nº 05

septiembre 2015 SECTORES

RECARGAS: EL RETO CONSTANTE DE LA INDUSTRIA NUCLEAR

SEGURIDAD Y SALUD

¿Es posible integrar la SEGURIDAD OCUPACIONAL y la PROMOCIÓN DE LA SALUD? GESTIÓN

Queremos cambiar pero, ¿estamos dispuesto a hacerlo? LOS MANDOS MEDIOS (I)

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/ NOTICIAS 04 Prevencionar se presenta en México y Perú REDACCIÓN.

/ PREMIOS 06 II Premio Empresa Saludable REDACCIÓN.



/ GESTIÓN 08 Queremos cambiar pero, ¿estamos dispuesto a hacerlo? Los mandos medios (I) RAFAEL MAYORGA MAS.

/ SECTORES 12 Recargas: El reto constante de la Industria Nuclear MIGUEL A. GÓMEZ PARDO.

/ SEGURIDAD Y SALUD 16 ¿Es posible integrar la seguridad ocupacional y la promoción de la salud? ANTONIO SERRANO OLIVA.

SUMARIO

nº 05 septiembre 2015

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PREVENCIONAR Jimmy Medina Espinola, Administrador de Prevencionar Perú y Enrique Medri Gonzales, Presidente del Consejo Nacional de Seguridad Vial (CSNV). (Izq. a Der.)

PERÚ

NOTICIAS

Con gran éxito se realizó I Jornada de Seguridad Vial organizada por Prevencionar Perú

Equipo de Prevencionar Perú y Agustín Sánchez-Toledo Ledesma, Director de Sánchez-Toledo & Asociados.

Aforo máximo en la I Jornada de Seguridad Vial organizada por Prevencionar Perú.

EL PASADO 28 DE AGOSTO se llevó a cabo en el Country Club Lima Hotel de San Isidro en Lima la I Jornada “Seguridad Vial: Buenas Prácticas en Empresas” – ISO 39001, marcando una exitosa presentación en sociedad de Prevencionar Perú, pues el evento se realizó con el máximo aforo y contó con las más reconocidas empresas e instituciones del país.

Participación de Agustín Sánchez-Toledo Ledesma, a la expectativa Víctor Boucher de Antamina y Sivio Ambulodegui de Tecnicargas.

Luego de la inicial presentación por parte de Prevencionar Perú se dio paso a la participación del panel de expertos, siendo el encargado de abrirlo el representante del gobierno, General Enrique Medri Gonzales, presidente del Consejo Nacional de Seguridad Vial, quien presentó un completo análisis de la Seguridad Vial en el Perú mostrando, entre diversos puntos, la problemática actual del país, la adopción de concretas e importantes acciones para afrontarla y las perspectivas al 2024. Prosiguió Sivio Ambulodegui, Jefe de Operaciones de la empresa Tecnicargas, quien realizó una revisión de la Legislación en Seguridad Vial en el Perú en la que la revisión exhaustiva de la normativa a fin de realizar la correspondiente adecuación ante los cambios e innovaciones constantes en materia vial. A continuación, Víctor Boucher, Coordinador de Seg. Vial y Apell de la Cía. Minera Antamina, presentó las buenas prácticas en materia de Seguridad Vial como modelo a seguir, destacando la importancia del compromiso y la participación activa de todos los involucrados mediante el desarrollo de programas, actividades y la búsqueda constante del bienestar común. Agustín Sánchez-Toledo, Director de Sánchez-Toledo & Asociados, hizo una completa revisión de la Norma ISO 39001 como herramienta que permite reducir los riesgos de muerte y accidentes graves, permitiendo además la mejora del desempeño de las organizaciones en materia de Seguridad Vial. A su vez Raúl Solórzano, Responsable de Gestión de Riesgos, Transporte Especializado y Materiales Peligrosos de Dinet, presentó un modelo de Gestión de Transporte en el que se pudieron apreciar los procesos que componen el sistema vial en las empresas del rubro, los cuales aseguran un adecuado funcionamiento, estableciéndose controles que permitan la mejora continua. Marcos Vázquez, representante de la empresa Edewit, cerró el panel presentando interesantes aplicaciones tecnológicas para su implementación a la gestión del transporte, a fin de identificar los peligros, evaluar los riesgos contribuyendo a disminuir la probabilidad de los accidentes y minimizar el impacto de éstos. El administrador de Prevencionar Perú, Jimmy Medina, de quien corrió por cuenta la conclusión del evento, anunció que el propósito es repetir eventos similares al de la presentación, los cuales se llevarán a cabo a lo largo del país. Finalmente, se dio paso a un concurrido cocktail donde se recibieron con mucho agrado los comentarios respecto al nivel de los ponentes y el gran aforo del salón Imperial. Cabe destacar que el evento contó el importante apoyo de empresas como CERTIFICATE Perú, ICDQ Perú, Isosure y Mapfre. 

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PREVENCIONAR

MÉXICO

Amalia García Medina, Secretaria de Trabajo y Fomento al Empleo de la Ciudad de México.

