Story Transcript
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES Metalmecánica en Caldas El Plan Estratégico Sectorial para la Metalmecánica en Caldas, establece los lineamientos planteados por los principales actores interesados en el crecimiento sostenible y competitivo de la actividad metalmecánica y presenta su propuesta sobre la forma más efectiva en la cual consideran deben ser abordados los factores claves de éxito tantos internos como externos de la industria a fin de responder adecuadamente a los retos impuestos por el entorno cambiante.
Metalmecánica en Caldas Con el fin de establecer los determinantes estratégicos y con ello la identificación del norte competitivo del sector de la Metalmecánica en Caldas, a partir de un análisis de la situación actual y desde una óptica proactiva, propositiva y sistémica, se estableció una alianza entre la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas y la Secretaría de TIC y Competitividad de la Alcaldía de Manizales. Lo anterior se soportó en el apoyo permanente de los más importantes líderes pertenecientes a la "Triada" del desarrollo - Empresa, Universidad, Estado -, entre quienes se cuentan los empresarios del sector, líderes gremiales, representantes de las universidades, entre otros, con el fin de establecer el NORTE ESTRATÉGICO de uno de los sectores más relevantes para la dinámica económica y la generación de empleo en Caldas y en general en el país.
“Una visión compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida” (Peter Senge, La Quinta Disciplina).
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
PLAN ESTRATEGICO SECTORIAL
1
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Elaborado por: Cámara de Comercio de Manizales por Caldas Secretaría de TIC y Competitividad – Alcaldía de Manizales Apoyo metodológico: SINERGIA Consultoría Organizacional www.sinergiaconsultoria.net
AGRADECIMIENTOS
2
A los empresarios y actores fundamentales en el desarrollo competitivo del sector quienes aportaron su valioso tiempo y compartieron sus ideas para establecer un propósito común. Dedicamos a ellos este trabajo como prueba de que el esfuerzo compartido ayuda a consolidar los sueños.
Tabla de Contenido Introducción ................................................................................................................................... 4 1.
Fundamentos teóricos ........................................................................................................... 5
2.
Objetivos del Plan Estratégico Sectorial .............................................................................. 9
3.
Metodología Desarrollada .................................................................................................. 10
3.1.
Análisis del Entorno......................................................................................................... 14
3.2.
Diagnóstico Estratégico Sectorial ................................................................................... 15 Plan Estratégico del Sector de la Metalmecánica en Caldas............................................ 20
Anexos .......................................................................................................................................... 41
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
4.
3
Introducción El sector de la Metalmecánica a nivel mundial, además de establecer desafiantes retos para las empresas, plantea grandes e importantes posibilidades para la generación
de
desarrollo
sostenible
traducido
en
riqueza,
empleo
y
mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos. Dicho sector se ha
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
convertido en una de las principales actividades económicas del mundo y se constituye en un eslabón fundamental en el entramado productivo de las economías de los países, tanto por su articulación con otros sectores, como por el importante contenido tecnológico que día a día plantea nuevos desafíos. La mayoría de los países industrialmente avanzados, poseen una ventaja importante sembrada en el sector metalmecánico y lo consolidan como base fundamental para el desarrollo simultáneo de los demás sectores estratégicos. De ahí la importancia del presente estudio mediante el cual, a través de metodologías colectivas, apoyados en los stakeholders se busca analizar la posición competitiva del sector a partir de la identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, constituyéndose en una herramienta de diagnóstico que permite la elaboración de una propuesta en torno a la estrategia y las líneas de acción orientadas hacia el mejoramiento de la industria en el departamento de Caldas.
4
1. Fundamentos teóricos Planeación Estratégica El proceso de planeación es entendido como una actividad de diseño organizacional que se realiza antes de ejecutar alguna actividad. Sin embargo, hoy más que nunca en los ámbitos organizacionales, es entendida como un oportunamente las decisiones más adecuadas y responder efectivamente a las situaciones cambiantes y retadoras del entorno. Es también una actitud de permanecer constantemente alerta y analizando los acontecimientos y situaciones que se van presentando, con el propósito de proteger la organización para que dichos acontecimientos y circunstancias no la desorienten en la búsqueda de sus objetivos, y por el contrario permanecer aprovechando lo que es benéfico para mejorar las posibilidades que surgen. Este proceso, además de incluir la etapa inicial de análisis y diseño, también debe incluir la etapa de verificación y evaluación permanente del rumbo cuando se requiera.
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos para tomar
Ampliando el concepto, la planeación estratégica es una metodología de gestión organizacional que busca incrementar las posibilidades de éxito e identificar factores claves, cuando se desea alcanzar resultados superiores a los actuales. Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la planeación estratégica resulta especialmente importante. 5 Dicha metodología se basa en una serie de herramientas fundamentales del pensamiento estratégico basado en los siguientes principios:
Qué es?: Identificar o definir antes que nada la razón de ser de la organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr. En otras palabras, ¿Cuál es la Misión de la organización?
Hacia dónde se dirige?: El pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para acomodarse a él, es prospectivo. En otras palabras, establece la Visión de la organización.
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Qué hacer?: Identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo. Se trata de identificar la Estrategia de la Organización.
Compromiso con la acción y con los resultados: El estratega no solamente es un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, actúa y evalúa; es un gestor que logra generar la convocatoria suficiente para garantizar el acompañamiento de todos los actores en el proceso de construcción colectiva y de ejecución compartida de las responsabilidades.
Flexibilidad:
La
Planeación
Estratégica
exige
acomodarse
a
las
circunstancias cambiantes de entornos competitivos sin perder el rumbo previamente establecido. La capacidad de respuesta oportuna y adecuada, es también una herramienta para el logro de los objetivos frente a las contingencias presentes.
Estabilidad: Busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos. La Planeación Estratégica se puede definir también como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones y se basa en la convicción de que una organización debe analizar
6
permanentemente las situaciones y tendencias tanto externas como internas que afectan el logro de sus propósitos previamente establecidos.
El modelo de Planeación Estratégica parte de la premisa que, una organización debe estar en capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por él, ejerciendo así algún control sobre su destino1.
Lineamientos Estratégicos Pretender una definición única del significado de estrategia es una tarea compleja ya que cada uno de los trabajos, autores o gurú en materia de administración diseñan su propia definición y la describen de maneras diferentes. consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuación que tiene la dirección para el negocio”2. De igual manera, Arnold Hax & Nicolás Majluf plantean que: “La estrategia se convierte en un marco fundamental a través del cual una organización puede simultáneamente afirmar su continuidad vital y facilitar su adaptación a un medio cambiante … en el corazón de la estrategia, existe una búsqueda intencional para alcanzar la ventaja competitiva en cada negocio en el que la empresa está comprometida…
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Thompson & Strickland plantean que: “La estrategia de una organización
Está compuesta por acciones y decisiones gerenciales cuando se abren nuevas oportunidades para una rentabilidad sostenida en todos los negocios de una empresa”3. Podríamos entonces, a partir de varias definiciones establecer que la Estrategia es una serie de decisiones sistémicas que buscan dar orden a la organización a fin de orientarla al logro de objetivos de largo plazo y establecer la priorización de las actividades de la organización en términos de objetivos a largo plazo, los programas de acción para el logro de dichos objetivos.
7 1
Planeación Estratégica Territorial. Universidad Nacional de Colombia Strategic Managment: Concepts and Cases. Arthur Thompson & A. J. Strickland 3 Estrategias para el Liderazgo Competitivo: De la Visión a los Resultados. Arnold Hax & Nicolás Majluf 2
Planeación Estratégica Sectorial De la misma manera que las organizaciones establecen su Planeación Estrategia a fin de definir un norte y dar respuesta a las exigencias del entorno, los sectores también definen su dirección a partir de la Planeación Estratégica Sectorial – PES, la cual es entendida como el desarrollo colectivo de una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones de un determinado sector y del sector mismo, en torno al quehacer actual y al camino PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr mayor COMPETITIVIDAD. Los procesos de planeación estratégica sectorial se basan en los mismos principios establecidos para los procesos de planeación estratégica mencionados previamente.
La Misión Sectorial La definición de la Misión Sectorial, es el primer paso del proceso estratégico y busca definir la razón de ser del sector. Se trata de una declaración de los objetivos permanentes del sector, entendiendo por objetivo los resultados que se espera lograr de forma permanente o el fin último que justifica la existencia del sector. Puede ser entendida también como una imagen colectiva y posible de lo que el sector quiere o debe ser, en razón de las motivaciones y expectativas que dieron origen a su creación: el lugar que quiere ocupar, los logros que quiere obtener; los principios y valores que desea conservar o promover; a quien desea beneficiar; la función social y política que se asigna, los actores que participan como stakeholders, sus roles y expectativas. Es la personalidad que quiere tener; la identidad con la que se quiere ser reconocido el sector.
8
2.
Objetivos del Plan Estratégico Sectorial - PES
El establecimiento de objetivos claros y mesurados es parte fundamental para el logro de los propósitos establecidos en los ejercicios de construcción de Planes Estratégicos Sectoriales.
Los objetivos establecidos por el presente estudio se
Identificar, inventariar y analizar los diferentes documentos elaborados durante los últimos años por los actores principales del sector de la metalmecánica a nivel nacional, regional y local. Conocer las reflexiones actuales de los principales actores del sector de la metalmecánica en Caldas, incorporarlos al proceso de construcción colectiva y generar en ellos el compromiso de operativizar y hacer seguimiento al Plan Estratégico a desarrollar.
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
relacionan a continuación:
Establecer la VISION y MISION del Sector de la Metalmecánica en Caldas definiéndola como una bitácora de vuelo compartida para responder a las exigencias actuales del entorno. Analizar y entender los factores internos y externos del sector de la metalmecánica de Caldas (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), y partiendo de ello, establecer el listado de las posibles estrategias a desarrollar. A partir del análisis de los factores claves de éxito del sector y de conformidad a la situación actual del mismo, establecer la priorización de las estrategias más pertinentes de conformidad a la realidad del sector.
