OR7-026 MANDO DE ADIESTRAMIENTO Y DOCTRINA DIRECCIÓN DE DOCTRINA, ORGÁNICA Y MATERIALES

ORIENTACIONES LIDERAZGO

FECHA DE ENTRADA EN VIGOR: 1-2-2007 DEROGA: GRADO DE CLASIFICACIÓN: DIFUSIÓN LIMITADA PARA USO INTERNO EN LAS FUERZAS ARMADAS

MANDO DE ADIESTRAMIENTO Y DOCTRINA DIRECCIÓN DE DOCTRINA, ORGÁNICA Y MATERIALES Publicaciones Resolución 552/11317/06 Cód. Informático: 2006015756 Se aprueba la Publicación Militar del Ejército de Tierra (PMET): “Orientaciones. Liderazgo. (OR7-026)”, que entrará en vigor el día 1 de febrero de 2007. La imprenta del Centro Geográfico del Ejército (CEGET) realizará la distribución general, remitiendo gratuitamente a las Unidades, Centros y Organismos (UCO) el número de ejemplares que determine la Dirección de Doctrina, Orgánica y Materiales del Mando de Adiestramiento y Doctrina. Las UCO y componentes de las Fuerzas Armadas que particularmente deseen esta publicación podrán adquirirla al precio unitario de 0,60 euros, solicitándola directamente al CEGET. Grado de clasificación: Sin clasificar. Nivel de difusión: Para uso interno de las Fuerzas Armadas. Granada, 19 de julio de 2006. El General Jefe del Mando de Adiestramiento y Doctrina, MANUEL RAMÓN BRETÓN ROMERO

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PROPUESTA DE MEJORA A fin de mejorar la calidad de esta publicación se ruega a los usuarios comuniquen al MADOC. (DIDOM.) cualquier error, sugerencia o cambio, citando claramente la página, párrafo, línea o lámina a que se refieran. Página

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AUTOR DE LA SUGERENCIA: Empleo: ...................................................................................................................................... Nombre: ..................................................................................................................................... Destino: ...................................................................................................................................... Dirección, teléfono o fax de contacto: ...................................................................... ..........................................................................................................................................................

Remitir a: EXCMO. SR. GENERAL SUBDIRECTOR DE DOCTRINA DIRECCIÓN DE DOCTRINA, ORGÁNICA Y MATERIALES ACUARTELAMIENTO “LA MERCED”, 18071 GRANADA

ÍNDICE Páginas

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IX

CAPÍTULO 1 CONCEPTOS BÁSICOS 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.4.a. 1.4.b. 1.4.b.(1). 1.4.c. 1.4.c.(1). 1.4.c.(2).

El concepto de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptos relacionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evolución histórica del concepto de liderazgo . Estilos de liderazgo: principales teorías . . . . . . Etapa tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Etapa moderna: las teorías del “mejor estilo de mando” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La teoría del liderazgo de Blake y Mouton . . . Etapa actual: las teorías de contingencia . . . . . La teoría de Fiedler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La teoría de Hersey y Blanchard . . . . . . . . . . . V

1-1 1-4 1-6 1-8 1-9 1-11 1-13 1-18 1-20 1-25

Páginas

CAPÍTULO 2 ELEMENTOS DEL LIDERAZGO 2.1. 2.2. 2.2.a. 2.2.b. 2.2.c. 2.2.c.(1). 2.2.c.(2). 2.2.c.(3). 2.2.c.(4). 2.2.c.(5). 2.2.c.(6). 2.3.

Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El hombre como elemento básico del liderazgo. El jefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El subordinado como individuo . . . . . . . . . . . . Los subordinados como grupo . . . . . . . . . . . . . Consideraciones sobre los grupos . . . . . . . . . . Grupos formales e informales . . . . . . . . . . . . . La interacción entre grupos formales e informales. Las normas del grupo y el comportamiento de los individuos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La cohesión del grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La cohesión en las pequeñas unidades . . . . . . . El ambiente como elemento determinante del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2-1 2-3 2-4 2-5 2-7 2-7 2-11 2-13 2-15 2-16 2-20 2-21

CAPÍTULO 3 LOS INSTRUMENTOS DEL LIDERAZGO 3.1. 3.2. 3.2.a. 3.2.a.(1). 3.2.a.(2). 3.2.b. 3.3. 3.3.a. 3.3.b. 3.3.b.(1).

Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoridad, poder y liderazgo . . . . . . . . . . . . . . El poder en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . Poder del cargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Poder personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La autoridad como poder legítimo . . . . . . . . . . La comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definición y elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . Normas para una comunicación eficaz . . . . . . Referido al emisor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI

3-1 3-2 3-2 3-4 3-4 3-5 3-5 3-7 3-10 3-11

Páginas

3.3.b.(2). 3.3.b.(3). 3.3.c. 3.3.d. 3.3.d.(1). 3.3.d.(2). 3.3.d.(3). 3.3.d.(4). 3.3.d.(5). 3.3.e. 3.3.e.(1). 3.3.e.(2). 3.3.e.(3). 3.3.f. 3.3.f.(1). 3.4. 3.4.a. 3.4.b. 3.4.b.(1). 3.4.b.(2). 3.4.b.(3). 3.4.b.(4). 3.4.c. 3.4.d.

Referido al receptor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referido a las características o estructura del mensaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La escucha en el proceso de la comunicación . La comunicación no verbal . . . . . . . . . . . . . . . Aspecto exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cinesia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oculesia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Háptica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proxemia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La comunicación organizacional . . . . . . . . . . . La comunicación vertical descendente (CVD). Comunicación vertical ascendente (CVA) . . . . La comunicación horizontal (CH) . . . . . . . . . . El rumor: un caso particular de comunicación informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Actuación contra el rumor . . . . . . . . . . . . . . . . La motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principios generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principales teorías de la motivación . . . . . . . . . La pirámide de Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . La teoría XY de McGregor . . . . . . . . . . . . . . . Pensamiento general de Herzberg . . . . . . . . . . Las teorías motivacionales del proceso . . . . . . Técnicas para motivar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La frustración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3-11 3-12 3-12 3-14 3-15 3-15 3-17 3-17 3-18 3-19 3-19 3-20 3-21 3-21 3-22 3-23 3-23 3-26 3-27 3-31 3-36 3-40 3-43 3-46

C APÍTULO 4 EJERCICIO DEL LIDERAZGO 4.1. 4.2.

Adaptación del liderazgo a la situación. . . . . . El liderazgo en las pequeñas unidades de combate. VII

4-1 4-7

Páginas

4.2.a. 4.2.b. 4.3. 4.4. 4.5.

Comportamientos que los subordinados esperan del líder de una pequeña unidad de combate. Cualidades personales que los subordinados esperan del líder de una pequeña unidad de combate. El liderazgo en situaciones extremas . . . . . . . . Exigencias legales y éticas . . . . . . . . . . . . . . . . Otros factores que afectan al ejercicio del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4-10 4-11 4-13 4-15 4-17

CAPÍTULO 5 SELECCIÓN Y FORMACIÓN DE LÍDERES 5.1. 5.2. 5.3. 5.3.a. 5.3.a.(1). 5.3.a.(2). 5.3.a.(3). 5.3.a.(4). 5.3.b.

Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selección de líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El proceso de formación de líderes . . . . . . . . . Contenidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formación física . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formación técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formación humana y social . . . . . . . . . . . . . . . Formación moral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ANEXO A BIBLIOGRAFÍA

VIII

5-1 5-2 5-4 5-5 5-5 5-6 5-7 5-8 5-9

INTRODUCCIÓN Ésta no es una publicación sobre operaciones militares pero sí trata una cuestión importante para la eficacia de las mismas. El liderazgo militar es un concepto que atrae la atención de las organizaciones y los estudiosos, porque su necesidad es una constante histórica. Además de la incertidumbre, el peligro y la dureza del combate, la dispersión característica del campo de batalla actual hace necesario que el control del combatiente se apoye en la interiorización de valores y la influencia del grupo primario, por lo que resulta tarea imprescindible formar mandos que garanticen la cohesión de las pequeñas unidades. Esto supone potenciar la iniciativa, creatividad y energía en los primeros escalones de mando y que éstos a su vez desarrollen al máximo las capacidades de sus subordinados y les impliquen en la misión de modo que identifiquen los objetivos individuales con los de su unidad. En las sociedades occidentales actuales, en un contexto económico privilegiado y con un creciente mestizaje social y cultural, aunque cuesta afrontar los sacrificios necesarios para formar combatientes, se demanda un soldado profesional que realice un profundo y rápido cambio, desde una vida sin sobresaltos, a la realidad de la guerra. Por otra parte, existe la creencia de que la tecnología permite solventar con pocas bajas los conflictos, sin caer en que la innovación tecnológica pierde eficacia en manos de fuerzas sin mando adecuado. IX

En suma, el mando de las pequeñas unidades es una necesidad crítica y una destreza específica que exige capacidad profesional, espíritu de equipo, disposición a asumir riesgos, austeridad de vida y generosidad. Aun reconociéndose su importancia para las actividades de las Fuerzas Armadas, el liderazgo no se trata en la vigente DO1-001 (3.a edición) y sólo se menciona en los capítulos 4, 10 y16. Sin embargo, pese a esta escasa presencia doctrinal, existe la percepción de que el liderazgo es algo muy importante, sin el que cualquier institución u organización está abocada al fracaso. El objeto de esta publicación es aportar los elementos para tratar de fijar el concepto doctrinal de liderazgo en nuestro Ejército, para materializarlo en la redacción de las necesarias Publicaciones Militares del ET (PMET,s), si bien en nuestro cuerpo doctrinal existe ya una publicación sobre el asunto, el Manual de Enseñanza ME7-007 “El Mando como líder” (1998). Esta publicación pretende ser referencia y apoyo para los mandos de las pequeñas unidades en su importante función de líderes. Se trata de orientar al mando directo en su función de instruir soldados y liderar un grupo reducido de hombres en cualquier situación. En cualquier caso, confiamos en que las propuestas de mejora que formulen los lectores ayuden a superar el acierto de esta publicación en próximas reediciones.

X

CAPÍTULO 1 CONCEPTOS BÁSICOS

1.1. EL CONCEPTO DE LIDERAZGO Las palabras “Líder” y “Liderazgo” son muy recientes en el vocabulario español. En la terminología militar es muy difícil encontrarlas antes de la década de 1950; pero la firma del Tratado de Cooperación con Estados Unidos en 1953 propició el intercambio de oficiales de ambos ejércitos con el correspondiente trasvase cultural. En concreto, la palabra “Liderazgo” proviene del término anglosajón “Leadership” que los estadounidenses utilizan en dos sentidos relacionados: el primero para referirse al que va el primero en cualquier actividad, y el segundo para denominar al “Jefe”; es decir, a aquel que es capaz de hacerse obedecer porque tiene algún tipo de autoridad para ello. Ahora bien, estos términos han tenido tanto éxito en el vocabulario español que, en la actualidad, se los utiliza con suma frecuencia para referirse a cosas muy diferentes, lo cual está provocando tal confusión que cuando se habla de Liderazgo no se puede estar muy seguro de que todos se refieran a lo mismo. Por eso se impone como primer paso ver de qué se quiere hablar cuando se utilizan estos términos. 1-1

En Ciencias Sociales se suele definir “Líder” como aquella persona que consigue que otros le sigan, sin entrar a precisar cuáles son los métodos utilizados por esa persona para hacerse seguir. En el ámbito militar es frecuente utilizar la palabra Líder con dos significados: primero para referirse a los “buenos jefes”; aquellos que, además de ser los jefes legítimos (formales), se ganan la admiración de sus subordinados y las instrucciones que imparten son seguidas de buen grado por aquellos más allá de lo que sería su obligación estricta. En segundo lugar, también se utiliza la palabra Líder para denominar a aquellas personas que sin ser los jefes legítimos son capaces de influir, de algún modo, en los demás (por su competencia, simpatía, atractivo personal, etc.). A los primeros en la literatura científica se les llama “Líderes formales”, puesto que su papel está previsto y respaldado por la Organización en la que trabajan o ejercen su profesión (el Ejército en este caso) y a los segundos se les llama “Líderes informales”, puesto que surgen espontáneamente dentro de una Organización, sin estar previsto ni sancionado por ella. A nivel popular, tanto a los líderes formales como a los informales se les denomina simplemente “Líderes”. En este ámbito, el único rasgo característico es que una persona logre que sus seguidores hagan con entusiasmo lo que tienen que hacer o, incluso, cosas que no tienen que hacer, por el simple hecho de ser esa persona (el Líder) y no otra quien la ha ordenado. Ahora bien, en términos organizacionales, el líder informal es una figura con alta capacidad conflictiva puesto que normalmente sus objetivos no suelen ser coincidentes con los de la Organización y muchas veces son, incluso, opuestos. Pero, aun cuando los objetivos personales del líder informal no se opongan a los objetivos de la Organización, su potencial desestabilizador no disminuye puesto que mantiene, de manera latente o abierta, una permanente tensión con el jefe o líder formal. Normalmente se utilizan los términos “Líder” y “Liderazgo” con un significado que se correspondería muy aproximadamente con lo que tradicionalmente, en español, se denomina “Jefe” y “Mando” respectivamente. En una primera aproximación, un Líder sería un Jefe, en español, y el Liderazgo sería el ejercicio que ese Jefe hace del Mando, tomada esta actividad en un sentido muy amplio. Y se dice 1-2

que se corresponderían de manera aproximada porque casi siempre se reserva el término Líder no para designar a cualquier Jefe, sino al “buen jefe”; es decir a ese que se hace seguir más allá, o con mayor facilidad que lo que la autoridad propia de su empleo le permitiría razonablemente. Y, en cuanto al Liderazgo, tampoco sería el mando sin más, sino el buen ejercicio del mando. El Marqués de Santa Cruz de Marcenado, Francisco Villamartín, José Almirante, Vicente Rojo, Jorge Vigón, Bermúdez de Castro, Manuel Díez-Alegría, Cabeza Calahorra, Francisco Sintes, Miguel Alonso Baquer y otros muchos tratadistas militares españoles han reflexionado sobre estos mismos conceptos sin utilizar, en absoluto, las palabras Líder o Liderazgo, sino las ya referidas de Jefe y Mando. Tampoco puede olvidarse que las “Guías”, “Orientaciones”, “Reflexiones”, etc. sobre el buen ejercicio del mando que se han publicado en academias y unidades militares españolas, y sobre todo las Reales Ordenanzas de Carlos III, fuente de inspiración de las actuales Reales Ordenanzas de las Fuerzas Armadas de S. M. D. Juan Carlos I y de otras muchas Ordenanzas militares de ejércitos extranjeros, principalmente iberoamericanos, son tratados sobre el Liderazgo. Todo esto indica que, en este campo, lo único nuevo son las palabras pero no los conceptos. Tras estas reflexiones, hay que concluir diciendo que a lo largo de esta publicación no se considera líder a todo jefe; ni a toda aquella persona que sin ser jefe consigue influir en otros. Son líderes aquellos jefes que consiguen entusiasmar y arrastrar fácilmente a sus subordinados más allá de lo que sería esperable o exigible. En definitiva, para considerar a una persona líder se le van a exigir dos requisitos: primero que esté legitimado por la Institución; es decir, que sea un jefe formal de la Organización y, en segundo lugar, que consiga la adhesión, entusiasmo y confianza de sus subordinados. Dicho de otro modo, desde esta perspectiva sólo se considerarán líderes a los buenos jefes y se hablará del liderazgo como un grado de excelencia en el ejercicio del mando por parte de los jefes, y por eso se puede definir Liderazgo de la siguiente manera: “Habilidad que tiene un Jefe para influir en sus subordinados más allá de lo que su autoridad le permite, sin que éstos se sientan coac cionados”. 1-3

1.2. CONCEPTOS RELACIONADOS Se ha aceptado que, desde un punto de vista organizacional o institucional, líder es todo buen jefe. Los jefes realizan una función muy importante dentro de la Organización, quizás por eso existan tantos términos para referirse a esas personas. Así, además del término ya mencionado de Jefe existen los de Mando, Director y Presidente, entre otros, sin olvidar también el de Líder. El problema no reside en las palabras, sino en los conceptos que encierran, por eso conviene aclarar qué se quiere decir cuando se utilizan unos u otros términos. La diferencia más evidente está entre el término líder y todos los demás. Jefe, mando, director, presidente, etc. son títulos que la Organización concede a alguno de sus miembros, mientras que líder es un plus de calidad que esos jefes, gestores o presidentes se ganan ante sus subordinados. Por lo demás todas estas palabras de jefe, mando, director, presidente, etc. suelen utilizarse como sinónimas para referirse a las personas que ostentan la representación de un grupo o ejercen la autoridad y el poder otorgado por la Organización. A veces la denominación viene marcada en el propio nombramiento, por ejemplo director de Departamento, o jefe de Sección, mientras que otras veces se usarán unos u otros según su mejor ajuste a la situación concreta; pero siempre con el mismo significado: jefe formal. En resumen, conceptualmente, jefe y sus sinónimos mando, director o presidente hacen referencia a una condición que le llega a ciertas personas desde arriba, desde la Organización; mientras que líder es una condición que el jefe se gana de los de abajo, de los subordinados. Figura 1.1 1-4

Un problema que suele darse al utilizar esos términos es que a veces se utilizan tanto para denominar la función como a la persona que la ejerce. Es el caso de la palabra Mando, que se utiliza unas veces como sinónimo de Jefe y otras para denominar una de las funciones directivas tradicionales: “mandar”. Es conveniente mencionar aquí algunos términos relacionados con el de líder. En concreto, los de líder formal, líder informal, líder de tarea y líder de relación. Líder formal sería sinónimo de lo que aquí se está denominando simplemente líder; es decir aquel jefe que ha conseguido la confianza y la adhesión sincera de sus subordinados. En definitiva, el buen jefe. En cambio, líder informal sería aquella persona de un grupo, que sin ser su jefe, también se ha ganado la adhesión de todos o gran parte de sus miembros y es capaz de influir en ellos más allá de lo que sería su responsabilidad. Los estudios de Sociología descubren que si a los miembros de un grupo se les pregunta con quién se entienden mejor, en quién tienen más confianza, quién les cae más simpático, a quién confiarían un secreto o es mejor amigo, hay unos pocos que centralizan la mayoría de las elecciones. No cabe duda de que estas personas tienen una gran influencia sobre el resto de los miembros del grupo en asuntos de carácter afectivo, emocional o personal. Ahora bien, si lo que se les pregunta es a quién desearían tener por compañero a la hora de cumplir una misión peligrosa o, más directamente, con quién le gustaría estar caso de entrar en combate, de nuevo hay otros pocos miembros de ese grupo que son elegidos por la mayoría y que casi siempre son distintos a la lista anterior. También estos individuos tienen una gran influencia en el resto del grupo, pero en asuntos diferentes a los anteriores; en este caso su influencia es más de carácter técnico u operativo. A los primeros se les suele llamar “Líderes de relación”, mientras que a estos últimos se les conoce como “Líderes de tarea”. En general, para gestionar las situaciones normales del día a día, casi siempre es suficiente el jefe (formal). Pero en las situaciones difíciles, a todos les gustaría tener a mano a alguien en quien poder confiar “en cuerpo y alma”; es decir un auténtico líder, y esto sólo es posible si el jefe nombrado por la Organización es, además, aceptado por sus subordinados como Líder de tarea y Líder de relación. 1-5

En los grupos sanos, cohesionados y realmente eficaces siempre sucede así: el jefe, además de ser respetado como tal, es el referente tanto para las cuestiones personales de sus subordinados como para los problemas relacionados con el trabajo. Sólo cuando el jefe carece de las suficientes habilidades humanas y sociales para con los miembros del grupo o de los conocimientos y habilidades necesarias para el éxito de ese grupo aparecen Líderes informales, bien de relación, de tarea, o de ambos, según sea el caso, con todo su poder desorganizador del que ya se ha hablado.

Figura 1.2

1.3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO Dos han sido las principales formas de entender e interpretar el liderazgo a lo largo de la historia: como rasgo de personalidad o como forma de comportarse. La concepción más antigua y tradicional del liderazgo es aquella que consideraba al líder como una persona dotada de unas cualidades innatas (rasgos de personalidad) con las que arrastra tras de sí a otras personas, en cualquier situación y cualesquiera que fueran estas per1-6

sonas. Esta forma de entender el liderazgo se correspondería con la idea popular de que algunas personas “nacen líderes” y con la figura del “líder carismático”, ese “gran hombre” que atrae a la gente de forma natural y espontánea como si fuera un imán y al que otros siguen porque le atribuyen unas cualidades personales excepcionales que lo hacen deseable y junto al cual se sienten seguras. Existen muchos trabajos que han intentado confirmar esta creencia; pero ninguna investigación seria ha apoyado este punto de vista, puesto que no se ha encontrado ningún rasgo, cualidad o característica que diferencie en todas las Organizaciones y en todas las situaciones a los buenos jefes de los que no lo son. Hasta la fecha no se han descubierto características físicas, morales, ni intelectuales propias de los líderes. Físicamente, los líderes no son más altos o bajos que los demás; tampoco son más gruesos o delgados, ni tienen mayor o menor fuerza. En el terreno intelectual, existen estudios que apuntan a que los líderes están por encima de la media en cuanto a inteligencia, lo cual parece obvio dada la diversidad de problemas que debe afrontar y resolver un líder; pero no siempre el miembro más inteligente de un grupo es su líder. Desde esta aproximación tradicional que considera al liderazgo como una cualidad innata lo más que puede decirse es que rasgos de personalidad tales como inteligencia, extroversión, seguridad en sí mismo, iniciativa, voluntad, ambición, decisión, agresividad, empatía, conocimientos técnicos, rendimiento escolar, popularidad, capacidad de adaptación, elocuencia y constancia, tienden a estar relacionados con la obtención y el mantenimiento de la posición de liderazgo; pero en ningún caso que la condición de líder esté determinada por dichos rasgos. Las investigaciones sociales llevadas a cabo en torno al primer tercio del siglo XX comenzaron a indicar que la obtención del liderazgo por parte de un jefe tenía que ver más con su forma de comportarse que con sus características personales. La persistencia de estos datos en todas las investigaciones, independientemente de cuál fuera su orientación y propósito, llevó al convencimiento de que el liderazgo no era una cualidad personal, sino un comportamiento que los seguidores consideran adecuado en cada situación. 1-7

Este cambio de orientación es muy relevante a efectos prácticos puesto que si, como mantenía la orientación tradicional, el liderazgo era una cualidad o rasgo de personalidad no podría enseñarse; lo más que podía hacerse sería seleccionar a aquellas personas que tuvieran esos rasgos o cualidades del liderazgo. Ahora bien, si el liderazgo era un comportamiento, había que aprenderlo y, en cuanto a la selección, lo más que podría hacerse es elegir a aquellas personas con mayor facilidad para aprender las habilidades del liderazgo. A partir de aquí, todas las investigaciones sobre el liderazgo se orientan a identificar las características, criterios o factores con los que mejor se podría definir cada situación de trabajo y analizar qué comportamientos del jefe están relacionados con la obtención del liderazgo en cada una de esas situaciones. Simultáneamente, surge un gran interés por hallar los mejores métodos para enseñar a ser líderes. En la actualidad, ésta es la orientación dominante, si bien no es raro encontrar estudios que insisten en el propósito de encontrar algún rasgo de personalidad relacionado con la obtención del liderazgo.

1.4. ESTILOS DE LIDERAZGO: PRINCIPALES TEORÍAS “Estilo” es la forma peculiar de comportarse o ejercer una actividad que la hace diferente de otras prácticas dentro del mismo campo de actuación. Con la expresión “Estilo de mando” se quiere expresar el sello característico que distingue unas formas de mandar de otras. Una vez aceptado que el liderazgo era un comportamiento, todas las teorías se han orientado a identificar qué tipo de comportamiento, en definitiva, qué estilo de mando era el que con mayor frecuencia se asocia con la obtención del liderazgo. En esta dinámica es frecuente hablar de tres grandes etapas en la investigación científica sobre el liderazgo: 1. Tradicional: los estilos de mando dependen del tipo de Organización. 2. Moderna: existe “el mejor estilo de mando”. 3. Actual: cada situación exige un estilo de mando diferente. 1-8

1.4.a. ETAPA TRADICIONAL La etapa tradicional se caracterizaba porque los criterios utilizados para definir los estilos de mando no se centraban en el jefe sino en la Organización. Eran los tiempos brillantes de la Organización Científica del Trabajo (finales del siglo XIX y principios del XX) en los que no se pensaba en la autonomía de las personas en el trabajo, sino en definir los procedimientos más económicos y rentables para las Organizaciones. Por ello se pensaba que el comportamiento de los jefes sería el determinado por la Organización a través de sus instrucciones y manuales. En consecuencia, la tendencia era a definir el estilo de mando de los jefes según los siguientes criterios o dimensiones: — El alcance y precisión del Reglamento. — La cantidad de poder que posee el jefe. Ambas dimensiones tienen muy poco en cuenta al jefe y mucho a la Organización: la Organización es la que determina lo detallado de su Reglamento y el poder que concede a sus jefes. En función de estas dos dimensiones, se describían cuatro estilos de mando llamados tradicionales: — Estilo CARISMÁTICO. — Estilo PATRIARCAL. — Estilo AUTOCRÁTICO. — Estilo BUROCRÁTICO.

