Revista Mexicana de Agronegocios ISSN: 1405-9282 [email protected] Sociedad Mexicana de Administración Agropecuaria A.C. México

Corona Flores, José Daniel DESARROLLO Y PRUEBA DE UN SISTEMA DE COMPETITIVIDAD PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA INDUSTRIA MANUFACTURERA Revista Mexicana de Agronegocios, vol. V, núm. 9, julio-diciembre, 2001 Sociedad Mexicana de Administración Agropecuaria A.C. Torreón, México

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=14100904

Cómo citar el artículo Número completo Más información del artículo Página de la revista en redalyc.org

Sistema de Información Científica Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

REVISTA MEXICANA DE AGRONEGOCIOS

DESARROLLO Y PRUEBA DE UN SISTEMA DE COMPETITIVIDAD PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA INDUSTRIA MANUFACTURERA José Daniel Corona Flores*

I.- RESUMEN Este artículo es la primera de dos partes en el que se presenta un panorama general de lo que es la inteligencia competitiva y cómo ha llegado a afectar su aplicación en las empresas de manufactura en el contexto internacional, mencionando ejemplos recientes y la prioridad que tiene su adaptación en el modelo empresarial pequeño y mediano de México. Para esto se aplicó una metodología para detectar las necesidades de información en la pequeña y mediana empresa. Los resultados de la aplicación del sistema de competitividad se publicarán en una segunda parte.

II.- ANTECEDENTES La estructura industrial no es estática, y las empresas de muchas industrias enfrentan considerable incertidumbre de cómo cambiará su estructura en el futuro. Las fuentes de incertidumbre son numerosas y se originan tanto dentro de la industria como en su ambiente o entorno. La mayoría de los observadores estarían de acuerdo en que la incertidumbre se ha incrementado dramáticamente en la última década, debido a diferentes aspectos tales como la fluctuación de los precios de las materias primas, variaciones financieras y el mercado de dinero, desregulaciones, la revolución electrónica, y el incremento de la competencia internacional. Los directivos a menudo se equivocan al considerar o al subestimar la probabilidad de los cambios radicales o discontinuos que serían remotos pero, que alterarían significativamente la estructura de la industria o la ventaja de una empresa competitiva. (1) Desde hace pocos años, ha habido un gran interés acerca del área emergente de la inteligencia competitiva y las implicaciones que tiene en la seguridad administrativa. Desafortunadamente, el término inteligencia competitiva se ha utilizado indistintamente con otras muchas frases y términos equivocados como espionaje industrial, robo de secretos comerciales, pérdida de propiedad de información y violaciones de patentes. Pero es más que un aspecto de semántica.

*Profesor Investigador de la Universidad Autónoma Agraria Antonio Narro. Subdirección de Planeación y Desarrollo Institucional, Buenavista Saltillo, Coah. Correo Electrónico: [email protected] 293