LA TITULAR DE LA SECRETARÍA DEL TRABAJO Y FOMENTO AL EMPLEO (STYFE) DE MÉXICO, Amalia García Medina, inauguró el Primer Foro de Seguridad y Salud en el Trabajo de la Ciudad de México “Prevención de Riesgos de Trabajo”, donde se presentarán diagnósticos, investigaciones, casos de éxito y propuestas así como servicios de empresas privadas, asociaciones civiles, sindicatos e instituciones de gobierno, con el objetivo de colaborar en la creación de una cultura de prevención de accidentes y enfermedades de trabajo. García Meina sostuvo que “el trabajo digno respeta el acceso a la seguridad social, la capacitación y contar con condiciones óptimas de higiene para prevenir riesgos de trabajo, de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo”. Y destacó que los factores de riesgo ergonómicos y psicosociales empiezan a ser sujetos de atención por el impacto que tienen en el ámbito laboral. Y enfatizó que es cada vez más frecuente el estrés laboral y la salud mental, los cuales deben ser atendidos porque éstos impactan en la productividad. De acuerdo con datos del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), en la CDMX la tasa de incidencia y enfermedades de trabajo ha pasado de 2.36 en 2005 a 2.02 por ciento en 2014. En su oportunidad, Juan Antonio Legaspi Velasco, jefe de Seguridad e Higiene en el Trabajo del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, señaló que “hay que atraer a la mesa de la productividad a nuevos integrantes: la seguridad y la salud laboral ya que

Prevencionar México en el Primer Foro de Seguridad y Salud en el Trabajo de la STyFE éstas son sinérgicas”. Agregó que “de acuerdo con cifras de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), dos millones 300 mil mujeres y hombres pierden la vida a causa de accidentes y enfermedades laborales. En México, según datos del IMSS, en 2013 hubo 415 mil accidentes laborales, seis mil 364 enfermedades de trabajo y 975 defunciones”. A su vez, Edgar Mauricio Acra Alva, director de Seguridad y Salud en el Trabajo de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), indicó que las diversas actividades que se realicen esta semana serán útiles para los empresarios y trabajadores de la CDMX, y exhortó a estos últimos que se sumen en las tareas que involucra su protección y cuidado para disminuir los accidente laborales. 

El equipo de Prevencionar México junto con Amalia García Medina, Secretaria de Trabajo y Fomento al Empleo de la Ciudad de México, y el Dr. Juan Antonio Legaspi Velasco, Jefe de Servicios de Seguridad e Higiene en el Trabajo del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE).

Los participantes del Foro presentes durante la rifa organizada en el stand de Prevencionar México.

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El próximo día 15 de septiembre se cierra el plazo para la presentación de candidaturas a la II edición de los Premios Empresa Saludable. y, a partir de ese momento, comenzará una actividad frenética para los organizadores, ORHObservatorio de RR.HH. y PSYA Asistencia. También para los miembros del jurado se iniciará un proceso importante, el de valoración de los proyectos presentados, con el que se han comprometido desde el conocimiento que les otorga su experiencia profesional y la responsabilidad que adquieren en representación de las organizaciones en las que

El jurado y la metodología que respaldan los

ejercen su actividad.

II PREMIOS EMPRESA SALUDABLE

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septiembre de 2015

CON UN JURADO DE 14 PROFESIONALES E INSTITUCIONES

Que otorga distintos niveles de ponderación a:

¬¬La descripción del plan. ¬¬La integración en la estrategia a través de grupos de trabajo.

¬¬El listado de actividades y la

adhesion de los stakeholders.

¬¬La comunicación interna y la participación.

¬¬D. FRANCISCO MARQUÉS MARQUÉS Director del Departamento de Promoción de la Salud. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT).

¬¬Sra. Dña MARÍA JESÚS OTERO

Dpto. de Seguridad, Ergonomía y Psicosociología Centro Nacional de Nuevas Tecnologías (CNNT). Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT).

¬¬Sra. Dña. MARÍA DEL MAR ALARCÓN

Gerente del Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo (IRSST). Directora General de Trabajo.

¬¬Sr. D. JUAN ANTONIO BENÍTEZ

Secretario General del Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo (IRSST).

¬¬Sra. Dña. BENILDE SERRANO

CON EL APOYO DE LA AGENCIA EUROPEA PARA LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO Es la primera y única iniciativa en su género en enmarcarse dentro de la Campaña Europea Healthy Workplaces y recibir así el apoyo de este organismo de la UE. https://www.healthy-workplaces.eu/en/campaign-partners/ official-campaign-partners/ psya/psya-2013-2nd-edition-ofthe-healthy-company-awards

Presidenta de la Sociedad Castellana de Medicina y Seguridad del Trabajo y Secretaria General de la Sociedad Española de Medicina y Seguridad del Trabajo.

¬¬Sra. Dña. MARTA SERRANO

Gerente de Sanidad de AENOR.

¬¬RED MÁS HUMANO

Pendiente de confirmación la persona que se integrará en el jurado.

¬¬Sr. D. LUIS PICAZO

Responsable del Área de Psicología del Trabajo del COP-Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid.

¬¬Sra. Dña. MARISA CRUZADO

Consejera Delegada de CVA y organizadora de los Premios Empresa Flexible.

¬¬Sr. D. CARLOS DE BENITO

Vocal de la Asociación Centro de RR.HH.-AEDIPE.

¬¬Sra. Dña. EVA GARROSA

Profesora titular de la Facultad Psicología de Universidad Autónoma de Madrid (UAM), Especialista en Salud Laboral.

¬¬Sra. Dña. CARMEN SOLER PAGÁN Directora de Contenidos en RHSaludable.

Todos ellos valorarán las candidaturas sin conocer el nombre de las empresas a las que se correspondan. Y finalmente, la organización de los premios, junto con los expertos que les asesoran, ejercerán de jurados con voz pero sin voto:

¬¬Sra. Dña. MARÍA TERESA SÁENZ

Directora de ORH-Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL.

¬¬Sra. Dña. CHRISTINE LOOS

Directora general de PSYA ASISTENCIA

¬¬Sr. D. AGUSTÍN SÁNCHEZ-TOLEDO

Socio director de Sánchez Toledo & Asociados.

¬¬Sr. D. JORGE TUBIO

Coordinador de PRL INNOVACIÓN.

