PLAN DE TRABAJO PARA EL DECANATO DE ADMINISTRACION  DEL RECINTO UNIVERSITARIO DE MAYAGÜEZ  DE LA UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO  Prof. José A. Frontera Agenjo, LL.M.    I. Introducción    La agenda programática del Recinto Universitario de Mayagüez de la Universidad de Puerto Rico se guía por tres  elementos  fundamentales:  Diez  para  la  Década,  la  agenda  de  planificación  de  la  UPR  (Certificación  123  2005‐ 2006 de la Junta de Síndicos), el Plan Estratégico del Recinto y el Plan Académico Administrativo del Rector. Los  planes  estratégicos  de  los  distintos  colegios  y  decanatos  deben  estar  en  armonía  con  ellos  para  garantizar  un  desarrollo institucional integrado y armonioso.    En Diez para la Década se plantean diez propósitos de desarrollo estratégico para todo el sistema universitario.  Cuatro de ellos inciden directamente en las funciones del Decanato de Administración:    ‐ Cultura de evaluación y avalúo institucional  ‐ Actualización tecnológica  ‐ Optimización administrativa y gerencial  ‐ Identidad institucional fortalecida    En el Plan Estratégico del Recinto es necesario destacar las áreas estratégicas 6 y 7:    ‐ Recursos Humanos  ‐ Administración efectiva y eficiente    La  Oficina  de  Mejoramiento  Continuo  y  Avalúo,  OMCA,  por  encomienda  del  Rector,  ha  estado  elaborando  un  plan de prioritización que relaciona ambos documentos para trazar la agenda del Recinto y desarrollar el Plan  Estratégico de 2009 al 2016. De ese proceso se desprenden seis áreas de prioridad que han sido expresadas en  el proyecto emblemático que el Rector ha propuesto para el Recinto, la obtención del premio Malcom Baldridge  a la excelencia administrativa. Entre las áreas señaladas hay tres que inciden  directamente en el Decanato de  Administración:    ‐ Enfoque en los empleados  ‐ Gerencia de Procesos  ‐ Resultados    Este marco requiere que el plan de trabajo para el Decanato de Administración vele por la consecución de los  objetivos trazados en los documentos mencionados. El énfasis está en que éste es un Decanato de servicio que  tiene como misión:  Servir  como  instrumento  de  apoyo  para  proveer  al  personal  administrativo,  facultad  y  estudiantes  un  sistema  gerencial  ágil  y  eficiente  para  la  administración  de  los  recursos  físicos,  humanos  y  fiscales,  tomando  como  base  la  reingeniería  de  los  procesos  y  el  desarrollo  profesional de los empleados del Recinto.   

Con todo esto presente, al iniciar mis funciones como Decano Interino le planteé al Rector y a los funcionarios  del  Decanato  tres  áreas  de  prioridad:  (1)  atención  a  los  grupos  sindicales  para  garantizar  la  implementación  adecuada  de  las  reglas  y  condiciones  suplementarias  aplicables  a  cada  una,  (2)  control  de  las  operaciones  del  Recinto  para  garantizar  la  eficiencia  en  el  uso  de  los  recursos  y  la  estabilidad  y  reducción  de  los  gastos  operacionales y (3) revisión de los procesos administrativos para lograr agilidad, eficiencia y auditabilidad de los  mismos. A continuación analizaremos con detenimiento cada uno.    II. Atención a los grupos sindicales    Las  reglas  y  condiciones  suplementarias  para  la  Hermandad  de  Empleados  Exentos  No  Docentes  (HEEND)  establecen que las querellas que surjan bajo las mismas deberán ser atendidas en primer lugar por el Decano de  Administración.  Aun  cuando  estos  empleados  están  adscritos  a  distintas  unidades  del  Recinto  que  no  necesariamente están bajo el Decanato, es responsabilidad del Decano de Administración atender y procesar las  mismas.    En el caso de la Federación Laborista de Empleados Universitarios del RUM (FLEURUM), prácticamente todos sus  miembros están adscritos a Edificios y Terrenos, lo que los ubica directamente en el Decanato.    En ambos casos hay ciertos departamentos y oficinas del Decanato que tienen que tomar acción directa sobre  ambos  grupos  como  son,  principalmente,  Recursos  Humanos,  Enlace  con  el  Personal  y  la  Oficina  de  Salud,  Seguridad Ocupacional y Protección  Ambiental.    