Segunda Epoca. Año V. Volumen 9. julio-diciembre del 2001

El proceso de la inteligencia competitiva consiste en la obtención de información como elementos los cuales cuando son rigurosamente coleccionados y analizados desde un punto de vista legal y ético, pueden proporcionar el mismo tipo de información que por medios ilícitos como el robo de la misma. (2) Por otra parte, Fuld & Company Inc., define el tèrmino de inteligencia competitiva como: "Un proceso claramente definido que emplea las herramientas legales, éticas y técnicas de la comunidad de inteligencia para descifrar las intenciones y capacidades estratégicas del competidor. Un punto focal para el análisis de la información obtenida por redes de sus propios empleados. No es inteligencia de mercado ni espionaje industrial." Muchas corporaciones de una variedad de industrias están utilizando el proceso de inteligencia competitiva. Para finales de 1996 se tenía el conocimiento de que había más de 4000 trabajadores profesionales de inteligencia para ser empleados por más de 2200 compañías. (Estadísticas de la Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva). (3) En su descripción más básica, la inteligencia competitiva es "información analizada" (4). Es la inteligencia no la información lo que apoya a un administrador para responder con la táctica correcta o la decisión a largo plazo al mercado. Lamentablemente, la fuerza del concepto de inteligencia se diluye a menudo porque el termino no se define correctamente o porque se mal entiende. Los ejecutivos y no solo aquellos de compañías de alta tecnología o información se verán forzados a repensar los fundamentos estratégicos de sus negocios. En la siguiente década, la nueva economía de la información precipitará cambios en la estructura de las industrias y en las formas en que las compañías compiten. Los recientes signos de este cambio no son difíciles de encontrar. Consideremos la reciente caída de la Enciclopedia Británica, una de las más fuertes y reconocidas marcas en su tipo a nivel mundial. Desde 1990, las ventas de esta enciclopedia cuya presentación venía en varios volúmenes han caído en más de un 50%. La llegada de los CD-ROMs devastaron la versión impresa de esta enciclopedia tal como la conocíamos. ¿Cómo fue esto posible? La enciclopedia se vende en dicha versión a un costo que varía de $ 1500.00 dls. $ 2000.00 dls. Una enciclopedia en CD-ROM, como la Microsoft Encarta, se vende alrededor de $ 50.00 dls. Y en algunos casos mucha gente la obtiene en forma gratuita debido a que viene incluida en la compra de computadoras personales o en los drives de CDROM. El costo de producción de una enciclopedia impresión, encuadernado, y distribución física es de alrededor de $200.00 a $300.00 dls. El costo de producción de un CD-ROM es de alrededor de $1.50dls. Este es un pequeño y espectacular ejemplo de la forma en que las tecnologías de la información y la nueva competencia pueden perturbar el valor de proposición convencional de una empresa establecida.

294

REVISTA MEXICANA DE AGRONEGOCIOS

La caída de la Enciclopedia Británica es más que una parábola acerca de los peligros de competencia. Demuestra qué tan rápido y drásticamente las nuevas economías de la información pueden cambiar las reglas de la competencia, permitiendo a nuevos jugadores y sustituir productos para dejar obsoletas las fuentes tradicionales de ventaja competitiva como una fuerza de ventas y marcas comerciales reconocidas. Otro caso es la actual batalla en la venta de libros. Amazon.com, un minorista electrónico en Internet, que no tiene tiendas físicamente y muy poco inventario, ofrece una lista electrónica de 3 millones de libros, diez veces más grande que la cadena más grande de librerías, y los clientes pueden buscar mediante esa lista por cualquier criterio (tema, autor, título, etc.). Amazon adquiere la mayoría de sus libros de dos grandes vendedores de acuerdo a los pedidos de sus clientes. Luego los empaca y se los envía desde una oficina central (5) De acuerdo con Gustavo Peña , (6) los profundos cambios ocurridos en la última década sugieren que ya no es posible sobrevivir como empresa por el simple hecho de trabajar más dentro de los límites internos y menos aún, utilizando prácticas y herramientas tradicionales; la empresa que se limite a trabajar más duro y más rápido, muy probablemente no será competitiva en el mercado.

III.- OBJETIVO TÉCNICO El presente proyecto considera los siguientes objetivos : 1).- Desarrollar y probar un sistema de Inteligencia Competitiva para la pequeña y mediana industria manufacturera. 2).- Integrar una metodología para mantener y mejorar el sistema de información desarrollada.

IV.- METODOLOGIA UTILIZADA PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA El desarrollo del modelo conceptual del Sistema de Inteligencia Competitiva se fundamentó utilizando la Evaluación Tecnológica Inicial del Programa de Modernización Tecnológica del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología. El objetivo de la Evaluación Tecnológica Inicial (ETI) es la detección de oportunidades de mejora tecnológica en las pequeñas y medianas empresas. En estas evaluaciones se debe establecer una estrategia de cambio y las actividades prioritarias a ser implementadas, para lo cual se deben tomar en cuenta las actividades calificables del programa. Para facilitar la realización de la Evaluación Tecnológica Inicial se ha diseñado una Matriz de Evaluación, la cual es un instrumento de apoyo para la identificación de las áreas de oportunidad de la empresa. Mediante la interpretación adecuada de estos elementos se proponen los proyectos de mejora. La aplicación de la matriz de evaluación se recomienda que sea en un día, aunque en algunos casos puede extenderse hasta por tres días.

