TÉCNICA PARA IMPLANTAR UN PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE  INFORMACIÓN CON BASE EN LA METODOLOGÍA DEL  BALANCED 

SCORECARD EN UN AREA DE LA GERENCIA COMERCIAL DE EE.PP.M. 

FRESIA PINO GIRALDO  ANA EDILMA GIRALDO RAMÍREZ  JUAN DAVID DIEZ GÓMEZ 

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN  ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE INFORMACIÓN  MEDELLÍN  2004

TÉCNICA PARA IMPLANTAR UN PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE  INFORMACIÓN CON BASE EN LA METODOLOGÍA DEL  BALANCED 

SCORECARD EN UN AREA DE LA GERENCIA COMERCIAL DE EE.PP.M. 

FRESIA PINO GIRALDO  ANA EDILMA GIRALDO RAMÍREZ  JUAN DAVID DIEZ GÓMEZ 

Trabajo de Grado  presentado como requisito para optar al título de:  ESPECIALISTA EN GERENCIA DE INFORMACIÓN 

Asesores:  JOSE ALEJANDRO ARROYAVE HOYOS  Asesor Temático 

MARIA DEL CARMEN SANDINO RESTREPO  Asesora Metodológica 

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN  ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE INFORMACIÓN  MEDELLÍN  2004

A  todos  mis  familiares,  amigos,  compañeros  de  estudio,  y  profesores,  por  su  acompañamiento  en  esta  realización.  A mi Madre por ser fuente inagotable de  amor y apoyo.  Y  a  Dios  por  la  ansiedad  de  conocimiento  que  despierta  cada  día  en  mi.  Mil Gracias.  Fresia Pino Giraldo.

A  mi  madre  Aura,  por  su  comprensión,  cariño y apoyo incondicional.  A  mi  esposo  Álvaro,  por  su  amor  y  paciencia.  A  mi  hija  Erika,  por  su  comportamiento,  amor y compañía.  Mil Gracias.  Ana Edilma Giraldo Ramírez.

A  todos  los  que  colaboraron  de  alguna  manera  para  la  realización  de  éste  trabajo de grado.  Mil Gracias.  Juan David Díez Gómez.

NOTA DE ACEPTACIÓN 

_______________________________  José Alejandro Arroyave Hoyos  Asesor Temático 

_______________________________  María  Del  Carmen  Sandino  Restrepo  Asesora metodológica 

Medellín, septiembre de 2004

CONTENIDO  Pag. 

INTRODUCCIÓN 

24 

1. 

PAUTAS DE IMPLEMENTACIÓN (BALANCED SCORECARD) 

26 

1.1 

INDICADORES DE GESTIÓN. 

26 

1.2 

TIPOS DE INDICADORES 

29 

1.2.1 

Tipos de Indicadores para las EEPPM 

30 

1.3 

OBJETIVOS DE LOS INDICADORES 

30 

1.4 

VENTAJAS DE LOS INDICADORES 

30 

1.5 

METODOLOGÍA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE  INDICADORES 

30 

1.5.1 

Construcción de un Indicador 

30 

1.5.2 

Cómo se establecen los Indicadores en una Organización 

38 

2. 

BALANCED SCORECARD 

42 

2.1 

¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD? 

42 

2.2 

BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD 

42 

2.3 

BALANCED SCORECARD O LA ESTRATEGIA INTEGRAL DE  GERENCIAR. 

43 

PERSPECTIVAS FUNDAMENTALES DE LA METODOLOGÍA  BALANCED SCORECARD. 

44 

2.4.1 

Perspectiva: Clientes 

44 

2.4.2 

Perspectiva: Procesos Internos 

45 

2.4.3 

Perspectiva: Crecimiento y Aprendizaje 

46

2.4 

2.4.4 

Perspectiva: Financiera 

48 

2.5 

CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD 

51 

2.6 

EL BALANCED SCORECARD Y SU APORTE AL MEJORAMIENTO  ORGANIZACIONAL  51 

2.6.1 

Unidades de Apoyo o de Servicio Compartido 

53 

2.6.2 

Mercadeo y Servicio 

54 

2.6.3 

Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos. 

54 

2.6.4 

Movilizar el liderazgo para llegar al cambio 

55 

2.6.5 

Mantener el Balanced Scorecard: 

55 

2.6.6 

Traducir la estrategia a términos operativos. 

55 

3. 

ANTECEDENTES EMPRESAS PÙBLICAS DE MEDELLÌN E.S.P.  57 

3.1 

RESEÑA HISTÓRICA DE LAS EEPPM 

57 

3.2 

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LAS EEPPM 

58 

3.3 

CADENA DE VALOR DE LAS EEPPM 

59 

3.4 

SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EEPPM 

60 

3.5 

CUBRIMIENTO DE LAS EEPPM 

62 

3.6 

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS EEPPM 

63 

3.6.1 

Misión 

63 

3.6.2 

Visión 

63 

3.6.3 

Valores 

64 

3.6.4 

Estrategias 

64 

4. 

ANTECEDENTES DEL ÁREA DE CONTRATOS Y  CONCILIACIONES, COMO PUNTO DE REFERENCIA PARA LA  APLICACIÓN DEL BSC  65

4.1 

VALORES COMERCIALES DE LA GERENCIA COMERCIAL DE  LAS EEPPM  65 

4.2 

VALORES CORPORATIVOS DE LA GERENCIA COMERCIAL DE  LAS EEPPM  65 

4.3 

PROPÓSITO DE LA GERENCIA COMERCIAL DE LAS EEPPM 

66 

4.4 

CADENA DE VALOR DE LA GERENCIA COMERCIAL 

67 

4.5 

ESTRUCTURA DE LA GERENCIA COMERCIAL. 

69 

4.5.1 

Función Básica Subgerencia Administración Comercial 

70 

4.5.1.1 

Función Básica Área Contratos y Conciliaciones 

70 

4.5.1.2 

Breve descripción del proceso 

70 

4.6 

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO EN EL MARCO CORPORATIVO 72 

4.6.1 

Asuntos críticos 

73 

4.6.1.1 

La legislación, la regulación y la reglamentación: Su  inestabilidad e impacto sobre la organización  (OLP EE.PP.M. No. 1) 

73 

4.6.1.2 

Poca orientación efectiva en el cliente (OLP EE.PP.M. No. 6) 

74 

4.6.1.3 

Aislamiento de la empresa de su ámbito externo  (OLP EE.PP.M. No. 8). 

74 

4.6.1.4 

Gestión empresarial con indicadores (OLP EE.PP.M. No. 9) 

74 

4.6.2 

Áreas estratégicas claves de EEPPM 

74 

4.6.2.1 

Competencias humanas (OLP EE.PP.M. No. 14). 

74 

4.6.2.2 

Aseguramiento de la calidad (OLP EE.PP.M. No. 15). 

75 

5 

BSC EN EL ÁREA DE CONTRATOS Y CONCILIACIONES 

76 

5.1 

SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE CONTRATOS Y  CONCILIACIONES 

76 

FACTORES CRÍTICOS POSITIVOS 

77

5.2 

5.3 

FACTORES CRÍTICOS NEGATIVOS 

78 

5.4 

FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA DEL ÁREA DE CONTRATOS  Y CONCILIACIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OLP  (OBJETIVOS A LARGO PLAZO) 

79 

5.4.1 

Definición de los focos de mayor impacto 

81 

5.4.1.1 

Procesos 

81 

5.4.1.2 

Gente 

81 

5.4.1.3 

Gestión del Negocio 

81 

5.4.1.4 

Identidad y posicionamiento. 