En este renglón he comenzado a implementar como Decano Interino y continuaré haciéndolo de esa manera de  ser  nombrado  en  propiedad  una  reunión  bisemanal  con  los  representantes  de  los  grupos  sindicales.  Desde  junio nos hemos estado reuniendo cada dos semanas con los directivos de la FLEURUM y con el representante y  algunos  delegados  de  la  HEEND  para  atender  aquellos  asuntos que  ellos  consideran  medulares  que  requieren  atención  directa  del  Decano.  Esta  reunión  no  excluye  la  posibilidad  de  otras  reuniones  que  puedan  surgir  de  darse la necesidad, como ha sido hasta ahora, lo que hace es garantizar el espacio para la atención continua de  estos asuntos. Las que hemos realizado han probado ser muy productivas pues hemos adelantado asuntos que  estaban pendientes de resolución para ambos grupos como es la concesión de pasos por méritos en el caso de la  Federación y varias reclasificaciones pendientes de la Hermandad.     Hemos  comenzado  a  desarrollar,  además,  protocolos  para  atender  la  falta  de  energía  eléctrica,  aire  acondicionado o agua, de manera que podamos implementar adecuadamente las disposiciones de los convenios  a la vez que podamos proveer para la prestación de los servicios institucionales. La interacción adecuada con los  gremios es necesaria para poder ponerlos en práctica.    En  este  mismo  renglón  entiendo  necesaria  una  restructuración  de  la  Oficina  de  Enlace  con  el  Personal.  Los  distintos  convenios  establecen  una  serie  de  beneficios  que  no  son  de  tipo  económico  y  que  requieren  implementarse  y  facilitarse  con  apoyo  administrativo.  Algunos  de  estos  ya  los  está  realizando  la  Oficina  de  Enlace con el Personal, sin embargo ello se hace de forma ad hoc en muchos casos. Esta oficina debe convertirse  en una oficina de administración de beneficios que pueda servir de ente coordinador entre las distintas unidades  que tienen que tomar parte en el proceso. Esto implicará la asignación de recursos adicionales, tanto humanos  como  fiscales,  pero  entendemos  que  puede  atenderse  con  el  manejo  adecuado  de  los  que  ya  hoy  dispone  el  Decanato.    Es  necesario,  además,  la  reactivación  de  los  Comités  que  disponen  los  distintos  convenios  y  que  están  relacionados con las operaciones diarias del Recinto como son los de Cafetería y Salud y Seguridad, entre otros.  2 

Esto facilita la participación directa de las uniones en asuntos que les afectan directamente y permite que los  funcionarios a cargo de estas áreas puedan trabajarlas junto a ellos.    Otro grupo que requiere especial atención es el de la Guardia Universitaria. Como Ayudante Especial del Rector  tuve  la  oportunidad  de  ofrecer  un  taller  para  todos  los  turnos  de  trabajo  de  estos  compañeros  y  noté  la  necesidad  y  la  disponibilidad  de  ellos  para  formarse  y  desarrollarse  en  su  área  de  trabajo.  Esto  ha  surgido,  además, en las reuniones mensuales que he sostenido con los representantes de la Unión Bona Fide de Oficiales  de Seguridad (UBOS). Para ello propongo un plan de adiestramientos continuos a la Guardia Universitaria en  áreas de seguridad, intervención y capacitación general. Como Decano Interino he provisto para la participación  de varios oficiales en talleres de seguridad en eventos deportivos masivos y sobre situaciones de bioterrorismo.     Estas acciones van dirigidas a atender los siguientes aspectos de los documentos estratégicos:    ‐ Diez para la Década:  o IV.4 Auspiciar la discusión informada de los datos institucionales en los foros pertinentes del  organigrama  universitario  y  su  utilización  en  la  toma  ponderada  de  decisiones  institucionales    ‐ Plan Estratégico del Recinto  o Línea  Crítica  6,  Objetivo  1:  Desarrollar  un  ambiente  universitario  que  fomente  la  buena  comunicación y la cultura de excelencia   Dirección  estratégica  3:  Propiciar  la  participación  de  los  empleados  en  la  toma  de  decisiones   Dirección estratégica 4: Proveer una ambiente de trabajo apropiado que fomente la  productividad y la colaboración entre los recursos humanos    III. Control de las operaciones del Recinto    Todos  conocemos  los  efectos  que  los  costos  incrementales  en  los  servicios  esenciales  han  tenido  para  los  recursos fiscales de la Universidad. Cada día las utilidades y el combustible consumen una mayor proporción del  presupuesto operacional del Decanato y las demás unidades del Recinto. Esto requiere acción en dos frentes: la  reducción de los costos existentes y la obtención de recursos adicionales para esos fines.    