Figura 1.3

— Estilo carismático. Coincide con la consideración del liderazgo como un rasgo de personalidad. El jefe carismático ostenta un poder absoluto, no tiene predecesor, sustituto ni sucesor. Tampoco tiene ninguna obligación para con sus subordinados, ni le obligan objetivos ajenos. Es el estilo de mando propio de una Organización sin Reglamento definido (“el reglamento es el jefe”) y que deposita todo el poder en el jefe. Este estilo de mando es enemigo natural de la Organización puesto que no reconoce ningún objetivo definido hacia el que orientarse, ni respeta ningún Reglamento que asegure la estabilidad de la Organización. — Estilo patriarcal. Es el estilo de mando que se da en una O rganización que cuenta con unas normas y reglas mínimamente definidas (tiene un Reglamento, casi siempre dado por el jefe) pero a su vez confiere un gran poder al jefe. Su prototipo es la autoridad del padre en la familia. A diferencia del jefe carismático, el patriarcal sí que asume obligaciones para con sus dirigidos, está orientado hacia objetivos y ejerce una autoridad más o menos arbitraria. En el aspecto organizativo, el jefe patriarcal no reconoce ni mandos, ni autoridades intermedias. La estructura de una organización con este estilo de dirección es el de línea única con ramificaciones. El jefe se relaciona directamente, sin intermediarios, con todos los miembros de la Organización. — Estilo autocrático. Es propio de Organizaciones con un Reglamento pero que a su vez confiere un gran poder al jefe. En este estilo, las decisiones las sigue tomando el jefe, pero éste no dirige solo, sino que es ayudado por un aparato de dirección escalonado jerárquicamente definido por el Reglamento y que se encarga de asesorarle, darle información y, sobre todo, hacer prevalecer sus decisiones. La dirección autárquica descansa en la separación entre decisión y ejecución. Un requisito imprescindible para su buen funcionamiento es la perfecta delimitación de funciones y una clara definición de las relaciones de subordinación, es decir un Reglamento muy amplio. 1-10

— Estilo burocrático. La burocracia nace de la autocracia, pero en ella ya no existe un jefe superior y dominante, sino que las decisiones son tomadas por personas técnicamente cualificadas que se rigen no por su voluntad, sino por lo que dictamina el Re g l amento. Aquí, el jefe tiene poco poder en sí mismo; todo su poder es el otorgado por el Reglamento a cuyo servicio se encuentra. Para el buen funcionamiento burocrático es imprescindible un Reglamento preciso respecto a las funciones de cada persona en su puesto y a la estructura y fines de la organización. La burocracia se adoptó como procedimiento para acabar con la arbitrariedad incontrolada de la dirección autocrática dando paso a un procedimiento más racional. Los estilos de mando llamados tradicionales sólo pueden darse en determinados tipos de organización. Por ello, y porque en ningún caso se hacía alusión a los comportamientos del jefe, la investigación científica empezó a buscar formas más ilustrativas de estudiar los estilos de mando, dando lugar a una nueva etapa en el estudio del liderazgo. 1.4.b. ETAPA MODERNA: LAS TEORÍAS DEL “MEJOR ESTILO DE MANDO” A finales de la década de 1920 surge un nuevo movimiento en la investigación científica del mundo laboral que vino a poner fin al “Taylorismo” u Organización Científica del Trabajo. A esta nueva forma de encarar la investigación en las relaciones laborales se le denominó Orientación Humanística del Trabajo y se basaba en el convencimiento de que el hombre, bajo ciertas condiciones, es capaz de esforzarse y de trabajar con interés en beneficio de su empresa u organización. Las investigaciones llevadas a cabo dentro de este contexto arrojaron el dato de que uno de los factores que más influía en esa buena disposición del subordinado era la actitud del jefe hacia él; es decir, su estilo de mando. A partir de aquí todos los esfuerzos se orientaron a encontrar qué comportamientos o actitudes del jefe hacían al trabajador más productivo, en el convencimiento de que había un estilo de mando (comportamiento del jefe) mejor que todos los demás, en toda situación y para todo tipo de subordinado o problema concreto. 1-11

Las investigaciones más importantes fueron las llevadas a cabo en la década de 1950 en las Universidades de Ohio y de Michigan. Tanto estas investigaciones como otras muchas realizadas posteriormente concluían que existen dos criterios o dimensiones de conducta con las que mejor se puede describir el estilo de mando de los jefes. Estas dimensiones han recibido distintos nombres según los investigadores, pero se pueden denominar de forma general de la siguiente manera: 1. Preocupación del jefe por la tarea y la consecución de los objetivos. 2. Preocupación del jefe por sus subordinados. La tendencia general, aunque no única, ha sido considerar que ambas dimensiones son independientes; es decir, preocuparse mucho por la tarea no implica despreocupación por los subordinados, ni a la inversa. Con todo ello, los investigadores han ido definiendo diferentes estilos de mando según la mucha o poca preocupación de los jefes por la tarea y por los subordinados para a continuación encontrar cuál de ellos era el mejor, el más eficaz. Lewin y sus colaboradores fueron los primeros en clasificar los estilos de mando según estas dos dimensiones. Lewin las llamó fun ciones de locomoción y funciones de cohesión. Para él locomoción significaba el interés que se pone para alcanzar el objetivo de la organización, mientras que cohesión significaba el esfuerzo por mantener la armonía del grupo. Siguiendo la dinámica que luego se generalizó, Lewin describió tres estilos de mando: — LAISSEZ-FAIRE: despreocupación total por la tarea y por los subordinados. — AUTORITARIO: mucha preocupación por la tarea y nada por los subordinados. — DEMOCRÁTICO: mucha preocupación por la tarea y por los subordinados. Lewin no consideró un estilo de mando basado en la preocupación por los subordinados y despreocupado por la tarea. De estos tres estilos de mando, el democrático era, según Lewin, el que más se asociaba con la obtención del liderazgo en todas las situaciones. Si bien la de Lewin fue la primera teoría que clasificó y describió los estilos de mando del jefe con estas dos dimensiones, la que ha 1-12

tenido una mayor difusión y aún hoy sigue siendo referente de otras muchas teorías sobre liderazgo ha sido la teoría de Blake y Mouton, que constituye el prototipo de las investigaciones sobre liderazgo en esta etapa llamada moderna. 1.4.b.(1). La teoría del liderazgo de Blake y Mouton Blake y Mouton también señalan en su teoría, como en otras muchas investigaciones, la existencia de dos criterios básicos para describir los diferentes estilos de mando de un jefe: 1. La intensidad con la que el jefe se dedica a conseguir los objetivos marcados por la organización: “Orientación hacia las tareas”. 2. La preocupación del jefe por dar a los miembros de su grupo la oportunidad de satisfacer sus necesidades personales en relación con trabajo, creando para ello un buen ambiente y una gran cohesión de grupo: “Orientación hacia las personas”. Según ellos, ambas dimensiones son independientes, por lo cual pueden representarse gráficamente en unos ejes de coordenadas cartesianas de la siguiente forma: — En el eje de las abscisas (horizontal) representan el interés del jefe por la tarea. — En el eje de ordenadas (vertical) representan el interés del jefe por los subordinados. En ambos casos colocan una escala de nueve puntos, de modo que el 1 significa el mínimo interés en la dimensión correspondiente (tarea o relación) y el 9, el máximo. Por la intersección de los 9 × 9 puntos de cada escala consiguen un reticulado (ellos lo llamaron “parrilla”) de 81 casillas y que representan otros tantos comportamientos posibles de un jefe. Cada uno de estos 81 posibles estilos de mando del jefe lo denominan mediante dos números separados por un punto (.). El primer número representa el interés del jefe por la tarea y el segundo, el interés por las personas. 1-13

— No hace uso de su autoridad. — No tiene visión de los objetivos finales. — Desarrolla funciones para las que no está preparado. Estilo de mando 1.9 Muestra un escaso interés por alcanzar los objetivos y una gran preocupación por sus subordinados. Aquí la preocupación del jefe está en las condiciones de trabajo y en permitir al personal satisfacer sus objetivos personales relacionados con el trabajo. Este jefe ve al grupo como un objetivo en sí mismo y coloca su bienestar por encima de los objetivos de la Organización. Características: — Le preocupan mucho los subordinados y nada el rendimiento del grupo. — En relación con el trabajo, escucha pero no da ideas. — Para él la Organización es como una gran familia. — Mantiene el mismo tipo de relaciones con sus superiores que con sus subordinados. — Se opone al cambio (puede ocasionarle conflictos). — Se preocupa por saber lo que dicen y piensan los demás de él. — Busca la aprobación de los demás. — Selecciona a sus colaboradores en función de su amistad, no de su cualificación técnica. — Su opinión es la opinión de sus jefes y de la mayoría. Estilo de mando 9.1 Se manifiesta en el interés por alcanzar los objetivos marcados (lo cual se considera prioritario) y en una despreocupación por los intereses y bienestar de los subordinados. El jefe planifica, organiza, dirige y controla apoyándose en su autoridad, mientras que los subordinados sólo reciben órdenes e instrucciones para ejecutar la tarea. El orden y la obediencia son características de este comportamiento. Es un estilo de mando netamente autoritario. 1-15

Características: — Antepone siempre los objetivos de la Organización a los intereses de los subordinados. — Es muy exigente consigo mismo y con los demás. — Acepta la creatividad en lo que respecta a la dirección, pero no en cuanto a la ejecución. — No cree en el trabajo en equipo. — Con los superiores mantiene el principio de obedecer y callar. — A los subordinados les da pocas explicaciones y les exige disciplina y obediencia. — Elimina los conflictos utilizando su autoridad. Para él los conflictos son consecuencia de la debilidad y blandura del jefe. — Piensa que el jefe nace, no se hace. — Opina que la formación humanística debilita la Organización. Estilo de mando 5.5 Lo característico de este comportamiento es el intento de compaginar las exigencias de la Organización con las de los subordinados, pero sin comprometerse con ninguno de ellos. El jefe (5.5) intenta lograr un equilibrio de mínimos entre el personal y la Organización, porque cree que una preocupación excesiva, en un sentido u otro, puede traerle problemas, bien con los superiores, bien con los subordinados. Es el estilo propio de oportunistas e inseguros bienintencionados. Los jefes que actúan de este modo temen los riesgos, no se comprometen, pero tampoco quieren hacer un mal papel en su trabajo. Características: — No se compromete: es oportunista y diplomático. — Delega lo suficiente para agradar a los subordinados, pero no tanto como para perder el control. — Tiene cierta tendencia a permitir la participación en la toma de decisiones. — Busca el contacto personal. — Regula su comportamiento por el de los demás. — Suele ser buen organizador: hace ejecutar lo que la Organización manda. 1-16

— Procura controlar las comunicaciones, detectando y evitando posibles tensiones. — Mantiene canales de información confidenciales. Estilo de mando 9.9 Es el comportamiento del jefe que se preocupa plenamente tanto por los intereses de la Organización como de que los subordinados alcancen sus metas personales en el trabajo. El esfuerzo de estos jefes se centra en integrar, o hacer compatibles, los objetivos de la Organización con las metas personales de los trabajadores. Características: — Concede gran importancia tanto a los objetivos organizacionales como a las personas. — Intenta resolver los conflictos, no evitarlos. — Fomenta el trabajo en equipo y la delegación. — Los subordinados participan en la toma de decisiones. — Su comunicación es muy buena. Le gusta escuchar. — Sabe que un hombre motivado es un hombre productivo. — Ante un fallo busca las causas, no los culpables. — Considera los intereses de la Organización y de los empleados, no como opuestos, sino como complementarios. — Crea un ambiente de respeto mutuo entre todos los miembros del grupo. — Fomenta la iniciativa y la creatividad de sus subordinados. — No se siente amenazado por los éxitos de sus subordinados; más bien al contrario, impulsa su desarrollo profesional. — Da tanta importancia a la formación humana como a la técnica y procura que ambas se lleven a cabo. — Fomenta las relaciones entre los miembros del grupo. Para Blake y Mouton, como para todos los investigadores sobre el liderazgo incluidos en esta corriente humanística de las Ciencias Sociales, el mejor estilo de mando, aquel que tiene la mayor probabilidad de obtener el liderazgo es el que intenta integrar los intereses personales de los subordinados con los de la Organización, es decir el (9.9). 1-17

Durante buena parte del siglo XX, la investigación sobre el Liderazgo ha estado dominada por esta corriente. Casi todos los estudios seguían el mismo proceso: 1. Se definían los criterios o dimensiones con los que mejor se podían describir los estilos de mando de un jefe (casi siempre eran los mismos: preocupación por la Tarea o por los Subordinados, con estos u otros nombres). 2. En función de estos criterios se describían diferentes estilos de mando. 3. Posteriormente se investigaba cual de ellos era en que estaba relacionado con un mayor rendimiento y la obtención del Liderazgo (este estilo recibía nombres como los ya mencionados de Participativo o Democrático y eran semejantes al 9.9 de Blake y Mouton). 1.4.c. ETAPA ACTUAL: LAS TEORÍAS DE CONTINGENCIA Poco a poco las investigaciones llevadas a cabo desde una orientación humanística comenzaron a obtener datos que contradecían la idean comúnmente aceptada de que había un estilo de mando mejor que todos los demás en todos los casos. En concreto se observaba que había ocasiones en las que jefes muy preocupados por sus subordinados y nada exigentes con los objetivos de tarea no eran apreciados por sus hombres, ni obtenían buenos resultados; en otras ocasiones, jefes poco dedicados a sus hombres y poco exigentes con la tarea conseguían altos rendimientos y también se daban muchos casos de jefes duros con el personal y muy exigentes con la tarea que conseguían la admiración de sus subordinados y altos rendimientos en la tarea. En definitiva, no siempre el jefe orientado a las relaciones humanas era seguido de buen grado por sus subordinados (obtenía el liderazgo) ni conseguía los mejores resultados. Los intentos por descubrir qué hace que un tipo de jefe u otro obtenga el liderazgo según las circunstancias concretas dieron lugar a una nueva orientación en la investigación del liderazgo bajo la cual surgieron nuevas teorías enmarcadas todas ellas bajo el denominador común de “Teorías de contingencia” cuya idea central era que diferentes tipos de grupos y distintas situa1-18

ciones requieren diferentes estilos de mando o, dicho de otro modo, no existe un “mejor estilo de mando” universal sino que la mayoría de los estilos de mando pueden ser idóneos (evaluada la idoneidad desde el punto de vista de la eficacia) dependiendo de las características del grupo, del tipo de tarea, de la personalidad del jefe y de la situación o contexto organizacional. Dicho de otro modo, el liderazgo sería algo que surge en los subordinados en relación con su jefe y que depende de varios factores que se dan en la situación concreta. A partir de este momento comienzan a proliferar teorías con el mismo supuesto central: el Liderazgo, o estilo de mando más eficaz, depende de....; son las llamadas “Teorías de contingencia” (“depende de”). Todas parten del mismo supuesto: “todos los estilos de mando pueden conducir al liderazgo si se aplican en la situación adecuada” y se diferencian en la forma que cada una de ellas define las situaciones. Desde esta nueva orientación el problema en la investigación ha sido cómo operativizar cada situación tipo y cada estilo de mando para posteriormente hallar cuál de ellos es más apropiado, de cara a la obtención del liderazgo, en cada situación. La metodología en la investigación ha seguido casi siempre los mismos pasos: 1. Clasificar y describir las situaciones utilizando para ello ciertas características, parámetros o criterios propios de la situación donde va a ejercerse el liderazgo. 2. Clasificar y describir diferentes estilos de mando en función de determinadas características del comportamiento del jefe en el ejercicio de su función. 3. Analizar cuál o cuáles de estos estilos de mando son los que con mayor probabilidad conducen a la obtención del liderazgo en cada situación concreta. Los diferentes criterios a la hora de utilizar unos u otros parámetros para describir las situaciones y los estilos de mando han dado lugar a diferentes teorías. Unas utilizan como criterio para definir las situaciones la madurez de los subordinados, otras las cualidades del jefe, otras el tipo de organización o de trabajo, etc. Sin embargo, para describir y clasificar los estilos de mando se siguen utilizando de diversas formas las dos dimensiones ya clásicas: “orientación a la tarea” y “orientación a los subordinados”. 1-19

De entre todas las Teorías de contingencia, la que probablemente ha dado lugar a un mayor desarrollo teórico ha sido la de Fred E. Fiedler y junto a ella habrá de destacarse también, por su relevancia, la teoría de Hersey y Blanchard. 1.4.c.(1). La teoría de Fiedler En claro contraste con “el mejor estilo de mando” propuesto por Blake y Mouton, y otros muchos, Fiedler afirma que no existe un estilo de mando apropiado para todas las ocasiones, sino que éste depende (“es contingente”) de la situación. Para Fiedler el éxito de un jefe de cara a obtener el liderazgo y el máximo rendimiento de su grupo depende de la interrelación de dos factores: su estilo de mando y los condicionantes de la situación, de tal modo que para cada situación habrá un estilo de mando más apropiado que el resto: LIDERAZGO = (Estilo de mando) × (Situación) Los estilos de mando del jefe según Fiedler Fiedler mantiene que un jefe puede dirigir a su grupo básicamente de dos modos: 1. De forma absolutamente directiva indicando y exigiendo a sus subordinados qué, cómo, cuándo, con qué, etc. Deben hacer las cosas. 2. Contando con los subordinados en la planificación y organización de la tarea, de tal modo que compartan con él, de algún modo, las responsabilidades del mando. Estos estilos de mando se corresponderían, de manera muy aproximada, con los estilos 9.1 (totalmente orientado a la tarea) y 1.9 (totalmente orientado a las personas) de Blake y Mouton. Para Fiedler ninguno de ellos es mejor que el otro, sino que el más apropiado dependerá de las circunstancias. Según Fiedler, cada persona tiene una tendencia (bien natural o aprendida) a mandar de una de estas dos formas y para evaluarla elaboró un cuestionario que él llamó Estructura Motivacional del Líder y que ha sido muy controvertido puesto que en él se le pide al jefe que está siendo evaluado que exprese su opinión sobre aquella persona 1-20

que menos desearía tener como colaboradora. En concreto se le pide que piense en aquel subordinado con el que trabaja, o alguna vez tuvo que trabajar, y con el cual tiene o tuvo mayores dificultades de colaboración. No tiene que ser necesariamente una persona con la que se lleva mal, se trata simplemente de problemas de colaboración en el trabajo. Fiedler mantiene que los jefes que expresan una mejor opinión personal sobre ese colaborador menos deseado tienden a mostrarse tolerantes, delegadores, dialogantes y considerados con sus subordinados en el trabajo (están orientados hacia las personas) y los jefes que expresan las peores opiniones en el mismo caso tienden a ser autoritarios, coercitivos y controladores con los subordinados (están orientados hacia la tarea). En un principio Fiedler, como la mayoría de los autores hasta esa fecha, había considerado que el estilo de mando era la variable determinante para la efectividad del mando. Su hipótesis inicial era que los jefes orientados a las personas (aquellos que obtuvieran una puntuación alta en su cuestionario Estructura Motivacional del Jefe) tenderían a ser considerados con mayor facilidad líderes por sus subordinados a la vez que más eficaces en la consecución de los objetivos organizacionales. No obstante, sus investigaciones demostraron que no existía una relación clara entre el estilo de mando del jefe y el rendimiento de sus subordinados. De hecho había grupos que obtenían buenos resultados tanto con jefes orientados a las personas como orientados a las tareas y viceversa. De ello concluyó que no existe un estilo de mando concreto que garantice el liderazgo, sino que éste depende de la oportunidad de un determinado estilo de mando en una situación concreta. A partir de esta conclusión el problema radicaba en definir distintas situaciones de trabajo y hallar qué estilos de mando eran los más eficaces en cada una de ellas. Diferentes situaciones de trabajo según Fiedler Fiedler realizó numerosas investigaciones con grupos de trabajo de actividades muy diversas: unidades militares, empresas públicas y privadas, equipos deportivos, etc., concluyendo que había tres criterios o dimensiones que definían de manera más precisa todas las situaciones de trabajo de un jefe y que eran: la relación del jefe con sus subordinados, la estructura de la tarea y el poder formal del jefe. Cada una de estas dimensiones podía tener dos valores: buena/mala o mucho/nada, 1-21

lo cual hace que se contemplaran ocho posibles situaciones de trabajo (2 × 2 × 2) oscilando desde las más favorables para el jefe (buena relación con los subordinados, tarea muy estructurada y alto poder formal) a las más desfavorables (mala relación con los subordinados, tarea nada estructurada y poco poder formal). Seguidamente se describirá cada una de estas dimensiones de la situación y la forma en que Fiedler las evalúa. 1. Relación del jefe con sus subordinados. Se refiere a la relación afectiva entre el jefe y los miembros de su grupo. Esta relación será buena cuanto mejor caiga el jefe entre sus subordinados y mayor sea la confianza mutua entre ellos y el número de valores, opiniones, creencias, actitudes, etc. que compartan; mientras que en el caso contrario, la relación será mala. Parece evidente que si el jefe gusta y se confía en él no es necesario ostentar un gran poder formal para conseguir que se realice la tarea. Para medir este parámetro se pueden utilizar dos instrumentos: un test sociométrico o un cuestionario confeccionado al efecto. 2. Estructura de la tarea. Hace referencia a lo marcado que están los pasos necesarios para llevar a cabo una tarea. La tarea que debe realizar el grupo puede estar vagamente definida y ser ambigua (no estructurada) o, por el contrario, puede estar explícitamente definida hasta el más mínimo detalle (estructurada). Al jefe le resulta más difícil influir sobre el grupo cuando la tarea está poco estructurada y sin criterios de control que en el caso de tareas perfectamente definidas. Para valorar la estructura de la tarea, Fiedler propone utilizar un catálogo de criterios; es decir, un cuestionario donde los subordinados van marcando el grado en que sus tareas están definidas. 3. Poder formal del jefe. Con este término se entiende el poder legal que está ligado a la posición jerárquica que ocupa el jefe en la Organización. Excluye cualquier tipo de poder personal (experto, carismático, etc.) que pueda tener el jefe. 1-22

En igualdad de las otras dos dimensiones, la tarea del jefe es mucho más fácil cuanto más firme e intensa es su posición de poder. Para medir este factor también se utiliza un catálogo de criterios. Clasificación de la situación de las tareas del grupo De estas tres dimensiones, la más importante, según los estudios realizados por Fiedler, es la relación del jefe con sus subordinados y la menos importante el poder del puesto. Cada una de estas dimensiones de la situación puede tomar dos valores, como se muestra a continuación: Valores de cada dimensión

Dimensiones de la situación

Buena

Mala

Estructura de la tarea

Estructurada

No estructurada

Poder formal del jefe

Fuerte

Débil

Relación jefe/subordinados

En función de todo ello, las ocho posibles situaciones que pueden darse en el trabajo vendrían definidas del siguiente modo: Relación jefe/ subordinados

Buena

Mala

Estructura de la tarea

Estructurada

Poder formal del jefe

Fuerte Débil Fuerte

No estructurada Estructurada

No estructurada

Débil Fuerte Débil Fuerte

Débil

Ejercer el mando será muy fácil en un grupo con buenas relaciones entre el jefe y sus subordinados, realizando una tarea claramente estructurada y desde una posición jerárquicamente fuerte, y será mucho más difícil cuando se den las circunstancias opuestas. Relación entre el rendimiento del grupo y las variables situacionales Fiedler realizó estudios en muchos y muy variados grupos para comprobar que la efectividad del jefe, medida por el rendimiento de su grupo, dependía de su estilo de mando (estructura motivacional, en 1-23

términos del propio Fiedler) por un lado, y de la situación, definida por estas tres variables, por otro. De estos estudios pudo deducir las siguientes conclusiones: — No existe ningún estilo de mando que se asocie con la eficacia del grupo y la obtención del liderazgo en todas las situaciones. — Tanto los jefes orientados a las tareas, como los orientados a las relaciones, pueden tener éxito y alcanzar el liderazgo en ciertas situaciones. — La obtención del liderazgo viene asociada al estilo de mando que se aplique en cada situación concreta. — En las situaciones muy favorables y en las muy desfavorables, el jefe orientado a la tarea es el que obtiene los mejores resultados y el que tiene las mayores posibilidades de ser considerado un líder por sus subordinados. — En situaciones de dificultad intermedia, el jefe orientado hacia los subordinados es el que obtiene mejores resultados y es tenido como líder por sus subordinados. La representación gráfica de estas conclusiones sería la de la fig. 1.5.

Figura 1.5

1-24

Como consecuencia lógica de su teoría Fiedler mantiene lo siguiente: — Es posible predecir los cambios en la eficacia de un jefe en función de los cambios que puedan introducirse en la situación. — Es posible entrenar a las personas para que sean jefes eficaces (líderes) enseñándoles a valorar su propio estilo de mando y la situación de trabajo. — Es mucho más eficaz intentar enseñar a los jefes cómo cambiar las situaciones que intentar cambiar a los jefes, como se hacía tradicionalmente. Es decir, es más fácil cambiar la situación que cambiar el estilo de mando de un jefe. Para llevar a cabo dichas modificaciones propone tres posibles actuaciones: 1. Modificar el poder formal del jefe dándole más o menos autoridad según sea su estilo. 2. Alterar la estructura de la tarea para acomodarla a dicho estilo. 3. Modificar las relaciones jefe/grupo, bien introduciendo subordinados con similares actitudes y opiniones que el jefe, aumentando así la homogeneidad del grupo, bien reduciendo dicha homogeneidad mediante la introducción de subordinados cuya cultura, idioma, antecedentes, etc. sean diferentes. 1.4.c.(2). La teoría de Hersey y Blanchard Otra teoría de contingencia sobre el liderazgo muy importante es la de Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollada en el Centro de Estudios del Mando de la Universidad de Ohio. Como en todas las teorías de contingencia sobre el liderazgo, estos investigadores mantienen que no existe un estilo ideal de mando, sino que la eficacia de un determinado estilo depende de ciertas circunstancias propias de cada situación. Lo característico de esta teoría es que para sus autores la dimensión o criterio más determinante para definir la situación es el tipo de personas que forman el grupo de trabajo que ha de dirigir el jefe, no sólo porque éstas pueden aceptarlo o rechazarlo, sino también porque, como grupo, tienden a determinar el poder personal del jefe. 1-25

Así pues, según esta teoría, la eficacia de un jefe viene definida por dos factores: el estilo de mando del jefe y las características de los subordinados, en concreto lo que Hersey y Blanchard llamaron la “madurez del Grupo”. Ambos factores pueden ser definidos de la siguiente manera: El estilo de mando del jefe Como la mayoría de los investigadores sobre el liderazgo, Hersey y Blanchard también utilizan las dos dimensiones clásicas para definir los diferentes estilos de mando del jefe y que ellos denominan así: 1. Comportamiento de tarea, que indica el grado en que el jefe se esfuerza por cumplir con los objetivos de la tarea, así como el tipo de instrucciones que da a los subordinados sobre qué, cómo, cuándo y dónde han de hacer su tarea. 2. Comportamiento de relación, que se refiere al grado en que el jefe inicia y mantiene relaciones personales con sus subordinados, proporcionándoles apoyo emocional y facilitándoles su trabajo. Asimismo, Hersey y Blanchard mantienen que tarea y relación no son los extremos de un continuo de comportamiento, sino que son patrones de comportamiento independientes que el jefe puede adoptar en cada situación. Es decir, como Blake y Mouton, piensan que un jefe muy orientado a la tarea puede estar mucho o poco orientado a la relación y viceversa, puesto que ambas dimensiones son independientes. Se diferencian de Blake y Mouton en que sólo utilizan dos puntuaciones (no nueve como ellos) para medir ambas dimensiones, con lo cual consideran cuatro (2 × 2) posibles estilos de mando del jefe: S1, S2, S3 y S4, denominándolos de la siguiente forma: — ESTILO S1: alto en tarea y bajo en relación. — ESTILO S2: alto en tarea y alto en relación. — ESTILO S3: bajo en tarea y alto en relación. — ESTILO S4: bajo en tarea y bajo en relación Como todas las teorías de contingencia, Hersey y Blanchard defienden que no existe el mejor estilo de mando del jefe, sino que cualquiera de los descritos (S1, S2, S3 o S4) puede ser eficaz o ineficaz dependiendo de la situación definida en este caso por las cualidades (madurez) de sus subordinados. 1-26

Figura 1.6.—Estilos de mando según Hersey y Blanchard

La situación: la madurez del grupo Esta variable de la eficacia del jefe se define en función de dos cualidades de los subordinados: 1. Madurez técnica, o competencia profesional, definida por la formación y experiencia de cada subordinado respecto al trabajo. 2. Madurez psicológica, que se refiere a la motivación de los subordinados por el trabajo y a su disposición para plantearse metas altas y aceptar responsabilidades. 1-27

En definitiva, lo que se podría llamar “saber” (madurez técnica) y “querer” (madurez psicológica) hacer un trabajo. La madurez debe considerarse con relación a cada tarea que se va a llevar acabo, de tal modo que un subordinado puede ser muy maduro para unas cosas e inmaduro para otras. De ambos componentes, el más importante para determinar la madurez de un subordinado es la habilidad técnica, o conocimientos para hacer el trabajo; es decir, la madurez técnica. Clasificando a los subordinados como altos o bajos en cada uno de estos aspectos se establecen también cuatro niveles de madurez a los que denominan M1, M2, M3 y M4 y que pueden ser descritos y representados de esta manera: — M1: MADUREZ BAJA: baja madurez técnica y psicológica. “Ni saben, ni quieren”. — M2: MADUREZ MEDIA BAJA: baja madurez técnica, pero alta psicológica. “No saben, pero quieren”. — M3: MADUREZ MEDIA ALTA: alta madurez técnica, pero baja psicológica. “Saben, pero no quieren”. — M4: MADUREZ ALTA: alta madurez técnica y psicológica. “Saben y quieren”. Resulta bastante intuitivo pensar que subordinados con diferentes grados de madurez requieren diferente estilo de mando de su jefe de cara a obtener un buen rendimiento, y esto es lo que Hersey y Blanchard comprobaron con sus investigaciones. En líneas generales, estos autores mantienen que para ser eficaz (y obtener el liderazgo) el jefe, a medida que el grado de madurez de los subordinados aumenta con relación a un trabajo concreto, debe empezar a reducir su comportamiento de tarea y a incrementar su comportamiento de relación hasta que el grupo sea lo suficientemente maduro para que el jefe pueda disminuir el comportamiento de relación a la vez que sigue disminuyendo el de tarea. Dicho de otro modo, para cada grado de madurez de los subordinados (M1, M2, M3 o M4), existe un estilo de mando del jefe (S1, S2, S3 o S4) más apropiado. En resumen, las conclusiones a las que llegaron estos autores respecto al estilo de mando más eficaz para cada grado de madurez de un grupo son las siguientes: 1-28

Grupo con grado de madurez baja (M1): “ni saben”, “ni quieren” Con un grupo así tiene poco sentido cualquier comportamiento del jefe orientado a la relación (sus subordinados ni saben, ni quieren hacer el trabajo); todo su esfuerzo debe ir orientado a crear las condiciones técnicas y socio/ambientales adecuadas para que se haga el trabajo. Debe organizar y dirigir a sus subordinados de forma autoritaria ordenándoles qué, cómo, cuándo y dónde han de realizar los trabajos y preocupándose muy poco por los comportamientos de relación. Éste es un estilo S1, según Hersey y Blanchard (muy orientado a la tarea y nada orientado a la relación); cualquier otro comportamiento más tolerante sería considerado como permisivo e incluso reforzaría un comportamiento no deseado, perjudicando el rendimiento en el trabajo. Grupo con grado de madurez media baja (M2): “no saben”, pero “sí quieren” En este grupo, los subordinados tienen mucho interés, pero no saben cómo tienen que hacer su trabajo y esto puede desanimarles y mermar su rendimiento. Aquí es más probable que el jefe tenga éxito animando a sus subordinados, manteniendo con ellos unas comunicaciones fluidas y preocupándose de sus problemas y necesidades personales, a la vez que sigue manteniendo un control estricto de la tarea (los subordinados no saben hacerla). Éste es un estilo de mando S2 en la nomenclatura que se está utilizado: muy orientado tanto a la tarea como a la relación. En estas circunstancias lo mejor que puede hacer el jefe es motivar y persuadir a sus subordinados para que comprendan y acepten que aquellas instrucciones tan estrictas que se les da son el mejor camino para hacer la tarea y para su formación, aunque les cueste entenderlas o ejecutarlas. Grupo con grado de madurez media alta (M3): “saben”, pero “no quieren” En esta situación, todo comportamiento del jefe orientado a la tarea es irrelevante: los subordinados saben hacerla perfectamente; pero no quieren o no están nada motivados para hacerla por algún motivo. Aquí lo que procede, según Hersey y Blanchard, es que el jefe adopte una postura dialogante con sus subordinados invitándoles 1-29

a participar en el proceso de decisión, apoyando sus esfuerzos e iniciativas, reconociendo sus aportaciones y valorando sus capacidades buscando con este comportamiento que ellos se sientan motivados a colaborar en la ejecución de la tarea aportando sus conocimientos y experiencia. Todo ello requiere un alto grado de comportamiento de relación por parte del jefe a la vez que un escaso comportamiento de tarea; es decir un estilo de mando S3. Grupo con grado de madurez alta (M4): “saben” y “quieren” En esta situación el jefe no necesita prestar atención especial ni a los comportamientos de tarea ni a los de relación ya que los subordinados saben lo que tienen que hacer y quieren hacerlo. Lo mejor que puede hacer el jefe en este caso es dejar hacer a sus subordinados lo que tienen que hacer, procurando crear las mejores condiciones de trabajo sin que ninguna circunstancia externa altere el buen funcionamiento y la armonía del grupo. En definitiva, se está hablando de un estilo de mando S4: nada orientado a la tarea ni a la relación. En este último supuesto podría parecer que el jefe se hace innecesario, lo cual no es cierto puesto que se debe recordar que se está hablando de grados de madurez referidos a una tarea concreta y podría darse el caso de una alta madurez en esa tarea y media o incluso baja en todas o algunas de las demás. Por otra parte los subordinados se van renovando (ascensos, jubilaciones, rotaciones, etc.) y de esa renovación pueden ir surgiendo problemas interpersonales a los que tendrá que hacer frente el jefe. En el caso muy deseable, pero igualmente excepcional, en el que se dé un período de tiempo prolongado en el que los subordinados de una organización muestren una alta madurez en un gran número de tareas, lo que debe hacer el jefe es guiar desde fuera en beneficio de la buena marcha del grupo. Según Hersey y Blanchard, el jefe tiene que ser muy prudente a la hora de delegar responsabilidades e intensificar los comportamientos de relación, puesto que se corre el riesgo de que los individuos se aprovechen, o que consideren al jefe “un blando”. Igualmente opinan que el jefe debe estimular y desarrollar la madurez de sus subordinados de forma gradual y lenta, disminuyendo poco a poco los comportamientos de tarea y aumentando los de relación a medida que los individuos se van haciendo más maduros y aceptan asumir mayores responsabilidades. 1-30

Figura 1.7

Puesto que las situaciones de trabajo son muy dinámicas y cambiantes, el jefe debe estar atento a las variaciones en la madurez de sus subordinados a fin de ajustar su estilo de mando en consonancia con la nueva situación. De acuerdo con este modelo, la cualidad principal de un jefe es la flexibilidad para ajustar el estilo de mando a las exigencias de la situación. El buen jefe, el líder, debe tener la cualidad de saber analizar y valorar adecuadamente la situación para aplicar en ella el estilo de mando que la experiencia muestra que es más eficaz.

