propuesta de programa de trabajo para la dirección general. periodo 2012-2017    dr. samuel ponce de león rosales

I n stituto N ac ional de C i e nc ias M édicas y N utr ic ión S alvador Z u b i rán

Propuesta de Programa de Trabajo para la Dirección General Periodo 2012-2017

Dr. Samuel Ponce de León Rosales

I n stituto N ac ional de C i e nc ias M édicas y N utr ic ión S alvador Z u b i rán

Propuesta de Programa de Trabajo para la Dirección General Periodo 2012-2017

Dr. Samuel Ponce de León Rosales

“Ser originales en la investigación y contribuir así al progreso de la ciencia médica y conducirla con el intencionado propósito de dar a nuestros enfermos la más esmerada atención a sus sufrimientos y poner a su servicio los más eficientes recursos que se dispongan y aplicarlos con invariable sentido humano; que sea finalidad perseguida con tenaz decisión que todas las actividades de la Institución sean aprovechadas para aprender y enseñar; fortalecer y ampliar nuestros medios docentes con la mira de contribuir a la formación de médicos con espíritu humanista y actitud de hombres de ciencia.” Dr. Salvador Zubirán

Libro conmemorativo del XXX aniversario, cap. II, México, INN, 1976.

Misión Somos una Institución Nacional de Salud que realiza investigación, docencia y asistencia de alta calidad con seguridad, honestidad, responsabilidad y compromiso social en un marco de libertad y lealtad al servicio del ser humano y su entorno.

Visión Ser una Institución de Salud líder nacional e internacional por la excelencia en la asistencia, la docencia y la investigación con una red de centros afiliados que apliquen el mismo modelo integrador.

Lema Hacia la excelencia.

Í n dic e Declaración personal



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Resumen ejecutivo

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Contexto en el que opera el INCMNSZ

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El INCMNSZ en la actualidad y en el futuro

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Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) _______________________________________ 26

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Prioridades estratégicas

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Mejorar la calidad de la atención médica_ _____________________ 32 Mejorar la asistencia, priorizando la prevención y controlando la demanda asistencial_____________________ 33 Mejorar la enseñanza_ __________________________________ 38 Mejorar la investigación_ ________________________________ 39 Invertir en nuestra gente___________________________________ 40 Fomentar la eficiencia programática y administrativa____________ 40 Fomentar la eficiencia intrainstitucional_ ___________________ 40 Fomentar la eficiencia interinstitucional_ ___________________ 41

5 Actividades institucionales prioritarias 2012-2017

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Actividades prioritarias en las áreas sustantivas_________________ 43 Asistencia: atención médica en medicina y cirugía_____________ 44 Enseñanza____________________________________________ 49

Investigación__________________________________________ 52 Nutrición_____________________________________________ 56 Actividades prioritarias en las áreas de soporte_________________ 58 Enfermería____________________________________________ 58 Tecnologías de la información y comunicaciones______________ 59 Administración_ _______________________________________ 61

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Financiamiento

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Una nueva estructura orgánica

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Otras actividades relevantes

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Extensión al interior de la República__________________________ 67 Servicios para los trabajadores_ _____________________________ 67

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Vinculación con la Política Federal de Salud

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Reflexión final

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Currículum vítae (resumen)

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D ec larac ión pe r sonal

La salud es más que un pilar central para el desarrollo y bienestar de nuestro país: es derecho fundamental de todos los seres humanos. Es por esto que he dedicado mi vida profesional a la medicina y al servicio de la salud en México y, como consecuen­ cia, me comprometo a fortalecer a una de las instituciones médicas más importan­ tes de nuestro país: el Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición Salvador Zubirán (INCMNSZ), por tanto, me postulo como su futuro Director General. He sido miembro de la comunidad del Instituto desde hace más de 35 años y conozco la Institución en profundidad. El INCMNSZ no es sólo mi escuela —aquí me formé como internista y como infectólogo—, es mi vocación. En este lugar he dedicado más de 30 años a desarrollar programas de excelencia para el beneficio de nuestros pacientes y estudiantes, los cuales se han convertido en modelos a seguir, y continúan creciendo. Mis logros, así como mi desarrollo profesional en el Institu­ to, son constancia de mis capacidades de gestión, compromiso y liderazgo; entre otros se incluyen los siguientes: `` Desarrollé el Área de Control de Infecciones Intrahospitalarias hasta lograr la creación de la Subdirección de Epidemiología Hospitalaria. Como parte de esta iniciativa desarrollé los primeros estudios de investigación nacio­ nal en esta área, y organicé el Programa de Control de Calidad Médica del INCMNSZ. Impulsé este modelo en diversas instituciones hasta convertirlo en un programa nacional, el cual hoy es obligatorio para la certificación hos­ pitalaria por la Secretaría de Salud, y lograr la creación de la Norma Oficial Mexicana de Prevención y Control de Infecciones Nosocomiales. `` Participé en la atención de los primeros enfermos de SIDA en México y or­ ganicé la primera clínica del SIDA en el país, con resultados similares a los que se alcanzaron en las áreas de epidemiología y control de infecciones. Como reconocimiento a mis contribuciones fui nombrado Director del Con­ sejo Nacional para el Control del SIDA (CoNaSIDA) entre 1991 y 1992, años durante los cuales establecí las bases de su ulterior desarrollo. 7

D e c l a r a c i ó n

personal

`` Establecí en el Instituto la primera Unidad de Vacunación de Adultos, la primera Clínica del Viajero y el primer equipo de control de líneas intra­ vasculares. Hoy, todas estas unidades son modelo a seguir para otras institu­ ciones, y continúan su desarrollo. Desde hace siete años he aprovechado una serie de oportunidades fuera del INCMNSZ con el propósito de añadir valor en otras instituciones y ayudarlas para tener un impacto positivo en el sector salud a nivel nacional, así como desarrollar­ me profesionalmente y obtener la mejor preparación para fungir como Director General del INCMNSZ en el periodo 2012-2017. Con este fin, entre 2005 y 2007 acepté el cargo de Director Médico del Laboratorio Bristol Myers Squibb, donde amplié la dirección médica incrementando el equipo médico y estrechando rela­ ciones internas y con las instituciones del sector salud. Desde mediados de 2007 soy Director General de BIRMEX1, donde he trabajado con esmero para revitalizar a esta institución y asegurar su contribución al éxito del Programa Nacional de Va­ cunación con actividades de producción, investigación, desarrollo tecnológico y suministro y distribución de biológicos a nivel nacional, e internacional en un fu­ turo próximo. Bajo mi dirección, BIRMEX ha manejado 65% del volumen total de vacunas del sector público de México, con un presupuesto anual promedio de 2 250 millones de pesos y ganancias anuales de 80 millones de pesos aproxima­ damente. En esta posición tuve oportunidad de llevar a cabo un rol central en la respuesta a la pandemia de influenza A-H1N1 en 2009-2010. Desde los primeros indicios de la epidemia, hasta la última entrega de vacuna, colaboré con todas las Ins­ tituciones del Sector Salud para lograr los resultados que obtuvimos, mismos que han sido elogiados por la comunidad internacional.2 Es así como cuento con una amplia experiencia en el servicio público, admi­ nistración y gestión. He manejado grupos de trabajo de alto nivel y relevancia inter­ nacional; dirigido grandes organizaciones y presupuestos, y mantenido amables relaciones con sindicatos. En todas mis responsabilidades los resultados dan cons­ tancia de mi esfuerzo y capacidad. México requiere de instituciones ejemplares donde la excelencia sea la estruc­ tura central de su sustento y la práctica sea un modelo a seguir. En un ambiente en Laboratorios de Biológicos y Reactivos de México, entidad paraestatal de la Secretaría de Salud. Por ejemplo, ver: (1) CEPAL/OPS-OMS. “Evaluación preliminar del impacto en México de la influenza A-H1N1”. LC/MEX/L.958. 23 de marzo, 2010; y (2) Frenk, Julio. “Mexico´s Fast Diagnosis”, en The New York Times. 30 de abril, 2009.

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Decl a r ación

personal

el cual la excelencia es inusual, el INCMNSZ destaca por su coherencia con los objetivos originales y por sus magníficos resultados. Mi interés por presentar esta propuesta es buscar lo mejor para esta insólita e irrepetible Institución de Salud. El INCMNSZ es un sitio de excelencia y excepción en nuestro país al que debemos cultivar. La experiencia profesional y el compromiso personal que ofrezco, junto con mi candidatura para la Dirección General del INCMNSZ, son sumamente competiti­ vos. Además de mis credenciales profesionales, soy un hombre honesto, dedicado, organizado, responsable, respetuoso, congruente, tenaz y sin conflicto de intereses para asumir la Dirección del Instituto. Estoy casado con una destacada cirujana y tengo dos hijos que trabajan y estudian en temas de protección del medio ambiente —los tres apoyan mi candidatura y mi compromiso hacia el Instituto. Como Director General del INCMNSZ dedicaré mi mejor esfuerzo y mi tiem­ po para asegurar que nuestro Instituto sea una organización líder a nivel nacional e internacional por su excelencia en la asistencia, la investigación y la docencia. Estoy determinado a mejorar nuestro Instituto y hacerlo de una manera inclusiva y pro­ positiva. Entiendo que el esfuerzo deberá ser absoluto, sin cortapisas y transparen­ te. Esto es a lo que me comprometo.

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Re s u m e n

ejec utivo

El Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición Salvador Zubirán es una pieza estratégica para el sistema de salud mexicano. Desde su inicio se ha destacado por el alto nivel de atención médica que proporciona, por la can­ tidad y relevancia de la investigación que produce, y por la calidad e impacto de sus egresados en la medicina nacional e internacional. El INCMNSZ debe continuar siendo la organización de excelencia que conocemos desde 1946: un hospital de máxima calidad a nivel nacional donde se seleccionan y capa­ citan los recursos humanos con las mejores calificaciones en medicina, y donde, simultáneamente, se realiza la investigación médica del más alto nivel y se desarrollan intervenciones y alternativas para políticas de salud acordes a nuestro sistema de salud y a nuestros recursos eco­nómicos. Es claro que el ambiente en el que opera en la actualidad el INCMNSZ es de muchas dificultades y retos. El desarrollo social y demográfico en México nos plantea una demanda asistencial creciente de adultos mayores con enfer­ medades crónico-degenerativas y neoplásicas. Los problemas relacionados a nutrición, y sus consecuencias, hoy tienen proporciones epidémicas y cada vez requerirán mayor atención. La actividad asistencial en el Instituto ha cre­ cido vertiginosamente en las últimas décadas, a tal grado que afecta la calidad de la atención, la enseñanza y la investigación. De manera simultánea, los retos médicos crecen en complejidad no sólo técnica o científica, sino tam­ bién humanística. A todo esto debemos sumar los magros presupuestos, los nuevos sistemas de seguridad social con baja recupe­ración económica —a los cuales no se ha adaptado el Instituto con eficacia—, los salarios insuficien­ tes y la complejidad normativa. Todo esto resulta en un com­promiso institu­ cional que se diluye poco a poco poniendo en riesgo la calidad y la relevancia

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R e s u m e n

e jecu ti vo

del INCMNSZ. El resultado de un gran número de pláticas con compañeros del Instituto confirma que existe una sensación de desaliento y frustración por la situa­ ción ya descrita; el personal percibe que las funciones sustantivas han decaído y que nos urge definir y establecer un curso de mejoría claro y tangible. Como he mencionado en mi declaración personal, mi visión para los próximos cinco años es que el INCMNSZ sea una institución líder a nivel nacional e interna­ cional por su excelencia en la asistencia, la investigación y la docencia. Mi objetivo principal es desarrollar una mejor calidad de la atención médica, lo cual requiere un programa enfocado en la prevención, la seguridad del enfermo y la calidad de la atención; una investigación de nivel y pertinencia aún mayores, y una mejor calidad educativa, todo de la manera más eficiente posible. Como se indica en la figura 1, la base fundamental detrás de esto es la calidad y la motivación de nuestra gente, así como la eficiencia operativa y administrativa del Instituto. Nuestro personal y pro­ cesos son los que hacen del INCMNSZ lo que es hoy; invertir en ellos es esencial para lo­grar una mejoría en la calidad de la atención médica. Prioridades estratégicas para el ciclo 2012-2017

Excelencia institucional 1

Calidad de la atención médica a

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Asistencia

Enseñanza

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Investigación

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Calidad y motivación del personal

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Eficiencia programática y administrativa Coordinación, Organización, Tecnología, Finanzas

Contexto nacional e internacional

Figura 1. Aquí muestro la importancia de la calidad y la motivación personal al igual que la eficiencia institucional como las bases primarias de nuestra Institución. Sin ellas, los pilares sobre los cuales descansa nuestra excelencia y relevancia nacional, como lo son la asistencia, la investigación y la enseñanza, no podrían existir. 12



R esumen

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En este contexto propongo las siguientes prioridades institucionales para el ci­ clo 2012-2017:

1. Mejorar la calidad de la atención médica. El objetivo principal de esta propuesta es mejorar de manera permanente la calidad de la atención médi­ ca. No es suficiente seguir asegurando complacientemente que nuestro hos­ pital es el mejor por comparación local. No son éstos los estándares que el Instituto debe perseguir. Mediremos nuestra calidad con base en indicado­ res relevantes en la perspectiva del enfermo y la científica. Lograr el mejor cuidado médico, y poder demostrarlo, será nuestra meta. Propongo cambiar procesos y actividades en la asistencia, la enseñanza y la investigación de las siguientes maneras: a) Mejorar la asistencia, priorizando la prevención y controlando la de­ manda asistencial. Priorizar la prevención y la calidad de la aten­ción médica, mejorando y protocolizando todos los procesos de la misma, y controlar la demanda asistencial para garantizar un correc­to manejo de pacientes y mitigar la carga de atención. b) Mejorar la enseñanza asegurando una supervisión constante y enfa­ tizando una preparación tanto humanística como médica. Garanti­ zar una supervisión tutorial permanente para residentes y  alumnos de maestrías y doctorados; modular el número de es­tudiantes de posgrado (residentes y alumnos) para no exceder nuestra capacidad, e instituir cur­ sos y discusiones institucionales de ética y retos humanísticos en la me­ dicina y biotecnología. c) Mejorar la investigación integrando nuestras actividades en esta área con las realizadas en la clínica y el contexto institucional. Integrar nuestro sistema de investigación con las actividadesclínicas y asegurar la relevancia de la investigación al contexto del Instituto; desarrollar el área de biotecnología y abordar proyectos de investigación para la integración de la clínica con los crecientes desarrollos en genómica y biotecnología. Será un objetivo de­sarrollar los canales de comunicación necesarios para convertir con eficiencia los avances en investigación en políticas públicas.



2. Invertir en nuestra gente. Debemos asegurar que nuestra comunidad man­ tenga un óptimo desempeño y motivarla para renovar su com­promiso y 13

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realizar un esfuerzo conjunto con el fin de resolver las insuficiencias que amenazan el bienestar y el futuro de nuestra Insti­tución. Para lograr esto será necesario reconocer abierta y constantemente la competencia y el es­ fuerzo asistencial, docente y de investigación de nuestra gente. Al mismo tiempo, será necesario revitalizar la cultura de crítica constructiva que antes existía en el INCMNSZ, y mejorar la estructura de incentivos económicos y profesionales para el personal.

3. Fomentar la eficiencia administrativa optimizando el gasto y moder­ nizando nuestros sistemas y procesos. Debemos modernizar nues­tra es­ tructura incorporando nuevas direcciones de Biomedicina, Calidad de la Atención Médica y Tecnologías de la Información que permitan desarrollar capacidades y estrategias esenciales para la excelencia y relevancia del INCMNSZ en México. Al mismo tiempo, tendremos que ofrecer una efi­ ciencia creciente que optimice el gasto y asegure el valor de nuestro desem­ peño clínico. Finalmente, deberemos encontrar la manera más adecuada de aprovechar programas como el Seguro Popular, la nueva red de hospitales de alta especialidad, el fortalecimiento de otros institutos y hospitales ve­ cinos como vías y oportunidades para enfrentar mejor nuestras crecientes dificultades.

El INCMNSZ se encuentra en una situación crítica con el riesgo de prevalecer como un hospital de especialidades en lugar de ser reconocido como Instituto Na­ cional de Salud. Si bien en la actualidad existen departamentos que mantienen un nivel de excelencia internacional, se ha de comprender que en conjunto habrá que trabajar por los objetivos del Instituto y no entrar en conflicto con intereses indi­ viduales de los departamentos. La inercia mantendrá en un alto nivel a algunos de­ partamentos, pero finalmente perderemos la estatura institucional que marcó el Dr. Salvador Zubirán y que perseguimos en nuestra Visión institucional. Es tiempo de reencauzar el rumbo. Es momento de reconocer las limitaciones actuales del Ins­ tituto y emprender los cambios para superarlas. Se requiere un amplio compromiso institucional, no únicamente departamental, y una visión clara para convertir la cri­ sis en una oportunidad de desarrollo.

Desarrollar y ejecutar un programa para mantener a la Institución en el más alto nivel posible demanda una sentida capacidad crítica, habilidades de gestión y  comunicación, y el definido compromiso de lograr una amplia participación 14



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institucional. La búsqueda de la mejoría permanente requiere disposición al cam­ bio y la reflexión, aptitud de planeación y comunicación continua. De otra manera, nuestra Institución puede perder la capacidad para cumplir con los objetivos que asumimos en nuestra Visión y Misión. Es por esto que requerimos de la autocrítica y reforzar el compromiso que asumimos al integrarnos al Instituto.