9
3. Metodología Desarrollada La metodología planteada para la elaboración del Plan Estratégico Sectorial PES de la metalmecánica en Caldas, se desarrolló a partir del proceso planteado
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
en el Gráfico No. 1 que se relaciona a continuación:
Gráfico No. 1: Proceso para la Elaboración del Plan Estratégico Sectorial - PES
El Diagnóstico del Sector de la Metalmecánica en Caldas, partió de las entrevistas semiestructuradas realizadas a los stakeholders4, durante las cuales se buscó lograr una comprensión sistémica de la realidad del sector, de la mano de cada uno de los actores vitales en el mismo. Lo anterior le permitió al ejercicio lograr una mirada amplia y desprovista de sesgos a fin de entender la dinámica y las reflexiones actuales en torno a factores claves tales como debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. De igual manera, se realizó un inventario documental de los ejercicios previamente desarrollados a nivel nacional, regional y local con propósitos similares al presente estudio, a fin de recolectar información 10 44
Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” (Pitman, 1984), para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa». Estos grupos son los públicos interesados o el entorno interesado ("stakeholders"), que según Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de los negocios.
actualizada y pertinente del sector y enriquecer el proceso a la luz de las diferentes instituciones vinculadas al mismo. La definición de objetivos y lineamientos estratégicos, se logró mediante la realización de dos (2) sesiones del Taller de Construcción colectiva durante las cuales se contó con la presencia y participación activa y propositiva de los principales actores vinculados a la dinámica del sector (ver Anexo No.1), quienes para efectos metodológicos, conformaron cuatro (4) equipos interdisciplinarios de trabajo desde los cuales se generaron reflexiones y cuestionamientos pertinentes a orientación metodológica necesaria para canalizar los valiosos aportes de los actores vinculados, facilitando la participación activa de los mismos. A partir de dichos equipos y documentando el proceso en las cartillas de trabajo (ver Anexo No.2), los participantes reflexionaron en torno a la fuerza e impacto (positivo o negativo) que suponen la influencia de los factores internos y externos y construyeron propuestas alrededor de las más importantes herramientas de planeación estratégica: La Misión y la Visión. El Proceso de Planeación estratégica sectorial, tiene como uno de sus pasos
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
la realidad del sector. Los talleres de construcción colectiva contaron con la
fundamentales la identificación de la Misión de una manera, participativa, conciente, contextualizada y flexible, ya que debe convertirse en el punto fijo del sector y a la vez debe ser tan clara que, a pesar del cambio de circunstancias, no sea necesario modificar ese querer ser. Metodológicamente hablando, los integrantes de los equipos de trabajo, a partir de su experiencia y conocimiento del sector,
buscaron dar respuesta a los
siguientes interrogantes a fin de elaborar una propuesta de Misión para el sector. Los interrogantes planteados fueron: 1. A quiénes llegamos? 2. Qué les vamos a ofrecer?
11
3. Qué nos diferencia? 4. Cómo desea el sector ser visto? 5. Cuál es la justificación social de la existencia de sector? Las respuestas planteadas por los diferentes equipos de trabajo se aprecian en la
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
siguiente tabla:
Qué les vamos a ofrecer?
ITEM
A quienes llegamos?
Grupo 1
Personas, comunicada de y sectores que requieran productos y servicios que ofrece el sector Metalmecánico
Grupo 2
Sector de la Contruccion, Productos terminados auto partes, agrícola, en las categorías muebles y enseres, industria mencionadas de plásticos.
Grupo 3
Nacioanl e internacional, a través de encadenamientos productivos, como proveedores en necesidades específicas y a consumidores finales
Productos que satisfagan sus necesidades y requerimientos
Grupo 4
Mercados nacionales e internacionales de diferentes cadenas productivas.
Bienes y seevicios finales e intermedios metalmecanicos.
Gupo 5
Mercado regional, nacional e internacional
Experiencia, calidad, propuestas de valor consolidado
Productos y servicios
Qué nos diferencia?
Cómo desea el sector ser visto?
La calidad, estándares internacionales, portafolio Referencia dos a nivel diversificado, mano de obra calificada, nacional como un sector know how, personalizacion de fuerte y competitivo a productos y servicios, capacida de nivel internacional fabricar lotes pequeños, alta diversidad de productos y seevicios. Satisfaciendo las necesidades de los clientes, no sólo a nivel nacional sino también internacional Importante, altamente Calidad, estándares de calidad, precio competitivo, competitivo, responsabilidad, especializado, honestidad, cumplimiento, ubicación formalizado y geoestrategica privilegiada organizado, agremiado y con liderazgo Líderes en nichos especializados de bienes Cualidades del Talento Humano, y servicios finales e especialización en ciertos productos y intermedios con altos servicios, calidad. estándares de calidad e innovación Las calidad del terminado, mano de obra, eficiencia en costos,
Know how
Justificación social de la existencia del sector?
Generar empleo de calida, velar por la proteccion del medio ambiente.
La más grande generadora de empleo calificado y formal, apalancar el desarrollo de otros sectores. Empleo calificado, mejorar entorno social, generar productos con procesos sostenibles protegiendo el medio ambiente y generando riqueza Principales generadores de empleo calificado y no calificado, importante participación del PIB del depto que impacta la economía del pais.
Generación de empleo, Estrategias de sostenibilidad económica y manufactura innovadora crecimiento económico de la región
Posterior a las propuestas generadas en torno a la razón de ser del sector, a partir de la aplicación de la metodología de elaboración del árbol de problemas, y de acuerdo a la mirada colectiva del escenario futuro deseable para el mismo, cada equipo estructuró una propuesta de Visión sectorial la cual debió ser posteriormente validada a la luz de la situación actual del sector. 12
ESCENARIOS FUTUROS DESEABLES
Grupo 1
Tomar decisiones basadas en Sector agremiado, con investigaciones de mercado para capacidad financiera para su innovar y llegar a mercados propio beneficio internacionales.
Grupo 2
La industria debe ser sostenible social y económicamente
Grupo 3
Actores sectoriales articulados y gremios representativos, agremiados con liderazgo, formalizados y organizados ( compras de materias primas, políticas y programas, financiación)
Grupo 4
Gupo 5
Gremio que influye en las decisiones políticas que afectan o benefician al sector
Crecimiento armonizado y flexible Ambiente de integración entre frente a las diferentes condiciones empresarios, gobierno y gremios en que enfrenté el medio cuanto a políticas, créditos
Innovación (competitivos y especializados)
Nivelación de los costos operativos de materias primas y de fletes.
Mercadeo efectivo (estrategias definidas a partir de necesidades específicas del sector)
Sector Metalmecánico al 2020 con amplia SINERGIAentre sus actores y otros actores regionales! que impulsé el desarrollo tecnológico y económico del sector y la región.
Sector consolidado a través de larticulacion
Sector con alto potencial innovador
Halonador del desarrollo económico
Capaz de identificar oportunidades del mercado
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
ITEM
13
3.1.
Análisis del Entorno
Los Procesos de Planeación Estratégica Sectoriales requieren de una mirada sistémica de los ejercicios desarrollados previamente y un análisis de los documentos elaborados en dichos procesos, por los diferentes actores representados en la “Triada del Desarrollo”5, con el fin de incorporar sus puntos de vista y lograr con esto una visión completa del mismo. Lo anterior garantiza trazabilidad y un enriquecimiento del proceso a partir de los ejercicios PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
previamente realizados. Para efectos del presente estudio, el análisis del entorno del Sector de la Metalmecánica de Caldas, parte del inventario de documentos elaborados en el ámbitos nacional, regional y local por entidades del gobierno, gremios y academia en relación al Sector de la Metalmecánica en Caldas desde el año 2007 hasta el año en curso, entendiendo que cada uno de ellos contiene información vital para el proceso, ya que partieron de construcciones colectivas y fueron elaboradas con rigurosidad técnica. Lo anterior, evidencia la presencia de múltiples estudios y diagnósticos del sector y la importancia de partir de ellos para la toma de decisiones efectivas en relación al Plan Estratégico Sectorial. El resultado de este análisis se encuentra consignado en el inventario documental (ver Anexo No. 3), en el cual se realizó un resumen de cada uno de dichos documentos y se extractaron las principales conclusiones de los mismos a fin de ser consultadas para posteriores estudios.
14 5
Triada del Desarrollo: Gobierno, Empresas y Academia. Michael Porter, Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar industrias y competidores (1980).
3.2. Diagnóstico Estratégico Sectorial El Diagnóstico Estratégico Sectorial se enriquece a partir de las reflexiones que se hacen en torno a las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas que surgen dentro y fuera del sector de análisis. Lograr identificar dichos factores, potencializar las fortalezas, identificar y aprovechar las oportunidades, minimizar las debilidades y mitigar las amenazas, implica hacerse conciente e inventariar sus realidades iniciando con esto un proceso sistémico de mejoramiento continuo
Análisis de la Matriz FODA Para el diagnóstico estratégico se utilizan distintas herramientas de probada efectividad, una de ellas es la Matriz de Balance de Fuerzas conocida por sus siglas FODA o DAFO, cuyo uso permite enriquecer dicho diagnóstico, pero por sí sola no aporta ningún beneficio, si no se incorpora un proceder lógico para su construcción y análisis, por el alto grado de incertidumbre que aporta el entorno
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
sectorial.
hoy en día y el elevado contenido de subjetividad que encierra. Con el ánimo de garantizar la mayor objetividad en la cualificación de las diferentes variables, estas fueron expuestas a valoración por parte de los diferentes stakeholders que hicieron parte de los dos talleres de construcción colectiva, en los que, se aplicó una metodología desarrollada por Sinergia Consultoría, para la identificación del norte estratégico, mediante la construcción colectiva de varias matrices de análisis cuantitativo. Dicha construcción inicia con la Matriz FODA que permite realizar un proceso de valoración cuantitativa para cada variable a analizar.