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CAPÍTULO 2 ELEMENTOS DEL LIDERAZGO

2.1. GENERALIDADES Existe un cierto acuerdo en que lo básico del liderazgo es esa relación de influencia/confianza que se establece dentro de un grupo y mediante la cual una persona, el líder, consigue que los demás le sigan de buen grado mientras que éstos, los seguidores, depositan su confianza en el líder. Donde no se da el mismo acuerdo es en el cómo y por qué se establece tal relación de influencia/confianza puesto que el liderazgo no es una técnica que una vez que se domina sólo hay que mantenerla; el liderazgo es la habilidad de influir sobre unos hombres concretos (muchas veces diferentes) en una situación determinada y también diferente a otras muchas. Dos son los elementos básicos e imprescindibles en una relación de mando: el jefe y los subordinados. Pero esta relación no se da en el vacío, sino en una situación concreta que ejerce una gran influencia en el resultado de dicha relación. En definitiva, en una relación de mando intervienen elementos humanos/sociales y ambientales para tener éxito y lograr el liderazgo es necesario conocerlos y tenerlos en cuenta a todos por igual. En un intento de concreción van a resumirse los múltiples elementos que intervienen en el liderazgo. 2-1

Elementos humanos/sociales en la relación de liderazgo: — El jefe, o persona que trata de influir con su personalidad, carácter, temperamento, habilidades, motivaciones, valores, creencias, etc. — Los subordinados, o personas que depositan su confianza en el líder: • Consideradas como personas e igualmente cada uno con su personalidad, carácter, temperamento, habilidades, motivaciones, valores, creencias, etc. • Consideradas como grupo o entidad cualitativamente distinta a la suma de las personas que lo forman. Elementos ambientales en la relación de liderazgo: — El contexto social o medio cultural, económico, político, religioso, etc. en el que se está inmerso. — El tipo de Organización. Dentro de un mismo contexto social se dan Organizaciones de muy diferente matiz, tanto que el tipo de liderazgo que puede tener éxito en unas fracase en otras. En este capítulo se va a profundizar en el conocimiento de todos estos elementos que intervienen en una relación de liderazgo.

Figura 2.1

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2.2. EL HOMBRE COMO ELEMENTO BÁSICO DEL LIDERAZGO La función propia del jefe es utilizar todo su poder para manejar y decidir sobre los recursos (humanos y materiales) puestos a su disposición por la Organización con el propósito de alcanzar un determinado objetivo. Ahora bien, el tratamiento de los recursos materiales es tan distinto del que requiere el hombre, que la mayoría de los estudiosos sobre estos temas prefieren reservar el nombre de mando para referirse a esa relación desigual que se establece dentro de una Organización entre una persona dotada de autoridad y otra legalmente obligada a ajustar su comportamiento a las decisiones de la primera; mientras que para referirse al manejo de los recursos materiales prefieren reservar el término gestión. No conviene olvidar que ambas tareas: mandar hombres y gestionar recursos materiales, son responsabilidades igualmente importantes y exigibles de todo jefe.

Figura 2.2

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Cuando ese jefe, en su función de mandar hombres, consigue tal grado de excelencia que logra objetivos más allá de lo que por su autoridad normalmente sería esperable o exigible, o lo hace consiguiendo a la vez el entusiasmo, la adhesión, la confianza y la satisfacción de esos hombres, entonces se dice que es un líder. Conseguir ese grado de excelencia en el ejercicio del mando sólo es posible si el jefe tiene un conocimiento profundo de la condición humana, puesto que el elemento básico en el ejercicio del liderazgo es el hombre. El liderazgo es una cuestión de personas y entre personas; pero no es una relación de igualdad, sino que es una relación asimétrica en la que una persona (el jefe) manda y otras (los subordinados) obedecen y por eso no es de extrañar que alcanzar el liderazgo sea algo tan complejo y tan difícil toda vez que se está hablando de una relación en la que entran en juego diferentes personalidades, aptitudes, motivaciones, valores, percepciones, voluntades, etc. y también diferentes objetivos. 2.2.a. EL JEFE El jefe es el elemento iniciador del mando; él es el que pone en marcha esa relación desigual mediante la cual acaba imponiendo su criterio a otros que son sus subordinados. La relación mando/subordinación implica siempre una cierta violencia emocional puesto que los subordinados deben someter su voluntad a la del jefe y, si bien está legitimado para exigir dicho sometimiento, no cabe duda de que unas veces es relativamente fácil, pero otras cuesta mucho más. En el Ejército, el jefe cuenta a su favor con la disciplina de sus subordinados como pilar básico de la Institución. Gracias a ella el jefe puede lograr una rápida obediencia y una pronta respuesta de sus subordinados consiguiendo objetivos más exigentes con menores recursos. Los subordinados, a su vez, están instruidos para actuar de forma disciplinada, con lo cual el círculo se cierra: el jefe militar exige disciplina y sus subordinados están dispuestos a responder disciplinadamente; ahora bien, no se debe olvidar lo que se ha dicho sobre la relación mando/subordinación y las implicaciones emocionales que conlleva, de modo que si esta relación se basa únicamente en 2-4

la disciplina, en el mejor de los casos, lo más que se va a conseguir es el exacto cumplimiento de una obligación; pero nada más y, según se viene diciendo, el liderazgo es conseguir de los subordinados algo más de lo que están obligados legalmente. Así pues, una relación de liderazgo trasciende a toda relación basada únicamente en la disciplina; es más, la disciplina alcanza su máxima expresión y sentido cuando se halla inmersa en un sistema de liderazgo. La obediencia ciega, sin explicaciones, sólo está justificada en situaciones de extremo peligro y premura de tiempo y, aun en estas situaciones, se logrará el máximo rendimiento si los subordinados tienen la experiencia previa de un jefe que ha sabido ganarse su confianza mediante el diálogo, la participación y su capacidad de motivación. En estos casos es más fácil ser disciplinado ya que, si el subordinado tiene confianza en su jefe, estará más dispuesto a seguir sus órdenes sin explicaciones. La responsabilidad de un jefe es conseguir que su grupo alcance los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Pues bien, numerosos estudios concluyen que uno de los factores más determinantes en el rendimiento de los subordinados es el estilo de mando del jefe; estilo que viene configurado por muchos aspectos (su personalidad, formación, valores, aspiraciones, etc.) pero uno de los más determinantes es el conocimiento que ese jefe tiene sobre la condición humana y su creencia sobre la predisposición del hombre hacia el trabajo. De este modo, el esfuerzo de todo jefe por alcanzar el liderazgo debería comenzar por tener un conocimiento honesto de sí mismo (su personalidad, actitudes, valores, creencias, y de sus capacidades, habilidades y destrezas) y a partir de este conocimiento trabajar en perfeccionarse para conseguir el mayor rendimiento de su unidad y garantizar que cada subordinado sea tratado adecuadamente para lograr su colaboración. 2.2.b. EL SUBORDINADO COMO INDIVIDUO El subordinado es aquella persona sobre la que el jefe ejerce su función de mando. Como individuo que es, cada subordinado tiene también una personalidad, aptitudes, capacidades, motivaciones, objetivos, etc. que ejercen una gran influencia sobre su comportamiento. 2-5

Si bien se ha dicho que el mando se inicia en el jefe, el liderazgo se inicia en el subordinado; es el subordinado quien, en última instancia, acepta o no los intentos de influencia del jefe y deposita o no en él su confianza. Los subordinados, incluso con muy buena voluntad y disposición, sólo seguirán a su jefe de buena gana y depositarán en él su confianza si son motivados a hacerlo. El estilo de mando de un jefe (lo que hace) es importante; pero lo realmente determinante de cara a obtener el liderazgo no es tanto lo que hace el jefe sino lo que perciben los subordinados. Y, en este sentido, por mucho poder que tenga el jefe y por mucho interés que ponga en su relación con los subordinados logrará muy poco si no conoce su personalidad, nivel de cultura, grado de formación, experiencias, etc. y comprende sus motivaciones, expectativas, aspiraciones, etc. Los conocimientos sobre la condición humana en general y sobre el hombre concreto al que se manda en particular constituyen elementos básicos e imprescindibles para lograr el liderazgo. No ha de olvidarse que el hombre es la única fuente de creatividad de las Organizaciones. Por mucha tecnología que tenga una Organización poco podrá hacer para adaptarse a los cambios si no cuenta con una buena parte de sus hombres dispuestos a movilizar esa creatividad. Ahora bien, los subordinados sólo se mostrarán dispuestos a esforzarse y poner estos recursos a disposición de la Organización si reciben algo que tenga valor para ellos a cambio. Como se verá más detenidamente al hablar de la motivación, en nuestro entorno cultural, el hombre busca en el trabajo otras cosas además del dinero; y entre ellas, de una manera muy especial, busca ser tratado con respeto y tener la posibilidad de desarrollarse personal y profesionalmente en su puesto de trabajo. De ahí que uno de los errores más graves que puede cometer un jefe, y quizás el aspecto más perverso e inhumano del mando, sea tratar a los subordinados como personas a las que se puede manipular o, lo que es peor, tratarlos como si fueran cosas. El respeto al subordinado, la conciencia de que no se está tratando con cosas y el convencimiento de que no se contrata mano de obra sino a la persona entera, con lo que eso supone, han pasado a ser factores estratégicos en las relaciones laborales. Y más allá de este principio básico, es condición imprescindible para el ejercicio del mando que el jefe se preocupe por conocer y comprender a sus subordinados personalmente y trate de implicarlos en la consecución de los objetivos organizacionales desde sus propios intereses particulares y con sus capacidades y limitaciones. 2-6

En definitiva, todo jefe debería ser consciente de la importancia de su papel en la Organización y caer en la cuenta de que todos sus subordinados desean encontrar sentido a sus vidas y a su trabajo en la Organización; y, como consecuencia, una de sus mayores preocupaciones debería ser brindarles oportunidades para que encuentren un significado que les llene en su trabajo. 2.2.c. LOS SUBORDINADOS COMO GRUPO Difícilmente un individuo se integra en una Organización directamente; lo normal es hacerlo a través de un grupo o equipo de trabajo. Si bien todos los grupos están formados por personas, éstos son entes cualitativamente distintos a la suma de los individuos que los componen y por eso al jefe no le basta con conocer y atender a las necesidades de sus subordinados considerados individualmente; necesita, además, estar atento a la dinámica del grupo o grupos de los que sea jefe. El rendimiento de una Organización depende tanto de la calidad de sus individuos como de la eficacia de los grupos que se formen dentro de ella. La finalidad del trabajo en equipo es lograr la sinergia; es decir que el todo sea mayor que las partes y ésta es una de las tareas más importantes de un jefe: conseguir que el resultado de su grupo sea superior al que hubieran obtenido sus subordinados por separado. Los grupos no sólo contribuyen al rendimiento de las Organizaciones e Instituciones sociales (medido en términos de productividad y creatividad), sino que también ejercen una gran influencia sobre las personas (en términos de satisfacción, socialización, desarrollo personal, etc.). 2.2.c.(1). Consideraciones sobre los grupos El vocablo grupo es muy reciente; proviene de la palabra italiana groppo que, en el siglo XVI, empezó a utilizarse en el mundo de la pintura y la escultura para designar varios individuos representados juntos y componiendo un mismo tema (en la actualidad sigue utilizándose con este mismo significado). En el siglo XVIII empieza a utilizarse con el significado de reunión de personas. 2-7

El significado original del término italiano groppo era “nudo” y posiblemente derive, a su vez, del germano kruppa que vendría a significar “masa redondeada” o “bola”; en definitiva, algo así como redondo, círculo, cerrado, etc. Ambos términos, nudo y círculo, van a representar dos fuerzas características de los grupos. El de nudo en relación con la cohesión de sus miembros y el de círculo con la idea de reunión de iguales (unión en círculo). En la actualidad, el primer problema a la hora de hablar de los grupos es su definición. Probablemente esto se deba a que los grupos son una realidad omnipresente en nuestras vidas y cada uno los define en función de sus intereses o preocupaciones concretas. De las muchas definiciones que se han dado de grupo, la mayoría de ellas incluyen como elementos constitutivos o definitorios los dos siguientes: — Personas con un objetivo común. — Interacción mutua. Por todo lo anterior, y a los efectos que aquí interesan, se podría dar la siguiente definición de grupo: “Reunión de dos o más personas que interactúan entre sí percibiéndose como pertenecientes a una misma unidad social y que se esfuerzan por lograr metas comunes”. Pero con la definición no se acaban las dificultades a la hora de profundizar en el conocimiento de los grupos. Otro problema suele ser su clasificación, dado que puede hacerse desde muchos puntos de vista, y un mismo grupo puede considerarse de un tipo u otro según el criterio utilizado. A continuación se expondrán algunos de los diferentes tipos de grupo que se pueden encontrar explicitando el criterio utilizado para su clasificación. En función de la previsión que hace la Organización, se distingue entre Grupos formales y Grupos informales. Los primeros son aquellos creados, mantenidos y sustentados expresamente por la Organización con una estructura, composición, normas, funciones, sistema de autoridad, objetivos, etc. concretos; mientras que los segundos son aquellos que surgen espontáneamente como consecuencia de la interacción entre las personas de una Organización, sin estar planificados, previstos ni sancionados por ésta. En función de la implicación emocional de los individuos en las relaciones se puede diferenciar los Grupos primarios de los secunda 2-8

rios. Los Grupos primarios son aquellos en los que se da una estrecha relación “cara a cara” con fuertes componentes emocionales entre sus miembros. Normalmente están compuestos por un reducido número de personas y entre ellas siempre se da un profundo conocimiento y una sincera aceptación mutua con frecuentes interacciones. Estos grupos tienen una importancia capital en el desarrollo de los individuos y en su comportamiento. Además de las mencionadas, destacan las siguientes características: 1. Sus objetivos son la satisfacción de necesidades afectivas y emocionales de sus miembros. 2. Ejercen una importante función socializadora sobre los individuos que lo forman. 3. Exigen de una duración amplia necesaria para que se establezcan relaciones afectivas. 4. Proporcionan protección a sus componentes en los aspectos emocionales, principalmente en los momentos difíciles: conflictos, peligros evidentes, problemas personales, etc. Los más característicos son la familia y el grupo de amigos íntimos. Los Grupos secundarios se definen en contraposición con los grupos primarios y hacen referencia a aquellos grupos formados por individuos entre los que no se da una implicación emocional ni afectiva, o ésta es irrelevante; es decir, sus relaciones son eminentemente formales e impersonales. Grupos típicos de esta categoría serían los de trabajo, los educativos, terapéuticos y también se debe incluir en ella los grupos sociales o casuales, entendidos por tales aquellos que sólo persiguen relaciones amistosas informales, el intercambio de ideas y la conversación social. En función de la adscripción real o deseada de los individuos se encuentran los Grupos de pertenencia y los Grupos de referencia. Los primeros son aquellos a los que uno pertenece de hecho, independientemente de que se desee o no y de que se acepten o no las normas, valores y opiniones del mismo (por ejemplo, la familia, el equipo de trabajo, el grupo de amigos, etc.). Los Grupos de referencia son aquellos con los que un individuo establece una relación de aceptación de su sistema de opiniones, valores, normas, creencias, ideología, etc., pertenezca o no físicamente a él (las modas en el vestir, hablar o actuar responden a esta influencia de los grupos de referencia). 2-9

En cuanto al tamaño existen Pequeños grupos y Grandes grupos cuya diferenciación reside, más que en el número de componentes, en la posibilidad de interacción de cada miembro del grupo con todos los demás. En los Pequeños gru p o s cada individuo es accesible y está permanentemente disponible para todos los demás sin ningún tipo de restricción; mientras que en los Grandes grupos es posible tal cantidad de interacciones que no se puede garantizar que cada miembro del grupo esté disponible para los demás en cualquier momento. No hay unanimidad respecto al número máximo de individuos que pueden formar parte de un grupo para que siga considerándose pequeño, pero muy pocos investigadores llegan a más de 20 y la mayoría lo fijan en 6 u 8. En función de las características de los individuos se tienen los Grupos homogéneos que son aquellos formados sobre la base de alguna característica común de todos sus miembros (por ejemplo, las congregaciones religiosas que son del mismo sexo, los grupos escolares son de la misma edad, las asociaciones profesionales formadas por individuos de la misma profesión, etc.), y los G rupos heterogéneos, formados por individuos de características diferentes pero con objetivos comunes. Por último, pero sin ánimo de ser exhaustivos, se diferencian los grupos según sean sus metas, y así hay Grupos educativos, que se constituyen con la finalidad de instruir, educar, formar o perfeccionar a sus miembros; Grupos terapéuticos, que se constituyen con fines sanitarios o de modificación de conducta aprovechando la influencia que los grupos ejercen sobre sus miembros (tratamiento de adicciones, trastornos de la alimentación, mejora de la autoimagen y autoestima, superación de episodios traumáticos, etc.); Grupos de trabajo, que son los grupos típicos de las organizaciones y se caracterizan por tener una estructura y unas metas formales que responden a las necesidades de la organización; y finalmente los Grupos lúdicos, es decir aquellos en los que la meta no viene impuesta por ningún agente externo, como sucede en los grupos de tarea, sino que el objetivo no es otro que satisfacer las necesidades de ocio e interacción social de sus miembros (grupos de amigos que se organizan para salir a la montaña, jugar a cartas, pasar el rato, etc.). 2-10

Prácticamente todos los individuos de una Organización lo son también de alguno de sus grupos formales y a través de ellos hacen su aportación a la Organización, desempeñando la función encomendada para lograr los objetivos asignados. Los grupos formales compuestos por un jefe y sus subordinados pueden ser relativamente estables aun cuando cambien algunos de sus miembros; pero también (y cada día más) es frecuente que las Organizaciones diseñen grupos formales para hacer un trabajo concreto y una vez finalizado los disuelvan. En el primer caso se habla de grupos formales permanentes o estables, mientras que en el segundo se tienen los llamados grupos temporales. Normalmente los individuos no pueden elegir a qué grupo formal pertenecer, sino que es la Organización la que lo asigna siguiendo criterios racionales y sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o su aptitud para trabajar juntos. No obstante, todas las personas se incorporan a una Organización y a un grupo con sus propios objetivos personales, implícitos o explícitos, que incluyen la satisfacción de ciertas necesidades sociales y personales: interacción social, afiliación, estatus, autoestima, poder, influencia, autorrealización, etc. y cuya consecución puede ser compatible o no con los de la Organización. Lo ideal sería que cada miembro de la Organización, a la vez que trabaja en la consecución de los objetivos del grupo formal al que pertenece, consiguiera satisfacer, también, las necesidades personales que le han llevado a ingresar en esa organización; pero muchas veces esto no es posible o sólo lo es parcialmente. El resultado de esto es una frustración cuyos resultados son siempre perjudiciales para el individuo y para la Organización. En estas situaciones en las que el individuo se siente presionado para realizar una tarea que no le agrada, o que simplemente no encuentra satisfacción personal en su trabajo, es normal y explicable que responda con ciertos comportamientos, relaciones o estrategias mediante los cuales trate de aliviar sus frustraciones o de satisfacer algunas de sus necesidades personales, dando lugar a la formación de grupos no previstos por la Organización. Pero no siempre es la frustración la que lleva a los individuos a mantener relaciones y comunicaciones al margen de lo previsto por la Organización. A veces es el simple deseo de mantener relaciones con otras personas consideradas interesantes y con las que desde el punto de 2-12

vista meramente laboral no está justificada la interacción e incluso se sabe que en otras muchas ocasiones los individuos mantienen relaciones, e incluso llevan a cabo tareas no previstas por la Organización, con el objetivo de mejorar los flujos de comunicación y aumentar el rendimiento; en definitiva, de mejorar los procesos organizacionales. Pues bien, estos grupos que surgen espontáneamente en las Organizaciones sin estar planificados ni sancionados por ellas con la finalidad de aliviar las frustraciones y de satisfacer necesidades tanto personales como relacionadas con la tarea asignada se denominan G rupos informales. Los G rupos informales pueden ser horizontales, verticales o mixtos, según estén formados por individuos del mismo nivel jerárquico aunque pertenezcan a diferentes departamentos de la Organización, estén formados por personas de distinto nivel jerárquico dentro de un mismo departamento Organizacional o, finalmente, estén formados por individuos de diferentes niveles jerárquicos y departamentos organizacionales. La importancia de los grupos informales en la Organización radica en que, con el tiempo, acaban formando un sistema de valores, normas, creencias, tradiciones, etc. respetado por todos sus miembros y que puede ser afín, indiferente u opuesto a los intereses de la organización, facilitando o entorpeciendo de este modo la consecución de sus objetivos. 2.2.c.(3). La interacción entre grupos formales e informales Es fácil deducir que la estructura de los grupos informales se entrecruza y solapa con la estructura formal de la Organización. En realidad, la estructura informal de una Organización se sustenta en la formal, de tal modo que el número, tipo, composición, estructura, objetivos, etc. de los grupos informales que se formen dependerá en gran medida de las tareas, roles, relaciones y demás previsiones hechas por la Organización formal. De entre todos los factores organizacionales que pueden influir en la formación de grupos informales quizás los dos más importantes sean la facilidad para interaccionar y la proximidad (tanto física como social, profesional, intelectual, etc.). Históricamente han sido los grupos formales los únicos que han merecido la atención de los teóricos, directivos, cuadros de mando, etc. de las organizaciones, las cuales, tradicionalmente, han seguido los 2-13

postulados de Taylor y su Organización Científica del Trabajo. Sin embargo, los estudios de Elton Mayo en Hawthorne, en el primer tercio del siglo XX, dieron a conocer la importancia de la Organización informal y su influencia en la obtención de los objetivos formales y en la satisfacción laboral de las personas. A partir de estos descubrimientos, casi todo el interés se centró en el estudio de las estructuras y procesos informales dentro de la Organización y en su influencia sobre los procesos y logros formales dando lugar a lo que se conoció como orientación humanística del trabajo. Actualmente no se tiene ninguna duda de que lo único relevante es la Organización real; es decir, la resultante de la interacción entre la Organización formal y la informal. En toda Organización formal surgirá una Organización informal que tomará una u otra forma dependiendo del carácter que tenga la Organización formal. Todo lo anterior lleva a hacer las siguientes reflexiones: — Los jefes mandan personas y grupos formados por personas en cuyo seno intentarán obtener satisfacción a sus intereses profesionales y personales. — En todas las organizaciones aparecerán grupos informales, no previstos en la estructura formal. Ningún jefe puede suprimir los grupos informales, ni debería olvidarlos. — El grupo que manda un jefe no es el que figura en los organigramas. Éste es sólo una parte, la Organización formal; pero debe saber que sobre ella se solapa otra informal. En definitiva, lo que manda un jefe es un grupo real compuesto por la interacción entre un grupo formal (el de los organigramas) y otro informal (el que forman los individuos). — El criterio que rige para el diseño de los grupos formales es la eficiencia de la Organización; mientras que en la formación de los grupos informales se impone la satisfacción de necesidades personales de sus miembros. — En relación con lo anterior, las posiciones jerárquicas de los individuos en los grupos informales no coinciden con las ocupadas en la Organización formal y, a veces, difieren sustancialmente. 2-14

— Todo jefe que busque el máximo rendimiento de su grupo debería estar atento a la satisfacción personal de sus subordinados y esforzarse por conocer cuáles son los valores, actitudes, normas, opiniones, etc. de los grupos informales creados dentro de su ámbito de responsabilidad puesto que pueden ser determinantes para el éxito de su trabajo. — Siempre que sea posible se debe intentar que esas relaciones y tareas informales sean integradas y reconocidas por la estructura formal. 2.2.c.(4). Las normas del grupo y el comportamiento de los individuos Todo grupo de una Organización, sea formal o informal, acaba desarrollando con el tiempo una historia y una cultura propias. Los miembros que componen ese grupo tienden a compartir los mismos valores y creencias o a abandonarlo y, cuando un nuevo miembro ingresa en el grupo, todos los veteranos presionan, de manera más o menos consciente, sobre el nuevo para que acepte sus normas. Ya se ha dicho que no existen grupos formales ni grupos informales puros; sólo existen grupos reales en los que se entretejen ambos sistemas de organización y, en consecuencia, en todo grupo se encontrarán tanto normas formales como informales. Las formales tendrán que ver tanto con los objetivos del grupo como con la filosofía de la O rganización (aspecto externo, tratamientos, etc.), mientras que las informales son resultado de la interacción de las personas dentro del grupo y dan idea de lo que es importante o relevante para ellas. Ambas coexisten y ambas obligan; ahora bien, es importante saber que si entran en conflicto, las personas se sienten más presionadas a seguir las normas informales del grupo que las formales. El grupo y sus miembros se realimentan mutuamente a la hora de dar consistencia a su cultura. El grupo, como ente social, presiona sobre sus miembros obligándoles a que se ajusten a sus normas y éstos, con su comportamiento ajustado a normas buscando la aprobación del grupo, consolidan esas mismas normas. Los individuos que con su comportamiento violentan los valores, actitudes y normas de su grupo serán castigados por él de las maneras más diversas, tanto 2-15

formales: sanciones, advertencias, reprensiones, etc. como informales: aislamiento, desprecios, insultos, apodos, etc. Al miembro desviado sólo le quedan, en estos casos, tres caminos: cambiar su sistema de valores para ajustarse al del grupo, aprender a aceptarlos y convivir con ellos o abandonar el grupo. Las normas formales de un grupo son siempre explícitas y pueden estar escritas o ser verbales; en cambio las normas informales pueden ser explícitas o implícitas y, casi siempre, son verbales. El que una norma de grupo sea verbal o escrita añade poco valor en términos de presión social sobre los individuos. Una de las normas informales que casi siempre surge en los grupos y que tiene gran importancia en su rendimiento tiene que ver con lo que el grupo considera un rendimiento aceptable: piezas producidas por unidad de tiempo, calidad de ciertos productos, tiempo dedicado a una tarea, etc. Mediante estas normas el grupo establece, de manera informal e implícita, unos márgenes que se consideran aceptables en torno a los cuales debe situarse el rendimiento de todos los miembros. Si alguno no llega a ese nivel de manera reiterada es considerado por los demás holgazán, sinvergüenza, etc., pero si se pasa se le acusa de “pelota” o “trepa”. Ambos desvíos son contrarrestados, el primero por la presión social que ejerce el grupo y el segundo por el rechazo y la crítica de los compañeros. 2.2.c.(5). La cohesión del grupo El término cohesión hace referencia al conjunto de fuerzas que actúan sobre los miembros de un grupo y que les impelen a seguir formando parte de él. Operativamente, cohesión sería la intensidad con que los miembros de un grupo desean seguir perteneciendo al mismo. Estas fuerzas pueden ser de dos tipos: — Fuerzas impulsoras: son fuerzas genuinamente aglutinadoras y están constituidas por todo aquello que le resulta atractivo a sus miembros: relaciones interpersonales, éxitos, prestigio del grupo, etc.; así como por todo aquello que detestan o intentan evitar de otros grupos alternativos a los que irían a parar, caso de salir del que están. 2-16

— Fuerzas moduladoras: son fuerzas negativas o disgregadoras que impulsan a los miembros a salir del grupo. Se refiere tanto a fuerzas internas que empujan a los miembros del grupo fuera de él: conflictos personales con los compañeros, fracasos del grupo, etc., como aquellas otras del exterior que los atraen: prestigio o éxitos de otros grupos.