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C ontexto

e n e l qu e

ope ra e l

INCMNSZ

Los Institutos Nacionales de Salud (INSalud) son fundamentales para el con­ tinuo de­sarrollo de la medicina en nuestro país, y son responsables del es­ tudio a fondo de los problemas de salud prioritarios con el fin de formular programas, formar recursos humanos y promover acciones para su preven­ ción. En particular, el Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición Salvador Zubirán ha desarrollado múltiples áreas de importancia primordial para la salud. Las actividades del INCMNSZ cubren la mayoría de las prin­ cipales causas de muerte en el país; destacando las actividades en diabetes, nutrición, cáncer, enfermedades del hígado, enfermedades infecciosas, insu­ ficiencia renal, enfermedades cerebro-vasculares, cardiacas y pulmonares, y problemas hematológicos. También es importante subrayar el trabajo del Ins­ tituto en trasplantes, inmunología y biología de la reproducción, que son áreas de atención prioritaria, así como los significativos desarrollos quirúrgicos en el área de trasplantes renales y hepáticos, cirugía hepatobiliar, anestesia, la­ paroscopía y endoscopía. Su enfoque ha cubierto desde el nivel molecular o genómico, hasta el epidemiológico, clínico, hospitalario y poblacional. También, considero que el Instituto en particular tiene una responsabili­ dad en el ámbito de los Institutos Nacionales de Salud al mantener un lide­ razgo académico que debería ser capitalizado para reforzar la posición de los mismos. La situación de estas instituciones de élite es precaria ante la de­ manda asistencial y las limitaciones administrativas y financieras; si no se con­ juntan esfuerzos, todos sufriremos el riesgo de continuar experimentando la disminución de nuestras capacidades para cumplir con los objetivos centra­ les. Quedaremos inmersos en una demanda asistencial inacabable, un siste­ ma administrativo redundante y creciente, una fiscali­zación paralizante y un

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cerco financiero que impedirá cualquier desarrollo. Los INSalud, en estrecha co­ laboración, deberán realizar un ejercicio para refundar objetivos y lograr los cam­ bios que les permitan un desarrollo permanente. Algunos asuntos que deben ser considerados para su evaluación y modificación son la rigidez presupuestal, la falta de creación de nuevas plazas, los estáticos y magros salarios de los mandos, los criterios para uso de recursos de terceros y una capacidad de gestión muy limitada. Todo esto debe enfrentarse lo antes posible. Según el Censo Nacional de Población 2010, México tiene 112.5 millones de habitantes, un crecimiento poblacional de 1.4% anual, y la esperanza de vida al na­ cimiento es de 76 años. Actualmente se sitúa en la posición 14ª de la economía en el ámbito mundial y su sistema de atención médica es hetero­géneo. De particular relevancia para el Instituto es que el D.F. y el Estado de México, sitio de origen de la mayoría de nuestros pacientes, concentran el 20% de la población del país. La salud del país tiene un perfil epidemiológico todavía en transición entre las enfermedades del subdesarrollo y las características de países de­sarrollados. Con una carga de morbilidad y mortalidad por enfermedades infecciosas aún significa­ tiva; encontramos que las enfermedades crónicas y degenerativas representan las principales causas de morbilidad y mortalidad. Conviene destacar algunas tendencias que ya tienen un peso muy elevado en nuestro sistema de salud. El envejecimiento de nuestra población es un reto ma­ yúsculo ante el aumento en la demanda por enfermedades crónicas, principalmente cáncer, cardiopatías, nefropatías y afecciones neurológicas. De manera simultánea, la nutrición se mantiene como un problema prioritario permanente; hoy, no sólo la desnutrición, sino además la obesidad y su repercusión en otros problemas, par­ ticularmente la diabetes mellitus y sus consecuencias directas, agravan de modo exponencial la situación. Todos estos problemas requieren el establecimiento de pro­ gramas preventivos y guías de manejo sustentados en experiencias propias y posi­ bilidades reales, y una gestión de políticas públicas relacionadas a estas propuestas. La situación política ofrece una creciente apertura para buscar nuevas formas de comunicación y negociación con los representantes políticos y los responsa­ bles de los asuntos económicos. Es importante abrir las vías de comunicación con las instancias correspondientes para lograr los cambios normativos que requeri­ mos para redirigir nuestras acciones. En esencia, tenemos la responsabilidad de plan­ tear con claridad que el presupuesto para la salud no es gasto social, sino inversión para el futuro, y que la investigación es la única vía para poder establecer líneas de desarrollo independiente. 18



Contex to

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Estratégicamente, la medicina actual tiene que responder a situaciones apre­ miantes en temas antes ni siquiera imaginados. Hoy debemos tener posturas defi­ nidas en asuntos de biotecnología, bioterrorismo, epidemias, desastres, regulación sanitaria, uso de fármacos en agricultura y ganadería, y en general reconocer a tiempo, e incluso con anticipación, las necesidades de una sociedad que ahora cambia más rápido y con mayor participación de crítica. En la actualidad, la práctica médica ofrece grandes expectativas, incluso en si­ tuaciones de gran complejidad, y los enfermos reclaman estos beneficios. Las inter­ venciones terapéuticas conllevan riesgos no evidentes pero reales, y su ocurrencia afecta la seguridad del enfermo e incrementa los costos de su atención. En estas circunstancias ha sido importante desarrollar sistemas que permitan reconocer, pre­ venir y controlar los eventos adversos (infecciosos y Las intervenciones terapéuticas conllevan no infecciosos) y los errores médicos, que actualmente riesgos no evidentes pero reales, y su son un área de investigación y desarrollo institucional ocurrencia afecta la seguridad del enfermo e incrementa los costos de su atención. (Epidemiología Hospitalaria) que debe ser desarrollada con mayor amplitud. Ésta es un área de extrema importancia para los sistemas de salud ante el impacto en morbilidad y mortalidad, y los costos adicionales de las complicaciones derivadas del cuidado médico directo, que en esencia son preveni­ bles. De hecho, su beneficio incluye la disminución de reclamos médico-legales relacionados a complicaciones prevenibles. Hoy, la medicina enfrenta inmensos retos que van desde el exorbitante incre­ mento en los costos de las intervenciones para la atención, que agrava la perma­ nente insuficiencia de los recursos económicos y de los presupuestos para salud, hasta una marcada devaluación de la imagen social de la actividad médica; asuntos que reflejan problemas complejos y requieren atención puntual. Los nuevos de­ sarrollos terapéuticos, además de ser espectaculares, tienen costos cada vez más elevados, en grado tal que no hay ningún país que cuente con recursos suficientes para sus gastos de salud. En estas condiciones la prevención se convierte en un elemento central. A lo anterior tenemos que agregar lo que vislumbramos como nuestro porve­ nir en pocas décadas. Por esta razón ahora tendremos que limitar nuestro creci­ miento asistencial y simultáneamente debemos estimular el desarrollo de nuestras áreas de trabajo a nivel de biología molecular, genómica, bioquímica, biof ísica y loque titularé como biomedicina en general. También se requiere un amplio de­ sarrollo de nuestras tecnologías de la información para intentar mantener nuestro 19

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crecimiento a la velocidad que estos cambios ocurren, que serán (en realidad ya son) el lenguaje común y la vía de aplicación de este futuro inmediato. Corremos el riesgo de que las brechas se ensanchen aún a mayor velocidad si no intentamos dar pasos rápidos en este sentido. Finalmente, deberemos atender con prioridad la pre­ vención y la calidad del cuidado médico. En Estados Unidos se calcula un costo de más de 19 billones  de dólares por año como consecuencia de errores y eventos adversos.3 En proporción, la situación puede ser mayor en nuestro medio, y es en el INCMNSZ donde podremos realizar los análisis e intervenciones que nos permi­ tan contener esta grave situación. Para realizar la Visión institucional necesitamos responder estratégi­camente los principales retos que nuestro Instituto enfrenta, y enfrentará en los próximos años. Las respuestas y estrategias que se plantean en mi propuesta buscan resolver estos retos y definirán la calidad y la estatura del INCMNSZ del futuro. En este contexto se han de abordar proyectos de investigación para la integra­ ción de la clínica con los crecientes desarrollos en genómica y en intervenciones con células madre. Buscaremos integrar nuestro trabajo clínico con los desarrollos en biología molecular, nanotecnología y señalización celular. El Instituto deberá ser el puente primario de tránsito para la integración de la investigación con la clí­ nica (medicina translacional) y un gestor destacado de El Instituto deberá ser el puente primario políticas públicas en los desarrollos en salud. Ante este de tránsito para la integración de la complejo panorama, ¿cómo evitar la inequidad de los investigación con la clínica (medicina translacional) y un gestor destacado de sistemas de atención medica?, ¿cómo incorporar la políticas públicas en los desarrollos en salud. prevención en todas las áreas de nuestra actividad?, ¿cómo desarrollar programas de mejora continua de calidad de la atención?, ¿cómo optimizar nuestros sistemas de educación y asistencia?, ¿cómo revalorar la práctica médica?, ¿cómo armonizar los diferentes sistemas de seguridad médica?, ¿cómo aprovechar la aportación del Seguro Popular? El INCMNSZ deberá participar en la discusión y el análisis de todos estos problemas y proponer alternativas acordes a nuestra realidad y convicciones. Todas estas actividades deberán realizarse enfatizando un enfoque preventivo en todas las acciones. La prevención será motivo de especial atención, tanto en el cuidado médico como en la investigación clínica y en la orientación de nuestras actividades de enseñanza. “Study Puts Cost of Medical Errors At $19.5 Billion”, en The Wall Street Journal, agosto 9, 2010.

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El Instituto enfrenta una encrucijada: es momento de reconocer sus limita­ ciones actuales y emprender los cambios para superarlas. Se requiere un amplio compromiso institucional y una visión clara para convertir la crisis en una oportu­ nidad de desarrollo.

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E l INCMNSZ e n la actuali dad y e n e l futu ro Hace más de medio siglo, el doctor Salvador Zubirán y un grupo de médicos notables fundaron el Hospital de Enfermedades de la Nutrición; un pequeño hospital donde se propiciaban la excelencia en la asistencia, la investigación y la educación, y era meta a perseguir en un ambiente de crítica constructiva permanente. A lo largo de estas décadas las responsabilidades del Instituto han crecido en actividades clínicas, compromisos de enseñanza y campos de investigación. El actual INCMNSZ es una institución que destaca por el alto nivel de atención  médica que proporciona, el impacto clínico y académico de sus egresados, y por la cantidad, la calidad y la relevancia de la investigación que produce. Sus múltiples e intensas actividades las desarrollan una plantilla de 2 583 trabajadores que incluyen 213 médicos adscritos, 162 investigadores (la mayoría también médicos), enfermeras, químicos, biólogos y administrati­ vos, entre otros. Cada año se otorgan cerca de 250 000 consultas y se hospita­ lizan aproximadamente 5 000 pacientes. Todos los años egresa un creciente número de especialistas en medicina interna, cirugía y múltiples subespecia­ lidades. Al mismo tiempo se publican más de 350 artículos en revistas in­ dexadas, destacando una alta proporción en publicaciones de nivel V. El Instituto ha desarrollado múltiples áreas de importancia primordial para la salud. Es necesario insistir que el perfil epidemiológico en el país se ha mo­ dificado rápidamente, y que las prioridades de atención médica se presentan en áreas que son campos de nuestra actividad, como geriatría, enfermeda­ des del metabolismo (diabetes, obesidad), cáncer, enfermedades cardiovascu­ lares, osteo-musculares y neurológicas (demencias y enfermedad cerebro vascular). En consecuencia, bus­caremos apoyar un desarrollo firme tanto en

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las especialidades que se cultivan aquí, y en colaboración con los institutos relacio­ nados, como en aquellas áreas que originalmente se crearon como servicios de apoyo clínico y que hoy deben asumir un compromiso más amplio. Es importante destacar que en la actualidad es muy heterogéneo el de­sarrollo de los departamentos médicos en el INCMNSZ, situación que debe cambiar. En función de sus capacidades, estos departamentos captan recursos y generan de­ mandas que con frecuencia no se alinean a la estrategia o al desarrollo global. Para procurar la excelencia institucional es necesario recuperar un desarrollo coordina­ do donde se compartan los objetivos generales a través de los distintos departa­ mentos. De otra manera, como he mencionado anteriormente, corremos el riesgo de operar como un hospital de especialidades más que como un Instituto Nacio­ nal de Salud. Dado el entorno en el que operamos, no debe sorprender que durante las úl­ timas dos décadas el crecimiento asistencial en el Instituto ha continuado en un ritmo acelerado, una tendencia que ha rebasado cualquier expectativa y que segu­ ramente continuará en el futuro. Este rápido incremento asistencial no ha impulsa­ do un cambio proporcional en la plantilla de personal del INCMNSZ, resultando en una situación que nos sitúa al límite de nuestra capacidad y nos acerca a la inefi­ ciencia y la insuficiencia. A pesar de esto, la Institución ha mantenido hasta ahora el mejor nivel de atención médica esperable en nuestro país. Mantener y mejorar este nivel de atención médica, requerirá incrementar las plazas del personal médi­ co y actualizar la estructura de plazas para responder al crecimiento asistencial, educativo y de investigación que ha ocurrido en los últimos 10 años. La situación es la misma en el área de enfermería y servicios de apoyo. Cabe mencionar que el INCMNSZ ha podido mantener el nivel de atención médica por el que es reconocido a pesar de estos retos gracias, en gran parte, a las intervenciones desarrolladas en la Subdirección de Epidemiología Hospitalaria y Mejoría de la Calidad que han tenido un significativo impacto favorable; ejemplo de esto es la actual tasa cero de bacteriemias en la unidad de cuidados intensivos, y la significativa reducción de infecciones en la colocación de prótesis articulares. Sin embargo, no es posible cuanti­ficar la calidad de la aten­ Será fundamental conocer las tasas de ción que se brinda en el Instituto en la actualidad, dado complicaciones, la mortalidad prevenible, los que la información disponible se refiere a productivi­ reingresos hospitalarios, las reintervenciones no programadas y, así, contar con datos que dad y no a resultados de la atención médica. Si bien la nos permitan ir más allá de lo anecdótico. mortalidad cruda es tan solo de 2%, será fundamental 24



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conocer las tasas de complicaciones, la mortalidad prevenible, los reingresos hospi­ talarios, las reintervenciones no programadas y, así, contar con datos que nos per­ mitan ir más allá de lo anecdótico. Entonces tendremos la capacidad de realizar análisis e intervenciones para mejorar nuestras actividades, ejercer una medicina basada en resultados y promover políticas públicas congruentes a las necesidades y oportunidades en México. Al mismo tiempo, debe reconocerse que la insuficiencia actual de salarios agra­ va las demandas hacia nuestro personal, creando una situación en la que frecuen­ temente nuestros médicos y enfermeras necesitan buscar otros sitios de trabajo. El concepto de “institución pública con personal de la mayor capacidad y dedicación, sin penurias económicas” es parte de nuestra historia, pero imposible en nuestra realidad; hoy, la práctica en la medicina institucional requiere de una práctica pri­ vada que complemente el ingreso económico. Éste es un punto que no puede ser soslayado porque para mantener un equilibrio entre ambas actividades se requiere una sólida formación humanística y una clara concepción de solidaridad social que permitan conjugar los trabajos privado y asistencial sin menoscabo del mayor com­ promiso social que implica. Actualmente, éste es un asunto muy visible y preo­ cupante que ya se discute en las redes sociales vinculadas a nuestro Instituto. Se requieren límites claros, ya que la situación actual afecta el compromiso, la discipli­ na y la propia educación médica. Es obvio que esta situación deberá demarcarse con puntualidad estableciendo los límites entre ambas actividades. Es evidente que para lograr de manera absoluta el cumplimiento de los obje­ tivos institucionales se requiere una estrecha colaboración con otros Institutos Nacionales de Salud (INSalud) a través de su Coordinación (CCINSHAE). Aten­ diendo los objetivos y metas del Plan Nacional de Salud, el INCMNSZ, como insti­ tución líder del sector, buscará una participación determinante en el establecimiento de análisis, críticas y consecución de las metas nacionales. Es una sentida necesidad mejorar nuestra comunicación y relaciones con los otros INSalud, buscando opti­ mizar recursos y conjuntar esfuerzos con el fin de ofrecer un empeño coherente orientado por la Coordinación de los INSalud para obtener los mejores resultados. La situación geográfica y la interacción funcional de los institutos y las unidades de atención en Tlalpan deberán ser aprovechadas para convertir esta región del sur de la ciudad en un polo estratégico en Salud. Es imperioso definir hoy lo que queremos tener dentro de dos décadas como institución del más alto nivel en salud. Por un lado, podemos delinear un hospital 25

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en l a ac t ua lida d y en el f u t uro

general con especialidades de alto nivel en departamentos muy destacados y, por otro, un instituto de investigación médica con el mejor estándar de cuidado asis­ tencial y enseñanza, y de gestión de políticas pú­blicas. Es claro que las actividades de asistencia, investigación y enseñanza requieren una reorientación que, en este breve documento, trataré de especificar. Es importante señalar que estas áreas tie­ nen una interrelación fundamental que no permite modificar una sin afectar a las demás: el equilibrio entre ellas es fundamental.

Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) Esta propuesta tiene sustento en el siguiente análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA); un ejercicio fundamentalmente reflexivo y pro­ positivo basado en numerosas entrevistas y conversaciones que tuvieron lugar en meses recientes con personal del INCMNSZ, en su mayoría médicos adscritos, in­ vestigadores, químicos, jefes de servicio y personal de confianza. Partimos de una base extraordinaria para lograr nuestra misión y objetivos. El INCMNSZ es una Institución de excelencia donde se realizan actividades de aten­ ción médica, enseñanza e investigación de la más alta calidad; prueba de esto es que de manera continua nuestros médicos, alumnos e investigadores reciben premios y otros reconocimientos por su trabajo. Finalmente, es con base en nuestros resultados que tenemos un gran prestigio académico y la posibilidad de formar especialistas del más alto nivel. Derivado de estas fortalezas hay un sentido orgullo por pertene­ cer a esta selecta comunidad, situación poco habitual en nuestro medio. Si bien he señalado como fortaleza la sensación de orgullo institucional al con­ juntar las opiniones de las diferentes personas con las que he conversado al llevar a cabo este ejercicio, también queda claro que existe una sensación de desaliento y frustración. Esta sensación tiene diversas causas: la carga asistencial agobiante, la falta de comunicación intra e interdepartamental, la sensación de pérdida del com­ promiso (mística) institucional y los múltiples requerimientos administrativos, entre otros. La percepción de que los es­fuerzos no son equitativos y las magras remune­ raciones contribuyen a este desaliento. El análisis que se muestra a continuación nos permite proponer intervenciones y propuestas congruentes a las condiciones internas y al contexto externo dentro 26



a n á l i s i s d e f o r ta l e z a s , o p o r t u n i da d e s , d e b i l i da d e s y a m e n a z a s ( FODA )

del cual opera el INCMNSZ. En esencia, el análisis FODA nos ayuda a identificar lo favorable y ventajoso de la propia Institución, y del ambiente actual, así como lo negativo y peligroso en los mismos ámbitos para forjar una estrategia que cultive y aproveche nuestras fortalezas y oportunidades, que aborde las debilidades como áreas a reforzar y que transforme las amenazas en oportunidades. Es claro que amenazas y oportunidades, como situaciones externas, son me­ nos  susceptibles a nuestra acción. Sin embargo, es importante intentar posicio­ narnos para aprovechar el contexto que nos rodea. Al mismo tiempo, nuestras fortalezas y debilidades sí están en nuestra esfera de intervención, lo que no implica un grado de dificultad menor intentar responder a éstas adecuadamente.

Análisis FODA (I) Área Asistencia

Contexto interno Fortalezas • Atención integral de los enfermos. • Reconocimiento como mejor institución de atención médica del país. • Tradición de excelencia. • Bajo porcentaje de mortalidad cruda. • Satisfacción de pacientes y familiares.

Debilidades

Contexto externo Oportunidades

• Ausencia de una • Colaboración con otros Dirección gestora de institutos médicos y mejoría de la calidad con las instituciones de con reconocimiento y seguridad social. apoyo institucional. • Coincidencia de • Inadecuada supervisión nuestras áreas de en asistencia. trabajo con los • Selección poco estricta problemas de salud del ingreso de nuevos prioritarios del país. pacientes. • Coincidencia de • Saturación de los programas de Calidad servicios asistenciales. de la Atención Médica • Inadecuada con la Secretaría de comunicación médicoSalud, la Organización paciente e Panamericana de interinstitucional. Salud, y la Organización • Turnos vespertino Mundial de la Salud. y nocturno subaprovechados. • Ausencia de estadísticas estandarizadas de la atención médica.

Amenazas • Demanda asistencial creciente. • Población con una creciente actitud de reclamos por vía legal. • Poca participación del enfermo y sus familiares en la resolución de problemas. • Burocratización de programas nacionales.

(Continúa)

27

E l I NC M NS Z

en l a ac t ua lida d y en el f u t uro

(Continuación)

Análisis FODA (I) Área

Contexto interno Fortalezas

Debilidades

Contexto externo Oportunidades

Amenazas

Investigación

• Investigación • Pobre comunicación • Problemática • Fuga de cerebros. relevante. interna y externa. epidemiológica de las • Dependencia de • Alta • Recursos para enfermedades crónico estudios comerciales. productividad. investigación limitados. degenerativas, sobre • Recursos para la • Libertad de • Falta de translación de todo metabólicas, que investigación limitados. acción creativa y resultados de la requiere investigación académica. investigación al interdisciplinaria que el • Alto prestigio momento clínico Instituto desarrolla con un destacado (diagnóstico y coordinadamente. nivel de terapéutico). • Interacción intensa con posicionamiento la industria académico. farmacéutica. • Actividades de Nutrición con impacto nacional.

Enseñanza

• Riguroso proceso • Inadecuada supervisión • Demanda educativa de selección de en enseñanza. creciente. estudiantes de • Rápido incremento de • Estrecha interacción posgrado la población de con la Universidad (residentes y alumnos y residentes. Nacional Autónoma de otros) México y el CONACYT. • Sistema educativo del más alto nivel con egresados notables que generan impacto a nivel nacional.

28

• Demanda educativa creciente. • Falta de control de los programas de residencia.



a n á l i s i s d e f o r ta l e z a s , o p o r t u n i da d e s , d e b i l i da d e s y a m e n a z a s ( FODA )

Análisis FODA (II) Área

Contexto Interno

Contexto Externo

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

• Alta calidad del personal médico, paramédico y de enfermería. • Orgullo de identidad y sensación de pertenencia institucional.

• Pobre autocrítica. • Autocomplacencia. • Bajos salarios e incentivos económicos insuficientes. • Tendencia a un menor compromiso con la mística institucional. • Baja eficiencia y capacitación del personal de apoyo. • Falta de plazas, lo cual limita nuestra capacidad de crecimiento.

• Necesidad de especialistas (médicos y enfermeras) de alto nivel. • Colaboración de médicos eméritos como un órgano consultivo permanente.

• Salarios bajos. • Ausentismo de personal. • Vocación de servicio declinante. • Fuga de cerebros. • Funciones laborales sin sustento en estructura y de salario.

Eficiencia e • Estructura orgánica • Capacidad de independencia generación de inadecuada para las institucional recursos propios. necesidades actuales de la Institución. • Posición y • Pobre comunicación y prestigio favorables para colaboración entre los gestionar departamentos del ingresos. Instituto, incluyendo entre áreas administrativas y médicas. • Rigidez estructural interna y externa. • Dependencia presupuestal. • Pobre desarrollo en informática. • Dificultades para cumplir con requisitos de certificación hospitalaria.

• Seguro Popular como posibilidad de financiamiento.

• Insuficiencia y rigidez presupuestal. • Regulación administrativa excesiva. • Fiscalización excesiva y sin parámetros acordes a la función médica. • Demanda de informes administrativos en incremento constante relacionado a una normatividad excesiva. • Insumos de alto costo con bajo índice de recuperación.

Personal

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P r ior i dade s e stratég icas

Como he delineado en capítulos anteriores, el entorno que ha enfrentado el  INCMNSZ los últimos 15 años ha sido particularmente complicado. En­ tre otros retos: la creciente demanda asistencial, la escasez de plazas y nom­ bramientos, la inmovilización de salarios institucionales, las restricciones fi­ nancieras, la complejidad administrativa y la creciente fiscalización han dificul­tado las actividades de asistencia, enseñanza e investigación al punto de confundir el rumbo que lleva hoy la Institución. Preveo, junto con varios compañeros del Instituto, el riesgo de operar como un Hospital de Especia­ lidades más que como un Instituto Nacional de Salud, ciertamente de alto nivel, pero lejos de cumplir con la expectativa que tenemos del Instituto Na­ cional de Ciencias Médicas y Nutrición Salvador Zubirán. Como Instituto Nacional de Salud, nuestro objetivo principal en el INCMNSZ debe ser ofrecer la mejor calidad de atención médica, lograr la más alta calidad de enseñanza médica, y realizar una investigación original y  de alto nivel. Me permito parafrasear al Dr. Zubirán, y junto con él a los directores que lo siguieron: “La Ins­titución es más que sus edificios, cristales, equipos, aulas automatizadas, ultraso­nidos de última generación, y más.” Efectivamente, el INCMNSZ es más que una elevada población de residen­ tes, y más que una gran cantidad de publicaciones, consultas y con­sultorios, procedimientos y pacientes atendidos. Si bien todo esto es im­portante, nues­ tra prioridad, hoy y en el futuro, debe ser realizar la Visión insti­tucional: “Ser una Institución de Salud líder por la excelencia en la asistencia, la docencia y la investigación.” Si cumplimos con esta Visión los indicadores llegarán en consecuencia.

4

P r ior ida des

e s t r at é g i c a s

Con base en esto, propongo las siguientes prioridades estratégicas para el INCMNSZ durante el ciclo 2012-2017, las cuales detallo a lo largo de este capítulo. `` Mejorar la calidad de la atención médica. – Mejorar la asistencia priorizando la prevención, la seguridad del enfermo y la calidad de la atención médica, y controlando la demanda asistencial y documentando los resultados de la atención brindada como punto de par­tida para esta mejoría. – Mejorar la enseñanza asegurando una supervisión constante y enfatizan­ do una preparación tanto humanística como médica. – Mejorar la investigación integrando nuestras actividades en esta área con la clínica y el contexto institucional. `` Invertir en nuestra gente, asegurando la mejor preparación y motivación del personal. `` Fomentar la eficiencia programática y administrativa. – Internamente, optimizando el gasto y modernizando nuestros sistemas y procesos. – Externamente, mejorando la colaboración con otros Institutos de Salud. Es importante subrayar que una actividad fundamental durante mi primer año como Director General será confirmar estas prioridades estratégicas, revalidando mi análisis FODA, reevaluando las necesidades del Instituto y de su personal, y considerando las propuestas de la comunidad institucional, incluyendo aquellas de otros aspirantes a la Dirección General. Las prioridades estratégicas y las activida­ des para el ciclo 2012-2017 deberán estar basadas en un análisis objetivo de la si­ tuación actual y del rendimiento en las áreas de asistencia, docencia e investigación; y necesitarán contar con un amplio apoyo y compromiso institucional para una exitosa realización. También realizaremos un ejercicio de análisis con el fin de deli­ near nuestro futuro desarrollo a mediano y largo plazo.

Mejorar la calidad de la atención médica El objetivo principal de esta propuesta es mejorar permanentemente la calidad de la atención médica. La cultura del mejoramiento de la calidad y la seguridad de la atención médica serán mi continua ocupación; no sólo porque es el derecho de los 32



m e j o r a r l a c a l i da d d e l a at e n c i ó n m é d i c a

enfermos, como lo señala el Artículo 51 de la Ley General de Salud avalado por la Suprema Corte de Justicia, sino porque es en busca de la calidad donde convergen educación, investigación y asistencia. Determinaremos con grupos focales cuáles son las dimensiones de calidad prioritarias, y mediante reingeniería de procesos y actividades mejoraremos nuestros resultados; debemos empezar a cuantificar és­ tos como punto de partida del programa de calidad. Lograr el mejor cuidado médico y poder demostrarlo serán nuestras metas. Propongo cambiar procesos y activida­ des en la asistencia, la enseñanza y la investigación de las siguientes maneras:

Mejorar la asistencia, priorizando la prevención y controlando la demanda asistencial Priorizar la prevención y la calidad de la atención médica mejorando y protocoli­ zando todos los procesos de la misma, evaluando los resultados para retroalimen­ tar y mejorar; controlar la demanda asistencial para garantizar un correcto manejo de pacientes y mitigar la carga de atención, y mejorar la integración intra e interins­ titucional. Priorizar la prevención y la calidad de la atención médica La prevención y la calidad de la atención médica deben ser temas centrales para el Instituto. Hoy, a pesar de que los desarrollos técnicos y científicos suceden con ra­ pidez, la calidad del cuidado médico está gravemente comprometida debido a todo tipo de errores médicos, ya sea de diagnóstico, tratamiento o prevención; problema que se multiplica debido a una creciente insuficiencia de recursos económicos. Esta paradójica situación debe enfrentarse con programas específicos que mejoren la calidad de la atención y que al mismo tiempo faciliten la optimización del gasto hospitalario. Hace dos décadas, el Institute of Medicine (IOM) de Estados Unidos re­conoció la magnitud de este problema en la calidad de la atención médica, subrayando que la mayoría de los eventos adversos más frecuentes son prevenibles. En consecuen­ cia, se han creado diversas iniciativas que actualmente permiten conocer la epide­ miología de las complicaciones e instrumen­tar intervenciones preventivas muy eficientes.4 De esta manera, resulta que con intervenciones discretas se disminuye Institute of Medicine, “To Err is Human: Building a Safer Health System”, Washington DC, National Acade­ my Press, 1999.

4

33

P r ior ida des

e s t r at é g i c a s

la morbilidad, la mortalidad, los tiempos de ocupación hospitalaria y, por ende, el gasto hospitalario. La mejoría de la atención médica con ahorro simultáneo, usando la prevención de infecciones nosocomiales como intervención básica, ha sido uno de los temas centrales de mi investigación médica.5 Actualmente, está demostrado que la dismi­ nución de infecciones en respuesta a un programa de intervención específico per­ mite disminuir complicaciones, optimizar el uso de tratamientos y estudios médi­ cos, abreviar las estancias hospitalarias y disminuir el costo de la atención médica (ver figura 2).6 Gestión de la calidad mediante la prevención

Prevención •  Atención hospitalaria y ambulatoria •  Vigilancia y control

Mejor calidad de la atención médica

Menor morbilidad y mortalidad secundarias a eventos adversos

Menor ocupación hospitalaria Menor costo de la atención

Figura 2. La mejoría de la calidad de la atención médica inicia con el reconocimiento de  la epidemiología de eventos y complicaciones evitables, estableciendo pro­gramas de intervención para evitar su ocurrencia. En este esquema se muestra cómo se articulan los desenlaces en un sistema de mejoría permanente que inicia con la vigilancia y el control y culmina con la mejoría de calidad reflejada en esta misma vigilancia, midiéndose así la propia eficiencia del sistema.

Ponce de León, S., “Infecciones intrahospitalarias y calidad de la atención médica: ¿es posible ahorrar en salud?, en Salud Pub, México, 1991, 33:3-8. 6 Ponce de León, S. y cols., “Infecciones nosocomiales: tendencias seculares de un programa de control en México”, en Salud Pub, México, 1999, 41: S 1: s5-s11. 5

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m e j o r a r l a c a l i da d d e l a at e n c i ó n m é d i c a

Hoy, el Instituto cuenta con tasas muy bajas de infecciones nosocomiales gra­ cias a intervenciones desarrolladas, gestionadas y monitoreadas por la Subdirec­ ción de Epidemiología Hospitalaria. Sin embargo, quedan pendientes otro tipo de intervenciones que tienen el potencial no sólo de mejorar la calidad de la atención médica, sino también de optimizar el gasto institucional. Estas intervenciones in­ cluyen las siguientes: `` Aumentar la eficiencia de la consulta externa y el manejo ambulatorio bus­ cando eliminar hospitalizaciones evitables. `` Disminuir el número de internamientos y tiempos de estancia hos­pitalarios (actualmente de más de 10 días en promedio) evitando, simultáneamente, tener una ocupación mayor a 90% de la capacidad hospitalaria. Se establece­ rá un programa que evite al máximo las readmisiones evitables al hospital derivadas de un manejo hospitalario previo. `` Disminuir el amplísimo universo de eventos adversos derivados del cuidado médico, desde úlceras de decúbito hasta muertes inesperadas. Estos eventos adversos son causa importante de morbilidad y mortalidad, y representan un grandísimo gasto. `` Regular el uso de medicamentos y estudios para optimizar los recursos ins­ titucionales, incluyendo el uso de estudios médicos. Es claro que una mejoría en la calidad médica es necesaria y deseable, principal­ mente para disminuir la morbilidad y la mortalidad de nuestros pacientes, pero también para optimizar nuestros recursos. Un mayor financiamiento del Instituto y sus actividades dif ícilmente podrá provenir, al menos en el corto plazo, de fondos fiscales o de un incremento en el tabulador. Entonces, debemos realizar un ejercicio que nos permita conjuntar una mejor práctica médica y, por ende, calidad de la atención con la disminución de sus costos. Como se ilustra en la figura 3, la cual está basada en cálculos empíricos, las propuestas de esta sección podrían llegar a repre­ sentar una reducción de hasta 15% en el gasto hospitalario, ya que la disminución de morbilidad y mortalidad resultaría en una reducción de gasto hospitalario de aproxi­ madamente al menos 10%, y el uso exclusivo de medicamentos genéricos preapro­ bados y un menú restringido de estudios lograría una reducción adicional de 5%.7 7

El porcentaje deriva de una supuesta razón de 15% a 20% de eventos adversos en el Instituto y de una futura intervención con efectividad potencial para reducir 50% esta frecuencia. Estos cálculos son empíricos y sólo pretenden dar una gruesa referencia de la magnitud potencial de los beneficios por alcanzar.