¬¬Sra. Dña. ELISA SÁNCHEZ

Coordinadora del Grupo de Trabajo de Salud Laboral del COP-Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid.

¬¬Sr. D. ROBERTO MARTÍNEZ

Director de la Fundación MásFamilia y del certificado EFR.

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Queremos cambiar pero, ¿estamos dispuestos a hacerlo?

Los mandos medios (1) RAFAEL MAYORGA MAS Responsable de Gestión de Relaciones con Mutualistas en Mutua Navarra.

MÁS INFORMACIÓN /

En pocas ocasiones se plantea qué necesidades se presentan en la línea de mandos para que desempeñe de manera óptima sus compromisos organizacionales, incluidos los de la gestión del absentismo.

TANTO A NIVEL PERSONAL COMO EN EL MARCO DE LA EMPRESA nos planteamos con cierta frecuencia la necesidad de cambiar, de modificar las formas con las que desarrollamos nuestra actividad diaria en aras a un mejor rendimiento o satisfacción. Esta demanda de cambio es requisito para mejorar y surge de forma repetida en la mayor parte de encuentros que organizo con empresas. Y se pone sobre la mesa, de forma recurrente, el papel tan relevante que juega la línea de mandos en la gestión de cualquier cambio, llámese cambio de proceso, de organización o gestión de personas. Dentro de la gestión de personas reposan las cifras de absentismo, factor sobre el que, en mayor o menor grado, todos queremos mejorar aplicando nuevos enfoques y cayendo el peso de estas propuestas de cambio en el colectivo de mandos intermedios. A este grupo de personas les exigimos resultados que deben venir de un fuerte compromiso y de un saber hacer óptimo con el grupo de personas que están a su cargo. De forma general, se reconoce el papel relevante que el mando medio desempeña en las organizaciones. Es el depositario de las palancas que pueden inducir el cambio en su equipo de personas ya que ponemos en sus manos todo el peso de la responsabilidad que deriva de objetivos, proyectos y diseños, y esperamos de ellos resultados satisfactorios y exitosos.

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Con la gestión del absentismo sucede un fenómeno parecido: nadie discute que han de ser ellos quienes ejerzan de forma satisfactoria un protagonismo y liderazgo capaz de lograr niveles de ausencia mínimos, pero en pocas ocasiones se plantean qué necesidades se presentan en la línea de mandos para un desempeño óptimo de sus compromisos organizacionales. Ante esta aparente carencia de claridad sobre qué requisitos y necesidades se presentan para un desempeño óptimo de sus responsabilidad, en un entorno de continuo cambio de los modelos organizativos y de gestión me fijo el propósito de indagar, preguntar y dialogar con personas y organizacionales sobre cómo desempeña el mando intermedio el correcto papel en la gestión del absentismo y cómo se implica en la gestión de personas. En la actual necesidad de generar más ventajas competitivas es cierto que nos encontramos en un contexto donde se plantea la necesidad de renovar los fundamentos sobre los que descansa la gestión de personas, poniendo en marcha nuevas prácticas de carácter menos jerárquico y más orientadas a la búsqueda de la motivación e implicación de los trabajadores en una “empresa común”, pero también son muchas las dudas que pueden asaltarnos. En este contexto iniciamos un estudio que no pretende ser exhaustivo o definitivo sino recoger y dar forma a una aparente necesidad de cambio en los modelos organizativos y de gestión centrados en la figura del mando medio.

No podemos olvidar que la creciente globalización e internalización de los mercados y las sociedades ha conllevado nuevos retos en la gestión de las personas, retos de complejidad mucho mayor y de una exigencia enorme para las organizaciones. Por un lado, todos los puestos que gestionan personas han experimentado un avance en sus responsabilidades y funciones, más allá de las tareas específicas del área de trabajo concreta. Y se exige a estos mandos una serie de conocimientos amplios y variados que van desde la sensibilidad a las distintas culturas y edades, hasta el dominio de técnicas de solución de conflictos, procesos de toma de decisión y comprensión de movimientos y cambios organizativos complejos, así como disponer de habilidades sociales y de relación.

LA GESTIÓN DE PERSONAS COMO COMPETENCIA DE MANDO MEDIO

En el área concreta de la dirección y los mandos, estos cambios conviven con una necesaria competencia en el manejo de situaciones de incertidumbre y una exigencia para asumir mayores responsabilidades en el desarrollo de las actividades en entornos cada vez más vacíos de normativa y asignación clara de funciones y responsabilidades, lo que ocasiona la necesidad de una iniciativa y empuje para generar las propias pautas de comportamiento sobre los que constituir los modos estándares de operar.

La gestión de personas se basa en conceptos como liderazgo, participación, motivación, comunicación o cultura. Todos ellos aluden a procesos críticos que necesariamente deben formar parte del diseño de la filosofía y misión de las empresas; sin embargo, son conceptos dotados de una gran ambigüedad.

Por otro lado, se ha experimentado una demanda creciente de nuevas necesidades de comunicación por parte de todos los niveles de la organización. Los cambios en las tendencias de información, la

En términos de costes, la inversión que hay que hacer para reducir el absentismo tiene un “payback” directo. La dificultad radica en que las acciones a realizar para la reducción del mismo son muy variadas y su devolución en cuanto a eficacia de las mismas complicada de medir.

