Política digital Innovación gubernamental

Una publicación de

Valor público

ISSN 1665-1669

Número 23 • abril / mayo 2005

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Ejemplar de obsequio

y e-gobierno

Usabilidad ¿Qué es y para qué sirve? Políticas públicas basadas en evidencias Resultados primera encuesta Select / Política Digital

20 junio 2005

Experiencias Financiera Rural, Yucatán, Secretaría de Marina, Michoacán, Guanajuato.

A Ñ O 4 • N Ú M E R O 23 •

ABRIL

/

M AY O

2005

Política digital Una publicación de

nexos

4 DIRECTOR GENERAL Andrés Hofmann [email protected]

4 EDITORA Mayán Santibañez [email protected]

4 INVESTIGACIÓN Y REDACCIÓN Mariano Garza-Cantú Chávez [email protected]

Juan Antonio Oseguera [email protected]

4 PROYECTOS ESPECIALES Silvia Mancilla A. [email protected]

4 WASHINGTON, ESTADOS UNIDOS Gilberto Muñoz Cornejo [email protected]

4 DISEÑO Angélica Musalem Achcar 4 ILUSTRACIONES Estudio la fe ciega 4 DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN Luis Emilio Giménez Cacho 4 PRODUCCIÓN Leonel Trejo

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Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 235 / 01

E d i t o r i a l La calidad del valor público

¿P

uede el gobierno digital crear valor? No cabe duda que sí. Pero hay diferentes maneras de mirar este asunto. Una reduce todo al aspecto monetario, donde el retorno de la inversión se mide estrictamente por el dinero que un gobierno genera o ahorra. Este es un punto de vista válido pero un tanto restringido, ya que privilegia medir el desempeño gubernamental según la eficiencia en el manejo de las finanzas. Pero los gobiernos digitales son mucho más que máquinas que ahorran y generan dinero, porque su objetivo ulterior es velar por el mejoramiento de la calidad de vida de sus ciudadanos. Bajo este prisma, el tema de la eficiencia en el manejo de los dineros deja de ser preponderante, aunque sigue siendo importante.

La diversidad La visión con la que se crean gobiernos electrónicos es muy variada pues dependerá de la circunstancia específica de cada municipio, Estado o dependencia federal. En algunos casos se abocarán a la atención ciudadana, en otros a la recaudación de impuestos, en otros más a la promoción de negocios, al turismo o a las exportaciones. Por este motivo, la calidad de cada gobierno digital se deberá medir con diferentes raseros, según los objetivos específicos que persiga. Todas estas actividades generan valor para la sociedad, pero son valores únicos y distintos entre sí.

La uniformidad Sin embargo, los e-gobiernos municipales, estatales, y el federal, deben cumplir con una serie de requisitos mínimos, necesarios para el buen funcionamiento del país. Muchos de estos servicios indispensables se repiten 32 veces, en el caso de los Estados, y más de dos mil para el caso de los municipios. Tal es la situación, por ejemplo, de los registros civiles y de la propiedad, del control del parque vehicular, o de la expedición de permisos y certificados para la creación y buen funcionamiento de las empresas, entre otros. Todos estos productos son, también, valor público; pero a diferencia de los apuntados anteriormente, su desempeño se puede medir con el mismo rasero en todos los Estados o municipios. La calidad del registro civil de un Estado, por ejemplo, es comparable con la de otro, y la medición de la calidad en estos casos permite detectar las mejores prácticas. Por eso, la meta última del gobierno electrónico es generar más valor público de calidad. Jesús García Ramírez Estas son algunas de las reflexEl Administrador General de Nexos, iones que provoca el excelente artíla empresa que produce esta revista, falleció el pasado mes de marzo. culo de Guido Bertucci, que Política Jesús fue un amigo entrañable Digital se honra en publicar. § pero también el cimiento y el corazón de esta empresa a la que se entregó por casi 20 años. Quienes trabajamos en Política Digital lo recordaremos siempre con cariño y gratitud. Andrés Hofmann

CONTENIDO Bandeja de entrada 06 08 10 46

Eventos Gobierno digital en el mundo Gobierno digital en México Libros

Valor público 12

Gobierno digital y valor público | Por Guido Bertucci El verdadero éxito del e-gobierno radica en su posibilidad de incrementar el valor público que provee para mejorar así el nivel de vida de la población.

Encuesta 16

Resultados de la encuesta Select / Política Digital | Por Ricardo Zermeño González El siguiente informe analiza los resultados de una encuesta realizada en enero de este año por Política Digital y Select. El objetivo fue conocer la percepción que los lectores del boletín electrónico de Política Digital tienen sobre el valor de las tecnologías de información en el sector público.

Usabilidad 23

Usabilidad y buen gobierno | Por Alejandro López Rumayor ¿Cuántas veces nos hemos pasado varios minutos tratando de encontrar información relevante en un portal del sector público? La usabilidad es un concepto y una práctica que advierte sobre estos riesgos y contribuye a que los sitios web sean realmente amigables y fáciles de usar.

Experiencias 28 32 34 38 40 42

Políticas públicas basadas en evidencia | Por Ernesto Velasco Sánchez Financiera Rural: del código abierto al .net | (JAO) El arte de la integración en Yucatán | Por José Antonio Oseguera SEMAR: Educación a distancia con bajos costos | (JAO) El CETIC de Michoacán, un modelo para armar | Mariano Garza-Cantú Chávez La firma electrónica en Guanajuato | (MGC)

EVENTOS 2005 E-gobiernos efectivos para municipios Alternativas, soluciones y financiamiento El Instituto de las Américas y el CIDE convocan a una conferencia sobre e-Gobierno Municipal cuyo objetivo es entregar a los presidentes y funcionarios municipales información útil, conducente a la realización de actividades concretas de gobierno electrónico en plazos muy cortos. Se trata de explorar alternativas para financiar proyectos de e-gobierno como la entrega de servicios públicos por medios digitales, el control de la gestión financiera, la planificación estratégica o la administración de proyectos, entre otras. El evento se llevará a cabo el próximo jueves 21 y viernes 22 de abril, en las instalaciones del CIDE, Carretera Libre México Toluca No. 3655, ciudad de México.

22 de Abril

21 de Abril E-Municipalidades en México –Opciones y Obstáculos Bienvenida • Enrique Cabrero, Director General, CIDE. • Jeffrey Davidow, Presidente, Instituto de las Américas. Reporte Sobre Financiamiento Municipal

• Pablo Rojo, Investigador, CIDE. Aspectos Críticos para el Éxito: Políticas, Estrategias y Prioridades en los Municipios • Abraham Sotelo Nava, Líder Estrategia de Gobierno Digital, Gobierno Mexicano. • Eugenio Rivera, Investigador, CIDE. • Maria Inés Garza Orta, Presidenta, CIAPEM. • Comentarista: Andrés Hofmann, Director General, Revista Política Digital Beneficios de los Programas de Modernización: Municipal, Estatal y Federal • Lourdes Baltazar Directora General de Informática, Baja California Norte. • Eruviel Ávila, Presidente Municipal, Ecatepec. • Álvaro Díaz, Director de Escritorio, CEPAL. • Luis Gerardo Flores, Director General, INAFED. Desafíos y Lecciones Aprendidas – Resultados Validados • Adrián Rivera Pérez, Presidente Municipal, Cuernavaca. • Martín Orozco Sandoval, Presidente Municipal, Aguascalientes. • Moderador: José Luis Apan, Director, Relaciones Gubernamentales, Dell Computers. Conferencia Magistral • Héctor Aguilar Camín Retorno de Inversiones en Tecnología y Desarrollo de Capital Humano • Victórico Rodríguez Reyes, Secretario de Administración, Colima. • Javier Pérez Mazatán, Coordinador General, Coordinación General del Sistema Nacional e-México. • Carl Rianhard, Presidente, OPENTEC. Alternativas para Financiar Iniciativas de e-Gobierno en Municipios • Adrián Ramírez Moreno, Subdirector de Asesoría Técnica y Financiera, Banobras. • Anna Wellenstein, Gerente del Sector Financiero, Banco Mundial. • Hank Ahn, President & CEO, iParkBoston. • Rogelio Araujo Escoto, Director Nacional- Gobiernos Estatales y Municipales, Banorte. • Basil Crozier, Director, Office of International Partnerships, Ministry of Industry - Canada.

6 Política digital . número veintitres

Talleres Prácticos para Representantes Municipales • Pasos para Armar Proyectos Viables de e-Municipios. • Mejora y Armonización de prácticas para Implementar Servicios. • Municipales en Línea. • Financiamiento de Proyectos de Gobierno Electrónico Municipal, de Comienzo a Fin.

Miembros del Grupo Asesor

Agilent Technologies; Bechtel; CANITEC; El Florido; Estado de Baja California; ExxonMobil; Bimbo; CEMEX; DaimlerChrysler; Dell Computers; Generación 2000; Global Crossing; IUSA; JPMorganChase; Lucent Technologies; Microsoft; OpenTec; Qualcomm; SAIC; Sempra Energy; Telcordia Technologies; Telmex

Para mayor información o para registrarse al evento, favor de contactar a Daniela Kelly al (01-858) 453-5560 ext. 129 o al correo electrónico [email protected]. La página web en donde podrá encontrar más información es: http://www.iamericas.org

OBIERNO DIGITAL EN EL MUNDO XGXXXXXXXXXXX

Argentina Difunden la democracia El gobierno de argentina lanzó el portal Mejor Democracia (www.mejordemocracia.gov. ar), donde se publican las reuniones que sostienen los funcionarios del Poder Ejecutivo con empresarios y lobbistas. En Argentina, la difusión de estas audiencias es obligatoria, y en este portal se pueden obtener, por ejemplo, los detalles de las reuniones que sostuvo el presidente Kirchner con el jefe del gobierno español, José Luis Rodríguez Zapatero.

Eslovaquia Notarías con archivos electrónicos Desde febrero ciudadanos y compañías privadas pueden depositar documentos importantes, como actas de nacimiento y matrimonio y diplomas o contratos, en archivos electrónicos de notarías. Una vez depositados, se puede obtener una copia certificada de ellos en cualquiera de las 300 notarías certificadas en el país. Con este servicio no solo se mejora la disponibilidad de la documentación, sino que mejora su protección ante pérdida o daño. El almacenamiento cuesta entre 1 y 3.5 euros por página. En el futuro, conforme crezcan los servicios digitales, el gobierno podrá acceder, previa autorización del individuo, a los documentos para agilizar diversos trámites. www.notar.sk

Estados Unidos iPod, más que un gadget El radiólogo Osman Ratib tenía un problema: a pesar de la alta tecnología utilizada en el Centro Médico de la Universidad de California, en Los Ángeles, necesitaba archivar, rastrear y compartir montones de imágenes digitales y no sabía cómo hacerlo. Requería de un dispositivo pequeño y de gran poder y lo encontró en el re8 Política digital . número veintitres

productor de música digital iPod, de Apple. Ratib junto con su compañero el doctor Antoine Rosset, diseñó una aplicación que usa la iPod y otros aditamentos Macintosh para manipular, administrar y mover imágenes médicas entre departamentos y estaciones de trabajo. El resultado fue OsiriX, un programa open source con el cuál, de forma similar a como la gente navega a través de una lista de canciones, ahora ve una lista de pacientes y sus registros, por medio de la aplicación iPhoto de la iPod. http://homepage.mac.com/rossetantoine/osirix/ Index2.html

Reprueba plan para rastrear alumnos Alumnos y padres de familia de una escuela en una pequeña ciudad de California protestaron ante la puesta en marcha de un programa que requería que los estudiantes utilizaran identificaciones con chips de radiofrecuencia (RFID) para rastrear sus movimientos. La escuela había firmado un contrato con un proveedor local para probar el sistema y así llevar un registro de la asistencia de los alumnos y detectar también la presencia de cualquier elemento ajeno a la escuela. El programa, desarrollado por la compañía InCom, se llama InClass, y consiste en una credencial con foto, que se lleva alrededor del cuello. Lleva insertado un chip con un dígito de 15 números asignado a cada alumno. Conforme los estudiantes entran a un salón de clases, un escáner registra su número y lo envía a un servidor de la oficina administrativa, en donde a su vez, se transforma la información en un lista de asistencia que se envía automáticamente al PDA del maestro. Entonces el maestro puede verificar que los alumnos en el salón sean los mismos que aparecen en su lista. El problema se generó debido a que la escuela no avisó ni a los padres ni a los

alumnos de la existencia de los chips en las identificaciones de los estudiantes El principal argumento de la queja es que la escuela no tiene derecho de rastrear a los jóvenes. www.incomcorporation.com/

Audiencias escolares en línea Durante el mes de febrero se sostuvieron, por primera vez en la Ciudad de Nueva York, una serie de audiencias públicas en línea con el objeto de que alumnos, maestros y padres de familia puedan emitir sus opiniones sobre cómo deben gastarse 5.6 billones de dólares para las escuelas públicas durante los próximos cuatro años. El programa, llamado Your Voice, Your Schools, estuvo vigente las dos primeras semanas de febrero, durante las cuáles la ciudadanía pudo colocar en línea sus comentarios que serían considerados por una comisión de 13 miembros al preparar un informe para el ayuntamiento de la ciudad. Para ello, la comisión también se ayudó de ocho audiencias públicas tradicionales. De esta manera fue posible reunir la mayor participación y retroalimentación por parte de los ciudadanos para tomar decisiones www.YourVoiceYourSchools.org

Abogados ayudan gratis a desarrolladores de software libre Dos abogados defenderán desde Nueva York gratuitamente, los intereses legales de desarrolladores de software libre que trabajen en proyectos sin fines de lucro. Para ello se creó un centro legal, dirigido por el profesor de la Universidad de Columbia, Eben Moglen, que ofrece defensa jurídica en litigios sobre licencias o patentes y formación legal. El centro fue creado en febrero gracias a la apor-

GOBIERNO DIGITAL EN EL MUNDO tación de cuatro millones de dólares por parte de varias empresas (IBM, HP, Intel, entre otras), que fomentan la adopción de Linux como sistema operativo. www.softwarefreedom.org

Inglaterra Escáner inteligente ayuda a los ancianos Las personas mayores que viven en Bristol, Inglaterra, se están integrando a un programa para probar un nuevo dispositivo que les ayuda a hacer sus compras semanales. Para ello, se les proporciona un lector de código de barras con el cuál escanean de un catálogo los productos del supermercado que les interesa comprar y después envían la orden por medio del teléfono. El pedido es entregado en su casa. Este proyecto, conocido como Companion (Acompañante), es realizado por el Ayuntamiento de la Ciudad de Bristol, la Universidad de Brunel y el supermercado Somerfield, y fue desarrollado para enfrentar las dificultades que tienen las

personas adultas para comprar en línea. Y la intención es replicar el programa y ampliarlo a asuntos de mayor impacto como la distribución de medicinas. www.bristol-city.gov.uk

Diario en línea para eventos La municipalidad del Distrito de Wandsworth en Londres estableció un servicio de diario en línea para proveer a sus habitantes detalles sobre toda la gama de eventos y actividades que se llevan a cabo en el área. Este servicio cubre más de 2 mil eventos, desde carteleras de teatro y cine, hasta calendario escolar, reuniones de gobierno y oportunidades de negocio. Sea por diversión o por trabajo, los ciudadanos pueden planear todo su día con las actividades que se llevan a cabo en la región. Los usuarios pueden personalizar la información y recibir alertas de los eventos que les interesen por correo electrónico. Este es el primer servicio de este tipo en el Reino Unido. www.wandsworth.gov.uk/Home/MyWandsworth/ Wandsworthdiary/default.htm

Fracasa piloto de voto por Internet en España Del 1 al 18 de febrero alrededor de 2 millones de votantes de 52 municipios españoles tuvieron la oportunidad de participar en el programa piloto más grande de voto vía Internet. Los ciudadanos podían votar en el referéndum sobre la Constitución Europea. Debido al tamaño de la consulta, hubo gran expectación internacional por conocer la respuesta de la ciudadanía española, pero la respuesta fue muy poca. Apenas el 0.54% de las personas que tenían la posibilidad de hacerlo, emitieron su voto por Internet. El presidente de la Asociación de Usuarios de Internet (AUI), Miguel Pérez Subías atribuyó el abstencionismo a las dificultades burocráticas que debió enfrentar el ciudadano para participar en la prueba y que hacían que resultara más fácil acudir a votar por el proceso tradicional. www.realinstitutoelcano.org/analisis/691.asp

número veintitres . Política digital 9

GXXXXXXXXXXXX OBIERNO DIGITAL EN MÉXICO

choacán, Jalisco y el Distrito Federal. Esta unidad tiene la capacitad de entrenar 3 mil 500 personas en jornadas de trabajo de ocho horas, de lunes a sábado.