295

Segunda Epoca. Año V. Volumen 9. julio-diciembre del 2001

Procedimiento de Aplicación: Previamente a la visita a la planta, el evaluador solicita telefónicamente a la empresa los documentos básicos que se revisarán antes del recorrido que se realizará a la misma. La documentación básica está conformada por: Estructura Organizacional (Manual de Organización, Manual de Procedimientos, Políticas, etc., en el que se definan las actividades, funciones, responsabilidades, perfiles y requisitos para cada puesto, flujos de operación, administración, etc.) Diagrama de proceso Diagrama de distribución de planta (Lay Out) Programas de producción Bitácoras de producción, mantenimiento Documentación relativa al registro de medición y control de la calidad Programa de mantenimiento preventivo Documentación relacionada con el desarrollo y/o diseño. Si es el caso, requisitos de derechos de autor o propiedad industrial Plan de negocios, incluyendo Estudio de Mercado Lista de clientes (histórica), volumen de compras y requerimientos de cada uno (especificaciones requeridas de producto, entrega condiciones de pago, etc.) Especificaciones para proveedores de materia prima Especificaciones por producto Documentos Sugeridos: Control de inventarios (mensual) tanto de materia prima como de producto terminado Registro de PROFEPA Inventario de descargas Si es el caso, Registro de desechos tóxicos Administración de riesgos Programas de capacitación Bitácoras de producción Una vez que se ha revisado la documentación y se realizó el recorrido, con los resultados de las entrevistas y observaciones, se procede a calificar los reactivos de la Matriz de Evaluación. La calificación de los diferentes reactivos considera cinco etapas de evolución tecnológica en la empresa claramente definidas, siendo éstas las siguientes: 1.- Incipiente La actividad no se realiza. Si es realizada, es sobre la experiencia personal del operario No hay documentación No hay medición ni control

296

REVISTA MEXICANA DE AGRONEGOCIOS

No hay capacitación No hay planeación 2.- Básica La actividad se realiza con métodos y procedimientos rudimentarios Existe documentación pero, no es sistemática ni articulada Se realizan mediciones y hay un control en las partes críticas del proceso Se realiza capacitación "sobre la marcha" No hay planes ni programas articulados a mediano y largo plazo 3.- Intermedia La actividad se realiza con métodos y procedimientos escritos La documentación está organizada La medición y el control se realiza sistemáticamente pero no hay análisis ni seguimiento rutinario y comparativo de esto Existen programas de capacitación sin previa detección de necesidades Existen planes y programas de trabajo elementales 4.- Suficiente La realización de actividades es totalmente sistemática. Los métodos y procedimientos son revisados, actualizados y mejorados periódicamente La documentación se aplica y se revisa con la participación de los involucrados La medición y el control se realiza en todos los puntos y parámetros requeridos, hay análisis, seguimiento y comparaciones Se tienen planes y programas de capacitación formales Los planes y programas de trabajo se cumplen 5.- Avanzada La actividad de la empresa se orienta al mercado y se escucha la voz del cliente Se tiene toda la documentación tecnológica La medición y el control se realizan con sistemas bien definidos, hay rastreabilidad metrológica Se tienen planes y programas formales de capacitación, con base en las necesidades y orientados a nuevas tecnologías La planeación y programación de actividades se realiza en forma sistemática El siguiente paso es la suma de las calificaciones del total de la matriz y por temas para ponderar las áreas de oportunidad con posibilidad de ser atendidas por el Programa de Modernización Tecnológica. Elaborar gráficos indicativos de la ponderación de los temas en su conjunto en lo individual, de tal forma que en ellos se reflejen las áreas de oportunidad por orden de importancia, así como su comparativo al interior de las mismas.

297

Segunda Epoca. Año V. Volumen 9. julio-diciembre del 2001

Con lo anterior se podrá identificar, cuales son las áreas de mayor problemática y dentro de ellas cual es la variable (reactivo) que requiere de mayor atención.

