Resúmen: “The machine that changed the world” Después de la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taichi Ohno en Japón, de la compañía Toyota Motor promovieron el concepto de producción esbelta. El crecimiento económico de Japón hasta su estado actual tuvo la misma suerte para otras compañías e industrias que siguieron este concepto tan importante. Muchas compañías occidentales ahora entienden producción esbelta, y al menos una se encuentra en camino de su introducción. Sin embargo, la imposición de producción esbelta en los sistemas ya existente de producción en serie causo un gran dolor y dislocación. En ausencia de una crisis amenazando la supervivencia misma de la empresa, sólo el progreso limitado parecía ser posible. Quizá la mejor manera de describir a tan innovador sistema de producción es contrastarlo con la producción artesanal y la producción en serie, ambos métodos usados para producir cosas hasta entonces. La producción artesanal utiliza trabajadores con grandes habilidades y simples pero flexibles herramientas para hacer exactamente lo que el cliente quiere- un artículo a la vez. La mueblería tradicional, funciona como arte decorativo, y pocos exóticos carros deportivos actuales sirven de ejemplo. La mayoría de la gente ama la idea de la producción artesanal, pero el problema con ello es obvio: Los bienes producidos mediante este proceso- como los automóviles algún día fueron exclusivos- tienen costos muy altos casi imposibles de alcanzar para la mayoría. Así que la producción en serie se desarrollo a comienzos del siglo XX como alternativa. Los productores masivos requerían profesionales con pocas habilidades para diseñar productos hechos por trabajadores con muy pocas o sin habilidad alguna con máquinas de un solo propósito. Esto produjo altísimos volúmenes estandarizados en serie. Debido a que la maquinaria era muy cara y muy intolerante a la interrupción, los productores agregaron muchos buffers proveedores extra, trabajadores extra, e incluso espacio extra para asegurar una producción continua. Ya que cambiar a un nuevo producto costaba aun más, los productores mantenían estándares de diseño en la producción tanto como fuera posible. El resultado: El consumidor obtenía menores costos pero a expensas de variabilidad y mediante métodos de trabajo que la mayoría de los trabajadores encontraban aburrido y monótono. Los productores esbeltos, en contraste, combinaban las ventajas de la producción artesanal y en serie, mientras evitaban los altos costos y rigidez de estos. Los

productores empleaban equipos de personas con múltiples habilidades en todos los niveles de la organización utilizaban maquinaria altamente flexible y automatizada para producir volumen de productos y una enorme variabilidad de los mismos. Tal vez la diferencia más asombrosa entre producción en serie y producción esbelta reside en sus objetivos finales. Los productores masivos establecen objetivos limitados para sí mismos “suficientemente bueno”, lo que se traduce en un número aceptable de defectos, un nivel máximo aceptable de inventario, un rango estrecho de productos estandarizados. Para mejorar, argumentan, sería muy costoso o excedería capacidades humanas inherentes. Los productores esbeltos, por otro lado, ponen sus miras explícitamente en la perfección: continuamente rehusando gastos, cero defectos, cero inventarios, y una infinidad de variedad en productos. Por supuesto, ningún productor ha alcanzado alguna vez estos objetivos y quizá ninguno lo logre jamás, pero la búsqueda infinita de la perfección continúa generando cambios inesperados. Para algunos, la producción esbelta cambia la manera de trabajar de las personas pero no siempre en la manera que pensamos. La mayoría de gente incluyendo a los llamados trabajadores de cuello azul encontrarán su trabajo desafiante mientras la producción esbelta continúa expandiéndose. Y ciertamente se harán más productivos. Al mismo tiempo, pueden encontrar su trabajo más estresante, porque la un objetivo clave para la producción esbelta es fomentar la responsabilidad hasta el final de la escalera organizacional. Responsabilidad significa tener la libertad de controlar nuestro propio trabajo (lo cual representa una gran ventaja) pero al mismo tiempo incrementa la probabilidad de cometer errores altamente costosos. La producción esbelta invita a aprender más allá de habilidades profesionales y aplicar creatividad en equipo más que en una jerarquía rígida. La paradoja que se presenta es que mientras mejor seas en el trabajo en equipo, menos sabrás de algo específico, especialidad que podrás llevar contigo a otra compañía o a comenzar un nuevo negocio. El nacimiento y caída de la producción en serie La producción artesanal posee las siguientes características: -

Una fuerza laboral que era altamente hábil en diseño, operación de maquinaria y pruebas. La mayoría de los trabajadores progresaban mediante un entrenamiento enfocado a un tipo completo de habilidades artesanales.