Mal el DF en eficiencia El Distrito Federal (DF) ocupó el penúltimo lugar nacional en eficiencia gubernamental, una de las cuatro áreas que cubre el estudio de competitividad por entidades, denominado “La Competitividad de los Estados Mexicanos” elaborado por la Escuela de Graduados en Administración Pública y Política Pública (EGAP) del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. El estudio indica que los factores que deterioraron la eficiencia gubernamental en el DF son sus finanzas públicas, su ambiente institucional y aspectos legislativos que afectan a los negocios. En el desempeño de sus finanzas públicas ocupó el trigésimo lugar, mientras que en ambiente institucional y aspectos legislativos, obtuvo el último sitio a nivel nacional. También fue el peor en otras cuestiones como incidencia delictiva per cápita e índice de corrupción, así como en gestión de trámites empresariales y tiempo requerido para apertura de negocios.

Dona Microsoft aula móvil al INEA El Instituto Nacional para la Educación de los Adultos (INEA) recibió una plaza comunitaria móvil por parte de Microsoft de México. El vehículo operará en el estado de Hidalgo y cuenta con 18 lugares equipados con computadoras portátiles marca Toshiba, antena parabólica digital, un pizarrón interactivo, un DVD, escáner e impresora. Su función principal será atender a adultos mayores en zonas donde no existe la infraestructura necesaria para conectarse a Internet. Ésta es la quinta plaza móvil del país que opera en estados como Mi10 Política digital . número veintitres

Negocia Nuevo León con Bill Gates Tras una reunión que sostuvo Natividad González, gobernador de Nuevo Léon, con Bill Gates en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, el gobierno de este Estado podría ser el primero de América Latina en desarrollar un software especializado para el servicio público, en caso de concretarse un acuerdo con Microsoft. El sistema de atención al servicio público se ha desarrollado ya en 15 países distintos del mundo.

Porros tecnificados Grupos estudiantiles del Instituto Politécnico Nacional, la Universidad Nacional Autónoma de México, El Colegio de Bachilleres y los Centro de Estudios Tecnológicos, industriales y de servicios se comunican y organizan por medio de páginas Web para causar desmanes. En la página de la Federación de Estudiantes Universitarios, http://groups.msn.com/FEU/ltfeu. msnw, se muestra cómo hacer pólvora y construir bombas molotov y petardos, y se pueden ver fotografías, noticias y comentarios sobre los últimos desmanes ocasionados en prepas, CCH y vocacionales. Por medio de mensajes en los foros y en el chat, los miembros de la Federación extienden invitaciones a otras escuelas para hacer fiestas o movilizaciones.

Un reto cerrar la brecha digital en la educación Pese a los esfuerzos del gobierno y la iniciativa privada para reducir la brecha digital en educación, sólo 2% de las primarias públicas tienen acceso al Programa de la Red Escolar, y sólo 2% de los profesores ha tomado un curso para impartir clases utilizando las nuevas tecnologías.

De acuerdo con una investigación publicada por el periódico Reforma, hasta 2003 había en México 92 mil 983 escuelas primarias, según el sitio de Internet de la SEP, de las cuáles sólo 15 mil están conectadas a Red Escolar. La SEP espera poder instalar este año en escuelas primarias 21 mil 434 equipos, que incluyen un pizarrón electrónico, un proyector y una PC, para el proyecto Enciclomedia.

Auditorías electrónicas ponen fin a revisiones aduanales Se espera que para el mes de abril el gobierno mexicano y el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación (CNIME) pongan en marcha un sistema de auditoría electrónica que beneficiará a más de 400 empresas certificadas al eliminar controles administrativos burocráticos y revisiones aduanales. El programa se llama Modernización de las Operaciones de Comercio Exterior para la Industria Maquiladora de Exportación (MOCEIME) y busca crear un régimen aduanero especial, libre de trámites burocráticos, para reducir el tiempo de despacho aduanero –con semáforo verde siempre–, así como eliminar el segundo reconocimiento que se realiza. En promedio, las aduanas mexicanas revisan físicamente la mercancía correspondiente al 10% de los permisos de importación (pedimentos). A las empresas certificadas se les inspecciona sólo el 2% de sus cargamentos.

Recibe Guadalajara sistema de Información Social La Secretaría de Desarrollo Social entregó dos Sistemas de Información Social, uno referente a la ciudad de Guadalajara y otro al Estado de Jalisco, que proporcionan datos indispensables para ubicar con precisión las carencias de la población para facilitar la planeación de acciones y servicios para el combate a la pobreza. Guadalajara se convirtió en la primera ciudad del país en recibir el sistema. La aplicación utiliza tecnología satelital y cuenta con 122 indicadores de las condiciones de la población, tales como demografía, nivel educativo, caracterís-

GOBIERNO DIGITAL EN MÉXICO ticas de vivienda, ingresos económicos, accesos carreteros, distancias y uso de suelo de cada localidad. Así, las 11 mil 259 localidades que existen en Jalisco pueden ser ubicadas por grados de marginación y porcentaje de hogares que viven en la pobreza y que no cuentan con seguridad social. El sistema también integra un padrón de un millón 150 mil beneficiarios, con datos precisos que informan quienes reciben apoyos en materia de política social y quienes aún no cuentan con ayuda.

Inauguran primer CCD para personas adultas mayores En febrero se inauguró el primer Centro Comunitario Digital (CCD) e-México para Personas Adultas Mayores. Con el objeto de impulsar la ejecución de proyectos de asistencia social, e-México, mediante un acuerdo firmado con el Instituto Nacional de las Personas Adultas Mayores (INAPAM), se comprometió a apoyar en la realización, desarrollo, implementación, operación y mantenimiento de un Centro Comunitario dedicado a la atención de per-

sonas adultas mayores, así como en la adecuación de contenidos y servicios dirigidos a esa comunidad dentro de su portal. Este CCD se encuentra en el Centro Cultural San Francisco, ubicado en la colonia Actipan Del Valle de la Ciudad de México. IBM de México aportó el equipo tecnológico para este centro.

EDS administrará sistema del ISSSTE El Instituto de Seguridad Social al Servicio de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) y la empresa EDS firmaron un contrato de outsourcing, por medio del cuál la consultora modernizará y posteriormente operará la infraestructura tecnológica del Sistema Integral de Tiendas y Farmacias (SITyF) del ISSSTE. EDS automatizará y operará los sistemas y equipos de un máximo de 340 unidades comerciales distribuidas en todo el país, que incluyen más de mil 400 puntos de venta. El contrato durará 25 meses, hasta que concluya la actual administración federal, y tiene un valor que ronda los 375 millones de pesos (33 millones de

dólares). En comparación, el volumen total de ventas del SITyF fue de 11 mil 500 millones de pesos en 2004.

Seguirán los empleos por la red La Secretaría del Trabajo presentó Observatorio Laboral (www.observatoriolaboral. gob.mx), un portal por medio del cuál los egresados de universidades y desempleados podrán encontrar oportunidades de empleo en el interior del país y América del Norte. El portal ofrece además información detallada sobre el mercado laboral para cada profesión o actividad, es decir, cuántos abogados existen, si trabajan o no en su área y cuánto ganan. La información proviene de universidades, sectores productivos, dependencias federales, estatales y organizaciones civiles. Uno de los grandes beneficios que aporta este sistema es que habrá información actualizada con reportes e indicadores de empleo, de manera que se puedan identificar las áreas con mayores oportunidades de empleo para mejorar la inserción y reinserción laboral de los mexicanos desempleados.§

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VALOR PÚBLICO

Gobierno digital y valor público El verdadero éxito del e-gobierno radica en su posibilidad de incrementar el valor público que provee para mejorar el nivel de vida de la población. Por Guido Bertucci

S

VERSIÓN EDITADA Y APROBADA POR EL AUTOR DE SU PONENCIA PRESENTADA EN EL

CONGRESO CLAD.

ÚLTIMO DEL

egún el Estudio Global sobre E-gobierno de Naciones Unidas 2003, Chile, México Argentina, Brasil y Uruguay están entre los primeros 50 países del mundo con buena disposición para el e-gobierno. Chile y México se encuentran entre los 5 primeros del mundo si se trata de utilizar la imaginación para el desarrollo humano. Pero en la región hay muchos países que han avanzado menos en el desarrollo sus gobiernos digitales. Esto se debe fundamentalmente a que sus índices históricos de inversión en telecomunicaciones y educación han sido relativamente bajos; no invertir lo suficiente en estos dos rubros es el origen de la brecha digital en el planeta. En un mundo donde la motivación principal para crear gobiernos digitales es ahorrarle dinero al erario público, o mejorar la eficiencia de las administraciones públicas, conviene voltear la vista hacia el valor que estos gobiernos digitales pueden y deben ofrecer a la ciudadanía, que a fin de cuentas es la que paga por ellos. Si sustraemos a los e-gobiernos de este estrecho concepto referido a la eficiencia económica, encontraremos otros referentes para el análisis. Nuestros contactos en todo el mundo nos han permitido descubrir una gran variedad de criterios para crear gobiernos digitales. Hemos visto por ejemplo, gobiernos que establecen su presencia en línea con la esperanza de

12 Política digital . número veintitres

estimular la inversión extranjera; en otros casos se implementa para fomentar los negocios; y otros lo utilizan para atraer turistas. No existe pues, una sola receta ni un solo criterio válido para lanzarse a la aventura del e-gobierno. Pero si lo quisiéramos ver como una fuente de valor para la ciudadanía, deberemos asumir que la gente será capaz de relacionarse individualmente con el e-gobierno, y de juzgarlo en función a los beneficios personales que le reporta. Este enfoque rebasa con mucho las rutinarias promesas de que los gobiernos digitales ahorran tiempo y dinero. Se trata de una visión alternativa que establece un marco analítico específico referido a la creación de valor público. Este es, exactamente, el referente que utilizamos para el estudio Informe Mundial del Sector Público 2003: el e-gobierno en la encrucijada. El concepto de valor público asume que la gente tiene la capacidad y la libertad para expresar sus preferencias respecto a las actividades y resultados de la Administración Pública. También asume que las Administraciones Públicas tienen la voluntad y la capacidad para acomodar sus objetivos a las preferencias ciudadanas; y más que eso, asume que al entregar el valor público requerido, la gente estará dispuesta a pagar por él con dinero, con el voto, u ofreciendo su tiempo para colaborar con el gobierno. Se trata de una relación transparente entre ciudadano y gobierno cuyo aspecto central es la capacidad de las administraciones para orientar su trabajo hacia lo que más le importa a la gente, y a darles servicios. Solo así la ciudadanía percibirá que sus gobiernos generan valor público, por lo que apreciarán al egobierno porque sabrán que es capaz de incrementar la cantidad de valor público que suministran. El resultado de esta situación es mejorar la calidad de vida, ser más efectivos en la provisión de servicios públicos, contar con una mejor capacidad de respuesta,

e incrementar la confianza ciudadana en el gobierno, entre otras, en vez medir los resultados por la cantidad de computadoras que hay en las oficinas públicas. Cobra aceptación en el mundo la idea de que las TIC no son la panacea para los Estados que han fallado. Esto merece más atención: el derrotero de un Estado fallido hacia un Super Estado no pasa por las computadoras ni por la digitalización, sino por una cuidadosa transformación de las operaciones de la administración pública que, si se hace bien, pueden estar sustentadas en las TIC. Las TIC le ofrecen a las mentalidades dispuesta a reformar la administración publica una amplia gama de posibilidades creativas; también se las ofrecen a aquellas personas dispuestas a preservar el stato quo; ambos pueden crear e-gobiernos, pero solo uno de ellos ten-

drá la posibilidad de incrementar el valor público que provee. De este modo podemos distinguir entre e-gobiernos significativos, los que no tienen sentido, y los que son un desperdicio. Los significativos incrementan la cantidad de valor público que genera un gobierno y apoyan el contexto social del desarrollo humano; los e-gobiernos que no tienen sentido pueden ser tecnológicamente perfectos, pero sus objetivos no están alineados con lo que la gente quiere; y luego está la categoría de los e-gobiernos dispendiosos que consumen recursos pero no proveen servicios. Estas posibilidades se deben tener presentes debido que existe la tentación por desarrollar e-gobiernos a toda costa, contra viento y marea.

