Guías para la Mejora Regulatoria Municipal

REINGENIERÍA DE PROCESOS MUNICIPALES

Comisión Federal de Mejora Regulatoria Cent ro de Investigación y Docencia Económicas, A.C.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN..............................................................................................

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I.

CONSIDERACIONES INICIALES............................................................

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II.

INTEGRACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO DE REINGENIERÍA DE PROCESOS........................................

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2.1 INTEGRACIÓN DE LOS EQUIPOS DE REINGENIERÍA DE PROCESOS.............. 8 2.2 REGLAMENTO DE LOS EQUIPOS DE REINGENIERÍADE PROCESOS............. 9 III.

METODOLOGÍA PARA LLEVAR A CABO LA REINGENIERÍA DE PROCESOS.......................................................

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3.1 INICIACIÓN ............................................................................................

13

3.2 FOTOGRAFÍA.........................................................................................

14

3.2.1 Objetivo general........................................................................

14

3.2.2 Esquematización de los procesos actuales..................................16 3.2.3 Consulta de opinión de clientes externos e internos................

19

3.2.3.1 Valoración de la opinión de clientes externos............... 20 3.2.3.2 Valoración de la opinión de clientes internos................ 22 3.2.4 Determinación y medición de variables críticas........................

24

3.2.5 Benchmarking...........................................................................

27

3.2.6 Determinación de la problemática............................................. 28 3.2.7 Costos de no-calidad...............................................................

29

3.2.8 Objetivos específicos................................................................

29

3.3 DEFINICIÓN DE SOLUCIONES................................................................... 30 3.3.1 Generación de propuestas........................................................

30

3.3.2 Evaluación de propuestas.........................................................

31

3.3.3 Selección de ideas factibles......................................................

32

3.4 REDISEÑO Y/O DISEÑO........................................................................... 32 3.4.1 Esquematización de los procesos rediseñados........................... 33 3.4.2 Verificación de variables críticas y determinación de garantías.. 33 3.4.3 Validación por el dueño del proceso.......................................... 34 3.5 IMPLANTACIÓN ........................................................................................ 34 3.5.1 Información y negociación con las áreas involucradas.............. 34 3.5.2 Generación de compromisos..................................................... 35 3.5.3 Seguimiento de compromisos.................................................... 36 3.6 MEDICIÓN Y CONTROL............................................................................. 37 2

3.6.1 Determinación del tiempo de medición...................................... 37 3.6.2 Medición de variables críticas.................................................... 37 3.6.3 Comparación de la evolución de variables críticas.................... 38 3.7 RETROALIMENTACIÓN ............................................................................. 39 3.7.1 Consulta de opinión de clientes................................................. 39 3.7.2 Comportamiento de garantías................................................... 39 3.7.3 Entrega al dueño del proceso...................................................

40

3.7.4 Presentación y publicación de resultados.................................

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CONSIDERACIONES FINALES...............................................................

42

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA...............................................................

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GLOSARIO........................................................................................................

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IV.

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INTRODUCCIÓN A partir de marzo de 2002 inició la aplicación del Sistema de Apertura Rápida de Empresas (SARE), el cual tiene como objetivo permitir la apertura de nuevos negocios en un solo día, cumpliendo con un mínimo de trámites federales. Para hacer efectivo un esquema de apertura rápida de empresas, es necesario sumar esfuerzos con estados y municipios en la simplificación de sus procesos administrativos y de los requisitos de sus trámites. Por ello, la Comisión Federal de Mejora Regulatoria (COFEMER) promueve la celebración de convenios de coordinación con estados y municipios para auxiliarlos en el desarrollo de mecanismos tipo SARE. Esta guía es otro instrumento de apoyo a los municipios para que sean más eficientes y eficaces los procesos que permitan la prestación de sus servicios, ya que en ella se explicará la manera como los municipios deben integrar sus equipos de reingeniería de procesos y los elementos que deben contener sus reglamentos de operación, así como la metodología con la que realizarán su trabajo, la cual se compone de siete etapas, a saber: Iniciación, Fotografía, Definición de soluciones, Rediseño y/o diseño, Implantación, Medición y control, y Retroalimentación: La etapa de Iniciación implica un diagnóstico operativo del m unicipio que permite enlistar los procesos y actividades administrativas municipales y los problemas a los que se enfrenta diariamente el municipio. La etapa de Fotografía consiste en elaborar una descripción de los procesos administrativos del municipio, así como de los diversos factores que inciden en ellos. La etapa de Definición de soluciones implica evaluar y seleccionar ideas factibles para solucionar la problemática detectada en los procesos administrativos municipales. La etapa de Rediseño y/o diseño permite aplicar ideas factibles determinadas a los procesos administrativos y llevar a cabo su rediseño, a menos que se determine que no son operables, en cuyo caso se diseñarán nuevos procesos. Se establecerán garantías de tiempo y de calidad en el servicio, para finalmente entregárselos al presidente municipal. La etapa de Implantación se refiere a informar y negociar el establecimiento de los nuevos procesos con las áreas que participan en los procesos . Para ello, se deben generar compromisos y darles seguimiento. La etapa de Medición y control facilita el seguimiento de los trabajos de reingeniería de procesos, de tal manera que se determina un tiempo de medición, se miden las variables críticas y se compara su evolución. Finalmente, la etapa de Retroalimentación impulsa el establecimiento de la mejora continua, de tal modo que el municipio siempre preste servicios de calidad a los gobernados. Asimismo, impulsa la publicidad de los trabajos de reingeniería de procesos y de sus beneficios en el ámbito del gobierno municipal.

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I.

CONSIDERACIONES INICIALES

La reingeniería de procesos es la revisión fundamental de procesos para su rediseño radical.Esto permite alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La intención de la reingeniería de procesos es que, con menos recursos (monetarios, administrativos, humanos, etc.), se dé más al cliente. Su objetivo es hacer lo que ya se hace, pero de la mejor manera posible, es decir, trabajar de manera óptima. La reingeniería busca rediseñar los procesos de manera que éstos no estén fragmentados, es decir, pretende integrar todas las actividades de los colaboradores del municipio en una secuencia lógica y ordenada de pasos que ayuden a que el trabajo del gobierno municipal se realice con eficiencia. La reingeniería es una herramienta del sector privado que es menester modificar para que pueda ser aplicada en el sector público. Esto debe hacerse atendiendo a una visión de políticas públicas y gerencia pública, considerando en todo momento que el actuar gubernamental lleva implícita la emisión de actos de autoridad que, además de estar fundados y motivados, deben cuidar su apego al marco normativo en su conjunto. La necesidad de las autoridades municipales de cuidar que sus actos no violen la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, las leyes federales, los tratados internacionales, las constituciones locales, las leyes locales, los reglamentos y la normativa municipal, obliga a que la reingeniería en ese ámbito sea cuidadosa en su alcance, ya que una mejora espectacular en un proceso municipal podría ahorrar al erario municipal potencialmente millones de pesos, pero el particular, mediante los medios de defensa legales a su alcance, podría convertir este ahorro potencial en un costo. De igual manera, es necesario considerar que la administración pública municipal no puede dejar de funcionar para que se lleve a cabo la reingeniería, por lo que ésta debe instrumentarse sin interrumpir las operaciones del municipio y plantear, en su etapa de Implantación, una transición que permita consolidar operativamente el rediseño realizado de los procesos . Todo lo anterior nos lleva a establecer en el municipio equipos de reingeniería de procesos y, posteriormente, a diseñar una metodología que permita a esos equipos llevar a buen término la reingeniería. Finalmente, es conveniente comentar que la presente Guía permite la mejora de procesos en aquellos casos donde se detecte que no es factible un rediseño radical, lo que la convierte en la herramienta ideal para hacer que los procesos administrativos municipales se 5

conviertan en facilitadores de la mejora regulatoria y de la implementación de mecanismos tipo SARE.

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II. INTEGRACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO DE REINGENIERÍA DE PROCESOS Para poder iniciar el proyecto de reingeniería, es de gran importancia designar a las personas que estarán encargadas de llevar a cabo esta tarea, por lo que es relevante entender la conformación de los equipos de reingeniería de procesos, así como las actividades y responsabilidades que tendrán dichos equipos . Se deben establecer tantos equipos de trabajo como sean necesarios según los procesos que se vayan a rediseñar. Cada área del municipio tiene varios procesos, y para cada uno de ellos se deberá designar un equipo; sin embargo, puede suceder que algún servidor público municipal participe en más de un equipo debido a su experiencia o conocimiento. Ejemplo: Área: Permisos y Licencias. Procesos existentes para la designación de los equipos de reingeniería de procesos de esta área: § Proceso de Licencias de Construcción, § Proceso de Permisos para Establecimientos Mercantiles, § Proceso de Permisos de Ferias y Diversiones, § Proceso de Aclaraciones y Quejas, y § Proceso de Capacitación de Servidores Públicos. Responsable del proceso: Titular del área. Coordinador: Secretario del ayuntamiento o consultor externo. Dueño del proceso: Presidente municipal.

En este ejemplo, el área de Permisos y Licencias deberá contar con cinco equipos de trabajo, dentro de los cuales, seguramente algunos servidores públicos estarán participando en dos o más de ellos. Puede suceder que existan varios procesos pero poco personal; en ese caso, se conformaría un solo equipo para todos los procesos. Para que los equipos funcionen, es necesario que cada miembro del equipo comprenda sus funciones.