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Organizaciones que eran extremadamente descentralizadas, y concentradas en una sola ciudad. La mayoría de las partes de muchos de los diseños de los vehículos provenían de pequeñas tiendas de maquinas. El sistema estaba coordinado por un dueño/emprendedor en contacto directo con todos los involucrados, empleados, clientes y proveedores. Uso de herramientas de maquinaria con objetivos generales para realizar el taladrado, molienda y otras operaciones en metal y madera. Un volumen muy bajo de producción, 1000 o menos automóviles al año, únicamente pocos eran construidos bajo el mismo diseño. Y dentro de esos pocos, ni siquiera dos eran exactamente iguales debido a las variaciones que las técnicas artesanales producían.

En los años 80’s, con los avances tecnológicos dentro de la industria automotriz, Aston Martin y firmas similares tuvieron que hacer alianzas con los gigantes de la industria (por ejemplo Ford y Aston Martin) para de esta forma ganar experiencia en áreas como medición de emisiones a la atmosfera y seguridad en accidentes. En los 90’s, surge otra amenaza para estas firmas artesanales mientras las otras compañías se especializaban en producción esbelta lideradas por los japoneses comenzaron a perseguir sus mercados meta, que eran muy pequeños y especializados para los productores masivos, como Ford y GM, y fueron atacados satisfactoriamente. La a clave para la producción en serie no era como mucha gente creía el movimiento continuo o ensamblaje en línea. Al contrario era la completa y consistente intercambiabilidad de las partes y la simplicidad para unirlas unas a las otras. Estas fueron las innovaciones en manufactura que hicieron posible la línea de ensamble. Los primeros esfuerzos de Ford para ensamblar sus autos, comenzaron en 1903, involucraba la fundación de soportes de ensamble en los cuales un auto completo era ensamblado, a menudo por un ajustador. En 1908, en la madrugada de la presentación del Model T, en promedio un ciclo de trabajo de un ensamblador de Ford (la cantidad de tiempo antes de que repitiera alguna operación) era de 514 minutos, u 8.56 horas. Cada empleado ensamblaba una gran parte de un auto antes de seguir con el siguiente. El primer paso que Ford realizo para llevar aumentar la eficiencia de este proceso fue entregar las partes a cada estación de trabajo. Así los ensambladores podían permanecer en el mismo lugar todo el día. Es en 1913 cuando introduce su línea de ensamblaje de flujo continuo.

Ford reconoció el problema de mover a los trabajadores de estación en estación: caminar, incluso si fuera una corta distancia, tomaba tiempo, y los embotellamientos resultaban con frecuencia tan pronto los trabajadores alcanzaban al trabajador siguiente. En 1913, en su nueva planta en Detroit introduce la línea de ensamble movible, la cual pasaba el carro por las estaciones fijas de trabajo. Esta innovación redujo el tiempo de ciclo de 2.3 minutos a 1.9 minutos; la diferencia estaba en el tiempo que los trabajadores ahorraban manteniéndose fijos en lugar de caminar y el rápido paso del trabajo, que la línea en movimiento podía por ellos. Aun más asombroso, el descubrimiento de Ford reducía simultáneamente la cantidad de esfuerzo humano necesario para ensamblar un automóvil. La producción en serie de Henry Ford condujo a la industria automotriz por más de medio siglo y fue adoptada eventualmente en casi toda actividad industrial en Norte América y Europa. Actualmente, sin embargo, esas mismas técnicas, tan arraigadas en la filosofía de manufactura, están obstaculizando los esfuerzos de muchas compañías occidentales de seguir adelante con producción esbelta. Las principales características de la producción en serie introducida por Ford en 1913 que aún persisten en algunas compañías son:    

Fuerza laboral: Ford no solo perfecciono las partes intercambiables, perfecciono además los trabajadores intercambiables. Organización: integración vertical. Herramientas: pieza clave para las partes intercambiables. Producto: el Model T de Ford venia en 9 estilos y carios tipos de asiento, sin embargo, todos se hacían con el mismo chasis, el cual contenía todas las partes mecánicas.