A. Reducción de los costos existentes    Agua, luz y combustible son las fuentes principales  de gasto en el Recinto.  En todas ellas podemos establecer  medidas de control y tomar acción para utilizar más eficientemente estos recursos.    En el área del agua debemos recordar que muchos de nuestros sistemas de aire acondicionado dependen del  enfriamiento de agua. Es necesario garantizar que todos estos sistemas tengan un mecanismo de recirculación  para garantizar un consumo menor. Igualmente, debemos hacer inspecciones de las tuberías del Recinto para  identificar salideros y otras áreas de pérdida. Igualmente, es necesario continuar con el análisis de las facturas  para poder identificar cargos irreales por estimación.    En cuanto al gasto de luz ya hemos iniciado colaboraciones con otras unidades del Recinto en las que participa el  personal de Edificios y Terrenos con profesores y estudiantes de Ingeniería Eléctrica para optimizar los sistemas  eléctricos  de  los  edificios  del  Recinto  para  hacerlos  más  eficientes.  Esto  incluye  sistemas  de  medición,  uso  de 

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lámparas y tubos de mayor eficiencia energética, implementación de sistemas de baterías y capacitores, entre  otros.     Con  respecto  al  consumo  de  combustible  propongo  tomar  medidas  correctivas  a  la  forma  en  que  se  utiliza  la  flota  del  Recinto.  Primeramente,  debemos  establecer  un  programa  fijo  de  viajes  a  la  Administración  Central  con  un  horario  preestablecido  diario  que  deberán  utilizar  todos  los  funcionarios  que  tengan  que  asistir  a  reuniones allá. Esto evitará lo que ocurre actualmente que causa que en ocasiones haya varios vehículos en la  misma ruta con uno o dos pasajeros cada uno. Este sistema estará basado en dos viajes de ida a distintas horas  en la mañana e igual de regreso, de forma que se ajuste a la variedad de horarios de reuniones, pero obligará a  compartir vehículos entre varios funcionarios del Recinto. Esto no solo abarata los costos de combustible si no  también  los  relacionados  a  dieta,  millaje  y  horas  extra.  En  este  renglón  de  viajes,  proponemos  además  implementar  el  uso  del  sistema  de  autoexpreso  en  toda  la  flota  de  viajes  para  monitorear  el  gasto  real  de  peaje y poder distribuirlo adecuadamente entre las unidades que generan el gasto.    En  cuanto  al  gasto  de  transportación  es  necesario  pensar  también  en  el  sistema  de  transporte  colectivo  del  Recinto.  Dado  que  próximamente  vence  el  actual  contrato  de  arrendamiento  financiero  de  los  trolebuses,  tendremos  la  oportunidad  de  seleccionar  una  flota  más  eficiente  y  que  se  adapte  a  las  necesidades  actuales.  Igualmente, junto un grupo de profesores de Ingeniería Civil hemos retomado el proyecto de una estación de  trasbordo  para  los  trolleys  que  permita  revisar  las  rutas  existentes  y  organizarlas  de  manera  más  eficiente,  tanto  en  el  uso  de  los  vehículos  como  en  proveer  a  las  necesidades  de  nuestros  estudiantes.  Esto  incluye  la  posibilidad de añadir rutas adicionales a otras áreas típicas donde se hospedan nuestros estudiantes. La estación  ya ha sido diseñada y esperamos esté construida y en funciones para el año académico próximo.    Otro renglón es el gasto de las comunicaciones, sobretodo las escritas. En este momento nos encontramos en la  revisión  de  varios  procesos  que  actualmente  se  realizan  en  papel  para  que  se  lleven  a  cabo  en  formato  electrónico.  