V.- ANÀLISIS DE RESULTADOS DE LA APLICACIÒN DE LA EVALUACIÒN TECNOLÒGICA INICIAL La aplicación de la Evaluación Tecnológica Inicial, se realizó en 29 empresas pequeñas y medianas de manufactura con el propósito de detectar las necesidades de cambio y las actividades prioritarias a ser implementadas. La problemática considerada en general es la siguiente: Calidad, Planeación Estratégica, Procesos de Manufactura y Administración de Empresas. En el cuadro I se muestra la distribución de las empresas así como los temas que se consideraron para efectos de evaluación. CUADRO I DETECCIÒN DE PROBLEMAS DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA MANUFACTURERA CALIDAD PLANEACION ESTRATÈGICA

PROBLEMA EMPRESAS NÙMERO DE 15 EMPRESAS PORCENTAJE 51%

PROCESOS MANUFACTURA

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

8

7

3

27%

24%

10%

Como podrá observarse, si se suman las empresas, éstas no corresponden a las 29 que se mencionan anteriormente, debido a que en 4 de ellas las actividades a ser implementadas coinciden en cuanto al nivel de prioridad, como son administración de empresas y calidad (1 empresa), administración de empresas y procesos de manufactura (1 empresa), calidad y planeación estratégica (2 empresas). Por lo tanto, el porcentaje sumado tampoco corresponde al 100% por la razón expuesta anteriormente. Además de considerar la temática general que se muestra en el cuadro, se consideraron otros temas más específicos de interés como son los siguientes: Procesos de Automatización de Manufactura, Análisis de Mercado, Noticias relacionadas con Economía, Finanzas, Análisis Financiero y Tecnología; Mercadotecnia, Proveedurìa de Tecnología, Adquisición de Nuevas Tecnologías, Ferias y Exposiciones Nacionales y Extranjeras, Ingeniería de Proceso y Manufactura, Ingeniería de Producto, Calidad y Regulación Ambiental.

298

REVISTA MEXICANA DE AGRONEGOCIOS

VI.- MODELO CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA. Análisis de la Situación El proceso de la planeación de mercado inicia con un conocimiento o conciencia de la situación. El análisis de una situación generalmente comprende dos elementos principales: 1). El análisis de mercado y 2). El análisis del producto. Iniciaremos con el análisis del mercado, el cual consiste de cinco componentes. Primero, el análisis del mercado consiste de un análisis del consumidor, usuario o comprador del producto. El propósito de esta investigación es descubrir qué es lo importante para el consumidor. Generalmente esto se obtiene vía el análisis de segmentación de beneficios el cual, identifica el criterio principal de compra, o beneficios centrales para cada grupo principal de compradores. (7) Por ejemplo, desearíamos conocer que compradores valoran más la apariencia que el costo, y vice versa. Esto involucrará varios modelos complejos que se apoyan en el análisis conjunto o de intercambio comercial. Parte de este análisis busca también descubrir el proceso actual de compra que los consumidores llevan a cabo, así como también la consumación de la compra. El segundo componente del análisis de mercado es el análisis del competidor. Este es un análisis del rol de cada competidor en el mercado y debe incluir su posición, un resumen de su oferta de producto, una revisión de su comportamiento, precios comparativos, resumen de sus sistemas de distribución, la efectividad de su fuerza de ventas, y la identificación de los segmentos de mercado al cual están dirigidos. Mas aún, debe llevarse a cabo un análisis detallado de inteligencia competitiva para obtener tan específicamente como sea posible, las estrategias que siguen sus competidores. Esto generalmente se obtiene mediante la formación de una idea competitiva. Una idea competitiva evalúa la ventaja competitiva de algunos de los competidores específicos existentes en el mercado. Generalmente se evalúan dos dimensiones principales: ventajas estructurales y ventajas de respuesta. Las ventajas estructurales son generalmente ventajas de entrada o eficiencia tales como mejores tecnologías, costos más bajos, personal mejor capacitado, u otras ventajas de entrada relacionadas con sus propios procesos. Las ventajas de respuesta son aquellas que corresponden a decisiones especificas. Estas están basadas por lo común en el poder del fenómeno estratégico de trabajo de la empresa. Uno debe comparar como los competidores clave se posicionan para competir. Esto incluye su postura competitiva así como también sus reacciones y capacidades competitivas. El tercer componente del análisis del mercado es un análisis de los factores exógenos que afectan la situación. Tales factores incluyen los requisitos legales así como los factores socioculturales. Los requisitos legales pertenecen generalmente al desempeño del producto y como se vende, se hace o se utiliza. Las restricciones legales de los nuevos productos provienen de las organizaciones federales como SEMARNAP, SECOFI, SAGAR, etc. 299