La privacidad La interacción digital entre el gobierno y ciudadanos permite que las administraciones públicas reúnan grandes cantidades de información íntima de la gente, lo que puede infringir el derecho ciudadano a la privacidad. Conocemos situaciones donde esto ocurre y en las que a la gente parece no importarle. Esta falta de conciencia e incapacidad para exigir el manejo adecuado de esa información suele ser utilizada por los gobiernos como un argumento para ignorar las leyes y utilizar la información privada para asuntos diferentes para los que originalmente fue solicitada. Pero este es un pésimo argumento. En muchas ocasiones el público no es consciente de lo que puede ocurrir con la información que le entrega a sus gobiernos: Tampoco existe un proceso para concientizarlos, como

número veintitres . Política digital 13

VALOR PÚBLICO

Si quisiéramos ver al gobierno como una fuente de valor para la ciudadanía, deberemos asumir que la gente será capaz de relacionarse individualmente con el e-gobierno, y de juzgarlo en función a los beneficios personales que le reporta.

VALOR PÚBLICO

Las TIC le ofrecen a las mentalidades dispuesta a reformar la administración publica una amplia gama de posibilidades creativas; también se las ofrecen a aquellas personas dispuestas a preservar el stato quo; ambos pueden crear e-gobiernos, pero solo uno de ellos tendrá la posibilidad de incrementar el valor público. podrían ser unos foros para que expresen sus puntos de vista. Cuando la gente no atiende estos asuntos, los servidores públicos deben tener mucha claridad respecto a qué tipo de personas son cuando administran los datos personales de la ciudadanía. La reducción del espacio privado es desventajosa bajo cualquier circunstancia. El egobierno puede, con una mano, ofrecer servicios orientados hacia el desarrollo humano, y quitar con la otra el derecho a la privacidad. El daño que esto puede provocar en el largo plazo, por ejemplo para limitar la creatividad humana, es difícil de visualizar, pero resulta ser de la máxima importancia porque nos estamos moviendo hacia la sociedad del conocimiento. Habiendo dedicado espacio al valor público centrado en el desarrollo humano que los e-gobiernos proveen a los ciudadanos, quisiera dedicar lo que sigue, al aspecto técnico de este tema.

La transferencia de TIC Resulta obvio que las buenas intenciones no son suficientes y que un e-gobierno técnicamente inepto no puede ofrecer valor, o muy poco. Lo que se requiere entonces es generar cuidadosos criterios sustentados en buena información antes de desplegar las aplicaciones de gobierno digital. Gracias a que por fin hemos despejado el obstáculo en la conciencia de muchos de que las TIC sirven para operar la administración pública, creo que ha llegado la hora de enfrentar estos problemas y propiciar una discusión mundial. El desarrollo de las aplicaciones TIC en el mundo se refiere en la mayoría de los casos a la adopción y la adaptación, y rara vez a la creación de diseños originales. Esto es cierto tanto para las aplicaciones de negocios como para las aplicaciones de e-gobierno. La adopción y adaptación de cualquier tecnología tiene sus propias e inherentes dificultades. Lo mismo ocurre con la transferencia de co14 Política digital . número veintitres

nocimiento de sistemas TIC. Por eso, lo que puede resultar para algunos puede no resultar para otros. Y esto es así porque lo que se transfiere no es solamente hardware, conocimiento e ideas sino, más importante aún, una colección de actitudes, valores, y estructuras sociales, políticas y culturales. El diseñador original persigue el éxito; por eso estudia la realidad y luego acomoda las aplicaciones TIC a esa realidad de un modo tal que le permitirá al sistema funcionar. Al mismo tiempo trata que los usuarios de las TIC se sientan cómodos, pero lo que resulta confortable para una persona puede ser una pesadilla para otra, y altos niveles de insatisfacción por parte del usuario pueden estropear cualquier máquina o dejarla inoperante. Muchas iniciativas de TIC en el mundo fueron abandonadas en su etapa de diseño; otras fueron instaladas perfectamente pero abandonadas después de un tiempo; en muchos casos solo ciertos módulos sobrevivieron; en varias, solo parte de los usuarios fueron satisfechos mientras los otros intentaron boicotear la herramienta. La experiencia global demuestra que esto se debe al fracaso para reconocer, y por tanto administrar de manera anticipada, tres tipos de brechas: la existente entre el diseño y la realidad, (ejemplo: disponibilidad de habilidades); la que existe entre los así llamados enfoques “duros” y “blandos” (ejemplo: valor otorgado localmente a la información almacenada fuera del cerebro humano); y entre los ambientes públicos y privados (ejemplo: diferentes percepciones del tiempo y el dinero). Es muy posible sobrellevar estos problemas siempre y cuando se les preste atención desde un principio. La experiencia global demuestra que a las historias de éxito les anteceden minuciosos estudios de la realidad existente; trabajo realizado por equipos híbridos, agrupados alrededor de una mesa de técnicos y usuarios que se guían por un aguda conciencia de que el éxito es elusivo, por lo que se requiere monitorear continuamente las mejores prácticas, que deben ser bien escogidas.

Conclusión El gobierno electrónico puede crear valor para los ciudadanos. Los e-gobiernos que lo hacen estarán: • Facilitando la transformación de las Administraciones Públicas, permitiéndoles ser más precisas en las metas que apoyan una mejor calidad de vida para los ciudadanos. • Desarrollando aplicaciones de e-gobierno tecnológicamente aptas para el ambiente social en el que se desenvolverán. Esto no es una contradicción; es más bien una expresión de las habilidades necesarias para poner en su justa dimensión a la tecnología, a la transformación, y a la sociedad. Si se quiere aprender más acerca de las actividades que desarrolla UNDESA, División de Administración Pública y Desarrollo de Gestión, se puede recurrir a la siguiente dirección www. unpan.org §

Guido Bertucci es Director de la División de Administración Pública y Desarrollo Administrativo del Departamento de Economía y Asuntos Sociales de la Organización de las Naciones Unidas.

ENCUESTA

Resultados de la encuesta Select/Política Digital

El siguiente informe analiza los resultados de una encuesta realizada en enero de este año por Política Digital y Select. El objetivo fue conocer la percepción que los lectores del boletín electrónico de Política Digital tienen sobre el valor de las tecnologías de información en el sector público.

La muestra tiene una distribución relativamente uniforme entre los tamaños de las dependencias u organizaciones que contestaron la encuesta; 55% de las organizaciones cuenta con más de 250 empleados, lo que implica un sesgo hacia organizaciones grandes, en relación con el tamaño promedio de las organizaciones en el país.

Por Ricardo Zermeño González

L

a encuesta, de la que se obtuvieron 212 respuestas, arroja importantes resultados y una gran diversidad de opiniones cuyas características generales se analizan a continuación. Lógicamente, más del 50% de los encuestados se ubican en el Valle de México y otras partes del centro del país, en asociación con la concentración de la población mexicana.

La muestra constituye un subconjunto interesante de tomadores de decisiones en dependencias clave para el aprovechamiento de las TIC en beneficio de la competitividad del país.

Estrategia y Tecnología

Los participantes representan un grupo influyente de funcionarios y ejecutivos de alto nivel; el 33% son directores o subdirectores. La mayoría de las personas que participaron son responsables de áreas como sistemas, comercial, finanzas, operaciones y de áreas generales.

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Llama mucho la atención que la mayoría de los encuestados asigna una mayor prioridad a la estrategia de mejora de la operación y de los procesos internos versus las estrategias de mayor conocimiento y relación con los ciudadanos, o la mejora en el desarrollo de nuevos productos y canales de servicio. Cuando se otorgan pesos a la importancia de estas tres estrategias, la mejora en la operación y los procesos se lleva el 39%, seguida por la relación y conocimiento del ciudadano y el desarrollo de nuevos productos y canales de servicio.

De acuerdo a los encuestados, las TIC han ayudado en aspectos que tienen que ver más con la mejora de la eficiencia operativa que con el posicionamiento de la organización. Beneficios, tales como agilidad y calidad recibieron las más altas calificaciones. A pesar de que la reducción de costos es el beneficio con la menor calificación, el conjunto de beneficios asociados a la eficiencia operativa obtuvo un promedio de 8.21. Sorprende que los beneficios asociados al posicionamiento de las dependencias, tales como conocer mejor a los ciudadanos, mejorar cobertura y canales y diferenciarse, recibieron las menores calificaciones, con un promedio de 7.63.

El que la reducción de costos haya obtenido la calificación más baja contrasta con la importancia que tiene la estrategia de mejora de la operación, por lo que se concluye que sí existen amplias oportunidades para mejorar la alineación de la tecnología, a pesar de que la opinión explícita es que las TIC ya están alineadas a las metas de la dependencia. Por otro lado, podría suponerse también que los funcionarios tienen más claros los beneficios de las TIC en calidad y agilidad pero que no enfocan su atención al tema de costos y no conocen a detalle el impacto de la tecnología en estos aspectos.

Impacto en los procesos Las conclusiones anteriores se hacen más evidentes cuando se analiza el impacto de las TIC en los diferentes procesos de la organización. De acuerdo con las respuestas, el impacto promedio se evalúa en 6.84 lo cual representa amplias oportunidades de mejora, particularmente en el uso de las TIC para mejorar la cadena de valor de las dependencias, esto es, su relación con proveedores y clientes (esta calificación es significativamente menor a la asignada por otras encuestas realizadas por Select y que se analizarán en futuros reportes). El impacto más alto de las TIC se reconoce en los procesos de planeación, finanzas y toma de decisiones. Esto refleja el gran avance que se ha logrado en las aplicaciones llamadas de backoffice. Dichas aplicaciones fueron abordadas desde los inicios del cómputo y han avanzado significativamente; estas son, entre otras, las aplicaciones para administrar recursos humanos, materiales y económicos, como los sistemas de nómina y contabilidad, y más recientemente las aplicaciones para la planeación integral de las dependencias, o las llamadas GRPs (government resource planning). No es casualidad que los beneficios más altos de las TIC hayan sido los de agilidad y calidad, ya que dichas aplicaciones constituyen la plataforma sobre la que descansa en gran medida la eficiencia operativa de las dependencias encuestadas.

El impacto más bajo de la tecnología se percibe en los procesos asociados a la integración de las organizaciones a su cadena de valor. Las menores calificaciones se agrupan en el impacto a la comunicación y relación con los ciudadanos, la promoción y distribución, y por último a la gestión del abastecimiento. De nuevo contrasta que la tecnología sea percibida como alineada a la dependencia y, a la vez, como poco beneficiosa para uno de los objetivos de las políticas de buen gobierno, como es la comunicación social y el conocimiento de los ciudadanos. Las percepciones sobre el bajo impacto que las TIC tienen en los procesos asociados a la integración de la cadena de valor (comunicación, promoción, distribución y abastecimiento) pueden relacionarse con una menor familiaridad de los encuestados con estas áreas. Sin embargo, nuestra opinión es que se relacionan más con el bajo grado de penetración de las TIC en las organizaciones del sector público mexicanas. El aprovechamiennúmero veintitres . Política digital 17

ENCUESTA

Para una abrumadora mayoría, las inversiones y planes de trabajo de las áreas de TI están asociadas a los objetivos y metas de la dependencia, y solo un 18% opina que no lo están. Aunque la opinión explícita de los encuestados es que las TI se encuentran alineadas a la estrategia de la dependencia, los resultados de la encuesta no son tan contundentes.

ENCUESTA

to de la tecnología para mejorar la gestión de la relación con ciudadanos, canales y proveedores, es característico de las organizaciones más avanzadas del mundo. En la economía global compiten las cadenas de valor y no las organizaciones aisladas; los niveles de eficiencia operativa más altos se obtienen cuando se entrelazan todos los eslabones de dichas cadenas de valor. Estas son las principales oportunidades para las dependencias mexicanas que contestaron la encuesta.

Mecanismos de alineación de la tecnología Según los encuestados existen mecanismos para vincular la estrategia TIC con la estrategia de las dependencias. Un buen número de ellos afirmaron que los altos funcionarios estaban regularmente al tanto de las aportaciones de la tecnología y que existía un comité en el que concurren las áreas sustantivas y iniciados. Los funcionarios asignaron un peso menor a la opción de evaluación que incluía analizar el impacto de las inversiones después de iniciado el proyecto de TIC para evaluar su rendimiento real. Un esfuerzo formal de alineación de la tecnología al negocio y una continua evaluación de los resultados es característico de organizaciones que aprovechan mejor a las TIC y, por ende, aprecian más sus beneficios. En este sentido, ésta encuesta de Política Digital y Select ilustra grandes áreas de oportunidad que los encuestados deben abordar con un liderazgo más decidido que en el pasado. Se requiere que los altos funcionarios se comprometan con el las de tecnología. Esto representa un gran avance respecto del aislamiento que prevalecía en los departamentos de sistemas y telecomunicaciones en el pasado. No deja de preocupar, sin embargo, que el 33% que opinó que sólo informalmente se discuten los proyectos entre los grupos TIC y los de las áreas sustantivas (las cifras no suman 100% porque se aceptaron respuestas múltiples). Es también motivo de preocupación que sólo el 5% de los funcionarios opinen que sus organizaciones están avanzadas en el manejo de métricas específicas que los ayuden a cuantificar el costo beneficio y el retorno de las inversiones en TICs. Por otro lado, un abrumador 41% todavía no cuenta con métricas, o no tiene planes para desarrollarlas. Además de que no hay un sistema de métricas desarrollado, la evaluación de las inversiones en TIC es una actividad poco frecuente antes de ejecutar los proyectos y, menos aún, después de 18 Política digital . número veintitres

aprovechamiento cabal de las TIC, no sólo en los casos en los que se tenga la responsabilidad directa de los grupos tecnológicos, sino sobre todo para mejorar sustancialmente el rendimiento de las inversiones y la contribución de la tecnología a la innovación y el buen gobierno.

ENCUESTA

Expectativas futuras Las inversiones en TIC hasta el día de hoy son consideradas como regulares; los funcionarios opinaron que sus inversiones eran en promedio de 4.02 en una escala de 6 (equivalente a 6.8 en escala de 10). Sin embargo, el 50% evaluó sus inversiones entre 5 ó 6, y el 37% por abajo del 4.

Los encuestados no sólo no están planeando incrementar sus inversiones en TIC en el futuro, sino que están pensando reducirlas; el peso promedio de las inversiones es un poco menor al futuro, comparado con el esfuerzo realizado hasta el día de hoy. La evaluación del impacto global de las TIC hasta el día de hoy arroja un peso promedio un poco mayor al peso de las inversiones en este mismo periodo; el 46% opina que el impacto es 5 o 6,

y sólo el 28% lo consideró por abajo del 4. Esto indica una cierta satisfacción con los resultados de las inversiones. Sin embargo, la encuesta refleja que los funcionarios esperan un impacto futuro muy superior al obtenido; el peso promedio del impacto esperado es la calificación más alta de la encuesta y es evidencia de que los encuestados esperan mucho más de la tecnología. Combinando los resultados sobre inversiones e impacto, se 20 Política digital . número veintitres

concluye que los encuestados esperan mejores resultados de las TIC respecto de los que han obtenido hasta hoy, y que no están dispuestos a aumentar sus inversiones para obtenerlos.