Figura 2.4

Cohesión viene a ser sinónimo de solidaridad. Cuanto más cohesionado esté un grupo, más sólido y firme será su sistema de valores, actitudes y normas; y viceversa. Un grupo sólo puede tener mucha cohesión si ha sido capaz de establecer como norma básica del comportamiento de sus miembros la prioridad del grupo sobre los individuos. En un grupo muy cohesionado los éxitos particulares de sus miembros son tenidos como éxitos del grupo y cuando uno de sus miembros se apropia de sus propios éxitos es duramente sancionado por el grupo. Para que un grupo siga funcionando debe existir un mínimo de cohesión. Si no fuera así, nada mantendría a los individuos dentro del grupo y éste se disolvería. Los factores que más contribuyen a la cohesión de un grupo son el prestigio, el tamaño, la homogeneidad de sus miembros, el grado de aislamiento, los conflictos intergrupales, la permanencia de sus componentes, la participación y el estilo de mando del jefe. 2-17

El prestigio del grupo. El concepto mismo de cohesión de grupo exige que sus miembros obtengan un mínimo de satisfacción, puesto que es muy difícil que un individuo quiera seguir perteneciendo a un grupo en el que no encuentra alguna satisfacción. Cuanto mayor es el prestigio de un grupo mayor es la satisfacción de sus miembros y el deseo de seguir perteneciendo a él. El tamaño del grupo. Los grupos pequeños pueden cohesionarse más fácilmente que los grandes. Se admite que para lograr un buen nivel de cohesión, el número máximo de componentes está en torno a 10, y, aun en este caso, se observa que frecuentemente estos grupos se reorganizan naturalmente formando subgrupos de entre 3 y 5 miembros. Hay que observar que curiosamente es el número aproximado de componentes de un pelotón y de una escuadra de fusileros de Infantería. La homogeneidad de los miembros. La semejanza de valores, creencias y opiniones fomentan la cohesión. Las personas encuentran satisfactorio que los demás estén de acuerdo con su sistema de valores y creencias, y por eso les gusta relacionarse con ellas. La consecuencia es que esta circunstancia actúa como una poderosa fuerza cohesionadora. El aislamiento. El aislamiento de un grupo permite una mayor relación personal entre sus miembros y, además, produce el efecto de homogeneizar su sistema de valores puesto que les lleva a compartir la misma información. Este factor también se puede dar en sentido contrario, es decir, los grupos muy cohesionados pueden no encontrar satisfactoria la interacción con otros, aislándose voluntariamente. Conflictos intergrupales. Cuando un grupo poco cohesionado entra en conflicto con otros grupos se produce un efecto positivo en relación con su cohesión y las relaciones interpersonales de sus miembros. Se ha observado que, en estos casos, aumenta la cohesión y disminuyen las diferencias entre los miembros del grupo. Es como si se dejaran aparcados los problemas domésticos para atender a otros problemas más urgentes e importantes. La permanencia de sus componentes. La cohesión de un grupo, en tanto que es solidaridad entre los miembros del mismo, exige un mínimo de estabilidad en las personas que lo forman. Para estar a gusto en un grupo, las personas deben sentirse comprometidas con las demás y esto difícilmente puede conseguirse si se consideran de paso por el grupo. En este sentido, hay que tener presente que los grupos son 2-18

entes vivos y cualquier variación en sus miembros supone un cambio en el grupo como tal. Por eso no sería una decisión acertada rotar a individuos aislados de un grupo muy conexionado que mantiene un alto rendimiento. Sería más acertado, siempre que se pueda, rotar al grupo entero. La participación. Los miembros de un grupo que participan de algún modo en los procesos de toma de decisiones sienten un mayor compromiso con la ejecución posterior y una mayor pertenencia a ese grupo; en definitiva, se sienten más cohesionados. En este punto es determinante el estilo de mando del jefe de grupo. Los jefes muy absorbentes que impiden la participación de sus subordinados generan grupos poco comprometidos con el objetivo del grupo y, en consecuencia, poco cohesionados. El estilo de mando. El jefe de un pequeño grupo puede contribuir decisivamente a la cohesión de su grupo. Además de lo dicho en el punto anterior, el jefe no debe olvidar que lo que realmente buscan sus subordinados en el grupo es la satisfacción de ciertas necesidades personales y, en la misma medida que lo consigan, desearán seguir perteneciendo a él. En este sentido, su principal misión va a ser hacer compatibles los objetivos de la organización con las necesidades personales de los miembros de su grupo. Antes de acabar este apartado parece oportuno hacer unas reflexiones sobre la relación entre la cohesión y el rendimiento de los grupos. Si se acepta que los grupos más eficaces proporcionan a sus miembros mayor satisfacción, no habrá ninguna dificultad en aceptar que el mayor rendimiento será un factor de cohesión de los grupos. Los grupos más cohesionados obtendrán más rendimiento cuanto mayor sea la coincidencia de su actitud con los objetivos formales de la Organización. Esta relación entre cohesión, actitud del grupo y rendimiento se podría representar de la siguiente forma: Actitud positiva

Actitud negativa

Cohesión alta

Mayor rendimiento

Menor rendimiento

Cohesión baja

No hay relación (depende de los individuos)

Poca relación (depende de los individuos)

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La relación más consistente entre cohesión y rendimiento se da con respecto a la variabilidad. Esto es, los miembros de grupos muy cohesionados mantienen un nivel de rendimiento muy estable en el tiempo y muy semejante entre ellos, circunstancias estas que no se dan en los grupos poco cohesionados. 2.2.c.(6). La cohesión en las pequeñas unidades Considerando el Ejército como una Organización más, sirve cuanto se ha dicho hasta aquí respecto de la cohesión. De hecho, muchas de las conclusiones expuestas se basan en estudios e investigaciones hechas con grupos militares. Sin embargo, el tema de la cohesión adquiere una dimensión peculiar en las unidades de combate; por eso a continuación se resumen algunos de los principios considerados más importantes en este sentido: — Es muy importante cuidar la instrucción de las pequeñas unidades y atender a su organización, empleo e identidad. — Fomentar el espíritu de unidad mediante distintivos, ceremonias, tradiciones, etc. — Organizar actividades que favorezcan la identidad del grupo frente a los demás (competiciones deportivas, actos sociales, visitas, etc.). — Diseñar instalaciones de uso colectivo que favorezcan la interacción y las reuniones del personal de las pequeñas unidades. — Aunque deba estar centralizado en niveles superiores, resulta positivo situar a nivel sección/compañía la mayor parte de las cosas que el soldado considera positivas: permisos, recompensas, cursos, ascensos, etc. — Las pequeñas unidades deben tener una composición estable. Por eso hay que evitar, en la medida de lo posible, reorganizar unidades por movimientos individuales; es preferible mover pelotones o secciones completas. — Fomentar los permisos conjuntos y darlos siempre que sea posible, en relación con el cumplimiento de las normas del grupo y las actitudes positivas hacia él. En definitiva se trata de reconocer el papel de las pequeñas unidades por ser el substrato donde crecen los grupos primarios, únicos capaces de dar al soldado la fuerza de cohesión que necesita para afrontar las penalidades de la instrucción y el combate. 2-20

Figura 2.5

2.3. EL AMBIENTE COMO ELEMENTO DETERMINANTE DEL LIDERAZGO Hablando de liderazgo las preguntas inmediatas que surgen son del tipo ¿cómo es un líder? o ¿qué hace un líder?, las cuales no pueden responderse sin antes haber dado respuesta a otras del tipo ¿bajo qué condiciones o en qué situaciones? Y es que las diversas situaciones condicionan el éxito en el ejercicio del mando de forma determinante. En muchas profesiones, pero quizás en la carrera de las armas de una manera especial, los cuadros de mando se ven obligados a lo largo de su vida a ejercer muy diferentes trabajos, tanto en nivel de responsabilidad como en tipo de tarea. Cada uno de estos trabajos plantea problemas diferentes y tiene exigencias distintas; por lo que requieren cualidades diferentes en quienes lo realizan. Esto obliga a que todo jefe, para obtener éxito y alcanzar el liderazgo, posea suficiente habilidad para saber interpretar los cambios y flexibilidad para adaptar su estilo de mando ajustándolo a las necesidades de cada caso. 2-21

Como se ha venido diciendo, con el tiempo, los grupos y los individuos de toda Organización van configurando una red de relaciones sociales y personales informales que se entretejen con los sistemas de valores formales y acaban por hacerlos peculiares, influyendo de manera importante en el comportamiento de sus miembros. A su vez, estos grupos se hallan integrados en organizaciones que también han ido creando a lo largo de su historia una personalidad y un estilo propio en el que también se mezclan valores, normas, creencias, etc. tanto formales como informales. Finalmente, hay que aceptar que las organizaciones no operan en el vacío, sino que forman parte de todo un entramado social inmerso en una cultura. Así pues, tanto el tipo de grupo como de O rganización (Ejército, Universidad, Iglesia, Empresa Multinacional, ONG, etc.), sociedad y cultura en la que ambos se hallan inmersos (desarrollada o subdesarrollada, cristiana, musulmana, judía o budista, urbana o rural, democracia o dictadura, etc.) constituyen el marco general que define el ambiente global donde operan las personas y donde tienen lugar las relaciones de liderazgo. Cada tipo de Organización puede requerir un estilo de mando diferente para alcanzar el liderazgo. Dentro del ámbito organizacional es bastante evidente que Organizaciones tan diferentes como el Ejército, la Iglesia, la Universidad, o una gran multinacional, por ejemplo, requieren también estilos de mando muy diferentes; pero, incluso dentro de estas instituciones o corporaciones también pueden requerirse diferentes estilos según el contexto inmediato de los diferentes departamentos, sedes, dependencias, administraciones, sucursales, etc. En el caso del Ejército, estilos de mando que tienen éxito en un tipo de unidad, pueden tener muchas dificultades para conseguirlo en otras. En cuanto a la cultura de una sociedad tiene importancia porque afecta a todo lo que sucede en su seno, aun sin darse cuenta. La cultura sería ese gran velo invisible que envuelve la vida misma dentro de una sociedad y las relaciones que se establecen en ella dictando normas generales sobre lo bueno y lo malo, lo bello y lo feo, lo permitido y lo inadmisible, etc. A la hora de mandar, parece obvio que no se puede influir del mismo modo en una sociedad sumida en la pobreza e inculta, donde la mayor preocupación de sus miembros es sobrevivir cada día, que en otra opulenta, culta y bien informada. Igual conside2-22

ración puede hacerse respecto a sociedades democráticas o dictatoriales, confesionales o laicas, etc. Esa situación o contexto general definido por el tipo de Organización y de sociedad tiene una gran influencia sobre el comportamiento de las personas y sobre lo que éstas piensan y esperan de su trabajo, puesto que ambas (tipo de Organización y de cultura) constituyen el marco de referencia general tanto para el jefe como para sus subordinados en tanto que individuos inmersos dentro de ellas. En consecuencia, además de ese conocimiento sobre sí mismo y sobre sus subordinados en tanto que personas y grupo, todo líder que quiera tener éxito en su función deberá conocer y respetar o intentar cambiar según proceda la situación o contexto en el que se va a desenvolver.

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CAPÍTULO 3 LOS INSTRUMENTOS DEL LIDERAZGO

3.1. GENERALIDADES En el primer capítulo de esta publicación se ha acordado considerar líder a todo jefe que consigue influir en sus subordinados de tal modo que éstos se esfuercen con entusiasmo para conseguir su objetivo. Se han marcado las palabras jefe e influir porque, si bien lo característico del liderazgo es esa capacidad de influir, no se puede aceptar que esa influencia sea ejercida por alguien que no tenga respaldo institucional; es decir, por un jefe, dado el gran potencial desestabilizador que tienen tales situaciones y actuaciones. Siguiendo en esta línea argumental, en el segundo capítulo se han analizado los elementos de esta relación de influencia: el jefe y sus subordinados, así como la incidencia que la situación y el ambiente tienen en dicha relación. Corresponde ahora estudiar las herramientas que debe manejar y dominar ese jefe para lograr el liderazgo. En primer lugar es preciso considerar los conceptos de Autoridad y Poder, sus diferencias y los diversos tipos y caminos que existen para conseguir una u otro. Si en la definición de liderazgo se hubiera prescindido de la exigencia de ser jefe para ejercer el liderazgo no sería importante hablar de autoridad, puesto que esa relación de influencia que de hecho se da en los 3-1

grupos puede ser ejercida por cualquiera y en función de múltiples razones y fundamentos. Pero al considerar a los jefes como líderes es preciso estudiar lo que hace a un miembro del grupo ser jefe y que no es otra cosa que la legitimidad que le otorga la Organización, es decir la autoridad. Por todo ello la autoridad es el primer instrumento en manos de un líder organizacional. Tomando como fundamento esa autoridad, el líder debe marcar una dirección y unas condiciones a través de las cuales sus subordinados deberían esforzarse y poner a contribución todas sus habilidades y conocimientos para lograr un objetivo de la Organización. Para conseguirlo, el jefe debe saber expresar con claridad su intención (marcar el objetivo y las condiciones de ejecución) y comprometer a sus subordinados para que éstos se sientan motivados en su consecución; es decir, debe poseer habilidades de comunicación y capacidades de motivación. En definitiva, la autoridad, la comunicación y la motivación se presentan como las tres principales herramientas o instrumentos con los que un jefe puede conseguir el liderazgo de su grupo.

3.2. AUTORIDAD, PODER Y LIDERAZGO Al igual que el liderazgo, la autoridad y el poder son conceptos grupales; fenómenos que sólo pueden darse en el seno de un grupo ya que ambos se ejercen sobre otros. 3.2.a. EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES Toda Organización, cualquiera que sea su carácter, es un ente social con unos objetivos de cuya consecución depende su propia persistencia. Para alcanzar dichos objetivos puede disponer de múltiples y diversos recursos, entre los que nunca puede faltar el elemento humano; es decir, personas que también tienen unos objetivos particulares que procurarán lograr a través de su pertenencia a la Organización. Estos objetivos individuales de los miembros de esa Organización pueden ser compatibles, e incluso coincidir con los generales de la Organización; pero también puede suceder, incluso se diría que es lo 3-2

normal, que dicha compatibilidad o coincidencia no sea perfecta o no se dé. En consecuencia, se hace necesario disponer de ciertos mecanismos para controlar los comportamientos y coordinar las actividades individuales desviadas de modo que se garantice la consecución de los objetivos organizacionales. Esa coordinación se puede conseguir por diferentes procedimientos: — Comunidad de valores y principios individuales con los de la Organización. — Establecimiento de normas, instrucciones, procedimientos, etc. Pero nada de esto garantiza totalmente la cooperación y la coordinación y es por ello que en la Organización aparece la necesidad del poder como factor esencial para contrarrestar toda desviación espontánea del comportamiento individual. Desde este punto de vista se puede considerar el poder como una técnica o instrumento que contribuye a la consecución de los objetivos de la Organización y del cual se puede dar la siguiente definición: “Relación entre dos o más indivi duos mutuamente interrelacionados en la que la acción de uno viene determinada por la del otro”. En definitiva, alguien tiene poder cuando posee la capacidad de lograr que otro haga algo que no haría de otra manera, sin entrar a hacer valoraciones sobre la moralidad, legitimidad o eficiencia de las técnicas o instrumentos empleados. Ahora bien, ¿de dónde le viene a un individuo tal capacidad de influencia? A esta pregunta se puede responder diciendo que, o bien de la Organización a la que pertenece o de sus propias cualidades. Al poder procedente de la Organización se le llamará Poder del cargo o Poder formal y, en este caso es la Organización la que respalda al individuo que ejerce el poder haciéndole “administrador” de ciertas prebendas que él puede distribuir según la aceptación por parte de los demás de sus instrucciones u órdenes. A la segunda forma del poder se le llamará Poder personal y, en este caso, son ciertas cualidades, habilidades, destrezas, conocimientos, información, etc. que puede poseer el individuo y gracias a las cuales los demás pueden ver ventajoso seguir sus instrucciones. El poder del cargo es un poder que la Organización asigna a una persona en función de los recursos que pone bajo su control o de su posición jerárquica. Sería, de este modo, un Poder formal y es consi3-3

derado como la principal fuente de poder en la Organización. El Poder personal es una fuente informal, puesto que no proviene de la Organización sino de las cualidades intrínsecas de las personas, pero es igualmente importante. Esta fuente de poder emana de la competencia profesional y de las habilidades para las relaciones personales. Tanto el Poder del cargo como el Poder personal pueden tomar varias formas entre las que destacan las siguientes: 3.2.a.(1). Poder del cargo — Poder legítimo. Es el poder que una Organización otorga a una persona en función del nivel jerárquico que ocupa. Se basa en la aceptación de ciertas personas, los subordinados, de que el agente de ese poder, el superior, está investido legítimamente para ejercerlo y es obligación suya aceptarlo. Es un poder que se ejerce entre cargos y no entre personas. — Poder de recompensa. Se basa en la capacidad que una persona posee para proporcionar cosas o realizar acciones que otros individuos consideran valiosas, a cambio de que éstos realicen determinados comportamientos. — Poder de castigo. Al contrario que el Poder de recompensa, se basa en la facultad para distribuir castigos. Tiene su origen en el miedo a las consecuencias que puede tener la no realización de lo exigido por el agente del poder. 3.2.a.(2). Poder personal — Poder del experto. Emana del reconocimiento que ciertas personas hacen de la superioridad en habilidades, destrezas, preparación, conocimientos, experiencia, etc. del agente del poder. — Poder carismático. Se puede describir como el poder de identificación o referencia y se basa en la intuición, la sensibilidad o habilidad que tiene una persona para captar y atender las necesidades de los demás. El liderazgo va asociado en gran medida al Poder personal. 3-4

3.2.b. LA AUTORIDAD COMO PODER LEGÍTIMO Aunque poder y autoridad han sido vocablos utilizados muchas veces de forma indistinta tanto por los estudiosos del tema como por los profanos, hoy día existe suficiente consenso para utilizarlos refiriéndose a conceptos distintos. Lo normal viene siendo considerar la autoridad como el poder asociado a una posición dentro de la Organización. Tanto el poder como la autoridad se refieren a la capacidad de influir en los demás; la diferencia entre ambos conceptos reside en la legitimidad. Así, se entenderá por autoridad aquel poder legítimo que depende de la posición ocupada por el individuo que la detenta. La autoridad sería el ejercicio de un poder legitimado por una instancia superior capacitada para ello y la aceptación de esa autoridad es una cláusula clave en el contrato psicológico, y muchas veces en el legal, que sirve de base para el ingreso de un nuevo miembro en una Organización. El reconocimiento de una autoridad no significa que se vayan a cumplir siempre las órdenes. Por esa razón, toda Organización concede a sus jefes, además de poder legítimo (autoridad), un cierto poder de castigo y de recompensa. También procurará elegir como jefes a personas con suficientes conocimientos y destrezas pertinentes a la tarea que van a realizar; es decir, con poder de experto. Lo que la Organización no puede conceder a sus jefes es poder carismático; eso son los subordinados quienes lo conceden. Lo único que puede hacer en este sentido el jefe es formarse para desarrollar sus habilidades humanas y sociales y de este modo aumentar la posibilidad de adhesión espontánea y sincera de sus subordinados. 3.3. LA COMUNICACIÓN La comunicación es uno de los procesos más importantes que tienen lugar dentro de todas las organizaciones. Muchas veces se ha hablado de la comunicación como un sencillo mecanismo mediante el cual se trasmite información de una persona a otra. Pero la realidad es muy distinta ya que la información es con frecuencia muy variable y compleja como lo son los objetivos que se pretenden alcanzar con ella. Se comunican hechos, percepciones, suposiciones, intenciones, deseos, sentimientos y otras muchas cosas y todo ello puede tener cabida en un mismo mensaje 3-5

de estructura formal muy simple. Además no sólo se puede comunicar de forma hablada o escrita sino también mediante gestos, posturas, tono de voz, incluso mediante silencios o eligiendo el momento, lugar o persona a quien comunicar. En las últimas décadas se ha empezado a tomar conciencia de la importancia y complejidad de la comunicación en todos los ámbitos sociales. Esta sensibilización ha sido muy especial en las organizaciones que buscan la excelencia, ya que, no en vano, hay estudios que indican que los altos directivos no hacen otra cosa que participar en procesos de comunicación, e incluso los mandos intermedios dedican una buena parte de su jornada y de su esfuerzo en comunicar. Ciertamente los jefes ejercen su acción a través de procesos de comunicación. Al jefe no le vale con definir objetivos ambiciosos y diseñar estrategias magníficas; además debe asegurarse de que estos objetivos y estrategias, así como las condiciones de ejecución, lleguen oportunamente al destinatario, sean correctamente interpretadas por él y, además, se vea motivado para su perfecta ejecución. Todo ello será posible, entre otras cosas, si utiliza correctamente los procesos de comunicación. Así pues, este interés reciente por la comunicación no es mera entelequia intelectual, sino la preocupación por el mejor uso del instrumento a través del cual tiene lugar el proceso del mando. Los signos tienen un carácter sustitutivo, representan a otra realidad diferente que se denomina referente; poseen una doble naturaleza formada por el significante (parte física perceptible por los sentidos) y el significado (lo que se quiere comunicar a través del significante). No hay necesariamente relación entre un símbolo y su significado, entre el significante y lo que se quiere comunicar (el mensaje). La comunicación se basa en la transferencia de símbolos arbitrarios perceptibles por los sentidos a partir de los cuales se crea el significado en el interior del receptor. La comunicación es un proceso complejo —que demanda capacidad para pensar lo que se dice y decir lo que se piensa— a través del cual se ejerce el liderazgo, por lo que se puede decir que no hay liderazgo sin comunicación. La comunicación efectiva del líder implica dos destrezas fundamentales: tener una idea clara del significado de la misión a transmitir a los subordinados, no sólo el sentido y la razón de lo que se hace, sino la articulación expresiva que se lo permite, y justificar los propios actos. 3-6

El liderazgo actual no se basa en la coerción, sino en la influencia en el subordinado para lograr los objetivos establecidos por la institución a través del envío y recepción de mensajes que generan acciones y resultados. La comunicación adecuada entre el líder directo y los subordinados es imprescindible en todas las situaciones, porque si el líder no es capaz de comunicarles una idea precisa de la acción a realizar, ni de transmitirles el firme propósito de actuar, no le seguirán. No hay fallo de comunicación, sino de liderazgo, y es imposible mandar bien si se desconoce la naturaleza simbólica de la comunicación. 3.3.a. DEFINICIÓN Y ELEMENTOS Todas las definiciones son una simplificación del concepto definido, y cualquiera que se dé de la comunicación ha de serlo mucho más debido a la complejidad de este fenómeno. De entre todas las definiciones que hay sobre la comunicación una de las más aceptadas es la siguiente: “La comunicación es el conjunto de actos, verbales y no verbales, mediante los cuales una persona hace llegar una idea, pensamiento o sentimiento a otra persona”.

Figura 3.1

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La complejidad del proceso se entiende si se repasa el proceso de una simple unidad de comunicación. Este proceso comienza con una persona (el emisor) que tiene el propósito (intención) de que otra persona (el receptor) haga, piense, sepa, sienta, etc. algo (efecto). Para ello lo primero que tiene que hacer es transformar su intención, que originalmente es una idea, un pensamiento, en algo que pueda impactar sobre el receptor; es decir tiene que emitir un mensaje. Pero no puede hacerlo de cualquier modo, sino siguiendo un código (verbal, escrito, signos convenidos, gestos, etc.) que conozca el receptor. Este proceso de codificación es, en realidad, una traducción o conversión de algo inmaterial e intangible (un pensamiento, idea, sentimiento...) en algo tangible y material (un sonido, una imagen, un signo...) y en el cual intervendrán muchas cosas: nivel cultural, experiencias anteriores, estado de ánimo, intereses, motivaciones, valores, actitudes, prejuicios, creencias, etc. Además, esa comunicación se va a realizar en una situación concreta, en un contexto, a la cual debe ajustarse y, también en esta valoración de la situación interviene la percepción o interpretación que haga de la misma. Una vez emitido el mensaje, éste debe viajar a través de un canal (las ondas sonoras en las comunicaciones “cara a cara” o el teléfono, la radio, etc. en las telecomunicaciones) sujeto a multitud de interferencias y ruidos que pueden afectarle hasta llegar al receptor que debe realizar el proceso inverso al emisor: recibir y descodificar el mensaje; proceso en el que también entran en juego sus intereses, expectativas, valores, actitudes, etc. de igual manera que le sucedió al emisor cuando codificó el mensaje. Dada esta complejidad no es de extrañar que muchas veces el efecto conseguido en el receptor por un mensaje tenga muy poco que ver con la intención del emisor; por eso, para que haya una verdadera comunicación es estrictamente necesario un proceso de retroalimentación o de puesta en común: el feed-back. El feed-back es todo proceso o mecanismo (expresión verbal, escrita o gestual, implícita o explícita) mediante el cual el receptor da información al emisor de la interpretación que ha hecho de su mensaje y éste evalúa si el efecto logrado coincide con el pretendido. Tras lo expuesto, no es difícil deducir que, en muchas ocasiones, una cosa es lo que el receptor quiere decir y otra lo que entiende el receptor; pero en todos los casos lo verdadero no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor y, aunque es cierto que en una 3-9

Organización todos sus componentes tienen su parte de responsabilidad respecto a la comunicación, son los jefes quienes tienen la responsabilidad de crear en su entorno las condiciones para una buena comunicación, dado que según se ha dicho al principio de este apartado el mando tiene lugar a través del proceso de comunicación. 3.3.b. NORMAS PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ La verdadera comunicación es un proceso bidireccional e interactivo. Bidireccional porque el flujo de la comunicación corre en las dos direcciones de tal modo que los papeles de emisor y de receptor se intercambian sucesivamente; e interactivo porque la respuesta que da el receptor viene influenciada por el efecto que le ha producido el mensaje del emisor. El diálogo o comunicación verbal directa es una forma de comunicación muy eficaz y a la vez muy compleja ya que en este proceso, además de que cada uno de los interlocutores tiene una forma peculiar de participar, coinciden una serie de circunstancias que lo pueden afectar. Por eso es importante analizar dicho proceso para poder dar algunas normas y recomendaciones que mejoren la comunicación interpersonal.

