo al ver cómo ha señalado e insultado a esa persona. Tras oírle me he sentido como si no fuéramos, en absoluto, un equipo”.

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Puntos de transferencia • A la hora de acercarse a una persona para ofrecerle feedback, utilice una frase como “¿Le importaría si comparto algunas observaciones con usted?”. Este acercamiento abierto, en el cual pide permiso, puede aliviar en gran medida la ansiedad y crear un entorno adecuado para la conversación, evitando la confrontación. • Para crear un ambiente de franqueza en torno a la noción del feedback, pida permiso para dar feedback, diga algo positivo, pregunte si la persona entiende el tipo de comportamiento del que está hablando y, a continuación, deje de hablar y aléjese. Este acercamiento positivo puede aliviar el miedo que muchas personas sienten ante la sola mención de la palabra “feedback”. • Reconozca la ansiedad o incomodidad que puede sentir al dar feedback a otra persona. Diga algo como “Me doy cuenta de lo incómodo que es comunicarle esto”. El simple reconocimiento hace honor a su experiencia y puede minimizar la amenaza percibida ante la experiencia del feedback desde la perspectiva del receptor.

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Transferencia del impacto El paso final para dar feedback eficaz consiste en transmitir el impacto que el comportamiento de la otra persona ha tenido en usted. El impacto que desea comunicar no consiste exactamente en cómo cree que el comportamiento de una persona podría afectar a la organización, los compañeros, un programa, los clientes, un producto o cualquier otra tercera parte. El impacto en el cual desea centrarse y el cual desea comunicar es su reacción a un comportamiento. Puede tomar dos direcciones a la hora de compartir el impacto del comportamiento de una persona. 1. Puede evaluar o hacer un juicio del comportamiento de la persona: “Pensé que mostrabas interés cuando preguntaste por las opiniones del grupo”. Esta táctica es la más común, pero también la menos eficaz de las dos, ya que la persona que obtiene el feedback puede discrepar con su interpretación del comportamiento. 2. Puede reconocer el efecto emocional que el comportamiento de la persona ha tenido en usted. “Cuando me dijiste en la reunión que mis inquietudes acerca de los plazos del producto eran “pretenciosos”, me sentí menospreciado”. Este enfoque puede ser más eficaz que el primero ya que realmente recoge su reacción ante el comportamiento de la otra persona, una reacción que sólo usted experimenta. La persona que escucha su feedback no puede descartar fácilmente su experiencia personal, así que es más probable que escuche lo que usted ha dicho.

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Al comunicar el impacto personal que un comportamiento tiene sobre usted, está compartiendo un punto de vista y pidiendo a la otra persona que vea ese comportamiento desde su perspectiva. Esta clase de uso compartido le ayuda a cimentar la confianza, lo cual, a cambio, puede conducir a un feedback más eficaz ya que la comunicación se mejora. Si tiene dificultades para encontrar la palabra correcta que describa el impacto que un comportamiento ha tenido sobre usted, consulte la lista de la página 29 para obtener ayuda. Para mejorar su eficacia al llevar a cabo la fase de impacto del ofrecimiento de feedback, practique comunicando el feedback del siguiente modo “Cuando hiciste (comportamiento), me sentí (impacto)” o “Cuando dijiste (comportamiento), me quedé (impacto)”. A continuación se muestran unos ejemplos sobre cómo podría utilizarse este formulario a la hora de dar feedback. (Los ejemplos ilustran el formulario SCI al completo, con el enunciado del impacto subrayado). Feedback de compañeros. Sophie, esta mañana en el pasillo me preguntó mi opinión sobre las decisiones para lanzar nuestro nuevo producto. Además, con frecuencia me pide que me una al grupo a la hora de la comida. Esto hace que me sienta parte del equipo. Feedback de los subordinados. Matt, en la reunión ayer con la nueva vicepresidenta, mantuvo su voz con un tono muy calmado, incluso cuando ella puso en duda sus cifras. Extendió la mano con la palma hacia arriba en varias ocasiones. Me sentí realmente cómodo con su comunicación. Feedback del jefe. Karen, no me ha hecho ni un sólo comentario sobre los informes de campo que he realizado. Me siento desairado.