Conclusiones Existe una percepción generalizada de que la tecnología está alineada a las metas de las dependencias aunque en la realidad hay amplias oportunidades para mejorar. La principal estrategia es la mejora en la operación y los procesos internos de las dependencias; en segundo lugar, el mayor conocimiento y relación con los ciudadanos, y en tercero la mejora de productos y canales de servicio; de acuerdo a la evaluación del impacto las TIC ellas pueden contribuir mucho más a estos objetivos. Es probable que los encuestados no estén familiarizados con los beneficios potenciales de la tecnología pero lo más seguro es que la tecnología no se haya aprovechado lo suficiente, lo que representaría una buena oportunidad par fortalecer a las dependencias a través de las nuevas aplicaciones, como las de gestión de la relación con ciudadanos. Los procesos que más aprovechan las TIC son los de toma de decisiones (planeación, finanzas, administración). En contraste, los que menos se benefician de la tecnología son los procesos de gestión de las relaciones externas (comunicación y relación con ciudadanos, promoción y distribución, así como enlace con proveedores). Esto refleja que las dependencias mexicanas deben apretar el paso para adoptar las mejores prácticas de sus contrapartes en países desarrollados, donde las organizaciones del sector público están más enlazadas con las cadenas productivas. Asimismo, existen amplias oportunidades para apuntalar la innovación, más que en la gestión del proceso en la posibilidad de generar conocimiento sobre las necesidades de los ciudadanos, explotando las bases de datos y haciendo un esfuerzo genuino por diferenciarse en la atención. Las TIC son un baluarte en la eficiencia operativa y ahí han avanzado en México. Sin embargo, hay mucho que hacer para utilizarlas con el objeto de profundizar su posicionamiento ante la sociedad. §

Esta encuesta forma parte del Programa de Alineación de la Tecnología al Negocio (PATN) que Select está desarrollando para promover el aprovechamiento de las TIC en México. El programa cuenta con el auspicio de la Asociación Mexicana de Tecnologías de Información (AMITI) y el patrocinio de las empresas EDS y HP. Ricardo Zermeño González es fundador y presidente de Select

¿Cuántas veces nos hemos pasado varios minutos tratando de encontrar información relevante en un portal del sector público? La usabilidad es un concepto y una práctica que advierte sobre estos riesgos y contribuye a que los sitios web sean realmente amigables y fáciles de usar. Por Alejandro López Rumayor

C

on la llegada de nuevos momentos democráticos en México, el debate y la atención de la clase política y de los ciudadanos se centra cada vez más en la eficiencia y transparencia del poder político. Nos encontramos en una etapa en la que estamos construyendo consensos sobre lo que debe ser el buen gobierno. En este proceso se ha consolidado, de manera heterogénea pero permanente la idea de que el poder político debe ser auditable. La Ley Federal de Acceso a la Información Pública Gubernamental es un paso vital para desarrollar la cultura de la rendición de cuentas por parte de los servidores públicos, y para proveer a los ciudadanos con herramientas que les permitan solicitar información, con altos niveles de efectividad, sobre el desempeño de nuestro cuerpo ejecutivo federal. Dentro de este marco de transparencia, el uso de Internet —específicamente los sitios y portales de los gobiernos— adquiere gran relevancia, porque es el mejor vehículo para difundir información relacionada con la actividad gubernamental, y porque ofrece una amplia gama de trámites y servicios.

Estándares para los sitios gubernamentales México cuenta hoy con 2 mil 537 dominios .gob.mx, con más de 2 millones 290 mil páginas de información y vínculos. (Google)

Fuente: nic.mx

Navegar por los sitios gubernamentales debería ser muy fácil, pero desafortunadamente no es así. No debemos esperar que los ciudadanos conozcan la forma en que está organizada la administración pública, ni dar por descontado que saben de informática; más que eso, no les podemos exigir que sean expertos en Internet, ni que tengan una conexión de banda ancha. Pero, aunque los supuestos anteriores pudiesen resultar obvios, nos encontramos ante un hecho incontrovertible: la gran mayoría de los sitios web gubernamentales son muy difíciles de usar. Esto se debe a que fueron diseñados bajo la lógica burocrática de la dependencia o entidad; o a que se creyó que el éxito del sitio depende de la plataforma tecnológica o software de última generación; o a que conciben al gobierno electrónico como un dato cuantitativo, donde más es mejor. Es arcaica y poco útil para el ciudadano la idea de que Internet es un espacio donde se publica toda la información que número veintitres . Política digital 23

USABILIDAD

Usabilidad y buen gobierno

USABILIDAD

produce un gobierno. La sociedad no busca espacios repletos de información; la gente se sentiría abrumada y confundida. No, el gobierno electrónico no es sinónimo de portales gigantes, con inmensas bases de datos, cientos de boletines de prensa y decenas de actividades del titular o gobernador en turno. El gobierno digital consiste en utilizar la tecnología de la información (TI) para modificar positivamente la relación entre gobernantes y gobernados. En esta relación de mutuo entendimiento, lo que debemos esperar es que los sitios gubernamentales se comuniquen y hablen el “lenguaje” de los ciudadanos; y en eso, precisamente, la usabilidad desempeña un papel determinante.

¿Qué es la Usabilidad? Estas son algunas de las definiciones más comunes: “La usabilidad es un atributo de calidad. Evalúa qué tan fáciles de usar son las interfases de usuario. El término usabilidad también se refiere a los métodos para mejorar la facilidad de uso durante el proceso de diseño. (Nielsen, 2003) “La usabilidad es un método de aproximación al desarrollo de un producto, que incorpora la experiencia directa del usuario por medio de ciclos de desarrollo, con el objetivo de reducir costos y crear productos y herramientas que cumplan con las necesidades del usuario.” (Asociación de Profesionales de la Usabilidad). “La usabilidad se refiere al comportamiento humano. Reconoce que los humanos son perezosos, emotivos, y no están interesados en esforzarse mucho para, digamos, obtener una tarjeta de crédito, y prefieren las cosas que son fáciles de hacer respecto a las que son difíciles de hacer”. (David McQuillen en “Taking Usability Offline” Darwin Magazine, Junio 2003) “La usabilidad se refiere al nivel en que un producto puede ser usado por personas específicas para lograr resultados específicos con efectividad, eficiencia y satisfacción en determinado contexto de uso”. (ISO 9241-11) Todas estas definiciones tienen el común denominador de colocar al usuario en el centro del proceso, y de enfatizar la facilidad de uso.

Los sitios web gubernamentales son muy difíciles de usar. Esto se debe a que fueron diseñados bajo la lógica burocrática de la dependencia o entidad; o a que se creyó que el éxito del sitio depende de la plataforma tecnológica o software de última generación; o a que conciben al gobierno electrónico como un dato cuantitativo, donde más es mejor.

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Con el mismo espíritu de ayudar a la comprensión del término podemos afirmar que la usabilidad es el grado en que un sitio web es fácil de usar, en que responde eficientemente a las necesidades de quien lo utiliza, y cuyo resultado es la realización eficaz de tareas y la satisfacción subjetiva del usuario.

Las metodologías de la usabilidad1 La usabilidad comprende un abanico probado de metodologías que pueden ser aplicadas en diversos momentos del proceso de diseño, desarrollo y producción de un sitio web; desde la etapa de levantamiento y análisis de requerimientos hasta la evaluación de un sitio en pleno funcionamiento. 1. Análisis de requerimientos. La fase inicial del desarrollo es crítica para el éxito final del proyecto, al ser aquí donde se define el público objetivo, las metas del sitio, los requerimientos y necesidades de los usuarios. En esta etapa de pre-diseño es recomendable realizar un análisis competitivo (benchmark) de los principales sitios afines, y un levantamiento cuantitativo y cualitativo de funcionalidades esperadas por los usuarios (encuestas y entrevistas). De existir un sitio web previo, es importante evaluarlo para identificar con precisión sus fortalezas y debilidades de cara al nuevo diseño. 2. Arquitectura de la información. En esta etapa se establece, a nivel conceptual, la funcionalidad de cada uno de los elementos que integrarán el website y su interrelación, así como la estructura preliminar de navegación. En este momento del desarrollo, conviene realizar grupos de enfoque que permitan definir, validar y jerarquizar las etiquetas y menús de navegación. 3. Bocetos y prototipos en baja y alta definición. Al iniciar la fase de diseño y modelado del website, se cuenta ya con elementos para ser evaluados por los usuarios directos, sea como propuesta creativa (bocetos) o a nivel de funcionalidad (prototipos). También es recomendable realizar un diseño iterativo que busque, en sucesivos acercamientos, una creciente identificación del usuario con el diseño y con la facilidad de uso de las aplicaciones. 4. Producción. En esta fase se crea e integra el diseño gráfico con la funcionalidad, en lo que resultará el sitio final. Para este momento, es posible realizar pruebas de laboratorio con usuarios, bajo la “Metodología de pensamiento en voz alta”, que permitirá registrar el comportamiento y la experiencia total del usuario en una situación real de uso del sitio web. 5. Publicación. Antes de lanzar el sitio, y con la finalidad de hacer una inspección final relacionada con los aspectos más

relevantes de usabilidad, es necesario someter al sitio a una mínima evaluación heurística, que permita identificar oportunamente alguna omisión relevante que impacte de manera negativa en la experiencia del usuario. 6. Re-evaluación. Una vez que el sitio está al aire, conviene contar con una retroalimentación permanente por parte de los usuarios (feedback) que interactúan con el sitio web. Habrá que hacer una evaluación cualitativa de contenidos que indique el nivel

de pertinencia y utilidad de la información publicada; además, se debe hacer un análisis e interpretación de las métricas web, cuyo resultado es la identificación de patrones de uso al interior del website. Como se puede apreciar, la usabilidad debe ser un proceso permanente que busca incrementar –de forma gradual y progresiva– los niveles de facilidad de uso de los sitios web. Evaluar regularmente cada etapa del proceso permite detectar los problemas más importantes que inciden negativamente en su aprovechamiento y dan lugar a un proceso de mejora continua.

El ROI de la usabilidad La facilidad de uso de un sitio web o la satisfacción del ciudadano pueden parecer aspectos difíciles de medir frente a las “verdaderas prioridades” que tienen las dependencias y entidades. Par ellas resulta “más importante” consensuar iniciativas de gobierno electrónico o adquirir software y hardware, o innovar en materia de servicios en línea. En consecuencia, la usabilidad y su inversión corren el riesgo de permanecer como buenos propósitos. Sin embargo, está probado que invertir en la construcción de sitios web bajo

Política digital Lamenta profundamente el fallecimiento de

Jesús García Ramírez Administrador General y amigo entrañable de esta empresa.

número veintitres . Política digital 25

USABILIDAD

Una reciente encuesta de satisfacción y uso de los servicios de gobierno electrónico europeo (Diciembre, 2004) arrojó resultados que realzan la importancia de la usabilidad en las iniciativas de egobierno y que deben reflejar objetivamente el cambio en el estilo de gestión pública, más sensible a las preocupaciones del ciudadano y menos orientado al reciclamiento de la clase política. Entre sus hallazgos destacan los relativos a que la “usabilidad continúa siendo un aspecto importante para mejorar los servicios públicos electrónicos” y, en consecuencia, “la acción más importante para incrementar el valor de los servicios que ofrecen a los ciudadanos es lograr que sean fáciles de usar y provean mejores mecanismos de ayuda.”

USABILIDAD estándares de Usabilidad arroja un retorno de inversión que la justifica. Por cada dólar invertido en usabilidad el retorno de inversión es de 2 a 100 dólares en costos de mantenimiento; 80% del costo del software ocurre durante la fase de mantenimiento. (Pressman, 1992 Software Engineering: A Practitioner’s Approach . McGraw-Hill, NY.)

requerimientos, deficiente comunicación entre el usuario y el analista. (Lederer and Prassad, 1992) Si el tiempo de respuesta entre el click del usuario y la aparición de la página es menor a un segundo, el usuario la percibe como instantánea. Una vez que el tiempo va de 6 a 10 segundos, el usuario se distrae y empieza a considerar otras opciones de navegación. (Matt Cohen, New Century Network, New Media Week)

Incremento de la productividad El home page del Web Site del Estado norteamericano de Kansas fue reestructurado tomando en cuenta las necesidades de los ciudadanos en materia de información y servicios, y no en función de su estructura organizativa, reduciendo en 145% el tiempo invertido para realizar las tareas de localización de información específica.2 Un programa de software tiene, en promedio, 40 fallas de diseño que impiden a los usuarios usarlo eficientemente. El resultado en términos de perdida de productividad puede ser de hasta 720%. (Landauer, MIT Press)

Crece la satisfacción del usuario 63% de los desarrollos de software exceden sus estimaciones de costos por razones atribuibles a la usabilidad: cambios frecuentes solicitados por los usuarios, levantamiento insuficiente de 26 Política digital . número veintitres

¿Por dónde comenzar? Es importante señalar que la usabilidad es un proceso dinámico, donde lo que hoy pude representar un problema de usabilidad derivado de las características de la tecnología, del contexto de uso, o del nivel de experiencia del usuario, mañana deja de serlo por alguna modificación de esas variables. Uno de los exponentes más visibles de la usabilidad web, Jakob Nielsen, analizó con detalle este cambio de variables, tanto en lo que se refiere al comportamiento de los usuarios como al cambio en los recursos tecnológicos que se encuentran a su disposición. Entre sus conclusiones más relevantes destacan: • En 1997 el porcentaje de éxito en la realización de tareas en un sitio web era de 40%, frente a un 65% en 2004. Esto supone un cambio positivo, no tanto en la experiencia de los usuarios como en los niveles de usabilidad de los sitios.

