Revitalización de la toma de decisiones sobre el ciclo de vida de los productos RESUMEN EJECUTIVO Patrocinado por: Siemens PLM

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Joe Bark ai M ayo de 2010

La realidad económica, demográfica y competitiva ha contribuido a crear un entorno difícil para los fabricantes de productos. Más que nunca, las empresas se encuentran bajo presión para tomar decisiones de producto efectivas que se traduzcan en productos innovadores y de gran calidad. Para hacer frente a la dura competencia de las regiones de bajo coste, las empresas también se ven obligadas a agilizar el lanzamiento al mercado de productos diferenciados y a precio competitivo. EL RETO DE LA TOMA DE DECISIONES MULTIDISCIPLINAR El desarrollo eficaz de productos exige a las empresas dominar la toma de decisiones que sean multidisciplinares, polifacéticas y que produzcan impacto. Sin embargo, las estructuras organizativas y las metodologías de desarrollo de productos tradicionales no siempre pueden solucionar estos nuevos retos. Estas metodologías siguen una trayectoria lineal, en la que las decisiones se adoptan dentro de disciplinas de desarrollo tradicionales: requerimientos del mercado, diseño e ingeniería, fabricación y servicio. Este flujo de información y proceso de toma de decisiones lineal potencia el rendimiento de las tareas individuales y está optimizado para ajustarse a los objetivos y las restricciones en una determinada fase del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, un diseñador de sistemas puede elegir el diseño y los componentes más idóneos para los requisitos funcionales del sistema, pero no ser consciente de que esos componentes son caros y escasos. De igual manera, los planificadores de la cadena de suministro se centran en identificar proveedores de bajo coste, pero al no tener visibilidad sobre los requisitos de diseño, pueden elegir proveedores que no cumplan las expectativas de plazos y calidad. En consecuencia, las mencionadas decisiones, aun estando bien evaluadas individualmente, acaban siendo contradictorias entre sí, hecho que no resulta evidente de inmediato para cada grupo individualmente. De manera parecida, las actividades de las fases posteriores en la cadena de valor, como la planificación de la cadena de suministro y del servicio se consideran decisiones para más adelante y comienzan tarde en el ciclo de vida de un producto, cuando la posibilidad de influir en las decisiones tomadas es limitada.

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LAS DECISIONES INDIVIDUALES OPTIMIZADAS AMENAZAN LOS OBJETIVOS DE NEGOCIO Las decisiones relacionadas con el ciclo de vida de un producto que se toman independientemente unas de otras pueden estar altamente optimizadas a nivel individual, pero colectivamente conllevan un diseño del ciclo de vida subóptimo, lo que se traduce en retrasos, excesos de costes y calidad insatisfactoria. Con demasiada frecuencia, la falta de visibilidad de las actividades posteriores en la cadena de valor, o la falta de una comprensión clara de los objetivos de negocio a alto nivel que podrían alcanzarse con decisiones tomadas en un contexto adecuado, conlleva que una decisión correcta en el ámbito de un grupo, un centro o un área ponga en riesgo la actividad de un grupo posterior en la cadena de valor para alcanzar sus objetivos. Una toma de decisiones informada requiere de la participación y la aportación de las distintas áreas de desarrollo del producto y, a menudo, de los actores involucrados en las diferentes fases del ciclo de vida del producto. Sin embargo, para que el proceso alcance este nivel de madurez debe superar numerosos retos. Con frecuencia los responsables de la toma de decisiones de un área no tienen la visibilidad, ni la comprensión, de las repercusiones que estas decisiones pueden tener en actividades posteriores, como fabricación, servicio, costes de garantía y coste total de propiedad. LA CALIDAD Y RAPIDEZ DE LA TOMA DE DECISIONES REPERCUTE EN EL ÉXITO EN EL MERCADO El éxito en el mercado depende significativamente de la calidad y la rapidez en las decisiones sobre los productos. Las empresas que no dominan la gestión de estas decisiones —y la información utilizada para tomar decisiones correctas— acaban desilusionadas cuando los productos no consiguen satisfacer las expectativas. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones han reconocido que muchas decisiones que afectan a los procesos posteriores en la cadena de valor deben incorporarse en las primeras fases del diseño, porque el coste de los cambios tardíos puede ser prohibitivo. No obstante, muchas organizaciones no tienen sus procesos lo suficientemente maduros y carecen de las herramientas necesarias para incorporar en las primeras fases decisiones multidisciplinares del ciclo de vida del producto y en las actividades posteriores.