35

P r ior ida des

e s t r at é g i c a s

De esta manera, podremos liberar recursos para aplicarlos al financiamiento de otras actividades institucionales, incluyendo la docencia y la investigación. Potencial reducción del gasto hospitalario asociado a intervenciones para mejorar la calidad médica

Posible liberación de recursos que pueden utilizarse para realizar prioridades estratégicas del INCMNSZ 100

10%

Gasto actual (%)

80

5%

15%

Liberación de recursos financieros

85%

Gasto futuro

60

100% 40 20 0

Gasto actual

Disminución del gasto asociado a mejorías en la calidad de la asistencia médica y reducción de eventos adversos y estancias hospitalarias

Disminución del gasto asociado a un mejor y mayor uso de medicamentos (incluyendo genéricos) y estudios médicos

Gasto y ahorro futuros

Figura 3. Ejemplo de cómo pueden contribuir a una reducción del gasto hospitalario diferentes intervenciones para mejorar la calidad de la asistencia, liberando recursos que pueden utilizarse para financiar otros proyectos del Instituto. Los números aquí incluidos son estimaciones que deberán ser refinadas con un análisis enfocado al potencial económico asociado a una mejoría en la calidad de la atención médica.

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m e j o r a r l a c a l i da d d e l a at e n c i ó n m é d i c a

Controlar la demanda asistencial Contener, modular y mitigar la presión asistencial también será un objetivo central en este periodo. Como se muestra en la figura 4, el número de consultas otorgadas en el INCMNSZ ha aumentado persistentemente en los últimos años, a pesar de una completa saturación de servicios preexistente desde hace al menos dos décadas. Controlar la demanda asistencial tiene aristas muy complicadas, entre ellas de­ finir las bases para sustentar este objetivo, lo cual puede implicar no dar atención a quien lo requiere. Sin embargo, la excesiva presión asistencial afecta la correcta funcionalidad institucional en la calidad de sus actividades centrales, incluyendo aquellas de asistencia, docencia e investigación, por lo que debemos responder a este reto. Por tanto, propongo que la atención médica en el INCMNSZ esté alineada a los objetivos institucionales de enseñanza e investigación, y que la selección de pacien­ tes no salga fuera de los cauces que delimitan estos objetivos. Cada departamento establecerá el perfil de los pacientes que deben ser atendi­dos y diseñará el procedi­ miento para disminuir su carga asistencial sin menos­cabo de sus actividades de Número de consultas anuales 250 000

Número de consultas

240 000

1% 230 000

220 000

210 000 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Año

Figura 4. El número de pacientes creció a una tasa anual de 1% entre 2004 y 2011, a pesar de la saturación actual de los servicios médicos del Instituto. 37

P r ior ida des

e s t r at é g i c a s

enseñanza e investigación. Insistiremos en tratar de evitar atender enfermos con alternativa de tratamiento en los sistemas de seguridad social. Para esto, se buscará agilizar los procesos de referencia y contra referencia en nuestra región con el fin de encontrar una mejor colaboración con otros hospitales e Institutos Nacionales de Salud para optimizar los recursos de atención médica nacionales al compartir servicios de diagnóstico y terapia. Gracias a que México cuenta con un crecimiento regional y nacional de camas de hospital de alto nivel, los enfermos que sean referidos fuera del INCMNSZ a centros de atención locales no quedarán sin atención.

Mejorar la enseñanza Para mejorar la enseñanza se buscará incrementar el actual nivel educativo e insti­ tuir una supervisión tutorial permanente de nuestros estudiantes. La educación pro­ porcionada en el Instituto deberá enfatizar no sólo los aspectos técnicos y científicos de la medicina, sino también los humanísticos. Al mismo tiempo, se conformará una plantilla de profesores médicos con actividades de tutoría fundamentalmente, y se revisará y regulará la colaboración con escuelas y universidades cuidando un óptimo cumplimiento de los compromisos de enseñanza y su congruencia con el Instituto. Se propondrá la creación de dos subdirecciones, una de enseñanza médi­ ca y otra de maestrías y doctorados. Mejorar la enseñanza en el INCMNSZ requiere responder a estos retos y últi­ mamente continuar garantizando el más alto nivel de docencia. Esto requerirá va­ rios cambios programáticos y administrativos, entre ellos: `` Restablecer a la medicina interna como base fundamental en la preparación de nuestros residentes. `` Asegurar una supervisión tutorial permanente para residentes y alumnos de maestrías y doctorados. `` Instituir cursos y discusiones institucionales de ética en la medicina y la bio­ tecnología. `` Desarrollar estándares mínimos para considerar satisfactorio el nivel de en­ trenamiento en las múltiples áreas de enseñanza. `` Modular el número de estudiantes de posgrado (residentes y alumnos) para no exceder nuestra capacidad de docencia. 38



m e j o r a r l a c a l i da d d e l a at e n c i ó n m é d i c a

`` Construir una infraestructura que permita supervisar directamente el cum­ plimiento de estas metas. En todas las áreas se enfatizará la importancia de las intervenciones preventivas. El uso intenso y eficiente de la tecnología debería permitir incrementar las ac­ tividades académicas y, como resultado, poder desarrollar espacios para la reflexión y la discusión de problemas. Simultáneamente, deberá enfatizarse el uso racional y cuidadoso de los desarrollos tecnológicos. El entrenamiento de posgrado en cual­ quiera de sus versiones —residencias, maestrías, doctorados o cursos— deberá in­ cluir actividades de investigación y cursos de ética médica, de manera rutinaria. En las actividades de enseñanza también existen problemas de saturación, en particular con alumnos de pregrado, y deberán revisarse críticamente los compro­ misos planeados con las instituciones educativas para poder cumplir con plenitud con el compromiso de supervisar a los alumnos por medio de tutorías y, al mismo tiempo, reforzar la vocación social del personal médico en entrenamiento y sus ca­ pacidades docentes. Al médico se le solicitan actividades asistenciales, educativas y de investiga­ ción, pero conforme el conocimiento aumenta y se profundiza, es dif ícil sostener un equilibrio que nos permita lograr bien todas estas diligencias, provocando que la cuerda se adelgace con frecuencia en las educativas y, como consecuencia di­ recta, se afecte la calidad de la asistencia. Dada la estrecha vinculación entre estas tres tareas es necesario pugnar por un trato igualitario respecto a las cargas de tra­ bajo individuales, independientemente de la preferencia de cada miembro de la Institución.

Mejorar la investigación Buscaremos integrar nuestro sistema de investigación con las actividades clínicas, y asegurar así la relevancia de la investigación en el contexto del Instituto. Será funda­ mental desarrollar el área de biomedicina con más amplitud y abordar proyectos de investigación que faciliten la integración entre la clínica y los crecientes desarrollos en genómica y biotecnología. Eventualmente, el Instituto deberá ser un gestor des­ tacado en la generación de políticas públicas que permitan aplicar a la práctica los desarrollos de investigación en salud. Será objeto de atención permanente mejorar la comunicación entre nuestros diversos grupos de investigación, tanto interna­ mente como con grupos de investigación externos. 39

P r ior ida des

e s t r at é g i c a s

Invertir en nuestra gente Como he mencionado en otras secciones, nuestra comunidad institucional es el sustento de todas las actividades y su desempeño es el motor de nuestro progreso. Es así que debemos asegurar que nuestra comunidad se esfuerce para mantener la más alta calidad, y motivarla a renovar su compromiso y realizar un esfuerzo con­ junto para resolver las insuficiencias que amenazan el bienestar y el futuro de nues­ tra Institución. Para lograrlo, será necesario reconocer abierta y constantemente la competencia y el esfuerzo asistencial, docente y de investigación de nuestra gente. Se realizarán las gestiones requeridas buscando adecuar la estructura del Instituto elevando todos los niveles jerárquicos. Al mismo tiempo, será necesario revitalizar la cultura de crítica cons­tructiva que existía en el INCMNSZ, y mejorar la estructura de incentivos económicos y profesionales para el personal. Es claro que la situación económica y los salarios institucionales son fuerzas que orientan a buscar cada vez con mayor interés compromisos extrainstituciona­ les y, en este momento, no existe la tendencia a mantener un equilibrio, esto provo­ ca que hoy la función social del médico llegue a plantearse como un romanticismo arcaico e innecesario. La práctica asistencial de la plantilla de adscritos requiere que se revisen objetivos, compromisos y estímulos salariales. Enfrentando una rea­ lidad ineludible, deberemos encontrar un equilibrio entre las prácticas institucio­ nal y privada que permita realizar una sin menoscabo de la otra. En este punto se buscarán opciones que armonicen las actividades intra y extrainstitucionales.

Fomentar la eficiencia programática y administrativa

Fomentar la eficiencia intrainstitucional Un asunto de creciente preocupación son las cada vez más numerosas acti­vida­ des administrativas que nos impone la normatividad. En la actualidad, los investi­ gadores, los jefes de departamento, los consultantes y el personal en general están abrumados respondiendo formas, elaborando solicitudes, completando registros y revisando formatos que están muy lejos de la práctica de la medicina. Simultánea­ mente, ha crecido un poder fiscalizador diseñado para vigilar el cumplimiento de 40



f o m e n ta r l a e f i c i e n c i a p r o g r a m át i c a y a d m i n i s t r at i va

esta creciente normatividad, que sanciona y limita el curso normal de las activida­ des que deberían fluir sin interrupciones. Es cierto que estas normas y supervisio­ nes son necesarias en múltiples ámbitos de la administración pública; sin embargo, en el sector de los INSalud, este grado de normatividad y supervisión tendría que alinearse acorde a los objetivos y responsabilidades de los mismos. El resultado es muy preocupante porque hoy deben atenderse con más tiempo y dedicación los requerimientos de auditorías y solicitudes administrativas, que el cuidado de los en­ fermos. Debemos modernizar nuestra estructura orgánica incorporando nuevas di­ recciones de Biomedicina, Calidad de la Atención Médica y Tecnología de la In­ formación que permitan desarrollar capacidades y estrategias esenciales para la excelencia y relevancia del INCMNSZ en México. Al mismo tiempo, tendremos que ofrecer una eficiencia creciente que optimice el gasto y asegure el valor de nues­ tro desempeño clínico. Se desarrollará un programa para disminuir el desperdicio de recursos por una inadecuada utilización. Finalmente, deberemos encontrar la manera más adecuada de aprovechar programas, como el Seguro Popular, la nueva red de hospitales de alta especialidad, el fortalecimiento de otros institutos y hospi­ tales vecinos, como vías y oportunidades para enfrentar mejor nuestras crecientes dificultades. Una realidad que debe afrontarse como potencial oportunidad de generación de recursos es el Seguro Popular. Éste es una institución plena, pero simultánea­ mente también es un proyecto en evolución que requiere retro­alimentación; el INCMNSZ podría servir como un microsistema, o sitio piloto, que evalúe las inter­ venciones que se están realizando. Se identificarán las mejores opciones de in­ teracción para proporcionar servicios del más alto nivel.

Fomentar la eficiencia interinstitucional Se establecerán colaboraciones con los hospitales e instituciones correspondientes para mantener una capacidad permanente de referencia de pacientes. Este inter­ cambio se sustentará en acuerdos de enseñanza e investigación compartidos en un ejercicio que resulte en mejoría para todas las partes.

41

A ctivi dade s i n stituc ionale s pr ior itar ias

2012-2017 Siendo muy diversas las tareas institucionales, destaco a continuación las principales funciones en las áreas sustantivas y de soporte del Instituto para el ciclo 2012-2017. Las actividades que propongo en esta sección buscarán realizar las prioridades estratégicas descritas en el capítulo anterior, así como responder a los retos identificados en secciones anteriores. El fin último será proporcionar la mejor calidad de atención médica, docencia e investigación, siendo siempre fieles a la visión de nuestro fundador y conscientes de la ne­ cesidad de optimizar nuestros procesos y gasto. Como mencioné en el capítulo anterior, estas propuestas serán validadas con un análisis objetivo acerca de las fortalezas, oportunidades, debilidades y retos del Instituto. Al mismo tiempo, se tomarán en cuenta propuestas de la comunidad del INCMNSZ, incluyendo aquellas de otros aspirantes a la Di­ rección General. De esta manera, aseguraremos definir la mejor estrategia y las más adecuadas aspiraciones para el ciclo 2012-2017, así como un amplio apoyo y compromiso institucional durante su implementación.

Actividades prioritarias en las áreas sustantivas Las actividades descritas en este capítulo han sido elegidas de acuerdo a las prioridades institucionales, y de acuerdo al tiempo de realización, ya sean corto (2012-2013) o mediano (2014-2017) plazos. En esta sección detallo mi propuesta de actividades prioritarias en las cuatro áreas sustantivas del INCMNSZ:

1. Asistencia: atención médica en medicina y cirugía.



2. Enseñanza.

5

A c t i v i d a d e s

i n s t i t u c i o n a l e s p r i o r i ta r i a s



3. Investigación.



4. Nutrición.

2012-2017

Asistencia: atención médica en medicina y cirugía Las prioridades en el área de asistencia médica en medicina y cirugía serán: “Dar a nuestros enfermos la más esmerada atención a sus sufrimientos y poner a su servicio los más eficientes recursos que se disponga y aplicarlos con invariable sentido humano.” Dr. Salvador Zubirán

`` Mejorar la calidad de la atención médica. `` Regular el número de pacientes y su crecimiento. `` Aumentar la eficiencia del contacto médico. `` Desarrollar formas de atención innovadoras con base en tecnologías de la información.

Mejorar la calidad de la atención médica

Las Direcciones de Medicina y Cirugía coordinarán la formación de grupos  de trabajo o comités de calidad y seguridad, de prevención de errores médicos, de uti­ lización hospitalaria, de evaluación de permanencia como pacientes activos, de recuperación de pacientes perdidos, de asuntos médico-legales, de quejas sobre atención y de desarrollo académico. Los adscritos incorpo­rarán protocolos de segu­ ridad en su práctica clínica, tanto para pacientes ambulatorios como hospitali­zados en medicina y cirugía. Estas Di­recciones contarán con Subdirecciones de Atención Hospitalaria y Atención Ambulatoria. Destaco que el mayor volumen de atención mé­ dica se realiza a través de la Consulta Externa (anualmente se atienden 5 000 hospita­ lizaciones vs 250 000 consultas) y, por tanto, es necesario un mejor control central de esta importantísima actividad. Tradicionalmente, la actividad en Consulta Ex­ terna se ha percibido con un trabajo colateral y secundario. Esta percepción tendrá que modificarse, y las oportunidades de educación e investi­gación deberán ser apro­ vechadas de manera óptima. Regular el número de pacientes y su crecimiento

La situación de las actividades asistenciales es claramente un asunto crítico en vista de la saturación de los servicios, la cual dificulta realizar una práctica de alta cali­ dad. Por tanto, un objetivo concreto es tamizar poco a poco la población que busca atención médica. Cada departamento clínico deberá delinear con detalle las carac­ terísticas de los pacientes que deben ser atendidos, con la flexibilidad que la práctica 44



ac t i v i da d e s p r i o r i ta r i a s e n l a s á r e a s s u s ta n t i va s

de la clínica impone. Es claro que los pacientes sin enfermedades que requieran atención de tercer nivel serán los objetivos de esta disminución. Para esto, se buscará agilizar los procesos de referencia y contra referencia en nuestra región haciendo lo necesario para conseguir además la colaboración de otros institutos nacionales e intentar optimizar recursos compartiendo servicios de diagnóstico y terapéutica. Planearemos nuestro desarrollo pensando en las ne­ cesidades futuras reconociendo que no es posible mantener el ritmo de crecimien­ to actual. Aumentar la eficiencia del contacto médico

Una intervención fundamental será incrementar la eficiencia de cada contacto mé­ dico. Cada consulta y cada hospitalización deberán ser exhaustivas tratando de evi­ tar pendientes que puedan generar nuevas consultas. Se llevarán a cabo acciones para equilibrar nuestra actividad asistencial. Se re­ visarán los procesos y los resultados de atención médica en las áreas críticas, como son los servicios de Urgencias, Cirugía y Hospitalización. Mejoraremos la comuni­ cación, la coordinación y la integración intra e interinstitucional, buscando una mayor eficiencia. Con énfasis, buscaremos mejorar la comunicación con los pa­ cientes, disminuir sus riesgos de complicaciones derivadas de su atención y aumen­ tar su comodidad. Desarrollar formas de atención innovadoras que aprovechen las tecnologías de la información

Por otra parte, es necesario desarrollar formas de atención innovadoras que permi­ tan la solución de problemas con una alta eficiencia, y en esta área se pueden explo­ rar dos desarrollos: la atención telefónica de problemas médicos con procesos de análisis y calificación de riesgo, y la canalización directa a la atención requerida sin intermediaciones. La telefonía y el internet deberán ser herramientas de atención médica, siempre con una correcta planeación y una cuidadosa supervisión. El desarrollo de una Dirección de Tecnologías de la Información con amplias capaci­ dades es fundamental y urgente.8 Ésta es la vía para acceder a un futuro al que de­ beríamos llegar lo antes posible. “Information Technology in Health Care, Report to the Congress: New Approaches in Medicare”, en Institute of Medicine, Capítulo 7, junio de 2004.