• El 88% de los usuarios eligen un sistema de búsqueda como la primera opción de navegación. • El promedio de sitios que un usuario visita para localizar la información que busca es 3.2. • El promedio de páginas consultadas por sitio sin encontrar la información buscada es de 3.3. • El promedio de páginas consultadas por sitio antes de encontrar la información buscada es de 5.5. • Tiempo promedio de permanencia en el home page sin encontrar la información buscada: un minuto 49 segundos; tiempo antes de encontrar la información buscada: 3 minutos 49 segundos. En la tabla, se muestran los problemas más severos de usabilidad encontrados por Nielsen durante 2004 y que impiden a los usuarios concluir satisfactoriamente una tarea al interior de un sitio web. Como se puede apreciar ahí, la localización de contenidos, la información y la búsqueda concentran más de la mitad de los principales aspectos que es necesario cuidar. Es fácil concluir que la actividad que mayor valor agrega a un website de la esfera pública es de corte editorial: garantizar la información precisa a la persona indicada y en el momento oportuno. La teoría de distribución Radford lo confirma: el 20% de la información de un website es requerida por el 80% de los usuarios. La usabilidad se perfila entonces como la posibilidad de contar con una serie de indicadores que permitan garantizar que el desarrollo de los sitios se ciña a una lógica seria y sensata para el ciudadano. Es importante señalar que en un escenario optimista, una inversión adecuada en usabilidad regularmente debe representar entre un 10% y 15% del costo total de diseño y desarrollo del website, y debe contener además las métricas de retorno de inversión que justifiquen la asignación de recursos.

La evaluación heurística: los sitios gubernamentales a examen. Como apuntamos con anterioridad, es posible practicar la usabilidad con diferentes metodologías. Una de ellas, la evaluación heurística, es muy efectiva, su costo es relativamente bajo y se puede aplicar a sitios en operación, o como guía para diseñadores y programadores. Este tipo de evaluación se basa en una amplia gama de lineamientos (recomendaciones) de usabilidad que, de ser consideradas, permiten elevar sustancialmente los niveles de uso de los sitios .gob. Cada lineamiento específico se encuentra catalogado en una categoría general que permite su clasificación. Así, tenemos lineamientos que aplican específicamente a lo siguiente, por mencionar solo algunos:

Al home page 1. Garantizan que la página principal se vea como una página principal, con características que sean fácilmente perceptibles por le usuario y que presentan las mejores opciones. 2. Permiten a los usuarios el acceso a la página principal por medio de cualquier otra página en el sitio web.

Al sistema de búsqueda 1. Proporciona el campo de búsqueda en todas las páginas del sitio 2. Garantiza que la búsqueda no sea sensible a mayúsculas, minúsculas, ni a acentos.

A la organización de los contenidos 1. Provee información en múltiples formatos, en el caso de que el sitio web sirva para distintas audiencias interesadas en la misma información. 2. Agrupa en orden toda la información relacionada y las funciones para disminuir el tiempo de búsqueda o de análisis. Estos lineamientos de usabilidad, deben responder al contexto de uso del sitio en cuestión, de manera que no se pueden aplicar los mismos lineamientos a un sitio de la esfera federal que a uno municipal; ni tampoco a un sitio del ámbito social y a uno del económico. En todo caso, debe existir un paquete básico que permita generar comparaciones periódicas entre los sitios gubernamentales. El debate sobre la usabilidad en México es incipiente, pero a nuestro juicio debe discurrir en la formulación de una serie de lineamientos que garanticen a la ciudadanía sitios web que no sean un agujero negro sino un espacio de información que ayude a consolidar la confianza en las instituciones. § Alejandro López Rumayor es director general de Webcomunicaciones, y experto en temas de usabilidad en sitios gubernamentales. [email protected] 1 Ver. Usability for the Web, Tom Brick, Darren Gergle y Scott D.Wood. MK Publishers, 2002 2 Usability Return on Investment Jakob Nielsen and Shuli Gilutz, January 2003

número veintitres . Política digital 27

USABILIDAD

Internet es un espacio natural para el gobierno y la política, porque el núcleo de Internet es la comunicación, y comunicar es una tarea central del gobierno y sus instituciones.

EXPERIENCIAS

Políticas Públicas Basadas en Evidencia El Reino Unido adoptó este enfoque que, junto con la creación de Almacenes y Redes de Conocimiento, ayudan a tomar decisiones más informadas frente a problemas de gran complejidad. Por Ernesto Velasco Sánchez

U

na de las ideas centrales detrás de las políticas públicas es que, si se desea ser eficaz en la solución de los problemas que afectan a la sociedad, la acción gubernamental no puede depender sólo de la “voluntad política” Por el contrario, un gobierno eficaz es aquel que sustenta la transformación de la realidad gracias a la calidad de decisiones que utilizan las mejores evidencias disponibles provenientes de muchas fuentes. Recientemente en el Reino Unido (RU) se ha popularizado el concepto de “Políticas Basadas en Evidencia” (EvidenceBased Policy) que no es más que integrar la experiencia y el conocimiento individual de los funcionarios públicos con la mejor evidencia disponible que arrojan los ejercicios de evaluación y la investigación académica. Esto contrasta con políticas públicas basadas en la opinión, la tradición, la ideología o la discrecionalidad. Para sustentar la aplicación de estas políticas, el RU creó los llamados “Almacenes de Conocimiento” y “Redes” (Knowledge Pools and Networks) que utilizan de manera intensiva las tecnologías de la información y comunicación (TIC). Dadas las ventajas de este tipo de aplicaciones tecnológicas y su potencial para mejorar el diseño de políticas públicas, se trata de un caso interesante para recoger lecciones aplicables al sector público mexicano. 28 Política digital . número veintitres

concretos. En consecuencia, el gobierno adoptó el lema “lo que cuenta es lo que funciona”, comprometiéndose a basar el diseño de políticas públicas en una visión de largo plazo, obviando acciones reactivas frente a las presiones inmediatas. Por esta razón las dependencias fueron convocadas para modernizar sus procesos de generación de políticas públicas, bajo una serie de principios incluidos en lo que sigue:

Características de una política ‘modernizada’ • Estratégica: tiene una visión de futuro y contribuye al logro de los objetivos gubernamentales de largo plazo. • Enfocada en los impactos: orientada a conseguir cambios en el mundo real. • Unificada (si es necesario): traspasa las fronteras entre diferentes organizaciones. • Flexible e innovadora: aborda la causas —no los síntomas— y no teme a la innovación. • Robusta: es capaz de superar la prueba del tiempo y su operación funciona desde el inicio.

Conceptos básicos Tras las elecciones generales de 1997, el nuevo gobierno laborista del RU estableció una agenda relacionada con la solución de problemas sociales complejos, tales como la baja calidad del sistema de educación pública, la insalubridad, la pobreza entre los niños, el aumento de la criminalidad y la degeneración urbana, entre otros. Esto se complementó con la necesidad de obtener resultados

Por evidencia se entiende aquellos hallazgos que pueden ser observados y verificados de manera independiente y que gozan de un amplio consenso sobre su contenido y/o interpretación. En lo general, una política pública basada en evidencia implica realizar una o varias de las siguientes actividades: • Revisar las investigaciones disponibles sobre los temas relevantes. • Solicitar la realización de nuevas investigaciones. • Consultar a los expertos en la materia y/o recurrir a consultores externos o internos.

Principales acciones del gobierno británico para promover políticas basadas en evidencia Las principales iniciativas para promover el desarrollo de una política pública basada en evidencia se resumen así: • Creación del Centro para la Gestión y el Estudio de Políticas (Centre for Management and Policy Studies) con el propósito de promover mejoras en la hechura de políticas públicas, realizar investigación, e impartir capacitación a los funcionarios. Este centro abarca al Colegio del Servicio Civil (Civil Service College), uno de los institutos de administración pública más reconocidos en el mundo. • Creación de Centros para las Políticas Basadas en Evidencia (Centres for Evidence–Based Policy) en diferentes universidades británicas por parte del Consejo para la Investigación Económica y Social, con el objetivo de vincular a la academia con las oficinas gubernamentales. • Implantación del Proyecto de Futuros Estratégicos (Strategic Futures Project), cuyo objetivo es identificar los principales retos —amenazas y oportunidades— que el gobierno enfrentará en los próximos 10 a 20 años. • Creación de sitios de Internet con información sobre distintas bases de datos que contienen evidencia útil para las políticas públicas. • Implantación de modelos en las dependencias para involucrar expertos, tales como grupos de evaluación y seguimiento, y paneles consultivos en el Departamento de Educación. • Creación de varios “Almacenes de Conocimiento” (Knowledge Pools) con el objetivo de recopilar y hacer accesible la evidencia, de manera que se

crucen las fronteras sectoriales y organizativas.

EXPERIENCIAS

• Considerar una variedad de opciones de política, valorando adecuadamente sus costos y viabilidad. • Realizar pruebas piloto de las acciones o programas. • Invitar a expertos para que den sus recomendaciones en áreas especializadas de política.

Las experiencia nos dice que este enfoque tiene varias ventajas, entre las que destacan: • Se detectó la necesidad de reformar políticas en curso o de crear nuevas. • Facilitó la toma de decisiones en grupos integrados por representantes de diferentes dependencias e intereses. • En algunos casos, se aceleró el diseño de políticas, especialmente donde la experiencia de los expertos o los resultados de investigaciones previas se incluyeron como fuentes para realizar la definición de problemas y el análisis y selección de opciones. Hoy, el principal reto para el gobierno británico es cómo incorporar el uso de evidencia a la operación diaria de las dependencias y secretarías para, entre otras cosas, superar la fragmentación excesiva que se vive en algunas áreas de política pública.

Almacenes de Conocimiento Estas son herramientas que permiten mejorar la capacidad del gobierno para tomar decisiones “racionales” frente a problemas complejos y en los que se ven involucrados una gran cantidad de actores. Adicionalmente, estos almacenes posibilitan una mejor interacción entre los servidores públicos por medio de: • conexiones electrónicas entre funcionarios de diferentes unidades u organizaciones; • acceso seguro a bases de datos; • acceso a foros de discusión de políticas; • acceso a comunidades establecidas en Internet. Todo lo anterior con el objetivo de apoyar una gestión del conocimiento que cuenta con comunidades de funcionarios y expertos en las distintas áreas de una política pública, asociaciones entre diferentes secretarías, e información sobre mejores prácticas y experiencias pasadas. número veintitres . Política digital 29

EXPERIENCIAS

La efectividad de las Políticas Basadas en Evidencia depende de que los servidores públicos cuenten con la infraestructura necesaria para facilitarles el acceso e interacción con esa evidencia, y de que estén capacitados para buscarla, entenderla y utilizarla. El gobierno británico ha planteado ambiciosos objetivos a este respecto: La implantación de los Almacenes de Conocimiento (Knowledge Pools) contribuye a mejorar la capacidad de las organizaciones públicas para utilizar esa evidencia. La recopilación sistemática de información sobre la generación de políticas públicas, y el compartirla entre los tomadores de decisiones, contribuye a alinear criterios en el diseño e implementación de acciones, y promueve la participación y comprensión mutua, permitiendo así una mayor apertura en el diseño de políticas (Cabinet Office 1999b: 42). Los Almacenes de Conocimiento son bases de datos que permiten acceder a información de otras secretarías y organizaciones que están fuera del gobierno, pero que pueden ser aprovechadas para tomar decisiones basadas en evidencia: La información contenida en los almacenes de conocimiento tienen un formato homogéneo que cubre los siguientes elementos: objetivos de las nuevas políticas (agrupados por sector o impactos deseados); resultados de las evaluaciones de impacto realizadas hasta el día de hoy; documentos de consulta; e información sobre las respuestas pasadas que incluye la evidencia utilizada y, al final, detalles sobre la evaluación de las políticas (Cabinet Office 1999b: 41).

Las redes de conocimiento En noviembre de 1999 se inició el proyecto de Redes de Conocimiento (Knowledge Networks), con el objetivo de conectar a todas las secretarías para que las evidencias estén disponibles para todas las unidades del gobierno. En octubre de 2000 se integró una sola Red de Conocimiento, lo que convirtió al RU en el primer país en 30 Política digital . número veintitres

Las Políticas Basadas en Evidencia integran la experiencia y conocimiento individual de los funcionarios públicos, con la mejor evidencia disponible que arrojan los ejercicios de evaluación y la investigación académica. realizar una iniciativa de tales dimensiones en el desarrollo de instrumentos de gestión del conocimiento. Esto le valió al año siguiente dos importantes premios, el Information Age Innovators of the Year, otorgado por la industria de consultoría en TIC, y el Best IT Project of 2001, otorgado por la Asociación de Consultores en Gestión. Véase al respecto: (htpp://cabinet-office/gov.uk/2002/ news/020206_eenvoypriz.htm y htpp://cabinet-office/gov.uk/2002/ news/020612_eenvoyaward.htm). En la actualidad los Almacenes y Redes de Conocimiento han facilitado la creación de comunidades interdependencias que trabajan de manera conjunta en el diseño, implementación y evaluación de políticas. Sin embargo, su uso aún tiene que generalizarse e integrarse a las prácticas de trabajo rutinarias de estas organizaciones. Véase al respecto htpp://www.cabinet-office.gov.uk/2002/ news/011212_eenvoystrat.htm).

Comentarios finales Si se quisiera instaurar Almacenes y Redes de Conocimiento en México se deberán atender una serie de asuntos, entre los que se encuentran los siguientes: Romper comunidades cerradas de política: algunas áreas de política pública han sido dominadas por pequeños grupos de expertos y funcionarios públicos que han consolidado “comunidades de política” que restringen el acceso de muchos actores a la toma de decisiones. Esto es contrario a los principios de argumentación abierta y flujo de información que son necesarios par crear Almacenes y Redes de Conocimiento. Romper estilos de dirección jerárquicos y barreras sectoriales: uno de los objetivos de los Almacenes y Redes de Conocimiento es permitir el libre y rápido flujo de información, para incentivar una

deliberación bien informada entre funcionarios de diferentes niveles jerárquicos y de diferentes dependencias, en el que pueden participar académicos y/o consultores externos. Esto requiere entonces de estilos de dirección menos distantes, jerárquicos y autoritarios. Bases de datos sin usuarios: para el éxito de estas iniciativas, es necesario que los tomadores de decisiones aprovechen el contenido de los Almacenes y Redes de Conocimiento. Esto requiere cambios en las formas de trabajo, para dedicar más tiempo a recopilar, analizar y utilizar la evidencia contenida en las bases de datos. Relaciones con los expertos y las instituciones de investigación: finalmente, el mayor reto a enfrentar para implementar estos esquemas, es superar el recelo en las relaciones entre funcionarios públicos, investigadores y otras instituciones que proveen evidencias, como ONG, Think Tanks, universidades, empresas de consultoría, etcétera. Es vital que los Almacenes y Redes de Conocimiento complementen la información generada internamente por el gobierno, con fuentes externas de evidencia, para mejorar su calidad y se cuente con puntos de vista independientes. En suma, la adopción del enfoque de Políticas Basadas en Evidencia, y en especial de herramientas tales como los Almacenes y Redes de Conocimiento, supone cambios organizativos importantes cuya dificultad de implementación se compensa, con toda seguridad, por la ventaja que significa tomar decisiones más informadas y objetivas. § Ernesto Velasco Sánchez. Es maestro en Gestión Pública por la Universidad de Birmingham, Reino Unido, y consultor en la empresa Gerencia Pública, Servicios de Consultoría, S.C. Ha impartido cursos en El Colegio de México, el Instituto Nacional de Administración Pública, la Universidad Iberoamericana y el ITESM de Occidente. [email protected].