Como ningún año anterior, 1955 fue el año que ilustro cuan larga y penetrante la industria automotriz y el sistema en el que estaba basado se habían convertido. Este fue el primer año que marco que más de 7 millones de automóviles habían sido vendidos en Estado Unidos. También fue el año en el que Sloan se retiro después de treinta y cuatro años de presidente de General Motors. Antes de la Guerra Andre Citroën, Louis Renault, Giovanni Agnelli (Fiat), Herbert Austin, and William Morris habían visitado la planta de Detroit. Henry Ford fue ampliamente abierto a discutir sus técnicas con ellos, y en los años 30’s, el mismo demostró cada aspecto de la producción en serie en Europa.

Los sistemas de producción en serie Europea mejorados en los años 70’s mediante el incremento de salarios y el decremento regular de horas semanales de trabajo. Mientras tanto, los japoneses estaban desarrollando una completamente nueva forma de hacer las cosas, lo que llamamos producción esbelta. El nacimiento de la Producción esbelta Toyota estaba convencido de adentrarse totalmente en la comercialización y manufactura de carros y camiones, pero se encontró con varios problemas. 

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El mercado local era diminuto y la demandaba una gran cantidad de vehículos, carros de lujo para oficiales del gobierno, grandes camiones para transportar artículos al mercado, y camiones pequeños para las ciudades más pobladas de Japón y altos precios de energía. La mano de obra japonesa no seguía dispuesta a ser tratada como un costo variable o una parte intercambiable. Más aún, las nuevas leyes laborales introducidas por la ocupación americana fortaleció la posición de los trabajadores en la negociación de más y mejores condiciones de trabajo. La unión de empresas utilizo si fuerza para representar a todos, eliminando la distinción entre trabajadores de collar azul y blanco, y la repartición de beneficios en forma de pagos adicionales al sueldo básico. Además, en Japón no había inmigrantes dispuestos a trabajar bajo condiciones fuera de la ley o minorías con opciones limitadas de empleo. En Oeste, este tipo de personas conformaban la fuerza laboral en muchas compañías de producción en serie. La devastación económica japonesa post guerra estaba hambrienta de capital y por inversión extranjera, siendo de esta forma imposible adquirir de forma en serie lo último en tecnología de producción occidental. El resto del mundo estaba lleno de enormes productores de motores para vehículo que estaban ansiosos para establecer operaciones en Japón y listos para defender su establecimiento en el mercado contra las exportaciones japonesas. (Womack, 1990)

Ohno comenzó a experimentar. El primer paso fue agrupar trabajadores en equipos con un líder en lugar de un capataz. Se les asignaban una serie de pasos de ensamblaje y se les enseñaba a trabajar en equipo y como realizar las operaciones de la mejor manera. El líder realizaba las mismas tareas y coordinaba

al equipo y sobre todo reportaba las ausencias de los trabajadores lo cual no se hacía en las plantas de producción en serie. Después se le daba al equipo la tarea de cuidar el proceso, reparación de herramientas pequeñas y el chequeo de la calidad. Al final de cada tarea se les daba un tiempo aparte para que el equipo hiciera sugerencias de cómo mejorar el proceso. Este mejoramiento continuo, llamado kaizen, se implemento de manera conjunta con los ingenieros industriales. Así mismo se identifico muda en los procesos, notando que ningún especialista después del ensamble estaba adicionando valor al proceso. Ohno también situó cordones en casa estación de trabajo y enseño a los empleados a detener toda la línea de ensamble inmediatamente que se suscitara un problema que no pudieran reparar ellos mismos. En las plantas de producción en serie, los problemas solían ser tratados como eventos aleatorios. La idea era simplemente reparar cada error y esperar que éste no se repitiera. Ohno en lugar de eso, implementó un sistema de resolución de problemas llamado “las 5 W’s”. Los empleados de producción eran capacitados para rastrear sistemáticamente cada error hasta las causas raíz, después crear una solución, para que el error no se repitiera nunca. Actualmente, las plantas de ensamblaje de Toyota prácticamente no tienen áreas de retrabajo y casi no realizan retrabajo en los procesos. En los años 50’s Toyota comenzó a establecer un nuevo alcance de producción esbelta para el suministro de componentes. El primer paso fue organizar a los proveedores en hileras funcionales, independientemente de la relación legal o formal del proveedor con el ensamblador. Toyota no buscaba integrar verticalmente a sus proveedores en una gran burocracia. Finalmente Toyota compartió personal con su grupo de proveedores de dos maneras. Les prestaba personal para encargarse de los trabajos de carga, y transfirió gerentes de las posiciones más altas en Toyota a posiciones más bajas en las firmas de proveedores. Consecuentemente, los proveedores de Toyota eran compañías independientes, con libros totalmente separados. Además, Toyota los animó a realizar trabajo considerable para otras ensambladoras y para firmas en otras industrias, porque en negocios exteriores generalmente se generan mayores márgenes de ganancias.