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Mantenimiento del mensaje Ahora sabe que para dar feedback eficaz debe describir una situación específica, explicar el comportamiento preciso y aclarar qué impacto ha tenido el comportamiento sobre usted. Pero incluso cuando conoce la forma adecuada, existen trampas que debe evitar a la hora de transmitir feedback eficaz, trampas que pueden apartarle del mensaje y debilitar la oportunidad de desarrollo que proporciona el feedback. La experiencia de CCL en la formación de directivos a la hora de ofrecer feedback eficaz ha sacado a la luz diez trampas clave con las que debe tener cuidado. 1. Si se retracta del feedback que ofrece, el receptor no captará el mensaje. “Me interrumpió, lo cual me hizo sentir irritado, pero cuanto más lo pienso, se trataba de un momento muy tenso…”. 2. Si incluye sus propias experiencias, aleja la responsabilidad del receptor de feedback. “Recuerdo cuando hice eso…”. 3. Si incluye su propia vulnerabilidad, presupone conocer lo que el receptor está experimentando o pensando. “Solía tener el mismo problema…”. 4. Si protege el feedback, puede poner al receptor a la defensiva, por lo que éste estará menos abierto al mensaje. “No le va a gustar lo que va a oír…”. 5. Si etiqueta su feedback con antelación, puede crear una ansiedad exagerada y el receptor puede que no escuche todo el mensaje. “Tengo que comunicarle un feedback negativo…”. 6. Si ofrece consejos junto con su feedback, el receptor puede pensar que tiene un plan personal. “Déjeme que le diga lo que necesita hacer para mantener una reunión de equipo satisfactoria”.

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7. Si etiqueta el comportamiento como un problema, pone al receptor a la defensiva y puede que no escuche el mensaje. “Tiene problemas para entregar a tiempo sus informes sobre gastos”. 8. Si no utiliza palabras que comuniquen de manera precisa su mensaje o que sean neutrales en el registro que utiliza, puede provocar reacciones emocionales innecesarias. “Parecía una cotorra esta mañana en la reunión”. 9. Si juzga a la persona y no el comportamiento, la persona que escucha su feedback probablemente se pondrá a la defensiva y se sentirá lleno de resentimiento. “Hoy ha sido muy irritante”. 10. Si se retrasa en el ofrecimiento de feedback, sus recuerdos sobre el evento puede que no sean lo suficientemente claros como para ser específicos y el receptor podría preguntarse por qué la conversación no se produjo con antelación. “El pasado mes cuando asistimos a la exhibición regional…”.

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Colocar todos los factores en su sitio Revise los pasos de situación, comportamiento e impacto que dan lugar a un feedback eficaz y practique estos pasos siempre que tenga oportunidad. No tiene por qué esperar a que surja una situación de feedback real para revisar sus habilidades. Por ejemplo, la próxima vez que asista a una exhibición y escuche una presentación convincente, piense en lo que está experimentando que convierte la presentación en algo tan valioso. Observe al orador y tome nota de la situación, el comportamiento del orador y el impacto que el comportamiento está teniendo en usted. ¿Realiza el orador gestos con las manos? ¿Cuál es el tono de voz? ¿Qué clases de expresiones faciales realiza el orador? ¿Son las palabras del orador apropiadas para la audiencia y el asunto tratado? Una vez que haya practicado de esta forma, puede ser útil practicar con un compañero dispuesto, preferiblemente alguien del trabajo. Puede tratar una situación sencilla con un impacto sencillo, pero utilice una situación real (una situación imaginaria no ayudaría mucho). Establezca los hechos (situación y comportamiento) y, a continuación, ofrezca su respuesta (impacto). Tómese tiempo para reflexionar sobre sus esfuerzos de feedback. Pregúntese a usted mismo, “¿Por qué presté atención a este comportamiento en particular? ¿Qué es lo que indica esto sobre mi persona?”. Quizá observó comportamientos que desea realizar usted mismo o comportamientos que desea descartar o, incluso, de los que desea protegerse. La reflexión también le ofrece tiempo para comprender la auténtica naturaleza del impacto que el comportamiento tiene en usted. Pregúntese a sí mismo, ¿Cómo me sentí cuando ella me habló con ese tono de voz?” o “¿Qué respuesta emocional experimenté cuando me dio la mano y dijo que mis informes demostraban una buena investigación y atención al detalle?” La reflexión le ayudará a ser más conciso y a centrarse en transmitir su mensaje de feedback, así como a evitar las trampas que pueden debilitar su mensaje.

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A medida que se familiarice con el enfoque y se sienta más cómodo con la transferencia, sus habilidades de feedback serán más y más eficaces. Las personas con las que trabaja (su jefe, compañeros y subordinados) se beneficiarán del esfuerzo que emplea en ayudarles a desarrollarse. Usted, a cambio, se beneficiará del desarrollo de una habilidad útil que no sólo le ayudará a aumentar la productividad de todas las personas a su alrededor, sino que también reforzará sus habilidades de liderazgo persona.