EXPERIENCIAS

Financiera Rural: del código

abierto al .net

T

ras observar que su plataforma tecnológica, basada en open source, no cubría los requerimientos que le permitirían alcanzar sus objetivos, Financiera Rural evaluó otras plataformas existentes en el mercado, así como diferentes aplicaciones que pudieran apoyarla. Financiera Rural (Finrural) necesitaba integrar sus 99 oficinas regionales y de atención al público con la finalidad de proporcionar un servicio oportuno y de calidad que le permitiera impulsar y desarrollar el campo a través de créditos flexibles.

Créditos al agro En un país como México, donde el campo constituye un sector estratégico para su desarrollo, contar con un organismo de financiamiento rural dinámico y eficiente se constituye en una prioridad. Financiera Rural fue creada como organismo público descentralizado en diciembre de 2002 e inició operaciones a mediados de 2003, como una iniciativa gubernamental para dar respuesta a las necesidades de financiamiento del medio rural. El objetivo principal de esta Institución consiste en impulsar el desarrollo de las actividades agropecuarias, forestales, pesqueras y todas aquellas vinculadas al sector primario de la economía mexicana, que constituyen alrededor de 4% del PIB, y del que dependen alrededor de 16% de la población económicamente activa del país. La institución crediticia busca elevar la productividad y el nivel de vida de la población del campo, mediante el otorgamiento de créditos de forma sustentable. Por consiguiente, para alcanzar estos objetivos, es indispensable que la institución opere de manera eficiente, al menor costo posible, y maximizando sus recursos humanos y financieros. Financiera Rural ofrece acceso al crédito con especial énfasis en el segmento de productores de ingresos medios y bajos. Tiene el propósito de desarrollar intermediarios financieros rurales para lograr mayor efectividad y control en la dispersión

Evaluaron las ventajas de la plataforma .Net, de Microsoft, y comprobaron, tras un detallado estudio, que por apenas la tercera parte de lo que costaba la migración, podrían contar con una plataforma tecnológica nueva y más eficiente, lo que representaba un ahorro importante en costos. 32 Política digital . número veintitres

En medio del ruido y las posiciones que va tomando el código abierto, esta institución decidió migrar a sistemas de código propietario.

del crédito regionalizado, abatiendo costos de operación y ofreciendo programas y productos de financiamiento diseñados con base en las necesidades del mercado.

Reto administrativo El plan de negocios de Financiera Rural implicaba, en una primera fase, sentar las bases de la nueva institución para depender el menor tiempo posible de Banrural, cuyas funciones vendría a remplazar. En una segunda fase tendría que operar, ya de manera indepen-

BENEFICIOS DEL NUEVO SISTEMA • Centralización de la información generada por las agencias de crédito rural, previo a su autorización u operación, en tanto que se proporciona la respuesta oportuna a los clientes. • Antes, procesar una solicitud podría tomar poco más de 35 minutos, hoy se puede hacer entre 8 y 12 minutos. • Intercambio seguro de datos para realizar operaciones financieras seguras. • Tecnología creada con visión de largo plazo que se adapta a los objetivos administrativos de la Institución para cumplir los compromisos de gobierno. • Antes, la actualización de software era costosa y requería de al menos un mes para realizarse, ya que existían servidores en cada sucursal del Banco. Hoy se puede hacer en minutos por que se realiza de manera centralizada. • Funcionalidad e innovación que le permite dar seguimiento a los créditos otorgados o a otorgar. • Es una plataforma menos costosa y más competitiva que la anterior basada en código abierto. • Hoy se atiende a cuatro veces más clientes, operando con la tercera parte de los recursos con que se contaba anteriormente.

La infraestructura interna de telecomunicaciones de Financiera Rural estaba montada sobre una plataforma antigua y obsoleta, con enormes costos de mantenimiento asociados y que le impedía tener la agilidad y tiempos de respuesta que requería. Así las cosas, Carlos Sánchez, director general adjunto de Finanzas, Planeación y Sistemas de Financiera Rural, y Carlos Abad, responsable de sistemas, se abocaron a investigar y evaluar a profundidad la oferta del mercado. De lo que estaban seguros era que no podían seguir trabajando con lo que encontraron: era costoso y obsoleto. Junto con Grupo Scanda y Crosshorizons, Sánchez y Abad evaluaron las ventajas de la plataforma .Net, de Microsoft, y comprobaron, tras un detallado estudio, que por apenas la tercera parte de lo que costaba la migración, podrían contar con una plataforma tecnológica nueva y más eficiente, lo que representaba un ahorro importante en costos. Así, se decidieron por .Net. En menos de un año, Financiera Rural planeó tener prácticamente todas sus aplicaciones desarrolladas sobre este sistema, que sería su corazón central, y que daría soporte a todos sus movimientos financieros y de administración de recursos. Ahora Finrural tiene conectada su información, sistemas y dispositivos, a una gran variedad de tecnologías de negocio que están orientadas a la administración de los servicios financieros y corporativos. Esto le permite proporcionar un óptimo servicio a todos los solicitantes de crédito en todas las regiones del país, con la tercera parte del personal que tenía Banrural. Finrural se modernizó en un santiamén. El haber elegido estándares de servicios web, como XML, le permite que los sistemas y aplicaciones intercambien información con otras dependencias o instituciones del sector, independientemente del sistema operativo, del tipo de computadora o dispositivo móvil que se utilice o, incluso, del lenguaje de programación empleado para crearlo. Con la ventaja además de proporcionar un alto grado de colaboración, flexibilidad, escalabilidad y, evidentemente, un más adecuado tiempo de respuesta entre ellos, y entre los clientes. Así, Finrural tiene una infinidad de aplicaciones conectadas en red, no obstante que se ejecuten en diferentes plataformas, proporcionando atención expedita a miles de clientes, e información oportuna a sus más de mil usuarios. Hoy los resultados pueden medirse: Durante 2004 la institución colocó cerca de 9 mil 328.7 millones de pesos en créditos. Por otro lado, ha cobrado aproximadamente 4 mil 402 millones de pesos, lo que implica que su cartera vencida es de apenas 2.9%. Financiera Rural ha dado más créditos en un año de lo que Banrural ofreció en promedio en sus últimos tres años de vida, gracias a la tecnología eficiente recién adquirida. Carlos Abad concluyó: “En caso de no haber instalado ninguna nueva tecnología, Financiera Rural estaría trabajando con una arquitectura obsoleta, con altos costos de operación y una mucho menor agilidad al momento de colocar un producto en el mercado”. § (JAO) número veintitres . Política digital 33

EXPERIENCIAS

La solución diente, sin los vicios de su antecesor, lo que implicaba nacer con una solidez tecnológica que les permitiera enfrentar las demandas inmediatas y de largo plazo de sus clientes internos y externos. Como parte de este objetivo estratégico, Financiera Rural necesitaba crear 16 aplicaciones para poder operar, de manera rápida, las áreas de crédito, tesorería y la terminal financiera, que representaba el aspecto más relevante de la infraestructura tecnológica. La importancia de esta terminal reside en que, además de fungir como interfase entre la institución y el usuario, es el componente que soporta las transacciones y accesos a una robusta base de datos desde la que se realizan los trámites de manera remota para poder atender a un mayor número de personas en el menor tiempo posible. Asimismo, Finrural debía integrar sus oficinas y sus más de mil computadoras en todo el país.

EXPERIENCIAS

El arte de la integración en Yucatán Deslumbra constatar cómo Yucatán logró conectar a varias secretarías para servir mejor a la gente: recorrieron el país para identificar las mejores prácticas, realizaron una encuesta para conocer los requerimientos ciudadanos, negociaron arduamente entre dependencias, hasta que empezaron por el servicio de reemplacamiento, que gatilló el resto Por Juan Antonio Oseguera

E

l Gobierno del Estado de Yucatán parece saberlo todo: sabe lo que ha comprado, lo que ha pagado, los montos, los honorarios pagados a sus empleados y a proveedores, entre una larga lista de cosas. El manejo de información al detalle es su prioridad para ofrecer mejores servicios al ciudadano. “Queríamos saber lo que entraba y lo que salía. Requeríamos certeza de la situación financiera del Estado, y queríamos mejorar el nivel de servicios al ciudadano”, explica Raúl Arceo Alonso, oficial mayor del Gobierno del Estado de Yucatán. A diferencia de lo que ha ocurrido en otros Estados, que desarrollan sistemas incomunicados entre dependencias, Arceo y su equipo informático (compuesto por más de 25 personas) empezaron por 34 Política digital . número veintitres

la parte difícil: que los sistemas informáticos de las diferentes secretarías tuvieran relación entre sí. Es decir, fueron directo a romper feudos y cotos de poder. Inteligentemente, el gobernador depositó la responsabilidad de la modernización de los servicios del Estado de Yucatán en los cerebros y las manos de la Oficialía Mayor, una dependencia con injerencia horizontal en toda la estructura del gobierno estatal. De otra forma, hubiera sido una faena casi imposible.

Ciudadano al centro El primer paso fue ordenar la casa. La dirección General de Tecnologías de Información, dependiente de la Oficialía Mayor, inició por dotar de infraestructura tecnológica y orden informático al

gobierno estatal. Primero fue el área de Finanzas, para la que desarrollaron un sistema de control de presupuestos. Siguiendo el ejemplo de Estados como Colima, y después de recorrer algunos otros para conocer sus experiencias, a Arceo y a su equipo los iluminó la sensatez: volver los sistemas basados en los ciudadanos. Aparentemente, no está lejos el día en que un gobierno pueda contar con una especie de “árbol de vida digital” de un ciudadano, con información desde el momento en que nace, ingresa al sistema educativo, adquiere la mayoría de edad, contrae matrimonio, adquiere un predio o un vehículo o constituye una empresa, entre otra. “No se trata de automatizar o convertir a los ciudadanos en simples

La ardua negociación interna Y es que más allá de los esfuerzos tecnológicos que implican ofrecer una serie de alternativas para el ciudadano, se requiere de la combinación de equipos de trabajo multidisciplinario para poder desarrollar proyectos. El gobierno del Estado de Yucatán emprendió la tarea de ordenar los procesos en diversas secretarías, de simplificarlos y conectarlos entre sí para proveer servicios directos y expeditos. El ingeniero químico Raúl Arceo Alonso señaló que detrás del proceso de automatización de trámites existe un trabajo previo de consenso, un análisis de diagnóstico para poder reunir a funcionarios de distintas secretarías con un mismo objetivo: lograr una base de datos confiable y nuevos esquemas de operatividad que conlleven a una nueva cultura de calidad e innovación. ¿Cómo reunir a la Secretaría de Hacienda, a la de Protección y Vialidad, a la de Planeación, y a la Procuraduría de Justicia del Estado para obtener un registro vehicular confiable, actualizado y que genere certidumbre? O bien, ¿cómo poner de acuerdo a estas dependencias para liDespués de analizar cómo se organizaron los casos de los Estados de Tamaulipas, Colima y el Estado de México, y con base en la propia experiencia que tuvieron en el Ayuntamiento de Mérida, Arceo propuso las primeras modificaciones a la Ley Orgánica y creó la Dirección General de Tecnologías de la Información (DGTI), un área crucial y de alcance horizontal. De este modo, la Oficialía Mayor coordina el desarrollo informático del gobierno estatal. Una vez contando con el

berar en una sola “ventanilla” el servicio de reemplacamiento para generar un padrón único vehicular, sin que Protección y Vialidad ni Hacienda reclamen el servicio como suyo? Y, además, ¿quién tendría entonces el control del padrón? Así, la negociación tuvo que darse entre tres dependencias donde la Oficialía Mayor fungió como habilitador. Hubo que negociar bastante: “No fue fácil. Negociamos durante un año entero entre dependencias para fijar las bases”, cuenta Arceo. El Oficial Mayor asegura que no hubo que aplicar la fuerza, aunque a veces el Secretario de Gobierno tuvo que alzar la voz ligeramente para convencer a sus colegas.

Del reemplacamiento pal real ¿Por qué no crear una base de datos única centrada en la relación ciudadano/gobierno? La oportunidad se apareció con el trámite de reemplacamiento, para iniciar así la consolidación de un banco de datos que relacionara a un ciudadano con un bien inmueble, en este caso. Por lo pronto, durante la consolidación de datos del reemplacamiento, el gobierno del Estado obtuvo un padrón minucioso de más de 310 mil vehículos y los datos actualizados de sus propietarios. El padrón vehicular, que demoró nueve meses en generarse, se convirtió así en la piedra de la roseta para configurar el anhelado padrón único de contribuyentes, que fue su siguiente reto. Víctor Julián Morales, director general de la Dirección General de Tecnologías de la Información (DGTI), adscrita a la

Hubo que negociar bastante: “No fue fácil. Negociamos durante un año entero entre dependencias para fijar las bases”. El Oficial Mayor asegura que a veces el Secretario de Gobierno tuvo que alzar la voz ligeramente para convencer a sus colegas. Oficialía Mayor del gobierno del Estado, verificó cuántos padrones había en su territorio. “Teníamos cinco padrones y ninguno tenía toda la información que necesitábamos. Así que seleccionamos dos de ellos, el de Hacienda y el Protección y Vialidad para iniciar el padrón único de contribuyentes”, recuenta Morales. Los primeros resultados obtenidos fueron alentadores. Las cifras hablan por sí solas: en los dos últimos días de diciembre de 2004, la recaudación por concepto de tenencia vehicular en un solo módulo –-en el quiosco electrónico–- fue de 650 mil pesos. “De hecho, hubo que acudir a la unidad para retirar el dinero porque se estaba llenando la caja”, cuenta Juan Roberto Ávila. Otro caso: El primer contribuyente yucateco en pagar su tenencia vehicular lo hizo el 1 de enero del 2003, a las 13 horas, cuando la ciudad apenas se reponía de los festejos del año nuevo, con lo que se destierra la idea de que el trámite es engorroso y tardado. “Se eligió el padrón vehicular por dos razones: el impacto económico (es el im-

El papel de la Oficialía Mayor soporte legal, se dio un acercamiento con los “informáticos” y con los secretarios de otras dependencias para apoyarlos en sus necesidades tecnológicas y, dado que iniciaron por dotar e implantar infraestructura tecnológica y servicio, la DGTI logró ganarse la confianza de sus “clientes internos”. El desarrollo de sistemas se lleva a cabo en la propia DGTI, de acuerdo con las prioridades del gobierno del Estado, y si existen necesidades que Ávila y su equipo no pue-

dan cubrir, la decisión de adquirir o desarrollar otros sistemas fuera de la Dirección queda en manos de las dependencias. Actualmente trabajan en la DGTI 47 personas, divididas en las áreas de infraestructura y desarrollo. Así, la Oficialía Mayor además de tener el control informático, tiene también a su cargo las direcciones de Recursos Humanos, Control Patrimonial, Operaciones, Desarrollo Institucional, Administración y Atención Ciudadana.

número veintitres . Política digital 35

EXPERIENCIAS

números. Por el contrario, los gobiernos de los llamados países del primer mundo promueven iniciativas de gestión digital y aplicaciones que alientan la participación ciudadana. Tal es el caso de las consultas públicas que aplicó la alcaldía de Londres, que se promovieron en los portales de cada delegación: trabajando juntos, se compartió el gasto de software, capacitación, consultoría y administración del proyecto con lo que se ahorra más de la tercera parte de los costos de las encuestas”, cuenta Arceo.