GESTIÓN

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primeras causas de pérdida de productividad en las empresas españolas. Además, enfocado dentro de la delicada situación económica en las que nos encontramos, el absentismo laboral se convierte en uno de los problemas principales que lastra y determina el crecimiento de nuestras empresas.

disponibilidad de la misma muchas veces en tiempo real, y la interacción constante a la que la sociedad se ha acostumbrado con los nuevos dispositivos, ha influido, como no podía ser de otra manera, en las necesidades y exigencias de comunicación que tienen nuestros empleados. A ésta hay que añadirle la complejidad de la creciente flexibilidad en la organización del trabajo en nuestras organizaciones, turnos de siete días a la semana, rotaciones diferentes y trabajo por equipos y proyectos que rompen las líneas funcionales y que tienen en muchas ocasiones un carácter temporal. Otra área de creciente importancia en las organizaciones son las expectativas de las personas que se van incorporando a nuestras organizaciones y que exigen un crecimiento profesional para poder desarrollar todo su potencial y talento. Recientemente las empresas están apelando a lo que se denomina “autodesarrollo” o la propia búsqueda de oportunidades de crecimiento; pero no debemos olvidar que es la propia empresa la que debe generar el ambiente y las posibilidades para que el empleado pueda dirigir su propia evolución personal y profesional dentro de los límites marcados por la propia empresa. Se exige así del empleado capacidad para el aprendizaje y la mejora de sus competencias, de la misma manera que el empleado exigirá esta posibilidad a su organización y a sus responsables.

LA GESTIÓN DEL ABSENTISMO EN EL MARCO DE COMPETENCIAS DEL MANDO MEDIO La gestión del absentismo laboral se está convirtiendo en el caballo de batalla de muchas organizaciones. De hecho, en la actualidad, es una de las

Es un problema que afecta a todos los sectores de la economía y sus causas provienen de factores muy diversos, desde cuestiones culturales, sociales o motivacionales, hasta aquellos aspectos laborales propios de la normativa vigente. Por ello, su abordaje debe realizarse desde una perspectiva totalmente integradora. Está ya ampliamente asumido que el absentismo no es un tema exclusivo del departamento de recursos humanos, y tampoco es un tema exclusivo de los mandos directos de las personas. En realidad, para que para que las acciones dirigidas a reducirlo sean eficaces es imprescindible que la Dirección General perciba la importancia (y complejidad) de la cuestión. Esto no debe ser muy complicado en cuanto a que la traducción del absentismo en coste económico directo es relativamente sencilla. En términos de costes, la inversión que hay que hacer para reducir el absentismo tiene un “payback” directo. La dificultad radica en que las acciones a realizar para la reducción del mismo son muy variadas y su devolución en cuanto a eficacia de las mismas complicada de medir. Para realizar un trabajo integrador en gestión de absentismo se debe actuar sobre procedimientos organizativos claros, utilizar ratios de control y seguimiento continuos; disponer de políticas de apercibimientos y sanciones, acciones de comunicación, políticas de rotación y adecuación persona-puesto, estilos de dirección y una cultura del reconocimiento y motivación. Además, el absentismo laboral tiene una fuerte componente cultural por lo que no se debe perder de vista que para tener éxito en su reducción a medio y largo plazo se debe mantener la visión de cambio cultural en todos los niveles de la organización (incluso, yendo más allá, un cambio cultural en la propia sociedad). Dentro de esta visión de lograr un cambio en las organizaciones entronca nuestro trabajo, y concretamente en lograr mejoras a través del cambio con los mandos medios. Todo ello desde una perspectiva más positiva de “lograr la presencia del empleado” antes que la de “evitar su ausencia”.

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QUÉ ENTENDEMOS POR MANDO MEDIO Los mandos medios constituyen el enlace entre las unidades funcionales de las organizaciones y el equipo de dirección. Tienen un papel fundamental y primario en la gestión de las empresas, independientemente de su tamaño y sector. Hay muchas maneras de definir qué es un mando medio pero para simplificarlo podemos establecer una serie de características que marcan esta figura dentro de la estructura organizativa:  Su posición en la organización o estatus: el mando medio es la figura entre mando directivos de la compañía y los niveles base de la misma.  Su rol o función: coordinación de recursos técnicos y humanos con objetivos de productividad definidos.  Es un líder de personas y motor de cualquier cambio cultural que se quiera transmitir desde la dirección de la compañía. Y también sus funciones son variadas:  Implementar acciones que permitan aplicar operativamente las políticas estratégicas definidas por la dirección.  Liderar equipos de trabajo dentro de un proceso de mejora continua mediante el análisis y optimización de procedimientos, así como gestionar el capital know-how de sus asociados a nivel técnico y emocional para fomentar un clima de trabajo orientado a resultados. Dentro de nuestro enfoque de gestión de personas podemos decir que la suya es una responsabilidad primaria y directa de los mandos naturales de los empleados, que tienen que cumplir con su responsabilidad genérica de dirigir al personal procurando el ajuste presente y futuro entre el empleado, el puesto de trabajo y la empresa, facilitándole los medios para que pueda desarrollar su trabajo de la mejor manera posible, cuidando de que sea recompensado como merece, velando por su desarrollo profesional, orientándole para la mejora en sus habilidades, ayudándole a entender lo que la empresa espera de él y defendiéndole en situaciones de agravio o injusticia. En otras palabras, lo que se pide a un buen mando en materia de personal no es sencillo: que sea técnicamente competente en su campo profesional, que sepa manejarse adecuadamente en la aplicación de técnicas más generales (negociación, planificación, etc.) que asuma la responsabilidad por los resultados de su unidad, que vele por el desarrollo de las competencias del personal a su cargo (conocimientos, habilidades, destrezas y valores), que demuestre cualidades de liderazgo, que ayude al desarrollo de sus subordinados y que genere entusiasmo y motivación entre sus colaboradores (Teal, 1996).