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Por definición, en las decisiones multidisciplinares participan varios actores y responsables de toma de decisiones, que toman decisiones críticas durante todo el ciclo de vida del producto. Estas personas no solamente tienen objetivos de negocio distintos —y, que en ocasiones, están en conflicto—, sino que además su entorno, formación y aptitudes son distintos. Además, a medida que los fabricantes se globalizan, dirigiéndose a nuevos mercados y capitalizando los recursos de las regiones de bajo coste, las diferencias idiomáticas y culturales dificultan todavía más un proceso de toma de decisiones eficaz y coherente. Otra dimensión de complejidad que muchas empresas pasan por alto es que el personal con experiencia en los mercados geográficamente maduros se acerca a la jubilación. Las organizaciones que tradicionalmente se han apoyado en la voz de la experiencia, incluso si se expresa en el marco de un proceso específico y no estructurado (como suele ocurrir) tendrán que buscar métodos alternativos y más formales para tomar las decisiones relativas a los productos. LA TOMA DE DECISIONES MULTIDISCIPLINAR REQUIERE UNA PLATAFORMA COLABORATIVA La naturaleza compleja e iterativa del proceso de toma de decisiones multidisciplinares requiere información y flujos de trabajo difíciles de conseguir con el entorno informático fragmentado típico de muchas empresas de fabricación. Muchas organizaciones recurren a un conjunto heterogéneo de repositorios de datos y herramientas (como CAD, PDM, ERP), así como a herramientas de tareas específicas (simulación y análisis, por ejemplo), y a grandes cantidades de documentos y hojas de cálculo individuales. Para afrontar con éxito los desafíos actuales, las empresas de producción deben equipar a sus trabajadores con plataformas de tecnología avanzada que no solamente soporten, sino que también promuevan la colaboración de alto nivel y la toma de decisiones eficaz. Estas plataformas deberían facilitar información muy detallada de los productos —tanto en el aspecto comercial como en el técnico— que proporcione un contexto completo, exacto y actualizado para una toma de decisiones eficaz, que abarque a todos los usuarios en las diversas disciplinas, incluyendo marketing, ingeniería, suministros, fabricación y servicio. Igualmente importante es que esta plataforma sea igual de valiosa para todos los usuarios, independientemente de sus aptitudes técnicas, experiencia e idioma. Diversos estudios han demostrado que el uso habitual de información representada visualmente ayuda a allanar el terreno para las decisiones interdisciplinares, más todavía en aquellos casos en que las diferencias de formación, cultura o idioma pueden desempeñar un papel en el acierto de dichas decisiones.

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LA VISUALIZACIÓN SIMPLIFICA EL ACCESO Y LA COMPRENSIÓN DE LA INFORMACIÓN La visualización es especialmente eficaz para sintetizar diferentes fuentes de datos y para evaluar las relaciones y repercusiones entre los dominios que afectan a las decisiones de producto. La representación visual de la información del producto facilita una comunicación eficaz de datos complejos a personal técnico y no técnico, y permite incluir a una gran variedad de actores en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, el personal puede identificar fácilmente piezas que cumplen la normativa en un ensamblaje, o evaluar las repercusiones ergonómicas de un producto o proceso sobre el personal de fabricación. En esencia, la visualización simplifica el acceso a la información al separar el conocimiento detallado del producto y las habilidades necesarias para utilizar herramientas complejas, del acceso a la información y de su aplicación a las actividades de la toma de decisiones. Los aspectos intuitivos de la representación visual de los datos se encargan de la tarea de poner en el primer plano la información que puede ser importante para las funciones o tareas de un usuario dado. La base para la representación visual es que es más proactiva y menos dependiente de que el usuario busque y encuentre la información. Las empresas orientadas a producto tienen que hacer que el acceso a la información de producto sea inmediato. Por ejemplo, los datos de productos alojados en bases de datos aisladas y mantenidas por grupos específicos (por ejemplo, ingeniería) ya no son aceptables. SE REQUIERE VISUALIZACIÓN MÁS ALLÁ DE LA INGENIERÍA EN 3D Obviamente, la visualización no está limitada a las vistas en 3D de ingeniería de estructuras de productos. Más bien, debe incluir los múltiples tipos de datos que son esenciales para tomar decisiones de alta calidad en cada una de las fases del ciclo de vida de un producto. Aunque se seguirán usando herramientas tradicionales de diseño e ingeniería, es necesario complementarlas con tecnologías adicionales que permitan análisis más exhaustivos de los datos. Además, de este modo, un círculo más amplio de usuarios tendrá acceso a un mayor conocimiento del producto, permitiendo descubrir problemas en fases mucho más tempranas, cuando resolverlos resulte significativamente más económico y fácil.