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2.1 INTEGRACIÓN DE LOS EQUIPOS DE REINGENIERÍA DE PROCESOS

Los equipos encargados de llevar a cabo la reingeniería deberán integrarse como sigue: a) Integrantes . Son los servidores públicos municipales que participan en los procesos administrativos que se van a rediseñar o diseñar, por lo que no puede haber suplentes ni representantes, y por lo menos un consultor externo que apoye los trabajos de reingeniería, salvo en aquellos municipios cuyo presupuesto no lo permita. En ese caso, sólo participará el personal del municipio. b) Secretario. En cada sesión se deberá elegir un secretario, cuya función es anotar todo lo que se dice en la sesión y registrar en una minuta las tareas asignadas a cada miembro del equipo . La minuta es uno de los documentos más importantes para darle seguimiento a las tareas asignadas a cada miembro del equipo y también sirve como referencia de las actividades que se realizan en el transcurso de la reingeniería. El secretario también es el encargado de mantener una carpeta de reingeniería, en la cual deberá integrar las minutas y toda la documentación que se vaya generando en los trabajos de reingeniería. c) Moderador. Su función es dirigir y coordinar las actividades del equipo de reingeniería a través de la asignación de tareas y presentaciones . Él concentra los avances para posteriormente entregárselos al líder o responsable del proceso. El moderador es elegido cada dos meses por sus compañeros de tal modo que todos los Integrantes funjan alguna vez como moderadores. La razón de esto es hacer más dinámico el trabajo de reingeniería y propiciar la participación activa de todos los integrantes del equipo. d) Responsable del proceso. Es el responsable directo del proceso. Por lo general, el responsable del proceso es el titular del área que se está rediseñando y también es el encargado de revisar el avance del equipo y el cumplimiento de las tareas. Su experiencia y conocimientos lo colocan como responsable del proceso y, por lo general, tendrá esta función en todos los procesos existentes en su área de adscripción. Asimismo, custodia la carpeta de reingeniería, la cual contiene la documentación que se entregará al finalizarse el proyecto. e) Coordinador. Su función es coordinar a todos los equipos de reingeniería de procesos que se hayan creado, para evaluar y cerciorarse de que sea paralelo el avance de todos ellos en el desarrollo de las etapas de la reingeniería . Como coordinador, una de sus responsabilidades será tener contacto directo con todos 8

los responsables del proceso, para retroalimentarse con los avances del proyecto de reingeniería. Por consiguiente, se considera que el coordinador podría ser el titular de la Unidad de Mejora Regulatoria. En las sesiones , funge como visitante con voz pero sin voto y vigila que las sesiones se lleven a cabo correctamente; su presencia puede ser ocasional y no se le asignan tareas en el equipo, ya que tiene muchas como integrador de todos los trabajos de reingeniería en el municipio. También orienta al moderador en caso de que la sesión no se esté realizando como es debido, pero no debe formar parte de la toma de decisiones. f) Dueño del proceso. El dueño del proceso es el presidente municipal de cada municipio. No sesiona con los demás integrantes del equipo, funge como la máxima autoridad y, en su caso, da su visto bueno en las decisiones importantes expuestas por los responsables del proceso o por el coordinador. También evalúa y vigila el buen desempeño del proyecto de reingeniería con la información que recibe.

Una vez integrado el equipo de reingeniería de procesos, éste deberá sesionar por lo menos cada dos semanas, de acuerdo con su reglamento y la metodología que se desarrolla en la presente Guía. 2.2 R EGLAMENTO DE LOS EQUIPOS DE REINGENIERÍA DE PROCESOS

El Reglamento deberá considerar tres variables: integración, funcionamiento y evaluación, las cuales, en su conjunto, permitirán que los equipos lleven a buen termino los trabajos de reingeniería de procesos en el gobierno municipal:

Integración a) Cada equipo deberá integrarse con un máximo de ocho servidores públicos municipales, más un consultor externo, salvo en aquellos municipios cuyas restricciones presupuestarias no le permitan la contratación externa. b) Los equipos serán nombrados por los titulares de las áreas, responsables del proceso que se va a rediseñar y los nombramientos serán validados por el dueño del proceso, o sea, por el presidente municipal. c) El objetivo y las metas de los equipos serán definidos por todos los integrantes y serán validados por el responsable del proceso. 9

Funcionamiento a) Las sesiones se llevarán a cabo un día preestablecido de la semana, cada dos semanas , a menos que el responsable del proceso convoque a una sesión extraordinaria. b) Se procurará que las sesiones tengan una duración de una hora, de preferencia antes de medio día, nunca inmediatamente después de la comida, para facilitar que los participantes presten atención. c) Las sesiones servirán para dar seguimiento a las tareas asignadas, para revisar el avance de la reingeniería, dudas, nuevas sugerencias, revisiones, etc.. Se llevan a cabo de la siguiente manera:

1. Equipo: Elige al secretario de esa sesión. 2. Secretario:

Registra

la

asistencia

del

equipo,

así

como las

participaciones y compromisos de éste y lo integra en la minuta, cuyo formato sugerido es: 3. GOBIERNO DEL MUNICIPIO DE ______________ ___ de _________ de ___________

MINUTA

PROCESO: __________________________ Asistencia Nombres

. / R / -

Designaciones Secretario: Moderador: Responsable: Coordinador: Dueño del proceso:

Actividad de la sesión anterior: Actividad de la sesión actual: Puntos vistos en la sesión: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Compromisos para la siguiente sesión: Tarea asignada Nombre (de quien hará la tarea)

Fecha de entrega

Fecha de la próxima sesión:

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3. Secretario: Les recuerda a todos los integrantes la actividad de reingeniería en la que se encuentra trabajando el equipo. 4. Moderador: A partir de la minuta de la sesión anterior, da lectura a los compromisos que se tenían que cumplir para esa fecha, mientras el secretario registra todos los avances y comentarios de los miembros del equipo. 5. Moderador: Una vez finalizada una actividad, el moderador da la pauta para iniciar la siguiente actividad, y así sigue hasta concluir con la correspondiente etapa y dar lugar a nuevos compromisos para la siguiente sesión, los cuales también serán registrados por el secretario en la minuta . 6. Secretario: Da lectura a la minuta generada en la sesión para corroborar que todos los integrantes están de acuerdo con el contenido de la minuta, la cual se compromete a entregar posteriormente a todo el equipo. 7. Fin de la sesión. d) Sólo se podrán suspender las sesiones si las cargas de trabajo así lo exigen y el coordinador lo autoriza, lo cual deberá informarse al dueño del proceso. Todas las sesiones que se suspendan deberán reponerse. e) Las sesiones no deben interferir con las responsabilidades del servicio. f) Las sesiones se llevarán a cabo en el lugar que determine el c oordinador. g) En caso de que hubiera algún cambio de hora o de lugar, deberá notificarse al equipo con 24 horas de anticipación. h) La asistencia del equipo es obligatoria. i) Se recomienda que quien acumule tres faltas injustificadas no pueda participar más en los trabajos de reingeniería y dicha circunstancia se le comunicará al dueño del proceso. j) Se considera como retardo el llegar a la sesión con 10 o más minutos de retraso. Tres retardos se considerarán como una falta. k) En el caso extraordinario de que falte más de 50% del equipo, se programará una nueva sesión en los tres días hábiles siguientes. l) Es obligatorio el respeto tanto a la persona como a las ideas de todos los participantes en el equipo. Asimismo, en las sesiones se actuará entre

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pares, de tal manera que el nombramiento de cada integrante no deberá influir de ninguna forma en su participación en el equipo. m)Bimestralmente, el equipo entregará al responsable del proceso un informe detallado sobre el estado que guarda la reingeniería del municipio, así como de su porcentaje de avance. Para esto, se propone el siguiente formato: PORCENTAJE DE AVANCE DE LOS TRABAJOS DE REINGENIERÍA DEL MUNICIPIO... P ROCESO ...

Presentación y publicación de resultados

Entrega al dueño del proceso

Comportamiento garantías

Retroalimentación

Auditoría de clientes

Comparación de la evolución de variables críticas

Medición de variables críticas

Medición y control

Determinación de tiempos de medición

Seguimiento de compromisos

Generación de compromisos

Implantación

Información y negociación con áreas involucradas

Validación del dueño del proceso

Variables / garantías

Diseño y/o rediseño

Esquematización de procesos rediseñados

Selección de ideas factibles

Evaluación de ideas

Generación de ideas

Objetivos específicos

Costos de No-Calidad

Determinación de la pro blemática

Determinación de la rentabilidad proceso

Benchmarking

Determinación y medición de variables críticas

Auditoría de clientes internos y externos

Esquematización de procesos actuales

Enlistar procesos, actividades y problemas actuales

ETODOLOGÍA

Definición de soluciones

Fotografía

Objetivo general

E TAPA

Iniciación

ACTIVIDAD

M

% NOTA: En este espacio debe anotarse la actividad que desarrolla actualmente el Equipo de Reingeniería de Procesos. Rúbrica del Coordinador Fecha:

/

/

Evaluación a) El dueño del proceso evaluará bimestralmente el trabajo del equipo conforme a los informes que le proporcione el coordinador. b) El coordinador de la reingeniería integrará todos los informes y se reunirá trimestralmente con los responsables de los procesos y con el presidente municipal para comunicarle los avances en las etapas de la reingeniería. c) Una vez concluido su trabajo en la reingeniería, el equipo se reunirá bimestralmente para dar seguimiento a la mejora continua, para lo cual deberá generar un informe que será evaluado por el dueño del proceso.