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Una docena de factores que fomentar y que evitar para ofrecer feedback eficaz Factores que fomentar 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Ser específico al recordar la situación. Ser específico al describir el comportamiento. Reconocer el impacto del comportamiento en usted. Juzgar el comportamiento. Prestar atención al lenguaje corporal Utilizar citas literales. Recrear el comportamiento, si fuera apropiado. Ofrecer el feedback a su debido tiempo. Ofrecer el feedback y, a continuación, dejar de hablar. Decir “Me sentí” o “Estaba” para enmarcar su enunciado de impacto. 11. Centrarse en un único mensaje. 12. Estar atento al impacto emocional del feedback.

Factores que evitar 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Dar algo por hecho. Ser ambiguo. Usar acusaciones. Juzgar a la persona. Transmitir feedback ambiguo de otros. Dar consejo a menos que se solicite. Psicoanalizar. Matizar su feedback retractándose de la descripción. Usar ejemplos extraídos de su propia experiencia. Generalizar con palabras como “siempre” o “nunca”. Etiquetar su feedback como positivo o negativo. Colocar sus mensajes de feedback entre palabras como “pero”.

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Palabras con impacto Conseguir la palabra exacta para expresar el impacto que un comportamiento tiene en usted es importante. La palabra exacta puede ayudarle a mantener el feedback lejos de la ambigüedad o de una mala interpretación. Encontrar la palabra exacta no es, sin embargo, fácil en todas las ocasiones. Para ayudarle a expresar el impacto con palabras que pueda ofrecer como feedback eficaz, hemos compilado esta breve lista de palabras de impacto descriptivas. Abatido Abochornado Abrumado Aburrido Admirable Agobiado Agradecido Aislado Aliviado Amable Ambivalente Amenazado Apacible Apreciado Asombrado Asustado Asustado Aterrado Atribulado Beneficioso Bienvenido Calmado

Furioso Horrorizado Impresionado Imprudente Indefenso Inestable Inferior Inquieto Inspirado Insultado Intimidado Intranquilo Limitado Molesto Nervioso Ninguneado Orgulloso Perseguido Perturbado Petrificado Preocupado Presionado

Cansado Cautivado Celoso Compasivo Complacido Contento Desafiante Desesperado Desquiciado Dividido Dolido Emocionado Enfadado Entusiasmado Escéptico Espantoso Estúpido Eufórico Excluido Exhausto Feliz Frustrado

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Raro Rechazado Recompensado Relajado Rencoroso Renovado Satisfecho Seducido Seguro Sobresaltado Solo Sosegado Temeroso Tenso Traicionado Triste Útil Vacilante Vacío Vehemente Vital Vulnerable

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Lecturas recomendadas Brutus, S., & Manoogian, S. (1997). The art of feedback. Leadership in Action, 17(3), 8-10. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Buron, R. J., & McDonald-Mann, D. (1999). Giving feedback to subordinates. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Dorn, R. C. (1982). Performance problems: Taking action. Issues & Observations, 2(3), 6-7. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Fleenor, J. W., & Prince, J. M. (1997). Using 360-degree feedback in organizations: An annotated bibliography. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. Nueva York: Bantam Books. Kirkland, K., & Manoogian, S. (1998). Ongoing feedback: How to get it, how to use it. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Laborde, G. (1987). Influencing with integrity. Palo Alto, CA: Syntony Publishing. McCauley, C. D., Moxley, R. S., & Van Velsor, E. (Eds.). (1998). The Center for Creative Leadership handbook of leadership development. San Francisco: Jossey-Bass and Center for Creative Leadership. Roush, P. E. (1992). The Myers-Briggs Type Indicator, subordinate feedback, and perceptions of leadership effectiveness. In K. E. Clark, M. B. Clark, & D. P. Campbell (Eds.), Impact of leadership (págs. 529-544). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Stone, D., Patton, B., & Heen, S. (1999). Difficult conversations. Nueva York: Viking Press. Van Velsor, E., Leslie, J. B., & Fleenor, J. W. (1997). Choosing 360: A guide to evaluating multi-rater feedback instruments for management development. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.

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Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes

Antecedentes Los consejos aportados en este manual están respaldados por la experiencia educativa e investigadora de CCL, la cual ha demostrado con los años el valor de (1) las evaluaciones para el desarrollo y (2) el desarrollo sistémico. La evaluación para el desarrollo ha sido el principal objetivo de CCL desde sus inicios en 1970. En ese momento, la práctica empresarial estándar consistía en evaluar el rendimiento de los empleados pero no en compartir los resultados de estas evaluaciones con los propios empleados. Cuando CCL desarrolló el Leadership Development Program (LDP)® (Programa de desarrollo del liderazgo), esa noción fue descartada y reemplazada por la idea, entonces radical, de compartir la información de la evaluación con las personas que han sido evaluadas. Este uso compartido fue, y todavía lo es, una experiencia de feedback intensiva. CCL comprendió desde un principio que el desarrollo de la capacidad de liderazgo no era algo que pudiera cumplirse a través de un único evento. La investigación y experiencia de CCL ayudó a convertir ese entendimiento en un reconocimiento según el cual la capacidad de liderazgo debía desarrollarse por medio de un proceso continuo y sistémico y que un componente esencial de este proceso es el feedback continuo.