15
Los valores asignados por cada grupo, fueron promediados para así determinar la capacidad e incapacidad real en el caso de las fortalezas y debilidades, y probabilidad de éxito y ocurrencia en el caso de las oportunidades y amenazas respectivamente, las cuales se valoran en una escala de 0,1 a 1, siendo el primer valor de baja capacidad y probabilidad y el segundo de máximas capacidades y probabilidades de ocurrencia. Una vez definidas estas valoraciones, se asignó un impacto potencial para cada una de ellas, asignado valores que fluctúan entre 1
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
y 10, siendo este último valor el correspondiente a un impacto mayor. Ambos valores se combinan, para así obtener un valor resultante para cada variable y poder determinar su relevancia en el proceso de determinación de estrategias. Obtenida la relevancia, se procede a determinar un valor ponderado para cada variable, según el grado de relevancia asignado por los expertos participantes, asignando una escala ordinal que fluctúa entre 1 y 7, siendo 7 muy alta relevancia y 1 muy baja en el contexto estratégico del sector. Las anteriores valoraciones permiten calcular un peso porcentual para cada uno de los cuadrantes de cruce de estrategias y así, definir cuál de las cuatro estrategias es la más apropiada, según la capacidad competitiva del sector analizado. Los cuadrantes y sus respectivas estrategias son las siguientes: a) Estrategias FO, cruce de Fortalezas y Oportunidades, este cuadrante corresponde a las estrategias de posición ofensiva. b) Estrategias FA, cruce de Fortalezas y Amenazas, este cuadrante corresponde 16
a las estrategias de posición defensiva. c) Estrategias DO, cruce de Debilidades y Oportunidades, este cuadrante corresponde a las estrategias de posición adaptativa.
d) Estrategias DA, cruce de Debilidades y Amenazas, este cuadrante corresponde a las estrategias de posición de supervivencia. El resultado obtenido en cada cuadrante se compara, siendo el porcentaje más alto, el indicador de la posición competitiva del sector analizado, y por lo tanto, serán estas estrategias las de mayor peso al momento de establecer la planeación.
variables más relevantes de cada grupo, las cuales son llevadas a las Matrices de Evaluación de Factores, separándose los factores internos MEFI y los externos MEFE.
Matriz de Evaluación del Factor Interno - MEFI Esta matriz permite unificar las variables internas de mayor relevancia, fortalezas y debilidades, para cualificarlas y determinar una posición competitiva interna del sector metalmecánica en este caso.
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Desarrollada la Matriz de balance de fuerzas FODA, se seleccionan las cinco
Se inicia con una ponderación de las diez variables internas seleccionadas, según el criterio de los expertos que participan en la construcción, dando un valor más alto a aquellas que se consideran podrían tener una mayor incidencia en el desempeño competitivo del sector de llegarse a presentar, bien sean positivas o negativas. Dichos valores ponderados deben sumar 100 en total. Posteriormente, se analiza y asigna un valor a cada una de ellas, según si representa una debilidad importante (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) y una fortaleza importante (4). Teniendo entonces, la ponderación y el valor de cada variable, se obtiene su producto y totalizan los valores correspondientes a las diez variables, con lo que se obtiene la posición competitiva interna del sector analizado.
17
Dicha posición se obtiene con una escala que fluctúa entre 1, para un sector de posición competitiva interna débil, 2,5 para una posición competitiva sectorial intermedia y un máximo de 4, para un sector con posición competitiva interna fuerte.
Matriz de evaluación del factor externo - MEFE PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Esta matriz permite unificar las variables externas de mayor relevancia, oportunidades y amenazas, para cualificarlas y determinar una posición competitiva externa del sector metalmecánica en este caso. Se inicia con una ponderación de las diez variables externas seleccionadas, según el criterio de los expertos que participan en la construcción, dando un valor más alto a aquellas que se consideran podrían tener una mayor incidencia en el desempeño competitivo del sector de llegarse a presentar, bien sean positivas o negativas. Dichos valores ponderados deben sumar 100 en total. Posteriormente, se analiza y asigna un valor a cada una de ellas, según si representa una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) y una oportunidad importante (4). Teniendo entonces, la ponderación y el valor de cada variable, se obtiene su producto y totalizan los valores correspondientes a las diez variables, con lo que se obtiene la posición competitiva externa del sector analizado. Dicha posición se obtiene con una escala que fluctúa entre 1, para un sector de posición competitiva externa poco atractiva, 2,5 para una posición competitiva 18
sectorial intermedia y un máximo de 4, para un sector con posición competitiva externa de grandes oportunidades.
Matriz interna externa - MIE Esta matriz permite unificar los resultados obtenidos en las matrices MEFI Y MEFE, en una grilla compuesta por nueve cuadrantes que determinan la combinación del atractivo del mercado con la capacidad competitiva, facilitando así, la determinación de acciones estratégicas, según el cuadrante donde se encuentre la intersección de los valores obtenidos en las matrices
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
anteriores.
Gráfico No. 2 Matriz Interna Externa – MIE
Los cuadrantes se distribuyen según el gráfico anexo, de la siguiente manera: Los cuadrantes I, II y IV, en color verde, representan a oportunidad de aplicar estrategias integrativas e intensivas ya que tanto la posición competitiva interna como externa son buenas.
Los cuadrantes III, V y VII, en color violeta,
corresponden a la necesidad de implementar estrategias de penetración de mercados y desarrollo de productos, que permitan conservar y mantener, ya que bien sea la posicione competitivas interna y externa, son alta en una de ellas y baja en la otra o, promedio ambas. Finalmente, los cuadrantes VI, VIII y IX, corresponden a estrategias de atrincheramiento o desprendimiento ya que la capacidad competitiva interna y el atractivo del mercado son medios o bajos.
19
4.
Plan Estratégico del Sector de la Metalmecánica en Caldas
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
4.1. Misión
20
“Ser un sector de clase mundial que provea a la industria y demás sectores a nivel nacional e internacional, soluciones tecnológicas competitivas y de alto valor agregado, materializadas en bienes y servicios caracterizados por su calidad e innovación, velando por la generación de un aporte positivo al medio ambiente y al entorno social.” 4.2. Visión Al 2032, liderar mercados nacionales e internacionales de bienes y servicios metalmecánicos, generando sinergias entre los actores regionales y siendo sostenibles social y económicamente.
4.3. FODA del Sector de la Metalmecánica A partir del análisis documental realizado y de los insumos adquiridos durante las entrevistas con los Stakeholders, se establecieron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas las cuales se relacionan a continuación:
Oportunidades
Experiencia acumulada (KnowHow)
Entidad interesada en coordinar el proceso (Cámara de Comercio).
Apoyo empresarial entre empresarios del sector (grandes).
Programa de transformación productiva - PTP / Sector Priorizado.
Sector estable en cuanto a su número de actores, debido a las barreras de entrada.
Suficientes estudios para el sector.
Grandes empresas apoyan a otras medianas y pequeñas para que les maquilen algunas piezas.
Departamento reconocido por su fortaleza en el sector.
Existencia de normas de competitividad laboral – estándar.
Obtener apoyo del gobierno nacional con una planeación previa.
Sector de alta representatividad nacional priorizado como Estratégico.
Firmas de TLC.
Generador de empleo calificado.
Innovación tecnológica a partir de sectores como tic's.
Reconocimiento a nivel internacional.
Nuevos mercados por explorar a nivel internacional.
Capacidad de fabricación de lotes pequeños
Aprovechar los Know How para generar sinergias
Ambiente propicio para la articulación ínter sectorial.
Mesa sectorial de metalmecánica Sena en la ciudad
Buena base de empresas con experiencia exportadora.
Programas gubernamentales de apoyo al desarrollo del sector
Certificaciones de calidad.
Recursos de regalías para proyectos de innovación.
Relación transversal con otros sectores
Programas del gobierno para el apoyo económico y social de la industria
Capacidad para responder a los TLC.
Incluir la cadena en un esquema de integración horizontal
Interés extranjero de invertir en el país
Desarrollar la totalidad de los procesos bajo la filosofía de la tecnología limpia
Es uno de los sectores más representativos de la región
Desarrollar programas de acercamiento y concertación con los proveedores internacionales de materia prima
El sector sabe trabajar en equipo
Innovar los procesos actuales soportados en las nuevas tecnologías de punta
La mano de obra es muy buena
Mayor acceso al mercado de los Estados Unidos debido a la reducción de aranceles
Calidad en terminados.
El sector de hidrocarburos y minería, así como el comercio y las obras civiles, impulsaron el crecimiento económico de 2010. Políticas y esfuerzos para consolidar la reactivación de la economía, al nivel mundial.
Tabla No. 1: Fortalezas y Oportunidades
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Fortalezas
21
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Debilidades
Amenazas
"Egoísmo" de las entidades produce desarticulación
Las entidades trabajan de forma desarticulada
PTP no ha sido bien recibido por los empresarios
Alta orientación e incluso concentración de entidades hacia otros sectores productivos (tic's)
Duplicidad de programas y propuestas
Los nuevos procesos carecen de credibilidad
Mano de obra poco calificada
Carencia de infraestructura adecuada
Mano de obra calificada se trae de otras ciudades
Firmas de TLC, con países que tienen un sector Metalmecánico desarrollado
Lo aprendizajes no se documentan
Orientación de la mano de obra hacia otros sectores
Empresas medias y pequeñas no pueden acceder a ayudas y apoyos
Ingreso de productos sustitutos y competidores chinos
Los gremios han dejado de ser representativos
Algunas empresas han dejado de fabricar y están importando
Poco conocimiento entre empresas del sector (grandes, medianos, pequeños)
Oferta educativa no está alineada con la necesidad del sector
Poca disponibilidad de académica para el sector
Sector académico desarticulado
estudios
e
investigación
Alta dependencia de energía eléctrica para producción con afectación costos
Contrabando
Precio como elemento determinante, altos costos de fletes
Altos costos financieros de acceso al sector bancario
Empresa con poca disponibilidad de inversión en investigación y desarrollo
Deficiente comunicación terrestre y aérea.
No hay consciencia de sistema, cada empresa trabaja por sí misma
Altos fletes en transporte terrestre y aéreo.
Desarticulación entre el sector académico y empresarial.
Aranceles en importaciones de maquinarias.
Investigaciones académicas que no impactan en el desarrollo regional.
Desconocimiento o falta de políticas que apoyen al sector industrial.
Baja innovación en las empresas
Falta de normas que ayuden a las empresas nacionales para enfrentar empresas internacionales.
Bajo desarrollo asociativos
de
implementación
de
modelos
Competencia con productos de países fueres del sector.
Cultura pesimista
Altos intereses y exigentes requisitos de las entidades bancarias para el apoyo económico de la industria.
Altos costos en servicios públicos
Demanda de grandes volúmenes que ninguna de las fábricas en Colombia puede atender individualmente
Altos costo en estructura tributaria
Los altos precios de los equipos, amenazan la reconversión y modernización tecnológica
22 Limitantes presupuestales para la adquisición inversión de los procesos que mejoran la producción.
o
Triangulación hacia Estados Unidos, aprovechando el TLC de Colombia, por parte de productores de otras áreas geográficas.