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III. METODOLOGÍA PARA LLEVAR A CABO LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

Para llevar a buen término los trabajos de reingeniería de procesos que realizarán los equipos, es preciso contar con una metodología de fácil acceso, la cual estará integrada por las siguientes etapas: iniciación; fotografía; definición de soluciones; rediseño y/o diseño; implantación; medición y control; y, retroalimentación. A continuación se explica paso a paso cada una de estas etapas. 3.1 INICIACIÓN

Para dar inicio formal al proyecto de reingeniería municipal, el primer paso consiste en que el coordinador de los equipos de reingeniería de procesos identifique claramente las funciones del municipio. Esto se logra mediante pláticas informales con los responsables de las áreas y visitas a las áreas de trabajo para:

a. Enlistar los procesos administrativos con los que cuente actualmente el gobierno municipal y establecer cuál o cuáles son los procesos prioritarios con los que puede iniciar el proyecto de reingeniería. b. Enlistar todas aquellas actividades que realiza el gobierno municipal y que no están incluidas en los procesos actuales. c. Identificar cuáles son los mayores problemas a los que se enfrentan los procesos del municipio. Con la determinación de los tres puntos anteriores, el coordinador elabora un informe en el que se mencionan los equipos de reingeniería de procesos que deben establecerse. Dicho informe se pone a consideración de los responsables de las áreas para que validen el establecimiento de dichos equipos y luego se presenta al dueño del proceso. Si el responsable del área no está de acuerdo con los equipos sugeridos por el coordinador, este último deberá reunirse nuevamente con el responsable del área para que juntos definan cuáles son los equipos que darán inicio a la reingeniería. En caso de que ambos estén de acuerdo, se inicia la designación de los integrantes de cada uno de los equipos y se notifica a los servidores públicos municipales a cuál equipo pertenecerán y los horarios de las sesiones. Asimismo, se les entrega la presente Guía para sensibilizarlos y documentarlos acerca del proyecto de reingeniería que se va a iniciar.

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Una vez concluidos todos los puntos anteriores, se está en posibilidad de dar inicio a la primera sesión del equipo de reingeniería de procesos correspondiente a la etapa de Fotografía. 3.2 FOTOGRAFÍA

Es la etapa de la reingeniería que consiste en elaborar con exactitud, precisión y claridad una representación o descripción de los procesos . Para obtenerla, es necesario desarrollar los siguientes elementos: la determinación del objetivo general en cada proceso; la esquematización de cada proceso y las actividad actuales ; la consulta de opinión de los clientes internos y externos ; la definición y medición de variables críticas; el benchmarking; la determinación de la problemática actual y de los costos de no-calidad. Todo lo anterior se hace para finalmente obtener los objetivos específicos a los que pretende llegar la reingeniería del municipio. 3.2.1 Objetivo general

El objetivo se refiere a la finalidad o intento al cual se dirige o encamina una acción u operación. En la primera sesión de todos los equipos de reingeniería de procesos, el punto central será definir el objetivo general, a fin de que todos los integrantes tengan claro cuál es la finalidad que tienen respecto del proceso que les corresponde, es decir, que todos puedan identificar qué se espera alcanzar en un futuro como resultado de los trabajos de reingeniería. Esto ayudará a orientar las acciones del equipo de reingeniería de procesos. Para facilitar el establecimiento del objetivo general, el equipo debe tener muy claras las respuestas a las siguientes preguntas: a. ¿Cuál es la función del proceso? Ejemplo R: Agilizar. b. ¿A qué aplicaremos esa función (de agilizar, según la primer respuesta)? Ejemplo R: Los trámites. c. ¿Qué alcances se quieren obtener respecto de esa función (al agilizar los trámites, según respuestas a y b)? Ejemplo R: A todas las dependencias del municipio.

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d. ¿Para qué (se van a agilizar los trámites en todas las dependencias del municipio, según respuestas a, b y c)? Ejemplo R: Para lograr la satisfacción de sus clientes, logrando reducir costos innecesarios y la reelaboración de trabajos de los servidores públicos municipales. Por último, en el ejemplo arriba mencionado, al unir las respuestas de los cuatro cuestionamientos, el objetivo general quedaría como sigue: “Agilizar los trámites en todas las dependencias del municipio, para lograr la satisfacción de sus clientes, logrando reducir costos innecesarios y la reelaboración de trabajos de los servidores públicos municipales.” Para lograr el establecimiento del objetivo, se sugiere que estas preguntas sean planteadas y explicadas a todos los miembros del equipo, a fin de que, en silencio, cada uno de ellos anote en una hoja la respuesta que considere pertinente en un tiempo no mayor a 15 minutos. Una vez terminado el ejercicio, se deben leer las respuestas en voz alta para darlas a conocer a todo el equipo. Se sugiere la utilización de un pizarrón para que se anoten todas las respuestas que, por lo general, son similares, ya que todos los integrantes conocen el proceso que se va a rediseñar. El formato sugerido es el siguiente:

Pregunta

Respuestas Juan

José

Alejandro

Juan Carlos

Armando

Araceli

Javier

Gonzalo

A B C D

Ya que están anotadas todas las respuestas, todos los integrantes las analizan para establecer finalmente el objetivo general. No se trata de que prevalezca la idea de alguien, aunque si a todos les parece bien una, ésta debe constituir el objetivo general, el cual también puede estar conformado por la combinación de todas las ideas aportadas.

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Esta actividad debe finalizarse en la primera sesión. Se ingresa la primera minuta a la carpeta, además de una hoja en la que se plasma de manera visible el objetivo general establecido. 3.2.2 Esquematización de procesos actuales

Consiste en representar gráficamente de manera clara y precisa los procesos actuales de cada operación que realiza el municipio a través de sus actividades en un periodo determinado de tiempo. Esto es, realizar los diagramas de flujo de los procesos administrativos del gobierno municipal. Es importante reconocer las diferencias que existen entre los municipios de los Estados Unidos Mexicanos. Por lo tanto, los municipios que no cuenten con programas ni equipo de cómputo para tal efecto deberán diagramar a mano los flujos de operación. Lo importante es que se presente con claridad cada paso de sus procesos administrativos. La esquematización de procesos actuales es el segundo paso de la etapa de la Fotografía y es la más significativa, ya que es la herramienta que permitirá documentar las actividades que se realizan para la consecución del fin del proceso. Para lograrlo, es necesario realizar los siguientes pasos: a. Mapear el proceso: Esto significa que algún (o algunos) integrante(s) del equipo estará(n) encargado(s) de sentarse con cada una de las personas involucradas en el proceso, a fin de conocer desde la primera hasta la última actividad que se realiza para la prestación del servicio o producto del proceso que se está revisando. Es decir, se debe dirigir a cada una de las personas que participa en el proceso administrativo y hacerle preguntas como las siguientes: ¿qué haces?, ¿cómo lo haces?, ¿con qué lo haces?, ¿quién te ayuda?, ¿a quién le turnas tu trabajo cuando finalizas tu actividad?, ¿quién lo revisa?, ¿qué pasa si tienes algún problema?, ¿cuánto tiempo te tardas?, ¿existe alguna garantía que debas cumplir al realizar tu trabajo?, etc.. Estas preguntas ayudarán al equipo a conocer a fondo ese proceso administrativo del gobierno municipal. b. El Integrante deberá anotar toda la información que obtenga de sus compañeros y, al final, deberá leérsela a estos últimos para corroborar que haya registrado correctamente esa información y, en caso contrario, corregir lo necesario.

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c. En cuanto se tenga toda la información necesaria, se procede a la diagramación por parte del área del gobierno municipal, a fin de obtener un flujo del proceso, para lo cual se deben utilizar los siguientes símbolos:

Inicio / Fin

Este símbolo, con las esquinas redondeadas, se utilizaq para identificar el punto de partida o de terminación del proceso, es decir, el inicio o el fin de dicho proceso. Las flechas indican la trayectoria que debe seguir el proceso y se encargan de funcionar como unión entre un símbolo y otro.

Proceso

El rectángulo es el símbolo más utilizado, ya que en su interior se describe la operación o actividad del proceso.

Datos

Este símbolo se utiliza cuando la explicación del rectángulo no es suficiente, pues requiere algunos datos adicionales, los cuales se ingresan en este símbolo, el cual se pone abajo del rectángulo sin unirlo con flechas.

Documento

Decisión

Al igual que el símbolo de datos, éste se coloca abajo del rectángulo de operación sin líneas de unión y se utiliza si la operación descrita usa algún documento para finalizar ese paso.

El rombo se utiliza para representar un punto de decisión a partir del cual es posible tomar dos caminos . Es una cuestión cuya respuesta es “sí” o “no”. La trayectoria que se sigue depende de la respuesta a la pregunta. Es importante que todos los “sí” vayan hacia la misma dirección, al igual que los “no”. Por ejemplo: Todos los “sí” Todos los “no”

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Se utiliza par evitar repeticiones en el flujo, ya que es posible que en algún momento del proceso se realicen los mismos pasos para otra actividad. En ese caso, se utiliza este pequeño círculo que se coloca al lado del inicio de la operación repetida y a un lado de la operación que se debe hacer, relacionándolo con un número y una pequeña flecha recta que, en el primer supuesto, se dirige del círculo a las flechas del diagrama y, en el segundo, del símbolo al círculo.

Conector

Conector fuera de página

Se utiliza para unir transiciones de una página a otra, cuando el flujo es muy grande y no se puede realizar en una sola página.

La dirección lógica del flujo siempre deberá ser hacia la derecha y hacia abajo. Las líneas de dirección nunca deberán regresar, ya que podrían causar confusión. Es importante que se señale muy bien el tiempo que toma cada actividad en el flujo, para que, en la etapa de rediseño, se pueda comparar con el tiempo que se fije a partir de ese momento. A continuación se presenta un ejemplo que permitirá entender de manera clara la explicación anterior: Proceso de mantenimiento de alumbrado público 1 er día

2o día

Inicio

Intendente

Realiza la ronda correspondiente para revisar que las luminarias funcionen.

1 ¿Todas las luminarias funcionan correctamente?