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Manual “Ideas en acción”

Resumen de puntos clave Con frecuencia, los directivos que desarrollan escenarios hipotéticos específicos y que examinan los datos empresariales con el rigor intenso de un científico, no utilizan esos detalles específicos o datos al evaluar el capital más importante de la compañía: el rendimiento de los empleados. La información sobre el rendimiento, proporcionada de forma clara, sin juzgar a las personas y de manera específica, ayuda a todos los empleados a identificar métodos por los cuales sea posible mejorar. El feedback eficaz requiere que preste la misma atención al detalle que cuando analiza la información empresarial al desarrollo de sus habilidades de liderazgo. Al haber dado feedback a decenas de miles de personas a lo largo de los años, CCL ha desarrollado una técnica de feedback que denominamos SCI, siglas de Situation-Behavior-Impact (SituaciónComportamiento-Impacto). Mediante esta técnica, puede ofrecer feedback que ayude al receptor a ver más fácilmente qué acciones puede implementar para continuar y mejorar el rendimiento o para cambiar el comportamiento que no es eficaz o incluso un obstáculo al rendimiento. La técnica SCI puede describirse según sus tres componentes. El primer paso para proporcionar feedback eficaz es capturar y clarificar la situación específica en la cual se produjo el comportamiento. Describir el comportamiento es el segundo paso para ofrecer feedback eficaz. El paso final consiste en transmitir el impacto que ha tenido el comportamiento de la otra persona en usted. A medida que practica esta técnica y la pone en práctica, existen algunas trampas a las cuales debe prestar atención. Por ejemplo, no se retracte del feedback con “pensamientos secundarios”. No proteja su feedback con frases tales como “No le va a gustar lo que va a oír…”, puesto que tiende a poner al receptor a la defensiva.

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Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes

Revise los pasos de situación, comportamiento e impacto que dan lugar a un feedback eficaz y practique estos pasos siempre que tenga oportunidad. Tómese tiempo para reflexionar sobre sus esfuerzos de feedback. A medida que se familiarice con el enfoque y se sienta más cómodo con la transferencia, sus habilidades de feedback será más y más eficaces y las personas a su alrededor se beneficiarán de su capacidad de liderazgo mejorada en esta área.

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Anotaciones

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Información sobre pedidos Si desea más información sobre cómo adquirir este libro o averiguar cómo sus contenidos podrían beneficiar a su organización, acuda a www.ccl.org o póngase en contacto con una de las siguientes ubicaciones: Center for Creative Leadership – Asia Teléfono: + 65 6854 6000 Fax: + 65 6854 6001 Email: [email protected] Center for Creative Leadership – Europa Teléfono: + 32 (0) 2 679 09 10 Fax: + 32 (0) 2 673 63 06 Email: [email protected] Center for Creative Leadership – Norteamérica Teléfono: +1 336 545 2810 Fax: +1 336 288 3999 Email: [email protected]

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Feedback efectivo

Contribuidor principal

acción”

El Center for Creative Leadership es una institución educativa de carácter internacional sin ánimo de lucro, cuya misión consiste en hacer avanzar los conocimientos, la práctica y el desarrollo del liderazgo para beneficio de la sociedad mundial. Realizamos estudios, elaboramos publicaciones y proporcionamos una gran variedad de programas y productos educativos a líderes y organizaciones de los sectores público, privado y benéfico.

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En su anterior puesto de director de producto para productos y servicios electrónicos en el Center for Creative Leadership, Sloan R. Weitzel era responsable de elaborar y ofrecer herramientas de desarrollo del liderazgo a través de Internet. Antes de ocupar ese puesto, fue asociado sénior de programa del CCL. Además, como especialista certificado sobre feedback del CCL, ha trabajado personalmente con ejecutivos para aumentar sus conocimientos sobre sí mismos. Antes de unirse al CCL, trabajó durante ocho años en AT&T en soporte técnico, ventas y marketing. Tiene un MBA por la Fuqua School of Business de la Duke University.

“Ideas

Ofrecer feedback a otros sobre su rendimiento es una experiencia de desarrollo fundamental. Pero no todo el feedback es eficaz a la hora de hacer el mejor uso de esta experiencia. Este manual demuestra cómo hacer más eficaz el feedback que ofrece de modo que otras personas puedan beneficiarse de su mensaje.

Manual

Para el directivo en funciones