82 

5.4.2 

Definición de los focos de menor impacto y objetivos orientados  al Área de Contratos y Conciliaciones. 

82 

5.4.2.1 

FOCO 1:  Gestión de la adquisición de servicios. 

82 

5.4.2.2 

FOCO 2:  Gestión de conciliación con proveedores, canales  y filiales 

83 

FOCO 3:  Gestión de convenios con proveedores, canales y  filiales 

83 

MATRIZ DE IMPACTO DEL ACC (Área de Contratos y  Conciliaciones) EN LOS OLP DE EE.PP.M 

84 

Perspectivas del Balanced Scorecard   aplicadas al ACC  (OLP  No.  1). 

86 

Perspectivas del Balanced Scorecard   aplicadas al ACC  (OLP  No.  2). 

88 

Perspectivas del Balanced Scorecard   aplicadas al ACC  (OLP  No.  3). 

90 

Perspectivas del Balanced Scorecard   aplicadas al ACC  (OLP  No.  4). 

92 

Perspectivas del Balanced Scorecard   aplicadas al ACC  (OLP  No.  5). 

94

5.4.2.3 

5.5 

5.5.1 

5.5.2 

5.5.3 

5.5.4 

5.5.5 

5.6 

DEFINICIÓN DE INDICADORES EN ACC (Área de Contratos  y Conciliaciones) 

96 

5.6.1 

Definición de Indicadores para OLP  No. 4 

97 

6. 

CONCLUSIONES 

107 

BIBLIOGRAFÍA 

109

LISTA DE FIGURAS  Figura 1.  Situaciones de efectividad (Tomado de BELTRAN J.  Mauricio, Indicadores de gestión herramienta para lograr  la competitividad). 

33 

Figura 2.  Despliegue de indicadores a través de los niveles de la  organización (Tomado de BELTRAN J. Mauricio, Indicadores  de gestión herramienta para lograr la competitividad). 

38 

Figura 3.  Consolidación de los indicadores del nivel operativo  (Tomado de BELTRAN J. Mauricio, Indicadores de gestión  herramienta para lograr la competitividad). 

39 

Figura 4.  Perspectivas del Balanced Scorecard (Tomado de NORTON y  KAPLAN). 

44 

Figura 5.  Ejemplo enfocado en la Perspectiva Cliente (Tomado  de documentación interna EPM). 

45 

Figura 6.  Ejemplo enfocado en la Perspectiva Procesos Internos  (Tomado de documentación interna EPM). 

46 

Figura 7.  Ejemplo enfocado en la Perspectiva Crecimiento y  Aprendizaje  (Tomado de documentación interna EPM). 

48 

Figura 8.  Ejemplo enfocado en la Perspectiva Financiera  (Tomado de documentación interna EPM). 

50 

Figura 9.  Esquema de Estrategia Competitiva  (Tomado de documentación interna EPM). 

53 

Figura 10.  Cadena de Valor de EEPPM (Tomado de documentación  interna EPM). 

59 

Figura 11.  Cadena de Valor de la Gerencia Comercial (Tomado de  documentación interna EPM). 

68 

Figura 12.  Organigrama de la Gerencia Comercial (Tomado de  documentación interna EPM). 

69

Figura 13.  Procesos de Comercialización, asociados al Área de estudio  de la Gerencia Comercial (Tomado de documentación  interna EPM).  Figura 14.  Focalización Estratégica orientada al ACC (Tomado de  documentación interna EPM). 

71  80 

Figura 15.  Matriz de impacto del ACC (Área de Contratos y Conciliaciones)  en los OLP de EE.PP.M 

84 

Figura 16.  Balanced Scorecard en OLP  No.  1 

86 

Figura 17.  Balanced Scorecard en OLP  No.  2 

88 

Figura 18.  Balanced Scorecard en OLP  No.  3 

90 

Figura 19.  Balanced Scorecard en OLP  No.  4 

92 

Figura 20.  Balanced Scorecard en OLP  No.  5 

94 

Figura 21.  Cuadro de mando de Indicadores. 

104

LISTA DE TABLAS 

Tabla 1:  Ficha de Indicador #1 correspondiente al OLP 4 

97 

Tabla 2:  Ficha de Indicador #2 correspondiente al OLP 4 

98 

Tabla 3:  Ficha de Indicador #3 correspondiente al OLP 4 

99 

Tabla 4:  Ficha de Indicador #4 correspondiente al OLP 4 

100 

Tabla 5:  Ficha de Indicador #5 correspondiente al OLP 4 

101

RESUMEN  Este  trabajo  comprende  la  aplicación  de  la  metodología  Balanced  Scorecard  (BSC) en el Área Contratos y Conciliaciones (ACC) –dependencia de la Gerencia  Comercial de las Empresas Públicas de Medellín E.S.P. (EE.PP.M.)­, partiendo de  una  revisión  de  la  teoría  de  indicadores,  los  cuales  son  requisito  para  la  construcción  del  cuadro  de  mando  que  se  espera  como  producto  de  la  citada  metodología,  junto  con  la  teoría  de  planeación  estratégica  que  a  partir  de  la  misión,  la  visión  y  los  objetivos  de  lago  plazo  busca  integrar  las  acciones  de  la  organización para lograr el éxito empresarial. 

Para  contextualizar  al  lector,  también  se  hace  una  revisión  de  la  historia  de  EE.PP.M.,  la  conformación  del  grupo  empresarial  del  cual  es  matriz  para  luego  particularizar en la estructura y funciones del ACC. 

Adicionalmente  se  parte  de  los  Objetivos  de  Largo  Plazo  de  EE.PP.M.  para  extractar aquellos a los cuales apunta el ACC (Área de Contratos y Conciliaciones)  y de esta manera encontrar las actividades que puede desarrollar dicha área para  el logro  de los  mismos.  Para  gestionar los  procesos  en los que  se enmarcan  las  actividades  del  ACC  se  proponen  un  conjunto  de  indicadores,  los  cuales  conforman la aplicación propuesta. 

Finalmente, se resalta a través de las conclusiones del trabajo, que las empresas  enmarcadas  en  la  era  de  la  información  tendrán  éxito  si  invierten    en  todos  sus  activos  (financieros,  intelectuales,  relacionales  y  metodológicos),  los  gestionan  y  los miden.

ABSTRACT  This  work  comprehends  the  application  of  the  methodology  Balanced  Scorecard  (BSC) in the contract an conciliation area (ACC) a dependency of the Commercial  Management of the Empresas Públicas de Medellìn E.S.P. (EE.PP.M) ­ , Starting  from  a  review  of  the  indicators  theory,  whish  are  a  requirement  to  construct  the  lead board that is expected as product of the mentioned methodology, joined with  the theory of strategically planning  that starts from the mission, the vision and the  long  term  objectives    that  looks  to  integrate  the  organizational  actions  to  achieve  the empresarial success. 

To  contextualize  the  reader,  we  also  make  a  review  of  the  EE.PP.M.  history  and  the conformation of the empresarial group wish it is matrix and then particularize in  the structure and the functions of the ACC. 

Aditionaly it starts of the long term objectives of EE.PP.M. To extract those whish  appoint  the  ACC  (Contracts  and  Conciliation  area)  and  by  this  way  find  the  activities  that  could  develops  this  area  to  achieve  the  goal  of  the  objectives.    To  manage  the  procedures  in  whish  are  surrounded  the  activities  of  the  ACC  that  propose a conjunction of indicators whish conform the propose application.