Sí

No

Llena en su Bitácora la información de la inspección y la entrega al final del mes al Área de Validación. La Bitácora contiene: nombre y firma del Intendente, zona, fecha, hora y diagnóstico, materiales utilizados y observaciones.

Revisa en qué consiste la falla.

¿ Es necesario cambiar refacciones?

Sí

Realiza el cambio necesario.

1

No Le da mantenimiento y repara la falla para que funcione correctamente.

Área de Validación

1

Recibe la Bitácora y la revisa. Evalúa la cantidad de materiales utilizados y proveé al Intendente de refacciones.

Fin

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d. El último paso de esta etapa consiste en que, una vez terminada la elaboración del flujo, tendrá que ser turnado a los actores que en él intervengan, para que revisen y validen que el flujo corresponde efectivamente a las actividades que realizan. En caso de que no estén de acuerdo, se hacen las correcciones pertinentes hasta que el flujo corresponda con exactitud a la realidad del proceso administrativo municipal que se mapeó. e. Una vez que el flujo de operaciones es aprobado por todas las personas involucradas en él y validado por el equipo de reingeniería de procesos en una sesión, se puede avanzar a la consulta de opinión de clientes internos y externos.

En esta y en las siguientes actividades , no se establece el número de sesiones que utilizará el equipo de reingeniería de procesos, ya que dependerá de la magnitud de los procesos. Sin embargo, es importante cuidar de que no exceda de cuatro sesiones por cada una de las actividades de la reingeniería. 3.2.3 Consulta de opinión de clientes externos e internos

Esta etapa consiste en hacer una investigación entre los clientes internos y externos acerca de su opinión respecto a la manera como está operando sus procesos el gobierno municipal. Esto permite conocer las necesidades y expectativas de los clientes del municipio. La consulta de opinión de los clientes define por qué cambiar y qué cambiar y nos marca el rumbo que nos lleva a la implantación de la calidad total en la prestación de los servicios municipales. Por lo anterior, los resultados que se obtengan de esta consulta de opinión ayudarán a identificar en qué parte del flujo de la operación actual se está fallando y, de esta manera, se podrán empezar a enlistar los pasos, actividades, elementos, etc., que haya que modificar para que el proceso funcione cada vez mejor. Existen dos tipos de clientes: externos e internos. El cliente externo es quien finalmente recibe el servicio o producto terminado (licencia de uso de suelo, licencia de funcionamiento, diversos permisos que otorga el municipio, etc.) y quien lo evalúa y mantiene; esto es, desde la perspectiva del gobierno municipal, son las personas físicas y jurídicas colectivas de derecho (morales) que requieren los servicios que ofrece el municipio. Los “clientes internos” son todos los servidores públicos y colaboradores del gobierno municipal que realizan una serie de labores encaminadas a proporcionar a los clientes 19

(externos) el servicio que brinda el municipio como resultado del procedimiento o proceso administrativo de que se trate. La consulta de opinión es lo único que permite certificar la mejora que se está realizando, además de que facilita conocer qué es lo que se tiene que mejorar. Para poder realizarla, se sugiere la aplicación de la entrevista y/o encuesta. En lo que respecta a la valoración de clientes externos, ésta deberá realizarse al igual que en la Guía para evaluar la satisfacción de los clientes en el ámbito municipal, mientras que la valoración de clientes internos se hará como se especifica en la presente Guía. 3.2.3.1 Valoración de la opinión de clientes externos

Se sugiere la aplicación de la siguiente encuesta para cumplir con la etapa de la consulta de opinión a clientes externos que se tiene que realizar. GOBIERNO MUNICIPAL REINGENIERÍA DE PROCESOS Encuesta a clientes externos Usted es el elemento fundamental de nuestro municipio y queremos atenderlo cada día mejor. Por ello le suplicamos que responda las siguientes preguntas , lo que nos permitirá brindarle un mejor servicio. Marque con una “X” el inciso que considere pertinente. Gracias por su cooperación. Tipo de trámite, servicio o información solicitada: (fecha

/

/

)

1. ¿Cuánto tiempo tuvo que esperar para que algún servidor público lo atendiera? a) Menos de 10 minutos b) 10-15 minutos c) 16-25 minutos d) Más de 26 minutos 2. ¿Cuántas personas lo atendieron antes de darle el servicio o la información solicitada? a) Una b) Dos c) Tres d) Más de tres

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3. ¿Cómo fue la atención que recibió por parte de los servidores públicos? a) Excelente b) Buena c) Regular d) Mala 4. La información que recibió sobre los documentos necesarios y los trámites por realizar fue: a) Completa b) Incompleta c) Nula d) Otra ________ 5. ¿Cómo calificaría el procedimiento que llevó a cabo para realizar su trámite o solicitar el servicio deseado? a) Fácil b) Difícil c) Claro d) Confuso 6. ¿Cómo considera el costo que pago por el servicio? a) Adecuado b) Excesivo c) Bajo d) Otro ________ 7. En general, ¿cómo calificaría el servicio que le proporciona el municipio? a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo 8. Cuando necesita algún servicio del municipio: a) Es fácil conocer el procedimiento b) Tiene que acudir a preguntar a las oficinas municipales c) No sabe dónde obtener la información necesaria d) Ni en el mismo municipio saben informarle qué hacer 9. Si fuera posible no acudir al municipio, ¿qué medio se le facilitaría más para realizar sus trámites o solicitar servicios ? a) Internet b) Correo c) Teléfono d) Otro _______ 10. ¿Tiene usted alguna sugerencia que hacerle a su municipio? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

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Los resultados de las preguntas harán referencia a los siguientes puntos:

PUNTOS DE LA ENCUESTA A CLIENTES EXTERNOS Pregunta

Puntos

Valoración

1

Cumplimiento de garantías

10%

2

Capacitación y adiestramiento de los servidores públicos

10%

3

Servicio y atención a clientes

10%

4

Calidad de la información

10%

5

Procesos eficientes

10%

6

Costos de servicios

10%

7

Servicio y atención a clientes

10%

8

Difusión de la información

10%

9

Aceptación de cambios

10%

10

Sugerencias de mejoras

10%

TOTAL

100%

No se debe olvidar que, para lograr resultados eficientes en la aplicación de esta técnica, el número de preguntas no deberá ser mayor que diez, ya que, de lo contrario, el cliente se negará a cooperar en estos ejercicios, toda vez que, por lo general, tiene otras cosas que hacer que son de mayor importancia para él. 3.2.3.2 Valoración de la opinión de clientes internos La valoración que se realiza de los clientes internos es fundamental para detectar cuáles son los puntos, actividades o situaciones que los propios funcionarios públicos municipales detectan y que pueden corregirse o añadirse a los procesos administrativos , a fin de alcanzar el objetivo de rediseñarlos para obtener mejores resultados. A continuación, se sugiere un cuestionario que ayudará a identificar las variables críticas que conciernen a algunos puntos específicos del actuar cotidiano del gobierno municipal:

22

GOBIERNO MUNICIPAL REINGENIERÍA DE PROCESOS Encuesta a clientes internos Área de adscripción:

. Fecha:

/

/

.

Los trabajos de reingeniería ayudarán a hacer más eficientes los procesos del gobierno municipal. Por ello, se solicita a los servidores públicos del municipio que subrayen la respuesta que, según su experiencia, corresponda a las siguientes preguntas : 1. La capacitación y adiestramiento que has tenido respecto de los procesos existentes en tu área de adscripción ha sido: Excelente

Buena

Regular

Mala

Nula

2. La información con la que cuentas para realizar tu trabajo es: Excelente

Buena

Regular

Mala

Nula

3. En cuanto a claridad y contenido, los flujos del o los procesos en los que participas, son: Excelentes

Buenos

Regulares

Malos

Nulos

Malos

Nulos

4. Los formatos que te ayudan a realizar tu trabajo son: Excelentes

Buenos

Regulares

5. Las herramientas con las que cuentas para realizar tu trabajo son: Excelentes

Buenas

Regulares

Malas

Nulas

6. La información que recibes cuando existe algún cambio en los procesos es: Excelente

Buena

Regular

Mala

Nula

7. Los tiempos establecidos en los procesos para la entrega y recepción de tareas correspondientes a tu actividad dentro del municipio son: Excelentes

Buenos

Regulares

Malos

Nulos

8. La cooperación, apoyo y ayuda que recibes de otras áreas del municipio para la culminación de tu trabajo es: Excelente

Buena

Regular

Mala

Nula

9. La oportunidad que tienes para participar en las mejoras a los procesos y el trabajo en equipo es: 23

Excelente

Buena

Regular

Mala

Nula

10. Los procesos establecidos contribuyen a que tu trabajo sea desarrollado de manera: Excelente Buena Regular Mala Nula

Los resultados de las preguntas anteriores hacen referencia a los siguientes puntos:

Pregunta

Puntos

Valoración

1

Capacitación y adiestramiento respecto de los procesos

10%

2

Conocimiento de los procesos

10%

3

Establecimiento de procesos

10%

4

Establecimiento procesos

5

Herramientas de trabajo

10%

6

Comunicación

10%

7

Tiempos de garantía

10%

8

Integración de áreas en los procesos

10%

9

Trabajo en equipo

10%

10

Eficiencia en los procesos

10%

de

formatos

facilitadores

TOTAL

de

10%

100%

3.2.4 Determinación y medición de variables críticas Una variable crítica es aquella que causa el descontrol del proceso y se manifiesta directamente en la insatisfacción del cliente interno y/o externo. Éstas pueden ser: tiempo, errores humanos de forma y fondo, presupuesto, control, etcétera. La determinación de las variables críticas se hará con base en los resultados que arroje la consulta de opinión de clientes internos y externos. Esto es, en los cuadros que se presentan a continuación, se tienen que capturar los totales obtenidos en cada una de las preguntas, para observar así cuáles son los apartados con mayor puntuación positiva y negativa, a fin de que la puntuación negativa sea analizada en el flujo, para proceder, en su caso, a su corrección, modificación o actualización en el proceso.