Carencia de proveedores nacionales confiables
Deficiente comunicación terrestre y aérea.
Alta dependencia de materia prima importada
Altos fletes en transporte terrestre y aéreo.
20% de las compañías del sector están certificadas en ISO 14000
Aranceles en importaciones de maquinarias.
Existencia de gremios que no cumplen con las expectativas de las empresas.
Desconocimiento o falta de políticas que apoyen al sector industrial. Falta de normas que ayuden a las empresas nacionales para enfrentar empresas internacionales. Contrabando
Demanda de grandes volúmenes que ninguna de las fábricas en Colombia puede atender individualmente Los altos precios de los equipos, amenazan la reconversión y modernización tecnológica Triangulación hacia Estados Unidos, aprovechando el TLC de Colombia, por parte de productores de otras áreas geográficas. Competencia con productos de países fueres del sector. Normas internacionales de salud ocupacional y seguridad en soldadura como OSHA 29 y ANSI Z49 son de obligatorio cumplimiento en otros países mientras que en Colombia su adopción es voluntaria por parte de las empresas
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Altos intereses y exigentes requisitos de las entidades bancarias para el apoyo económico de la industria.
Tabla No. 2: Debilidades y Amenazas
23
4.4. Estrategias competitivas para el desarrollo del Sector de la Metalmecánica en Caldas El planteamiento estratégico para el sector de la metalmecánica de Caldas, se desarrolla a partir del cruce de estrategias obtenido en la Matriz de Balance de Fuerzas o FODA, aplicando la metodología desarrollada por SINERGIA, la cual permite obtener una valoración para cada cuadrante de análisis de fuerzas y de
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
cruce de estrategias, facilitando la identificación de estrategias adecuadas a
24
partir de una construcción cuantitativa y no meramente cualitativa. Los resultados obtenidos y la construcción de la estrategia, se dieron de la siguiente manera:
1. Análisis de Fuerzas Internas y Externas A. Fuerzas Internas • Fortalezas: Se obtienen dos fortalezas de relevancia, es decir, con un valor resultante mayor a siete (7), como resultado del producto obtenido entre la capacidad real y el impacto posible, siendo estas la mano de obra con un valor de 8,3 y uno de los importantes por los valores obtenidos son: calidad en terminados, experiencia acumulada y sector de alta representatividad nacional priorizado como estratégico. El cuadrante fortalezas obtiene un valor ponderado final de 5,6 en una escala variable de 1 a 7. PROBABILIDAD DE ÉXITO Grupos
1
2
3
4
5
Total
1
2
3
4
5
Total RESULTANTE
ITEM
FORTALEZAS
CAPACIDAD REAL
IMPACTO
F>= 7 / Relevante
0,5
0,7
0,6
1
0,5
0,66
5
7
10
10
10
8,4
5,5
0,8
0,5
0,7
1
1
0,8
8
5
8
10
10
8,2
6,6
Sector de alta representatividad nacional priorizado como estratégico
0,6
0,8
0,8
1
0,6
0,76
8
6
5
9
10
7,6
5,8
F4
Es uno de los sectores más representativos de la región
0,8
0,8
1
1
1
0,92
8
4
10
10
10
8,4
7,7
F5
Certificaciones de calidad.
0,5
0,4
0,3
0,7
0,7
0,5
8
5
7
7
5
6,4
3,3
F6
Generador de empleo calificado
0,5
0,9
0,6
0,4
0,6
0,6
5
8
10
6
10
7,8
4,7
F7
Reconocimiento a nivel internacional
0,3
0,5
0,3
0,3
0,2
0,32
8
5
8
7
10
7,6
2,4
F8
Grandes empresas apoyan a otras medianas y pequeñas para que les maquilen algunas piezas
0,9
0,7
0,3
0,8
0,2
0,58
9
7
8
10
10
8,8
5,1
F9
Calidad en terminados
0,8
0,9
0,3
0,8
0,7
0,7
9
9
10
10
10
9,6
6,7
F10
La mano de obra es muy buena
0,8
1
1
0,9
0,7
0,88
8
9
10
10
10
9,4
8,3
F1
Buena base de empresas con experiencia exportadora.
F2
Experiencia acumulada (Know How)
F3
Puntuación total ponderada Tabla No. 3: Matriz de balance de fuerzas - Fortalezas
POND.
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
sectores más representativos de la región con un valor de 7,7. Otra fortalezas
5
6
7
4
6
4
6
6
6
6
5,60
25
• Debilidades: No se obtienen debilidades de relevancia, es decir, con un valor resultante mayor a siete (7), como resultado del producto obtenido entre la incapacidad real y el impacto posible, Las debilidades importantes por los valores obtenidos son: empresas con poca disponibilidad de inversión en investigación y desarrollo, poco conocimiento entre empresas del sector, precio como elemento determinante, no hay consciencia de sistema cada empresa trabaja por sí misma y empresas PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
medias y pequeñas no pueden acceder a ayudas y apoyos. El cuadrante
26
debilidades obtiene un valor ponderado final de 6,1 en una escala variable de 1 a 7.
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA Grupos
1
2
3
4
5 Total 1
2
3
4
5 Total RESULTANTE
ITEM
DEBILIDADES
D1
Desarticulación entre el sector académico y empresarial.
D2
Poco conocimiento entre empresas del sector (grandes, medianos, pequeños)
D3
No hay consciencia de sistema, cada empresa trabaja por sí misma
D4
Altos costos en servicios públicos
D5
INCAPACIDAD REAL
IMPACTO
F>= 7 / Relevante
0,8 0,5 0,1 0,6 0,1
0,42
8
5
10
7
10
8
3,4
0,8
1 0,4 0,5 0,2
0,58
7
9
8
8
10
8,4
4,9
0,9 0,9 0,2 0,5 0,1
0,52
8
9
8
8
7
8
4,2
0,8 0,5 0,3
1 0,1
0,54
8
5
8
9
6
7,2
3,9
Precio como elemento determinante, altos costos de fletes
0,8 0,7 0,2 0,9 0,2
0,6
9
7
8
10
7
8,2
4,6
D6
Empresas medias y pequeñas no pueden acceder a ayudas y apoyos
0,6 1,0 0,3 0,5 0,4
0,6 7,0 8,0
7,0
9,0
5,0
7,2
4,0
D7
Los aprendizajes no se documentan
0,6 0,7 0,2 0,3 0,5
0,5 8,0 8,0
8,0
8,0 10,0
8,4
3,9
D8
Los gremios han dejado de ser representativos
0,3 0,5 0,2 0,4 0,7
0,4 7,0 5,0
3,0
6,0 10,0
6,2
2,6
D9
Mano de obra poco calificada
0,6 0,3 0,7 0,3 0,8
0,5 7,0 3,0
1,0 10,0 10,0
6,2
3,3
D10
Empresa con poca disponibilidad de inversión en investigación y desarrollo
0,7 1,0 0,2 0,9 0,5
0,7 7,0 9,0 10,0
7,8
5,1
8,0
Puntuación total ponderada Tabla No. 4: Matriz de balance de fuerzas - Debilidades
5,0
POND.
7
5
7
6
6
5
6
6
6
7
6,10
B. Fuerzas externas • Oportunidades: Se obtienen seis oportunidades de relevancia, es decir, con un valor resultante mayor a siete (7), como resultado del producto obtenido entre la probabilidad de éxito y la importancia de cada una, siendo estas en su orden: programas del gobierno para el apoyo económico y social de la industria, aprovechar los Know How para generar sinergias, incluir la cadena en un esquema de integración punta, nuevos mercados por explora a nivel internacional y desarrollar programas de acercamiento y concertación con los proveedores internacionales de materia prima. El cuadrante oportunidades obtiene un valor ponderado final de 6,1 en una escala variable de 1 a 7.
PROBABILIDAD DE ÉXITO Grupos
1
2
3
4
5
Total
1
2
3
4
5
Total RESULTANTE
ITEM
OPORTUNIDADES
PROBABILIDAD DE ÉXITO
IMPORTANCIA
F>= 7 / Relevante
O1
Innovar los procesos actuales soportados en las nuevas tecnologías de punta
0,9
0,8
0,8
1,0
0,7
0,8
8
8
10
10
10
9
7,7
O2
Nuevos mercados por explorar a nivel internacional
0,8
1,0
0,8
1,0
0,6
0,8
9
10
8
10
8
9
7,6
O3
Desarrollar programas de acercamiento y concertación con los proveedores internacionales de materia prima
0,8
1,0
0,8
0,8
0,8
0,8
8
10
8
10
8
9
7,4
O4
Mesa sectorial de metalmecanica Sena en la ciudad
1,0
1,0
0,5
0,8
0,8
0,8
9
10
6
8
8
8
6,7
O5
Aprovechar los Know How para generar sinergias
0,9
1,0
0,7
0,9
1,0
0,9
8
10
7
10
10
9
8,1
O6
Programa de transformación productiva - PTP / Sector Priorizado
0,8
1,0
0,8
0,7
0,9
0,8
8
10
8
8
7
8
6,9
O7
Programas del gobierno para el apoyo económico y social de la industria
0,8
1,0
1,0
1,0
0,8
0,9
8
10
10
10
8
9
8,5
O8
Suficientes estudios para el sector
0,8
1,0
0,7
0,8
0,1
0,7
9
10
8
9
2
8
5,2
O9
Incluir la cadena en un esquema de integración horizontal
0,7
1,0
1,0
0,9
0,8
0,9
8
10
10
10
8
9
8,1
O10
Recursos de regalías para proyectos de innovación.
0,8
1,0
0,8
1,0
0,2
0,8
9
10
10
10
5
9
6,7
Puntuación total ponderada Tabla No. 5: Matriz de balance de fuerzas - Oportunidades
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
horizontal, innovar los procesos actuales soportados en las nuevas tecnologías de
POND.
7
6
6
4
7
6
7
5
6
7
6,10
27
• Amenazas: Se obtienen cuatro amenazas de relevancia, es decir, con un valor resultante mayor a siete (7), como resultado del producto obtenido entre la probabilidad de ocurrencia y la severidad del impacto, siendo estas en su orden: altos fletes en transporte terrestre y aéreo, altos intereses y exigentes requisitos de las entidades bancarias para el apoyo económico de la industria, altos precios de los equipos amenazan la reconversión y modernización tecnológica e ingreso de productos sustitutos y competidores chinos. Otra amenaza importante por los valores PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
obtenidos es la deficiente comunicación terrestre y aérea. El cuadrante amenazas obtiene un valor ponderado final de 5,7 en una escala variable de 1 a 7.