Estamos  haciendo  las  evaluaciones  legales,  de  riesgo  y  auditoría  para  garantizar  que  se  observan  todos los requisitos reglamentarios. En esto contamos con la ayuda del Centro de Tecnologías de Información  (Centro de Cómputos).  Igualmente, con la ayuda de los integrantes de Campus Verde, estaremos proponiendo a  la Junta Administrativa una Política sobre el Uso de Papel e Impresión para el Recinto.    B. Generación de ingresos adicionales    En el Recinto tenemos mecanismos que nos facilitan la generación de ingresos adicionales si se maximizan. Los  principales en el Decanato de Administración son las llamadas Empresas Universitarias, la Librería y la Imprenta.  Como Ayudante del Rector tuve la oportunidad de participar en la preparación del informe a la Junta de Síndicos  sobre  las  operaciones  de  estas  dos  unidades.  En  los  últimos  años  las  mismas  han  incrementado  significativamente sus ingresos pero hay elementos adicionales que trabajar, por lo que propongo lo siguiente.    En el caso de la Imprenta debemos gestionar acuerdos con casas editoriales locales para que la utilicen como  centro  de  reproducción  de  sus  trabajos.  Entiendo  que  la  reubicación  del  taller  de  encuadernación  de  la  Biblioteca y la asignación de una Artista Gráfico a la Imprenta facilitarán éste y otros proyectos de expansión de  los  servicios  que  actualmente  se  ofrecen.  Por  ejemplo,  ahora  los  diplomas  de  la  mayoría  de  los  recintos  del  sistema se hacen en nuestra Imprenta; con la mudanza del taller de encuadernación podemos ofrecer también  las  carpetas  que  los  acompañan.  La  adquisición  de  equipos  modernos  y  sofisticados  facilitarán,  además,  una  oferta de servicios más amplia.    En  el  caso  de  la  Librería  debemos  continuar  el  movimiento  hacia  una  oferta  de  otros  materiales  educativos,  útiles de estudio, y memorabilia del Recinto. Igualmente, debemos proponer planes de compraventa de libros  4 

usados y mecanismos de control de inventario. Una de mis primeras tareas como Ayudante del Rector fue la de  establecer un grupo que hiciera un estudio del manejo del inventario de la Librería e hiciera recomendaciones  sobre el mismo a los fines de abaratar costos por almacenamiento y devolución así como reducir las pérdidas  por excedentes. Esos trabajos fueron completados e implementados. Corresponde ahora continuar con mejoras  a la planta física de ese espacio para maximizar su utilidad y aprovecharlo como herramienta de mercadeo.    Lo que hemos logrado con el nuevo contrato de la cafetería es un modelo de lo que podemos obtener en áreas  similares. Como Ayudante del Rector fui su representante en el Comité que preparó el RFP para este servicio y  que  seleccionó  al  proveedor.  Como  Decano  Interino  tuve  la  oportunidad  de  negociar  el  contrato  final  al  que  llegamos las partes. Actualmente, nos encontramos trabajando con posibles expansiones en los servicios a otras  áreas en el mismo Centro de Estudiantes con otros ofrecimientos, además de llevar el servicio de alimentos a  otras áreas del Recinto como el nuevo edificio de Administración de Empresas y Biología. Esto último vino como  iniciativa de algunos miembros del Consejo General de Estudiantes.    C. Reasignación de recursos    Otro aspecto del control operacional es la asignación adecuada de los recursos humanos y fiscales. Hemos visto  que  en  algunas  unidades  del  Decanato  el  personal  asignado  excede  las  necesidades  reales  del  servicio  que  se  ofrece, mientras que en otras hay escasez. Esto requiere la implementación de un Plan de Reclasificaciones y  Traslados  Internos  que  permitan  satisfacer  los  requerimientos  del  servicio  con  el  personal  existente.  Esto  permitirá,  además,  poder  identificar  las  prioridades  reales  de  reclutamiento,  usando  adecuadamente  el  presupuesto asignado. Hasta el día de hoy, las contrataciones que se hicieron en el Decanato entre el 1 de junio  y  el  inicio  de  la  veda  electoral  fueron  el  resultado  de  un  análisis  minucioso  de  las  acciones  de  personal  pendientes en la unidad solicitante, del nivel de demanda por el servicio de esa unidad y de los requerimientos  reales del puesto a contratarse. Esperamos continuar con el mismo de ser nombrado.    