24

Resultados hipotéticos de la encuesta a clientes externos Muestra de 30 personas Pregunta 1: Cumplimiento de garantías a) Menos de 10 minutos b) 10-15 minutos c) 16-25 minutos d) más de 26 minutos

Pregunta 2: Capacitación y adiestramiento de los servidores públicos a) Una b) Dos c) Tres d) Más de tres

Resultados

Variables

8

32.00%

a) Adecuado

4

16.00%

52.00% 20.00%

b) Excesivo c) Bajo

7 4

28.00% 13.33%

3

10.00%

d) Otro ________

15

50.00%

30

100%

30

100%

Resultados

Variables

5 8 14 3 30

20.00% 32.00% 46.67% 10.00% 100%

Variables

a) Excelente

10

40.00%

b) Buena

13

52.00%

c) Regular

4

13.33%

d) Mala

3

10.00%

30

100%

Resultados

Variables

8 15 4 3 30

32.00% 60.00% 13.33% 10.00% 100%

Resultados

Variables

4 7 4 15 30

16.00% 28.00% 13.33% 50.00% 100%

Pregunta 5: Procesos eficientes a) b) c) d)

Fácil Dificil Claro Confuso

Variables

13 6

Pregunta 3: Servicio Resultados y atención a clientes

Pregunta 4: Calidad en la información a) Completa b) Incompleta c) Nula d) Otra ________

Pregunta 6: Costos de Resultados servicios

Pregunta 7: Servicio y Resultados atención a clientes a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo

Pregunta 8: Difusión de la información a) Es fácil conocer el procedimiento b) Tiene que acudir a preguntar hasta las oficinas municipales c) No sabe dónde obtener la información necesaria d) Ni en el mismo Municipio saben informar qué hacer

Pregunta 9: Aceptación a cambios a) Internet b) Correo c) Teléfono d) Otro _______

Pregunta 10: Sugerencias de mejoras a) Rapidez b) Menos trámites c) Amabilidad d) Costos bajos

Variables

3 2 14 11 30

12.00% 8.00% 46.67% 36.67% 100%

Resultados

Variables

1

4.00%

5

20.00%

11

36.67%

13

43.33%

30

100%

Resultados

Variables

3 2 14 11 30

12.00% 8.00% 46.67% 36.67% 100%

Resultados

Variables

3 2 18 7 30

12.00% 8.00% 60.00% 23.33% 100%

En este ejemplo, las variables críticas que resultan de la consulta de opinión a clientes internos son: la calidad de la información no es la apropiada, y los servidores públicos no son amables. 25

Resultados hipotéticos de la encuesta a clientes internos Muestra de 20 personas

Excelente Bueno(a) Regular Malo(a) Nulo(a) Pregunta 1: Capacitación y adiestramiento respecto de los procesos Pregunta 2: Conocimiento de los procesos Pregunta 3: Establecimiento de procesos Pregunta 4: Establecimiento de formatos facilitadores de procesos Pregunta 5: Herramientas de trabajo Pregunta 6: Comunicación Pregunta 7: Tiempos de garantía Pregunta 8: Integración de áreas en los procesos Pregunta 9: Trabajo en equipo Pregunta 10: Eficiencia en los procesos Total

4

Total

4

4

4

4

20

1

6

7

6

3

3

3

4

7

20

0

5

3

6

6

20

3

4

5

6

2

20

2

3

4

5

6

20

6

5

4

3

2

20

1

2

3

4

10

20

6

2

3

4

5

20

5

4

3

2

6

20

31

38

39

44

48

200

20

En este último ejemplo podemos observar que la peor calificación se encuentra en la Integración de áreas en los procesos , pues de 20 personas, 10 contestaron que es nula. Por consiguiente, constituye una variable crítica que resulta de la consulta de opinión a clientes internos. Asimismo, el Establecimiento de procesos también se observa como variable crítica, ya que 7 contestaron que es nulo. En ambos ejemplos se puede advertir que se toma en cuenta el 20% de los resultados. Esto en atención a la teoría de Wilfrido Pareto, economista italiano que, en 1800, observó que 20% de la gente en el mundo controlaba el 80% de la riqueza. Teniendo en cuenta esta observación, Pareto propuso el principio que lleva su nombre. Este principio afirma la total influencia de unos pocos elementos o factores en comparación con la poca importancia que tiene la mayoría de ellos. Por ejemplo, es frecuente que 20% de los contribuyentes, represente 80% de la recaudación, o que 20% de los errores en los procesos de las áreas del gobierno municipal representen 80% de la falta de calidad total en dichos

26

procesos. Por ello, siempre se debe atacar, inicialmente, el 20% de los problemas más graves. 3.2.5 Benchmarking

Se refiere a la revisión de los estándares y mejores prácticas, comparando los procesos del gobierno municipal con los de otros entes que realicen actividades iguales o similares, a fin de obtener todos los elementos que puedan o deban sumarse a sus procesos administrativos. Para poder realizar el benchmarking, se deberá solicitar apoyo a otros municipios; dependencias, instituciones u organismos descentralizados de la administración pública, estatal o federal y a empresas del sector privado cuyos procesos administrativos sean ejemplares y cuenten con un enfoque de calidad total. Para ello, se sugiere la realización de formatos específicos de acuerdo con los procesos de las áreas que se están rediseñando. En caso de que se esté rediseñando el control de la gestión municipal por su impacto en los trámites del municipio, para su benchmarking se propone, a manera de ejemplo, el siguiente formato: BENCHMARKING Proceso de evaluación del buzón de sugerencias Empresa A

Municipio B

Delegación C

Ayuntamiento D

Tipo de buzón utilizado Motivo para la utilización de dicho buzón Ubicación del buzón Frecuencia con la que se revisa Prom edio de boletas depositadas en el buzón en un mes Número de personas que participan en este proceso Rango de dichas personas Tipos de medidores que se realizan Tipo de problemática más frecuente Toma de decisiones respecto del buzón Existencia de nuevos procesos después de la revisión del buzón Establecimiento de premios y sanciones Otros

27

3.2.6 Determinación de la problemática

El equipo de reingeniería de procesos ya cuenta con suficientes elementos para realizar la determinación de la problemática de los procesos en los que está trabajando, por lo que será más sencillo detectar y observar cualquier irregularidad de dichos procesos que repercuta en el servicio que brinda el municipio, a fin de proponer o citar posteriormente de manera clara y concisa cuál es la esencia del problema. Para la determinación de la problemática, se sugiere la utilización de herramientas que faciliten esta actividad. Para ello, se recomienda el Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa, el cual analiza todas las variables o causas que afectan directa e indirectamente al proceso, a saber: DIAGRAMA DE ISHIKAWA

PROCESOS

Esta herramienta tiene como finalidad detectar las distintas causas que originan el problema que se está estudiando. Para lograrlo, es necesario seleccionar el problema y posteriormente detectar las causas que lo originan. El Diagrama de Ishikawa se llena de la siguiente manera:

1. al final de la fecha se anota el nombre del proceso que se está analizando; 2. en las líneas verticales inclinadas se anota el problema, y 3. en las líneas horizontales inclinadas se van anotando las causas que lo originan.

De esta manera, se puede analizar esquemáticamente qué es lo que está afectando el proceso, con lo cual se facilita la toma de decisiones. 28

3.2.7 Costos de no-calidad

Representa todo lo que los municipios pierden o dejan de ganar por deficiencias en los procesos. Estos costos se componen de factores cuantitativos (tiempo, materiales, quebrantos, sanciones, etc.) y cualitativos (imagen, credibilidad y competitividad, entre otros). Al determinar la problemática, se debe realizar un listado de los costos de no-calidad, lo que permitirá posteriormente, en el rediseño, evitar su generación y, así, volver más eficientes los procesos administrativos de los gobiernos municipales. A continuación, se presenta un ejemplo de la determinación de costos de no-calidad en un trabajo de reingeniería:

EJEMPLOS DE COSTOS DE NO-CALIDAD Causas • •

Falta de capacitación Falta de actualización

•

Negligencia

•

Falta de control en la gestión

•

Inercias administrativas

•

Falta de comunicación interna

• •

Falta de compromiso institucional Falta de sueldos y/o bonos competitivos para los servidores públicos.

Efectos •

Falta de oportunidad en la respuesta

Costos de No-Calidad •

Tiempo

• •

Imagen Credibilidad

•

Competitividad

•

Información sobre el estado del trámite

Tiempo

•

• •

Tiempo de respuesta

•

Credibilidad

•

Competitividad

Información sobre el estado del trámite Tiempo de respuesta

•

Tiempo

•

Imagen Credibilidad

Calificación del trabajo global del área.