EXPERIENCIAS

SISTEMAS DE CONTROL DESARROLLADOS E IMPLEMENTADOS POR LA OFICIALÍA MAYOR Sistema: Descripción:

Sistema de Seguridad Este sistema es utilizado como portal de acceso a los desarrollados por el Gobierno del Estado. Administra los permisos a través de una única aplicación y controla la seguridad de acceso a los sistemas y la conexión a las bases de datos.

Sistema: Descripción:

Sistema de Atención a Usuarios Este sistema es utilizado por los usuarios de los sistemas del Gobierno del Estado, como una vía para canalizar y registrar peticiones de cambio y/o fallas en los sistemas a los cuales tienen permiso de acceder. También el usuario puede monitorear por este medio el estado que guarda su solicitud, enviada al personal responsable de cada sistema. Cuenta con un módulo de reportes estadísticos que proporciona información relativa a las solicitudes enviadas por los usuarios.

Sistema: Descripción:

Sistema de Control Presupuestal Este sistema lleva el control del presupuesto del Gobierno del Estado de Yucatán. Permite tener al momento la información del presupuesto autorizado por el Congreso del Estado. El sistema permite la captura de los proyectos para evaluar el presupuesto y autorización por el Congreso. Durante el ejercicio permite la administración del dinero (transferencias, saldos, modificaciones al presupuesto, cierres mensuales) de los centros de costo del gobierno, y emite los reportes en línea para presentar la situación del presupuesto.

Sistema: Descripción:

Sistema de Egresos Este sistema permite la captura de la información de los egresos de las secretarías dependientes del Gobierno del Estado, la programación de los pagos respectivos basados en un análisis de los flujos de efectivo, y la emisión y entrega de los cheques a los proveedores de bienes y servicios. Asimismo da seguimiento a cada paso del proceso. A través de este sistema se sabe en qué, cómo, cuándo, porqué y con quién se gasta cada centavo del presupuesto del Gobierno de Yucatán.

Sistema: Descripción:

Sistema de Contabilidad Este sistema automatiza, agiliza y controla el proceso de registro y la afectación contable de todas las operaciones del gobierno del Estado, así como la generación de informes financieros necesarios para presentar la situación financiera del Estado en cualquier momento, a través de su modulo gerencial.

Sistema: Descripción:

Sistema de Control Vehicular Este es el sistema que controla y administra toda la información de los vehículos que circulan en el Estado de Yucatán, así como los diversos trámites y pagos que realizan para cada uno de ellos. Interfaz en línea al Sistema de Infracciones.

Sistema: Descripción:

Sistema de Licencias Es el sistema para control y emisión de licencias de conducir (chofer, automovilista, permiso de conducir). Guarda imágenes de fotografía, huella digital y firma en formatos compatibles para su uso posterior en Sistemas de Seguridad Pública.

Sistema: Descripción:

Sistema de Infracciones Sistema que controla y captura las boletas de infracción, y a los agentes de tránsito. Interfase en línea de la información de los vehículos a través del Sistema de Control Vehicular.

Sistema: Descripción:

Sistema de Control Patrimonial Se encarga de la administración de la información y los procesos necesarios para el control de todos los bienes que forman parte del patrimonio del Gobierno del Estado de Yucatán.

Sistema: Descripción:

Sistema de Recursos Humanos Este sistema gestiona y controla los Recursos Humanos del Gobierno del Estado de Yucatán. Integra totalmente la información de cada una de las áreas de Recursos Humanos de las dependencias y entidades de la administración pública estatal con los procesos que se llevan a cabo en la Dirección de Recursos Humanos. Las áreas que comprende son: reclutamiento, selección y contratación de personal, administración de los movimientos de personal y el control de la estructura organizacional.

Sistema: Descripción:

Sistema de Nómina Este sistema automatiza y agiliza el cálculo de la nómina del Gobierno del Estado de Yucatán, realizando una interfase con el sistema de recursos humanos y el sistema de asistencia para la aplicación de los movimientos de los empleados. Realiza el cálculo del impuesto por ley y por reglamento, evaluando el impuesto por aplicar. El sistema afecta en línea el presupuesto, realizando la interfase con el sistema de presupuesto y el de egresos. El sistema de nómina genera los informes en línea para presentar la situación de la nómina.

Sistema: Descripción:

Sistema de Control de Asistencia (SCA) El SCA lleva el control de los registros de entrada y salida (histórico) de los empleados del gobierno del Estado por medio de algún dispositivo de checado, así como los diversos turnos que maneja cada dependencia. Por medio de los registros de asistencia se obtienen incidencias, estadísticas, y reportes, entre otros, de los empleados del gobierno.Las incidencias generadas a partir de los registros de asistencia son procesadas de manera automática por el sistema de nomina. El SCA también puede operar de manera independiente, para el control de asistencia de las dependencias descentralizadas.

36 Política digital . número veintitres

Pagos en Internet Servicios que se proporcionan vía Internet. Pago de tenencias Pago de infracciones Pago de agua potable

Sistema: Descripción:

Unidad de Servicios Electrónicos (USE) La USE es una unidad autónoma, similar a un cajero automático, que tiene como finalidad ofrecer al ciudadano los diversos servicios que prestan las dependencias de gobierno de manera fácil, ágil, confiable y transparente, en un horario mucho mas amplio, los 365 días del año.

Sistema: Descripción:

Sistema de Registro Civil Este sistema automatiza, administra y consolida toda la información referente a las inscripciones de nacimientos, matrimonios y divorcios, así como cambios de nombre, reconocimientos y adopciones simples y plenas. Con base en esta información se llevará a cabo la certificación de los ciudadanos para el ejercicio de sus derechos civiles y políticos, y proporcionará información vital a instituciones como el IFE, el INEGI y el RENAPO.

Sistema: Descripción:

Sistema de Registro Público de la Propiedad Este sistema permite la automatización y modernización de los servicios prestados a los ciudadanos por parte de la Dirección del Registro Público de la Propiedad y Comercio relacionados con la inscripción de títulos, notas marginales, avisos preventivos, emisión de certificados y consulta del historial registral. Además proporciona un control de las solicitudes de trámites que se reciben a diario en el Registro Público de la Propiedad.

Sistema: Descripción:

Sistema de Antecedentes Penales Se encarga de mantener un control sobre los expedientes criminales.

Sistema: Descripción:

Sistema de Compras Este es un sistema para controlar y administrar las compras que realizan las diversas dependencias del Gobierno del Estado. Maneja compras estatales (presupuesto estatal), y federales (presupuestos de recursos federales). Puede trabajar de manera independiente o enlazado al Sistema de Almacén.

Sistema: Descripción:

Sistema de Almacén Este sistema sirve para controlar y administrar los bienes que son adquiridos por el Gobierno del Estado de Yucatán (inventario). Está preparado para administrar los múltiples almacenes de las diferentes dependencias. Administra inventarios estatales y federales. Puede trabajar de manera independiente o enlazado al Sistema de Compras.

Sistema: Descripción:

Sistema de Planeación, Evaluación y Seguimiento (SPES) Este sistema automatiza, agiliza y controla el proceso de registro de los proyectos que conforman el Programa Operativo Anual del Gobierno del Estado (POA) y, como sistema, es el encargado de la dimensión funcional de la técnica de los presupuestos por programas.

puesto más rentable para los gobiernos municipales) y el impacto político que deja en la ciudadanía”, dice Arceo. En 2004 Yucatán cobró la tenencia en 60 módulos que registraban los ingresos en línea a la Secretaría de Hacienda y se pudo hacer el pago de tenencias e infracciones vía Internet. Entre 6 y 7 por ciento de los pagos fueron hechos vía electrónica. “Nosotros esperábamos una recaudación menor al 5% por esta vía”, cuenta Morales.

Los kioscos electrónicos En noviembre de 2004 se inauguró la Unidad de Servicios Electrónicos (USE), módulo de autoservicio para la realización de pagos y obtención de documentos oficiales, de manera ágil y segura. Con una inversión de alrededor de

800 mil pesos en equipo de alta tecnología computarizada, el nuevo servicio del gobierno del Estado involucra a dependencias como el Registro Civil, la Junta de Agua Potable y Alcantarillado, y la Secretaría de Protección y Vialidad. El gobernador Patricio Patrón Laviada inauguró el sistema, ubicado en el centro comercial Plaza Las Américas, donde la ciudadanía en general podrá realizar un total de 13 trámites relacionados con las citadas dependencias. Yucatán es el tercer estado del país con este tipo de servicio. Raúl Arceo explicó que, en lo que respecta al Registro Civil, a través del servicio computarizado se podrán obtener certificados de nacimiento, matrimonio, defunción, divorcio y la Clave Única de Registro de Población

(CURP). Por lo que toca a la Secretaría de Protección y Vialidad, el servicio permite diversos trámites vehiculares, entre ellos la consulta de saldos de tenencia, pago de tenencia, consulta de infracciones de tránsito, pago de infracciones de tránsito y constancia de pagos; la Junta de Agua Potable y Alcantarillado del Ayuntamiento (JAPAY) por su parte ofrece consulta de saldos, pagos y abonos de agua potable, así como la constancia de no adeudo. Este es el inicio de una serie de servicios que se irán liberando paulatinamente. “Le pusimos un estándar a los gobiernos venideros, subimos la ‘rayita’. Aún no terminamos, pero seguiremos sumando servicios electrónicos e incrementando la calidad del servicio de los funcionarios públicos”, concluye Arceo. § número veintitres . Política digital 37

EXPERIENCIAS

Sistema: Descripción: Procesos Importantes Automatizados:

EXPERIENCIAS

SEMAR Educación a distancia con bajos costos Gracias al esfuerzo y tenacidad de una sola mujer, la Semar desarrolló y puso en marcha un sistema de capacitación a distancia para sus empleados

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n la Secretaría de Marina el dinero destinado a tecnologías de la información es escaso. Cualquier esfuerzo cuesta el doble de tiempo y de trabajo. Aún así, hoy cuentan con un sistema de educación a distancia. Con apenas 700 mil pesos y dos años de investigación y pruebas, Alma Rosa Albarrán, teniente de Corbeta del Servicio del Centro Naval Pedagógico y jefa del departamento de Audiovisuales de Aprendizaje de la Dirección General Adjunta de Educación Naval, desarrolló y puso en marcha el Sistema Integral de Educación a Distancia (SIED) de la Secretaría de Marina (Semar). La Agenda de Buen Gobierno y el Programa Institucional de Desarrollo, emitidos por Vicente Fox y el secretario de Marina, Almirante Marco Antonio Peyrot González, respectivamente, indican con claridad que no se debe soslayar los esfuerzos para la modernización tecnológica en las secretarias del gobierno federal. Alma Rosa Albarrán lo tomó muy en serio y se abocó a probar 32 diferentes plataformas para elegir la que más convi38 Política digital . número veintitres

niera a los intereses de la Secretaría de Marina para instaurar un sistema de capacitación a distancia. En el camino aprendió más de tecnología (su pasión), más de pedagogía (su especialidad) y, sobre todo, de cómo organizar un área tecnológica desde el punto de vista de la docencia.

Manos a la obra Albarrán encontró así que la mejor manera de hacerlo era utilizando tres diferentes tecnologías: la red satelital, un enlace E1 (una conexión de alta velocidad) e instrumentos de educación a distancia. Si bien la conexión a la red satelital no generó costos para la Semar, debieron adaptarse 31 aulas de educación continua para recibir la señal e impartir las clases. Así, desde el Distrito Federal, Albarrán coordinó los esfuerzos para que cada sala se equipara con una televisión, una pantalla, un cañón y mesas. En paralelo, se realizó un estudio de las necesidades educativas de la institución, que arrojó que era preciso capacitar a la tropa en tres materias principalmente, cuyo diseño y planes de estudio estuvieron a cargo de la propia Semar: • Diplomado en Archivonomía • Principios de administración • Computación para Clases y Marinería (marineros, maestres, segundos maestres, cabos, oficiales, capitanes y almirantes) Hasta diciembre se había capacitado a mil 831 elementos en forma simultánea. “Sin ninguna deserción, los 31 centros de aprendizaje estuvieron activos”, cuenta orgullosa la Teniente de Corbeta. Y aunque no se han hecho cálculos precisos al respecto, Albarrán sabe que los ahorros son cuantiosos ya que los alumnos no se deben trasladar a ningún sitio

si hicieron la prueba en la fecha indicada y, si acaso reprobaron, saber si volvieron a examinarse”, detalla Albarrán. Algunas de las cotizaciones de este tipo de sistemas que llegaron al correo electrónico de la Semar ascendían a los siete millones de pesos. La Semar tardó casi dos años en armar el SIED. ¿Por qué tanto tiempo? “Porque se tomaron en cuenta los costos, qué posibilidades técnicas ofrecía, qué infraestructura informática exigía”, explica la entrevistada. La Semar eligió una plataforma que no los atara a infraestructura costosa. El presupuesto que tiene asignado la Semar para tecnología es desconocido por Albarrán. Sin embargo, además de equipar las 31 salas de educación y de instalar la infraestructura de redes, la dependencia compró dos servidores: uno web y otro de base de datos. En la dirección General de Educación Naval se configuró, se armó, se desarrolló y se instaló el SIED. Albarrán tuvo que aprender Linux, Flash, Dreamweaver, Mysql, Photoshop, Corel Draw y demás herramientas para luego armar el sitio web y ofrecer mejores herramientas para que los profesores pudieran preparar sus clases.