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA Grupos
1
3
4
5
Total
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
AMENAZAS
ITEM
2
1
2
3
4
5
RESULTANTE
SEVERIDAD DEL IMPACTO
0,9
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
9
9
8
10
10
9,2
Desconocimiento o falta de políticas que apoyen al sector industrial.
0,9
0,9
0,8
0,7
0,6
0,8
8
8
7
9
6
7,6
A3
Los altos precios de los equipos, amenazan la reconversión y modernización tecnológica
0,8
1,0
0,8
0,7
1,0
0,9
8
10
5
9
10
8,4
A4
Contrabando
0,8
0,5
0,2
0,7
0,6
0,6
9
5
3
9
3
5,8
A5
Ingreso de productos sustitutos y competidores chinos
0,8
1,0
0,5
1,0
1,0
0,9
7
8
7
10
10
8,4
A6
Altos intereses y exigentes requisitos de las entidades bancarias para el apoyo económico de la industria.
0,9
1,0
1,0
0,9
1,0
1,0
8
9
8
9
7
8,2
A7
Firmas de TLC, con países que tienen un sector Metalmecánico desarrollado
0,7
0,8
0,8
0,8
1,0
0,8
6
9
5
10
4
7
A8
Oferta educativa no está alineada con la necesidad del sector
0,4
0,9
0,7
0,8
1,0
0,8
5
8
6
10
10
8
A9
Deficiente comunicación terrestre y aérea.
0,9
0,5
0,8
0,8
0,6
0,7
10
8
10
9
8
9
A10
Demanda de grandes volúmenes que ninguna de las fábricas en Colombia puede atender individualmente
0,1
1,0
0,7
0,8
0,5
1
10
9
10
6
A1
Altos fletes en transporte terrestre y aéreo.
A2
POND. F>= 7 / Crítica
Puntuación total ponderada Tabla No. 6: Matriz de balance de fuerzas - Amenazas
28
Total
9,0
6
5,9
5
7,2
6
3,2
6
7,2
7
7,9
5
5,6
5
5,9
6
6,5
5
3,1
6
5,70
A partir de los cuatro cuadrantes básicos de fuerzas internas y externas y los valores ponderados obtenidos para cada uno de ellos, se obtiene el producto de los valores ponderados totales, que determina los puntos máximos de cada cuadrante de estrategias según la siguiente fórmula:
(valor ponderado total cuadrante uno) x (valor ponderado total cuadrante dos) x (7) = puntos máximos del cuadrante, donde puntos máximos del cuadrante
Una vez calculado los puntos máximos del cuadrante, se procede a hallar el peso del cuadrante, que corresponde a la fórmula: (puntos máximos del cuadrante) / (343), la cual, se expresa en porcentaje y varía de 0%, mínimo peso a 100% máximo peso del cuadrante. El mayor peso porcentual de un cuadrante, permitirá entender que este es el que cuenta con las fuerzas internas y/o externas de mayor relevancia y por tanto, de mayor necesidad de ser tenidas en cuenta, determinando la estrategia para el sector.
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
puede ser menor o igual a 343.
2. Análisis de Cuadrantes de Estrategias A. Cuadrante de estrategias FA Este cuadrante es conocido como de Posición Defensiva o Máxi-Mini, que tiene como finalidad, identificar las fortalezas propias del sector de la Metalmecánica
29
para maximizarlas, facilitando el que se pueda minimizar la severidad del impacto de las amenazas. Para el análisis desarrollado para el sector de la
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Metalmecánica en Caldas, este cuadrante tiene un peso de 65,14%.
Gráfico No. 3: Estrategias FA – Posición defensiva
F5 - A4 - A5: Potencializar el ingreso a nuevos mercados, generando diferenciación a partir de certificaciones de calidad F7 - F8 - A10: Generar alianzas estratégicas entre empresas del sector para responder a la demanda de grandes volúmenes, que no pueden ser atendidos individualmente F1 - F2 - F9 - A1 - A7: Potencializar la experiencia exportadora, el conocimiento y la calidad en terminados de las empresas del sector para generar oportunidades exportadoras, cimentadas en los TLC F10 - A8: Generar un incremento en la competitividad del sector a partir de la transferencia de conocimiento de los profesionales calificados, hacia la actual oferta educativa, con el fin de alinearla a las necesidades del mismo F3 - A3 - A6: Promover la formulación de políticas bancarias y de apoyo a los procesos de modernización tecnológica, a las empresas del sector metalmecánico F6 - F10 - A10: Apalancarse en altos volúmenes de producción, para incrementar la demanda de mano de obra calificada
30 B. Cuadrante de estrategias DA
Este cuadrante es conocido como de Posición de Supervivencia o Mini-Mini, que tiene como finalidad, identificar las debilidades propias del sector de la Metalmecánica para minimizarlas, facilitando el que se pueda minimizar la severidad del impacto de las amenazas. En el análisis desarrollado para el sector
Gráfico No. 4: Estrategias DA – Posición de supervivencia
D5 - A4 - A5: Agilizar la generación de un diferenciador competitivo del sector, que permita competir con un elemento diferente al precio
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
de la Metalmecánica en Caldas, este cuadrante tiene un peso de 70,96%
D10 - A6: Vincular al sector bancario a los procesos de mejoramiento interno del sector, facilitando la disponibilidad de recursos hacia las empresas con fines de I+D+i D10 - A7: Identificar potencialidades y oportunidades de los TLC suscritos por Colombia, apoyados en entidades como Proexport, a partir de un componente diferenciador D2 - D3 - D5 - A10: Promover la generación de un esquema de integración horizontal del sector, que permita responder a la demanda de grandes volúmenes a través del trabajo conjunto que genere economías de escala D6 - A2 - A7: Generar un proceso de acompañamiento a las pequeñas y medianas empresas, para conocer y aprovechar las oportunidades ofrecidas por los TLC y las políticas gubernamentales de apoyo al sector
31
D9 - A8: Diseñar una oferta educativa pertinente y oportuna para las necesidades de la cadena productiva de la metalmecánica D8 - A2: Gestar y promover a través del liderazgo gremial, la formulación y difusión de políticas que apoyen a la cadena productiva de la metalmecánica C. Cuadrante de estrategias FO Este cuadrante es conocido como de Posición Ofensiva o Máxi-Máxi, que tiene PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
como finalidad, identificar las fortalezas propias del sector de la Metalmecánica para maximizarlas, facilitando el que se pueda maximizar la importancia de las oportunidades. Para el análisis desarrollado para el sector de la Metalmecánica en Caldas, este cuadrante tiene un peso de 69,71%.
Gráfico No. 5: Estrategias FO – Posición ofensiva
F1 - F2 - F7 - O2: Identificar, explorar y conquistar nuevos mercados a nivel internacional, apoyado en
su Know How, experiencia exportadora y
reconocimiento internacional 32
F3 - F4 - F5 - O4 - O6 - O7: Potencializar las certificaciones de calidad y competencias, como un diferenciador competitivo del sector, apalancado en
programas gubernamentales de apoyo a la cadena productiva (PTP, Mesa Sectorial Metalmecánica SENA) por su representatividad e importancia F10 - O1 - O4: Mejorar la capacidad de mano de obra disponible para el sector, apoyados en los entes formadores (Academia y SENA), para generar procesos de innovación, soportados en nuevas tecnologías de punto F6 - O2 -O6: Facilitar el acceso a mercados internacionales, a partir de programas gubernamentales de apoyo (PTP), como coadyuvante en la generación de empleo calificado y no calificado en el sector y la región productiva de la Metalmecánica, en la cual, las empresas trabajen en equipo de forma articulada, con miras a constituir un clúster productivo F3 - F7 - O3 - O9: Desarrollar programas de negociación colectiva, a partir de un esquema de integración horizontal, a partir del reconocimiento a nivel internacional y su priorización como sector estratégico D. Cuadrante de estrategias DO Este cuadrante es conocido como de Posición Adaptativa o Mini-Máxi, que tiene
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
F8 - O9: Desarrollar un esquema de integración horizontal en la cadena
como finalidad, identificar las debilidades propias del sector de la Metalmecánica para minimizarlas, facilitando el que se pueda maximizar la importancia de las oportunidades. En el análisis desarrollado para el sector de la Metalmecánica en Caldas, este cuadrante tiene un peso de 75,94%, siendo este, el valor más alto de los cuatro Cuadrantes de Estrategias y por lo tanto, determinando un direccionamiento estratégico caracterizado por la implementación de Estrategias Adaptativas. Las Estrategias Adaptativas o Mini- Maxi, se diseñan para reducir las limitaciones que pueden imponerle al sector determinadas debilidades, en el máximo aprovechamiento de oportunidades que ha identificado en el entorno. La pregunta clave propuesta por Codina, A. (2009) para generar este tipo de estrategias es ¿qué se puede hacer para minimizar el impacto negativo que
33
pueden tener las debilidades, en el máximo aprovechamiento de las oportunidades? Si bien es cierto, el proceso de planeación estratégica, se orienta a las áreas de resultados claves y se considera funcional cuando las debilidades son disminuidas, las
fortalezas
incrementadas,
el impacto de
las amenazas
atendido
oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y la Visión de la organización, el análisis PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
desarrollado indica que el foco de acción para el sector de la Matalmecánica en
34
Caldas, es la disminución de sus debilidades a través de las oportunidades ofrecidas por el entorno. Gráfico No. 6: Estrategias DO – Posición adaptativa
3. Determinación de Estrategias Adaptativas
En el desarrollo de la metodología de construcción de la Matriz FODA, se realizan los cruces de debilidades y oportunidades, en la búsqueda de acciones estratégicas que respondan a la pregunta anteriormente formulada, es así como
se identifican ocho (8) Estrategias Adaptativas para el sector de la Metalmecánica en Caldas. Conscientes de las dificultades derivadas de análisis cualitativos, el equipo de Sinergia Consultoría, aplica un elemento de calificación cuantitativa a cada estrategia, que permita calcular un peso de cada estrategia a partir del promedio obtenido de la sumatoria de resultantes de cada fuerza involucrada
Valor de la estrategia = (valor resultante de la fuerza 1) + (valor resultante de la fuerza n) / número de fuerzas involucradas ( n ) Igualmente, y dado que el impacto de cada estrategia está determinado por el cuadrante al que pertenece, el valor de la estrategia se multiplica por el peso del cuadrante y así, tener un peso de la estrategia en el cuadrante. Las estrategias diseñadas para el cuadrante Mini- Maxi, son las siguientes:
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
en la estrategia, el cálculo, corresponde a las siguiente fórmula:
Las estrategias se ubican de la siguiente manera, según su peso en el cuadrante: 1.