Lógicamente, los mandos no están solos a la hora de realizar este trabajo. Los llamados departamentos “staff” o de apoyo, tienen como función ayudarles en puntos concretos. Para poder cumplir con esa responsabilidad, tantos los jefes directos de esos mandos como los departamentos de recursos humanos y la alta dirección deben poner a su disposición una serie de técnicas que, por su especificidad y complejidad, no es razonable exigir que los mismos mandos dominen. Por otro lado, que los responsables de cada unidad sean también los responsables del personal en esa unidad no debe conllevar que cada unidad funcione de manera diferente: En consecuencia, para el buen funcionamiento de la gestión de personas es necesario establecer un marco o filosofía general para toda la empresa que los mandos deberán seguir para asegurar la consistencia en el trato a todas las personas de la organización. Las políticas de gestión de personal se deben ajustar a los valores de la empresa y tendrán en cuenta su posición competitiva.

Para realizar un trabajo integrador en gestión de absentismo se debe actuar sobre procedimientos organizativos claros, utilizar ratios de control y seguimiento continuos, disponer de políticas de apercibimientos y sanciones, tener acciones de comunicación y políticas de rotación y adecuación persona-puesto, y disponer de una cultura del reconocimiento y la motivación. En el caso de los mandos medios, es interesante observar el crecimiento de estas posiciones dentro de la organización por ser un proceso frecuente en muchas compañías. Históricamente, la posición de mando medio era cubierta por el mejor trabajador de la línea inmediatamente inferior, en el sentido de “el mejor operario de la línea” o “el mejor gestor de base”. En este caso, se estaba asegurando la cobertura de las necesidades de conocimiento más funcional u operativo de la función, pero se dejaban de lado otras necesidades de desarrollo de otras áreas más “soft” y que se concretan en habilidades de gestión de personas. 

NOTA: Este documento es parte del trabajo colaborativo realizado entre personas directores de RR.HH. de empresas asociadas a Mutua Navarra y el Grupo de Trabajo técnico constituido por miembros del Colegio Oficial de Psicólogos de Navarra.

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RECARGAS:

El reto constante de la Industria Nuclear MIGUEL A. GÓMEZ PARDO Jefe de Prevención Técnica de la Central Nuclear en ANAV (Asociación Nuclear Ascó-Vandellòs).

MÁS INFORMACIÓN /

SON MUCHAS LAS FÁBRICAS E INSTALACIONES INDUSTRIALES DE DISTINTOS ÁMBITOS que de manera periódica realizan paradas programadas en su actividad para acometer los trabajos de mantenimiento necesarios para la operación segura y fiable de las mismas. La industria nuclear no es una excepción y en el marco de las llamadas coloquialmente “Recargas”, o lo que es lo mismo, las paradas programadas para la sustitución de una tercera parte del combustible nuclear, se realizan las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo así como la implantación de las modificaciones de diseño programadas. La peculiaridad principal en una instalación como CN Ascó es la frecuencia de estas paradas. Si el ciclo del combustible nuclear requiere el cambio de un tercio del combustible cada 18 meses, cuando la instalación cuenta con 2 reactores como es nuestro caso, nos encontramos con un promedio de una recarga cada 9 meses. Es sin duda, un reto de alta exigencia para toda la organización.

Para calibrar bien la exigencia del reto se puede afirmar que durante una recarga se ejecutan un promedio de 11.000 órdenes de trabajo en aproximadamente unos 40 días de duración de la parada.

SECTORES

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Para calibrar bien la exigencia del reto se puede afirmar que durante una recarga se ejecutan un promedio de 11.000 órdenes de trabajo en aproximadamente unos 40 días de duración de la parada. Si se tiene en cuenta que por las peculiaridades de la industria nuclear, durante los primeros 3 días (secuencia de enfriamiento del reactor) y los últimos 7 días (secuencia de calentamiento y arranque) el número de trabajos de mantenimiento a ejecutar son mínimos, tenemos con una concentración de la gran mayoría de las 11.000 órdenes de trabajo (OT’s) a ejecutar durante aproximadamente 30 días. Es fácil pensar, vistas las características anteriormente descritas, que el factor fundamental que hará llevar a buen término de manera exitosa una recarga es la preparación y la coordinación de los trabajos. Y el éxito radica no sólo en la finalización de la recarga en tiempo y forma, sino sobre todo en hacerlo sin comprometer la seguridad de los trabajadores, del entorno ni de la instalación. PREPARACIÓN La preparación de una recarga comienza 18 meses antes de su inicio, justo en el momento en que termina la anterior. Es ahí donde se empiezan a diseñar los programas de la siguiente, donde las Unidades de Mantenimiento identifican y preparan los trabajos a realizar, los repuestos a acopiar y las contrataciones a licitar. Es ahí donde desde Ingeniería se comienzan a preparar los proyectos singulares y las modificaciones de diseño a implantar. Y como hemos comentado anteriormente, siendo conscientes que en un plazo de pocos meses habrá que afrontar la recarga del otro reactor del emplazamiento. Aquí es donde comienza el trabajo preventivo, en la fase de preparación. En la identificación de riesgos, de problemas en la ejecución derivados del diseño de la instalación, de la situación de la instalación en ese momento (descargos en marcha, equipos indisponibles por mantenimiento, etc…) Es aquí donde habrá que identificar los equipos de trabajo y de protección necesarios. Para todo ello se configuran antes del inicio de las recargas los llamados ECT (Equipos de Coordinación de Trabajos), equipos multidisciplinares que abordan todos los aspectos antes mencionados. También es en este punto donde se empiezan a preparar y revisar los planes de prevención de las empresas colaboradores adjudicatarias de los contratos. E Igualmente es en esta fase, una vez cursadas las órdenes de trabajo, donde hay que agrupar las OT’s en los diferentes descargos que las amparan y que les ofrecen las condiciones de seguridad necesarias para su ejecución.