Figura 3.3

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3.3.b.(1). Referido al emisor Defectos más frecuentes: — No hacerse un esquema mental de lo que se quiere decir: no organizar las ideas antes de hablar. — Utilizar un lenguaje (un código) inapropiado para el receptor. — Hacer una exposición confusa: muchas ideas sin conexión en un solo mensaje. — “Ir a lo suyo”: no tener en cuenta el feed-back del receptor. — Escucharse: estar más preocupado por “cómo voy a quedar” y por impresionar que por lo que se va a decir. Recomendaciones: — Tener claro el objetivo que se pretende con la comunicación y los efectos que se pretende conseguir en el receptor. — Conocer al receptor para utilizar un código adecuado y estar atento al feed-back que le envíe para saber qué efectos le está causando su mensaje. — Utilizar en cada caso los símbolos (palabras en el caso de la comunicación verbal) más sencillos posibles y los más utilizados por el receptor concreto en cada caso. — Cuidar los elementos de la comunicación no verbal. — Seleccionar el momento y el método apropiado para la comunicación. 3.3.b.(2). Referido al receptor Defectos más frecuentes: — Tener la atención dividida: estar atendiendo a dos conversaciones a la vez, o escuchando y haciendo otra tarea simultáneamente, etc. — Estar pensando en la respuesta, en vez de escuchar atentamente. — Atender a los detalles intentando encontrar “el fallo” o el argumento que pueda interesar, más que al sentido global. — No atender a la comunicación no verbal. — Escuchar con prejuicios. 3-11

Recomendaciones: — Adoptar una postura abierta y sin prejuicios: evitar la actitud de “ya sé lo que me va a decir”. — No quedarse en la superficie del mensaje, sino intentar captar la intención o lo que quiere decir atendiendo tanto a la comunicación verbal como a la no-verbal. — Conocer al emisor para saber cuál es el tono emocional de su mensaje. 3.3.b.(3). Referido a las características o estructura del mensaje El mensaje nace de una idea, pensamiento o sentimiento interno que ha de codificarse por medio de símbolos para hacerse comprensible y que el receptor ha de decodificar y convertir en algo interno y personal. En todo este proceso intervienen una serie de factores que pueden alterar en mayor o menor medida sus contenidos: son los “ruidos”. Se denomina ruido a todo lo que dificulta o imposibilita la correcta recepción o interpretación del mensaje, en definitiva la comunicación, y puede ser semántico o mecánico. Los ruidos semánticos se producen cuando los símbolos utilizados por el emisor no tienen el mismo significado para el receptor y, en consecuencia, son interpretados de manera distinta por él; mientras que los ruidos mecánicos se producen por deficiencias en la colocación de micrófonos o altavoces, volumen, tono, ruidos físicos u otras condiciones ambientales adversas, etc. 3.3.c. LA ESCUCHA EN EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN Gran parte del tiempo de vigilia se emplea en procesos de comunicación, y de este tiempo, la mayor parte, se dedica a escuchar. Escuchar, como método para obtener información, se utiliza en mucha mayor medida que leer y, al mismo tiempo, es la vía de aprendizaje más utilizada. Se suele dar por hecho que escuchar es prácticamente lo mismo que oír. Esto es muy peligroso, pues lleva a creer que escuchar es algo natural y que no requiere ningún tipo de esfuerzo. De este modo, no es difícil comprender por qué la mayoría de las personas se esfuerzan tan poco por aprender a escuchar. Sin embargo, escuchar es un proceso mental muy complejo que requiere energía y disciplina y es una 3-12

habilidad que se aprende. El primer paso para este aprendizaje consiste en comprender que la escucha “eficaz” no es en absoluto una actividad pasiva sino totalmente activa y que se puede definir como “aquel comportamiento consistente en adoptar una actitud atenta y comprensiva, a la vez que se proporciona un feed-back oportuno, mediante lo cual se invita al que habla a continuar con la comunica ción; todo ello con el fin de obtener una información lo más ajustada posible al objetivo del emisor”. Esta definición hace hincapié en la responsabilidad del que escucha en el proceso comunicativo, y aunque escuchar es uno de los aspectos más absorbentes de la comunicación, también es uno de los más gratificantes. Por último se hace notar que escuchar es una habilidad importantísima en tres áreas: i n s t rumental, social y lúdica. Escuchar activamente es una herramienta de gran eficacia en todo tipo de trabajo pero especialmente para quien tiene que dirigir hombres, dado que mediante la escucha se obtiene información, se reciben explicaciones, se aclaran dudas y se sabe lo que piensan los demás. Asimismo es una de las mejores tarjetas de presentación social que puede mostrar la persona que desee relacionarse con soltura en cualquier círculo e, igualmente, es una actividad capaz de proporcionar gran placer y disfrute en las relaciones interpersonales, ya que quien escucha con atención es capaz de descubrir dobles intenciones, mensajes ocultos, acentos, tonos y un sinfín de matices que las personas ponen a colación en los encuentros sociales. Pero la escucha no es solamente un elemento capital del proceso de comunicación interpersonal; es, además, una cualidad personal altamente valorada, un factor de motivación laboral y una técnica de gestión de conflictos interpersonales. Casi siempre se ha asociado hablar con poder y escuchar con sumisión, sin embargo está comprobado que escuchar atentamente es un medio muy poderoso para ganarse el aprecio y la consideración de los demás y de hecho escuchar es una de las cualidades más valoradas por los subordinados en sus jefes. Por otro lado, el que escucha con atención trasmite al que habla el mensaje de que está siendo importante para él, lo cual es altamente motivante puesto que fomenta su autoestima y produce tal estado de satisfacción que tiende a ser correspondido con manifestaciones de respeto, lealtad, consideración y aprecio. Por último, en caso de conflicto, escuchar atentamente rebaja la tensión y fomenta la sinceridad y el entendimiento. 3-13

Ahora bien, escuchar de una manera activa, más que nada, es una actitud que no implica estar de acuerdo con lo manifestado por el que habla, ni sentirse obligado a resolver sus problemas. La mayoría de la gente cuando cuenta sus problemas, la única ayuda que realmente está pidiendo es la de ser escuchada. Ser escuchado descarga tensión y sitúa al que habla en mejores condiciones de resolver por sí solo su problema, lo cual le hace sentirse más seguro de sus propias capacidades. 3.3.d. LA COMUNICACIÓN NO VERBAL Se puede definir la comunicación no verbal (CNV) como “el intercambio de información por medio de signos no lingüísticos”. Aunque por razones pedagógicas y de simplificación se habla de comunicación verbal (CV) y de comunicación no verbal (CNV), lo cierto es que ambas forman parte inseparable del proceso global de la comunicación interpersonal. El aspecto racional del mensaje se transmite principalmente de forma verbal, mientras que el aspecto emocional se transmite, fundamentalmente, de forma no verbal. La comunicación verbal es más concreta y tiene la posibilidad de transmitir mayor amplitud de matices y detalles, por el contrario la comunicación no verbal es más global y general. La comunicación no verbal complementa a la verbal, pero si existe discrepancia entre ambas, la más creíble es la no verbal. Por ejemplo, si alguien dice que no está enfadado, a la vez que su rostro se enrojece, sus ojos se encienden y comienza a tratar las cosas a golpes, todo el mundo interpretará que sí está enfadado. Esto se debe a que la comunicación no verbal es difícilmente controlable de forma consciente puesto que son reacciones del sistema nervioso vegetativo cuyo control escapa a la voluntad personal. En cambio la comunicación verbal es una manifestación racional de lo que la persona quiere decir. Algunos consideran que la entonación, el ritmo y los sonidos verbales (bufidos, gruñidos, soplidos, etc.) son, también, comunicación no verbal. Sin embargo, otros prefieren llamar a este tipo de manifestaciones paralingüística y dejar la categoría de comunicación no verbal para lo que se va a describir a continuación. 3-14

Se han hecho muchas clasificaciones de estas otras formas de transmitir información pero las cinco más importantes han sido: 1. Aspecto exterior. 2. Cinesia o movimiento corporal. 3. Oculesia o contacto visual. 4. Háptica o contacto físico. 5. Proxemia o uso del espacio personal. 3.3.d.(1). Aspecto exterior La gente tiende a juzgar a los demás por su aspecto exterior, en especial en los primeros encuentros; de ahí la importancia de las “primeras impresiones”. A través del aspecto exterior de las personas se puede obtener información sobre su sexo, edad, profesión, posición económica, raza, cultura, etc. El aspecto exterior incluye tanto los rasgos físicos (color, textura y cuidado de la piel, semblante, cuidado del pelo, las manos, uñas, etc.) como los complementos (corbata, traje, zapatos, anillos, pulseras, etc.). 3.3.d.(2). Cinesia La cinesia es el estudio e interpretación de información que se transmite a través de los gestos y la forma de moverse. Se distinguen cinco áreas o aspectos dentro de la cinesia: 1. Emblemas. 2. Ilustradores. 3. Signos de emoción. 4. Reguladores. 5. Adaptadores. 1. Emblemas. Son los gestos que el receptor puede traducir en palabras. No entrañan ambigüedad y actúan como palabras (por ejemplo el signo de OK hecho con la mano, la “V” de victoria o el aro con los dedos índice y pulgar de “perfecto” o “de acuerdo”). No obstante, en su mayoría están unidos a la cultura del emisor. Así, por ejemplo, el anillo formado con los dedos pulgar e índice que significa OK en Estados Unidos y en parte de Europa, tiene significados obscenos o carece de él en otras culturas. 3-15

Figura 3.4

2. Ilustradores. Son movimientos que acompañan a las palabras, sirviendo de complemento para describir, acentuar o reforzar lo que dice el que habla. Suelen ser más universales que los emblemas aunque hay culturas, como la mediterránea, que las utilizan en mayor medida que otras, como la sajona, por ejemplo. También hay individuos que temperamentalmente son más expresivos que otros y se acompañan en mayor medida de este tipo de gestos. 3. Signos de emoción. Son mensajes trasmitidos a través del cuerpo o la cara que muestran estados de ánimo o emocionales. Son difícilmente controlables de manera consciente por la persona, como el sonrojo o la sudoración. 4. Reguladores. Acompañan al discurso y su finalidad es mantener y regular la alternancia hablante/oyente en una conversación entre varias personas. Son conscientes, aunque en menor medida que los emblemas o los ilustradores y también están afectados culturalmente. Por ejemplo, afirmar con la cabeza es corriente en muchas culturas para indicar que se escucha en una conversación y se está de acuerdo. La frecuencia de su uso aumenta con la dificultad de la comunicación y su ausencia comunica falta de interés. 5. Adaptadores. Son movimientos que se producen a un nivel muy bajo de consciencia y que se utilizan para liberar tensión o manejar ciertas emociones. Ejemplos de adaptadores son: rascarse, cruzar las piernas, morder un lápiz, etc. 3-16

3.3.d.(3). Oculesia Se llama así al conjunto de mensajes transmitidos con la mirada y los ojos y cuyo significado varía según las culturas. El lugar a donde se mira durante el diálogo, así como la intensidad y duración de la mirada tiene diferentes significados dentro de una cultura. En Occidente se considera correcto que en las reuniones formales, primeros encuentros o en conversaciones con personas de superior jerarquía la mirada se centre en una zona definida por los ojos y el labio superior, mientras que en encuentros más relajados y amistosos las personas suelen encontrarse más cómodas si la mirada de su interlocutor se amplía llegando a abarcar la parte superior del torso tomando los labios y la barbilla como centro. En cuanto a la duración se suele interpretar como correcto mantener la mirada entre el 60 y el 70 por ciento del tiempo si se trata de encuentros formales o diálogos de trabajo, mientras que en encuentros sociales o relaciones más amistosas e informales la gente suele encontrarse más cómoda con una duración mayor de la mirada. También se sabe que existe una relación entre estatus y duración de la mirada: los subordinados y personas de menor estatus miran más tiempo a sus jefes o personas relevantes cuando hablan que a la inversa. Los ojos son especialmente expresivos para manifestar sorpresa, miedo, disgusto, cólera, felicidad o tristeza, y la mirada proporciona información sobre otras muchas cosas tales como si se está atento a quien habla o se está concentrado en otra cosa, si se quiere intervenir o no en una conversación, si interesa o no lo que se está viendo, etc. 3.3.d.(4). Háptica Es la información que se transmite a través del contacto corporal. Es un tipo de comunicación no verbal de gran condicionamiento cultural mediante la cual se comunican diferentes grados de intimidad. Dentro de una misma cultura, cuanto más afectuosa es la gente, más libremente se toca. También aquí existe una relación entre háptica y dominio. Los que tienen poder tocan a los demás más de lo que serán tocados por ellos. Así, por ejemplo, los mandos tocan a sus subordinados más que los subordinados a sus mandos y las mujeres y los niños son tocados más que los hombres y las personas mayores. De este modo, una persona que toca a otra está transmitiendo un mensaje de mayor intimidad o de mayor dominio. 3-17

Cuando por alguna razón, las personas se ven obligadas a mantener con otros individuos un contacto físico que no corresponde con el grado de intimidad que tiene con ellos (autobuses, ascensores, etc.) utilizan un mecanismo de defensa consistente en tratar a esas otras personas como cosas y no teniendo en cuenta dichos contactos. 3.3.d.(5). Proxemia La proxemia es la utilización del espacio para trasmitir información. La interpretación de los mensajes trasmitidos mediante la distancia interpersonal también está muy determinada culturalmente. Normalmente se definen cuatro niveles de espacio vital: íntimo, casual-personal, social-consultivo, y público. 1. El espacio personal íntimo: se trata de una “burbuja” de unos 50 cm que rodea al cuerpo y que se suele reservar para aquellos con quienes se tiene una mayor intimidad. La condición para dejar entrar voluntariamente en esta “burbuja” es la confianza. Esta “frontera” sólo se puede franquear por la fuerza o amparados en la intimidad que se mantiene con la otra persona. Dentro de una misma cultura su amplitud depende del estatus (a mayor estatus, mayor distancia), estado de ánimo, carácter (los tímidos e inseguros desean mayor distancia), etc. 2. El espacio social-personal: es la distancia que se considera aceptable sólo para relacionarse con amigos. Abarca aproximadamente la zona entre 50 cm y 1 m 20 cm, y en ella se deja entrar voluntariamente a los amigos que no son tan íntimos como para permitirles el acceso a la zona 1, pero que no son tan extraños como para mantenerlos en una zona más exterior. Ésta es la zona en la que se mantiene la mayor parte de las relaciones con familiares, buenos amigos, compañeros con los que se mantiene una actitud cordial y con los jefes, educadores, maestros, etc. con los que se mantiene una buena relación. 3. El espacio social-impersonal: es el que se suele considerar oportuno para la mayor parte de los contactos sociales formales tanto con desconocidos como con los jefes, compañeros y subordinados en el trabajo. Va desde 1 m y 20 cm hasta casi 3 m. 3-18

4. El espacio público: es la zona exterior al espacio social-consultivo. Se reserva para situaciones en que hay que hablar en público: conferencias, exposiciones, clases, etc. 3.3.e. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Con la comunicación dentro de la Organización sucede lo mismo que con las tareas y las relaciones: una cosa es lo que la Organización tiene previsto y ordenado y otra cosa es lo que realmente hace la gente. Por eso, dependiendo de que los canales por los que fluya la comunicación estén o no previstos por la Organización, la comunicación puede ser: 1. Formal, cuando el flujo de la información sigue los canales previstos por la Organización. 2. Informal, cuando se establecen otros canales distintos a los previstos. Según la dirección por la que circule la comunicación formal ésta se clasifica en: 1. Vertical: sigue las líneas jerárquicas de la Organización y según el sentido puede ser ascendente o descendente. 2. Horizontal: es la que se da entre diferentes departamentos de la misma Organización y nivel jerárquico semejante. 3.3.e.(1). La comunicación vertical descendente (CVD) Es la que se da entre un superior y uno o varios subordinados. Es una información retransmitida en la que se pueden dar fenómenos de distorsión, filtrado y degradación. Los medios más utilizados son las órdenes, boletines, periódicos de empresa, cartas, circulares, avisos, manuales de bienvenida, comités y representantes. Sus objetivos son: 1. Coordinar las diferentes unidades. 2. Mantener informados a los subordinados para que contribuyan a la consecución de las metas. 3. Motivar a los subordinados. 3-19

La principal función que desempeña la comunicación vertical descendente es permitir el ejercicio del poder, la motivación y el control de los subordinados. 3.3.e.(2). Comunicación vertical ascendente (CVA) Es la que se genera en la base o niveles intermedios de la Organización y sube en la estructura jerárquica constituyendo en muchos casos el feed-back de la descendente. Un problema de muchas Organizaciones es que no tienen previstos sistemas formales de comunicación ascendente. Los medios más utilizados para esta comunicación suelen ser informes, entrevistas con el superior, buzones de sugerencias y encuestas. Por otro lado, el propósito o las funciones que cumple esta comunicación son: — Determinar con mayor precisión las necesidades de comunicación descendente. — Servir de feed-back de la comunicación descendente. — Proporcionar información para ayudar a tomar decisiones. — Establecer un canal de participación. — Fomentar la crítica sana y la liberación de tensiones. — Dar a conocer las necesidades y expectativas de los subordinados facilitando su satisfacción. La comunicación que circula por este canal es susceptible de grandes distorsiones. En investigaciones hechas al respecto se ha podido descubrir que los mandos intermedios tienden a suprimir o disminuir la información ascendente que les es desfavorable, en tanto que la beneficiosa la transmiten. Por otra parte los subordinados con aspiraciones, aunque tengan confianza con su jefe, eliminan o modifican los aspectos negativos del mensaje que pueda afectar a su superior. En cuanto a la satisfacción, los subordinados suelen encontrar satisfactorio todo tipo de comunicación con sus superiores (ascendente o descendente); sin embargo, los superiores encuentran mucho más satisfactorio la comunicación iniciada por ellos que la iniciada por sus subordinados. De aquí que la comunicación ascendente encuentre mayores dificultades en una organización que la descendente. 3-20

3.3.e.(3). La comunicación horizontal (CH) Es la que se realiza entre miembros del mismo nivel jerárquico dentro de la Organización. Facilita la coordinación y solución de problemas, a la vez que sirve de soporte emocional e incrementa la satisfacción individual. Entre grupos es eficaz para transmitir información, coordinar actividades, resolver problemas y solucionar conflictos. Este tipo de comunicación suele estar dificultada en las organizaciones más burocratizadas porque confían las funciones de coordinación y solución de conflictos a los niveles jerárquicos superiores. Esta comunicación entre línea y staff puede llegar a ser altamente conflictiva por la mayor participación del staff en actividades de comunicación y la posesión de mayor cantidad de información, así como su mayor capacidad para moverse dentro de la Organización y el carácter más especializado de sus componentes. 3.3.f. EL RUMOR: UN CASO PARTICULAR DE COMUNICACIÓN INFORMAL Además de los canales previstos por la Organización para que circule la comunicación, pueden surgir otros por iniciativa de los miembros utilizando redes no establecidas oficialmente y dando lugar a la comunicación informal. La comunicación informal tiene algunas ventajas sobre la formal como son espontaneidad, mayor satisfacción, rapidez, en algunos casos mayor exactitud y mayor información al incorporar sentimientos, expectativas, emociones, etc. de los individuos. Por el contrario, los rumores suelen incubarse y circular por estos canales informales de la comunicación. El rumor es un fenómeno de comunicación especial que se presenta dentro de los grupos. Su forma de transmisión más frecuente es la oral, aunque también puede ser escrita y una de sus principales características es la ambigüedad del mensaje. Detrás de un rumor hay siempre una falta de información. El hombre es un ser social que encuentra en la comunicación interpersonal la principal vía de relacionarse con los demás; por eso, casi nunca siente que tiene suficiente información y por eso el rumor es prácticamente universal en cualquier contexto. 3-21

Los principales estudios sobre el rumor concluyen que la aparición, persistencia y fuerza con que se trasmite un rumor depende de dos circunstancias: — Que el tema sea importante para los miembros del grupo. — Que se dé una situación de ambigüedad por falta de información o porque la que se dispone no es considerada fiable. El rumor cumpliría la doble función de aliviar el desasosiego provocado por la existencia de algún problema considerado importante por los implicados, así como la de estructurar situaciones ambiguas introduciendo una explicación sencilla y coherente. También se ha demostrado que existe una relación entre ciertas características del grupo y la difusión de los rumores, de tal modo que se puede afirmar lo siguiente: — La naturaleza del rumor influye en su difusión: los rumores para que se difundan tienen que parecer ciertos. Los que son falsos claramente, o se tiene sospechas sobre su veracidad, no se difunden. También se da resistencia a la difusión de rumores importantes de carácter negativo en los casos que los individuos no tienen control sobre los efectos negativos anunciados. — La estructura del grupo influye en la difusión del rumor: independientemente de la naturaleza del rumor, la difusión de éste se ve muy mediatizada por ciertos aspectos estructurales del grupo como son el tipo de relaciones que mantienen los miembros del grupo entre sí, la existencia de canales de comunicación abiertos dentro del grupo o las facilidades para establecer contactos personales. — La interacción entre las características del rumor y la estructura del grupo: no todos los rumores se difunden de la misma manera en todos los grupos. Por ejemplo, las investigaciones demuestran que los rumores de carácter positivo para una Organización se difunden con mayor facilidad en grupos cuya actitud hacia ella es más favorable, y a la inversa. 3.3.f.(1). Actuación contra el rumor No hay que confundir el rumor con el simple “chismorreo”. Las personas se entregan con facilidad a la conversación tanto sobre temas serios y trascendentales como sobre los más banales y superficiales; para ello 3-22

sólo necesitan tiempo y alguien con quien hacerlo. Este comportamiento suele ser manifestación de gente ociosa y/o poco entregada a su trabajo. Por el contrario, el rumor es siempre un síntoma de una enfermedad org anizacional. Desde el punto de vista que puede interesar a un jefe, éste debe saber que un rumor es siempre un indicador de falta de información que los subordinados consideran relevante o, lo que quizás es peor, de falta de confianza en la información que se les proporciona. Para acabar con un rumor se puede actuar sobre los síntomas, prohibiendo ciertos comentarios o sancionando determinadas actuaciones; pero es mucho más eficaz actuar sobre las causas: la cantidad y calidad de la información proporcionada y la política de gestión de dicha información mantenida por la Organización. La información suele ser tratada por las organizaciones como un bien de carácter estratégico ante el cual suelen adoptar actitudes que se encuentran entre estos dos extremos: “no decir nada excepto lo que sea estrictamente obligatorio” o “decir todo, excepto lo que sea estrictamente obligatorio callar”. Ante la primera actitud es seguro que surgirán multitud de rumores; pero la segunda actitud no garantiza que no los vaya a haber dado que, como se ha dicho, el rumor hunde sus raíces en la falta de información, pero sobre todo en la desconfianza y, aunque los individuos dispongan de mucha información, si no se fían de ella el rumor surgirá igualmente. En consecuencia, si el rumor es consecuencia de falta de información, el problema se puede solucionar con relativa facilidad proporcionando esa información considerada relevante; pero si no es cuestión de falta de información, si no de desconfianza, el problema es mucho más grave y la solución tiene plazos mucho más largos y actuaciones que implican no sólo el ámbito de la información sino todo el campo de actuación de las relaciones de personal. 3.4. LA MOTIVACIÓN 3.4.a. PRINCIPIOS GENERALES El rendimiento de las personas depende de muchos factores que se pueden resumir en dos: sus habilidades/capacidades (lo que saben o pueden hacer) y sus motivaciones (lo que quieren hacer), lo cual se 3-23

podría representar mediante la siguiente expresión: Rendimiento = Habilidades × Motivación; de ahí la importancia que tiene el estudio de las motivaciones humanas de cara a conseguir la máxima eficacia en una Organización, puesto que sirve de poco seleccionar personas muy capaces y formarlas convenientemente si luego ellas no se sienten motivadas a poner sus capacidades al servicio de la Organización. Todo estudio sobre la motivación humana parte del siguiente principio: “Nadie hace algo por nada”, lo cual implica que todos los comportamientos, desde los más arriesgados y extraordinarios hasta los más simples y vulgares, tienen un motivo y responden a un “por qué”, que unas veces está claro y es evidente mientras que otras no lo es tanto, incluso para el propio individuo que realiza la acción. A partir de este principio general, la cuestión radica en descubrir cuáles son esas razones o motivos que empujan a las personas a comportarse de la manera que lo hacen y cuáles son los mecanismos a través de los cuales actúan. Desde un punto de vista teórico, y en una primera aproximación, se podría decir que la motivación es un concepto que implica tres cosas: — Una Necesidad. — Un Objeto o Meta capaz de acabar con ese estado de necesidad. — Un Comportamiento mediante el cual se alcanza la meta En consecuencia, se puede dar la siguiente definición: “Motiva ción es aquel estado de necesidad que impulsa a las personas a com portarse de la manera conveniente para alcanzar un objetivo con el que poner fin a su estado de necesidad”. Siguiendo con esta línea argumental se puede decir que las personas llevan a cabo aquellos comportamientos que consideran más oportunos para satisfacer sus necesidades; siempre que estén capacitados para ello. Estos comportamientos motivados pasan por tres fases: 1. Surge una necesidad, lo cual provoca un impulso que incita al organismo a actuar: la persona se siente motivada. 2. La persona motivada realiza aquella conducta que cree le puede llevar a aquel resultado que terminará o reducirá su estado de necesidad. 3-24

3. Si la persona tiene éxito y logra sus objetivos la sensación posterior es positiva y satisfactoria. En caso contrario se origina una frustración. Toda motivación produce en el sujeto los siguientes efectos: — Dinamiza, es decir, pone en marcha el motor del organismo. La persona moviliza sus energías y se siente dispuesta para la acción. — Dirige u orienta el comportamiento. El timón se orienta en dirección al objetivo considerado como capaz de satisfacer la necesidad sentida. — Estrecha el campo de conciencia. Todo el organismo en su conjunto se pone en tensión y se vuelve especialmente sensible hacia los estímulos indicadores del incentivo; en cambio, se hace menos sensible a todos los demás. En una Organización, la dirección controla alguno de los objetos o metas que persiguen los subordinados (dinero, seguridad, prestigio, reconocimiento, estatus, etc.) y determina la conducta (en términos de realización de tareas) que debe realizar si quiere alcanzar esas metas. Por otra parte, el subordinado buscará como primera prioridad satisfacer sus propias necesidades. Este proceso de priorización se produce para todas las necesidades del sujeto y normalmente se da de una forma inconsciente. Si existe un problema a la hora de motivar a la gente, muy probablemente será por una de estas tres razones: 1. Las recompensas ofrecidas pueden no ser válidas para satisfacer las necesidades más importantes de los subordinados. 2. Las recompensas no valen, para el subordinado, lo que el comportamiento requerido para lograrlas. 3. Se exige que los subordinados actúen de tal modo que les impide la satisfacción de otras necesidades (conflicto de motivos). Así pues, para motivar al hombre es esencial crear una situación o proporcionar incentivos que le permitan maximizar la satisfacción de muchas de sus necesidades. En consecuencia, el primer paso a dar por la dirección de una Organización será, lógicamente, comprender los tipos de necesidades que tienen los subordinados. 3-25

El secreto del éxito está en saber referir las necesidades individuales de los subordinados a los objetivos de la Organización. El correcto establecimiento de esta conexión es el determinante fundamental para un buen rendimiento.