D6 - D8 - O7: identificar un ente coordinador de empresarios medianos y pequeños que, apoyado en los programas del gobierno, potencialice estas empresas facilitando su acceso a apoyos (6,7 / 5,08%)
2. D5 - O1 - O2: identificar, explorar y conquistar nuevos mercados a nivel internacional con un alto componente diferenciador que permita competir con variables diferentes al precio ( 6,7 / 5,03%) 3. D10 - O1 - 010: generar y promover un mejoramiento del sector basado en I+D+i, apoyado en recursos de regalías, que permitan el acceso a tecnología de punta. 4. D9 - O4 - O6 - O7: incrementar la competitividad de las empresas del sector, basados en un mejoramiento de las competencias del mismo, apoyados en
35
programas gubernamentales y la Mesa Sectorial de Metalmecánica del Sena (6,4 / 4,83%) 5. D4 - O1 - O7: generar procesos de innovación, apoyados en programas gubernamentales y alianza empresa - academia para disminuir la dependencia de las fuentes de energía (6,2 / 4,07%) 6. D2 - D3 - O9: desarrollar un esquema de integración horizontal en la cadena productiva de la Metalmecánica, en la cual, en el cual las empresas trabajen en equipo de forma articulada, con miras a constituir un clúster productivo PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
(5,7 / 4,34%) 7. D7 - O8: operativizar los estudios actuales del sector, para facilitar la adecuada toma de decisiones (5,0 / 3,82%)
4. Análisis del Contexto Competitivo 36
Como complemento del análisis de fuerzas, se propuso las construcción de una Matriz Interna Externa - MIE, que permitiera determinar una posición competitiva del sector Metalmecánico de Caldas, en el contexto actual; esto
implica el desarrollo de dos matrices previas correspondientes a la Matriz de Evaluación del Factor Interno MEFI y la Matriz de Evaluación del Factor Externo MEFE, estas tres herramientas y sus resultados se analizan a continuación.
Matriz de evaluación del factor interno La construcción de la matriz se hizo a partir de la selección de las cinco principales fortalezas del sector identificadas por el grupo de expertos, e igual número de debilidades sectoriales.
Una vez ponderadas en valores porcentuales de acuerdo con su impacto sectorial, se procedió a asignarles un valor según se considerarán debilidad importante (1), debilidad menor (2), fortaleza menor (3) y fortaleza mayor (4).
El procedimiento anteriormente descrito arroja como resultado un valor total de 2,24, el cual según la escala definida para la matriz, ubica al sector de la Metalmecánica de Caldas, por debajo del promedio competitivo en lo que se
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Gráfico No. 7: Matriz de evaluación del factor interno - MEFI
37
refiere a su capacidad interna, especialmente, ocasionado por debilidades como los altos costos de producción y fletes, así como el poco conocimiento entre empresas del sector, lo que ocasiona un trabajo y acometida del mercado de manera individual, perdiendo la posibilidad de generar sinergias que corrijan estas situaciones.
Matriz de evaluación del factor externo PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
La construcción de la matriz se hizo a partir de la selección de las cinco principales oportunidades del sector identificadas por el grupo de expertos, e igual número de amenazas sectoriales, ocasionadas por el entorno.
Gráfico No. 8: Matriz de evaluación del factor externo - MEFE
Una vez ponderadas las fuerzas externas en valores porcentuales de acuerdo con su impacto sectorial, se procedió a asignarles un valor según se considerarán 38
amenaza importante (1), amenaza menor (2), oportunidad menor (3) y oportunidad mayor (4). El procedimiento anteriormente descrito arrojó como resultado un valor total de 2,84, el cual según la escala definida para la matriz,
ubica al sector de la Metalmecánica de Caldas, apenas por encima del promedio competitivo en lo que se refiere a sus potencialidades externas y de aprovechamiento del comportamiento del entorno, especialmente, ocasionado por amenazas como los altos costos de funcionamiento generados por intereses bancarios altos, fletes costoso y dificultad para invertir en maquinaria y tecnología de punta.
No obstante, que la MIE es una matriz de portafolio, que permite diagnosticar las diferentes divisiones de una empresa; para el caso de análisis se emplea con la finalidad de determinar una posición competitiva completa para el sector Metalmecánica de Caldas y definir estrategias genéricas que faciliten la posterior formulación de estrategias específicas para el tema abordado. Esta matriz, se apropia de los resultados obtenidos en las dos previamente
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Matriz del factor interno externo - MIE
analizadas para ubicar, en este caso, al sector Metalmecánica de Caldas en una grilla que contrasta la competitividad interna y externa.
39
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Gráfico No. 7: Matriz de evaluación Interna Externa - IE
Los resultados obtenidos para el sector analizado ubican el eje de cruce en el cuadrante V, correspondiente a estrategias del tipo "resista", es decir, en ambos casos, la posición competitiva interna sectorial y el atractivo del mercado se ubican en un nivel medio, que puede a través de la implementación de estrategias convertirse en alto. Las estrategias genéricas frecuentemente usadas en esta situación, corresponden a penetración del mercado y desarrollo de productos.
40
Anexos Anexo 1: Listado de actores participantes en el proceso de construcción del Plan Estratégico Sectorial de la Metalmecánica de Caldas. Anexo 2:
Anexo 3: Inventario Documental de ejercicios previos.
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Cartillas de los equipos de trabajo durante los Talleres de Construcción colectiva.
41
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Anexo 1 Listado de actores participantes en el proceso de construcción del Plan Estratégico Sectorial de la Metalmecánica de Caldas.
42
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Sesión Uno: 15 de Octubre de 2013
43
44 PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Sesión Dos: 22 de Octubre de 2013
45
46 PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
47
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
48
Anexo 2 Cartillas de los equipos de trabajo durante los Talleres de Construcción colectiva.
49
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
50
Anexo 3 Inventario Documental de ejercicios previos
Inventario Documental Plan Estratégico Sector de la Metalmecánica en Caldas 1. Plan Regional de Competitividad. Gobernación de Caldas, Cámara de Comercio de Manizales, SNC, DNP, MCIT (2009).
3. Análisis del Contexto de la Cadena Metalmecánica en la Región Centro Sur de Caldas. UAM. (2012) 4. Estudio del Talento Humano de la Cadena Productiva Metalmecánica de la ciudad de Manizales. La Secretaria de Competitividad y Fomento Empresarial de la Alcaldía de Manizales (2012) 5. Caracterización del Sector Metalmecánico y área de soldadura SENA (2012) 6. DNP Metalmecánica (2007) 7. Estudio de las cadenas Productiva. Alcaldía de Manizales - Secretaria de Competitividad (2011)
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
2. Agendas de Innovación en las cadenas Productivas de Manizales. FUEE Eje Cafetero, Secretaria de Competitividad y fomento empresarial. (2012)
8. Plan de Negocio Metalmecánica PTP (2012)
51
1.
Plan Regional de Competitividad
Fecha
2009
Entidades
Gobernación
vinculadas
Cámara
Caldas,
Comercio
de
Manizales, SNC, DNP, MCIT
Principales Como puntos
de
de
pilar
en
la
transformación productiva del
departamento,
se
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
definieron los sectores de clase
mundial
y
el
desarrollo de modelos de integración competitiva. El sector de la metalmecánica en
Caldas
fue
definido
como un sector estratégico para el departamento.
Resumen Ejecutivo La articulación de voluntades en una región es quizás el componente más importante para el logro de los objetivos comunes en competitividad, pero, es a la vez la condición más difícil de lograr. El gran desafío de los líderes es por tanto, lograr esa construcción de confianza que finalmente se traduzca
en la
integración de voluntades para trabajar por causas comunes que definen un mejor futuro para Caldas. Este documento integra la totalidad de iniciativas identificadas por las mesas temáticas que han venido elaborando el Plan Regional de Competitividad. 52 Un Plan Regional de Competitividad debe entenderse desde tres perspectivas de análisis:
1. Como eje articulador de las voluntades en una región. 2. Como instrumento para la búsqueda de desarrollo y bienestar 3. Como soporte del diálogo estratégico en el contexto nacional Es el PRC un instrumento que prioriza las acciones para construir la región que se sueña, por ello implica una visión y el soporte en procesos de largo plazo. Debe asumirse como una política de región, con la dinámica de cambio inherente a las condiciones macro económicas y sociales, pero permanente en el tiempo y definición de la Visión Caldas para un horizonte de tiempo al 2032.
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
trascendiendo la visión coyuntural de los gobiernos regionales y locales, de allí la
El Plan Regional de Competitividad de Caldas, estableció como uno de los pilares para la transformación productiva del departamento, la definición de sectores estratégicos de clase mundial y regional y el desarrollo de modelos de integración Competitiva. Lo anterior visualiza como escenario deseable al 2032, que el departamento tendrá una base de empresas diversificada y especializada con la
53
inserción de al menos cuatro subsectores de categoría mundial. Los estamentos productivos del departamento han logrado consenso respecto a la identificación de los siguientes sectores estratégicos, como base para la consolidación de clústers competitivos: Metalmecánica, alimentos y procesamiento industrial del café,
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
biotecnología industrial y agrícola, TIC y BPO, turismo.
54
2.
Agendas de Innovación en las cadenas Productivas de Manizales
Fecha
2012
Entidades
Fundación
vinculadas
Universidad
Empresa
Estado
Eje
Cafetero,
Secretaria
de
Competitividad y fomento empresarial.
Principales Lineamientos y acciones propuestas de innovación para el corto, mediano y largo plazo en los factores denominados mercadeo, tecnología y administración.