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REQUISITOS DE UNA PLATAFORMA COLABORATIVA PARA LA TOMA DE DECISIONES Una base arquetípica para la toma de decisiones consiste en una plataforma y en flujos de trabajo que abarcan numerosas fases del ciclo de vida, herramientas y repositorios de datos. Esta estructura debería: ● Proporcionar acceso y visibilidad sobre todos los aspectos del ciclo de vida del producto, a partir de un conjunto heterogéneo de herramientas y repositorios de datos, incluyendo metodologías formales y específicas. Además, la naturaleza abierta de esta plataforma garantiza que, a medida que las organizaciones evolucionan, reducen la fragmentación de sus TI y adoptan nuevas herramientas, los responsables de la toma de decisiones tendrán en todo momento acceso efectivo a las mismas. ● Soportar una navegación de datos intuitiva y eficaz, que no requiera conocer la estructura del producto en profundidad. Además, dicha plataforma debería proporcionar un paradigma de navegación dinámico y flexible que abarque todas las disciplinas del ciclo de vida del producto, que se y adapte a las tareas individuales. Por ejemplo, los usuarios pueden pasar desde un método de navegación basado en la estructura del producto (un paradigma de ingeniería) a una navegación centrada en la cadena de suministro, que abarque piezas de un mismo proveedor o cuya relación calidad-precio sea subóptima. ● Mejorar la capacidad de la organización para analizar, conocer y actuar en base a los datos relacionados con los productos. Combinar datos, independientemente de cuál sea su fuente y su semántica, abre las puertas a análisis de todo el ciclo de vida y a posibles escenarios que serían imposibles utilizando herramientas individuales. Si se combinan con herramientas flexibles de navegación y presentación, estos análisis pueden pasar de ser informes estáticos y complejos a un entorno que presente pistas visuales que permitan ejecutar análisis y procesos de monitorización en segundo plano para informar a los usuarios de cuándo deben adoptar decisiones, o guiarles hacia las conclusiones mejor adaptadas al contexto. ● Proteger y reutilizar la memoria corporativa. Muchas organizaciones orientadas a producto carecen de los medios o de la cultura para capitalizar la amplia experiencia acumulada durante el desarrollo de otros productos. En consecuencia, suelen desperdiciar valiosos recursos resolviendo problemas que podrían haberse evitado desde el principio. Una plataforma que guíe a los responsables de las decisiones descubriendo y revelando los conocimientos de empresa y las buenas prácticas de la organización podría mejorar la idoneidad de las decisiones durante las fases de desarrollo, así como agilizar la resolución de problemas no detectados. Y todo este material estaría a disposición de otros usuarios y para futuros productos.

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● Facilitar una plataforma que posibilite la colaboración interdisciplinaria. Las empresas de productos tienen que elegir entre numerosas opciones para interfaces de usuario. Mientras que algunas están diseñadas para disciplinas de ingeniería, otras son más idóneas para el personal de servicio. Una plataforma de colaboración no solamente debe ser amplia y fácilmente utilizable, sino que también debe fomentar la interacción, la compartición y la colaboración entre departamentos y disciplinas corporativas, y tener el potencial de traspasar los muros de la organización para llegar hasta socios y proveedores. Una interfaz de usuario estructurada en torno a la información visual, que además sea adaptable y fácil —e incluso divertida— de usar, contribuye a separar las herramientas y procesos específicos de la actividad de toma de decisiones, lo que ayuda a que los individuos tomen decisiones con una mayor visión de conjunto. El intercambio de información oportuna entre usuarios y grupos ayudará a promover la agilidad y la confianza en el proceso de toma de decisiones. LA PLATAFORMA DE COLABORACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES ES LA BASE PARA LA NUEVA GENERACIÓN DE PLM IDC Manufacturing Insights recomienda a los fabricantes implementar una estrategia corporativa de información de productos para mejorar la colaboración y la toma de decisiones, apoyada en una plataforma de software que conecte las diferentes herramientas y repositorios de datos. La plataforma de toma de decisiones facilitará un acceso eficaz y seguro, haciendo que la información de producto esté disponible y sea comprensible para todos los participantes en las decisiones del ciclo de vida del producto. Además, creemos que el disponer de una plataforma así supone una base para una futura ventaja competitiva. Estamos convencidos de que las empresas que faciliten este planteamiento contarán con un contexto más completo para comprender todas las fases del ciclo de diseño. Esta plataforma sienta las bases de la nueva generación de PLM a nivel corporativo, ya que incorpora decisiones a nivel de portfolio, mejores prácticas anteriores y oportunidades de reutilización como características principales. Prevemos que esta plataforma ayudará a las empresas de productos a: ● Capturar y validar decisiones basadas en los criterios más adecuados para garantizar una evaluación más completa de las repercusiones y tomar decisiones más rápidamente y con un mayor nivel de confianza ● Acelerar los procesos de negocio y los ciclos de aprobación para reducir el time to market y los costes

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● Mejorar la calidad, en todo el ciclo de vida, los costes y la satisfacción del cliente, lo que refuerza la imagen de marca y la posición en el mercado ● Aumentar la velocidad y la precisión del proceso de toma de decisiones, en especial en los procesos que hoy en día carecen de un contexto fiable, o que se producen de forma reactiva y bajo presión de tiempo

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