•

• •

•

• •

Imagen

Competitividad Insatisfacción o satisfacción parcial de los clientes internos y externos

3.2.8 Objetivos específicos

Estos objetivos están subordinados al objetivo general que se planteó cada equipo de reingeniería de procesos de cada municipio desde la primera sesión, porque son meros medios para su consecución, ya que se trata de metas particulares y concretas que permiten que los servidores públicos del municipio alcancen la calidad total en la prestación de los servicios públicos municipales y cumplan con el objetivo general de la reingeniería. Esto es, para concluir la etapa de Fotografía, una vez determinado el objetivo general y ya que se conoce la problemática real de los procesos administrativos, se deberán plantear objetivos específicos basados en las posibles soluciones de cada uno de los problemas identificados a lo largo de esta primera etapa, a fin de lograr el objetivo general. Lo que implica realizar un listado de las finalidades concretas de la reingeniería que se está llevando 29

a cabo, metas que siempre deberán tener como referente su impacto en los procesos administrativos municipales. Por ejemplo:

EJEMPLO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS a. Establecer un adecuado control en la gestión. b. Disminuir los tiempos de respuesta. c. Mejorar la oportunidad en la res puesta. d. Capacitar y actualizar al personal del área. e. Concientizar a los elementos negligentes, para que mejoren su pericia en las distintas actividades en las que intervienen. f. Establecer sistemas de integración del personal. g. Concienciar a la estructura de la importancia y trascendencia de su labor. h. Pugnar por un mayor ingreso para los servidores públicos municipales.

3.3 D EFINICIÓN DE SOLUCIONES

Terminada la etapa de Fotografía, el equipo de reingeniería de procesos deberá generar, evaluar y seleccionar ideas factibles para aplicarlas a los procesos administrativos del gobierno municipal y, de esta manera, solucionar la problemática determinada. 3.3.1 Generación de propuestas

El equipo de reingeniería de procesos está listo para sugerir las posibles soluciones a los problemas identificados en la etapa de Fotografía. Para ello, se recomienda utilizar la técnica de lluvia de ideas y, de ser posible, contar con alguien externo a la organización. El equipo deberá dedicar exclusivamente una sesión a que sus integrantes generen ideas y las analicen, de manera que se desechen las que no se consideren apropiadas o viables y se adopten aquéllas cuya importancia permita rediseñar adecuadamente los procesos administrativos municipales. Esto se hace de acuerdo con la técnica de lluvia de ideas, a saber:

30

TÉCNICA DE LLUVIA DE IDEAS 1ª fase Se escoge el proceso administrativo en el que se enfocará la reunión y se enuncia el problema o tema del proceso sobre el que se fijará la atención del equipo, el cual deberá ser comprendido por todos los participantes. 2ª fase En silencio, cada participante genera por escrito el mayor número posible de ideas. 3ª fase Los participantes expresan sus ideas al equipo, las cuales serán escritas por el secretario en un pizarrón, rotafolios o cartulina. 4ª fase El equipo trata de reducir el número de ideas, para lo cual elimina las que son redundantes, o las combina para enriquecer el contenido de los enunciados. 5ª fase Mediante una votación, se identifican los enunciados que están relacionados directamente con el problema o problemas del proceso administrativo. Estos enunciados se vacían en un listado.

3.3.2 Evaluación de propuestas

Una vez que se han determinado ciertas ideas como las propuestas del equipo, se deberán analizar las fortalezas y debilidades de su implantación. Esto llevará al equipo a considerar todos los factores que impliquen su adopción. Por ejemplo, una propuesta podría considerar que toma mucho tiempo dar toda una explicación de un área técnica del municipio para otorgar el uso del suelo, por lo cual podrían evitarse dichos estudios, máxime que no existe ningún precepto legal federal, estatal o municipal que obligue a su realización. Sin embargo, el gobernado al que se le negara dicho permiso podría interponer un juicio de amparo por falta de motivación, esto es, alegar que no existieron los argumentos lógico-técnicos con un nexo causal para la determinación de la negación del permiso, lo que obligaría al jurídico del municipio a atender dicho juicio y, a final de cuentas, si el Poder Judicial Federal otorgara el amparo al gobernado, el municipio se vería obligado a realizar el citado estudio técnico, lo que traería aparejado más costos de los que inicialmente se tenían. En el ejemplo anterior, un análisis de esta naturaleza nos llevaría a desechar la propuesta de eliminar el estudio técnico referido. Este análisis costo-beneficio deberá realizarse para cada una de las propuestas planteadas. Por otra parte, es importante que el equipo de reingeniería de procesos analice si todas las ideas s ugeridas tienen posibilidad de ser aplicadas en el municipio, por su ubicación geográfica, ideologías, etc. Por ejemplo, una solución a los problemas de retraso en los 31

trámites podría ser la utilización de la Internet, pero en determinado municipio sería imposible su utilización porque 95% de su población no cuenta con computadoras ni líneas telefónicas. Los ejemplos anteriores nos muestran que la evaluación de las soluciones debe hacerse con el mayor cuidado posible. 3.3.3 Selección de ideas factibles

El equipo de reingeniería de procesos elegirá las ideas con mayor factibilidad para alcanzar los objetivos específicos planteados. Entre las propuestas o ideas planteadas cuya implantación se haya determinado factible después de ser evaluadas, se deberán elegir aquéllas cuya mayor factibilidad permita alcanzar los objetivos específicos planteados, ya que una idea podría implicar otras , o bien, ser la óptima, pero con una factibilidad política o administrativa de implantación nula. Podría, por ejemplo, atentar contra los usos y costumbres de la comunidad del municipio. En consecuencia, debe quedar claro cuáles ideas son factibles de ser implantadas. Por último, cuando el equipo ya identificó las soluciones viables y factibles para su aplicación en el municipio, éstas deben priorizarse y se debe elaborar un documento formal mediante el cual se comuniquen al responsable del proceso, coordinador y dueño del proceso las propuestas del equipo, a fin de obtener así su aprobación o desaprobación, para poder continuar con la etapa de rediseño y/o diseño. En caso de que alguna de dichas autoridades no esté de acuerdo con alguna o con todas las soluciones, se tendrá que convocar a una sesión extraordinaria en la que se tendrá que reunir el equipo de reingeniería de procesos para analizar las causas o ideas factibles por las que éstas no fueron aprobadas y generar nuevas soluciones hasta que sean aprobadas. 3.4 R EDISEÑO Y/O DISEÑO

Una vez definidas las soluciones, se está en posibilidad de iniciar el rediseño de los procesos administrativos municipales. Sin embargo, puede darse el caso de que el equipo de reingeniería de procesos considere que no es posible hacer el rediseño sobre alguno o sobre todos los procesos existentes por haberse determinado que no son operables. En este caso, será necesario que el equipo diseñe nuevos procesos administrativos. En ambas situaciones, es importante que se verifiquen las variables críticas y se determinen garantías de tiempo y de calidad en el servicio, condiciones necesarias para cumplir en tiempo y forma con todos 32

los pasos del flujo de los procesos establecidos, para finalmente entregarlos al dueño del proceso para su validación. 3.4.1 Esquematización de los procesos rediseñados

Consiste en la representación gráfica de los pasos de los procesos ya rediseñados; es decir, a partir de los flujos con los que ya se cuenta, se agregarán las nuevas actividades que los mejorarán o se suprimirán las que no son factibles. De ser necesario, se podrán eliminar procesos administrativos y crear nuevos, cuando, como ya se dijo, el equipo de reingeniería de procesos así lo considere pertinente. Esto es, terminada la definición de soluciones, deberán modificarse o suprimirse los procesos representados en la etapa de Fotografía, de modo que se apliquen las ideas factibles que se hayan seleccionado en la etapa de Definición de soluciones , lo que conducirá a la esquematización de los procesos rediseñados, esto es, se elaborarán los flujos de operación de los nuevos procesos administrativos que regirán la administración pública municipal, utilizando para ello los símbolos explicados en la actividad de Esquematización de procesos actuales de la etapa de Fotografía. 3.4.2 Verificación de variables críticas y determinación de garantías

Se deberán revisar las variables críticas identificadas en la etapa de Fotografía, para analizar su comportamiento y establecer garantías de tiempo y de calidad en el servicio en la relación cliente-proveedor y, en caso de incumplimiento, determinar las sanciones respectivas. Dichas variables deberán estar plasmadas en el flujo de operación rediseñado y se elaborará un documento en el que se establezcan los trechos de responsabilidad de las áreas involucradas en su cumplimiento y donde se plasmen de manera clara los compromisos cliente-proveedor respecto a tiempo y calidad en el servicio entre dichas áreas, para lo cual se propone el siguiente formato:

33

FORMATO PARA LA DETERMINACIÓN DE GARANTÍAS PROCESO... ÁREA A Calidad en el servicio

Á REA B Tiempo

Calidad en el servicio

RESPONSABILIDAD DE LAS ÁREAS

Tiempo

De lo anterior, se desprende que, una vez elaborado el proceso rediseñado, deberá analizarse el comportamiento de las variables críticas determinadas en la etapa de Fotografía, lo que permitirá elaborar un documento en el que se establezcan los trechos de responsabilidad de cada área y/o persona que intervenga en el proceso, de tal manera que, por ejemplo, si “A” entrega tarde a “B” un insumo, “B” se atrasará, por lo que, al violar la garantía de tiempo, “A” retrasa el proceso; lo mismo pasaría si viola la garantía de calidad en el servicio, ya que si “A” entrega mal los insumos a “B”, “B” perderá tiempo analizando la información y, en su caso, deberá elaborar un oficio para solicitar la información correcta, lo que hará que “A” tenga, a su vez, que pedírsela al cliente que promueve el trámite, lo que a también se traducirá en costos de no-calidad para todos. 3.4.3 Validación por el dueño del proceso

Una vez que se hayan verificado las variables críticas y determinado las garantías correspondientes, el equipo de reingeniería de procesos deberá entregar la carpeta de reingeniería que contiene su trabajo al dueño del proceso, esto es , al presidente municipal, para que éste dé su visto bueno y otorgue constancia escrita de aceptación y apoyo al plan de rediseño y/o diseño de los procesos, a fin de dar inicio a su implantación, ya que, si no existe un compromiso claro por parte de la máxim a autoridad municipal para realizar la reingeniería, ésta estará condenada al fracaso. En caso de que el dueño del proceso no esté de acuerdo en otorgar su visto bueno, deberá justificarlo con comentarios y/o correcciones para que así el equipo de reingeniería de procesos pueda hacer las adecuaciones necesarias y volver a presentarle sus trabajos de reingeniería al dueño del proceso.