Finalmente Ohno desarrollo una nueva forma de coordinar el flujo de partes entre el sistema de suministro en una base diaria, el famoso sistema just in time, llamado kanban en Toyota. Una máquina que indicaba en qué momento se produciría cada parte únicamente en cada paso previo para suministrar la demanda inmediata en el siguiente. El mecanismo era que los contenedores tranportaran las partes al siguiente paso. Cuando el contenedor estaba vacío se regresaba al paso anterior, y está se convirtió en la señal que indicaba la producción de más partes. Le tomo a Eiji Toyoda y Ohno más de veinte años de implacable esfuerzo para implementar por completo estas ideas incluyendo just-in-time en la cadena de suministro de Toyota. Ohno y Toyoda, decidieron conjuntar ambos proceso e ingeniería industria. Así, formaron equipos con líderes más fuertes que contaban con toda la experiencia relevante. Además, el flexible sistema de producción de Toyota y su habilidad para reducir la producción y costos de ingeniería permitieron que la compañía suministrara la variedad de productos que los compradores querían a penalidad de bajo costo. Los productores japoneses como Toyota están produciendo solo dos tercios de la vida de producción en volumen de un modelo de las firmas especializadas europeas como Mercedes y BMW. Los japoneses pueden alcanzar lo que la producción en serie nunca pudo: atacar el nicho de producción artesanal sobrevivientes, como Aston Martin y Ferrari, para adentrar al mundo entero en la era de producción esbelta. En cuanto a ventas, Toyota creo unas técnicas llamadas “venta agresiva”. La idea básica es desarrollar una relación a largo plazo entre el ensamblador, el distribuidor y el cliente en el desarrollo del producto. El sistema también puede incluir al comprador en el proceso de desarrollo del producto en una forma muy directa. La producción esbelta se está expandiendo actualmente de Japón a prácticamente cada nación. Las plantas de producción esbelta tienen dos rasgos clave: transfiere el máximo número de tareas y responsabilidades a aquellos trabajadores que adhieren valor al carro en la línea, y ha situado un sistema de detección de defectos que rápidamente rastrean cualquier problema, una vez descubierto, llega a sus causas raíz.

Anteriormente en las plantas de producción en serie, los gerentes guardaban celosamente la información acerca de las condiciones de la planta, pensando que este conocimiento era la clave de su poder. En las plantas esbeltas, como Takaoka, toda la información como producción diaria, carros producidos hasta el momento en el día, y demás están disponibles en tableros andon que están visibles en cada estación de trabajo. Es el trabajo dinámico en equipo que surge como el corazón de la fábrica esbelta. Las técnicas de diseño esbelto Existen cuatro diferencias básicas entre los métodos de diseño utilizados en producción en serie y producción esbelta. Las técnicas de lean en estas cuatro áreas permiten hacer un mejor trabajo, más rápido y con menor esfuerzo. Estas áreas son: 