Figura 3.5

3.4.b. PRINCIPALES TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Ante la pregunta de ¿por qué trabaja la gente?, la respuesta no es sencilla y ninguna teoría tiene la solución para todos los problemas que plantea esta cuestión. Ahora bien, es imprescindible conocer los principales estudios sobre la motivación para establecer estrategias racionales de mando con las que afrontar los problemas que se manifiestan en forma de desmotivación. Conviene recordar que el jefe, profesionalmente, está obligado a tener en cuenta las motivaciones de sus subordinados puesto que afectan de manera importante al rendimiento del que es responsable. Los autores que han estudiado la motivación se han orientado en diferentes direcciones. Unos se han preocupado por saber qué es lo que mueve a la persona a realizar una determinada acción: son los teóricos del contenido; mientras que otros se han preocupado más por conocer cuáles son los mecanismos que origina y orienta el comportamiento humano hacia una meta: son los teóricos del proceso. A continuación se verán las principales teorías sobre la motivación humana. 3-26

3.4.b.(1). La pirámide de Maslow Una de las teorías más importantes sobre la motivación humana es la conocida como Pirámide de Maslow. Su autor, Abraham Maslow, parte de que toda motivación tiene un origen interno y es consustancial al hombre: no se puede imponer, ni negar. Por otro lado, las motivaciones son necesidades que se presentan jerárquicamente ajustándose a los siguientes supuestos: 1. Las necesidades del hombre están jerarquizadas (ordenadas) según su importancia crítica. 2. El hombre es un ser insatisfecho por naturaleza. Sus aspiraciones no tienen fin. Una vez satisfecha una necesidad, comienza a surgir otra nueva. 3. El paso a un nivel superior de necesidades no es irreversible. En cualquier momento el hombre puede volver a sentir la urgencia de necesidades inferiores. 4. Las necesidades se solapan y muestran un carácter de interdependencia. En algunas personas puede llegar a ocurrir que en ocasiones se invierta el orden de necesidades prevaleciendo una más alta sobre otra inferior. Maslow señaló que las necesidades básicas de la persona son las mismas para todos los seres humanos. Sin embargo, las personas difieren en los incentivos (metas u objetivos) con que prefieren satisfacer sus necesidades y en los comportamientos requeridos en cada momento para poder tener acceso a esos incentivos. Las necesidades, los comportamientos y los objetivos constituyen la base para explicar esta teoría. Es difícil identificar estas necesidades en uno mismo, pero observando el comportamiento de los demás se puede deducir, con frecuencia, cuáles son sus necesidades. Según Maslow, todas las necesidades humanas se pueden incluir en cinco grupos: 1. Fisiológicas: comida, bebida, abrigo, etc. 2. De Seguridad: protección contra las amenazas y peligros, así como la garantía de ausencia de privaciones y necesidades vitales para el futuro. 3-27

3. Filiación o Pertenencia: posibilidad de asociarse y relacionarse con los demás; ser aceptado, deseado y querido por otros. 4. Consideración y Estima: deseos de ser respetado por los demás, alcanzar éxitos y tener prestigio dentro de su “mundo”. 5. Autorrealización: llegar a ser todo lo que uno es capaz y desarrollarse al máximo.

Figura 3.6

Estas necesidades van apareciendo de una forma sucesiva según el orden descrito. Cuando una persona haya satisfecho suficientemente las necesidades de un nivel, comenzará a verse motivado por satisfacer necesidades del nivel inmediatamente superior, pero no antes. Precisamente este carácter jerárquico y ascendente es el que ha propiciado el nombre (y la representación gráfica) de esta teoría como la Pirámide de Maslow. Si bien las necesidades (motivaciones) son comunes a todos los hombres, las metas son específicas de cada individuo, son aprendidas, especialmente las superiores. Así, por ejemplo, en el caso de las necesidades 3-28

fisiológicas, todos los hombres sienten hambre y se ven motivados a comer; pero mientras unos pueden ver en un tipo de alimento un manjar, otros ven algo repugnante. Esta variación es todavía más clara en motivaciones superiores, como por ejemplo el prestigio. Para un militar hacer un determinado curso, conseguir un destino o alcanzar un determinado empleo pueden ser metas muy atractivas (motivantes) que en cambio para la inmensa mayoría del resto de la población no suponen ningún atractivo, como del mismo modo para un militar no son atractivas metas por las que se esfuerzan otras muchas personas. Las metas u objetivos son atractivos en la medida que satisfacen una necesidad (motivo) de la persona. Las personas se esfuerzan por conseguir dichas metas, haciendo aquello que les permite alcanzar su objetivo y no otra cosa. Ahora bien, los comportamientos exigidos para alcanzar una misma meta varían según el momento y el contexto. Las personas, que son capaces de hacer varias cosas, se sentirán impulsadas a hacer aquellas con las puedan conseguir el objetivo que satisfaga su necesidad. Si se quiere conseguir un determinado empleo dentro del Ejército y para ello es condición necesaria realizar un determinado curso, se hará dicho curso; pero, si se hubieran exigido otro muy distinto, hubiera intentado hacer este último y no otro; e igual se podría decir con otras motivaciones. Lo peculiar de la teoría de Maslow es que, según su autor, el hombre tiene una tendencia natural a crecer y desarrollarse, a subir en la jerarquía de necesidades y llegar a la autorrealización. Cuando una necesidad de orden inferior se encuentra suficientemente satisfecha, deja de motivar la conducta, permitiendo la paulatina activación de las que siguen en la jerarquía. Por otro lado es preciso señalar que no es necesario tener totalmente satisfecho un nivel de necesidades para que se active el superior. Basta que el individuo sienta satisfecha de manera razonable una necesidad para que se vea motivado por otras del nivel superior. Del mismo modo, una necesidad suficientemente satisfecha puede volver a activarse y motivar si, por la razón que sea, la situación cambia y deja de proveer satisfacción para dicha necesidad. Por lo tanto, una persona puede sentirse motivada por motivos de diferentes niveles, si bien los de uno serán los dominantes. Por ello en su vida procurará actuar de modo que pueda mantener satisfechas las necesidades ya superadas, a la vez que busca la satisfacción de otras superiores. 3-29

dades en todos los términos que propone Maslow. Lo que sí parece claro es que la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad es imprescindible para que el individuo se sienta estimulado por otros incentivos superiores. 3.4.b.(2). La teoría XY de McGregor Tal como señala Maslow en su Pirámide de las Motivaciones, una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento. En este caso surge la necesidad superior en la jerarquía que pasa a ser el nuevo motivador. En las organizaciones, según se han ido mejorando las condiciones de trabajo se han ido cubriendo las necesidades básicas. A pesar de ello, muchas organizaciones y muchos jefes siguen manteniendo estructuras motivacionales anticuadas. En consecuencia fallan a la hora de proporcionar motivaciones efectivas para que los subordinados orienten sus esfuerzos hacia la consecución de los objetivos organizacionales. Fallan porque el excesivo control y supervisión de cada paso son métodos inútiles para motivar a la gente cuyas necesidades fisiológicas y de seguridad están razonablemente satisfechas y cuyas necesidades de logro y autoestima son predominantes. Éste es el punto de arranque del pensamiento del profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts, Douglas McGregor, uno de los científicos que, probablemente, más habrá influido en el pensamiento organizacional. McGregor mantiene que ser jefe es una profesión que exige una base científica para alcanzar el éxito. Puesto que el trabajo principal de un jefe es dirigir a otras personas para que cumplan los objetivos de la Organización, aquél debe poseer suficientes habilidades humanas y tener en cuenta los datos proporcionados por la investigación de las ciencias del comportamiento. Y, así, la formación de jefes profesionales debería comenzar con un examen de cómo se ven a sí mismos en relación con su trabajo de dirigir personas. En concreto, McGregor mantiene que las personas pueden tener una de estas dos concepciones sobre la disposición del hombre para trabajar: 1. Una concepción tradicional de carácter negativo y más bien pesimista, a la que denominó TEORÍA X. 2. Una concepción moderna y más positiva del ser humano a la que denominó TEORÍA Y. 3-31

Descripción de la Teoría X La Teoría X se identifica con la concepción tradicional de la dirección sobre la condición humana, en general, y la disposición del hombre para trabajar, en particular. Sus supuestos básicos son que el hombre de tipo medio, en general: 1. No está predispuesto al trabajo y huye de él siempre que puede. 2. Tiene que ser obligado, controlado, dirigido y amenazado con castigos para lograr que se esfuerce en la consecución de los objetivos organizacionales. 3. Prefiere ser dirigido a dirigir. 4. Trata de evitar responsabilidades. 5. Sólo piensa en sí mismo, es indiferente a las necesidades de la Organización. 6. Trabaja, principalmente, por el miedo a ser sancionado. 7. Tiene relativamente poca ambición. 8. Se resiste al cambio por naturaleza. 9. No aprecia que le traten con cortesía. En resumen, la Teoría X mantiene que al hombre le disgusta el trabajo de forma natural y sólo va a trabajar por necesidad; por lo tanto debe ser controlado si se quiere que haga lo que se pretende. Es la filosofía de “la zanahoria” y “el palo”: El hombre sólo trabaja, bien buscando la zanahoria o evitando el palo. Según McGregor, estos principios han inspirado el modelo para desarrollar la política de gestión de personal en la Organización tradicional. Estos supuestos han hecho que los jefes adoptasen dos posturas extremas: bien una posición dura o bien una posición blanda. Ambas posiciones no son ni buenas ni malas, simplemente son irrelevantes a efectos de la motivación humana. La postura dura se caracteriza por el empleo de la coacción y la amenaza del castigo, así como por los severos controles y la férrea supervisión. La postura blanda se caracteriza por la preocupación en satisfacer las demandas de la gente, la permisividad y en general por los esfuerzos por mantener la buena armonía. La postura dura acaba desembocando en un rendimiento escaso, antagonismos, resistencia a los cambios, sindicalismo militante y, en definitiva, esfuerzos por socavar los objetivos de la dirección. En 3-32

cambio, la postura blanda resulta de la abdicación del jefe de sus responsabilidades y suele ser la causante de que haya subordinados satisfechos pero ineficaces: una fuerza de trabajo que constantemente da menos y espera más. McGregor consideró ambas posturas (la dura y la blanda) irrelevantes, porque ignoran o interpretan mal los resultados de la investigación sobre el comportamiento humano, especialmente en el área de la motivación. El ejercicio del mando, tanto si se basa en el método duro como en el blando, va a resultar, con toda seguridad, no motivante, especialmente en aquellos cuyas necesidades clave sean las de prestigio y autorrealización y eso porque ambos métodos son incapaces de proporcionar satisfacción a dichas necesidades superiores. Con el desplazamiento de las necesidades humanas desde los niveles de motivación inferiores hacia los superiores se ha hecho bastante obvia la discrepancia entre la realidad y la Teoría X. La mayoría de la gente ya no se conforma sólo con el dinero que gana, quiere también satisfacción laboral. Pensar, como hace la Teoría X, que a la gente no le gusta el trabajo, por naturaleza, se ve ahora como un concepto equivocado. Lo que quizás suceda es que algunos trabajos no son nada estimulantes para muchas personas que se ven obligadas a realizarlos por diversas razones. Pero el trabajo, en general, puede ser una fuente de satisfacción; se puede hacer con gusto; y, en muchos casos, por otras razones que no son las económicas. McGregor mantiene que si el hombre se comporta de un modo opuesto a los objetivos de la Organización, no es porque ésta sea su postura natural ante el trabajo, sino que es una reacción lógica y puntual ante una estructuración del trabajo nada motivante. Desde este punto de vista es lógico que si no se da a las personas ninguna posibilidad de satisfacer sus necesidades o aspiraciones más altas, se provoquen frustraciones y un bajo rendimiento. En definitiva, el pensamiento X ha confundido las causas con los efectos: el hombre no es vago por naturaleza, ni es pasivo ante los objetivos de la Organización. Al contrario, ésta es una reacción lógica de los trabajadores ante el trato que reciben de sus jefes y la falta de motivaciones superiores. Según McGregor, la Teoría X no describe, en absoluto, la condición humana; en vez de ello lo que hace es mostrar lo que sucede con la gente y 3-33

con el rendimiento cuando la dirección adopta esta filosofía. Frente a este modelo, Douglas McGregor propone partir de otras suposiciones sobre el carácter del hombre y su disposición para el trabajo más en consonancia con el estado actual de las necesidades humanas. Para ello, desarrolló una teoría contraria a la visión tradicional y que denominó Teoría Y. Descripción de la Teoría Y La Teoría X falla actualmente porque es un intento de satisfacer sólo las necesidades de la Organización, sin preocuparse por las necesidades reales de los trabajadores. Según McGregor, hoy día, el trabajador occidental medio tiene superada la necesidad de trabajar para comer. En muchos casos, sus aspiraciones se hallan más en obtener prestigio y éxitos que en garantizar el sustento diario. En consecuencia, los controles férreos o las prácticas “chantajistas” de muchos jefes resultan ineficaces. El verdadero reto de la dirección consiste en saber integrar los intereses organizacionales con las motivaciones de los trabajadores. Esto requiere, de partida, unos jefes con un pensamiento más positivo sobre el hombre y sus motivaciones para el trabajo. Esta nueva filosofía la llamó Teoría Y, y se puede resumir así: 1. El trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El hombre medio no rechaza el trabajo por principio. Si el hombre adopta actitudes negativas es como respuesta a la forma en que es tratado en la Organización. 2. El ser humano, en ciertas condiciones, es capaz de esforzarse por los objetivos de la Organización sin amenazas ni controles. 3. El esfuerzo que está dispuesto a realizar un trabajador depende del grado de compromiso que adquiera con los objetivos de la Org a n ización. Esto, a su vez, dependerá de la satisfacción de las motivaciones profesionales que pueda lograr con el trabajo que realiza. 4. El ser humano, no sólo se encuentra dispuesto a admitir responsabilidades en unas condiciones adecuadas, sino que busca incluso mayor responsabilidad. El rehuir las responsabilidades, la poca ambición, así como la búsqueda de seguridad a cualquier precio, son reacciones lógicas de los individuos a como son tratados en las organizaciones y no a características básicas del ser humano. 3-34

5. Un gran número de personas posee capacidad intelectual y creatividad muy útil para la Organización. La mayoría de ellos estaría deseosa de hacerlo si se le diera la oportunidad. 6. En la situación actual, sólo se utiliza una pequeña parte del potencial intelectual del hombre en el trabajo. La Teoría Y supone un replanteamiento del método que los jefes tradicionales emplean en su trabajo de dirigir personas. Una Organización que funcionara bajo los principios de la Teoría Y no se dirigiría mediante el control sino, más bien, a través de mecanismos de participación, cooperación, contribución y ayuda.

Figura 3.8.—Teoría de McGregor

McGregor se preocupó particularmente por la participación en la toma de decisiones, en la evaluación del rendimiento, en la política de promoción y de salarios y en las relaciones entre el personal de línea y staff. En el centro de cualquier discusión de las dos teorías de McGregor está el tema del “control”. En la Teoría Y, el énfasis se pone en el autocontrol, y se defiende que, dentro de un clima de confianza y respeto, el empleado es capaz de controlar sus hábitos de trabajo. El desarrollo de este punto lleva al principio de integración que consiste en la suposición de que los individuos pueden satisfacer sus necesidades personales dirigiendo sus esfuerzos hacia las metas de la Organización. Igualmente se asume que la dirección puede ser más efectiva si reconoce las necesidades humanas y realiza los ajustes necesarios para su satisfacción. 3-35

McGregor no piensa que se puedan modificar de tal forma las actividades del trabajo que lleguen a coincidir totalmente los objetivos o rganizacionales con los de los trabajadores; no obstante, mantiene que existirían menos problemas si se organizaran las actividades de una forma más interesante y exigente, de modo que el personal encontrara oportunidades para satisfacer necesidades más elevadas, tales como las de logro y autorrealización. El trabajo de McGregor es un modelo intelectual que fue ampliamente desarrollado por Frederck Herzberg a través de la llamada Teoría de los Dos Factores. 3.4.b.(3). Pensamiento general de Herzberg La Teoría de Herzberg es una de las más potentes teorías sobre la motivación humana en el trabajo. Está elaborada a partir de los estudios llevados a cabo en diversas organizaciones con diferentes niveles de trabajadores y ha llegado a constituir una de las teorías motivacionales en la que más se han apoyado las políticas de Recursos Humanos de los últimos tiempos. El trabajo de Herzberg consta de dos partes diferenciadas. En la primera realiza una crítica sobre los métodos tradicionales de motivación en el trabajo y en la segunda hace una descripción de los factores motivacionales que, según él, deben ser tenidos en cuenta. a) Crítica de los métodos tradicionales de motivación Herzberg sostiene que los métodos tradicionales de motivación no son tales, sino que más bien son métodos de forzar al trabajo que él denomina KITA (Kick Into The Arse) y que en esta publicación se denominará PET: Patada En el Trasero. Aún en la actualidad, dice, se siguen utilizando diferentes formas de PET, puesto que la PET es algo más complejo que la simple patada, pero el principio es el mismo. En concreto existen tres tipos de PET: 1. PET física negativa: Se refiere a la aplicación directa del concepto; es decir, forzar al trabajo mediante la violencia física. Si bien ha sido utilizado en el pasado, en la actualidad está totalmente en desuso. Además de porque es ilegal, porque, entre otras cosas, se 3-36

considera que es un método poco “elegante”, contrario a la imagen que desean dar las organizaciones y conlleva el riesgo de producir una respuesta del subordinado en el mismo sentido. 2. PET psicológica negativa: Son todas las formas sutiles y pacíficas de presión moral para obligar a otro a trabajar. Según Herzberg, este procedimiento presenta muchas ventajas respecto al anterior: la crueldad no es visible, la posibilidad de respuesta física es muy reducida, las posibilidades de utilización son múltiples, los que la llevan a cabo sienten una cierta satisfacción de sus egos, no es preciso actuar directamente, puede hacerse a través del “sistema”, y además es tan eficaz como la PET física. 3. PET positiva: Consiste en todos los procedimientos que dejan entrever recompensas caso de que se cumplan los deseos del superior. Mucha gente está de acuerdo en que la PET negativa no es motivación. En cambio, la mayoría cree que la PET positiva sí que es motivación y eso es debido, muy probablemente, a que la PET negativa es violencia, pero la PET positiva es seducción. Sin embargo, Herzberg sostiene que es peor ser tentado que ser violentado: ante la violencia uno puede protegerse o rebelarse, pero en el caso de la seducción él mismo toma parte activa en el proceso y se convierte en colaborador. En consecuencia no se puede considerar motivación la PET negativa, ni la positiva. Pero, entonces, ¿cómo se puede motivar efectivamente a la gente en el trabajo? Para contestar a esta pregunta se debe estudiar la segunda parte de la teoría de Herzberg. b) Factores de higiene y factores motivadores En sus investigaciones, Herzberg pidió a individuos de diferentes trabajos y niveles jerárquicos de numerosas organizaciones que intentaran recordar situaciones en las cuales habían experimentado gran satisfacción en su trabajo, así como situaciones en las cuales hubieran sentido una gran insatisfacción. Los resultados de esta investigación le llevaron a la conclusión de que los factores que las personas consideraban como causa de una gran satisfacción en el trabajo no eran los mismos que producían insatisfacción. Éste fue el resultado sorprendente: la satisfacción en el trabajo se basa esencialmente en factores 3-37

También se les conoce como Intrínsecos porque tienen que ver con los sentimientos que puede producir la realización del trabajo en sí mismo. Pueden incrementar la satisfacción y el rendimiento, pero su ausencia no produce necesariamente insatisfacción. Es decir: si van bien, producen satisfacción; pero, si van mal, no producen necesariamente insatisfacción. Al segundo grupo de factores “insatisfacción-no insatisfacción” los llamó Herzberg Factores higiénicos, y entre ellos se encuentran por orden de importancia: — Política y normas de la Organización. — Estilo de supervisión y control. — Relaciones con superior, compañeros y subordinados. — Condiciones físicas del trabajo. — Salario. — Seguridad del puesto de trabajo. Todos ellos contribuyen a evitar la insatisfacción, pero no producen satisfacción. Es decir: si van bien, no producen necesariamente satisfacción, pero si van mal producen insatisfacción. Estos factores se refieren al contexto en el cual se desarrolla el trabajo, no al trabajo mismo. Por eso también se les conoce como Extrínsecos o de Mantenimiento. Los resultados de Herzberg están de acuerdo con la Teoría Y de McGregor y son la prueba de que el hombre no se niega a trabajar por principio, más bien al contrario, es capaz de experimentar la satisfacción de necesidades personales muy elevadas con su trabajo. Si se consideran los procedimientos de motivación tradicionales (los que Herzberg llama PET), se verá que éstos se basan esencialmente en los factores que Herzberg llama higiénicos o de mantenimiento. Son factores cuya presencia pueden evitar la insatisfacción en los trabajadores, pero que no son motivantes, ni pueden generar un compromiso personal con el trabajo. Sin embargo, esto no significa que el director y cuadros de mando de una Organización deban dejar de considerar totalmente los factores higiénicos, ya que son la condición indispensable para crear un buen clima de trabajo en el cual puedan tener efectos positivos otras medidas motivadoras. Entonces, ¿cómo se puede motivar a los trabajadores? Herzberg responde que a través del Enriquecimiento del trabajo. 3-39

Enriquecer un trabajo significa configurar más ambiciosamente las actividades que lo conforman, de modo que le resulte posible a la persona que lo realiza satisfacer motivos más altos como los de prestigio, crecimiento, responsabilidad, éxito, etc. Básicamente, esto se puede conseguir rediseñando el trabajo de forma que cada persona se ocupe de la ejecución de tareas variadas, significativas y complejas y que su actividad se aplique sobre un elemento complejo, con entidad y significado propio. No debe confundirse con la Ampliación del trabajo, que implica asignar más tareas del mismo grado de dificultad. De este modo, lo único que se consigue es hacer el trabajo más grande, pero no se le da ningún carácter motivador suplementario. La Teoría de los Dos Factores ha sido criticada fundamentalmente por la distinción que hace tan tajante entre factores motivantes e higiénicos. Parece ser que ambos tipos de factores pueden ser motivadores o higienizadores según los casos. Por otra parte, el enriquecimiento del trabajo ha sido criticado porque no tiene en cuenta las diferencias individuales en relación con la complejidad y responsabilidad que los trabajadores desean en su tarea. Para algunas personas enriquecer el trabajo puede superar su capacidad o habilidad para realizar la tarea o, simplemente, su grado de compromiso con la Organización y ser desmotivador. A pesar de las críticas, la Teoría de los Dos Factores de Herzberg está siendo muy importante en la práctica a la hora de diseñar las políticas de personal en las organizaciones, ya que orienta hacia dónde aplicar el esfuerzo: satisfacer las necesidades superiores del individuo sin olvidar las inferiores; lo cual es congruente con la teoría de la jerarquía de motivaciones de Maslow. 3.4.b.(4). Las teorías motivacionales del proceso Las tres teorías descritas hasta aquí se caracterizan por tratar de responder a la pregunta ¿qué es lo que motiva a la gente? Están de acuerdo en que el hombre posee unas necesidades por cuya satisfacción trabaja; sin embargo, difieren en cuáles son estas necesidades. Se les llama genéricamente Teorías del contenido y junto a ellas ha aparecido otro grupo de teorías motivacionales que centran su atención en todo aquello que permite explicar el esfuerzo, la dirección y el cambio de los comportamientos. Son conocidas como Teorías del Pro3-40

Instrumentalidad: es la creencia que tiene una persona de que si logra ciertos resultados u objetivos, obtendrá a cambio determinadas consecuencias positivas o negativas (por ejemplo, si termina a tiempo un trabajo conseguirá alguna recompensa: dinero, o un ascenso, o un cambio de puesto, etc.; o, si no consigue cierto nivel de ventas será sancionado por su jefe). Expectativa: se refiere a la probabilidad subjetiva que cree el trabajador que existe de que cierto esfuerzo personal conducirá a un determinado resultado (por ejemplo, ¿qué probabilidad existe de que si me quedo sin vacaciones, o si trabajo doce horas diarias durante una semana, etc., pueda acabar bien este trabajo?).

Figura 3.11.—Teoría de VIE de Vroom

Vroom entiende que el esfuerzo que hace un individuo en un determinado contexto es función del resultado del siguiente proceso de pensamiento: 1. ¿Realmente soy capaz de hacer el esfuerzo que se requiere para obtener un determinado resultado? (Percepción que tiene la persona de su capacidad para hacer un determinado trabajo u obtener un cierto resultado: Expectativa). 3-42

2. ¿Si tras mi esfuerzo consigo el resultado solicitado, obtendré a cambio alguna recompensa? (Probabilidad que la persona cree que existe de conseguir una determinada recompensa si obtiene ese resultado: Instrumentalidad). 3. ¿Qué valor tiene para la persona la posible recompensa? (Valor subjetivo del incentivo: Valencia). Esta Teoría proporciona unas explicaciones muy concretas de la conducta laboral ya que, según ella, una persona se esforzará en su trabajo si ve una gran probabilidad de conseguir determinados resultados y cree que esos resultados le reportarán unas consecuencias muy positivas para ella. En cambio, si llega a la conclusión de que tanto un rendimiento elevado como un rendimiento bajo conducen al mismo resultado (ascenso, retribución, etc.), su rendimiento se verá influenciado negativamente, e igualmente si sólo son premiados los buenos resultados pero con recompensas no deseadas por la persona. En consecuencia, una buena política de Recursos Humanos en materia de motivación deberá hacer hincapié en: 1. Identificar los incentivos que tienen valor para los trabajadores y estudiar sus actitudes y percepciones. 2. Proporcionar recompensas en relación con el rendimiento obtenido. 3. Hacer explícita la relación de recompensas para que todos puedan percibir la relación entre un rendimiento satisfactorio y su recompensa. 4. Comprobar que los subordinados tienen los conocimientos y las habilidades necesarios para conseguir los resultados exigidos. 3.4.c. TÉCNICAS PARA MOTIVAR No existe un único método para motivar, ni el mejor modo de motivar a los subordinados; cada subordinado y cada situación requiere un tratamiento específico. Para motivar con eficacia es necesario un diagnóstico previo de la situación y luego actuar en consecuencia. En este sentido, algunas de las acciones más importantes que podrían llevarse a cabo son: — Saber qué desean los subordinados (cuáles son sus necesidades), utilizando para ello la observación, entrevistas, cuestionarios, etc. 3-43

— Explicar con claridad y precisión lo que se desea de cada subordinado; es decir, explicitar los objetivos: cantidad, calidad, ambas cosas, etc. — Asegurarse de que los objetivos son alcanzables, tanto por la capacidad de los subordinados como por los medios puestos a su disposición. — Aplicar los incentivos en función del logro de los objetivos. — Asegurarse de que los subordinados conocen la relación entre el logro de los objetivos y la obtención de los incentivos deseados. Es lo que se denomina “expectativa nivel de ejecución/incentivos”. Las políticas motivacionales de las organizaciones no responden, en muchos casos, a las aspiraciones actuales de la persona y esto es lo que le hace sentirse al hombre a disgusto en su puesto de trabajo. Hay muchas personas que buscan en su trabajo desarrollo personal, prestigio y autoestima, pero a menudo se encuentran con tareas muy simples, fraccionadas, o sin sentido para las que están sobreformados y donde obviamente no pueden poner a prueba todo su potencial. En otras muchas ocasiones no son escuchadas, sus opiniones no son tenidas en cuenta, ni encuentran modo de participar en decisiones aportando información o su experiencia personal. De todo ello no puede sino derivarse sentimientos de desmotivación y comportamientos contrarios a los intereses de la Organización. Y no puede ser de otra manera, dado que las personas para ser eficaces en su trabajo necesitan un ambiente motivador a todos los niveles desde la cúspide de la Organización hasta ellas mismas, pasando por sus jefes inmediatos y sus compañeros. A continuación se va a exponer algunas de las medidas organizacionales que se han manifestado más positivas a la hora de motivar a las personas en su trabajo y que responden a los postulados de las teorías expuestas anteriormente. Participación Actualmente la participación es una de las técnicas más eficaces para motivar y estimular el desarrollo personal. Está muy vinculada a la delegación y al trabajo en equipo. Un mando motivador permite, a través de la delegación de ciertas tareas, que sus colaboradores invadan su campo de actuación, en lugar de limitarles con un exceso de control. 3-44