Resumen Ejecutivo En el documento denominado "Agenda de Innovación en las cadenas productivas de Manizales" se consigna el acompañamiento guiado a un grupo de empresas y/o empresarios pertenecientes a cadenas productivas de la ciudad, que permita y dé garantía de la sostenibilidad en el desarrollo de las organizaciones en tiempo futuro, enfocando esfuerzos en aquellas que hacen parte de las cadenas productivas del turismo, metalmecánica, ganadería y textil-confecciones, a través de la consolidación de mercados, logrando
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
puntos
su
integración a la construcción de Agendas de Innovación. En términos generales, la cadena de la Metalmecánica se caracteriza por el atraso en las inversiones y desarrollo de tecnologías, en la deficiente capacitación de la mano de obra y la formación insuficiente de técnicos. De igual manera, se caracteriza por la existencia de restricciones por normas de seguridad industrial y ambiental. Se identifican falencias de investigación y desarrollo de los procesos y productos. Se destaca la importancia de la cadena en el desarrollo económico de la ciudad, por el número de empleos generados y su contribución al PIB.
55
PROGRAMA DE LA AGENDA DE INNOVACION PARA EL SECTOR DE LA METALMECANICA EN CALDAS
Lineamientos de Factor
innovación
Acciones propuestas de innovación
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Mejorar capacidades de desarrollo de mercado.
Desarrollar ruedas de negocios nacionales e internacionales.
Mercado
Estructurar encadenamientos productivos empresariales.
y
Diseñar y estructurar procesos de formación en mercadeo.
especialización
Corto
Desarrollar consultoría y acompañamiento en la identificación y desarrollo de nuevos mercados.
Mediano
Identificar y desarrollar las capacidades empresariales acordes con los mercados.
Corto
Promover la retroalimentación de capacidades empresariales a nivel regional e internacional
Corto
Definir y estructurar programas de desarrollo de mercados locales, regionales y nacionales.
Mediano
Estructurar un programa de identificación e investigación de mercados y Desarrollar
Plazos
referencia tecnología.
Mediano
en
mercados específicos.
Fortalecer el sistema
Definir los parámetros de producto, precio, promoción y plaza en mercados identificados.
Mediano
Estructurar programas de desarrollo de capacidades logísticas y articulación empresarial.
Mediano
logístico. Mejorar la infraestructura vial.
Tecnologí a
Incrementar el valor percibido de productos enfocados al mercado local e internacional. Desarrollar capacidades
de
Administr ación
Estructurar el desarrollo y apropiación de tecnologías dirigidas a incrementar la propuesta de valor a los productos ofrecidos al mercado.
Mediano
Desarrollar la optimización de los procesos de diseño y producción, que agregan valor a los productos.
Mediano
Promover la generación de la cultura de la innovación dentro de las organizaciones a través de prácticas de innovación.
innovación Estructurar el soporte
Estructurar redes de apoyo funcionales y eficientes con entidades, centros
científico
de investigación y universidades.
y
tecnológico a las actividades que desarrollan, con las empresas.
Estructuración y diseño de sistemas de gestión del conocimiento dentro de las organizaciones y redes de apoyo.
Desarrollar procesos de formación y acompañamiento para estructurar y
56
Largo
Establecer y apropiar el direccionamiento
apropiar el direccionamiento estratégico
estratégico
Definir las metas y los objetivos estratégicos dentro de las organizaciones pequeñas y medianas
Largo
Corto
Mediano
Mediano
Mediano
3.
Análisis del Contexto de la Cadena
Metalmecánica en la Región Centro Sur de Caldas Fecha
2012
Entidades
Universidad
vinculadas
Manizales
Autónoma
de
Principales Se presentan los resultados del taller efectuado
con
diferentes
empresarios de la región, en el foro de
automatización
industrial
realizado el 23 de agosto del 2012,
en el cual se analizan las
debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades metalmecánico aspectos
del
considerando
políticos,
económicos
sector
y
los
sociales,
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
puntos
tecnológicos,
aplicando la metodología PEST
Resumen Ejecutivo El análisis de contexto del sector metalmecánico en la región centro sur de Caldas, es un documento elaborado a partir de información secundaria, con el fin de establecer un comportamiento de la cadena en los últimos años. Adicionalmente,
presenta los resultados del taller efectuado con diferentes
empresarios de la región, en el foro de automatización industrial realizado el 23 de agosto del 2012,
en el cual se analizan las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades del sector metalmecánico considerando los aspectos políticos, sociales, económicos y tecnológicos, aplicando la metodología PEST.
57
En el documento se plantea que el sector de la metalmecánica está constituida por cuatro grandes actividades industriales (según ALACERO, 2012): 1) La industria automotriz y de material de transporte en general; 2) los sectores vinculados a la construcción y las obras de infraestructura; 3) las inversiones que se realizan en las actividades primaria, industriales y de servicio que involucran la adquisición de máquinas y equipos y 4) la elaboración de bienes orientados al consumo final, PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
típicamente bienes de consumo durable.
58
Macroeconómicamente hablando, en el documento se plantea que, a pesar de que el país no cuenta con recursos naturales propios para cubrir la demanda interna y que importa más del 70% de la materia prima destinada a la metalmecánica, esta cadena productiva representa el 12.4% del producto interno bruto industrial de Colombia, convirtiéndose en uno de los dos sectores más importantes junto con el de alimentos.
El comportamiento de las cifras de empleo del sector siderúrgico y metalmecánico para el 2012 evidencia la relevancia importante que representa dicho sector para el comportamiento del empleo. Lo anterior justifica los esfuerzos que se hagan en torno al él, ya que tiene una repercusión considerable
En relación al comportamiento bilateral China - países seleccionados de
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
en las cifras de este importante indicador nacional:
Latinoamérica, de productos metalmecánicos, 2005-2010 (US$ mil millones), se plantean las siguientes cifras, evidenciado la importancia de tomar decisiones en torno al sector y su respuesta ante la fuerte presencia de competidores:
59
El documento plantea algunos de los más importantes retos del sector metalmecánico, relacionados por la ANDI ILAFA, 2011, para mejorar la competitividad de la cadena: Acceso a materia prima en condiciones competitivas Fortalecer la cadena de valor Luchar contra el contrabando, incluyendo el técnico Tener un mayor acceso, a los mecanismos de defensa comercial PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
previstos por la organización mundial del comercio, en forma ágil y oportuna Contar con una política de “Compra Nacional en condiciones de competitividad” que le permita a las empresas que operan en Colombia, acceder a los grandes proyectos de infraestructura que se están realizando en Colombia y que hoy, se asigna en una alta proporción a empresas extranjeras. Reestructurar la política arancelaria recientemente reformada por el gobierno nacional, para buscar la competitividad de la cadena, sin exponerla a competencia desleal de países asiáticos. Soportar el desarrollo tecnológico y la investigación en la cadena Buscar alianzas estratégicas con empresas extranjeras Privilegiar
la
subcontratación
y
el
formar
internacionales metalmecánicas, bajo el sistema de “outsourcing”.
60
parte
de
cadenas
4.
Estudio del Talento Humano de la
Cadena Productiva metalmecánica de la ciudad de Manizales Fecha
2012
Entidades
La
de
Competitividad
y
Fomento
Empresarial
de
la
Alcaldía de Manizales.
Principales Realidad actual en relación a los procesos de formación y capacitación de las puntos
empresas del sector de la metalmecánica en Caldas, obtenida a partir de fuente de información primaria,
Resumen Ejecutivo La Mesa de
trabajo de
talento Humano de
la cadena productiva
Metalmecánica planteó la necesidad de conocer de manera directa el estado actual de la mano de obra ocupada en el eslabón de producción de la cadena, para lo cual se estructuró un instrumento de avalado por
los
recolección de
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
vinculadas
Secretaria
información,
empresarios e instituciones vinculadas a la Mesa como el
SENA. Como producto de los datos obtenidos en el proceso de recolección de la información primaria se realizó el siguiente análisis.
61
1. Número de empleados y los cargos que ocupan actualmente de acuerdo a los
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
niveles de formación:
62
2. Principales procesos de producción realizados por las empresas de producción Metalmecánica en Manizales.
3. Porcentaje de procesos y servicios de capacitación por cada una de las
4. Alianzas con universidades para procesos de investigación:
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
entidades:
63
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
5. Área de investigación y desarrollo en las empresas del sector.
El estudio arrojo las siguientes conclusiones en aras de tomar decisiones relacionadas con la formación de los empleados del sector:
1.
Es
indudable
la
importancia
de
la
cadena
productiva
metalmecánica en el desarrollo económico de la ciudad, no solo por el número de empleos generados, sino también por la contribución en el PIB. 2. Debe ser
compromiso de entidades públicas y privadas el
fortalecimiento de las empresas que conforman el eslabón de la producción como factor fundamental para el desarrollo de toda la cadena. 3. La participación de grandes, medianas y pequeñas empresas de este eslabón en la elaboración de este estudio garantiza que los resultados muestren el estado actual de su talento humano en el área de formación y capacitación, factor relevante en el desarrollo de cualquier organización. 64
4. Es urgente la implementación de un Plan de capacitación que permita disminuir de manera drástica el porcentaje de mano de
obra no calificada (63%) que ocupan las empresas en la actualidad. Aquí cumple un papel fundamental el SENA pero tambien los gremios y la misma Administración Municipal desde la Secretaría de Competitividad. 5. Se hace necesario un plan de choque que permita atender la alta demanda de capacitación actual en temas como soldadura, aplicación de pintura electrostática y manejo del aluminio entre otras.
han ido especializándose cada vez más; por ello la larga lista de "otros"
temas de capacitación específicos que no están siendo
atendidos por ninguna institución de formación. 7. Según los resultados arrojados por la encuesta, queda en evidencia que el sector metalmecánico presenta algunas falencias en el área de investigación y desarrollo de procesos y productos. Se insta a las Universidades quienes están llamadas a intervenir directa
en
los
procesos
de
investigación,
de que
manera busquen
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
6. Queda en evidencia que las empresas de producción metalmecánica
mecanismos de acercamiento al sector a fin de realizar investigación aplicada en el sector. 8. El
reto que se presenta a la cadena productiva metalmecánica es
grande.
El compromiso para el alcanzar el fortalecimiento y
competitividad de sus empresas debe ser irrestricto de todas aquellas entidades públicas y privadas de la ciudad.
65
5. Caracterización del sector metalmecánica y área de soldadura Fecha
2012
Entidades
SENA
vinculadas
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Principales El documento tiene objetivo
puntos
como
describir
la
naturaleza, características y tendencias de este sector en el ámbito nacional, y en los
entornos
organizacional,
educativo,
ocupacional,
tecnológico,
económico
y
ambiental.