GLOSARIO 

Actividad:  Es  la  suma  de  tareas  que  normalmente  se  agrupan  en  un  procedimiento  para  facilitar  la  gestión.  La  secuencia  ordenada  de  actividades  da  como resultado un subproceso o un proceso.  ANS: 

Acuerdos  de  niveles  de  servicio  definidos  para  cada  una  de  las 

dependencias  de  EE.PP.M  utilizados  para  medir  el  desempeño  de  determinadas  funciones.  Comercializador  de  EE.PP.M:  Canal  externo  autorizado  para  vender  productos  del portafolio EE.PP.M. 

Competencia:  Condiciones  de  los  mercados  en  los  que  los  compradores  y  los  vendedores  establecen  los  precios  e  intercambian  bienes  y  servicios.  La  competencia  es  el  medio  que  utilizan  los  compradores  y  vendedores  para  satisfacer las necesidades de la comunidad y de los individuos. La sociedad estará  satisfecha  cuando  se  produzca  el  máximo  número  de  bienes  a  los  menores  precios posibles.  Control:  Es  el  proceso  de  mantener  o  regular  los  sistemas  para  el  logro  del  objetivo propuesto.0  Efectividad:  Es  la  medida  del  impacto  final  de  la  actuación  de  la  organización  sobre  la  población  objetivo.  Es  el  resultado  de  la  eficiencia  y  eficacia  no  debe  considerarse  como  una  sumatoria  ni  como  una  multiplicación,  sino  como  un  resultado.

Eficacia:  Se  refiere  al  grado  de  cumplimiento  de  los  objetivos  planteados,  es  decir,  en  qué  medida  la  organización  está  cumpliendo  con  sus  objetivos  fundamentales, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.  Eficiencia:  Hace  referencia  a  la  relación  entre  recursos  y  productos,  a  qué  tan  bien  se  adelantan  los  procesos  que  transforman  recursos  en  productos.  Es  obtener más productos con menos recursos.  Empaquetamiento:  Estrategia  que  permite  empalmar  varios  productos  en  una  sola estrategia de venta u oferta.  Empoderamiento:  Característica de apropiación y dominio sobre algo; un tema,  producto, servicio, proceso, etc. 

Enfoque  sistémico:  Se  considera  que la  organización  es  un  sistema  único,  que  tiene un propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan, es decir, la  actividad    de  un  segmento  de  la  empresa  afecta  la  actividad  de  todos  los  segmentos. Permiten los gerentes conservar el equilibrio entre las necesidades de  las distintas partes  de la empresa.  Estándar:  Cuando  el  diseño  se  ha  extendido  tanto  que  alejarse  de  la  norma  puede  causar  problemas  de  compatibilidad  o  limitaciones  comerciales,  se  considera que existe un estándar.  Estrategia:  Es  el  patrón  o  plan  que  integra  las  principales  metas    y  políticas  de  una organización, y a la vez establece la  secuencia coherente de las acciones a  realizar, con el fin de lograr una situación viable. Se refiere más al cómo.  Estructura Organizacional: Es el marco de la organización.

Factibilidad:  Lo  que  a  su  vez  implica  la  necesidad  de  hacer  las  notificaciones  y  emplazamientos con todas las garantías de que puedan llegar al interesado.  Ferias y Eventos:  Estrategia de EE.PP.M para vender sus productos en ferias y  eventos programados. 

Gestión:  Disposición  y  organización  de  los  recursos  para  obtener  los  resultados  esperados. 

Indicador  de  causa: 

Es  conocido  como  indicador  guía,  puede  utilizarse  para 

medir  la  correspondencia  entre  la  definición  esperada  de  un  bien  y  servicio  y  su  resultado  en  el  mercado.    Puede  ser  usado  como  un  indicador  de  causa  de  la  lealtad 

Indicador  de  desempeño:  Es  una  magnitud  que  expresa  el  comportamiento  (desempeño)  de  un  proceso,  que  al  compararse  con  algún  nivel  de  referencia  permite detectar desviaciones. Similar al anterior. 

Indicador  de  gestión:  Es  la  medición  relacionada  con  la  forma  en  que  los  procesos son ejecutados por la organización.  Indicador:  Es  un  instrumento  de  medición  de  las  variables  asociadas  con  los  objetivos organizacionales, puede ser cuantitativo o cualitativo.  Información: Interpretación e interiorización de los datos, que son de importancia  para quién los observa. 

Metas:  Representan  el  punto  focal  de  cualquier  plan  táctico  y  son  los  factores  principales mediante los cuales se puede medir el rendimiento de cada área.

Metodología:  El  desarrollo  de  las  metodologías  va  precedido  y  seguido  por  descubrimientos de leyes naturales que facilitan la construcción.  Misión: Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza  del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los  principios y valores bajo los que pretende funcionar.  Monitoreo: Método de detección de ciertas comprobaciones, que se emplea para  registrar los cambios de condición de una función o proceso. 

Objetivo: La organización se mueve alrededor de metas de corto, mediano y largo  plazo;  para  ello  define  estrategias  y  tácticas  que  a  su  vez  diseccionan    él  que  hace. 

Objetivos  de  Largo  Plazo:  Representan  las  posiciones  estratégicas  que  se  desean  alcanzar  en  un  momento  dado  del  futuro.    Deben  ser  alcanzables,  medibles y retadores. 

Organización:  Conjunto  de  recursos  y  medios  económicos  que  interactúan  en  busca de un fin común.  Pensamiento Estratégico.  Establece QUÉ futuro se espera para la organización.  El  Pensamiento  Estratégico  es  la  primera  fase  del  proceso  de  planeación  estratégica  y  se  focaliza  en  los  aspectos  más  intuitivos  del  proceso  llevando  al  desarrollo de los valores, papeles y misión, visión, y estrategia. 

Perspectiva: Resultado esperado del comportamiento de algo.

Plan  de  Largo  Plazo:  Es  la  parte  del  proceso  que  posibilita  transformar  en  realidad  los  sueños  de  la  organización  que  darán  cumplimiento  al  pensamiento  estratégico.  Plan: Programa que cumple con un fin especifico. 

Planeación Estratégica: La planeación estratégica es el proceso mediante el cual  las  empresas  construyen  su  futuro,  definen  su  posición  y  establecen  los  mecanismos para su materialización. 

Planes  de  Acción  Estratégicos: 

Son  los  principales  pasos  o  puntos  de 

referencia  que  se  requieren  para  avanzar hacia  el logro  de los  objetivos  de largo  plazo que se han planteado. 

Política:  Son  guías  que  establecen  los  lineamientos  dentro  de  los  cuales  debe  ocurrir la acción. 

Procedimiento:  Es  la  forma  de  cómo  realizar  las  actividades  y  las  tareas  de  un  determinado proceso.  Proceso:  Conjunto  de  recursos  y  actividades  interrelacionados  que  transforman  elementos  de  entrada  en  elementos  de  salida.  Los  recursos  pueden  incluir  personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.  Productividad:  Una  de  las  claves  del  éxito  de  una  empresa  reside  en  saber  incrementar  la  productividad.  Pero  para  ello,  es  preciso  tener  en  cuenta  el  rendimiento  total  de  la  actividad  productiva  de  los  factores,  y  no  sólo  la  productividad del trabajo.