La mayoría de las personas que tienen cubiertas las necesidades básicas de subsistencia y seguridad, se sienten más comprometidas con su trabajo si pueden participar en su programación, organización y control, y tienen la posibilidad de innovar. Participar de algún modo en el proceso de decisión, no sólo es motivante para los subordinados, sino que, además, contribuye al desarrollo de sus capacidades y se consigue una contribución más decidida en el proceso de ejecución, puesto que se siente responsable de la tarea que ahora hay que realizar. Desarrollo de la autoestima Hay muchos datos procedentes de investigaciones realizadas desde muy diversas orientaciones que permiten afirmar que el jefe que hace que sus subordinados se sientan competentes, aumenta de tal modo su motivación que acaban siendo mucho más competentes que quien no lo hace. En definitiva, las expectativas positivas de un jefe sobre sus subordinados tienden a desarrollar su autoestima de tal modo que se sienten más competentes para realizar su tarea. Como resumen de la mucha investigación al respecto se puede decir lo siguiente: — Lo que un jefe espera de sus subordinados y la forma de tratarlos determina en gran parte su rendimiento y progresión profesional, especialmente en los más jóvenes y en las primeras experiencias profesionales. — Lo realmente importante a la hora de emitir una expectativa, no es tanto lo que diga el jefe, sino la manera como se comporta. — Los individuos a quienes se dice que son incompetentes para hacer una tarea y nunca tuvieron experiencia previa en la misma, trabajarán peor que aquellos a quienes se dice que son competentes. Para que las expectativas del jefe logren desarrollar la autoestima de los subordinados sus mensajes deben ser claros, creíbles y congruentes. Escucha activa Ya se ha dicho anteriormente que saber escuchar es un instrumento especialmente útil para dirigir personas. Los jefes más eficientes son capaces de compaginar las necesidades del trabajo con las necesidades de los subordinados y una de las estrategias más adecuadas para conocer las necesidades de las personas es la escucha activa. La capa3-45

cidad de escuchar es una de las cualidades más valoradas por los subordinados; la mayoría de los subordinados no quieren tanto que se tengan en cuenta sus propuestas como ser escuchados adecuadamente. Un subordinado se decidirá a hablar con su jefe si ve en él una actitud de escucha y muestras de estar interesado por lo que dice. Esta actitud es muy motivante pues hace sentirse al subordinado importante ante su jefe, que le dedica un tiempo y se interesa por sus problemas, propuestas o inquietudes. En cambio, si interrumpe o contradice después de haber dicho las primeras palabras, se sentirá decepcionado y nada motivado para continuar con su mensaje. Tacto personal Tratar con respeto a los subordinados es enormemente motivador. Al igual que se ha dicho con la escucha, los subordinados que son tratados con delicadeza se sienten más motivados para hacer su trabajo y más comprensivos con sus jefes, aun cuando éstos nieguen sus peticiones o no acepten sus propuestas. El jefe debe tener la suficiente sensibilidad para ver en cada uno de sus subordinados una persona que desea ser tratada como tal y no como un mero medio de producción. 3.4.d. LA FRUSTRACIÓN Los individuos aceptan formar parte de una Organización, perfeccionan sus habilidades y se esfuerzan en sus tareas en la medida que se encuentran motivados para ello. Por su parte, la Org a n i z a c i ó n selecciona a las personas que considera más adecuadas, les inculca valores, las entrena, les da un salario y les proporciona oportunidades de desarrollo personal y profesional a cambio de que se esfuercen por alcanzar los objetivos marcados. La coincidencia o no de todos estos factores desencadena en los individuos una serie de reacciones emocionales que pueden ser positivas o negativas. Las reacciones positivas se dan cuando el individuo considera que, gracias a su trabajo y a su esfuerzo, va alcanzando sus objetivos personales y cubriendo las necesidades que le llevaron a integrarse en esa Organización. Las principales reacciones de este tipo son la satisfacción y la moral. Las reacciones negativas se producen cuando no se dan las circunstancias anteriores. Las más frecuentes son la frustración, la alienación y el estrés. 3-46

A continuación se tratará de la frustración por ser la reacción negativa más importante y frecuente y por el papel que en su aparición y reducción puede tener el jefe. La frustración es la sensación que siente el individuo ante el fracaso por satisfacer sus necesidades (motivos) personales. Esta situación produce en el individuo un estado de tensión emocional tan desagradable que procurará anular o reducir cuanto antes iniciando una serie de comportamientos conocidos como mecanismos de defensa, entre los cuales el más frecuente es la agresividad. El comportamiento agresivo puede manifestarse de muchas maneras; las más importantes son las siguientes: Según el procedimiento: a) Agresión a viva fuerza: Es la agresión con violencia física. Puesto que nuestra sociedad rechaza la utilización de la violencia, esta forma de aliviar la frustración es poco frecuente. b) Agresión social o verbal: Es una de las formas más frecuentes de exteriorizar la agresión ya que, socialmente, es mucho más aceptable que la forma anterior. Dentro de ella se encuentran amenazas, insultos, maldiciones, burlas, críticas, pullas, etc. Según el objeto de la agresión: a) Agresión directa: La acción agresiva se dirige directamente contra la persona o situación que haya originado la frustración. b) Agresión indirecta: Aquí la agresión se dirige contra personas o situaciones no relacionadas, o con una relación indirecta, con la causa de la agresión: “chivos expiatorios”, subordinados, hijos, etc. Según la evidencia de la acción agresiva: a) Agresión abierta: Tanto la acción agresiva, como el objeto paciente de la agresión están totalmente identificados. b) Agresión encubierta: En este caso, ni la acción agresiva ni el objeto paciente de la agresión están identificados. Aunque la agresividad es el mecanismo de defensa más utilizado ante la frustración existen otros como el retraimiento (el aislamiento, 3-47

la resignación, la apatía, el sumergirse en un mundo fantástico a través del alcohol o las drogas: “beber para olvidar”, etc.) o ciertos mecanismos mentales mediante los cuales la persona es capaz de desviar sus esfuerzos inicialmente orientados hacia un objetivo que se le muestra inalcanzable (“racionalización de las uvas verdes”) o a conformarse con aquel otro que no hubiera deseado pero que se ve obligado a aceptar (“racionalización de los limones dulces”).

3-48

CAPÍTULO 4 EJERCICIO DEL LIDERAZGO

4.1. ADAPTACIÓN DEL LIDERAZGO A LA SITUACIÓN Hoy día gracias a numerosas investigaciones se puede afirmar sin reservas que no existe ningún rasgo de personalidad, ni estilo de mando que garanticen el éxito de un jefe convirtiéndolo en un líder en cualquier situación. Ya empieza a aceptarse con normalidad que el liderazgo no es una cualidad personal (rasgo de personalidad) con la que se nace, sino una habilidad (comportamiento) que se puede aprender. Ahora bien, si no existe un sólo rasgo de personalidad ligado a la condición de liderazgo, tampoco existe un único comportamiento, o estilo de mando, del jefe que lo convierta en líder. En unas ocasiones tienen éxito los jefes comprensivos, participativos, amables y tolerantes y en otras los exigentes, autoritarios, decididos y asertivos. También se sabe que cuando un jefe tiene éxito en muy diferentes situaciones es porque se comporta de manera distinta en cada una de ellas. De entrada, todo esto indica que una cualidad importante que debe tener un jefe para ser líder es la flexibilidad; es decir, la habilidad para ajustar su comportamiento a las exigencias de cada situación y momento. 4-1

Dentro del Ejército no es lo mismo mandar un pelotón de fusileros que un equipo de mantenimiento, ni una sección de carros que una brigada, cada unidad y cada nivel jerárquico presentan diferentes problemas y los subordinados exigen y esperan cosas diferentes de sus jefes; por ello, las habilidades y comportamientos de éstos también deben ser diferentes. Se podrían clasificar las situaciones en las que un jefe puede ejercer sus funciones siguiendo muy diferentes criterios; pero, en el ámbito militar, los que quizás mejor definen una situación de mando son los tres siguientes: 1. Nivel de responsabilidad o aspecto jerárquico: los problemas que se plantean en cada nivel de mando son muy diferentes y, en consecuencia, su manejo requiere conocimientos y habilidades distintas: es muy improbable que se requieran las mismas cualidades de mando en un Sargento que en un General, por ejemplo. 2. Tipo de trabajo o aspecto funcional: los diferentes puestos de trabajo (tácticos, logísticos, técnicos, administrativos, etc.) también exigen diferentes mentalidades, conocimientos y habilidades en quienes los ocupan, independientemente del nivel jerárquico. Parece razonable pensar que, aunque haya algunas cosas en común, se van a necesitar conocimientos y destrezas muy diferentes en un Teniente paracaidista que en un Teniente médico, por ejemplo. 3. Contexto cultural: los valores, creencias, normas, actitudes, etc. de una cultura pueden diferir mucho de otra. Por eso, las exigencias morales y éticas que los respectivos Ejércitos hagan a sus militares también pueden diferir mucho. Mientras que en Occidente, por ejemplo, se habla de “ataques quirúrgicos” y se impone el criterio de “cero bajas”, en el mundo Islámico hombres y mujeres jóvenes se inmolan voluntariamente. Si se mantiene como variable fija el contexto cultural, referido a la formación de líderes en nuestro Ejército, los criterios jerárquico y funcional van a servir para definir las diferentes situaciones en las que se puede encontrar un jefe. Una vez identificadas esas diferentes situaciones de mando se pueden estudiar y analizar cuáles son las principales características y exigencias de cada una de ellas y, en consecuencia, deducir las habilidades requeridas para hacerles frente. 4-2

Figura 4.1

En la dimensión jerárquica se definen tres niveles: inferior, intermedio y superior, diferenciados por el tipo de relación que se establece entre jefe y subordinados en cada uno de ellos. El nivel inferior se caracteriza porque en él se manda directamente (cara a cara), mientras que en el superior se manda a través de Planas o Estados Ma y o r e s (mando indirecto). Los mandos intermedios presentan simultánea o alternativamente características de los mandos inferiores y superiores. Respecto a la dimensión funcional, aunque es muy difícil reducir a un pequeño número la amplia gama de puestos que existe en el Ejército, se aceptará en una primera aproximación la existencia de otros tres grandes grupos funcionales: Táctico, Técnico y Administrativo. Analizando la dimensión jerárquica se verá que todos los jefes dirigen el trabajo de otras personas o grupos, pero ellos a su vez están subordinados a otra persona que es su jefe y que controla su trabajo. 4-3

En consecuencia, se puede decir que el trabajo de todo jefe incluye, con carácter general, dos tipos de tareas: — Planear, organizar, coordinar, motivar, controlar, etc. el trabajo de sus subordinados. — Ejecutar por sí mismo ciertos trabajos propios del grupo del cual es jefe. La primera es una tarea directiva y es la que le da el carácter de Jefe a quien la ejerce. La segunda es una tarea operativa relacionada con el trabajo peculiar y propio del grupo funcional al que pertenece ese jefe como miembro destacado y subordinado de un jefe superior. Ahora bien, no todos los jefes dedican el mismo esfuerzo a realizar trabajos directivos y operativos. En general, los jefes de nivel inferior se dedican principalmente a realizar trabajos operativos y muy poco al trabajo directivo; mientras que con los jefes superiores sucede lo contrario. Pero no quedan aquí las diferencias entre los jefes de nivel superior e inferior. Los jefes de nivel inferior no sólo dedican menos tiempo a dirigir, sino que lo hacen de manera diferente. Para ilustrar esto último, y siguiendo las aportaciones ya clásicas de Henri Fayol (Administration Industrielle Générale, 1916) se acepta que el trabajo directivo de un jefe consiste en el ejercicio de las siguientes funciones: Planeamiento, Organización, Coordinación, Mando y Control.

Figura 4.2

4-4

La experiencia, y los estudios al respecto, dice que no todos los jefes se dedican a estas funciones por igual. En general, los jefes superiores se dedican principalmente a planear, organizar y coordinar; en cambio, los jefes del nivel inferior pasan la mayor parte de su tiempo mandando, mientras que tanto unos como otros dedican prácticamente el mismo esfuerzo a controlar el trabajo de sus subordinados. En resumen, desde el punto de vista jerárquico se ve que los jefes superiores se dedican más a dirigir que a realizar tareas operativas y cuando dirigen lo hacen principalmente planificando, organizando y coordinando el trabajo de sus subordinados. En cambio los jefes inferiores se dedican más a realizar trabajos operativos que a dirigir y, en general, el ejercicio de esta dirección consiste principalmente en mandar a sus subordinados.

Figura 4.3

En cuanto a la dimensión funcional se han considerado tres grandes grupos: Táctico, Técnico y Administrativo; aunque se podría haber considerado alguno más dependiendo de la precisión con la que se quiera hacer este análisis. Ahora bien, lo importante no es determinar con exactitud cuántos ni cuáles son los grupos funcionales que mejor diferencian unos trabajos de otros. Lo realmente importante es comprender y aceptar que diferentes tipos de trabajo definen (independientemente del nivel jerárquico) diferentes situaciones en las que los subordinados requieren de sus jefes diferentes cualidades y comportamientos, y éstos serán buenos jefes (es decir, alcanzarán la condición de líderes para sus subordinados) en la medida en que respondan 4-5

a esas expectativas de sus subordinados. Los tres grupos funcionales citados estarían formados por los puestos de trabajo del Ejército según el siguiente criterio: — Táctico: incluiría a todas las unidades de combate. — Técnico: todos aquellos puestos en los que es determinante una cualificación técnica especial, no sólo médicos, mecánicos, veterinarios, jurídicos, etc., sino también informáticos, geodestas o profesores. — Administrativo: en el que se incluirían aquellos puestos que llevan consigo una alta responsabilidad en la gestión de los recursos, tanto humanos (hojas de servicio, vacantes, destinos, cursos, etc.) como materiales (Jefaturas económico administrativas, almacenes, parques, etc.). La intersección de los tres niveles jerárquicos con esos tres grupos funcionales produce nueve posibles situaciones en las que, aunque a veces las tareas de una y otra se parezcan, lo normal es que cada una de ellas plantee problemas peculiares y, consecuentemente, exijan jefes con conocimientos, mentalidades y actitudes diferentes. Por eso, a la hora de definir las cualidades y habilidades que pueden hacer de un jefe un líder para sus subordinados, se debe plantear previamente a qué nivel jerárquico y función se está refiriendo, dando por sentado que se habla de nuestro entorno cultural.

Figura 4.4

4-6

4.2. EL LIDERAZGO EN LAS PEQUEÑAS UNIDADES DE COMBATE Es importante haber hecho este análisis previo puesto que va a permitir centrar el trabajo de los jefes de las pequeñas unidades de combate con un mayor soporte teórico. Se considerarán jefes de pequeñas unidades a esos suboficiales y oficiales que mandan los pelotones, secciones y, como mucho, las compañías ocupando, por tanto, el escalón inferior de la estructura jerárquica del Ejército. Como se ha dicho más arriba, estos jefes de nivel inferior dedicarán la mayor parte de su tiempo y de su esfuerzo a realizar tareas operativas y muy poco a realizar tareas directivas. Las tareas operativas que realicen serán las propias de la unidad donde estén encuadrados: hacer instrucción, hacer servicios, saltar en paracaídas en una unidad paracaidista, montar un rappel o abrir una vía de escalada en una de montaña, hacer una marcha en cualquiera de las unidades tácticas, etc.; y, en cuanto a su tarea directiva, la desarrollará principalmente mandando. Por eso, su condición de líder estará muy ligada a su competencia técnica en la ejecución de las tareas operativas y a sus cualidades humanas y sociales para mandar. La competencia técnica incluye todos los conocimientos para saber “qué” hacer y “qué” mandar, y las cualidades humanas y sociales todas esas habilidades personales para saber “cómo” mandar. Pero, además, dado que se está hablando del nivel jerárquico inferior, la ejecución de muchas tareas operativas va a exigir de estos jefes, además de una competencia técnica y unas cualidades humanas y sociales, ciertas condiciones físicas, principalmente buena salud y forma física. Tanto sus condiciones físicas como las destrezas y conocimientos técnicos, en definitiva, eso que se puede llamar su competencia operativa, va a ser decisiva para que los jefes de nivel inferior puedan conseguir el liderazgo de sus unidades. En primer lugar porque se van a dedicar fundamentalmente a realizar tareas operativas y, en segundo lugar y más importante, porque sus hombres los van a ver como modelo y ejemplo para todo. Sus subordinados se encontrarán más dispuestos a seguirlos en la medida que los perciban como expertos en el manejo del material y de los procedimientos operativos propios de la unidad: expertos paracaidistas en una unidad paracaidista, expertos montañeros en una de montaña, expertas tripulaciones en una de carros, etc. Respecto a la ejecución de la tarea directiva también tiene 4-7

sus peculiaridades en estos niveles jerárquicos. Los jefes de nivel inferior, por supuesto que van a planear, organizar, coordinar y controlar el trabajo de su unidad; pero muy poco y de forma muy elemental. Como ya se ha dicho, ellos lo que más van a hacer es mandar y, además, lo van a hacer de una manera muy particular: “cara a cara”. Es cierto que en todos los niveles jerárquicos se manda, pero de manera diferente. En los niveles superiores se ejerce fundamentalmente lo que se ha venido en llamar un mando indirecto: es decir, a través de mandos intermedios y apoyado por Estados Mayores y equipos asesores. En los niveles inferiores de mando se manda directamente, con todo lo que eso supone de implicación personal y de compromisos afectivos y emocionales y, aunque todo es mandar, las diferencias son obvias y por eso son tan importantes las habilidades humanas y sociales en este nivel de mando. Ahora bien, llegados a este punto debería recordarse que se habla de liderar unidades de combate. En el Ejército, como en todas las organizaciones, los jefes inferiores mandan “cara a cara” a un reducido grupo de hombres; pero cuando este pequeño grupo constituye una unidad de combate la situación toma unos tintes muy especiales. La cuestión es que, aunque una de las cosas que mejor distingue a todos los militares del resto de profesionales es su disposición permanente a dar la vida en cumplimiento de su misión, esta realidad puede tomar un carácter dramático en las pequeñas unidades tácticas. El jefe de estas pequeñas unidades debería tener muy presente que puede llegar el día en que tenga que mandar personalmente a sus hombres, que arriesguen sus vidas hasta llegar a matar a otros hombres a los que ni siquiera conocen. Ésta es una realidad que cuesta encarar y que en el caso de las pequeñas unidades de combate es así de cruda; por eso el mando de estas unidades es tan especial. El jefe de una de estas pequeñas unidades que a la voz de “¡Al asalto!” pretenda que todos sus hombres salgan del abrigo donde se encuentran seguros y se lancen hacia el objetivo señalado va a necesitar mucho más que la autoridad formal que le confiere el Ejército y la competencia técnica y humana que él haya podido adquirir. Todo ello va a ser imprescindible; pero no suficiente. Si llega el combate, el jefe de una pequeña unidad que quiera que sus hombres le sigan, no sólo tendrá que ir a la cabeza afrontando los peligros que les correspondan 4-8

sino que, además, deberá ser capaz de superar la tensión del combate de una forma tan evidente que los soldados vean en su jefe a una persona que les transmite la confianza de que van a arriesgar sus vidas por algo que merece la pena y la seguridad de que con él tienen las mayores garantías de salir victoriosos. Conseguir esto requiere, además de evidentes habilidades técnicas y cualidades humanas, tener muy asimilados determinados valores morales para encarar con entereza ese momento supremo y, además, trasmitir confianza y entusiasmo a sus subordinados. Todo lo anterior lleva a concluir que la mayor probabilidad de que un jefe de una pequeña unidad de combate sea considerado un líder por sus subordinados está asociada con que aquél posea cuatro tipos de cualidades: — Físicas: especialmente buena salud y forma física. — Técnicas: entendiendo por tales el dominio de las destrezas operativas y técnicas propias de la unidad concreta donde se halle encuadrado. — Humanas y sociales: facilidad para relacionarse personalmente y para mandar “cara a cara” a un pequeño grupo. — Ético-morales: valores y convicciones personales que le capaciten para afrontar con entereza la realidad de un combate a la vez que trasmitir confianza y seguridad a sus hombres. La obtención del liderazgo en un grupo no es una cuestión de matemáticas ni de recetas o formularios; es más bien una relación de confianza y de seguridad que se establece entre un jefe y sus subordinados en un contexto determinado y bajo unas condiciones concretas y que, a su vez, está continuamente redefiniéndose y poniéndose a prueba de tal modo que lo que hoy es, mañana puede dejar de serlo. Por eso, todos los listados de conductas o consejos que se dan en relación con el liderazgo deben entenderse como principios generales que tienen sentido en su conjunto y como orientadores a grandes rasgos del comportamiento del jefe. Tampoco debe olvidarse lo dicho en otra parte de este texto sobre la importancia de la flexibilidad en la adopción de un estilo de mando por parte del jefe, puesto que cada tipo de subordinado y cada problema, contexto o situación requiere una forma de encararlo diferente. 4-9

Hasta aquí se ha visto, desde un punto de vista metodológico, las exigencias teóricas para que el jefe de una pequeña unidad táctica se convierta en un líder para sus subordinados. A continuación se completará este análisis con los resultados de las investigaciones hechas desde el punto de vista de los subordinados. Estas investigaciones coinciden en que la mayoría de los subordinados esperan de sus jefes directos ciertos comportamientos y consideran importantes determinadas cualidades personales. Ambos, comportamientos y cualidades, se pueden considerar requisitos relacionados con la obtención del liderazgo, a este nivel. 4.2.a. COMPORTAMIENTOS QUE LOS SUBORDINADOS ESPERAN DEL LÍDER DE UNA PEQUEÑA UNIDAD DE COMBATE — Que su jefe sea un miembro más de la unidad y mantenga una presencia permanente y un contacto personal, directo y continuo con sus hombres. — Que sea el referente de sus subordinados y dé ejemplo en todas las ocasiones compartiendo los riesgos y dificultades de la instrucción y el combate. — Que atienda tanto a las necesidades de sus hombres como al mantenimiento del armamento, material, instalaciones, etc. y cumpla con sus servicios y los procedimientos operativos de la unidad superior donde está encuadrado. — Que si alguna vez entra en conflicto la gestión de los recursos con la atención a los subordinados, dé prioridad a estos últimos. — Que escuche siempre con atención e interés a sus hombres, especialmente cuando le planteen asuntos personales. — Que les proporcione información útil y establezca canales de comunicación fluidos. — Que sea para ellos un defensor y un protector ante las amenazas y peligros externos a la vez que un enlace con la unidad superior. — Que transmita la sensación de competencia y se gane la confianza de sus subordinados mandando la unidad con soltura, seguridad y entusiasmo. 4-10

— Que no prometa nada que no luego no esté dispuesto a cumplir o que no esté en sus manos cumplirlo. — Que evite siempre los riesgos y las bajas inútiles tanto en combate e instrucción como en guarnición. 4.2.b. CUALIDADES PERSONALES QUE LOS SUBORDINADOS ESPERAN DEL LÍDER DE UNA PEQUEÑA UNIDAD DE COMBATE Cualidad se puede definir como “aquella manera de ser una persona o cosa”. Cuando esta manera de ser es meritoria y apropiada en grado sumo a una función o tarea se suele llamar virtud. Por eso las cualidades de una persona apropiadas a la profesión militar son llamadas virtudes militares. Aunque la suma de cualidades no conduce indefectiblemente a la obtención del liderazgo, y aun conociendo la imposibilidad de establecer un perfil único de cualidades del líder, la mayoría de las investigaciones y estudios hechos al respecto coinciden en que hay ciertas cualidades que son esenciales para que el jefe de una pequeña unidad consiga el liderazgo de sus hombres, especialmente en los momentos difíciles. A continuación se exponen las más relevantes: — Integridad (honradez): el liderazgo es básicamente confianza y si un jefe no es íntegro difícilmente se va a ganar la confianza de nadie. Integridad equivale a hacer lo correcto aunque nadie esté viendo y exige espíritu de justicia para distribuir elogios y sanciones con criterio. — Competencia: la primera cualidad que se le exige a un líder es su capacidad profesional. La competencia de un jefe, tanto física como técnica, da seguridad a los hombres que manda. Durante la II Guerra Mundial, el Ejército de Estados Unidos llevó a cabo el estudio sobre liderazgo más importante que se ha hecho hasta ahora. Entre otras muchas cosas, se les preguntó a los soldados qué era lo que más apreciaban de sus jefes. Entre las opciones de respuesta no se encontraba la integridad porque se consideró algo evidente. Pues bien, la opción más seleccionada fue que los líderes deben “conocer su trabajo”. 4-11

— Preocupación por sus subordinados: en todos los niveles jerárquicos, pero en los inferiores mucho más, el subordinado espera de su jefe atención personal y que “dé la cara por él”. Ésta es la mejor manera de ganarse la adhesión de sus hombres puesto que las personas están más predispuestas a seguir a otra con quien han establecido algún tipo de relación afectiva. — Valor: ésta es una virtud imprescindible para quien quiera ser líder de una pequeña unidad de combate. Nadie está dispuesto a seguir a otro que es incapaz de hacer frente a los peligros. Un líder de combate necesita valor físico para despertar la adhesión entusiasta de sus seguidores y valor moral para decidir correctamente. El líder se forja en el valor del día a día, con las grandes o pequeñas negaciones y aceptando las responsabilidades cotidianas. — Iniciativa: es la capacidad de llevar a cabo las acciones necesarias en los momentos de incertidumbre sin que nadie dirija. Un espíritu ambiguo e indeciso no inspira confianza, ni influencia a nadie. Ahora bien, para tomar iniciativas hay que poseer conocimientos suficientes, lo contrario es temeridad. — Energía y entusiasmo: las personas enérgicas se crecen con el trabajo, con el esfuerzo para superar los obstáculos, con las ganas de vencer y con las lecciones aprendidas de los fracasos. Un jefe con entusiasmo transmite esta ilusión de forma automática al grupo que lidera. El entusiasmo le lleva a perseverar en la adversidad y a mantener la cohesión de su grupo. — Dominio de sí mismo: cuando todo es desorden y todos están nerviosos, una postura tranquila, generada en la disciplina personal, ejerce una influencia irresistible. En cambio, perder el dominio de sí mismo es siempre el medio más seguro de perder la autoridad sobre los demás. — Ejemplo: los ojos de los subordinados se concentran en su jefe. El ejemplo de un hombre vale más que sus palabras. Por eso, el líder debe estar presente, para ver y ser visto. El líder de una pequeña unidad debe ser “uno de ellos” y compartir con sus hombres la realidad del día a día. El ejemplo exige coherencia entre lo que se debe hacer y lo que realmente se hace. 4-12

— Responsabilidad: es la capacidad de la persona para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente. El sentido de la responsabilidad es lo que hace verdaderamente al jefe.