Resumen Ejecutivo Actualización de la caracterización sectorial realizada al sector metalmecánico en 2002, y al área de soldadura en 2006, y tiene como objetivo describir la naturaleza, características y tendencias de este sector en el ámbito nacional,
y
en
los
entornos organizacional, educativo, ocupacional, tecnológico,
económico y ambiental que permitirá al SENA y a las entidades interesadas, tanto públicas como privadas, impulsar el desarrollo del sector, y construir políticas y estrategias que lo encaminen hacia la competitividad. 66
Retos desde lo organizacional Los gremios se mantienen y se logra una mayor visibilidad del sector a nivel nacional al estar dentro del Programa de Transformación Productiva como sector estratégico. El sector tiene buenas oportunidades al trabajar por esquemas de subcontratación de partes y piezas, factor que le brinda posibilidad de entregas
El riesgo a nivel organizacional sin embargo, es la ausencia de encadenamientos fuertes entre los diferentes eslabones, y la falta de identificación de los procesos estratégicos por parte de la mayoría de las empresas encuestadas. Esto, sumado a la falta de asociatividad evidenciada, hace que las empresas del sector no puedan competir adecuadamente ante las nuevas exigencias internacionales.
Retos desde lo ocupacional:
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
por lotes pequeños y con buen nivel de calidad. (DNP, 2007)
El trabajador del sector a nivel global se caracteriza por ser bien remunerado y por tener altos estándares de educación y certificaciones, factores que no se manifiestan en Colombia, donde los trabajadores carecen de competencias claves, existe un gran desnivel salarial, sumado a una contratación por prestación de servicios o subempleo, y a una falta de un marco legal aplicable que contrarreste los riesgos propios del sector. Hay un gran reto de formación, se está migrando a lo automático y los oficios que tienen malas bases o poca formación tienden a desaparecer. La industria del sector va a ser cada vez más especializada por lo que las ocupaciones y oficios así también lo serán. (Hoyos, 2012). 67 Los mejor remunerados del país están en el sector minero-energético y se destaca el nivel de crecimiento en los ocupados de la industria automotriz, pero las
principales oportunidades de empleo para el sector están en personal especializado que forme parte de los departamentos técnicos en las empresas. El sector debe cuidar mucho más al recurso humano ya que la experiencia es determinante para el éxito del mismo, además a que existen grandes oportunidades por el crecimiento económico que evidencia Colombia en los últimos años y los megaproyectos futuros y en curso
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
Retos desde lo tecnológico: Las mejores prácticas a nivel global están relacionadas con el mecanizado de alta velocidad y el mecanizado de cinco ejes, la eliminación gradual de los procesos netamente mecánicos,
la disminución de los procesos intensivos de
mano de obra, la utilización de nuevos materiales con aleaciones especiales, la reingeniería de los procesos de producción, la implementación de normas de calidad y a implantación de programas de simulación de procesos. (CCB, 2006) Las empresas del sector en Colombia no están a la vanguardia con estas mejores prácticas a pesar de que hoy haya mayor especialización de la maquinaria especialmente en la electrónica y la
automatización.
Las
tecnologías
adquiridas se concentran en compra y actualización de software para el desarrollo de los procesos de producción y administrativos y existe una ausencia de programas de modernización tecnológica. Lo que da como consecuencia que la constante de las empresas del sector metalmecánico sea tener una capacidad tecnológica muy por debajo de la ideal. Para poder alcanzar mayor competitividad en un escenario cada vez más globalizado, el estudio de caracterización plantea la necesidad del desarrollo de nuevos materiales, mejores procesos y un adecuado uso de nuevas tecnologías en el sector, incluido todo lo referente a soldadura, área de grandes avances 68
tecnológicos a nivel internacional.
Retos desde lo económico: Aunque existe un gran dinamismo económico del sector metalmecánico a nivel internacional, la cantidad de empresas dedicadas al mismo ha decrecido en Colombia desde la pasada caracterización del 2002. El uso de la capacidad instalada del sector ha sido baja a lo largo de las últimas dos décadas, y las importaciones han sido las protagonistas de la balanza comercial, haciéndola cada vez más deficitaria. En el 2012 el sector ha está creciendo y a pesar de la firma de los TLC, no se han incrementado las exportaciones, tanto en volumen como en destinos. El contrabando, la revaluación que ha experimentado el peso colombiano durante varios años, la competencia desleal de productos importados del Asia, la crisis entre Colombia y Venezuela que implicó una fuerte caída de las exportaciones hacia ese país, la dependencia de esta cadena productiva con el sector de la construcción, han sido, según varias de las fuentes consultadas, los factores que han propiciado la disminución de la producción del sector en
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
experimentado un decrecimiento, mientras que la actividad económica del país
Colombia. China es hoy el protagonista del sector a nivel internacional. Su gran nivel de compras, en especial de materias primas, lo ha llevado a ser determinante en el incremento de los precios del acero, y es un importante proveedor de los productos que hoy en día importan las empresas del sector en Colombia, junto con Estados Unidos y México. Todas estas circunstancias hacen que el sector metalmecánico colombiano deba mejorar su competitividad, más aun, cuando
los numerosos
tratados
comerciales actuales y futuros, lo exponen a un comercio cada vez más abierto, con más competidores, pero a la vez, con más mercados potenciales.
69
Adicional a ello, es de aprovechar el alto crecimiento del comercio de vehículos y autopartes, subsector en el cual el país viene mostrando una buena participación,
así como también, los megaproyectos en
curso
y
las
posibilidades de negocios que recomienda Proexport en los mercados de Chile y Panamá.
Retos desde lo educativo PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
En la caracterización se comenta como los cambios en los programas de estudio, la disminución de algunos cursos, la falta de programas en temas de tecnología, las menores exigencias en las evaluaciones, la falta de centros de capacitación idóneos, entre otros, hacen que las personas no tengan la preparación requerida para las necesidades de las empresas. Se requiere capacitar no solamente en lo técnico, sino también en lo referente
con
las capacidades en diseño, investigación y desarrollo, y en
herramientas y métodos de gerencia de clase mundial. Para el área de soldadura la educación impartida se queda corta en algunas competencias y las certificaciones no están en línea con los requisitos de la norma americana que es a que actualmente prima en el mundo. Algunas empresas han decidido montar sus propios centros de capacitación para atender la necesidad propia, y los megaproyectos han generado oportunidades para capacitar en algunos de los oficios necesarios de la mano del SENA. Sin embargo estos avances no son suficientes si se tiene en cuenta que Colombia tiene un déficit de más de 10 mil soldadores, oficio donde los trabajadores son nómadas y carentes de certificación internacional.
70
Retos desde lo ambiental: Las empresas encuestadas en su mayoría no están certificadas a nivel ambiental aunque existe más conciencia del tema, sobre todo en las empresas grandes. La ley más reciente que toca temas ambientales en Colombia es la 1450 de 2011. En ella se plantea a nivel general una sociedad a la cual la sostenibilidad ambiental, la adaptación al cambio climático, entre otros, sean una prioridad y una práctica como elemento esencial del bienestar y como principio de equidad ambientales que
impactan al sector en su mayoría tienen más de una década de formuladas, con muy pocas modificaciones a lo largo del tiempo. A medida que entren en vigor y tomen fuerza los acuerdos comerciales con países más desarrollados, como los de la Unión Europea y Canadá, los cambios serán más evidentes y el tema preocupará más al sector como un todo. (Monroy, 2010).
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
con las futuras generaciones. Sin embargo, las normas
71
6. Metalmecánica Fecha
2007
Entidades
DNP
vinculadas Principales Este puntos
documento
nacional
plantea la realidad del sector
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
para su año de elaboración, estableciendo las Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas.
Resumen ejecutivo Generalidades de la cadena productiva, descripción y estructura, aspectos comerciales y arancelarios, situación competitiva y oportunidades de acceso, análisis DOFA. Una de las principales conclusiones del estudio es determinar que, más que producir bienes y realizar programas para su colocación, son necesarias políticas encaminadas a introducir la industria metalmecánica en una cadena y producir lo que ella demande. Es decir, se cambia un modelo de oferta por uno de demanda.
72
7. Estudio de las cadenas Productiva Fecha
2011
Entidades
Alcaldía
vinculadas
Secretaria de Competitividad
de Manizales -
Principales Establecer puntos
un
análisis
profundizado de cada cadena. Se
debe
definir
una
de los sectores estratégicos.
Resumen Ejecutivo Objetivo general: Establecer un análisis profundizado de cada cadena. Se debe definir una segmentación para cada uno de los sectores estratégicos. El
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
segmentación para cada uno
marketing puede ser desarrollado según 3 puntos: masivo, segmentado o individualizado
73
Objetivos específicos: - Elección de las aéreas de negocios estratégicos con potencial - Determinación de los objetivos - Elaboración de una estrategia marketing: segmentar el mercado
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
- Concepción de un plan de marketing
74
8. Plan de Negocio Metalmecánica PTP Fecha
2012
Entidades
Programa de Transformación
vinculadas
Productiva
Principales Plan de negocios planteado puntos
por
el
Programa
de
Transformación Productiva de en relación al sector de la soldadura, metalmecánica y astilleros.
Resumen Ejecutivo La visión de negocio plantea para el sector de la metalmecánica, un escenario de desarrollo de «clase mundial», donde se prevé que el Sector pase de suponer un 0,8% sobre el PIB colombiano en 2012 al 1,3% en 2027. La facturación en
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
la Presidencia de la Republica,
conjunto aproximada de los sectores pasará de los 8.000 millones USD actuales a los 35.000 millones USD en 2027, como se observa en la siguiente figura. Por otro lado, se espera una evolución de exportaciones desde los 800 millones USD en 2012 a los 8.000 millones USD en 2027, mientras que en empleo se estima que pasará de 76.000 personas a 119.000 en 2027 en el conjunto de los sectores. La situación actual y futura deseada del sector se evidencia en las siguientes gráficas:
75
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
76
El peso de la cadena siderúrgica, metalmecánica y astillera alcanzó en 2010 el 8% sobre la industria manufacturera colombiana (0,9% sobre el PIB del país) y concentra aproximadamente el 14% del empleo de la industria manufacturera.
Los sectores a estudio alcanzaron una facturación de 7.230 millones USD en 2010, empleando a 71.527 personas y aportando un valor agregado de 2.387 Millones
PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL - PES
USD en 2010.
77