34

3.5 IMPLANTACIÓN

Una vez validados los trabajos de reingeniería por el dueño del proceso, se iniciará la fase de Implantación, para lo cual deberán seguirse los pasos que a continuación se describen. 3.5.1 Información y negociación con las áreas involucradas

En la mayoría de los casos de rediseño y/o diseño de procesos, para que éstos puedan implantarse es necesario que intervenga más de una área del gobierno municipal. Por ello, resulta necesario elaborar una campaña que permita cambiar la manera de pensar de los servidores públicos del gobierno municipal, para que así se facilite la implantación de la reingeniería. Asimismo, se debe llegar a un acuerdo sobre la implantación de la reingeniería con las áreas de los municipios que indispensablemente intervienen en los procesos que se han rediseñado. Esto es, en primer término, deberá realizarse una campaña de implantación, ya sea por medios electrónicos o impresos, cuya finalidad sea captar la atención de los servidores públicos del gobierno municipal, cuestionando indirectamente su actuar cotidiano y proponiendo nuevas formas de pensar, lo que creará un ambiente propicio para iniciar la negociación con las áreas para la implantación de los nuevos procesos, rediseñados o diseñados por los equipos de reingeniería de procesos. En segundo término, mediante la negociación, se procurará generar consensos en las áreas sobre los términos y tiempos en los que se implantará la reingeniería. En virtud de que el flujo ya fue validado por la máxima autoridad, es importante que todas las demás personas involucradas rubriquen el flujo final como manifestación de su acuerdo con lo plasmado en él y como compromiso de que, a partir de ese momento, las labores diarias del municipio sólo se realizarán de acuerdo con lo establecido en dicho flujo. Se sugiere proporcionar una copia del flujo rediseñado a todas las personas que en él intervienen, desde el mando más alto hasta al personal de menor nivel, para que no exista ninguna persona que desconozca la nueva manera de trabajar. Además , se sugiere que, durante un tiempo, se coloque sobre algún pizarrón o muro, para que esté a la vista de todos los servidores públicos del gobierno municipal.

35

3.5.2 Generación de compromisos

La generación de compromisos tiene que realizarse obligatoriamente para tener la posibilidad de dar seguimiento a la reingeniería del municipio. Por ello, una vez que hayan surgido consensos, deberán establecerse compromisos sobre los términos y tiempos en los que se implantará la reingeniería. Para tal fin, se propone un formato que variará según el número de áreas y de compromisos que se asuman:

FORMATO PATA LA GENERACIÓN DE COMPROMISOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA REINGENI ERÍA DEL MUNICIPIO... PROCESO... ÁREAS DEL GOBIERNO MUNICIPAL QUE INTERVIENEN EN LA REINGENIERÍA Área A Área B Área C Compromiso Tiempo Compromiso Tiempo Compromiso Tiempo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. NOTA: En este espacio debe anotarse lo que se considere de suma importancia para implantar la reingeniería del municipio.

3.5.3 Seguimiento de compromisos

Mediante la elaboración de una cascada de compromisos, se hará el seguimiento del avance de la implantación, la cual se actualizará cada vez que se cumpla una fecha compromiso. Las cascadas de compromisos consisten en poner gráficamente en un lugar público los compromisos o las tareas asignadas al personal de cada área para el mejoramiento de sus procesos, de tal manera que todo el municipio esté enterado de su avance y cumplimiento o, en su caso, de la falta de avance e incumplimiento. Gráficamente, se inicia con un cuadro dentro del cual se debe incluir el nombre de la etapa de implantación. Cada cuadro debe formar parte de las etapas que hay que seguir para llegar a la reingeniería de los procesos administrativos municipales. Después, le siguen los cuadros que contienen las actividades correspondientes a cada etapa, con su respectiva fecha y las iniciales de la persona asignada a esa tarea. 36

Para interpretar el desarrollo de la cascada, se utilizan los siguientes colores: blanco, para indicar las actividades pendientes o permanentes; gris, las que ya se cumplieron; gris con recuadro, que se superaron las expectativas; y negro, significa que aún no se ha cumplido con lo asignado. Con la ayuda de esta herramienta, se puede llevar un orden de las actividades para mejorar los procesos administrativos del municipio. A continuación, se muestra un breve ejemplo de cómo realizar la cascada:

REINGENIERÍA DEL MUNICIPIO... (Antes del 18 de julio de 2003)

18 de Julio 2003 I MPLANTACIÓN Información y negociación con las áreas involucradas JMN y RBL (30 de abril)

Generación de compromisos IAF y JOI (15 de junio)

Seguimiento de compromisos FRR (15 de julio)

3.6 MEDICIÓN Y CONTROL

3.6.1 Determinación del tiempo de medición Una vez que se ha llevado a cabo la implantación, es necesario determinar un periodo de medición adecuado para conocer el porcentaje de cumplimiento del objetivo general. Este periodo podrá ser mensual, bimestral o, en su caso, el que determine el equipo de reingeniería de procesos.

37

3.6.2 Medición de variables críticas

Una vez determinado el tiempo de medición, se procederá a crear el medidor que se utilizará para estar al pendiente del comportamiento de las variables críticas del proceso rediseñado o del nuevo proceso, es decir, para poder realizar la medición será necesario realizar periódicamente las evaluaciones de clientes internos y externos , a fin de medir el comportamiento de las variables críticas ya identificadas. Es probable que se observe una disminución respecto de malas calificaciones en meses anteriores o una nueva variable crítica que no se había identificado, la cual puede ser resultado de la comparación de los flujos realizados en la etapa de Fotografía con los flujos rediseñados. Todo esto se logra con la ayuda de la comparación de la evolución de las variables críticas. 3.6.3 Comparación de la evolución de variables críticas

Una vez creado el medidor, se comparará el medidor inicial que se halló en los procesos en la etapa de Fotografía con el recién creado, a fin de conocer la mejora real del proceso. Esto se realiza comparando los resultados de la evaluación anterior con la actual, y así sucesivamente, para que, de esta manera, sea fácil observar si las modificaciones o los nuevos procesos establecidos realmente han logrado disminuir o desaparecer las variables críticas identificadas en el inicio de la reingeniería. Por ejemplo: en caso de que se determinara el tiempo como variable crítica, sería importante realizar comparaciones entre el tiempo invertido en cada proceso antes del rediseño de los procesos y el actual, para así conocer los avances obtenidos. Esto se puede realizar con la ayuda de las siguientes fórmulas:

Razón de cambio: Tiempo final – Tiempo inicial Tiempo inicial

Productividad: Tiempo final Tiempo inicial

Para que quede más claro, se presenta a continuación un ejemplo de cómo realizar la comparación de las variables críticas, para lo cual se supondrá que, según la consulta de opinión de clientes internos , los resultados se han comportado de la siguiente manera:

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EJEMPLO DE COMPARACIÓN DE VARIABLES CRÍTICAS PROCESO... Integración de las áreas en los procesos

Excelente

Buena

Regular

Mala

Nula

Enero

1

2

3

4

10

Febrero

1

4

5

10

0

Marzo

5

5

4

6

0

En el ejemplo arriba mencionado, los resultados de la supuesta consulta de opinión de clientes internos mostraban que la integración de las áreas en los procesos era nula. Al realizar el cuadro comparativo respecto a esta variable, podemos observar que aún existen problemas en este aspecto; sin embargo, ya no se considera que la integración de las áreas en los procesos sea nula. Lo importante en cada variable crítica es luchar porque las calificaciones lleguen a la excelencia y, sobre todo, que se mantengan allí.

3.7 R ETROALIMENTACIÓN 3.7.1 Consulta de opinión de clientes

Toda vez que los clientes, tanto internos como externos, son los únicos que pueden calificar la mejora, se deberá realizar una consulta de opinión “final” principalmente a los clientes externos. Esta consulta deberá realizarse con cierta periodicidad, por lo menos semestralmente, lo que coadyuvará en la implantación de mejora continua en los procesos municipales. Esta consulta de opinión se realizará de la manera explicada en la actividad denominada Consulta de opinión de clientes internos y externos de la etapa de Fotografía. 3.7.2 Comportamiento de garantías

Mediante el comportamiento de garantías , el gobierno municipal conocerá la madurez de sus procesos administrativos, ya que el incumplimiento de dichas garantías produce costos de no-calidad y desprestigio entre los clientes de la administración pública municipal.

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Para estudiar el comportamiento de garantías , deberá graficarse la evolución de éstas en el tiempo de medición establecido y analizar su comportamiento. Deberán señalarse con color rojo las garantías incumplidas. A continuación, se muestra un ejemplo que cómo se puede evaluar con facilidad el cumplimiento de las garantías por procesos: EJEMPLO DEL CUMPLIMIENTO DE GARANTÍAS EN LOS PROCESOS DE LAS ÁREAS DEL MUNICIPIO... Área Procesos Garantías Garantías Nivel de eficiencia cumplidas incumplidas de los procesos Administración ... 258 45 85.14% Urbana Obras y Servicios ... 367 32 91.97% Públicos Seguridad Pública

...

450

140

76.27%

Secretaría del Ayuntamiento Tiempo: del

...

320

25

92.75%

al

.