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Líneas de acción inmediatas (2012-2013) `` Todos los pacientes de nuevo ingreso serán estudiados de acuerdo a un pro­ tocolo que facilite su estudio posterior y su ingreso a proyectos de estudios específicos. Se desarrollará un programa que incorpore paulatinamente a nuestra población actual en este estudio protoco­lizado. Será importante contar con un expediente electrónico en completo funcionamiento. Será fun­damental tener un sistema electrónico que permita la recolección de da­ tos en todas nuestras áreas de actividad. `` Desarrollar un programa para armonizar el equilibrio entre volumen de consultas y hospitalización, y calidad de las actividades, hasta encontrar el punto de equilibrio óptimo que permita un trabajo clínico de la máxima calidad. `` Planear el desarrollo de la Dirección de Calidad de la Atención Mé­­dica que coordinará las acciones de vigilancia, prevención y control de eventos ad­ versos y seguridad del enfermo en estrecha colaboración con las Direccio­ nes de Cirugía y Medicina, y a través de la Subdirección de Epidemiología Hospitalaria y los diversos comités, que deberán ampliar su ámbito de ac­ ción y la formalización de sus actividades. Se desarrollará un programa de intervención para el control de: a) Úlceras de decúbito; b) Infecciones post­ qui­rúrgicas; c) Complicaciones mecánicas de prótesis, dispositivos e implan­ tes, y d) Hemorragia post­procedimiento. `` Iniciar el registro electrónico de resultados de la atención médica —es­tancia hospitalaria, morbilidad, mortalidad, reintervenciones quirúrgicas, rehospi­ talizaciones—, como indicadores de calidad para que con su análisis perió­ dico se retroalimente a los involucrados con propuestas de mejora en lo que llamaremos medicina basada en resul­tados. `` Desarrollar un programa de análisis de causas de hospitalización en pacien­ tes bajo cuidado en nuestra consulta externa, y otro de control de readmisio­ nes hospitalarias evitables. La supervisión de la atención ambulatoria deberá ser motivo de análisis y revisión para implementar las modificaciones re­ queridas. `` Organizar grupos para la revisión de diversos procesos, que van des­de la his­ toria clínica hasta las indicaciones de egreso; desde la explicación de riesgos 46



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hasta la solicitud de autopsias; desde el consenti­miento informado hasta la formulación de recetas para su actualización. Estas acciones serán comple­ mentarias al estudio protocolizado de los pacientes. `` Fomentar un sitio de apoyo para pacientes, con funciones de gestoría y co­ municación con las áreas médica y administrativa. `` Crear una consultoría de ética permanente de apoyo clínico en decisiones éticas complejas. `` Reforzar la actividad de todos los comités: de tejidos, de control de infeccio­ nes, de investigación biomédica, de mortalidad, etc. Es importante resaltar que estos grupos de trabajo de alto nivel deben ser aprovechados al máximo facilitando su actividad. Se buscará optimizar el uso de recursos compar­ tiéndolos con otros institutos. Líneas de acción a mediano plazo (2013-2017) `` Organizar un sistema de fármaco vigilancia activo que nos permita recono­ cer con oportunidad eventos adversos y, así, evitar complicacio­nes mayores y conocer con detalle su frecuencia. La anticipación de interacciones o toxi­ cidad impedirá que sucedan reingresos evitables.9 `` Establecer un programa de apoyo al primer nivel de atención de la región participando en actividades académicas y de investigación que tendrían como objetivo mejorar el desempeño en este nivel. `` Implantar criterios de revisión de asuntos de promoción de la salud con el fin de complementar las hospitalizaciones y las consultas con intervencio­ nes preventivas, como vacunas, profilaxis, dietas y recomendaciones fami­ liares. Evitaremos así que estos contactos sean opor­tunidades perdidas. `` Reforzar la red de referencia y contra referencia regional con un pro­grama de comunicación que nos permita mantener el control de calidad de los hospitales participantes, que simultáneamente permitirá disminuir carga asistencial, atender problemas de nuestra competencia y participar con otros centros hospitalarios en el desarrollo de programas de control de calidad.

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Bobb, A., Gleason, K., Hush, M., et al., “The Epidemiology of Prescribing Errors”, en Arch. Int. Med., 2004, 164(7): 785-792.

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Por su localización, el INC, el INCan, el INER, el INNN y el Hospital Gea González serían algunos de los co­laboradores permanentes. `` El área de trabajo social desarrollará una propuesta de acciones de apoyo más amplias. Establecerá mecanismos de comunicación y gestoría más efi­ caces con familiares y enfermos. `` Desarrollar un proyecto para mejorar la comunicación en el pro­ceso de ex­ plicación de los diagnósticos efectuados, de los tratamientos recomendados y de los procedimientos a realizar. Después de las entrevistas médicas el pa­ ciente deberá comprender con claridad su diagnóstico y los requisitos para su óptimo tratamiento. `` También desarrollar intervenciones para disminuir el tiempo de espera en la consulta y evitar cancelaciones, aminorar el diferimiento quirúrgico, acortar el intervalo de tiempos entre consultas, reducir los tiempos entre el estudio y el tratamiento, y que la consulta de primera vez se dé bajo supervisión di­ recta de un médico adscrito.

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Enseñanza Durante el periodo 2012-2017 se buscará mejorar el actual nivel educativo con una supervisión perma­nente y continua, pretendiendo mantener un modelo tutorial de enseñanza. Se conformará una plantilla de profesores “Que sea finalidad perseguida con tenaz médicos con actividades de tutoría fundamentalmen­ decisión que todas las actividades de la te. Se revisará y regulará la colaboración con escuelas Institución sean aprovechadas para aprender y para enseñar; fortalecer y ampliar nuestros y universidades cuidando un óptimo cum­plimiento de medios docentes con la mira de contribuir a la formación de médicos con espíritu los compromisos y su congruencia con el Instituto. humanista y actitud de hombres de ciencia.” La enseñanza del más alto nivel científico y huma­ Dr. Salvador Zubirán nístico ha sido una de las más destacadas funciones del INCMNSZ, con egresados que han ocupado una posición predominante en todos los sitios donde han desempeñado sus actividades, tanto académicas como clínicas o políticas. Desde aquellos egresados que han ocupado posiciones destaca­ das hasta los que con menos notoriedad han hecho de su práctica un ejemplo para sus alumnos o colegas. Estas decenas de generaciones de médicos seleccionados rigurosa­mente han enriquecido al país y a la medicina nacional, para beneficio de la población. Es dif ícil mantener este alto nivel educativo ante las limitaciones presupuesta­ les y el creciente ímpetu materialista. Hoy, la enseñanza de los médicos enfrenta retos muy particulares, entre los que destaca la necesidad de un fortalecimiento de la supervisión de todas sus actividades, de las destrezas técnicas adquiridas y de las humanísticas. Por esto, será fundamental reforzar la participación de la medicina interna como eje central en la formación de los residentes y en su articulación con las especialidades que irremediablemente tienden a fragmentar al paciente. La educación médica de posgrado debe sostenerse en una supervisión tutorial continua, y no debería entenderse únicamente como la oportunidad de realizar más actividades con ayuda y sin supervisión. En todas las áreas se enfatizará la im­ portancia de las intervenciones preventivas. El uso intenso y eficiente de la tecnología debería permitir incrementar las acti­ vidades académicas y dar como resultado poder desarrollar espacios para la refle­ xión y discusión de problemas. Simultáneamente, deberá enfatizarse el uso racional y cuidadoso de los desarrollos tecnológicos. El entrenamiento de posgrado en cual­ quiera de sus versiones —residencias, maestrías, doctorados o cursos— deberá in­ cluir actividades de investigación y cursos de ética médica, de manera rutinaria. 49

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En las actividades de enseñanza también existen problemas de saturación, en particular con alumnos de pregrado, y deberán revisarse críticamente los compro­ misos planeados con las instituciones educativas para poder cumplir con plenitud con el compromiso de supervisar a los alumnos por medio de tutorías y, al mismo tiempo, reforzar la vocación social del personal médico en entrenamiento y sus ca­ pacidades docentes. Líneas de acción inmediatas (2012-2013) `` Organizar un grupo ad hoc para planear la reorganización del sistema de su­ pervisión en medicina interna, cirugía y en especialidades con el fin de asig­ nar médicos adscritos responsables para vigilar la formación y desempeño de los residentes. En cada área se definirán los mínimos para la supervisión directa. `` Reforzar el apoyo tutorial de alumnos de maestría y doctorado para conti­ nuar mejorando la calidad de nuestros egresados. Simultáneamente se me­ dirá no arriesgar la calidad de esta actividad creciendo más allá de nuestra capacidad. `` Diseñar una propuesta para la evaluación permanente de los resultados en la educación médica de acuerdo al desempeño de nuestros egresados en exá­ menes de consejos y con instrumentos propios. `` Estimular el desarrollo de seminarios con temas de filosof ía y ética, además de sesiones permanentes sobre estas materias. Cada año se programará un curso sobre bioética, ética médica, errores médicos, iatrogenia, prevención de eventos adversos y seguridad del enfermo. `` Regular la colaboración con algunas universidades para afinar las plan­tillas de profesores supervisores con actividades predominantes de enseñanzaasistencia. `` Los cursos de pregrado de escuelas privadas deberán pagar una cuota men­ sual por alumno, proporcional al monto de la colegiatura anual, por el perio­ do de estancia.

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Líneas de acción a mediano plazo (2013-2017) `` Buscar los mecanismos que favorezcan un mayor ingreso de médicos ads­ critos al Sistema Nacional de Investigadores y, simultáneamente, los que fa­ vorezcan el avance hacia niveles superiores de los miembros actuales. `` Incrementar plazas de médicos adscritos, con responsabilidad central orien­ tada a la enseñanza. `` Desarrollar un programa de aprovechamiento máximo de las capacidades de informática existentes con acceso a sistemas de información y biblioteca digital, telemedicina y videoconferencias. `` Reforzar las actividades de educación para la salud para nuestros pacientes y sus familiares, buscando establecer proyectos educativos con el fin de pre­ venir enfermedades y sus complicaciones en diabetes, hipertensión, obesi­ dad, enfermedad cardiovascular y desnutrición. `` Desarrollar un plan integral de capacitación y profesionalización del perso­ nal, con énfasis en pedagogía, y evaluaremos los objetivos y funciones de los departamentos de Publicaciones, Educación para la Salud, Información bi­ bliográfica y Educación médica.

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Investigación La investigación se organizará para que cada enfermo forme parte de un proyecto estructurado con el fin de generar conocimientos. Buscaremos ampliar y consolidar el número de investigadores. Desarrollaremos diversas estrategias para facilitar la gestión de recursos e insumos y, primordialmente, los salarios. La actividad admi­ nistrativa no deberá ser una carga para los investiga­ “Ser originales en la investigación y contribuir así al progreso de la ciencia dores y ha de dar solución expedita a las gestiones. Se médica.” crearán los espacios para reflexionar sobre las tenden­ Dr. Salvador Zubirán cias institucionales de la investigación y se desarrolla­ rán vías para enlazar los productos de ésta con la industria biotecnológica. Si bien, el INCMNSZ mantiene un alto nivel de productividad y un elevado impacto en investigación, es importante reconocer que son muchos los problemas actuales y la perspectiva es dif ícil. Un grave problema es la pér­dida de investigado­ res de alto nivel; otro, es la incapacidad para incorporar egresados a nuestra plan­ tilla de investigadores y, finalmente, de aún mayor gravedad, es la sensación de desaliento en los investigadores activos ante la falta de estímulos, la complejidad burocrática y un futuro poco claro. Además, es necesario reforzar la comunicación con y entre los diferentes grupos de investigación. Hoy, la situación de la investigación puede catalogarse como vulnerable, con recursos limitados y desarticulada, tanto internamente como con los otros institu­ tos. Los siguientes puntos dan cuenta de la situación: `` De los 2 583 trabajadores sólo 162 (3.6%) se dedican primariamente a in­ vestigación, y 1 de cada 5 cumple además otras tareas administrativas. `` De los 162 investigadores, 138 (85%) pertenecen al SNI. Deberá efectuarse un programa que facilite la incorporación al SIN del pequeño grupo de in­ vestigadores restante. El creciente interés de algunos grupos de investigación es una situación compli­ cada en la realización de investigación determinada por intereses ajenos, tanto a la Institución como al Sector Salud en general, que puede resultar en convertirnos en maquiladores de proyectos con un interés solamente económico, y que no son re­ levantes para los problemas médicos nacionales o para la investigación médica en general. Incluso, en ocasiones estos intereses no sólo recorren caminos divergentes con los académicos, sino que orientan esta investigación a prácticas de consumo 52



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particulares que tampoco son necesariamente las que hoy requerimos. Aunado a todo esto, existe poca conciencia del efecto educativo de realizar estudios con nue­ vos fármacos o intervenciones; sin embargo, es claro que hay un gran interés en numerosos investigadores para realizar estos trabajos y, al mismo tiempo, un cre­ ciente interés de la industria para ofrecerlos en un sitio de excelencia con investiga­ dores de primer nivel. El asunto central es que esta investigación ofrezca más que sólo un beneficio económico y que se ajuste a una estricta normatividad interna. Considero que es muy importante mantener un estrecho vínculo con la industria privada, puesto que es posible que ésta tenderá a ser el principal apoyo financiero de este tipo de investigación, pero debemos mantener un equilibrio entre proyec­ tos relevantes y proyectos de interés comercial. Por otra parte, deberemos desarrollar los enlaces necesarios para incorporar nuestros productos de investigación con la industria y establecer convenios de be­ neficio institucional. Es necesario favorecer relaciones y multiplicar apoyos para una mayor interac­ ción con áreas de biología, química, f ísica y genómica, por lo que se creará la Di­ rección de Biomedicina. También será importante planear el desarrollo de un Centro de Investigación sobre Efectividad Comparada donde las recomendaciones terapéuticas que no hayan sido evaluadas en su totalidad se analicen en el contexto y con la metodología correctas.10 Es claro que necesitamos establecer nuevos objetivos en investigación, que con toda libertad tendrán que ser definidos por nuestra propia comunidad con una visión de muy largo alcance y, simultáneamente, proponer los mecanismos admi­ nistrativos que permitan una distribución equitativa de los recursos en toda la Ins­ titución. Es importante establecer un fondo para financiar investigación original de interés prioritario del INCMNSZ. Líneas de acción inmediatas (2012-2013) `` Buscar la ampliación y consolidación de nuestro número de investigadores. `` Estimular proyectos que faciliten la comunicación entre los investigadores del Instituto.

10 Rich, E., Bonham, A., Kirch, D., “The Implications of Comparative Effectiveness for Academic Me­dicine”, Acad. Med., 2011, 86: 684-688.

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`` Los resultados de investigación deberán ser analizados buscando su pronta incorporación al manejo médico. `` Crear un área de apoyo administrativo y gestión de recursos que propositi­ vamente efectúe reportes y trámites, y facilite la obtención de financiamien­ to y la comunicación con las agencias internacionales. `` Buscar el equilibrio de los ingresos de los investigadores dedicados con ex­ clusividad a esta actividad. `` Crear un grupo de gestión para negociar, en colaboración con otros institu­ tos, ante la SEP, el CONACYT y el SNI asuntos de calificación, financia­ miento y desempeño. `` Fortalecer la vinculación entre la investigación y la enseñanza con rotacio­ nes programadas con tutores para el desarrollo de proyectos. `` Estudiar e impulsar aquellos productos derivados de la inves­tigación institu­ cional (anticuerpos, pruebas diagnósticas, productos recombinantes, etc.) para concertar proyectos con la industria biotecnológica. `` Fortalecer el funcionamiento del comité de investigación biomédica en hu­ manos para facilitar su actividad y su agilidad de respuesta, incluyendo el seguimiento de cada proyecto hasta su culminación. `` Buscar la promoción de la vinculación de los investigadores con la reflexión bioética a través de seminarios, simposios y publicaciones periódicas. `` Organizar un grupo de investigadores (propios y externos) para dis­cutir ex­ haustivamente las tendencias de la investigación institucional y departa­ mental. `` Todos los investigadores y sus colaboradores podrán asistir a cursos de bio­ ética y ética médica y de la investigación en forma periódica o cuando lo consideren necesario. `` Buscar mantener una representatividad activa y permanente en el SNI, el CONACYT y otras instituciones o consejos relacionados con la investi­ gación. `` Gestionar el presupuesto para investigación de interés prioritario. 54



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Líneas de acción a mediano plazo (2013-2017) `` Crear un Centro de Investigación en Efectividad Comparada que permita situar con precisión la efectividad de resultados de investigación y sirva de sustento para la formulación de políticas públicas. `` Estimular la participación en proyectos multiinstitucionales, multinacio­ nales y multidisciplinarios en colaboración con los INSalud y otras institu­ ciones. `` Realizar un inventario de equipos de análisis celular y molecular, y con base en su resultado se analizarán posibilidades para mejorar la eficiencia de su uso y un mejor apoyo a los departamentos. `` Desarrollar una propuesta para agencias financiadoras con el fin de efectuar investigación en aspectos de prevención y de calidad de la atención, orienta­ da a indicadores y su validación en aspectos predominantemente clínicos. `` Alentar los estudios de posgrado en el extranjero en áreas cuyos posgrados nacionales no están consolidados y que son requeridos en el Instituto. `` Buscar el incremento de la productividad en investigación en las áreas con menor actividad. `` Facilitar que el Comité de Ética publique los protocolos autorizados. `` Publicar las gráficas de avances de investigación de los departamentos del Instituto. `` Establecer mecanismos que estimulen la comunicación interna en­tre depar­ tamentos y también con otras áreas de investigación externas.