Programas: Especifican la secuencia de las acciones necesarias para el logro de  los objetivos.  Promotor  Júnior  de  EE.PP.M:  Canal  externo  autorizado  para  vender  sólo  productos  del  portafolio  EE.PP.M  apoyados  por  la  imagen  corporativa  de  la  empresa con un nivel de ventas medio.  Promotor  Master  de  EE.PP.M:  Canal  externo  autorizado  para  vender  sólo  productos  del  portafolio  EE.PP.M  apoyados  por  la  imagen  corporativa  de  la  empresa con un nivel de ventas Muy alto.  Proyecto:  Es  un  conjunto  de  etapas  ordenadas  de  manera  lógica  orientadas  a  cumplir  con  unos    resultados  en  un  tiempo  determinado  cuya  justificación  esté  acorde con una necesidad concreta de la organización.  Puntos  Flotantes: 

Estrategia  de  EE.PP.M.  para  vender  sus  productos  en 

distintos  puntos  estratégicos  de  la  ciudad  de  Medellín,  se  utilizan  carros  móviles  de atención al cliente.  Recurso: Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar  a cabo una empresa. 

Servicios públicos: Recursos básicos de supervivencia humana y del entorno. 

Show  Room:  Estrategia  de  EE.PP.M  para  vender  sus  productos  en  stands  temporales y a determinado segmento de clientes. 

Simeg:  Sistema  integrado  de  medición  de  gestión  según  termino  acuñado  por  Humberto Serna Gómez.

Sistema:  Es  un  conjunto  de  elementos  que se interrelacionan  dinámicamente  en  busca de un objetivo común.  Subproceso:  Son  partes  bien  definidas  en  un  proceso.  Su  identificación  puede  resultar  útil  para  aislar  los  problemas  que  pueden  presentarse  y  posibilitar  diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.  Superficie: 

Almacenes  de  cadena  autorizados  para  vender  productos  de 

EE.PP.M. 

Tarea: Es un mayor nivel de segregación de la actividad. 

UEN  (Unidad  Estratégica  de  Negocio):  Estructura  organizacional  cuyo  objetivo  es  la  generación  de  ingresos  para  una  corporación,  mediante  el  desarrollo  de  procesos productivos específicos.  UNC  (Unidad  de  Núcleo  Corporativo):  Estructura  organizacional  encargada del  direccionamiento estratégico de una corporación.  USC (Unidad  de  Servicio  Compartido):  Estructura  organizacional  que  apoya  el  funcionamiento  de  las  demás  dependencias  de  una  corporación,  a  través  de  procesos de soporte. 

Valores:  Los  valores  representan  las  convicciones  filosóficas  compartidas  y  vividas  por  todas  las  personas  de  la  organización  y  sobre  las  cuales  se  fundamenta el éxito de la empresa. 

Visión:  Está  dada  por  el  sueño  del  futuro  de  la  empresa.  Es  lo  que  desean  los  dueños o accionistas, que se convierta la empresa en un futuro cercano.

INTRODUCCION 

El objetivo de este trabajo es proponer un mecanismo de apoyo para los procesos  de  gestión  y  toma  de  decisiones  en  el  área  de  contratos  y  conciliaciones  de  las  empresas  públicas  de  Medellín,  basados  en  la    metodología  del  Balanced  Scorecard,    la  cual  corresponde  a  un  nuevo  marco  o  estructura  creado  para  integrar indicadores derivados de la estrategia. 

La  esencia  de  la  acción  gerencial  es  imaginar,  visionar,  crear,  innovar,  integrar,  hacer seguimiento; para ello, se requiere una gerencia basada en el compromiso,  lo  cual  es  una  consecuencia  de  una  visión,  unos  valores  compartidos  y  una  posición de autocontrol 

De la participación de la toma de decisiones, conocimiento, seguimiento y control  se  sugiere  apoyarse  en  los  indicadores  de  gestión,  los  cuales  son  la  medición  cuantitativa y cualitativa que se tiene de cualquier atributo, servicio, producto, o de  cualquier  cosa  que  merezca  ser  medida  y  brinde  la  forma  de  evaluar  la  manera  cómo se está haciendo. 

Se toman los conceptos de los autores Robert Kaplan y David Norton , los cuales  elaboran  todo  un  sistema  gerencial  denominado  BSC  cuya  esencia  radica  en  diseñar  la  estrategia  tomando  cuatro  perspectivas:    Clientes,  Procesos  internos,  Aprendizaje e innovación y financiera. 

Al  término  de  este  trabajo  se  espera  que  la    metodología  analizada    BSC  sirva  para medir la gestión y el conocimiento del Área de Contratos y Conciliaciones de  las  Empresas  Públicas  de  Medellín  y  que  los  indicadores  de  gestión  utilizados,

permitan determinar el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de  un proceso específico.

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1.  PAUTAS DE IMPLEMENTACIÓN (BALANCED SCORECARD) 

1.1 INDICADORES DE GESTIÓN 

Para  medir  el  desempeño  de  una  empresa  o  unidad  de  negocio,  es  necesario  tener  indicadores  que  permitan  detectar  las  oportunidades  de  mejoramiento,  conocer la situación actual con respecto a la competencia, la posición frente a los  clientes e incluso proyectar el futuro de la empresa. 

La  evaluación  cualitativa  y  cuantitativa  de  la  gestión  implica  el  compromiso  de  todos los responsables en la generación del producto que ofrece la organización o  la  unidad  de  negocio,  y  permite  detectar  inconsistencias  entre  la  actuación  de  la  organización  y  sus  objetivos,  señalando  posibles  mejoras  en  los  procesos  internos. 

La medición y la evaluación del producto que entrega cada organización, a través  de  un  conjunto  de  indicadores  claves,  son  herramientas  necesarias  para  el  desarrollo  de  la  gestión.  El  uso  de  indicadores  de  gestión  se  ve  afectado  por  la  capacidad  de  la  organización  para  generar  la  información  necesaria  que  permita  construir  los  indicadores,  con  niveles  adecuados  de  pertinencia,  certeza  y  confiabilidad. 

El tema de indicadores ha sido abordado por diferentes autores y desde distintas  perspectivas, se presenta un resumen de las posiciones de algunos de ellos.

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Según  Jesús  Mauricio  Beltrán  Jaramillo 1 ,  los indicadores  de  gestión  se  clasifican  de  acuerdo  con  los  factores  claves  (críticos)  de  éxito  de  la  organización.  Aceptando  que  tales  indicadores  deben  mostrar  el comportamiento  de los  signos  vitales de la organización, se tienen entonces indicadores de efectividad / eficacia  (resultados,  calidad,  satisfacción  del  cliente, de impacto),  de  eficiencia  (actividad,  uso de capacidad, cumplimiento de programación) y/o de productividad. Dentro de  los anteriores existen diversos tipos: los hay puntuales, acumulados, de control, de  alarma,  temporales,  permanentes,  estratégicos,  tácticos,  operativos,  etc.  Contar  con un conjunto de indicadores que abarquen los factores clave de la organización  es garantizar la integridad de la función de apoyo para la toma de decisiones. En  algunas  organizaciones  no  se  hace  una  gestión  integral,  el  control  se  ejerce,  generalmente,  centrándose  en  los  resultados  (indicadores  de  eficacia)  y  dejando  de lado los otros indicadores.  Según  Jorge  Alirio  Charry  Rodríguez 2  evaluar  la  gestión  en  el  contexto  de  la  función  pública  implica  desarrollar  sistemas  que  ponderen  adecuadamente  los  elementos  cualitativos  de  la  gestión,  capaces  de  asimilar  la  multiplicidad  de  objetivos  y  la  heterogeneidad  de  las  acciones  que  realizan  las  instituciones  estatales.  En  la  administración  pública,  cuyos  recursos  provienen  en  su  mayoría  de los impuestos y cuyo propósito es la prestación de servicios a la comunidad, la  eficacia  de  los  servicios  prestados  y  la  correcta  gestión  de  los  recursos  disponibles,  se  deben  valorar  por  su  contribución  a  la  satisfacción  de  las  necesidades colectivas y el grado de cumplimiento de sus objetivos, y no sólo por  sus  resultados  estrictamente  en  sentido  de ejecución  presupuestal.  Es  necesario  elaborar  indicadores  de  eficacia  y  eficiencia  que  sirvan  para  el  adecuado  cumplimiento  de  la  responsabilidad  y  de  la  legalidad  que  deben  caracterizar  la  función pública. 