COORDINACIÓN Antes del inicio de la recarga La coordinación de actividades empresariales en una parada de este calibre es piedra angular del éxito de la misma. Como promedio, en nuestra instalación se involucran en cada recarga unas 60 empresas y 2.700 trabajadores, de los cuales 1.200 son personal exclusivo de recarga. De manera previa al inicio de los trabajos contratados se realiza una reunión de lanzamiento en la que se tratan los aspectos preventivos de los trabajos a realizar y las necesidades de coordinación tanto con ANAV como con otras empresas colaboradoras, así como la experiencia operativa y los aspectos de mejora detectados en recargas anteriores. Iniciada la recarga Durante el desarrollo de la recarga la coordinación de los trabajos se pilota desde el Centro de Control de Recarga (CCR), órgano multidisciplinar donde se actualiza el estado de avance del programa y se activa y coordina a los responsables y supervisores de cada trabajo en función de las necesidades del programa y donde se abordan de manera conjunta las dificultades surgidas Así mismo, antes del inicio de cada OT se realiza una reunión previa o PreJob Briefing, donde se repasa el alcance del trabajo, los roles y responsabilidades de cada interviniente, la experiencia operativa existente y los riesgos que comporta el trabajo, tanto a la instalación, a los ejecutantes como a terceros, dado que lo habitual es desarrollar los trabajos en zonas donde hay otros equipos de trabajo concurrentes.

Como promedio, en nuestra instalación se involucran en cada recarga unas 60 empresas y 2.700 trabajadores, de los cuales 1.200 son personal exclusivo de recarga.

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El Servicio de Prevención participa antes del inicio de la recarga en los aspectos de la preparación, siendo miembro de los ECT’s establecidos y colaborando con las unidades de Mantenimiento, Ingeniería y Gestión de Trabajos. Diariamente, los prevencionistas de cada empresa conjuntamente con los de ANAV y la Coordinación de Actividades Empresariales celebran una reunión de seguimiento, donde se analizan las incidencias del día, los problemas surgidos y donde se comparte toda la información relevante para que pueda ser transmitida al conjunto de la fuerza de trabajo. Es en este foro donde el Servicio de Prevención de ANAV informa a las diferentes empresas de las desviaciones observadas en materia de prevención y donde se analizan los incidentes y se comparten las lecciones aprendidas. ¿CUÁL ES EL PAPEL DEL SERVICIO DE PREVENCIÓN? El Servicio de Prevención tiene como misión principal la difusión de la cultura preventiva durante la parada, velando por la consolidación de las buenas prácticas de trabajo y por la erradicación de los actos inseguros. Para ello participa y colabora antes del inicio de la recarga en los aspectos de la preparación, siendo miembros de los ECT’s establecidos y colaborando con las unidades de Mantenimiento, Ingeniería y Gestión de Trabajos. Durante la recarga, establece un plan interno de observación de trabajos (2.000 observaciones por recarga aproximadamente), en el que la gran mayoría de nuestro tiempo se produce en campo, observando, reportando las anomalías detectadas y promoviendo las acciones de mejora pertinentes para llevar a buen puerto la parada. Se aprovechan los foros existentes, Centro de Control de Recarga y Reunión Diaria de Coordinación para enviar los mensajes de aspectos a

mejorar en función de las observaciones realizadas, de manera que se puedan atajar sobre la marcha ciertas prácticas no deseadas. El reporte ordenado de todas las observaciones en una base de datos nos permite obtener tendencias, puntos débiles en el cumplimiento de normas y expectativas de seguridad y poder focalizar cada uno de ellos en la empresa, equipo o unidad afectada. Este reporte nos permite también, a través de nuestro sistema de valoración de empresas colaboradoras, establecer indicadores de cumplimiento que serán utilizados para los planes de mejora de futuras recargas de cada una de las empresas, sobre todo de las peor valoradas, de manera que el ciclo de mejora continua nos lleve cada vez a escenarios más satisfactorios. Adicionalmente, como Servicio de Prevención de la empresa explotadora de la instalación, se realizan durante la recarga medidas de estrés térmico permisivas para el inicio de determinados trabajos, mediciones de ruido, tramitación de permisos de apertura de espacios confinados (800 aproximadamente en una recarga), etc… En resumen, un complejo reto, donde cada 9 meses 2.700 personas tratan de abordar 11.000 órdenes de trabajo durante 30 días, 24 horas al día, 7 días a la semana. Un reto en el que el objetivo es finalizar la recarga sin incidentes y con una cultura preventiva cada vez más intolerante a los actos inseguros y más enfocada a las buenas prácticas. Un apasionante reto que, a la vez, es un examen a la salud y a la evolución de nuestra cultura preventiva. 

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ANTONIO SERRANO OLIVA Consultor de HSE en Prevencontrol

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VIVIENDO EN UN MUNDO EN EL QUE SE GENERA TANTA INFORMACIÓN que es casi imposible asimilarla en beneficio personal o profesional, pienso que todo aquello que contribuya a simplificar los conceptos y a agrupar esfuerzos para conseguir una meta, es positivo. Si aplicamos esta reflexión al campo de la seguridad y la salud en el trabajo, nos encontramos en un terreno complejo, por los diferentes actores e intereses que se congregan y por las medidas que se aplican a modo de solución. De entrada, el propio término: “seguridad y salud, en el trabajo”. Y fuera del trabajo, ¿cómo afecta lo que hacemos a nuestra seguridad y salud en el mundo de la empresa? Alguna vez, visitando empresas con altos niveles de seguridad implantada