Estas acciones se enmarcan dentro de las siguientes exigencias estratégicas:    ‐ Diez para la Década:  o Objetivo VIII.4: Asumir liderato en la elaboración e implantación de políticas y programas de  preservación  ecológica  tales como: reciclaje, conservación y ahorro energético, y reuso de  aguas.  o Objetivo  IX.4:  Mantener  una  correlación  responsable  entre  los  recursos  disponibles  y  las  metas y objetivos institucionales.  o Objetivo  IX.7:  Identificar  coeficientes  de  distribución  de  recursos  para  garantizar  que  las  funciones primarias de la Universidad cuenten con recursos adecuados.  o Objetivo  IX.8:  Promover  una  cultura  de  evaluación  de  las  operaciones  fiscales,  sus  perfiles  de gastos y las tendencias del uso del presupuesto, que sirvan para la identificación de las  medidas correctivas que correspondan.  o Objetivo IX.9: Utilizar al máximo las tecnologías para facilitar los procesos de administración  y reducir en la medida de los prudente la documentación impresa y el archivo físico.  o Objetivo  IX.10:  Estimular  programas  de  readiestramiento  del  personal  administrativo  que  atempere las funciones administrativas con el perfil de la Universidad del Siglo XXI.    ‐ Plan Estratégico: Se atiende el área crítica 7, Administración efectiva y eficiente.    IV. Revisión de los procesos administrativos    5 

A. Procesos Operacionales Medulares    Cuando  inicié  mis  funciones  como  Decano  Interino  comencé  una  serie  de  reuniones  con  los  Directores  de  las  distintas unidades para conocer el estado de las operaciones del Decanato en cuanto a los procesos medulares y  al estado de implementación de los planes de avalúo. Una de las cosas que pude notar desde el principio es que  la gran mayoría de las unidades carecen de manuales de procedimiento y de procesos operacionales estándares  (SOP’s). Esto quiere decir que la mayoría de las tareas, que están reglamentadas de una u otra forma, se realizan  a base de la experiencia y la costumbre sin que haya un mecanismo estable de entrenamiento y evaluación. Con  esto  no  quiero  decir  que  las  tareas  se  estén  realizando  incorrectamente,  sino  que  carecemos  de  un  sistema  administrativo estable que garantice el cumplimiento con todos los procedimientos y protocolos.    Inmediatamente iniciamos un proceso con la intención de definir los procedimientos operacionales estándares  para  cada  proceso  medular  y  preparar  un  manual  de  procedimientos  para  cada  unidad  del  Decanato  de  Administración. Estos SOP’s tienen la función de definir los pasos reglamentarios y funcionales de cada proceso,  identificar a los funcionarios responsables de los mismos,  lo que corresponde a cada uno y definir el flujograma  de las distintas etapas del proceso. Esto resulta en una herramienta útil para entrenar al nuevo personal, evaluar  el  desempeño,  la  consistencia  y  la  legalidad  de  cada  proceso  y  poder  auditar  los  mismos.  Provee,  a  la  vez,  uniformidad en las operaciones. Igualmente, facilita la identificación de procesos o formas obsoletas de hacer  las  cosas  para  propiciar  y  justificar  los  cambios  en  reglamentación  que  sean  necesarios  para  modernizar  los  mismos. Esto contribuye también a facilitar la migración a los nuevos sistemas financieros y de otra índole que  ocurrirá con la implantación del sistema Oracle en la institución.    Este proceso ya está encaminado en el Decanato y varias unidades han completado su listado de procesos para  prepararle el SOP. Debo reconocer la enorme ayuda de la Prof. Cándida González, Decana Asociada Interina, que  es  profesora  en  el  área  de  Gerencia  Industrial  y  de  Recursos  Humanos  en  el  Colegio  de  Administración  de  Empresas,  a  quien  reclutamos  para  trabajar  directamente  con  este  proyecto  y  ha  estado  acompañando  y  asesorando a los Directores en el mismo.     