La tecnología

Los beneficios

La plataforma tecnológica que eligió Semar para montar el SIED fue Moodle, un sistema de administración de cursos que ayuda a los educadores a crearlos en línea con calidad. El sistema es de código abierto y es muy reconocido entre los pedagogos que gustan de la computación. Antes de elegir Moodle, la Semar, a través de la Teniente de Corbeta Albarrán, evaluó 32 plataformas libres y no libres en las que podría basarse el sistema de educación a distancia. “Lo que buscábamos era un sistema fácil de administrar y que proporcionara información para darles seguimiento tanto al docente como al directivo y al alumno. Que nos informara, por ejemplo, cuántos alumnos estuvieron en línea, a qué hora entraron, qué temas estudiaron, cuándo y cuántos entregaron las tareas;

“La capacitación siempre ha existido en la Semar. Ahora la capacitación ocurre más rápidamente, a menor costo para la institución y con menor desgaste para el personal”, resume la entrevistada. Actualmente la dirección General de Educación Naval tienen dos profesores de archivonomía, uno de principios de administración y uno de computación. Pero empiezan a sumarse nuevos cursos: certificación de hospitales, primeros auxilios, procesos y aplicación de calidad total, con lo cual sumarán siete profesores en total. “La idea es que el profesor que imparte la materia sea quien haga el material, quien lo prepare y aprenda a utilizar la herramienta”, cuenta ilusionada Alma Rosa Albarrán. De hecho, ha sido tal el entusiasmo de la gente que se han sumado personas de otras áreas a desarrollar cursos para que otros profesores aprendan, por ejemplo, a desarrollar programas multimedia, o que aprendan mecanografía y taquigrafía, o dactiloscopia. Actualmente el único requisito para participar en el SIED es saber usar Internet y tener una cuenta de correo electrónico pública (Yahoo, Gmail o Hotmail, por ejemplo). “Había gente que no sabía ni que era Internet, que nunca había tenido un correo electrónico. Varios profesores tuvieron el reto de darse de alta en Yahoo, en Hotmail o en otro servicio y aprender a usarlos”, concluye Albarrán. § (JAO)

Con apenas 700 mil pesos y dos años de investigación y pruebas, Alma Rosa Albarrán, teniente de Corbeta del Servicio del Centro Naval Pedagógico y jefa del departamento de Audiovisuales de Aprendizaje de la Dirección General Adjunta de Educación Naval, desarrolló y puso en marcha el Sistema Integral de Educación a Distancia (SIED) de la Secretaría de Marina.

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fuera de su área de influencia, no se paga hotel ni viáticos, y tampoco se eroga un sueldo cuando no se está desempeñando ninguna labor. Una de las grandes ventajas de la educación a distancia y del sistema armado por la dirección General de Educación Naval es que el educando puede realizar sus estudios a su propio ritmo. Además cuenta con la asesoría del profesor a través del chat o a través de foros. Uno de los retos es que la gente que nunca ha tocado una computadora rompa con el miedo y se acerque a ella. A estos cursos de capacitación acuden tanto adultos jóvenes de escasos 25 años de edad como oficiales maduros que sobrepasan los 40 años. “Regularmente el alumno promedio sabe usar un procesador de textos o una hoja de cálculo, pero en estos cursos le enseñamos interactuar con el navegador y las ligas… Vamos a usar Internet”, dice Alma Rosa Albarrán. Según cálculos de la Teniente, de la población de la tropa, menos de la mitad sabía interactuar con un navegador. En el otro extremo de este sistema de educación, al profesor, se le motiva para genere mejor material con el que va a dar la clase. “Así evitamos la improvisación y los recursos técnicos son mejor utilizados”, destaca la marinera.

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El CETIC de Michoacán, un modelo para armar En su calidad de organismo público descentralizado, el Centro Estatal de Tecnologías de Información y Comunicaciones (CETIC) desarrolla proyectos para distintas dependencias del gobierno del Estado de Michoacán. Por Mariano Garza Cantú

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n Octubre del año 2002 el gobierno del Estado de Michoacán creó el Centro Estatal de Tecnologías de Información y Comunicaciones (CETIC). Su función es coordinar y facilitar el uso de las Tecnologías de la Información (TI) en todas las dependencias del gobierno del Estado. El CETIC es una consultora al interior del gobierno, cuyos clientes son los responsables informáticos de cada dependencia. Su labor puede ir desde diseñar, desarrollar e implementar un proyecto entero, hasta sólo fungir como asesor cuando se realiza una licitación. Su cliente no es sólo el responsable del área informática, sino también el funcionario de alto nivel que tiene a su cargo las decisiones estratégicas de la institución. A ellos se les visita, al más puro estilo del ejecutivo de cuenta de una corporación, para conocer sus necesidades y entender cómo se les puede ayudar. No se trata de excluir al director de TI de cada dependencia sino, por el contrario, él es quien encabeza el esfuerzo y entre todos venden las ideas para crear proyectos de modernización enfocados a cuestiones estratégicas. Martín Levenson, asesor en Temas de Informática de la Coordinación de Asesores del Gobernador, explicó que el CETIC recibe un subsidio por parte del gobierno del estado, que sirve para pagar el sueldo de los funcionarios y personal administrativo del Centro, así como el 40 Política digital . número veintitres

mantenimiento de la infraestructura básica. En el Centro trabajan 21 personas. No obstante, son las propias dependencias las que costean sus proyectos: además de los recursos que se requieran —computadoras, licencias de software, etcétera— deben cubrir los gastos de los recursos humanos que el CETIC requiera. Así, el CETIC cobra por horas hombre. Si un proyecto requiere de tres personas de tiempo completo durante seis meses, entonces la dependencia para la que se desarrolla el trabajo paga el sueldo de esas personas, más un pequeño costo administrativo que se utiliza para pagar aguinaldos y gastos similares. Levenson aseguró que este precio representa entre un tercio y la mitad de lo que costaría realizar los proyectos con una consultora privada. Además, existe un mayor compromiso para sacar adelante las tareas. Sin embargo, las dependencias gubernamentales no están obligadas a trabajar con el CETIC. Como el dinero es generalmente la

limitación principal para llevar a cabo la modernización de los procesos, el CETIC también ayuda, dentro de sus posibilidades, a promover los proyectos y conseguir los recursos necesarios para echarlos a andar. Las ventajas de este modelo son varias. La más importante es que, por su naturaleza, el CETIC cuenta con un conocimiento profundo de cómo funcionan todas las dependencias del gobierno estatal, y planea soluciones que toman en cuenta todas las variables de la estructura de gobierno, incluyendo las políticas. También, al no ser parte de ninguna dependencia, puede entender con mayor facilidad cuál es la perspectiva ciudadana y sus necesidades. Las personas que trabajan en los proyectos son, por lo general, recién egresados de la universidad. Levenson opinó que, al ofrecerles la posibilidad de adquirir experiencia en proyectos reales y utilizando metodologías adecuadas, el CETIC realiza además, una labor de capacitación de

Estructura y forma de trabajo El CETIC tiene una Dirección de Atención a Usuarios, que es la encargada de hacer las relaciones políticas, diseñar los proyectos y cerrar los contratos. Al ser la que “vende” las ideas a las dependencias, debe tener presente cuándo es el momento idóneo para llegar con un funcionario y plantear los proyectos. No sólo es cuestión de tecnología, sino también de timing político. La otra Dirección del Centro es la de Ingeniería, que ejecuta los proyectos. Para ello cuenta con un área de ingeniería de redes, y con una una fábrica de software. En ésta se realizan los análisis de necesidades y se desarrollan las aplicaciones. Una vez que están terminadas, se realizan pruebas piloto y, tras hacer las adecuaciones necesarias, se cierra el proyecto. Como un servicio aparte, el CETIC ofrece capacitación para los usuarios de las aplicaciones. Aunque el Centro trabaja con todo tipo de aplicaciones y plataformas, cuando se realiza un desarrollo se prefiere hacerlo con software libre, lo que ayuda a reducir costos. Para garantizar la calidad de los desarrollos se emplea la metodología del Project Management Institute (PMI), como estándar para hacer los proyectos. De igual manera, se utiliza el Modelo de Madurez de Capacidad del Software (CMM) para controlar la calidad de los programas. Al comienzo, en el CETIC no había personal dedicado a la operación. Todos los empleados estaban concentrados en el diseño, planeación y desarrollo de proyectos. Así, cuando surgían problemas en la operación de la red metropolitana o en aplicaciones, era complicado arreglarlos y en ocasiones no había tampoco disponibilidad de los sistemas. Para corregir esta falta se creó el área de operación, que se encarga de que todo funcione bien, al monitorear los servidores y aplicaciones.

Experiencias aprendidas El modelo no es a prueba de fallas y también enfrenta algunos problemas.

El principal es que, aún siendo parte del gobierno, no se controlan muchas de las variables y la salida de un funcionario, por ejemplo, puede cambiar el rumbo de todo un proyecto. El factor político no es muy fácil de combinar con la rigidez de las metodologías, las cuáles no siempre se pueden aplicar como se debe. Los costos se deben cuidar con mucho detalle. Si un proyecto cambia o se detiene, puede encarecerse ya que la gente no deja de cobrar su salario. Por eso, desde el principio se requiere contar con una planeación cuidadosa. En algunos casos, por falta de experiencia, el CETIC tuvo que poner dinero de su bolsillo para concluir proyectos porque las dependencias se negaron a pagar. En cuanto a la relación con los proveedores se ha aprendido que se debe ser enérgico, y enfrentarlos en ocasiones, con el fin de garantizar la calidad del producto final, aún cuando se esté protegido por los contratos. De cualquier manera se busca, en la medida de lo posible, no depender de terceros y procurar el desa-

rrollo de aplicaciones propias, para así acumular conocimiento que se pueda aprovechar en otros proyectos. Levenson añadió otros factores de riesgo en la operación del CETIC que consideró importantes. Debido a que el Centro no tiene una función normativa y al ser por tanto sólo un ejecutor, existe el riesgo de que tenga roces con el órgano normativo de las TI en el estado. Otra desventaja es el complejo tema del presupuesto ya que, al ser un organismo público descentralizado, no existe una figura fuerte, como una secretaría, que abandere el proyecto. Entonces se requiere del consenso para tener avances. Finalmente, está el problema cultural y de difusión del concepto, ya que muchos funcionarios no comprenden por qué un organismo de gobierno les cobra por sus servicios. Sin embargo, el CETIC superó esta situación y ha generado confianza, gracias al trabajo realizado hasta ahora. El concepto de “consultor en casa” es atractivo y ciertamente útil, pero nada fácil de concretar. §

PRINCIPALES PROYECTOS REALIZADOS POR EL CETIC 1. Diseño, implementación, mantenimiento y ampliación de la red metropolitana. 2. Modernización del Sistema de Gestión y Control Integral para el Transporte Público. 3. Ley de Acceso a la Información Pública LAIP. 4. Centro de Atención Telefónica 070. 5. Coordinación para el Acceso a la Información Pública de la Secretaría de Educación COPAIPSE. 6. Plan Emergente de Modernización del Registro Público de la Propiedad y el Comercio. 7. Sistema de Registro Municipios 2003. 8. Consultoría para la Digitalización de Actas de Nacimiento. 9. Sistema de Control para Verificentros. 10. Ley de Acceso a la Información Pública Versión 2. 11. Sistema Informático de Control de Estudios de la Revolución Mexicana SICERM. 12. Atlas de Peligros. 13. Compilación de Leyes y Reglamentos del Estado de Michoacán. número veintitres . Política digital 41

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talentos. “Al ser una consultora local, ofrece que esa tecnología se aprenda en el estado y se quede en Michoacán”, comentó.

LIBROS

Por Juan A. Rangel Charles

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a Cátedra de Investigación de Observatorio Jurídico sobre las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), con sede en el Campus Estado de México del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, y cuyo titular es el doctor Julio A. Téllez Valdés, ha plasmado parte de sus investigaciones en una revista académica que fue publicada en enero de este año. La revista Nova Iuris surge de la inquietud de los miembros de esta cátedra por crear un espacio para difundir los nuevos temas jurídicos relacionados con las TIC, para que la revista sea un verdadero vehículo transmisor de conocimientos y experiencias en aras del desarrollo y la convergencia del Derecho con las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación. Los contenidos de su primera edición se refieren al acceso a la información judicial, donde se debate en torno a la problemática existente entre el derecho público del acceso a la información y el derecho privado de los ciudadanos a la intimidad; en el artículo se analizan diversas situaciones que se viven tanto en el extranjero como en los Estados de la República. Otro tema relevante se refiere a los aspectos jurídicos del comercio electrónico, asunto que en la actualidad está tomando mucho auge y es de gran utilidad en el ámbito comercial. Se trata de un artículo que introduce el tema del comercio electrónico, analizando sus aspectos más relevantes, para aquellos lectores que aun no están muy familiarizados con esta nueva herramienta. El artículo expone desde los conceptos básicos del comercio 46 Política digital . número veintitres

electrónico hasta el aspecto jurídico de sus prácticas comerciales vía Internet, pasando por los contratos electrónicos, la protección de la privacidad de los consumidores electrónicos, la protección de los derechos de autor en mercancías multimedia, y firmas digitales, entre otros rubros. Con respecto al gobierno electrónico, Nova Iuris ofrece un análisis del caso específico de México, donde se empieza a generalizar la tendencia de aplicar tecnología de información para lograr una mayor eficiencia en los procesos administrativos y de comunicación de los gobiernos con los ciudadanos. En este trabajo se estudian las páginas Web de los gobiernos locales de México; tocando también el tema de la medición de la efectividad de estas páginas y su impacto en las diversas poblaciones. Otro de los temas de gran importancia que trata la revista es el de los delitos informáticos, que ha cobrado gran relevancia y presencia en el mundo debido al uso cada vez más reiterado de la tecnología para esos efectos. Hay temas que están en la palestra, como son la comunicación política y la democracia, ya que se considera que el primero surge en el momento en el que se reconoce el papel de los medios de comunicación como parte fundamental en los procesos políticos. Muy ligado a lo anterior se encuentra el aspecto del voto electrónico. En esta edición se encontrará un análisis que da cuenta de las ventajas y desventajas del simulacro de votación en urnas electrónicas que realizó el Instituto Federal Electoral el 6 de julio de 2003. La revista Nova Iuris será semestral y se abocará a los temas descritos y otros tan importantes como el e-learning, o la protección al consumidor en el contexto de la Sociedad de la información. §

Para adquirir el libro hay que dirigirse a: Juan A. Rangel Charles 58-64-55-55 ext. 2031 Correo electrónico: [email protected] Julio A. Téllez Valdés 58-64-55-55 ext. 2035 Correo electrónico: [email protected]