4.3. EL LIDERAZGO EN SITUACIONES EXTREMAS Cuando el soldado entra en combate y se enfrenta a situaciones difíciles y confusas, o a un peligro real y evidente es normal que sienta de forma natural un miedo espantoso y que todo su ser le pida que eche a correr y huya poniéndose a salvo; sin embargo, casi nunca lo hace. Entonces, ¿qué impulsa al soldado a continuar hacia delante en esas situaciones afrontando un peligro tan evidente? ¿Qué fuerza mantiene al soldado dentro de su unidad? ¿Qué fuerza tiene el jefe de esa pequeña unidad para arrastrar tras de sí a sus hombres hacia una muerte muy probable? ¿Por qué el soldado a la voz de su jefe abandona la trinchera donde se encuentra seguro y se somete al fuego enemigo? Se han intentado muchas respuestas para estas preguntas y se han dado muchas explicaciones, pero la respuesta más aceptable para este “contrasentido” parece encontrarse en esa red de compromisos y lealtades personales y morales que se establece entre los escasos miembros que forman la pequeña unidad donde el soldado se ha instruido y está encuadrado. Cuestiones como el miedo a fallar al amigo, o a no responder a lo que el grupo espera de él o la posibilidad de ser tratado como un cobarde por sus compañeros le hacen superar el miedo con mucha más fuerza que la amenaza de un castigo o la posibilidad de perder la propia vida. Además, esto ha sido siempre así aunque para conseguirlo se han utilizado procedimientos diferentes. Los soldados de todos los tiempos han combatido “atados” por esa red emocional de compromisos y lealtades que acaba tejiéndose en el seno de las pequeñas unidades de combate y que se conoce como cohesión. Poco ha cambiado en este sentido a pesar de que hayan cambiado las tácticas y las formas de combatir. Las apretadas formaciones de las legiones romanas, los tercios españoles del Gran Capitán o los ejércitos de Napoleón hacían sentir a los soldados la fuerza de cohesión de sus unidades de una 4-13

forma casi física. Dentro de la formación los soldados se sentían menos vulnerables gracias al contacto físico; se producía una especie de despersonalización donde el verdadero protagonismo lo asumía la unidad, el grupo. El grupo transmitía una extraña sensación de seguridad que invitaba a permanecer dentro de él y a conservar la formación. La Caballería era temida porque rompía la formación de las unidades de Infantería y de este modo se rompía la cohesión, se dispersaban los soldados y se perdía toda la fuerza del grupo. Hoy día ya no se combate así. Incluso en el combate convencional es frecuente hablar del campo de batalla vacío y, en todo caso, las formaciones son mucho más dispersas y fluidas para evitar la poderosa capacidad destructiva de las armas modernas. De este modo, el soldado actual casi siempre se encuentra solo o, a lo sumo, acompañado por dos o tres compañeros de su unidad. Ya no hay generales, ni oficiales que le estén empujando, ni siquiera mirando y, sin embargo, el soldado sigue avanzando y afrontando el peligro. Ciertamente no hay nadie que empuje físicamente al soldado moderno, pero le sigue impulsando la misma fuerza que ha empujado siempre a los soldados, es la fuerza de cohesión del pequeño grupo, el grupo de compañeros que se relacionan “cara a cara” y que ahora no se presenta en forma de contacto físico, sino en forma de compromiso moral, de lealtad al grupo y de la presión social que supone saber que el grupo espera de él que avance. Ahora bien, esto no es algo que se produce de forma natural, sino que es fruto de un largo y duro entrenamiento donde estos jefes de nivel inferior que mandan las pequeñas unidades de combate toman un protagonismo especial. En tiempos pasados, la actuación de estos jefes en el combate consistía, básicamente, en intentar que los soldados no rompieran el dispositivo y continuaran avanzando, obligando o, incluso castigando físicamente a los rezagados. Hoy día esto no es posible y, sin embargo, su función sigue siendo imprescindible, tanto en el combate como en la instrucción de los soldados y el adiestramiento de su unidad. Durante el combate, los soldados, si están bien instruidos, irán donde vaya su pequeña unidad; pero ésta irá donde la lleve su jefe directo. Para ello, el soldado necesita sentir la presencia de su jefe, aunque no lo vea, y eso sólo se consigue tras largos períodos de instrucción en los que el soldado aprende a confiar en su jefe. 4-14

En definitiva, se está poniendo de relieve la importancia capital de los jefes de nivel inferior en la instrucción y el adiestramiento de las pequeñas unidades de combate. El liderazgo es siempre una cuestión de confianza y en una situación extrema, de combate o de peligro evidente, difícilmente puede darse esta confianza si no ha habido ocasiones previas donde el jefe haya demostrado a sus hombres que es digno de confianza en todos los aspectos: físico, técnico, humano y moral. 4.4. EXIGENCIAS LEGALES Y ÉTICAS Las Fuerzas Armadas tienen un carácter eminentemente institucional, en el que sus miembros están regidos en todo momento además de por las leyes que afectan al conjunto de los ciudadanos, por leyes y reglamentos especiales. La relación de subordinación y la obediencia se basan en el reconocimiento formal de las órdenes y reglas que se imparten. El principal código ético son las Reales Ordenanzas, auténtica regla moral de la institución militar, y el marco legal por el que se rige es el Código Penal Militar junto con el Régimen Disciplinario. Esta legislación especial que afecta a los militares es necesaria porque en todo momento hay que tener presente que el mando militar es cualitativamente diferente a otros tipos de liderazgos y que esta diferencia estriba en el objetivo de su misión, que es llevar hombres al combate, a riesgo de su vida, frente a un enemigo inteligente, y en la trascendencia de su misión, que es de un valor tal que justifica arriesgar la vida por ella. El liderazgo basado principalmente en un contenido ético es característico de la profesión militar. Los grandes comandantes son aquellos que, junto a su genio táctico y estratégico, han sido capaces de motivar con su ejemplo a sus tropas para que le sigan. No hay malas unidades, hay malos mandos. La afirmación de que el liderazgo ético es característico de la profesión militar no debe entenderse como una arrogancia, sino como un hecho real y una necesidad que emana de la naturaleza misma de la profesión. La responsabilidad del líder militar es múltiple y compleja. Su compromiso excede la gestión de bienes, servicios y recursos financieros y se adentra en ámbitos que afectan vitalmente a la sociedad y a los individuos, por lo que su responsabilidad se diversifica y profundiza. La misión del líder militar está enmarcada por su responsabilidad ante sus superiores, sus subordinados, su nación y la ética. 4-15

El mando responde ante la sociedad que le delega la autoridad y le legitima su acción. El sentido de la misión del jefe es comprensible sólo si ésta proviene de quien lo nombró. El servicio a las Fuerzas Armadas es también compromiso del mando; sin éste, todo afán resulta vano y sin sentido. Por eso todo jefe militar debe hacer propios los valores que sustentan a la Institución y necesita experimentar que detrás de todos sus afanes y sacrificios existe una base sólida de principios, que constituye su credo. El jefe es responsable ante sus subordinados, quienes le entregan su confianza, teniendo presente que cada uno de sus hombres está a sus órdenes en razón de su propio compromiso con las Fuerzas Armadas, y no para prestarle un servicio personal. El jefe tiene que saber que, siendo la guerra un acto violento por naturaleza no siempre le será fácil discriminar la validez de la decisión tomada desde el punto de vista ético. En consecuencia, una sólida formación ética permitirá al líder tomar decisiones acertadas, por dramáticas que sean las circunstancias. El Artículo 34 de las Reales Ordenanzas señala: “Cuando las órdenes entrañen la ejecución de actos que manifiestamente sean contrarios a las leyes y usos de la guerra o constituyan delito, en particular contra la Constitución, ningún militar estará obligado a obedecerlas; en todo caso asumirá la grave responsabilidad de su acción u omisión”, por lo que merece atención por su trascendencia, pues sustituyó el antiguo principio de obediencia ciega para quien obedezca, por el de corresponsabilidad con quien ordena, cuando lo que se manda sea manifiestamente delictivo o contrario a los usos de la guerra. En los actuales ejércitos occidentales, la disciplina sigue siendo un valor innegable e indiscutible, pero la obediencia tiene ahora una importante matización, porque aunque no se admite la discrepancia en cuanto a la valoración técnica u oportunidad de la orden recibida —que emitida formalmente, debe ser puntualmente obedecida y cumplida sin perjuicio de su posterior o simultánea impugnación—, en paralelo se advierte la responsabilidad penal en que incurre el que cumpla una orden de contenido delictivo, imponiéndole el deber de desobedecer. Esta corresponsabilidad en las consecuencias de una orden se extiende a todos los niveles de la jerarquía militar. 4-16

El problema que se plantea es el de la capacidad del ejecutante para dilucidar la legitimidad o ilegitimidad de una orden, puesto que se trata de señalar desde la normalidad condiciones para algo que se ejecutará en una situación de anormalidad, asociada a factores que dificultan un juicio sereno. Ante la duda, lo normal es obedecer. Para desobedecer, la orden recibida ha de ser ilegítima y además que esta ilegitimidad resulte evidente, sin que sea admisible la desobediencia por otras causas. Así pues, las Reales Ordenanzas perfilan un ejercicio del mando caracterizado por la plenitud de su autoridad, pero también de su responsabilidad: “Todo mando tiene el deber de exigir obediencia a sus subordinados y el derecho a que se respete su autoridad, pero no podrá ordenar actos contrarios a las leyes y usos de la guerra o que constituyan delito” (Artículo 84). Naturalmente, esta excepción al deber general de obediencia de las órdenes es excepcional y restringido a sus justos términos, porque los preceptos del Código Penal Militar y las mismas Reales Ordenanzas refuerzan la idea de disciplina y, si se admite esta excepción, es para robustecer aquélla desde la ética profesional.

4.5. OTROS FACTORES QUE AFECTAN AL EJERCICIO DEL LIDERAZGO Diversidad cultural En las Fuerzas Armadas existen minorías con culturas diferentes. La comunidad nacional plural es fruto de la modernidad. Tradicionalmente las naciones se vertebraban predominantemente en torno a la etnia o la religión, dando poca cabida a la libertad, tolerancia y participación que caracterizan a la actual sociedad pluralista. Sin embargo la situación ha cambiado; Occidente es cada vez más diverso a consecuencia de la inmigración, lo que afecta al reclutamiento en las Fuerzas Armadas, con la particularidad de que los despliegues se pueden realizar en zonas desfavorecidas de donde descienden parte de sus componentes. La solidez ideológica en que se basa la actuación de las Fuerzas Armadas radica en los valores comunes compartidos. 4-17

La atención personalizada y la convivencia continua con todos los miembros de la unidad son potentes factores integradores frente al sentimiento de exclusión de las tendencias minoritarias. El líder debe considerar más importante las identificaciones con la unidad que las identidades culturales. La unidad debe estar sustentada sobre valores esenciales compartidos por todos sin que ningún otro tipo de ideal pueda afectar al espíritu del soldado. Sin embargo, la diversidad enriquece a la unidad con la creatividad y la variedad de enfoques. La capacidad de actuación de la unidad puede aumentar al disponer de combatientes con varias culturas y lenguas que pueden actuar de interlocutores en las diversas zonas de operaciones. El líder que saca el máximo partido a una unidad con diversidad cultural sabe que tan negativo como potenciar las diferencias resulta pretender que los soldados renuncien a su cultura original. La clave reside en que el soldado “diferente” asuma que con los valores constitucionales, las virtudes militares y el esfuerzo puede aspirar a todo en la sociedad que le acoge. Género El hecho de convivir y combatir hombres y mujeres juntos puede afectar a la eficacia de una pequeña unidad. El líder debe conocer el modo y grado en que la relación entre sexos puede afectar a la moral de los combatientes, a la cohesión de la unidad y al cumplimiento de la misión. La dinámica específica de las unidades combatientes reclama el más prudente y realista enfoque de esta cuestión. Modelos de Organización El sociólogo americano Charles Moskos describe dos modelos de Fuerzas Armadas: el Institucional y el Ocupacional. El primero se caracteriza por mantener buena parte del espíritu militar tradicional basado en la vocación, en la definición de unos objetivos que trascienden los intereses individuales de sus miembros y en la presencia de un código ético estricto, al amparo del cual se fomentan virtudes como la disciplina, el espíritu de sacrificio o el honor. El segundo, por el contrario, se le opone en muchos aspectos: prioridad del interés personal, reclutamiento y sistema de recompensas basados en los incentivos económicos, convergencia con los valores de la población civil, etc. 4-18

Entre estos dos modelos existe un tercero Híbrido o Plural consistente en que algunas unidades o Cuerpos (especialmente los muy operativos) tenderían a mantener o aumentar su bagaje institucional, mientras que el resto de unidades estarían abocadas hacia el modelo ocupacional. Ahora bien, la cada vez más compleja división del trabajo y del conocimiento no debería suponer la desaparición de unos valores que son propios de la profesión militar. Parece evidente que el ejercicio del liderazgo en unidades constituidas según uno u otro modelo exigirá cualidades y esfuerzos diferentes. Gestión del personal Los procesos de selección, formación y asignación de destinos de los cuadros de mando influyen en la calidad del liderazgo. El actual mando de pequeña unidad tiene un período de operatividad corto (unos doce años) y diversificado (ocupa varios destinos y demasiadas veces no son de mando), lo que puede afectar sustancialmente a la calidad del liderazgo. También se debe dar importancia a la educación y formación del soldado en la pequeña unidad. La instrucción debe ser lo más realista posible, lo que implica la asunción de riesgos controlados.

4-19

CAPÍTULO 5 SELECCIÓN Y FORMACIÓN DE LÍDERES

5.1. GENERALIDADES La formación militar es un instrumento que da respuesta a la necesidad de disponer de líderes de pequeñas unidades. Esto implica selección rigurosa de alumnos y profesores, enseñanza personalizada, contenidos acordes con la función a desarrollar en combate y medios adecuados. El proceso de formar líderes de pequeñas unidades es un elemento esencial que debe ser cuidadosamente planeado y ejecutado. La formación del líder se basa en la instrucción y adiestramiento para ejercer el mando y el desarrollo profesional permanente en función de los intereses de la institución y la motivación del interesado. El diseño y la metodología de la enseñanza son cruciales. Durante el proceso formativo el educando y el grupo desarrollan valores y adquieren la actitud necesaria para mandar combatientes. Las técnicas de motivación y de dinámica de grupos deben estar incluidas en el currículo. 5-1

5.2. SELECCIÓN DE LÍDERES En toda Organización son las personas y no los planes, sistemas, estructuras ni presupuestos las que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso, por eso es tan importante seleccionar a las personas adecuadas para desempeñar las funciones que la Organización les demande. En las Fuerzas Armadas, por tanto, para cumplir las misiones encomendadas es necesario atraer a los mejores aspirantes. El incorporar y retener a los jóvenes de más talento será pues una de las principales prioridades de los ejércitos, potenciando en todo momento el reclutamiento. Hay que captar aspirantes inteligentes, con juicio y capacidad para anticipar. También tienen que tener lealtad, integridad, energía y empuje, necesarios para afrontar el proceso de formación. Se puede formar a un joven inteligente y decidido en los fundamentos y técnicas que requieren las Fuerzas Armadas, pero es muy difícil formar a alguien para que tenga integridad, juicio, energía, equilibrio y empuje para hacer las cosas. La inteligencia no es sólo un elevado cociente intelectual, sino también el sentido común necesario para integrar sus capacidades a la misión de la Organización. Gente lo suficientemente brillante para manejar la complejidad, ya sea de los datos, de las personas, de la tecnología o de las ideas que requiere servir en las FAS. Si la inteligencia es la capacidad de adaptarse a las nuevas circunstancias, los ejércitos que continuamente deben modificar sus estructuras y misiones necesitan personal con elevada capacidad de adaptación. La inteligencia para un líder es necesaria pero no suficiente. A partir de un cierto nivel el tener más o menos inteligencia general no influye en el desempeño del mando. La superioridad intelectual del líder no debe ser excesiva con respecto al grupo que ha de mandar, pues de lo contrario se puede crear un distanciamiento y pérdida de contacto. La no identificación del líder con los intereses del grupo, tiene como consecuencia que el grupo tienda a sustituir al líder. La superioridad del líder debe ser de tipo práctico, considerada como capacidad para conocer y resolver las necesidades reales del grupo y poder satisfacerlas. 5-2

La lealtad, rasgo necesario entre los aspirantes a miembros de las FAS, significa que den su opinión honesta, aunque no esté de acuerdo con la de su jefe. Pero una vez que se ha tomado una decisión, la discusión finaliza y, de ahí en adelante, la lealtad requiere ejecutar la decisión como si él mismo la hubiera tomado. La integridad es una cualidad básica. Las personas con integridad defienden claramente algo más grande que a ellas mismas y sus acciones reflejan honestamente sus convicciones. Existe una coherencia en sus pensamientos, decisiones y comportamientos que refleja sus ideales. Son persistentes y consistentes en la forma en que expresan sus valores. Son tenaces en la persecución de sus propósitos. Es importante reclutar a personas con valores compatibles con los de la Institución, independientemente de las habilidades que pudiera tener. Los aspirantes deben tener el suficiente empuje para alcanzar los mejores en su formación. No es posible atraer y retener a personas sobresalientes tratando a todas de la misma forma. Es necesario diferenciar. Esto significa que no sólo se debe recompensar a quienes se desenvuelven mejor, también se debe corregir a los demás. La necesidad de la selección se plantea en una doble dirección: la selección básica y la selección para promoción, es decir, elección de los más capaces para ascender a los escalones superiores de la jerarquía. La promoción implica a menudo un cambio de actividades y funciones. El líder militar debe tener un carácter eminentemente vocacional, pues como dicen las Reales Ordenanzas para las Fuerzas Armadas: “Para vivir la profesión militar se requiere una acendrada vocación, que se desarrolla con los hábitos de la disciplina y abnegación hasta alcanzar el alto grado de entrega a la carrera de las armas que la propia vocación demanda”. Debe ser una persona abnegada y austera para afrontar la dureza de la vida militar, puesto que su profesión le exigirá sacrificios y aun la misma vida. El aspirante a mando de las Fuerzas Armadas debe saber que va a ingresar en una institución viva que, aunque tenga inercia a los cambios, varía según el signo de los tiempos. Actualmente las características que atañen a los militares son las siguientes: — Las amenazas para la nación no proceden exclusivamente de Estados o de ejércitos convencionales, sino de otras organizaciones que pueden utilizar todo tipo de medios de destrucción. 5-3

— Las Fuerzas Armadas son de entidad reducida y sus miembros totalmente profesionales y especializados. — Los ejércitos se empeñan en otras misiones como son las de mantenimiento de la paz y las de ayuda humanitaria. — Las Fuerzas Armadas tienen un elevado porcentaje de empleados civiles. — Las mujeres están totalmente integradas en los ejércitos, con igualdad de derechos que los hombres, pudiendo ocupar todo tipo de destino. El que ingresa en la carrera de las armas debe saber que su profesión exige el servicio abnegado de conducir a los hombres hasta el límite de su resistencia física y psicológica. En esa situación no es suficiente el líder de características innatas. Es preciso algo mucho más profundo que combine la moral, la ética, las creencias, el carácter, las normas, los códigos, la disciplina y las tradiciones, que no son parte del hombre cuando nace, no emergen en una situación repentina y no representan los ideales de cualquier organización civil. En los criterios de selección de los aspirantes a mandos de las Fuerzas Armadas debe imperar el conocimiento de que la actividad militar está sujeta a una evolución constante, que nuevos medios de guerra le dan continuamente nuevas formas, cuya aparición debe ser prevista oportunamente y su influencia apreciada y rápidamente aprovechada. Es por eso que, a menudo, en la guerra pesan más las cualidades del carácter que las de la inteligencia. El ejercicio del mando exige un criterio claro y previsor, como, asimismo, energía y perseverancia en la ejecución y serenidad ante los cambios. En las normas de selección se deben poner, pues, a examen la capacidad de los aspirantes para adaptarse a nuevas situaciones adversas y cambiantes según un alto grado de aleatoriedad.

5.3. EL PROCESO DE FORMACIÓN DE LÍDERES Anteriormente se ha deducido desde un punto de vista teórico que las cualidades que debe cultivar un jefe de una pequeña unidad para llegar a ser el líder de sus subordinados se pueden incluir en cuatro 5-4

áreas (física, técnica, humana y moral). En consecuencia, la formación de los jefes de las pequeñas unidades de combate debe centrarse en desarrollar y potenciar conocimientos, comportamientos, habilidades y destrezas de esas áreas. A continuación se detallarán los contenidos y los procedimientos más apropiados para la adquisición de estas cualidades. 5.3.a. CONTENIDOS En todo tipo de formación, los contenidos definen el perfil del profesional que se está formando. Aquí, no se debe olvidar que se habla de la formación de líderes de las pequeñas unidades de combate donde las relaciones personales son muy frecuentes e intensas y poco de lo que haga el jefe se escapa al escrutinio de los subordinados. En estos casos, el perfil del jefe viene marcado por las expectativas del subordinado. Otra cosa es que se quiera completar la formación de estos jefes con otros conocimientos y habilidades de cara a otros cometidos que se le pudieran encomendar o para asumir responsabilidades posteriores; por lo que respecto al ejercicio del liderazgo, lo determinante son las expectativas de los subordinados. Con estos criterios se desglosan a continuación los contenidos que se consideran necesarios en la formación de los jefes de las pequeñas unidades de combate. 5.3.a.(1). Formación física No cabe duda de que una de las mayores exigencias en las pequeñas unidades de combate es de índole físico, no sólo por los esfuerzos (correr, andar, saltar, llevar pesos, etc.) sino, también, por la austeridad y penalidades que frecuentemente hay que soportar (sed, hambre, sueño, fatigas, etc.). Si se ha dicho que el jefe de estas unidades es uno más del grupo y a la vez ejemplo para sus subordinados, es evidente que sus cualidades físicas deben estar a la altura de estas exigencias. Dos son los aspectos que se incluyen en esta formación: la buena salud y la forma física. 5-5

Figura 5.1

5.3.a.(2). Formación técnica Una de las exigencias que con mayor intensidad hacen los soldados a sus jefes inmediatos es que sean competentes técnicamente; es decir que conozcan perfectamente la profesión, desde el armamento y material hasta los reglamentos y procedimientos operativos que les afecten. En consecuencia, los jefes de las pequeñas unidades de combate deben poseer los conocimientos teóricos y prácticos suficientes para emplear tácticamente a su unidad en todas las situaciones, sean éstas de combate o de paz, así como para utilizar y mantener el armamento y material de su unidad e instruir a los soldados en su manejo. Esto va a suponer la adquisición de conocimientos sobre: — Armamento, material y equipo. — Tiro. — Topografía. — Táctica de Pequeñas Unidades. — Procedimientos operativos para el empleo de su unidad. 5-6

— Los reglamentos, convenios, protocolos, acuerdos, etc. de carácter tanto nacional como internacional en la medida que le afecten. — Metodología de la Instrucción. Todo ello de forma limitada en cuanto a la extensión, pero con la profundidad y pericia propias de un especialista. Además, en esta formación se deben sentar las bases para la adquisición de conocimientos correspondientes a niveles superiores que se puedan adquirir posteriormente. 5.3.a.(3). Formación humana y social El liderazgo es una relación que surge entre varias personas de modo que el comportamiento de unas está determinado o influido por el de otras. El fundamento de esta relación personal es la confianza, de modo que alcanzar el liderazgo viene a ser equivalente a ganarse la confianza de otros. Para ello es imprescindible conocer la naturaleza humana y los fundamentos de su comportamiento así como adquirir habilidades para establecer relaciones humanas fluidas. Todos los líderes, militares o no, han tenido siempre una especial sensibilidad y preocupación por las cuestiones personales de sus subordinados y, en definitiva, por la dimensión humana de esta relación tan especial que es el liderazgo. Sin embargo, y quizás por el desconocimiento científico de los mecanismos que regulan esta relación y su influencia sobre el rendimiento de los subordinados, la formación de los cuadros de mando en esta dimensión humana y social ha estado tradicionalmente olvidada. Hoy día los Ejércitos modernos saben que para mandar con éxito los jefes deben conocer la condición humana y entender los mecanismos que mueven a las personas. Este entendimiento debe empezar por el conocimiento de uno mismo (sus limitaciones, posibilidades, cualidades y virtudes) y continuar por el de los demás y el de los principios que regulan las relaciones personales entre los subordinados y de ellos con su jefe. En el caso del jefe de una pequeña unidad, el conocimiento de sus hombres debe ser directo, extenso y profundo siempre con la finalidad de ganarse su confianza y adhesión sincera. Para lograr esto, todo jefe de una pequeña unidad debería adquirir conocimientos sobre lo siguiente: — Motivación. — Comunicación. 5-7

— — — — —

Técnicas de Mando. Gestión de Conflictos. Evaluación del Rendimiento. Dinámica de Grupos. Modificación de actitudes, creencias y expectativas.

Para lo cual van a necesitar conocimientos de disciplinas como Psicología, Sociología, Pedagogía, Historia Militar, Derecho, etc. 5.3.a.(4). Formación moral El ejercicio de la profesión militar no se entiende sin una sólida formación en valores que dé sentido a esa disposición permanente de darlo todo, si llega el caso, sin recibir a cambio nada de índole material. En el caso de las pequeñas unidades de combate esta necesidad es, si cabe, todavía más acuciante dado que sus integrantes viven esta posibilidad de una manera más palpable. Individualmente, una persona puede estar dispuesta a arriesgar su vida por cosas muy diversas, desde las más sublimes (religión, Patria, familia, honor, etc.), hasta otras mucho más cotidianas (prestigio, fama, dinero, etc.), pero socialmente, una comunidad se exige a sí misma el sacrificio supremo sólo en el caso de que su identidad quede amenazada y así se lo pide públicamente a alguno de sus miembros en el acto solemne del Juramento a la Bandera. Estos individuos que asumen sobre sí la responsabilidad de velar, aun a costa de su propia vida, por el modelo de sociedad que sus miembros le han dado deben poseer unas virtudes muy especiales que les hagan capaces de cumplir con su promesa y den tranquilidad a sus conciudadanos. Figura 5.2 5-8

Nuestra Historia Militar, una de las más antiguas y gloriosas de los Estados modernos, está llena de ejemplos donde nuestros soldados, de cualquier empleo y condición, han puesto de manifiesto estas virtudes. Sin embargo, resulta muy difícil enumerarlas ya que cada caso, cada situación, cada problema pone en juego una de estas virtudes que en otras situaciones podría quedar a la sombra. Unas veces será el valor, otras el patriotismo, otras el compañerismo, otras la disciplina y así indefinidamente. Por eso, cada vez que se escribe un texto sobre valores o virtudes militares se tiene la sensación de que faltan algunas. Por otro lado, ciertas virtudes o cualidades morales que se aceptan como propias del militar tienen diferente significado según el nivel jerárquico y función que se ejerza. Por ejemplo, el valor para un Sa rgento de Zapadores que está tras la alambrada tiene un significado diferente que para un General de Armamento y Construcción que tiene que informar o decidir sobre un proyecto costoso. Para el primero, el valor tiene un significado físico, en tanto que para el segundo tiene un significado social. En definitiva, a la hora de la formación moral de un militar, lo primero es imaginarlo en el ejercicio de sus funciones más genuinas y ver qué cualidades y qué virtudes debería tener el militar ideal en esa situación para ganarse el respeto y la admiración de sus subordinados. En el caso del jefe de una pequeña unidad de combate, y aun aceptando que puede haber otras, no cabe duda de que las siguientes virtudes y cualidades son muy importantes: — Valor físico. — Lealtad (sobre todo hacia sus subordinados). — Confianza en sí mismo. — Disciplina. — Espíritu de sacrificio. — Austeridad. — Abnegación. 5.3.b. PROCEDIMIENTOS Puesto que el liderazgo es una habilidad, una forma apropiada de comportamiento en una situación concreta, hay que aceptar que es algo que se puede aprender con mayor o menor dificultad. Por eso tiene sentido hablar de formación de líderes y mantener centros y academias que 5-9

se dedican a esta tarea. Si la creencia original de que el liderazgo era un rasgo de personalidad hubiera sido cierta, no tendría sentido dedicarse a la formación de líderes, sino a su selección. La cuestión hubiera sido bastante sencilla, pues se trataría de identificar los rasgos de personalidad propios del líder y, con ellos, seleccionar a las personas que los tuvieran para dedicarlos a dirigir grupos, una vez aprendida técnicamente la tarea del grupo concreto que se fuera a mandar. Pero ya se ha dicho que esto no es posible; no existe el rasgo de personalidad del liderazgo. A los líderes hay que formarlos técnicamente para que conozcan la tarea a que se va dedicar su grupo, y humana y socialmente para saber liderar a sus hombres, la cuestión es cómo. La formación de líderes es una tarea tan compleja que no puede reducirse a un período de tiempo, por largo que éste sea, ni ser responsabilidad de unos pocos, por muy competentes que sean. Formar líderes es una función estratégica de toda Organización que ésta debe acometer de forma continua en el tiempo y el espacio y en la que toda ella se vea involucrada. Se trata de que toda la Organización capte la idea de que el jefe es una persona en un constante proceso de formación que le permite ejercer con soltura su liderazgo aquí y ahora. Esta formación toma una relevancia especial cuando se trata de líderes para el Ejército puesto que su formación debe capacitarles para ser líderes hoy de pequeñas unidades (de combate o no, según la especialidad) a la vez que se van sentando las bases para liderar en el futuro unidades superiores. Por otra parte, la formación de un Líder dura toda la vida y exige, como condición imprescindible, en quien la recibe la voluntad de convertirse en líder de sus hombres. Por eso, la responsabilidad en la formación de un líder se comparte entre la persona que recibe la formación y la Institución en la que se va a ejercer ese liderazgo. En definitiva, la formación de líderes en el Ejército debe entenderse como un proceso dinámico basado en tres pilares fundamentales: — Centros de enseñanza: Formación institucionalizada. — Unidades: Perfeccionamiento, enseñanza práctica. — Esfuerzo personal: Autodesarrollo. El trabajo que hacen los Centros de enseñanza es fundamental e insustituible. Su objetivo prioritario debe ser mantener a los cuadros de mando constantemente actualizados tanto en el aspecto intelectual 5-10

como en sus comportamientos y actitudes de modo que sean capaces de asumir en cada momento las responsabilidades que les correspondan e irse adaptando a la evolución de los medios y de las circunstancias sociales. Ahora bien, el mundo actual es tan complejo, y tantos y tan rápidos los cambios que difícilmente se podrá mantener cuadros de mandos formados y actualizados exclusivamente con la formación académica. No se trata de rebajar la responsabilidad de los Centros, ni de buscar otros que la compartan, sino de asumir que las unidades son las auténticas escuelas de líderes y todo jefe debe considerarse el maestro en liderazgo de sus subordinados, cada uno a su nivel y en su realidad concreta. Los Centros de enseñanza sería donde se pone a los alumnos en disposición física, intelectual y motivacional para perfeccionarse en las unidades. Dentro de todo este proceso, el individuo en constante formación (el jefe) juega un papel central. Por mucho que la institución a través de sus Centros de enseñanza y de sus unidades se esfuerce en su formación, si él no pone mucho de su parte y se implica en el proceso, poco puede lograrse. Debe buscarse un mutuo compromiso entre institución e individuo de modo que aquélla responda a los deseos de formación de éste y éste responda a las exigencias de formación que aquélla le plantee. En definitiva motivar a los cuadros de mando para que se impliquen en su propia formación e incentivar y facilitar las iniciativas de éstos en esa dirección. En resumen, el proceso debería ser: — Seleccionar a personas flexibles, versátiles y con gran facilidad para adaptarse a los cambios y que, además de contar con la suficiente capacidad intelectual, compartan los valores sociales de la comunidad. — Formarlos inicialmente en los Centros de enseñanza en las cuatro áreas fundamentales descritas: física, técnica, humana y moral. — Llevar a cabo una formación continuada en las unidades donde el ejemplo de sus superiores y compañeros más veteranos, se conjugue con ejercicios específicos de cuadros de mando, maniobras, cursos, etc. con la finalidad de desarrollar el potencial de liderazgo de todos los jefes de la unidad. — Motivar a los jefes para que asuman la responsabilidad de mantenerse actualizados, incentivando este autodesarrollo y proporcionándoles los medios para que lleven a cabo su actualización. 5-11

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