El tema de este proyecto versa sobre el lanzamiento al mercado de la nueva máquina rotativa RK−300 por parte de la empresa Rotatek. La empresa la fundaron Erich Mont y Alice Baurmann en 1964 y gracias a su política de constante innovación, en 1982 se consagraron con la puesta en mercado de la RK−200, una máquina con mejoras de uso y pensada principalmente para pequeños y medianos usuarios, y no para grandes empresas como hasta entonces estaban dirigidas las máquinas. En lo referente a la producción, Rotatek subcontrataba la producción de los componentes y realizaba el ensamblado de la máquina en su propia planta. Esto tenia como inconveniente que el subcontratista en algún caso llego a copiar el diseño de Rotatek, con la consiguiente pérdida para la empresa. Las novedades que hicieron de la RK−200 un éxito fueron: • Cambio en el formato de impresión: ya que existían diferentes formatos de formularios en el mercado internacional. • Posibilidad de añadir elementos opcionales: p.e. colectoras de bobinas • Control electrónico de los registros de impresión y tensado del cable. • Coste y tiempo de preparación inferiores al resto de máquinas del mercado Todas estas mejoras, junto con el buen servicio post−venta y la atención al cliente hicieron posible que Rotatek, con su RK−200, ocupase el liderazgo del sector. En la reunión anual de ventas de 1987 se realiza la propuesta de producir una nueva máquina que el mercado estaba pidiendo. Esta nueva máquina realizaría tiradas aún menores que la RK−200 y además debería mejorar el diseño del formulario adaptándolo a las nuevas tendencias. Sus características serían: • Mayor tamaño y velocidad • Control absoluto del posicionamiento y tensión del papel • Sistema de impresión con mayor flujo de tinta con mayor calidad de impresión • Mejorar el trabajo del operario y el mantenimiento Rotatek se fijó como fecha límite finales de 1988 ya que en Marzo de 1989 se realizaba la feria de Graphispag y este era el escenario ideal para el lanzamiento de un nuevo producto, la RK−300. La coordinación del proyecto se le asignó a Tomás, director del Departamento Técnico, un departamento con gran volumen de trabajo. Esta desventaja, sumada a la creciente demanda del mercado hacia la RK−200 hizo que el equipo técnico estuviese demasiado ocupado para proseguir el desarrollo de la nueva RK−300. Otro factor que retrasó la salida de la RK−300 fue la negativa de Tomás a delegar parte del trabajo a otro empleado. Todo ello propició a que llegado el final de 1988 la máquina no estuviese acabada y obligó al equipo de dirección a aplazar el periodo de finalización del proyecto hasta el 15 de Febrero. Llegada esta fecha límite la RK−300 todavía tenía problemas de control a grandes velocidades y la dirección 1

de la empresa tuvo que escoger entre no presentarla en la feria o bien proseguir con su lanzamiento y después de la feria seguir con su desarrollo y esperar a que estuviese totalmente mejorada para proceder a solventar las demandas que tuviesen. La opción de suministrarla cuando todavía no había concluido el proyecto suponía que la empresa debería hacer frente a los posibles fallos de las máquinas una vez vendidas, con el consiguiente prejuicio que supondría para el prestigio de la empresa y los inmensos gastos económicos que supondría reparar las máquinas defectuosas. Si se tomaba la decisión de no presentarla en la feria, como la siguiente feria internacional distaba a dos años, la posible opción sería realizar jornadas de puertas abiertas cuando estuviese terminada la máquina, para que los posibles compradores pudiesen observarla. Esta opción tenía como inconvenientes que resultaría más cara que presentarla en la feria y además sería menos eficiente ya que llegaría a menor número de posibles compradores. Finalmente se optó por presentar la RK−300 en la feria Graphispag dando plazos de entrega de 12 meses para poder subsanar los fallos de la máquina. El resultado final de tal decisión fue que una vez pasaron los 12 meses todavía existían defectos en la máquina, debidos fundamentalmente a que continuó la demanda de la RK−200 y por lo tanto se dedicó mayor tiempo a solventar esta demanda en lugar de mejorar la RK−300. Al venderse la nueva máquina con algunas imperfecciones, lo que ocurrió fue que aparecieron problemas técnicos en las máquinas vendidas y por lo tanto se tuvo que invertir un fuerte capital en paliar estos defectos. Todo ello provocó que Rotatek empezase a tener pérdidas en 1991 y años posteriores, lo que llevó a algunos empleados y accionistas a dejar la empresa y a ésta a realizar una suspensión de pagos en Marzo de 1993. A modo de análisis final cabría exponer que la iniciativa propuesta por Rotatek de sacar al mercado una nueva máquina que paliase la demanda del mercado era una apuesta fuerte por seguir ostentando el dominio en el sector y además con grandes posibilidades de poder llevarse a cabo ya que tenían un amplio periodo para dirigir el proyecto y una larga experiencia en el desarrollo de nuevas maquinarias. La causa principal de que no pudiese estar lista la RK−300 para le feria de Barcelona fue que el proyecto para su desarrollo tenía un a serie de lagunas: • No existía una planificación por fases: de este modo no se conocían los pasos a seguir ni los recursos que había que asignar a cada fase, por lo que fue imposible cumplir con el plazo final previsto. • No se realizó más contratación de personal: lo que provocó que los mismos empleados tuviesen que encargarse del desarrollo de la Rk−300 y de solventar la demanda de la RK−200, no pudiendo solventar los problemas de la primera. • No existe un director del proyecto que se encargue de supervisar que se cumplen los plazos establecidos. • Existe un exceso de responsabilidad en un empleado (Tomás), que dirige demasiadas tareas sin delegar en nadie, con el consiguiente aumento de esfuerzo que debe aportar empeorando así la productividad que aporta. Fueron estas causas las que provocaron el fracaso de la RK−300 y la posterior quiebra de Rotatek. Las soluciones que deberían haber adoptado pasaban por la asignación de un director de proyecto que se encargase de dividir el proyecto en diferentes fases, asignando los recursos necesarios y proponiendo la 2

contratación de nuevo personal en aquellas tareas que lo necesitasen. Finalmente, si no se cumpliese el plazo para presentar la máquina en la feria de Barcelona, la mejor solución hubiese sido la realización de jornadas de Puertas abiertas ya que como se a podido observar, aunque resultase más caro que presentar en la feria, siempre es una solución más asequible que estar continuamente reparando las máquinas vendidas, y es una forma de conseguir mantener el prestigio en el sector, posiblemente una de las mayores cualidades que hacía de Rotatek una empresa líder.

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