Segunda Epoca. Año V. Volumen 9. julio-diciembre del 2001

Un análisis de estos factores exógenos es importante ya, que éstos definen el entorno del ambiente en general. Mas aún, las restricciones legales exigen modificación del producto, será mucho mejor saberlo antes de su desarrollo y producción y lanzamiento al mercado. El cuarto componente del análisis de mercado, es un pronostico de participación de mercado. Este debe incluir proyecciones de ventas, ganancias y eventualmente un presupuesto proforma. El diseño del producto debe estar descrito detalladamente conforme evolucione. Es importante describir el objetivo del producto o servicio en el mercado específico, y de preferencia en términos cuantitativos. Siguiendo esto, las limitaciones y restricciones internas y externas del proyecto del nuevo producto deben delinearse. Estas deben establecerse en términos de los escenarios esperados - casos (normal), mejor, y peor. Finalmente, se debe incluir un estado inicial del apoyo requerido de otras áreas funcionales ( diferentes a las de ventas y mercadotecnia). El quinto y final componente del análisis de mercado es un análisis de oportunidades y amenazas de mercados clave. Esto debe incluir la oportunidad dentro segmentos particulares como lo hayan visualizado los que desarrollaron y propusieron el producto. Las amenazas deben incluir específicamente los avances competitivos que se esperan o los que se están logrando, así como otros problemas potenciales que encontrará el producto. Las oportunidades de mercado pueden encontrarse de varias formas. El volumen y tamaño de ventas son tendencias potenciales importantes de oportunidad. Esto incluye las cifras de ventas en la industria y las cifras de ventas de los competidores líderes, está información se obtiene de fuentes secundarias. Es muy importante aislar las tendencias como los extremos y tener a ambos en consideración con ojo crítico. ¿Por qué a un cierto competidor le está yendo bien en una área? ¿Tiene una combinación particular de ventajas o acciones que le ayuden a ser tan exitoso? ¿Existen áreas regionales del mercado que lo mantienen fuera por alguna razón? Estas y más preguntas necesitan preguntarse y contestarse, en su momento, para identificar las amenazas y oportunidades. Si se identifican las diferencias de desempeño competitivo, el siguiente paso es determinar las principales causas de esas diferencias. ¿Existe alguna diferencia básica en el rango de crecimiento o demográfico, o existe una razón comercial especifica, por la cuál las ventas son altas en una área para cierto competidor? Los hallazgos de una compañía indicarán una necesidad de investigación más profunda para identificar específicamente las particularidades de esa amenaza u oportunidad. El mantener un riguroso y cercano conocimiento de la competencia es una parte importante para el análisis de las amenazas y oportunidades de mercado. Por ejemplo, es importante determinar si las prácticas de mercado de la competencia son comparables. Como resultado, este análisis puede llevar a la identificación de una necesidad para ascender o degradar el desempeño, lo cual se traduce en una oportunidad de mercado. Otro factor que puede traducirse como señal de oportunidad es una consideración de vulnerabilidades externas. Por ejemplo, puede haber un mercado externo en el cual la competencia es más bien débil o floja, o puede haber cambios generales de consumo o influencias políticas o ecológicas que crean una oportunidad especial en algún mercado externo. Las nuevas demandas, de reemplazo, y de diversificación, podrán llevar a nuevas tendencias o direcciones.

300

REVISTA MEXICANA DE AGRONEGOCIOS

Cada uno de estos aspectos deben ser tomados en cuenta para investigación posterior para que con esto se revele que oportunidades localizar y seguir. Cada una de estas fuentes de oportunidad se pueden transformar en amenazas. Es importante que el análisis de la situación presente un panorama bien respaldado y realista del mercado dentro del cual se lanzará el nuevo producto y servicio. El lanzamiento y comercialización en un mercado desfavorable sería una lección muy cara de aprender. La resistencia o reacción del lanzamiento de un producto es de gran importancia; dictará fuertes restricciones en la estrategia de lanzamiento. Estos cinco análisis separados constituyen la porción del análisis de mercado del análisis de la situación. Una vez completo, la empresa tendrá una comprensión detallada del cliente objetivo, los competidores, el ambiente externo, y las metas de desempeño y espectativas (Fig. 1). Para completar el análisis de la situación, debe considerarse el producto en sí mismo. Un análisis de producto incluye una descripción detallada en términos de dimensiones, atributos, y datos relevantes de desempeño verificando sus características y funcionalidad. Se deben incluir las comparaciones de los productos competitivos en formato tabular y textual. Una vez completado el análisis situacional, se puede poner atención a la estrategia de mercado en sí.