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Nutrición Un área particular del Instituto es la Dirección de Nutrición, donde se de­sarrolla una actividad con cobertura nacional e interacciona con muy di­versos organismos que atienden este problema tanto local como internacio­ “Por ello, se tomó la decisión de que, si bien nalmente. La investigación y la educación en nutrición la nueva Institución llenaría los propósitos son áreas de importancia estratégica en el ámbito na­ antes expuestos de revisar técnicas, establecer modernos sistemas de atención cional y, por ende, se mantendrá un amplio apoyo po­ hospitalaria y de enseñanza y proyectar lítico y administrativo en esta materia de importancia líneas de investigación, también estuviera encauzada a la atención y al estudio de primordial en el INCMNSZ. los males que la desnutrición acarrea.” Esta dirección requiere un amplio apoyo para re­ Dr. Salvador Zubirán no­var programas y atraer investigadores. La situación nu­tricional de nuestra población, inmersa en la presente epidemia de obesidad y diabetes, requiere estudios que sólo en el INCMNSZ pueden realizarse dadas nues­ tras capacidades en áreas de endocrinología, bioquímica, genética, metabolismo y nutrición. En consonancia, estas áreas deberán mejorar sus interacciones. El desarrollo de acciones prácticas, estudios nacionales e investigación básica le ha dado al Instituto un merecido prestigio dentro y fuera del país. Este importante grupo conjunta médicos, veterinarios, químicos, biólogos, nutriólogos, antropólo­ gos, sociólogos, trabajadores sociales y otros, quienes forman un mosaico que hoy necesita fortalecer y diversificar sus puntos de contacto con otras áreas del Institu­ to, y reforzar su plantilla de investigadores. México sigue presentando rezagos en cuanto a la solución de problemas de desnutrición materno-infantil. En el medio rural, pero particularmente entre los indígenas, se siguen presentando altas tasas de desnutrición que no corresponden al grado de desarrollo económico de nuestra nación; mientras que en el medio ur­ bano experimentamos la flagrante epidemia de enfermedades crónicas asociadas con estilos de vida y patrones de alimentación que desbordan la capacidad de aten­ ción. La obesidad es hoy una terrible realidad para nuestra población, puesto que su cauda de diabetes, hipertensión, dislipidemias, enfermedades cardiovasculares y otros, impactan gravemente los sistemas de salud. En este sentido, el INCMNSZ debe cumplir un papel de suma importancia en vista de la experiencia clínica de sus especialidades, ubicándose en una posición única para abordar ampliamente estos nuevos problemas nutricionales con énfasis en la prevención. 56



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Líneas de acción `` Se propone la creación de una Subdirección de Nutrición Clínica y una Sub­ dirección de Nutrición Básica. `` Reforzar nuestras actividades en el estudio y difusión de los problemas de nutrición en áreas de pobreza. `` Aprovechar las características institucionales para desarrollar un área de trabajo multidisciplinario con énfasis en malnutrición, obesidad, hiperten­ sión y diabetes, buscando como último objetivo generar propuestas para modificar la dieta actual. `` Incrementar la participación de las diversas áreas de Nutrición con los res­ ponsables de políticas públicas. `` Reforzar los estudios poblacionales. `` Mejorar la colaboración interna con otras áreas de investigación. `` Establecer colaboraciones con escuelas e instituciones de políticas públicas y promover los cambios que sugiera nuestra investigación.

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Actividades prioritarias en las áreas de soporte Enfermería Se buscará apoyar un desarrollo académico más sólido que permita una amplia­ ción de su ámbito de actividades y responsabilidades, junto con un mejor recono­ cimiento a su función. Actualmente existe un grave déficit de enfermeras y deberá estimularse la formación de un mayor número de ellas con opción a preparar téc­ nicas en enfermería y licenciadas en enfermería. La enfermería es una actividad fundamental para la atención médica, y su prác­ tica requiere una continua actualización. En la atención hospitalaria las actividades de enfermería son centrales para el cuidado y manejo directo de los enfermos. Por esta razón, son el grupo de empleados más numeroso de la Institución. En este sentido es importante destacar el creciente déficit de enfermeras que se acumula desde hace décadas en nuestro sistema, y la necesidad de estimular la formación de profesionistas. En el INCMNSZ, la escuela de enfermería otorga el grado de licenciatura. También se proporcionan cursos de especialización y diplomados en Enfermería Quirúrgica, Epidemiología Hospitalaria y Cuidados Intensivos, entre otros. Estas actividades requieren un importante apoyo para mejorar su planta de maestras y la calidad de la enseñanza. Nuestra escuela y la estructura de esta subdirección de­ ben ser modelos para el país, buscando mejorar la jerarquía de la enfermera en el esquema de atención médica y revalorando sus funciones. Será motivo de atención particular la investigación en enfermería, que deberá mejorar su calidad y, por ende, su participación en áreas de creciente responsabili­ dad y en una gama de especialidades mucho mayor. Un problema particularmente grave es el ausentismo, que puede ser mitigado con un programa de motivación simultáneo para definir más específicamente las funciones de estos grupos. Además, es necesaria la creación de una plantilla de personal de respaldo. Líneas de acción inmediatas (2012-2013) `` Analizar el proceso enfermero buscando mejorar la calidad y la seguridad. `` Alinear el desempeño de enfermería con estándares para la certificación del Instituto. 58



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`` Alinear las funciones de las enfermeras asignadas a clínicas con actividades preventivas para evitar riesgos de reingresos al hospital. `` Reorganizar las funciones de las enfermeras jefas de servicio por sectores para poder mejorar el control del cuidado de los enfermos. `` Implementar cambios en el clima laboral favoreciendo acciones que permi­ tan una mejor calidad de vida a las enfermeras. Líneas de acción a mediano plazo (2013-2017) `` Reintroducir la categoría de auxiliares de enfermería para los cuidados bási­ cos de los pacientes y desarrollar un programa para su formación. `` Mejorar las actividades de investigación en enfermería. `` Desarrollar un programa para analizar la distribución y ministración de fár­ macos en los servicios, enlazado a los expedientes electrónicos. `` Analizar los motivos de ausentismo para plantear soluciones viables.

Tecnologías de la información y comunicaciones Ésta es una materia que debe tener un muy amplio y organizado desarrollo institu­ cional. Se desarrollará un área central responsable que dirija las acciones adminis­ trativas, educativas, de asistencia y enseñanza que requieren apoyo informático. Se desarrollará un programa con objetivos específicos para facilitar la edu­ca­ ción y la comunicación a través de la informática; se reforzará el acceso electrónico a bases de datos y bibliotecas virtuales. La tecnología informática en la salud tiene grandísimas posibilidades para mejorar la eficiencia de los servicios y optimizar recursos. Se requiere tener en plena función el expediente electrónico y una crecien­ te red de información enlazada. También es necesario desarrollar el conocimiento en esta área y se convierte así, además, en una oportunidad para investigación. Se reforzará el uso de los medios electrónicos para actualización, alertas e infor­ mación para la comunidad médica, y se crearán redes electrónicas para facilitar la referencia y contra referencia de manera regional, y simultáneamente colaborar en la educación médica continua. Desarrollaremos un sitio de fácil acceso para la comunicación con el público general, con nuestros pacientes y con la comunidad médica. 59

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De esta forma, el desarrollo de tecnologías de la información incluirá: ex­ pedientes electrónicos, recetas y órdenes computarizadas, sistema de decisiones clínicas de apoyo inmediato, archivo y comunicación de imágenes diagnósticas y radiológicas, código de barras para medicamentos, dispositivos y otros usos, con­ trol de máquinas de distribución automáticas, control de materiales, y actividades de comunicación con otros sistemas —hospitales y sistemas de atención médica externos. Adicionalmente, todos los procesos administrativos y de planeación que­ darán incluidos. Todo esto permitirá, además, la formación de recursos humanos en informáti­ ca médica, que con las capacidades del Instituto podrían elaborar modelos de apo­ yo computacional para otras instituciones del sector. Esta área deberá contar con una estructura suficiente para poder man­tener un óptimo nivel de respuesta en todas las actividades que serán re­queridas. Líneas de acción inmediatas (2012-2013) `` Mejorar los servicios y la infraestructura de red para facilitar e incrementar la capacidad de acceso a los sistemas disponibles. `` Implementar un sistema de seguridad y disponibilidad de la información que incluya redundancia, administración de respaldos y programas de recu­ peración de desastres. `` Implementar un programa de alta disponibilidad para los servicios de mi­ sión crítica. `` Promover la modernización de los equipos de cómputo y la actualización constante del software de aplicación dentro de un programa de actualiza­ ción de licencias. `` Promover la capacitación del personal en el uso de herramientas informáti­ cas para aumentar la eficiencia y evaluar los resultados. Líneas de acción a mediano plazo (2013-2017) `` Promover el cumplimiento regulatorio en materia de estas tecnologías y fo­ mentar una cultura de trabajo orientada a procesos. `` Procurar la unificación de los múltiples servicios gestionados por departa­ mentos individuales. 60



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`` Instalar un portal para la publicación de guías y consejos para el cuidado de la salud. `` Promover que todo profesional de la salud, y todo el personal que lo requie­ ra, tenga comunicación y capacidad de interactuar con: –– otros profesionales; –– expedientes electrónicos, revistas, bibliotecas, bancos de imágenes, bases de datos, etc.; –– capacitación en línea y videoconferencias; –– aulas virtuales para profesores y alumnos, y –– correo electrónico confiable, seguro y disponible a distancia, con acceso desde teléfonos móviles. `` Implementar sistemas para trámites a través de un portal de internet para pacientes y trabajadores.

Administración En la actualidad, existe la urgente necesidad de mejorar todos los procesos adminis­ trativos. Nuestros sistemas deben modernizarse y simultáneamente aumentar su eficiencia. Buscaremos crear una administración que logre simplificar funciones con la mayor claridad y que no descargue sus actividades en los servicios sustanti­ vos. Se requiere transparentar y agilizar el uso de recursos de terceros y mejorar el apoyo a la creciente demanda de trámites relacionado a una normativa que deman­ da extensos y continuos reportes. La administración es la actividad que deber permitir el mejor funcionamiento institucional, y no ser una agobiante carga. Su desempeño en estos años recientes es motivo de queja unánime en múltiples servicios. Habrá que revisar críticamente la estructura y funcionalidad de las áreas administrativas para que cumplan con su función de soporte y gestión con eficacia. Además, estas funciones deben ser ca­ racterizadas por la honestidad y la claridad en todos sus actos. Será importante promover la certificación de procesos de­finidos. La creciente complejidad de los programas, los sistemas de control y las conti­ nuas supervisiones y auditorías han facilitado un rápido crecimiento de los ser­ vicios administrativos que debería ser modulado. Actualmente, tres de  las ocho 61

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direcciones del Instituto corresponden al área administrativa, y revisaremos con sentido crítico la eficacia y la efectividad en esta actividad. Hoy, el funcionamiento administrativo en el sector público, pero particularmen­ te en el sector salud, es un área de conflicto por problemas de comunicación y la complejidad, en ocasiones innecesaria o redundante, de los sistemas. El INCMNSZ puede ser un laboratorio para simplificar administrativamente algunas funciones buscando una mayor eficiencia. Un programa de reingeniería de procesos será muy útil para decantar actividades y evaluar sistemas. Se revisarán los principales procesos administrativos de cada área buscando cumplir correctamente con las disposiciones de los órganos fiscali­zadores. Líneas de acción inmediatas (2012-2013) `` Mejorar la eficiencia de la actividad administrativa con estrategias de inte­ gración entre esta área y las de actividad médica. `` Reducir costo de operación. `` Promover la certificación de procesos definidos y acelerar la certificación en el Consejo de Salubridad General. `` Implementar estrategias de desarrollo humano y coordinación de actividades. `` Disminuir la carga administrativa de las áreas técnicas. `` Revisar el programa de adquisiciones para tratar de disminuir el valor de almacenes. `` Revisar el sistema de cobros a pacientes y tratar de mejorar la recuperación de éstos con esquemas de financiamiento amigables o menos gravosos. Líneas de acción a mediano plazo (2013-2017) `` Revisar la estructura orgánica autorizada para adecuarla a las necesidades actuales. `` Identificar las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) de nuestra incum­bencia para planear su correcto cumplimiento.

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F i nanc iami e nto

El financiamiento de las Instituciones de Salud es el aspecto fundamental del que parten los planes y las actividades. La situación financiera es de extraor­ dinaria importancia, ya que el problema actual más grave de la Institución es la clara limitación para incrementar salarios. Se enfrentan dos situaciones complicadas: por un lado existe una limitación real para incrementar los pre­ supuestos gubernamentales y, por otro, hay un encarecimiento muy rápido de la tecnología médica y los medicamentos, lo cual se suma a un aumento de la demanda asistencial de pacientes con bajos recursos económicos. Por esta razón, primero debe buscarse una eficiencia administrativa muy alta hacia el interior de la Institución. Un asunto crítico es la limitación impuesta que obliga ajustarse a un presu­ puesto que engloba los recursos propios y limita tajantemente la posibilidad de desarrollar nuestras actividades sustantivas y mejorar percepciones. En una sección previa se proponen diversas medidas para acotar el gasto. A continuación enfatizo otras medidas que buscan incrementar los recursos: `` Crear un área para la gestión de recursos de agencias internacio­nales y la negociación ante la SHyCP de las adecuaciones legales que permi­ tan un incremento de los recursos obtenidos por cuotas de recupera­ ción, procu­rando mantener un equilibrio justo en los incrementos que afecte menos a las personas de pocos recursos. `` Proponer un mecanismo de pago por cada alumno asistente provenien­ te de escuelas de medicina privadas. Será una colegiatura indivi­dual que dicha escuela pagará al INCMNSZ por la duración del curso. `` Continuar la negociación con el ISSSTE y el IMSS buscando la recu­ peración de los costos de atención de los derechohabientes de estas

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F i n a n c i a mi e n t o

instituciones (25% de los pacientes atendidos pertenecen a este rubro). Se buscará un esquema de colaboración donde se especifiquen las condiciones de la atención a este grupo de pacientes. `` Proponer un nuevo mecanismo de cobranza a los pacientes que permita recuperar una mayor proporción de cuentas que hoy se califican como inco­ brables. El mercado farmacéutico para investigación clínica es muy grande y mantiene un firme desarrollo. La situación ofrece posibilidades y riesgos. El mayor riesgo será convertir nuestro objetivo en la consecución de fondos de la industria farmacéu­ tica y convertir a la Institución en una gran maquiladora de estudios farmacéuti­ cos. Simultáneamente, existe la posibilidad de realizar estudios de interés común en colaboración —y no sólo como encargo de acuerdo a los intereses particulares de cada departamento— con convenios correctamente calculados en términos fi­ nancieros. El funcionamiento de las instituciones de seguros especializados en salud ha creado un nuevo panorama de financiamiento que puede ser aprovechado ofrecien­ do servicios de tercer nivel en general, o de procedimientos par­ticulares de muy alta especialidad —trasplantes, cirugías o por diagnóstico— a instituciones selec­ cionadas.

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U na

n u eva

estructura orgánica

Es importante asegurar que nuestra estructura orgánica sea congruente con las nuevas y múltiples actividades que se realizan en el INCMNSZ con el fin de favorecer su desarrollo. Destaco la importancia de crear espacios de ma­ yor jerarquía para desconcentrar responsabilidades y reconocer capacidades y liderazgo a profesionistas dedicados que cumplen responsabilidades no re­ conocidas por su posición actual, y que han permanecido sin modificación en sus percepciones. En coherencia con lo descrito se buscará desarrollar tres nuevas direccio­ nes adjuntas a las existentes: `` Dirección de Biomedicina, que coordinará las acciones de las áreas de investigación más básica para integrarlas de lleno en nuestras acti­ vidades clínicas y de enseñanza. A esta dirección se asignarían los de­ partamentos de bioquímica, genética, la unidad de biología molecular, e investigación experimental y bioterio. `` Dirección de Tecnologías de la Información, que coordinará y de­ sarrollará las áreas de comunicación interna y externa, entre médicos y pacientes, entre investigadores y proyectos de investigación, entre alumnos y maestros, entre los institutos y nuestro Instituto y otros cen­tros de atención incorporando el estado del arte. `` Dirección de Calidad de la Atención Médica, que coordinará activi­ dades de Epidemiología Hospitalaria; vigilará desenlaces de pacien­tes; cuidará de la actividad de comités diversos (credencialización, tejidos), entre otras; establecerá programas de intervención en coordinación con medicina interna, cirugía y las especialidades para disminuir la

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U n a

n u e va e s t r u c t u r a o r g á n i c a

frecuencia de eventos adversos mediante intervenciones específicas. Los resultados se evaluarán en un sistema de vigilancia activo con reporte in­ mediato. Adicionalmente, es necesario desarrollar nuevas posiciones en niveles de sub­ direcciones, gerencias y jefaturas de área y de departamento, en consonancia al crecimiento que ha venido ocurriendo en las últimas décadas. Las Direcciones de Medicina y Cirugía incorporarán dos nuevas subdirecciones de atención hospita­ laria y atención ambulatoria. La Dirección de Nutrición incorporaría una Subdirec­ ción de Nutrición Básica y una de Nutrición Clínica. La Dirección de Enseñanza incorporaría la Subdirección de Maestrías y Doctorados y la de Enseñanza Clínica. La Dirección de Investigación incorporaría la Subdirección de Estudios de Efecti­ vidad Comparada. La figura 5 muestra el organigrama con la incorporación de nuevas direcciones y subdirecciones. Por motivo de espacio, no se muestran las subdi­recciones exis­ tentes. Nueva estructura orgánica Dirección General Direcciones de área Medicina

Nuevas direcciones de área

Enseñanza Cirugía

Nutrición

Investigación

Administración

Atención Hospitalaria

Maestrías y Doctorados

Nutrición Clínica

Atención Ambulatoria

Educación Médica

Nutrición Básica

Atención Hospitalaria Atención Ambulatoria

Planeación Relaciones Inter­ institucionales

Biomedicina

Tecnologías de la Información

Calidad de la Atención Médica

Nuevas subdirecciones

Estudios de Efectividad Comparada

Figura 5. Creación de nuevas direcciones de área y subdirecciones. Éstas se complementarán con nue­ vas unidades o departamentos, y esto, en su conjunto, además de resolver una justa asignación de responsabilidades permitirá un amplio movimiento en la jerarquía que percibo como fundamental para contrarrestar el evidente desaliento que prevalece. 66

O tras

activi dade s r e levante s

Extensión al interior de la República Es necesario reforzar lazos y elaborar programas de colaboración con los egresados. Nuestros programas y actividades pueden ser multiplicados con una relación de mutuo desarrollo. Será necesario modificar radicalmente nuestra relación con los grupos de egresa­dos distribuidos en todo el país y el extranjero para obtener una inte­ racción enrique­cedora y de beneficio mutuo. Son múltiples los programas que pueden extenderse a los estados a través de la AMINCMNSZ, y también son múltiples las oportunidades para conocer sus desarrollos y participar con ellos en sus programas. Debemos modificar nuestra tendencia paternalista para recuperar estos lazos. Todos los programas, las propuestas y los planes pueden ser amplificados a través de los egresados si recuperamos el nivel de comunicación, que hoy se facilita por la informática. Buscaremos en un inicio, establecer un amplio pro­grama de co­laboración por internet y se organizarán programas de colabo­ ración académica con las universidades estatales por medio de los egresados.