Es importante monitorear las causas de incumplimiento, ya que ellas representan un punto de control para mejorar la calidad del proceso e identificar posibles fallas del proceso. 3.7.3 Entrega al dueño del proceso

Para concluir la reingeniería del municipio, se hará entrega formal de toda la documentación de los trabajos de reingeniería al dueño del proceso. De esta manera, la reingeniería del municipio quedará en etapa de mejora continua. La mejora continua pretende que los procesos establecidos, ya sea rediseñados o diseñados, no permanezcan estáticos, sino que sigan su desarrollo y avance tecnológico, humano y económico, para que, a lo largo del tiempo, se logren mejoras que tiendan a la excelencia. Por esa razón, se llama mejora continua, pues es un proyecto que nunca tiene fin. Todos los procesos administrativos municipales suponen actividades que pueden y deben mejorarse. El objetivo de cada proceso es satisfacer o superar las expectativas de los clientes del municipio. La mejora produce resultados duraderos y requiere la correcta comprensión de todos los procesos que sirven de sustento al actuar diario del municipio. Las personas más próximas al proceso están en una posición óptima para mejorarlo continuamente.

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Es importante que, en el momento de la entrega del proyecto de reingeniería, todos los servidores públicos del municipio tengan claros los conceptos antes mencionados, ya que, si creen que con el proyecto de reingeniería se ha finalizado el trabajo de mejorar, estarán en un error. La reingeniería sólo es el inicio para ser mejores; la mejora continua será la herramienta para que el gobierno municipal mejore y dé más cada día. Una vez entendidos los puntos anteriores, se procederá a la entrega formal de los trabajos de reingeniería. Esta entrega se realizará mediante un documento que contenga: a) Los nombres de las personas que integraron el equipo de reingeniería de procesos y las fechas de las reuniones de trabajo, así como los informes de cada sesión del equipo. b) El cumplimiento de la metodología, así como los productos que se hayan generado conforme a ella. c) Los puntos anteriores ya deberían estar listos, pues, como se explicó al principio de esta Guía, el secretario en turno se encarga de ir integrando la carpeta de reingeniería con todos los trabajos que realizó el equipo de reingeniería de procesos a lo largo del proyecto.

3.7.4 Presentación y publicación de resultados

Se sugiere que los resultados obtenidos sean presentados al cabildo correspondiente y que se proponga su publicación, a fin de que los demás municipios de los Estados Unidos Mexicanos conozcan los beneficios que puede brindar la reingeniería de procesos. De esta manera, se retroalimentarán, creando sinergias positivas que permitan la ayuda e impulso mutuo de los municipios y, en su caso, facilitarán los benchmarking que realicen. Es importante resaltar que, una vez terminada la reingeniería, debe realizarse la adecuación del ámbito normativo para garantizar la legalidad y permanencia de los nuevos procesos y formatos rediseñados, así como su publicación en la gaceta oficial del municipio. Esto, para garantizar la trascendencia y permanencia de los procesos, independientemente del periodo de gobierno del municipio. Asimismo, cuando el rediseño del proceso lo requiera, se deberá actualizar el catálogo de trámites y específic amente la ficha que corresponda. Lo anterior bajo el supuesto de que ya exista el catálogo y se haga una reingeniería posterior (véase la guía Sistema de información municipal y catálogo de trámites). 41

IV. CONSIDERACIONES FINALES

Deben destacarse dos puntos. En primer lugar, debe conformarse un equipo cuya experiencia y pericia le permitan realizar la reingeniería del municipio. En este equipo deberá participar un representante de alta jerarquía de cada área del municipio y, por lo menos, una persona externa, de preferencia con experiencia en calidad total, reingeniería de procesos, planeación estratégica, políticas públicas, gerencia pública y consultoría externa. En segundo lugar, es necesario aclarar que la reingeniería es una herramienta para lograr la calidad total. Una vez concluida la reingeniería, los procesos permanecerán en etapa de mejora continua, a fin de concretar el cambio radical que se busca. Sin embargo, se recomienda que, una vez terminada la reingeniería, se trabaje la relación cliente-proveedor del gobierno municipal, es decir, que se atienda la satisfacción de los clientes del municipio. Es importante resaltar que el uso creativo de la tecnología actual puede ayudar considerablemente a mejorar la calidad y velocidad de los procesos administrativos municipales o, en su caso, eliminar parte del trabajo o de los pasos que se siguen e inclusive algunos de sus procesos. Por ello, no se debe perder de vista la utilidad de la sistematización informática de los procesos administrativos de aquellos municipios cuyo presupuesto así lo permita. Cabe destacar que, aunque la presente Guía busca implementar la reingeniería de procesos en los procesos administrativos del gobierno municipal, la creatividad de cada equipo de reingeniería de procesos es la que permitirá establecer el uso de nuevos esquemas e, inclusive, nuevos formatos para el óptimo desahogo de los trámites del municipio. Finalmente, debe considerarse el establecimiento de un programa de innovación municipal que permita sentar los nuevos paradigmas de la administración pública municipal del hoy y del mañana, ya que, sin él, serán otros los municipios que tengan éxito en su desarrollo, así como en la atracción de la inversión privada, nacional y extranjera hacia el municipio.

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BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

Currid, Cheryl, et.al., Reengineering. Tool Kit,. Prima Publishing, Rocklin, CA, 1994, 293 p. Hammer, Michael, et.al., Reingeniería, Editorial Norma, Colombia, 1994, 226 p. ____________, The Reengineering Revolution, Harper Business, Nueva York, 1995, 336 p. Linden, Russell M., Seamless Government, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1994, 294 p. Nadler, David A., et.al., El diseño de la organización como arma competitiva, Oxford, México, 1999, 240 p. Verzuh, Eric, The Fast Forward MBA in Project Management, Wiley, Nueva York, 1999, 332 p. W. Koehler, Jerry, et.al., Mejora continua en el gobierno, Panorama, México, 1999, 189 p.

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GLOSARIO Activo. Conjunto de bienes que se poseen. Consulta de opinión de clientes. Revisión de la satisfacción de los clientes de una empresa, gobierno u organización. Calidad total. Es hacer las cosas “bien y a la primera intención”. Cliente externo. Es la persona que recibe el servicio o producto terminado. Por consiguiente, es quien lo evalúa y lo mantiene, ya que si no está satisfecha cambia de proveedor del servicio o inhibe su necesidad. Cliente interno. Es todo aquel colaborador de la organización que realiza una serie de labores dirigidas a proporcionar a los cliente externos el bien o servicio que ésta produce. Cliente. Para efectos de esta Guía se refiere al cliente externo. Costo. Es la cantidad que se paga por una cosa. Costos de no-calidad. Son erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos de la organización, por lo que es el precio que paga esta por hacer las cosas mal o incorrectamente. Dueño del proceso. Servidor público de mayor jerarquía en el gobierno municipal, de quien dependen todos los trabajos de reingeniería de procesos, esto es, el presidente municipal. Encuesta. Acopio de datos obtenidos mediante consulta escrita, referentes a estados de opinión de los clientes sobre la calidad del servicio. Entrevista. Vista, concurrencia y conferencia de dos o más personas en lugar determinado para conocer la opinión de los clientes externos sobre la calidad del servicio que brinda la organización. Fundamentación. Es referir, mencionar o citar los artículos, fracciones, incisos o párrafos de la normativa en la que se basa una autoridad para emitir un acto cuyo destinatario sea el gobernado. Garantías. Son las formas a través de las cuales se da seguridad del cumplimiento de las obligaciones de los que intervienen en los procesos administrativos de la organización. Implantación. Etapa de la metodología de la reingeniería de procesos, en la cual se llevan a la práctica los trabajos realizados por el equipo de reingeniería de procesos y se establece la nueva manera de operar de los procesos administrativos correspondientes. Innovación. Es mudar o alterar las cosas, introduciendo novedades. Indexar. Registrar datos e informaciones para ordenarlas y elaborar un índice. Minuta. Extracto o borrador que se hace de cada sesión del equipo de reingeniería de procesos para registrar lo sucedido en la sesión y los compromisos asumidos. 44

Medidor. Control establecido para conocer el grado de seguimiento y cumplimiento de los procesos u actividades de la organización. Mejora Continua. Adelantamiento en los procesos que se extiende sin interrupción, de tal manera que, aunque el entorno y la org anización cambien, siempre deberá prestarse a los clientes un servicio de calidad. Motivación. Es referir o citar los hechos, circunstancias o situaciones que han ocurrido en un caso particular y que hayan tenido un nexo causal con el proceder de una autoridad que, como consecuencia, lleve a cabo un acto cuyo destinatario sea el gobernado. Paradigmas. Esquemas formales en los que se basa la actuación del gobierno municipal. Proceso. Conjunto de fases sucesivas de una operación para llegar a un fin, esto es, todas las actividades que debe realizar la organización para prestar sus servicios con calidad. Proveedor del servicio. Es la persona que, desde la organización, brinda el servicio al cliente. Rediseño. Volver a diseñar los procesos administrativos del gobierno municipal. Reingeniería de procesos. Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Relación cliente -proveedor. Es la conexión que surge entre quien recibe el servicio y quien lo presta. Rentabilidad. Es la capacidad de una cosa de producir o rendir un beneficio o utilidad en un determinado periodo de tiempo. Satisfacción a clientes. Es dar solución a una duda o dificultad del cliente, o cubrir plenamente la necesidad que lo llevó a acudir a la organización en busca de alguna respuesta. Servicio. Es la actitud de los integrantes de una organización enfocada a hacer lo que quiere o dispone su cliente. Sesión. Cada una de las juntas que realiza el equipo de reingeniería de procesos. Trámite. Cada uno de los estados y diligencias que hay que recorrer en un negocio hasta su conclusión. Variables críticas. Magnitud que tiene una actividad en un proceso administrativo municipal, ya que ésta incide de manera determinante en la operación del proceso.

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