1  2 

BELTRÁN, Jesús Mauricio. Indicadores de gestión herramienta para lograr la competitividad  CHARRY RODRÍGUEZ, Jorge Alirio.  Indicadores de gestión en las empresas del sector público

27 

Evaluar el desempeño en el sector público es una labor más difícil en comparación  con  el  sector  privado,  debido  a  que la  evaluación  del  desempeño  funciona  mejor  cuando  existe  claridad  sobre  qué  se  está  midiendo  y  por  qué.  Esta  claridad  es  típica  del  sector  privado  pues  el  objetivo  que  persiguen  estas  organizaciones  es  indiscutible: Existen para obtener ganancias y generar valor a sus propietarios.  Humberto  Serna  Gómez 3  utiliza  el  término  “índice”,  que  puede  verse  como  la  transformación del indicador en una nueva escala común a todos los indicadores,  el cual es uno de los elementos fundamentales del sistema integrado de medición  de  gestión  (Simeg).  Dicho  sistema  es  un  conjunto  de  indicadores,  medibles,  derivados  del  plan  estratégico  que  permite  evaluar  mediante  índices,  el  alineamiento entre estrategias, objetivos, acciones y resultados, determinando por  ende el desempeño de la organización respecto a su direccionamiento estratégico. 

Este  autor  clasifica  los  indicadores,  dentro  de  la  concepción  sistémica  de  su  modelo, según sus características en dos grupos: 

Indicadores  genéricos  o  de  desempeño:  Miden  los  resultados  asociados  con  objetivos de corto plazo. (Ejemplo: Indicadores financieros). 

Indicadores impulsores o motores de desempeño: Los que impulsan las acciones  para generar resultados en el largo plazo. (Ejemplo: Indicadores de productividad). 

3 

SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de gestión

28 

1.2  TIPOS DE INDICADORES 

De  acuerdo  con  los  autores  citados  anteriormente,  los  indicadores,  en  general,  pueden  ser  de  tres  tipos:  De  gestión  de  recursos  e  insumos  (EFICIENCIA),  de  desempeño u obtención de resultados en productos y/o servicios (EFICACIA), de  generación  de  impactos  en  el  entorno  (EFECTIVIDAD).  Estos  tres  tipos  de  indicadores  permiten  la  evaluación  del  desempeño  (causas  y  efectos)  en  diferentes niveles, áreas y/o funciones organizacionales. 

Si  se  desea  realizar  una  evaluación  global  de  la  gestión  de  la  organización  se  deben utilizar medidas generales de los recursos utilizados (EFICIENCIA), de los  resultados  globales  (EFICACIA)  y  de  los  impactos  generales  (EFECTIVIDAD).  Si  es  a  un  nivel  menor,  las  medidas  deben  referirse  únicamente  a  lo  que  se  desea  evaluar (parciales), pero midiendo eficiencia, eficacia y efectividad. 

Toda  organización  se  puede  observar  como  un  proceso  global  y  a  su  interior  se  pueden identificar una serie de subprocesos. Todo proceso tiene unos insumos de  entrada, a los cuales se le aplican una serie de recursos por medio de actividades  que  constituyen  el  proceso  en  sí,  para  luego  obtener  un  resultado,  un  servicio  o  producto  como  salida.  En  esta  perspectiva,  los  indicadores  de  EFICIENCIA  se  utilizan  para  medir  el  uso  racional  de  los  insumos  y  los  recursos  utilizados  en  la  organización o proceso. Los indicadores de EFICACIA permiten medir el logro de  los resultados respecto a la satisfacción de necesidades, al cumplir con todos los  atributos  exigidos  por  los  clientes  en  términos  de  calidad,  cumplimento,  comodidad,  confiabilidad,  costo,  oportunidad  y  amabilidad.  Los  indicadores  de  EFECTIVIDAD  miden  el  impacto  de  los  resultados  en  el  cliente,  es  decir  en  el  entorno, lo que puede entenderse como la medición del logro de los objetivos de la  organización,  en  términos  de  participación  en  el  mercado,  adaptación  a  las  necesidades  de  los  clientes,  cobertura  de  necesidades,  cumplimiento  de  lo  programado, productividad, competitividad y crecimiento. 29 

1.2.1  Tipos de indicadores para las EEPPM. En EE.PP.M. se usan tres tipos de  indicadores: los indicadores de cumplimiento (miden la forma en que se ejecutan  las acciones del proceso), de causa (permiten conocer en forma especifica un  asunto de un negocio), de resultados (miden el efecto o impacto del proceso). 

1.3  OBJETIVOS DE LOS INDICADORES  §  Crear conciencia  §  Evaluar contribución del logro de la misión­visión  §  Señalar desviaciones con respecto a los objetivos  §  Tomar acciones correctivas o de mantenimiento  1.4  VENTAJAS DE LOS INDICADORES  §  Seleccionar correctivos y preventivos  §  Mantener un estándar  §  Explicar hechos  §  Conocer procesos  §  Efectuar comparaciones  §  Señalar tendencias  §  Conocer  avances 

1.5  METODOLOGÍA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES 

1.5.1  Construcción  de  un  Indicador.  Luego  de  hacer  un  análisis  profundo  respecto  a  la  situación  actual  del  proceso  a  medir;  es  decir,  cuando  se  conozca  que  se  va  a  evaluar,  se  procede  con  la  construcción  de  los  indicadores.  En  la  construcción y la revisión de indicadores se deben tener en cuenta los siguientes  elementos:

30 

Objetivo  del  indicador:  Debe  atender  el  “¿para  qué?”  (por  ejemplo:  Eliminar,  maximizar, sintetizar, tener determinada característica, etc.).  Definición  del  indicador:  Expresión  matemática  que  cuantifica  el  estado  de  la  característica o hecho que se desea controlar. 

Nivel de referencia: En la esencia de la medición esta la comparación, por tanto,  se necesita una referencia contra la cual cotejar el resultado del indicador. 

La responsabilidad: Indica quien debe actuar de acuerdo con el comportamiento  del indicador con respecto a la referencia escogida.  Puntos  de  lectura  e  instrumentos:  Se  debe  definir  quién  hace  y  organiza  las  observaciones y quién define las muestras y con qué instrumentos.  Periodicidad: Se debe saber con qué frecuencia se hacen las lecturas. 

El  sistema  de  información:  Debe  garantizar  que  los  datos  obtenidos  en  las  mediciones se presenten adecuadamente, con agilidad y oportunidad, al momento  de la toma de decisiones, para realizar la retroalimentación sobre las actividades.  Consideraciones de gestión: Se refiere a la gestión del conocimiento generado  por la experiencia en las actividades o procesos. 