y real, me he preguntado si ese ambiente laboral, las medidas adoptadas, la propia organización, no superarían con creces los mínimos higiénicos y de seguridad de algunos trabajadores. Estoy convencido de que en ocasiones las condiciones de seguridad y salud en la empresa superan las del propio hogar. Si lo desean piensen en ello poniéndose como ejemplo o usando los de sus conocidos, en áreas como la seguridad vial, la seguridad en reparaciones o al realizar las tareas del hogar. En cualquier caso, parece evidente que el terreno laboral y personal no son compartimentos estancos (o silos independientes, como gustan de usar en los textos anglosajones) y están interconectados. Piensen que, el colesterol, el sedentarismo, la falta de sueño o el estrés, no se producen únicamente durante la jornada laboral ni sólo como consecuencia de ésta. Todo aquel que tenga hijos pequeños, familiares enfermos, haya vivido una separación, una pérdida, etc podrá acreditarlo. Y otro aspecto importante: ¿han pensado alguna vez en el efecto sinérgico o aditivo de la combinación de ciertos riesgos considerados laborales y otros que estrictamente no lo son? También ese tipo de exposiciones son cotidianas y sin embargo están desatendidas.

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SEGURIDAD Y SALUD

¿Es posible integrar la seguridad ocupacional y la promoción de la salud? LA INTEGRACIÓN DE LA SEGURIDAD OCUPACIONAL Y LA PROMOCIÓN DE LA SALUD Las reflexiones anteriores podrían dirigirnos a entender la salud y la seguridad como:  Elementos conectados entre sí.  Elementos indivisibles, que requieren atención dentro y fuera del trabajo.  Un reto para quienes tienen alguna responsabilidad en seguridad y/o salud. Dado que soy prevencionista, como muchos de nuestros lectores, entiendo que nos sentiremos agentes activos en la consecución de elevados estándares de seguridad y salud por parte de los trabajadores con los que nos relacionamos, así que, sin ahondar en el marco legal de nuestra actuación, es posible que compartamos el deseo de extender la seguridad a ámbitos extralaborales y promover la salud más allá del centro de trabajo. Insisto: quizá la normativa no nos exija hacerlo ni nos haga responsables de ello, pero el sentido común invita a emprender acciones en esa dirección. Bueno, pues resulta que ese aparente anhelo, ese sueño inalcanzable, tiene su reflejo en la Tierra: es

El programa Total Worker Health™ del NIOSH (Instituto Nacional para la Seguridad Ocupacional y la Salud de los Estados Unidos) apoya el desarrollo de acciones dirigidas a eliminar los accidentes y las enfermedades y a alcanzar mayores niveles de bienestar en los trabajadores. posible integrar la protección de los trabajadores y la promoción de la salud, de modo que se persiga el bienestar. Se viene haciendo en varios países de nuestro entorno. Se hace, de manera más o menos sofisticada, desde antiguo. Se ha probado que tiene un efecto positivo para la salud de los trabajadores-personas y para las empresas-personas. Los trabajadores interesados en participar en este tipo de experiencias alcanzan un mayor nivel de bienestar y pueden beneficiarse de múltiples servicios (siempre voluntarios) orientados a lograr un mejor estado de salud, entendida ésta como un concepto amplio que incluye lo físico, lo psicológico y lo emocional. Si integramos seguridad y salud hagámoslo a lo grande, no pensando únicamente en la salud física. En palabras de Juvenal: “Orandum est ut sit mens sana in corpore sano”, algo así como que se debe rezar por lograr una mente sana en un cuerpo sano.

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4 Se basa en investigaciones sobre el terreno y en aquellas “mejores prácticas” llevadas a cabo por empresas que han logrado resultados exitosos en materia de seguridad, salud y bienestar. Si tienen curiosidad, les invito a echar un vistazo a la web del Total Worker Health™, donde encontrarán por ejemplo recursos como:

El programa Total Worker Health™ del NIOSH (Instituto Nacional para la Seguridad Ocupacional y la Salud de los Estados Unidos) da respuesta a esas “plegarias” de Juvenal y de muchos de nosotros y apoya el desarrollo de acciones dirigidas a eliminar los accidentes y las enfermedades y a alcanzar mayores niveles de bienestar en los trabajadores. TOTAL WORKER HEALTH™ Para conocer más detalles sobre Total Worker Health™ (TWH) sólo tienen que dirigirse a la página web del NIOSH dedicada a este programa: http://www.cdc.gov/NIOSH/twh/

Hay evidencias de que el efecto sobre la productividad es tan notable que no invertir en proteger y promocionar la salud en la empresa podría considerarse un grave error estratégico. No es mi intención repetir la información que NIOSH ha volcado en su propia web, de forma exhaustiva y completa. Más bien, me motiva que: 1 Estoy convencido de que este programa, así como otros similares, marcan el buen rumbo hacia la prevención de riesgos del siglo XXI.

 Una descripción de los elementos esenciales para una integración efectiva.  Herramientas y soluciones para la empresa.  Guías para avanzar en TWH.  Ejemplos de buenas prácticas en empresas de todos los sectores.  Webinars y formaciones.  Noticias, actualizaciones y publicaciones.  Listado de colaboraciones con otros centros.  Referencias científicas. No esperen medidas complejas ni de difícil implantación: este programa está diseñado para obtener resultados realistas, para servir de palanca del cambio, no por autocomplacencia. Así que encontrarán recursos para todo tipo de empresas, incluidas las PYME y las Administraciones Públicas. Vamos, que la salud y la seguridad no son exclusivas de las grandes corporaciones, a pesar de lo que en ocasiones se transmite. El principal obstáculo que encontrarán en sus organizaciones será el miedo al cambio y la dificultad para modificar hábitos en trabajadores y empresas, y persuadir a las personas clave (líderes) de la importancia de hacerlo. Por ejemplo evitando el tabaquismo, trabajando para reducir el sedentarismo, adquirir hábitos de alimentación saludables, dormir adecuadamente… ¿A qué suena bien? Pues además de la música celestial resulta que hay evidencias de que el efecto sobre la productividad es tan notable que no invertir en proteger y promocionar la salud en la empresa podría considerarse un grave error estratégico.