Servicios para los trabajadores El personal del INCMNSZ requiere apoyos muy diversos para facilitar su desempeño. A pesar de los bajos salarios y las limitaciones administrativas, los trabajadores mantienen un alto nivel de calidad y compromiso que debe ser estimulado. Un punto de conflicto frecuente es la comunicación con el público y se requiere la crea­ción de una figura que facilite su interacción con

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O t r a s

a c t i v i d a d e s r e l e va n t e s

los servicios de gestoría de pacientes. Adicionalmente, deben favorecerse activida­ des de capacitación continua del personal con énfasis en la comunicación. El resul­ tado será una sencilla solución de problemas, que en su mayoría son por comuni­ cación deficiente. Además, se organizarán cursos muy específicos para atender los puntos de conflicto. Un problema frecuente es el ausentismo, que representa un grave problema y afecta de manera importante el funcionamiento asistencial. El motivo más frecuen­ te es la dificultad para el cuidado de los hijos; para solucionarlo se buscará apoyar un servicio de estancia breve en alguna guardería (en colaboración con el ISSSTE) que incluso permita recibir niños con enfermedades simples, y que podría ser un modelo para el sector. Al mismo tiempo, se buscará restablecer las funciones bien definidas en cada nivel de trabajo, tratando de evitar rutinas para estimular la mo­ tivación. Se planeará la creación de espacios internos para descanso que faciliten la comu­ nicación y la camaradería entre los médicos y otros colaboradores. Será importante buscar la creación de un área de ejercicio (gimnasio) para todos los trabajadores, con el objetivo de mejorar la condición f ísica, cumplir con las recomendaciones de la Secretaría de Salud y predicar con el ejemplo. Asimismo, se buscará mejorar los servicios de cafetería, comedor y estaciona­ miento.

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V i nc u lac ión con la P olítica F e de ral de S alu d

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En esta sección se puntualiza la interacción de nuestra actividad como insti­ tución de tercer nivel de atención y los objetivos de las políticas de salud. Prioridades de la Política Federal de Salud

Temas de salud

Actividades institucionales

Vincular la salud con el desarrollo económico y social.

• Educación saludable.

El Instituto desarrollará un programa de extensión educativa para el público general y los profesionales de la medicina, con información general y programas específicos de acuerdo a nuestras áreas de trabajo.

Reducir los rezagos en salud que afectan a las personas de escasos recursos.

• Salud reproductiva. • Salud y nutrición de los pueblos indígenas. • Tuberculosis. • Urgencias epidemiológicas y desastres.

El Instituto desarrolla una actividad asistencial orientada a resolver problemas médicoquirúrgicos complejos de pacientes de muy escasos recursos. Los programas de Biología de la reproducción, la Dirección de Nutrición y la investigación en Tuberculosis son áreas de actividad primordial y se reforzará su relación con los programas centrales. En Urgencias epidemiológicas y desastres se reforzarán las actividades de asesoría y apoyo efectuadas en colaboración con la Dirección General de Epidemiología.

Enfrentar los problemas emergentes mediante la definición explícita de prioridades.

• Atención al envejecimiento. • Cáncer de mama. • Cáncer de próstata. • Diabetes mellitus. • Trasplantes. • VIH/SIDA e infecciones de transmisión sexual.

Todas estas áreas son atendidas y serán reforzadas para su interacción con los programas. El área de Geriatría podrá ser desarrollada como una coordinación, y su crecimiento debe apoyarse.

(Continúa)

V i n c u l a c i ó n

con la

Política Feder al

de

Salud

(Continuación)

Prioridades de la Política Federal de Salud

Temas de salud

Actividades institucionales

Desplegar una cruzada por la calidad de los servicios de salud.

• Cruzada por la calidad de los servicios de salud.

Actualmente se mantienen programas pioneros en el control de la calidad de la atención, y nuestros modelos se pueden implementar para evaluar su aplicabilidad en el sector. El hospital es el sitio ideal para generar modelos de supervisión, indicadores clínicos de calidad, y propuestas de intervención para disminuir riesgos. Los productos generados serán de utilidad para la CONAMED y la SSA, y para la práctica hospitalaria en general.

Fortalecer la inversión en recursos humanos, investigación e infraestructura en salud.

• Enseñanza: formación y capacitación del personal de salud.

Ésta es un área de prioridad en el INCMNSZ donde la atención se dirigirá a establecer sistemas tutoriales más cercanos y parámetros de evaluación prácticos.

70

R e flexión

fi nal

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La principal riqueza y soporte del Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nu­trición Salvador Zubirán es el compromiso institucional de sus integran­ tes. Los profesionistas que aquí trabajan son destacados líderes en sus espe­ cialidades, pero su interés no debe quedar sólo en ese espacio. Un aspecto fundamental para el futuro institucional será establecer los cauces para que todos los integrantes de nuestra comunidad participen en el análisis y la discu­ sión de los cambios que requieran instrumentarse para que, con una intensa comunicación, podamos mejorar continuamente a la Institución; conside­ rando que ella es más que la suma de departamentos y servicios. El interés de nuestra comunidad debe buscar el beneficio del Instituto de manera objetiva y global. El INCMNSZ no pretende, ni puede, resolver todas las necesidades asis­ tenciales en asuntos de tercer nivel, pero tenemos conciencia de que cada paciente atendido es un enfermo por quien podemos hacer mucho, y fre­ cuentemente somos su única y última alternativa. Por esto, cada una de las diferentes áreas de trabajo debe mantener su compromiso para aportar su mejor producción y su crítica en bene­ficio de la salud del país. Sin ambigüe­ dades, en nuestra capacidad la atención mé­dica, la investigación y la en­ señanza deberán ser de la más alta calidad. De esta manera, tenemos que encontrar el justo medio entre el volumen de atención y el espacio y el tiem­ po para educar a los residentes y otros alumnos de posgrado con el fin de realizar investigación y para elaborar propuestas de intervención que mejo­ ren la atención médica en otros centros hospitalarios. La demanda asistencial deberá regularse en función de las necesidades educativas y de investigación, con el objetivo de poder otorgar la atención médica de mayor calidad posible y cumplir cabalmente con nuestro lema: “Hacia la excelencia”.

C u r ríc u lu m vítae (r e s u m e n)

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datos personales Nombre: Edad: R.F.C.: CED. PROF.: REG. PROF.: Estado civil: Esposa:

Samuel Ponce de León Rosales 61 años PORS-501128-S74 452322 66483 Casado Enriqueta Baridó Murguía

Domicilio institucional: Laboratorios de Biológicos y

Reactivos de México, S.A. de C.V. Amores No. 1240, 1er. Piso Col. Del Valle, México D.F., C.P. 03100 Tels.: 54222841 al 43, Fax: 54222880 Correo electrónico: [email protected] Domicilio consultorio privado: Hospital Médica Sur

Puente de Piedra No. 150, Cons. 710 Col. Toriello Guerra, México D.F., C.P. 14050 Tel.: 56658951 Correo electrónico: [email protected]

C u r r í c u l u m

v í ta e

( resumen )

Posición actual Director General.

Laboratorios de Biológicos y Reactivos de México, S.A. de C.V., Secretaría de Salud. 2002 a la fe­ cha. Vigencia del 1 de enero de 2012 al 31 de diciembre de 2021.

Investigador Nacional III (Sistema Nacional de Investigadores).

Otras comisiones `` Vocal del Órgano de Gobierno del Instituto Nacional de Rehabilitación y Ortopedia. Desde 2009. `` Vocal del Consejo de Administración de Laboratorios Clínicos de Pue­bla. Desde 2009. `` Vocal de Infecciones Nosocomiales. International Society of Infectious Di­ seases. Desde 2005. `` Vocal del Consejo de la Universidad Autónoma de Guadalajara. Desde 2009 a la fecha. `` Vocal del Consejo Nacional de Vacunación. Desde 2007. `` Vocal del Consejo de Salubridad General. Desde 2008.

Grados académicos `` Médico Cirujano Facultad de Medicina, UNAM. 1970-1976. Examen con Mención Ho­no­ rífica. `` Especialidad en Medicina Interna Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición Salvador Zubirán. 1976-1979. `` Especialidad en Infectología Hospital de Infectología, IMSS. 1979-1980. 74

Currículum



v í ta e

( resumen )

Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición Salvador Zubirán. 1980-1982. `` Recertificación Consejo Mexicano de Certificación en Infectología, A.C. 1994-1998, Reg. No. 542. `` Maestría en Ciencias en Epidemiología Hospitalaria The University of Virginia. EUA. 1982-1984. `` Recertificación Consejo Mexicano de Certificación en Medicina Interna. 1994-1999. `` Recertificación en la Especialidad de Infectología Consejo Mexicano de Certificación en Infectología, A.C. 2000-2004. Certificado No. 705. `` Programa de Desarrollo Directivo Bristol-Myers Squibb de México. 16 de febrero de 2007. `` Recertificación en la Especialidad de Infectología. Consejo Mexicano de Certificación en Infectología, A.C. 2008-2011. `` Miembro del Consejo de PRONADAMEG (Programa Nacional de Actualización y Desarrollo Académico para el Médico General) Academia Nacional de Medicina. 2002-2009.

Experiencia administrativa `` Director General de Laboratorios de Biológicos y Reactivos de México, S.A. de C.V. Desde 2007. `` Director General Médico de Bristol Myers Squibb de México. 2005-2007. `` Subdirector de Epidemiología Hospitalaria del Instituto Nacional de Cien­ cias Médicas y Nutrición Salvador Zubirán. 1992-2005. `` Director del Consejo Nacional para la Prevención del SIDA en México (CONASIDA). 1991-1992. 75

C u r r í c u l u m

v í ta e

( resumen )

`` Investigador Tiempo Exclusivo “C”, Departamento de Epidemiología, Insti­ tuto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición Salvador Zubirán. 19992005. `` Presidente de la Asociación Mexicana de Infectología y Microbiología Clí­ nica, A.C. (AMIMC). 1998-2000. `` Presidente de la Asociación Mexicana para el Estudio de las Infecciones No­ socomiales, A.C. (AMEIN). 2004-2006. `` Presidente del Consejo de Infectología. 2006-2007.

Tesis dirigidas `` Servicio Social:

6

`` Licenciatura:

4

`` Especialidad:

2

`` Maestría:

5

`` Doctorado:

4

`` Posgrado:

16

Total de tesis dirigidas

37

Experiencia académica `` Miembro del Grupo de Trabajo de Respuesta a la Pandemia de la Subsecre­ taría de Prevención y Promoción a la Salud. 2009-2010. `` Miembro del Comité Académico de Educación Médica de Posgrado. Facul­ tad de Medicina, UNAM. 2006-2008. `` Miembro de la Comisión de Evaluación de Proyectos de Investigación para Alumnos de Doctorado, UNAM. Generación 2003-2005. `` Profesor interino de asignatura “A”, UNAM, en Trabajo de Investigación en el Campo de Conocimiento de las Ciencias Médicas a nivel doctorado. A partir del 16 de octubre de 2002. 76

Currículum



v í ta e

( resumen )

`` Programa Nacional de Actualización y Desarrollo Académico para el Médi­ co General (PRONADAMEG). Academia Nacional de Medicina. 20012011. `` Profesor del Diplomado en Epidemiología Hospitalaria, INCMNSZ. Desde 1999. `` Tutor de la Maestría en Epidemiología. Dirección General de Epidemiolo­ gía, SSA. 1997-2007. `` Profesor adjunto de Medicina Interna, Instituto Nacional de Ciencias Médi­ cas y Nutrición Salvador Zubirán, UNAM. 1994-2001. `` Tutor de tesis de Especialidad, Maestrías y Doctorados. División de Estudios de Posgrado, UNAM. Desde 1993. `` Profesor de Infectología del Curso de Medicina Interna, INCMNSZ. 19832001. `` Coordinador del Curso de Actualización para Médicos Generales en Infec­ tología del Pronadameg de la Academia Nacional de Medicina. 20012010. `` Profesor Titular del Curso de Vacunología, Residencia en Salud Pública, Fa­ cultad de Medicina, UNAM. 2011. `` Profesor del Diplomado Latinoamericano en Vacunología (DILAVAC), orga­ nizado por la Fundación Carlos Slim de la Salud. 2011-2012.

Conferencias y comunicaciones en congresos Más de 500 presentaciones.

Publicaciones `` Número total de publicaciones en revistas con arbitraje:

169

`` Capítulos en libros:

80

`` Libros y/o manuales:

23 77

C u r r í c u l u m

v í ta e

( resumen )

`` Artículos de divulgación:

18

`` Ensayos:

49

`` Cuentos:

3

`` Novelas:

1

Total de publicaciones:

343

Citaciones Más de 1 500 citaciones.

Principales logros Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición Salvador Zubirán `` Creación y desarrollo del programa “Vigilancia y control de infecciones nosocomiales” en el INCMNSZ, y después su extensión al país. Se trata de un programa de identificación, reporte y acciones preventivas para el con­ trol de infecciones derivadas de la intervención médica, el cual inicié en 1982 y se consolidó como la Subdirección de Epidemiología Hospitalaria y Calidad de la Atención Médica. Actualmente, este programa coordina el subprograma “Vigilancia de eventos adversos”, el programa “Manejo de lí­ neas intravasculares, salud de empleados y vacunación”. Con base en esta experiencia se han iniciado programas similares en el sector salud, y ahora su desarrollo es un requi­sito para la certificación. Basado en nuestra experien­ cia se desarrolló la NOM sobre este tema. El impacto de este programa en el Instituto disminuyó la mortalidad, la estancia hospitalaria y los gastos rela­ cionados; demostrando que sí es posible ahorrar y mejorar la calidad de la atención médica. `` Creación y desarrollo del programa “Vigilancia de eventos adversos” con una estructura similar a la de infecciones nosocomiales. 78

Currículum



v í ta e

( resumen )

`` Creación y desarrollo de la primera Unidad de Vacunación de Adultos en el país, que ha servido como modelo para su replicación en diversas institu­ ciones. Actualmente, esta unidad atiende numerosas  consultas por año y permite que los adultos puedan mantener un correcto programa de vacu­ nación. `` Creación y desarrollo de la primera Clínica para Viajeros. Éste es un servi­ cio cada vez más requerido en un mundo donde los viajes son parte de la forma de vida y se requiere asesoría especializada. Estas unidades también se han convertido en modelo para el desarrollo de esta actividad en otros hospitales e instituciones.

Infecciones nosocomiales y Red Hospitalaria de Vigilancia Epidemiológica (RHOVE) En este campo de las infecciones nosocomiales he participado en la implemen­ tación de estrategias y medidas encaminadas a la prevención y el control de las in­ fecciones nosocomiales; siendo el programa que implementé hace más de dos décadas en el INCMNSZ, pionero en esta labor. En este Ins­tituto se forjaron las bases de lo que es actualmente el control de infecciones en el país. Diseñé un pro­ grama que pudo reproducirse en múltiples instituciones; la mayoría de los hospita­ les en México que estén trabajando para reducir su tasa de infecciones nosocomiales y limitar el daño de las existentes sigue, al menos parcialmente, el modelo que pro­ puse y desarrollé. En este campo di asesoría para el desarrollo de sistemas similares en diferentes instituciones. Posteriormente participé en la estructuración de la Red Hospitalaria de Vigilancia Epidemiológica (RHOVE), que cuenta actualmente con más de 150 hospitales, la cual fue la clave para la elaboración del proyecto de la Nor­ ma Oficial Mexicana para la Prevención y Control de Infecciones Nosocomiales.