Figura 1. Comprensión de los análisis por la empresa.

301

Segunda Epoca. Año V. Volumen 9. julio-diciembre del 2001

VII.- OPERACIÓN DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA. En la figura 2 se presenta el modelo general del sistema de Inteligencia Competitiva, el cual se estará alimentando en forma interactiva con Internet (como una fuente primaria). El sistema tendrá acceso a diferentes bases de datos desde donde obtendrá la información correspondiente necesaria para resolver problemas específicos de las empresas, o cubrir necesidades de información. Dentro de Internet el módulo BD1 incluye diferentes bases de datos que contienen la información correspondiente a empresas de consultoría, las cuales, cubren los siguientes temas específicos: Calidad, Planeación Estratégica, Administración de Empresas, Procesos de Manufactura, Mercadotecnia, Calidad o Regulación Ambiental, Adquisición de Tecnología, Automatización de Procesos de Manufactura, Análisis de Mercado, Ingeniería de Proceso y Producto, Ingeniería de Manufactura, y Proveeduría de Tecnología. Por otra parte, en el mismo módulo se tiene acceso a una base de datos que contiene información relacionada con la Investigación en Administración de Tecnología y otra base de datos que ofrece la oportunidad de una Autoevaluación de la Capacidad Competitiva a través de la comparación de indicadores de competitividad (Benchmarking). Esta Autoevaluación proporciona un conjunto de indicadores y una metodología que permite evaluar la capacidad competitiva de la empresa respecto a las mejores prácticas en el subsector y rama que corresponda tanto a nivel regional, nacional e internacional. Lo anterior con el objetivo de promover un proceso continuo de aprendizaje y de manera permanente en aras de una mayor competitividad de la empresa en particular y para la economía en su conjunto. Este sistema solicita información general sobre la empresa; otra relativa al desempeño general de su negocio, y sus principales procesos estratégicos: producción y logística; investigaciòn-desarrollo y actualización tecnológica; calidad; comercialización y servicio a clientes; recursos humanos y capacitación; dirección y soporte administrativo; y contribución a la calidad ambiental. Existe otro tipo de información que se obtiene de otras fuentes, a las cuales se deberá tener acceso como son las ferias y exposiciones industriales tanto nacionales como internacionales en las que se proporciona información importante relacionada con descripción de productos, sus tecnologías empleadas en el desarrollo de los mismos así como su posición en el mercado, además de la promoción en si de la empresa y sus productos. Las bases de datos del módulo BD2, contienen la información financiera, económica, política y tecnología, publicada por los periódicos El Financiero, EL Economista y The Wall Street Journal. La información que procese el sistema, es enviada a los usuarios del mismo quienes la analizarán con el propósito de tomar las decisiones correspondientes y posteriormente implementar las acciones de decisión.