Lo  fundamental  no  es  solamente  lograr  los  resultados  esperados,  sino  lograrlos  con  el  mejor  método  y  el  más  económico,  bien  sea  que  se  trate  de  resultados  corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de

31 

la  gestión  de  los  individuos;  es  posible  hacer  lo  correcto  correctamente  4 .  Este  concepto tiene dos componentes:

·

El  primer  componente,  hacer  lo  correcto,  significa  entregar  al  cliente  el 

producto  con  las  características  especificadas,  en  la  cantidad  requerida,  en  el  tiempo pactado, en lugar convenido y al precio estipulado. En otras palabras: tiene  que  ver  fundamentalmente  con  la  satisfacción  del  cliente  respecto  del  producto  que se entrega. Dicho de otra manera: “hacer lo correcto es ser Eficaces”

·

El  segundo,  correctamente  significa  procurar  emplear  siempre  los  mejores 

métodos,  aprovechando  de  manera  óptima  los  recursos  disponibles,  en  consecuencia:” Hacer las cosas correctamente significa ser Eficientes”. 

De  manera  que  para  establecer indicadores de  gestión  a  cualquier  nivel,  es  vital  tener claro qué es lo correcto y cómo hacerlo correctamente. 

Lo  correcto  se  refiere  a  los  resultados  específicos  que  se  esperan,  a  cuáles  son  las características y esto representaría el conjunto de factores claves para lograr la  eficacia.  En  cuanto  a  cómo  sería  hacer  las  cosas  correctamente  significa  tener  presente  la  capacidad  de  gestión  actual,  la  secuencia  de  pasos  que  llevarán  a  lograr los resultados y los recursos disponibles considerando factores óptimos de  aprovechamiento.  Esto  constituiría  el  conjunto  de  factores  claves  para  lograr  la  eficiencia. 

Al tener presente siempre hacer lo correcto correctamente se está en la senda de  la efectividad y la productividad. 

Existe un instrumento de diagnóstico y evaluación de la efectividad se le denomina  matriz de mejoramiento continuo.  4 

BELTRAN J. Mauricio, Op. Cit., p.  67

32 

I 

IV 

Hacer lo correcto, 

Hacer lo correcto, 

incorrectamente 

correctamente 

III 

II 

Lo no correcto, 

Lo no correcto, 

incorrectamente 

correctamente 

Figura  1.    Situaciones  de  efectividad  (Tomado  de  BELTRAN  J.  Mauricio,  Indicadores  de  gestión  herramienta para lograr la competitividad). 

La figura 1. muestra posibles situaciones acerca de la efectividad y por lo tanto la  productividad de la empresa.  Estar  en  el  cuadrante  de  lo  correcto  correctamente  significa  que  se  está  siendo  efectivo,  ya  que lo  correcto  implica que  el  producto  cumple  con  los requisitos  del  cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que se está haciendo  un uso adecuado de los recursos.  Estar  en  el  cuadrante  lo  correcto  incorrectamente  sería  el  extremo  opuesto  del  anterior, es realmente grave ya que no es solamente que el  producto no es lo que  el  cliente  requiere,  es  lo  correcto,  sino  que  adicionalmente  se  está  haciendo  un  empleo  inadecuado  de  los  recursos  destinados  a  su  fabricación,  es  hacerlo  incorrectamente.  En  posición  la  empresa  es  ineficaz  e  ineficiente  y  por  consiguiente, la productividad  debe  verse  seriamente  comprometida  y  con  ella la  empresa misma.  La  posición Lo  incorrecto  correctamente  quiere  decir  que  aunque  se  está  siendo  eficiente,  no  se  es  eficaz;  o  sea  que  el  producto  que  se  está  fabricando  con  el  método mejor y más económico no es el requerido por el cliente.

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Por último, estar en Lo correcto incorrectamente sitúa en una posición de eficacia  pero  de  ineficiencia.  Se  está    atendiendo  los  requisitos  del  cliente  pero  los  recursos  no  están  siendo  aprovechados  racionalmente  y  se  tendrán  niveles  de  productividad muy bajos. 

De  manera  que  la  mejor  gestión  es  aquella  que  logra  hacer  lo  correcto  correctamente, es eficaz y eficiente a la vez.  La gestión tiene diversos niveles, los  cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos:  Gestión  estratégica  o  corporativa,  gestión  de  unidad  estratégica  de  negocio  o  táctica y gestión operativa. 

De  modo que no solamente es posible, sino totalmente indispensable, establecer  qué es lo correcto y cómo hacerlo correctamente.  ¿Cómo sabe la empresa dónde  está? ¿En qué cuadrante y qué debe hacer para llegar a donde desea ir?. 

La respuesta es simple, con hechos, datos y adoptando un sistema adecuado de  indicadores de gestión; lo que significa contar con un conjunto de indicadores que  permitan  construir  el  plan  de  vuelo,  controlar  el  desarrollo  del  plan,  tomar  las  medidas  de  ajuste  pertinentes  para  corregir  cualquier  desviación  y  alcanzar  el  objetivo que se propuso inicialmente, por último, evaluar el desempeño durante la  ejecución  de  las  labores  con  el  fin  de  ajustar  y  mejorar  el  sistema  para  posteriormente aplicarlas.  §  Contar  con  objetivos  Es  fundamental  contar  con  objetivos  claros,  precisos,  cuantificables  y  establecer  estrategias  para  lograrlos.  Ellos    dan  el  punto  de  llegada, las características del resultado esperado. La cuantificación de éstos  se  denomina Meta 5 . 

5 

Ibid.,

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Patrones de las metas:  ü  Atributo : Es el que identifica la meta  ü  Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.  ü  Status: Es el valor actual de la escala que se desea alcanzar  ü  Umbral : Es el valor de la escala que se desea alcanzar  ü  Horizonte: Hace referencia al período en  el cual se espera alcanzar el umbral.  ü  Fecha de iniciación: Cuando se inicia el horizonte  ü  Fecha de terminación: Corresponde a la finalización del lapso programado para  el logro de la meta.  ü  Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o el  logro de la meta.  §  Identificación  Factores  críticos  de  éxito  Se  entiende  por  factor  crítico  de  éxito aquel aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el éxito de  la gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar. Al igual que en el ser  humano se habla de signos vitales que ayudan a monitorear el estado de equilibrio  fisiológico  de  una  persona,  en  una  organización  y  en  los  procesos  o  labores  también existe una serie de factores considerados vitales y por tanto requieren ser  monitoreados a fin de garantizar un control íntegro y equilibrado de sus funciones  y  operaciones.  Estos  factores  críticos  y  genéricos  de  éxito  permiten  realizar  un  control integral de la gestión en la medida en que no solamente se orientan a los  resultados, sino a la manera cómo éstos se logran. Es necesario establecer unos  indicadores  que  permitan  hacer  el  monitoreo  antes  del  proyecto,  durante  éste  y  después de la ejecución del proceso respectivo.  §  Diseñar  la  medición 

Consiste  en  determinar  fuentes  de  información, 

frecuencia  de  medición,  presentación  de  la  información,  asignación  de  responsabilidades.