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Liderazgo: se denomina shusa al jefe, el líder de los equipos el cual tiene como trabajo el diseño e ingeniería de un nuevo producto y llevarlo completamente a producción. La diferencia entre ambos sistemas reside en el poder y experiencia profesional del líder. Trabajo en equipo: los equipos de trabajo realizan el desarrollo de un proyecto para toda la vida. Su desempeño es controlado por el shusa el cual puede ser incluso otro equipo de trabajo. Los japoneses utilizan mucho menos gente porque la eficiente organización requiere de menos personas, pero igualmente existe poca rotación en los equipos. Comunicación: en Japón, los equipos firman la promesa de hacer exactamente lo que se ha acordado formalmente entre todos los miembros del equipo. Desarrollo simultáneo: este proceso requiere menos herramientas, menos inventarios y menos esfuerzo humano. (Womack, 1990)

Las consecuencias que tiene el diseño lean en el mercado es que ofrecen una amplia variedad de productos y los reemplazan con mayor frecuencia que los competidores de producción en serie. Las firmas japonesas están usando sus ventajas en producción esbelta para expandir rápidamente su gama de productos, incluso mientras renuevan sus productos ya existentes cada cuatro horas.

Producción en serie y Producción esbelta El sistema de producción en serie madura es ampliamente insatisfactorio para todo el mundo. Los proveedores son informados tarde en el proceso de diseño y pueden hacer pocas mejoras al diseño para entonces, lo cual puede resultar difícil y caro para la manufactura. Se encuentran bajo mucha presión en cuestión de costos por parte del comprador el cual no sabe de sus problemas. El sistema típico de producción en serie puede tener éxito manteniendo las ganancias de los proveedores muy bajas. Sin embargo, el costo de partes un problema completamente diferente a las ganancias de los proveedores pueden permanecer muy altos, y la calidad puede probar la insatisfacción de ambos y resistencia a la mejora, todo debido a que nadie realmente se comunica con nadie. El ensamblador de lean no delega al proveedor el detalle del diseño de algunas partes consideradas vitales para el éxito del carro, debido también a la propiedad de la tecnología o a la percepción del consumidor del producto. El productor esbelto cuida aprender una enorme cantidad acerca de los costos de producción de los proveedores y la calidad. Otra diferencia importante es la manera de entrega de los componentes a los ensambladores. Ahora es casi universal la práctica de las compañías esbeltas de entregar componentes directamente en la línea de ensamble, a menudo cada hora, ciertamente varias veces al día, sin inspección alguna de las partes entregadas. Este procedimiento es para mantener el sistema just-in-time. La producción continua está caracterizada por una flexibilidad extraordinaria en embarcar una mezcla de productos manufacturados y hechos durante unas cuantas horas de anticipación. En heijunka (producción continua), en la cual el volumen total que el ensamblador manufactura se mantiene lo más constante posible. La “venta agresiva” hace el éxito de heijunka posible en el mercado japonés. Una diferencia fina importante entre suministro en serie y esbelto surge cuando un defecto es encontrado. El productor en serie verifica su mercancía al recibirla y es cuando localiza los defectos, cuando estos son numerosos rechaza todo el cargamento y lo regresa. Mientras que para un productor esbelto sin inventario de reserva un cargamento fallido puede resultar desastroso.

En caso de que una parte defectuosa se detecte, el departamento del control de calidad del ensamblador revisa rápidamente las 5W’s. Tanto el proveedor como el ensamblador están determinados a rastrear cada parte defectuosa hasta sus últimas causas raíz para asegurar una solución es creada que prevenga que el error se repita en el futuro. Las productoras en serie occidentales están en camino a la producción de un nuevo sistema de suministro post- producción en serie, que cuenta con los siguientes rasgos: 

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Una primera hilera más larga y con mayor talento de proveedores que diseñe componentes enteros para los ensambladores. Ellos suministraran estos componentes con intervalos de mayor frecuencia bajo contratos de términos más largos. Estándares de calidad más altos Costos mucho más bajos. (Womack, 1990)

El sistema de lean consta de muchos elementos como: diseño, coordinación en la cadena de suministro, manejo de clientes y manejo de la empresa en sí. Cada uno importantes dentro del proceso de producción para lograr la mejora continua y acercase lo mayor posible a los objetivos planteados.

FUENTES Womack, J., Jones, D. , Roos, D. (1990). The machine that changed the world. United States of America, New York: Macmillan.