Es importante destacar que esto se trabajará directamente con los funcionarios de cada área de manera que nos  beneficiemos de su experiencia y conocimiento, además de que hay un apoderamiento beneficioso respecto a  las tareas y funciones que les corresponden. Junto a ellos está trabajando un grupo de estudiantes de Ingeniería  Industrial que han sido asignados a distintas oficinas para ser facilitadores del proceso. Realmente se trata de  una reingeniería operacional que permita eficiencia y agilidad.     Una  vez  este  paso  haya  concluido  se  actualizarán  los  planes  de  avalúo  de  las  respectivas  unidades  para  garantizar que se van alcanzando las metas establecidas y podamos, de forma integrada, establecer unas líneas  operacionales uniformes para el Decanato.    Otro  elemento  es  el  de  identificar  medidas  operacionales  adicionales  en  áreas  críticas.  Algunas  de  ellas  las  discutimos a continuación.    B. Tránsito y Vigilancia    Estaremos  realizando  una  mudanza  de  las  instalaciones  que  actualmente  ocupa  la  Guardia  Universitaria  al  Edificio  A.  Esta  medida  la  he  estado  trabajando  desde  que  inicié  como  Decano  Interino  por  varias  razones,  Primeramente  las  condiciones  estructurales  del  lugar  que  actualmente  tienen  asignado  no  son  las  más  favorables.  Cualquier  reparación  requiere  la  demolición  de  la  infraestructura  actual.  Segundo,  las  condiciones 

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internas actuales no son propicias a la debida atención de los asuntos y a las necesidades de los empleados allí  adscritos.    Trabajaremos,  además,  con  la  reubicación  del  personal  de  seguridad  en  las  distintas  áreas  del  Recinto  para  velar por las necesidades actuales del servicio.    C. Oficina de Salud, Seguridad Ocupacional y Protección Ambiental    Fortalecer el programa de reciclaje en el Recinto, garantizar el cumplimiento con el monitoreo ambiental y  la  atención  de  incidentes.  Estaremos  apoyando  las  gestiones  interdepartamentales  en  esta  área  como  lo  es  el  manejo del Plan de Escorrentías, la implementación del SEP negociado con la EPA y la inspección periódica de  edificios y departamentos para evaluar el cumplimiento con la normativa de seguridad. Igualmente, esta oficina  ha asumido un rol importante en la implementación de varias áreas de los convenios colectivos como las que  tienen que ver con el uso de equipo de protección y la salubridad de las áreas de trabajo, incluyendo elementos  ergonómicos.    D. Seguridad    En  cuanto  a  la  seguridad  en  general  hemos  reactivado  el  Comité  de  Operaciones  de  Emergencia.  Iniciamos  la  revisión del plan de emergencias del Recinto y del protocolo de seguridad con la ayuda del especialista en este  campo de la Administración Estatal para el Manejo de Emergencias, el Sr. Wisbel Ayala. Este ejercicio sirve las  veces de una auditoría externa en este campo lo que va a facilitar la respuesta y la preparación para este tipo de  eventos.  Estamos  implementando,  además,  un  plan  de  simulacros  que  abarque  las  distintas  posibilidades  de  situaciones  que  puedan  surgir  en  nuestro  entorno.  En  ello  hemos  integrado  al  Departamento  de  Servicios  Médicos, la Guardia Universitaria y la Oficina de Salud, Seguridad Ocupacional y Protección Ambiental.    E. Finanzas    El Departamento de Finanzas es una estructura extremadamente compleja que abarca dos funciones gerenciales  fundamentales:  operaciones  de  ingresos  (Recaudaciones,  Cobros  y  Reclamaciones)  y  operaciones  de  gastos  (Compras, Pre‐intervención, Pagaduría) Además, hay otras oficinas y secciones que ofrecen servicios de apoyo a  estas (Seguros y Fianzas, Contabilidad). Sin embargo, la estructura interna de esta unidad no está organizada en  base  a  ello.  