Epidemia de VIH/SIDA (Virus de Inmunodeficiencia Humana) En 1982, la epidemia de SIDA inició su historia en México. Los primeros casos iden­tificados los atendimos en el INCMNSZ y desde entonces inicié una inten­ sa actividad de atención e investigación que permitió mejorar paulatinamente los 79

C u r r í c u l u m

v í ta e

( resumen )

tratamientos y reconocer, de manera simultánea, las carac­terísticas de la novedosa enfermedad en nuestro medio. En el INCMNSZ organicé la primera unidad de atención especializada para enfermos con SIDA, di­señamos estrategias de trata­ miento y prevención. Realicé una intensa labor de educación en aspectos clínicos y asuntos éticos ante el rechazo, no sólo social, sino del personal médico. El Instituto se convirtió en un centro de referencia y divulgación de los avances terapéuticos. En 1991, como resultado de esa intensa participación, me invitaron a la Direc­ ción del Consejo para la Prevención del SIDA (CONASIDA), donde permanecí casi un año; al cabo del cual dejé una organización bien estructurada, que hoy persiste.

Laboratorios Biológicos y Reactivos de México, S.A. de C.V. (BIRMEX) `` Como director de BIRMEX destaco la rehabilitación de todas las ins­ta­ laciones de producción, que hoy se encuentran en funcionamiento y califi­ cadas por la autoridad regulatoria. El éxito de estas remode­laciones se puede resumir en que se produce vacuna de polio, TD y sueros hiperinmunes con capacidad para su exportación. Este año se iniciará la exportación de vacuna de polio. `` Se han celebrado convenios de colaboración comercial y de transferen­cia tecnológica con las compañías productoras de vacunas más impor­tantes (Sanofi Pasteur y Merck Sharp & Dhome). `` Se iniciaron colaboraciones con el Instituto Nacional de Psiquiatría para el desarrollo de la vacuna para heroína-morfina. `` Durante los últimos cuatro años he construido las bases para el de­sarrollo de un ambicioso programa de investigación en BIRMEX, habiendo logrado iniciar en este periodo 22 proyectos de investigación con alumnos de maestría en ciencias. Los proyectos se realizan en colaboración con diver­ sas instituciones, como el Instituto Nacional de Salud Pública, el Instituto de Biotecnología (UNAM), la Facultad de Medicina (UNAM), el Instituto Na­ cional de Psiquiatría, entre otros. Estamos desarrollando proyectos de co­ laboración con el Na­tional Research Council de Canadá, el Instituto Hideo Noguchi de la UAY, los National Institutes of Health (EUA) y la Fundación Carso, A.C. 80

Currículum



v í ta e

( resumen )

`` En Birmex instituimos la primera Maestría en Vacunología de América Latina y la primera generación se graduará el próximo año. Vacunas contra enfermedades olvidadas (Chagas y Leishmaniasis) `` Por invitación de la Fundación Carso, A.C., Birmex está participando en un proyecto denominado “Desarrollo de vacunas contra enfermedades olvidadas: Leishmania y Trypanosoma”. Iniciativa propuesta por el Ins­ tituto Carlos Slim de la Salud, en la cual participan diversas instituciones: Sabin Institute (USA), Baylor College of Medicine (USA), National Institute of Health (USA), la Universidad Autónoma de Yucatán, el Centro de Inves­ tigación y de Estudios Avanzados (CINVESTAV) y BIRMEX, cuyo objetivo es desarrollar vacunas preventivas y/o terapéuticas contra Leishmaniasis y contra la enfermedad de Chagas empleando antígenos recombinantes. `` Un desarrollo especial es la construcción de una planta de producción de vacunas de influenza con la colaboración de Sanofi Pasteur que implica la formación de recursos humanos, transferencia tecnológica, in­vestigación y coordinación de muy diversas actividades. Pandemia de Influenza en 2009 `` Se obtuvo un logro especial durante la pandemia de influenza. La partici­ pación de Birmex resultó fundamental para la respuesta a ésta habiendo manejado 45 millones de dosis de vacunas de influenza (estacional y pandé­ mica), el granel de oseltamivir y la distribución de insumos a todo el país.    Destaco que, gracias a la negociación que efectuamos en su momento, logramos un ahorro al país de más de 100 millones de euros (más de 1 500 millones de pesos) por la compra de estas vacunas.

Otros logros relevantes `` De manera particular destaco la formación de investigadores clínicos en el área de enfermedades infecciosas y prevención de infecciones. Actualmente son significativos los avances en la formación de investigadores en vacunología. 81

C u r r í c u l u m

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( resumen )

`` La repercusión del trabajo en epidemiología hospitalaria ha sido muy im­ portante, culminando con la inclusión de tasas derivadas del control de in­ fecciones para construir indicadores de calidad en el país, la elaboración de normas oficiales y el desarrollo de manuales para el fun­cionamiento clínico de los servicios médicos. Los investigadores clínicos así formados, a su vez han construido centros similares en diversos hospitales del país y en los Ins­ titutos Nacionales de Salud.

Participación en comités `` Comités editoriales. Participante de diversos comités editoriales don­de des­ taco mi pertenencia al Advisory Board del Archives of Medical Research (El­ sevier) cuyo factor de impacto en esta última década ha crecido hasta con­ vertirse en el mayor para una publicación de su tipo en América Latina. Otros comités editoriales se detallan en el CV. En todos se realiza una im­ portante aportación crítica y trabajo de revisión. `` Comités especiales. Miembro permanente del Consejo Nacional para la Pre­ vención del SIDA en México. Desde 2007 formé parte del grupo de traba­jo en Epidemiología de la Secretaría de Salud, coordinado por el Subsecretario Mauricio Hernández, para la revisión de la vigilancia epidemiológica del país. Durante la pandemia formé parte de los comités de Asuntos Clínicos, de Asuntos Epidemioló­gicos y de Vacunación. Durante el primer mes de epi­ demia fungí como representante de México en el Comité de Emergencias. `` Comité de Emergencia de Influenza Pandémica, OMS. Miembro del Co­ mité, presidido por la Dra. Margaret Chan, Directora General de la OMS.

Miembro activo de comités editoriales

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2011 a la fecha

Gaceta Médica de México Antimicrobial Resistance and Infection Control (ARIC).

2010 a la fecha

Revista National Geographic en Español, Consejo editorial, febrero de 2010.

2009 a la fecha

Editor del Boletín virtual de influenza de Laboratorios de Biológicos y Reactivos de México, S.A. de C.V.

Currículum



v í ta e

( resumen )

2003 a la fecha

Editor asistente de Medicina Clínica. Archives of Medical Research, Elsevier.

2002 a la fecha

International Journal of Infectious Diseases, Elsevier.

1993 a la fecha

Revista de Enfermedades Infecciosas y Microbiología, Salud Pública de México.

Editor huésped 2005

Edición especial “Infectious Diseases: Revisiting Past Problems and Addressing Future Challenges”, en Archives of Medical Research, Vol. 36, No. 6, noviembre/diciembre 2005.

1996

“El SIDA, el amor y otros demonios”, en British Medical Journal Edición Latinoamericana, Vol. 4, 1996.

1987

“Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida”, en Boletín de Actualidades Médicas, Facultad de Medicina de la UNAM, Vol. 1, marzo, 1987.

Editor ejecutivo 1990

Revista de Enfermedades Infecciosas y Microbiología, México.

Distinciones `` Premio “Gerardo Varela” al mérito en la actividad de salud pública otorgado por el Consejo de Salubridad General. Presidencia de la República. 2000. `` Representante de la Academia Nacional de Medicina en el Comité Intersec­ torial de VIH/SIDA de la Secretaría de Salud del Gobierno del Distrito Fe­ deral. 2044. `` Coordinador de Comités de Control de Infecciones de los Institutos Nacio­ nales de Salud. 1986-1995. `` Representante permanente del Centro Nacional para la Prevención y Con­ trol del VIH/SIDA (CENSIDA). 1993-1994. `` Miembro del Comité de Estudio para el análisis de las iniciativas de ley en asuntos médicos. Academia Nacional de Medicina. 1995. 83

C u r r í c u l u m

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( resumen )

`` Miembro del Comité Asesor de Inmunizaciones de la Coordinación de Sa­ lud Comunitaria. Dirección de Prestaciones Médicas, IMSS. 2000. `` Asesor honorario. Comisión de Salud del Senado de la República. 2002. `` Presidente del Comité Local. Congreso Internacional de Enfermedades In­ fecciosas 2004. International Society of Infectious Diseases. Cancún, Méxi­ co. 2004. `` Coordinador del Área de Infectología del Departamento de Medicina. Aca­ demia Nacional de Medicina. Año académico 2002. `` Vocal de la Junta de Gobierno del Instituto Nacional de Enfermedades Res­ piratorias (INER). 1999-2007. `` Consultor de la Organización Mundial de la Salud sobre SIDA. 1993-1994. `` Director General del Consejo Nacional para la Prevención y Control del SIDA en México (CONASIDA). 1991-1992. `` Consultor de la Organización Panamericana de la Salud/Organización Mundial de la Salud sobre infecciones nosocomiales. 1982-1988. `` Asesor especial de la Dirección Ejecutiva. Consejo Nacional de Prevención y control del SIDA. 1995. `` Consultor de la Organización Mundial de la Salud sobre SIDA. 1993-1994. `` Médico Cirujano. Facultad de Medicina UNAM. Examen profesional con Mención Honorífica. 1976.

Publicaciones científicas seleccionadas `` García-García, L., Valdespino-Gómez, J. L., Lazcano-Ponce, E., Jimenez-Co­ rona, A., Higuera-Iglesias, A., Cruz-Hervert, P., Cano-Arellano, B., GarcíaAnaya, A., Ferreira-Guerrero, E., Báez-Saldaña, R., Ferreyra-Reyes, L., Ponce de León Rosales, S., et al., “Partial Protection of Seasonal Trivalent Inacti­ vated Vaccine Against Novel Pandemic Influenza A/H1N1 2009: CaseControl Study in Mexico City”, en British Medical Journal, 339:1-8, 2009. – 30 citaciones. 84



Currículum

v í ta e

( resumen )

`` Pérez-Padilla, R., De la Rosa-Zamboni, D., Ponce de León Rosales, S., Her­ nández, M., Quiñones-Falconi, F., Bautista, E., et al., “Pneumonia and Respi­ ratory Failure From Swine-Origin Influenza A (H1N1) in Mexico”, en New England Journal of Medicine, 361:680-9, 2009. – 477 citaciones. `` Macías Hernández, A. E., Ponce de León Rosales, S., Huertas Jiménez, M. A., Maravilla Franco, E., Romero Oliveros, C., Montoya Peñuelas, T. G., Mu­ ñoz, J., López Vidal, Y., “Endemic Infusate Contamination an Related Bacte­ remia”, en American Journal of Infection Control, 36(1): 48-53, 2008. `` Macías, A. E., Muñoz, J. M., Galván, A., González, J. A., Medina, H., Alpu­ che, C., Cortés, G., Ponce de León Rosales, S., “Nosocomial Bacteremia in Neonates Related to Poor Standards of Care”, en Ped Infect Dis J, 24: 713-716, 2005. `` Ponce de León Rosales, S., Hernández, Ma., Huertas Jiménez, M. A., “In­ fection Control in ER: How Hand-Washing is Avoided Even in Fiction”, en The Lancet Infectious Diseases, 5: 131,132, 2005. `` Macías Hernández, A., Muñoz, J., Herrera, L., Medina, H., Hernández, I., Alcántar, D., Ponce de León Rosales, S., “Nosocomial Pediatric Bacteremia: The Role of Intravenous Set Contamination in Develop­ing Countries”, en Inf Cont Hosp Epidem, 25(3): 226-230, 2004. `` Volkow, P., Ruiz Velasco, S., Mueller, N., Ponce de León Rosales, S., Sierra Madero, J. G., Sada, E., Soto Hernández, J. L., Pérez Ancona, F., Ruiz-Palacios, G., Castillo, J. R., Mohar, A., “Transfusion-Associated HIV Infection in Mexi­ co Related to Paid Blood Donors; HIV Epidemic”, en International Journal of STD & AIDS, 15 (5): 337-342, 2004. `` Villasís Keever, A., Rangel Frausto, M. S., Ruíz-Palacios, G., Ponce de León Rosales, S., “Clinical Manifestations and Survival Trends During the First Twelve Years of AIDS Epidemic in México”, en Archives of Medical Research, 32: 62-65, 2001. `` Ostrosky Zeichner, L., Báez Martínez, R., Rangel Frausto, S., Ponce de León Rosales, S., “Epidemiology of Nosocomial Outbreaks: Fourteen-Year Expe­ rience at a Tertiary Care Center”, en Inf Cont Hosp Epidem, 21(8):527,528, 2000. 85

C u r r í c u l u m

v í ta e

( resumen )

`` Ponce de León Rosales, S., Molinar Ramos, F., Domínguez Cherit, G., Ran­ gel Frausto, S., Vázquez Ramos, V. G., “Prevalence of Infections in Intensive Care Units in México: A Multicenter Study”, en Critical Care Medicine, 28: 1316-1321, 2000. `` Ponce de León Rosales, S., Rangel Frausto, S., Elías López, J. I., Romero Oli­ veros, C., Huertas Jiménez, M., “Infecciones nosocomiales: tendencias secu­ lares de un programa de control en México”, en Sal Pub Mex; 41 suplemento I: s5-s11, 1999. `` Macías-Hernández, A., Hernández-Ramos, I., Muñoz Barrett, J., Vargas Sa­ lado, E., Guerrero Martínez, F., Medina Valdovinos, H., Hernández Hernán­ dez, J., Ponce de León Rosales, S., “Pediatric Primary Gram-Negative Nosocomial Bacteremia: A Possible Relationship With Infusate Contamina­ tion”, en Infection Control and Hospital Epidemiology, 17:276-280, 1996. `` Volkow, P., Ponce de León Rosales, S., Calva, M. J. J. y cols., “Transfusion Associated AIDS in Mexico. Clinical Spectrum, Conditional Latency, Dis­ tribution and Survival”, en Rev Inv Clin, 45:133-138, 1993. `` Zaidi, M., Ponce de León Rosales, S., Ortíz, R., Ponce de León, S., Calva, J., Ruíz-Palacios, G., Camorlinga, M., Cervantes, L. E., Ojeda, F., “HospitalAcquired Diarrhea in Adults: A Prospective Case-Controlled Study in Méxi­ co”, en Infect. Control Hosp Epidemiol, 349-355, pág. 12, 1991. `` Ponce de León Rosales, S., “The Needs of Developing Countries and The Resources Required (Los requerimientos de los países en desarrollo y los re­ cursos necesarios)”, en Journal of Hospital Infection, supl. A 18:376-381, 1991. `` Zaidi, M., Sifuentes, J., Bobadilla, M., Moncada, D. y Ponce de León Rosa­ les, S., “Epidemic of Serratia Marcescens Bacteremia and Meningitis in a Neonatal Unit in México City”, en Infect. Control Hosp. Epidemiol, 10:14-20, 1989. `` Pezzarossi, H. E., Ponce de León Rosales, S., Calva, J. J. y cols., “High Inci­ dence os Subclavian Dialysis Catheter-Related Bacteremias”, en Infection Control, 7:596-59, 1986. `` Ponce de León Rosales, S., Guenthner, S. H., Wenzel, R. P., “Microbiologic Studies of Coagulase Negative Staphylococci Isolated From Patients With Nosocomial Bacteremias”, en Journal of Hospital Infection, 7: 121-129, 1986. 86

Currículum



v í ta e

( resumen )

`` Ponce de León Rosales, S., Wenzel, R. P., “Hospital Acquired Blood­stream Infections With Staphylococus Epidermis”, en Am J. Med., 77:639-644, 1984. `` Wenzel, R. P., Thompson, R. L., Landry, S. M., Rusell, B. S., Miller, P. J., Ponce de León Rosales, S., Miller, G. B., “Hospital Acquired Infections in Intensive Care Patients: An Overview With Emphasis on Epidemics”, en Infection Control, 4:371-375, 1983. – 167 citaciones.

Premios de investigación 13 Premios de Primer Lugar. 6 Premios de Segundo Lugar. 1 Premio de Tercer Lugar.

Sociedades médicas `` Academia Nacional de Medicina. Desde 1997. `` Academia Mexicana de Ciencias. Desde 2004. `` Academia Mexicana de Cirugía. Desde 2009. `` HIV Medicine Association of the Infectious Diseases Society of America. Desde 2001. `` International Society of Travel Medicine. Desde 2000. `` International Society of Infectious Diseases. Desde 1999. `` Infectious Diseases Society of America. Desde 1996. `` International Society for Quality in Health Care Inc. Desde 1995. `` American College of Physicians. Desde 1995. `` The Worldwide Health Care Worker Safety CO. 1994-2002. `` Advisory Board Committee on AIDS, The Wellcome Fd. 1993-1998. `` AIDS International Society. Desde 1990. 87

C u r r í c u l u m

v í ta e

( resumen )

`` Asociación Mexicana de Infectología y Microbiología Clínica A.C. Desde 1989. `` American Society for Microbiology. Desde 1987. `` Asociación de Médicos del Hospital Médica Sur. Desde 1986. `` Society of Hospital Epidemiologist of America, USA. Desde 1983. `` Asociación de Medicina Interna de México. Desde 1978. `` Asociación de Médicos del Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutri­ ción Salvador Zubirán. Desde 1977.

Resúmenes científicos presentados He presentado 192 resúmenes científicos.

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