35 

Es  de  vital  importancia  que  una  vez  se  hayan  establecido  los  indicadores  se  determine  exactamente  la  fuente  que  proveerá  la  información  pertinente  para  su  cálculo.  Esta  fuente  deberá  ser  lo  más  específica  posible,  de  manera  que  cualquier  persona  que  requiera  hacerle  seguimiento  al  indicador  esté  en  posibilidad  de  obtener  los  datos  de  manera  ágil  y  totalmente  confiable.  De  cualquier  manera  las  fuentes  de  información  pueden  clasificarse  como  internas  o  externas.  Existen  por  lo  general  fuentes  de  información  como  los  estados  financieros, informes de producción, cuadros de costos, reportes de gestión.  §  Determinar  y asignar recursos Con base en las características establecidas  en el punto anterior, para la medición, se establecen las necesidades; lo ideal es  que la medición se incluya e integre en el desarrollo del trabajo y ésta persona sea  el primer usuario o beneficiario de la información.  La experiencia ha demostrado  que cuando en una organización no existe la cultura de la medición, es necesario  generar  la  disciplina  y  después  la  cultura;  que  las  personas  cuenten  temporalmente con alguien, quizá un funcionario de la organización que capacite y  acompañe  a  las  personas  en  el  proceso  de  establecimiento  y  puesta  en  funcionamiento.  Es  importante  resaltar  que  este  acompañamiento  es  temporal  y  tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el  control.  §  Medir,  probar  y  ajustar  el  sistema  de  indicadores  de  gestión 

La 

experiencia ha mostrado que la precisión adecuada de un sistema de indicadores  de  gestión  no  se  logra  la  primera  vez  que  se  efectúan  mediciones;  surgirán  una  serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes aspectos:  ‐  Pertenencia del indicador  ‐  Valores y rangos establecidos  ‐  Fuentes de información  ‐  Proceso de toma y presentación 36 

‐  Frecuencia en la toma de la información  ‐  Destinatario de la información 

Lo normal es que si no se es consciente de lo anterior, se está  tentado a sucumbir  ante  la  resistencia  natural  que  genera  el  hecho  de  lo  que  se  ha  sometido  a  observación,  por  más  proactivo  que  haya  sido  manejado  el  proceso.  Por  el  contrario,  si  sabe  que  la  precisión  adecuada  del  sistema  de  indicadores  se logra  entre la cuarta y quinta medición, con los correspondientes ajustes se mejoran las  probabilidades de éxito.  §  Mantener  y  mejorar  continuamente    Siendo  conscientes  que  en  general  y  especialmente en el ámbito de los negocios, lo único constante es el cambio y que  esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones; el  sistema  de  indicadores  de  gestión  debe  ser  revisado  a  la  par  con  los  objetivos,  estrategias y procesos de la empresa. 

Hacer  mantenimiento  al  sistema  es  básicamente,  darle  continuidad  operativa  y  efectuar  los  ajustes  que  se  deriven  del  permanente  monitoreo  del  sistema,  empresas y su entorno. 

Así mismo, mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de  indicadores de gestión agrega a las personas usuarias, es hacerlo cada vez más  preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.

37 

1.5.2  Cómo se Establecen los Indicadores en una Organización 

Epg 

Nivel estratégico 

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­  EP1  ­­­ EP2  ­­­­ ­ 

EP3­­­­ EP4      EP5   Nivel  Táctico 

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­  EP31­­­­ ­  P32  ­­­­­­­EP33­­­­­­­ 

EP34            Nivel  Operativo 

Figura  2.    Despliegue  de  indicadores  a  través  de  los  niveles  de  la  organización  (Tomado  de  BELTRAN J. Mauricio, Indicadores de gestión herramienta para lograr la competitividad). 

La figura 2  muestra la manera cómo un indicador se despliega en la organización;  en  primer  lugar  se  establece  un  indicador,  ejemplo  para  el  caso:  La  ejecución 

presupuestal (Epg); con base en ésta se establecen indicadores para las diversas  áreas  (EP1,  EP2,  EP3,  EP4,  EP5),  suponiendo  que  la  organización  está  compuesta  de  cinco  áreas;  operativamente  cada  uno  de  los  indicadores  de 

ejecución  presupuestal  del  nivel  táctico  se  sustraen  en  las  correspondientes  subáreas  operativas,  por  ejemplo,  el  indicador  táctico  EP3  se  despliega  operativamente  en  los  indicadores  EP31,  EP32,  EP33,  EP34  y  EP35.  Podría  pensarse que cada uno de ellos está en el nivel uno de cinco equipos de trabajos  operativos. 

De la misma manera, un indicador de eficacia , de eficiencia, de productividad o de  equidad se despliega en varios indicadores de nivel  táctico , y cada uno de estos  a  su  vez  ,  se  despliega  en  otros  de  nivel  operativo.  Es  decir,  los  indicadores  de  gestión se establecen de arriba hacia abajo, a manera de cascada.  En cambio, la  información se consolida de abajo hacia arriba, consolidándose y filtrándose de un  nivel a otro.

38 

Epg 

Nivel estratégico 

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­  EP1  ­­­­­­EP2­­­­­EP3­­­­­EP4­­­­­ 

EP5     Nivel táctico 

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­  EP31  ­­­EP32­­­EP33­­­EP34           Nivel operativo  Figura 3.  Consolidación de los indicadores del nivel operativo (Tomado de BELTRAN J. Mauricio,  Indicadores de gestión herramienta para lograr la competitividad). 

En  la  figura  3.  se  ve  la  manera  cómo  una  vez  establecidos  los  indicadores,  se  consolidan  a  la  inversa,  es  decir,  que  la  información  va  fluyendo  desde  el  nivel  operativo , consolidándose al nivel táctico y de éste al nivel estratégico. 

En  líneas generales, en una organización se encuentra que la integración vertical  se efectúa a partir de la planeación estratégica, mientras la integración horizontal  se da a través de los procesos que se desarrollan en la empresa, de manera que  tanto el plan estratégico, como los procesos requieren indicadores que apoyen el  control proactivo. 

Los indicadores de gestión están asociados al plan estratégico de la organización,  tal como se desarrolla el despliegue de políticas y objetivos en forma de cascada,  de arriba hacia abajo; de la misma manera se establecen los indicadores. 

El  nivel  estratégico  de  la  organización  existe  una  serie  de  indicadores  que  podríamos  llamar  “corporativos”,  de los  cuales  se  derivan los indicadores  para  el  nivel táctico, o de unidad estratégica de negocio y de estos últimos se derivan los  correspondientes indicadores para el nivel operativo, como aparece en la figura 3.,  los indicadores surgen a nivel corporativo y se van desagregando primero al nivel  táctico y luego al nivel operativo. La recolección o generación de la información se

39 

desarrolla en sentido contrario, o sea, desde el nivel operativo se va consolidando  primero el nivel táctico y finalmente el  nivel estratégico. 

Del  nivel  corporativo,  un  indicador  típico  es  el  de  ejecución  presupuestal  (IEP):  normalmente  se  emplean  para  hacer  el  seguimiento  de  la  ejecución  del  presupuesto,  en  el  sentido  de  sobrepasar  los  valores  estimados;  una  fórmula  general para su cálculo es: 

IEP=  (Total presupuesto ejecutado/Total presupuesto programado)*100 

Los presidentes piden a sus vicepresidentes que establezcan los indicadores para  sus  respectivas  áreas;  estos,  a  su  vez,  les  piden  a  sus  gerentes  que  cada  uno  establezca  los  indicadores  para  sus  gerencias;  los  gerentes  les  piden  a  sus  subgerentes  que  determinen  los  indicadores  para  sus  áreas  de  responsabilidad;  Los  subgerentes  piden  a  sus  colaboradores  inmediatos  los  indicadores  correspondientes    a  sus  equipos  de  trabajo.  El  resultado  de  esta  práctica,  aun  cuando sea bien intencionada a la luz de la participación en el  diseño, no es muy  afortunada y por lo general tampoco es acertada.  Las empresas que proceden de  ésta  manera,  terminan  con  indicadores  que  al  fin  de  cuentas  no  aportan  la  información que la organización requiere. 