Proponemos  una  reestructuración  interna  del  Departamento  de  Finanzas  trabajando  con  el  organigrama interno de manera que haya una progresión jerárquica entre las respectivas unidades que faciliten  los procesos y la auditabilidad de los mismos. Esto se fundamentará en el ejercicio que estamos haciendo de los  procesos operacionales que expliqué anteriormente. Esto se hará, además, en coordinación con el proceso de  Implementación de UFIS, el nuevo sistema financiero de la Universidad de Puerto Rico.    En  estos  procesos  estaremos  impactando  otras  unidades  del  Decanato,  adelantando  proyectos  que  ya  están  encaminados, como el sistema de inventario de propiedad mueble con la Oficina de Propiedad, la actualización  de los sistemas de comunicación con Servicios Auxiliares, la digitalización de las órdenes de servicio en Edificios y  Terrenos  con  un  plan  de  mantenimiento  preventivo  de  los  espacios,  la  reasignación  de  recursos  al  Departamento  de  Recursos  Humanos,  y  la  revisión  de  las  funciones  de  Empresas  Universitarias  e  Igualdad  de  Oportunidades en el Empleo.    En esta área atendemos las siguientes prioridades de planificación:    ‐ Diez para la Década:  7 

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Objetivo IV.1: Promover una cultura de evaluación de los recursos fiscales y humanos y de la  programación  institucional  que  sirva  de  base  para  modificaciones  ágiles  como  principio  rector de la gestión universitaria en todos los niveles.  Objetivo  IV.2:  Generar  y  recopilar  de  forma  sistémica  y  sistematizada  la  información  relevante  al  comportamiento  institucional  que  permita  a  todas  sus  unidades  una  planificación y un proceso eficiente de toma de decisiones.  ObjetivoV.1:  Habilitar  la  conversión  informática  del  sistema  universitario  de  trámites  y  transacciones administrativos en función de una mejor calidad de servicios, de las mejores  prácticas, y de maximización de los talentos y energías del personal administrativo.  Objetivo  V.3:  Lograr  que  todas  las  transacciones  frecuentes,  desde  la  admisión  y  la  matrícula, las adquisiciones de todo tipo, hasta el retiro, puedan hacerse en línea.  Objetivo  VIII.2:  Propiciar,  mediante  un  calendario  de  trabajo  detallado  y  la  asignación  de  recursos  necesarios,  el  mantenimiento,  el  cuido  preventivo,  la  conservación  y  el  mejoramiento de las estructuras e instalaciones físicas y el entorno ambiental.  Objetivo  IX.7:  Identificar  coeficientes  de  distribución  de  recursos  para  garantizar  que  las  funciones primarias de la Universidad cuenten con recursos adecuados.  Objetivo  IX.8:  Promover  una  cultura  de  evaluación  de  las  operaciones  fiscales,  sus  perfiles  de gastos y las tendencias del uso del presupuesto, que sirvan para la identificación de las  medidas correctivas que correspondan.  Objetivo IX.9: Utilizar al máximo las tecnologías para facilitar los procesos de administración  y reducir en la medida de los prudente la documentación impresa y el archivo físico. 

  Plan Estratégico:  o Área  crítica  1,  objetivo  4:  Desarrollar  un  proceso  de  avalúo  permanente  que  apoye  el  proceso decisional.  o Área  crítica 1, objetivo 5: Desarrollar un proceso de mejoramiento continuo.  o Área  crítica  6,  objetivo  1:  Desarrollar  un  ambiente  universitario  que  fomente  la  buena  comunicación y la cultura de excelencia.  o Área  crítica  6,  objetivo  3:  Educar  y  adiestrar  para  mantener  al  día  los  conocimientos  y  destrezas de los empleados.  o Área crítica 7, se atienden todos los objetivos. 

  V. Conclusión    Como puede observarse, muchos de estos planes están en progreso y otros en etapa de planificación. Por ello,  lo  que  presentamos  aquí  no  consiste  en  proyecciones,  sino  en  proyectos  concretos  y  viables  que  son  implantables  como  lo  hemos  demostrado  hasta  ahora.  Lo  que  solicito  de  ustedes  es  la  oportunidad  de  poder  llevarlos  a  término.  Como  expresé  en  mi  comunicación  al  Rector  al  aceptar  la  encomienda  como  Decano  Interino,  confío  en  la  ayuda  de  Dios  y  en  la  colaboración  de  los  compañeros  del  Recinto  para  lograrlo.

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