302

REVISTA MEXICANA DE AGRONEGOCIOS

Fig. 2 Modelo General del Sistema de Inteligencia Competitiva

303

Segunda Epoca. Año V. Volumen 9. julio-diciembre del 2001

El sistema tendrá la capacidad de accesar otras bases de datos conforme aumente la demanda de servicio de las empresas. Por ejemplo, en un mediano plazo las empresas usuarias tendrán la necesidad de accesar la base de datos de su competidor o competidores con el propósito de obtener la información relacionada con el perfil del mismo y cuyo contenido es la información correspondiente a la fecha de la fundación de la empresa, propietario de la misma, volumen de ventas, y el número de empleados que laboran en ella. Por otra parte, requerirán también la información correspondiente a las actividades del competidor, siendo esta la información detallada de los productos que fabrica, sus principales mercados, sus principales competidores, los procesos de producción, noticias relacionadas con el lanzamiento de nuevos productos, o alianzas con alguna otra empresa, el informe anual en el que se detallan principalmente sus actividades financieras y sus informes trimestrales cuyo contenido es prácticamente el mismo que el informe anual. No menos importante será el que la empresa que desea mantener su posición en el mercado u obtener una ventaja competitiva con respecto a su competidor o competidores, desee tener la información relacionada con el grado de madurez de los productos y procesos, las patentes obtenidas así como la compra de tecnología que ha realizado para la mejora de su desempeño como empresa así como las estrategias dirigidas por los competidores. En cuanto a las estrategias dirigidas, es necesario hacer un breve comentario que identifique el entorno de la pequeña y mediana empresa mexicana. Una estrategia genérica, es un medio para clasificar las formas alternativas de lograr una ventaja competitiva, que ya le han funcionado bien a la organización que originalmente las concibió. Al respecto, los trabajos de Ansoff (8), Porter (9) y Mintzberg (10), han reportado un conjunto de estrategias genéricas. Sin embargo, debe destacarse que no todas las estrategias genéricas están al alcance de las PYME`S y no únicamente por las inversiones que esto implica, sino porque su adopción conduce a la desnaturalización de la misma, es decir la vuelven grande o la llevan a perder su identidad. Con base a lo anterior, el contenido del módulo mencionado está enfocado a la automatización de procesos y producción, diversificación de productos, liderazgo tecnológico, identificación de nichos de mercado, servicios al cliente, ventas por Internet, distribución de producto o servicio, de apoyo, de precio, imagen, calidad, no diferenciación, de no segmentación o segmentación, clientelizaciòn. Además de accesar esta información por Internet, en esta misma red se tendrá la ventaja de poder enlazarse a bases de datos tanto nacionales como internacionales del sistema de SECOBI-CONACYT, siendo el contenido de las mismas entre otro, el acceso a información de patentes, periódicos nacionales e internacionales, análisis y pronóstico de mercado, normas y especificaciones. También tendrá acceso a información de proyectos desarrollados o en proceso que estén llevando a cabo otras empresas, incluyendo sus proveedores, clientes y usuarios.

304

REVISTA MEXICANA DE AGRONEGOCIOS

Podrá formar redes con otras empresas, universidades y organizaciones de investigación del país o del extranjero, con las que se pueden establecer convenios de vinculación para llevar a cabo proyectos de investigación y desarrollo de nuevos procesos y productos, debido a que en las mismas se localizan expertos en diferentes ramas del conocimiento, además se puede lograr el enlace a bibliotecas y organizaciones virtuales, etc. Otra facilidad que le ofrecerá el uso de este sistema, es el llevar a cabo el monitoreo y análisis de referentes (benchmarking) de las actividades de sus competidores.

VIII.- CONCLUSIONES Actualmente, el sistema de inteligencia competitiva está en la etapa de desarrollo del software, el cual una vez concluido se pondrá a prueba con el propósito de llevar a cabo los ajustes necesarios en función de las necesidades de los usuarios del mismo. Dependiendo de la demanda que tenga el sistema se buscará la forma de comercializarlo a nivel nacional dentro del contexto de la pequeña y mediana empresa manufacturera cualquiera que sea el giro de ésta.

IX.- REFERENCIAS 1.- Porter, E. Mchael "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" - Chapter 13 Industry Scenarios and Competitive Strategy under Uncertainty 1985 pp. 445-455 2.- Documento recuperado de Internet: 3.- Documento recuperado de Internet: 4.- Documento recuperado de internet: 5.- Evans, B.P. and Wurster, T.S. Strategy and the New Economics of Information. Harvard Business Review, September-October 1997. 6.- Urban, G.L. and Hauser, J.R. Design and Marketing of New Products, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice - Hall, 1980 7.- Calantone, R. and Montoya, M. Product Launch and Follow - on, Michigan State University in: Sauder, W.E. and Sherman, J.D., Managing New Tchnology Development, McGraw - Hill Inc., 1994 8.- Ansoff, A. La Estrategia de la Empresa, Navarra, España: EUNSA, 1976 9.- Mintzberg, H. Generic Strategies. In: Mintzberg and J.B. Quinn (Eds.), The Strategic Process pp. 70-82. Englewood Clifs, New Jersey: Prentice - Hall, 1992 10.- Porter, M. Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1982.

305