2 Las evidencias científicas (como tales, no dogmáticas, y sí discutibles y refutables) apuntan que, apostar (invertir) por el bienestar de los trabajadores en la empresa redunda en una mejoría de su salud y la disminución de la prevalencia de enfermedades crónicas (retorno de la inversión).

¿LLEGARÁ EL CONCEPTO DE TOTAL WORKER HEALTH™ A ESPAÑA?

3 Este programa TWH establece que el primer paso consiste en lograr unas condiciones de trabajo seguras. Implantando programas de bienestar (wellness) en ausencia de unas condiciones de trabajo seguras NO se estarían aplicando los principios del TWH.

1 El discurso de todos los docentes, las prácticas e incluso la oferta de menús fueron coherentes y saludables.

Mi primera toma de contacto con TWH se produjo en la Escuela de Salud Pública de Harvard (Estados Unidos) y me sorprendió que:

2 Las referencias a la legislación en Estados Unidos aplicable a TWH ocuparon escasos minutos.

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Los demás contenidos se centraron en explicar qué se puede hacer y cómo conseguirlo, no en subterfugios legales sobre la conveniencia o no de su aplicación. Nadie cuestionó si la ley les obligaba o no a adoptar medidas en este terreno. 3 De entrada se mostró la necesidad de trabajar en equipo con personal de diferentes disciplinas que compartiesen objetivos comunes y trabajasen codo con codo, partiendo de políticas de empresa claras respaldadas y lideradas por la Dirección. 4 Planificasen las acciones pormenorizadamente e incorporando presupuestos e indicadores de desempeño para valorar la idoneidad de las acciones emprendidas. Enfoque racional y realista desde el principio. 5 Los datos se basasen en evidencias científicas. No hubo dogmas, sólo resultados de investigaciones realizadas en áreas relacionadas, publicadas en revistas de gran impacto y por equipos de investigación reconocidos. Se incluyeron metaanálisis de publicaciones, lo que redujo el ruido de fondo producido por hallazgos ocasionales. Posteriormente, al regresar a España aumentó la sorpresa, ya que se me ocurrió preguntar por estas cuestiones a empresas y responsables de implantar programas similares, llegando justo a las mismas conclusiones pero a la inversa: en general ni se planifica, ni se mide, ni se integra, ni se presupuesta. O cuando menos no se hace con el mismo rigor y transparencia. Si preguntaba por indicadores, las respuestas eran vagas. Las acciones que se describían en congresos y foros públicos solían mostrarse como puntuales, no sostenidas en el tiempo, sin indicadores que permitan trazar y evaluar si se han alcanzado los objetivos marcados inicialmente, sin un análisis coste-beneficio previo, con un marcado enfoque a “crear imagen”, a cargo de “equipos” constituidos por muy pocas personas y con escasa multidisciplinariedad (los de prevención de riesgos laborales, entre 1 y 4 personas según la empresa). De modo que aún hay un amplio margen de mejora en nuestro país, pese a que muchas organizaciones e individuos vienen haciendo un esfuerzo importante. ¿NUEVOS RETOS EN ESPAÑA? Sin profundizar en los valores de retorno de la inversión (ROI) asociados a los programas como TWH, dado que no existe una referencia universalmente aceptada para su cálculo, sí podemos indicar que los más optimistas llegan a situarlo en torno a 6:1 por cada dólar / euro invertido. Tengan en cuenta que en general son resultados obtenidos en los Estados Unidos, donde el sistema de salud es muy diferente al nuestro. Sin embargo se considera demostrado que el ROI en cualquier caso es relevante. Y especialmente cuando se calcula asociado al efecto de los programas sobre el absentismo

Sin profundizar en los valores de retorno de la inversión (ROI) asociados a los programas como TWH sí podemos indicar que los más optimistas llegan a situarlo en torno a 6:1 por cada dólar / euro invertido. (que produce su disminución) y el presentismo (que también disminuye, entendido como el hecho de acudir a trabajar estando enfermo o no en óptimas condiciones). Ambos conceptos son susceptibles de estudio en profundidad también en España. Con estos datos, y dado que la pérdida de salud en países como el nuestro es una tendencia muy importante (enfermedades crónicas, percepción del estado de salud, enfermedades mentales,…) y que nuestros recursos económicos son reducidos, es posible que no podamos permitirnos ignorar este tipo de programa dada su repercusión personal, social, sanitaria y económica sobre a población y las organizaciones. Y por introducir un elemento aún más globalizador: ¿se imaginan incorporar al concepto de TWH el aspecto medioambiental? Es decir, sabemos que el medio ambiente que nos rodea ejerce un efecto sobre nuestra salud a través de, por ejemplo, la contaminación atmosférica, o la contaminación de las aguas, o el cambio climático. ¿Podemos ignorar estos hechos si queremos abordar de manera integral la salud de la población para mejorarla? 

ALGUNAS IDEAS CLAVE EN EL DISEÑO DE PROGRAMAS DE SALUD La mayor parte de las referencias sugieren que, para llevar a buen término cualquier iniciativa en integración de la salud y la seguridad en la empresa, es esencial:  Implicar a los líderes a todos los niveles.  Alinear estratégicamente las acciones con los valores y objetivos de la empresa.  Llevar a cabo un diseño de las acciones de calidad, relevante y de amplio alcance.  Que las acciones sean accesibles para todos.  Crear cauces de colaboración interna (otros departamentos) y externa (otras entidades).  Comunicación efectiva para transmitir un mensaje claro.

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