Se está de acuerdo en que hay que propiciar la participación de quiénes conocen  las  labores  para  establecer  los  indicadores.  La  metodología  que  se  ha  aplicado  con éxito en empresas de diversas naturaleza sugiere que lo mejor es comenzar  por  el  nivel  directivo  de  la  organización  y  con  estas  personas  establecer  los  indicadores de tipo corporativo, basados siempre en la planeación estratégica del  negocio; luego se conforma otro grupo con las personas del nivel inmediato y con  base en los indicadores establecidos, la planeación estratégica y los procesos de  este nivel que por lo general son de carácter táctico, se establecen los indicadores  pertinentes  buscando  que  los  indicadores  resultantes  al  ser  consolidados, 40 

agrupados  o  relacionados,  sean  la  base    para  determinar  el  valor  de  los  indicadores  del  nivel  corporativo;  luego  se  procede  a  conformar  otro  grupo  de  trabajo con los líderes del siguiente nivel y con base a la planeación operativa, los  procesos  correspondientes  a  este  nivel  y los  indicadores  establecidos  en  el  nivel  inmediatamente  superior  establecen  los  correspondientes  indicadores.  De  ésta  manera,  se  va  generando  la  participación  de  las  personas  y  se  garantiza  alineación  de  los  indicadores  a  lo  largo  de  la  organización.  Al  considerar  los  procesos se obtiene la integración de las diversas áreas que componen cada uno  de los niveles estratégico, táctico y operativo.

41 

2.  BALANCED SCORECARD 

2.1  ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?  Según Kaplan y D. Norton 6 , es llamado también como cuadro de mando integral o  tablero  de  comando.  Es  una  herramienta  de  gestión  basada  en  un  conjunto  de  indicadores  derivados  de  la  planeación  estratégica  y  de  los  planes  de  negocios,  que  dan  una  visión  concisa  e  integral  del  negocio.    Es  una  estrategia  para  monitorear  y  evaluar  el  desempeño  integral  de  una  organización  frente  a  sus  objetivos  estratégicos  que  ha  permitido  superar  los  tradicionales  sistemas  de  control de gestión basados en indicadores puramente financieros; además, induce  una  serie  de  resultados  que  favorecen  la  administración  de  la  compañía,  pone  énfasis  en  la  consecución  de  objetivos  financieros  e  incluye  los  inductores  de  actuación  futura  para  el  logro  de  los  objetivos  y  proporciona  una  estructura  para  transformar la estrategia en acción. 

2.2  BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD 

Comunica la visión y la estrategia.  Enlaza y alinea los indicadores con la estrategia.  Se Integra a los programas de transformación de la organización.  Administra la estrategia.  Planea y presupuesta.  Articula objetivos estratégicos con objetivos de desarrollo o de corto plazo.  Fija metas individuales y de equipo.  Evalúa el desempeño y compensación. 

6 

Kaplan y Norton, http://ciberconta.unizar.es

42 

2.3  BALANCED  SCORECARD  O  LA  ESTRATEGIA  INTEGRAL  DE  GERENCIAR 

Esta Metodología ha hecho una gerencia enfocada a la estrategia y a su impacto  en  la  creación  de  valor  tangible  e  intangible.    Las  organizaciones  de  alto  desempeño  han  demostrado  que  administrar  correctamente  los  recursos  humanos, hace la diferencia entre suboptimizar y optimizar los resultados y crear  una cultura de alto desempeño. 

Los grandes cambios son los verdaderos retos de los administradores de recursos  humanos,  cuyo  rol  clave  es  garantizar  el  adecuado  alineamiento  entre  gente,  estrategia,  procesos  y  resultados  del  negocio.    Se  necesita  una  nueva  fuerza  de  trabajo  con  talento  y  sólo  al  cambiar los  viejos  paradigmas  de  cómo  gerenciar  al  recurso humano, se conseguirá alcanzar dicho alineamiento.  Se debe lograr que  los gerentes vuelvan a creer que la gente es verdaderamente el activo principal de  la organización.  Por esto las empresas basadas en la estrategia quieren que los  empleados  adopten  sus  actividades  diarias  para  alcanzar  objetivos  estratégicos.  Todos  deben  entender  la  estrategia  de  la  organización  y  estar  motivados  para  ayudar a alcanzarla, ya que es un proceso continuo.  Las  empresas  innovadoras  utilizan  el  Balanced  Scorecard  como  el  marco  y  estructura  central  y  organizativa  para  sus  procesos.    Las  empresas  pueden  desarrollar  un BSC inicial, con unos objetivos bastante limitados y centrarse en su  estrategia  para  luego  comunicarla  a  toda  la  organización.  Sin  embargo,  el  verdadero  poder  del  Balanced  Scorecard  aparece  cuando  se  transforma  un  sistema de indicadores en un sistema de gestión.

43 

2.4    PERSPECTIVAS  FUNDAMENTALES  DE  LA  METODOLOGÍA  BALANCED  SCORECARD  Tal  como  indican  Kaplan  y  Norton 7  la  esencia  de  ésta  metodología  radica  en  diseñar  la  estrategia  tomando  cuatro  perspectivas:  Clientes,  Procesos  internos,  Crecimiento­ Aprendizaje, Financiera. 

Figura 4. Perspectivas del Balanced Scorecard (Tomado de NORTON y KAPLAN). 

2.4.1  PERSPECTIVA: Clientes.  Esta perspectiva se focaliza en las necesidades  de  los  clientes  y  su  satisfacción  tanto  como  en  la  porción  del  mercado  que  se  tiene. 

Muchas  veces la  empresa  cree que  está llegando  satisfactoriamente  a  su  cliente  (meta),  pero  la  realidad  es  otra.  De  ahí,  la  importancia  de  tener  bien  claro  las  7 

Ibid.,

44 

expectativas  que  tiene  el  cliente  del  producto.    Dentro  de  esta  perspectiva,  se  deben  establecer  objetivos  de  acuerdo  a  lo  que  requiere  el  cliente,  los  cuales  variarán según el tipo de organización y el target establecido. En la mayoría de los  casos,  los  aspectos  a  evaluar  son  el  registro  de  ventas,  índice  de  precios,  satisfacción  de  los  clientes,  retención  de  los  clientes    y  participación  en  el  mercado. 

Para alcanzar la visión, se debe tener en cuenta la manera cómo aparecer ante el  cliente 

Perspectiva  del cliente 

Tecnologías  de avanzada 

Relaciones 

Valor  Agregado 

Calidad 

Bajos  Precios 

Perspectivas  internas 

Mejorar el  entendimiento  del mercado 

Reducir el  tiempo de  desarrollo e  introducción  de nuevos  productos 

Mejorar el  desarrollo  contable y  financiero 

Operación  sin  errores  ni  defectos 

El menor  costo  del  servicio 

Figura 5.  Ejemplo enfocado en la Perspectiva Cliente (Tomado de documentación interna EPM). 

2.4.2  PERSPECTIVA: Procesos Internos.  En ella se establece la excelencia en  cada uno de las dependencias que integran la organización, define las actividades  necesarias para crear la proposición de valor para el cliente y la diferenciación que  se  busca,  así  como  los  resultados  financieros  deseados.  Para  satisfacer  a  los  accionistas  o  clientes  es  necesario    centrar  la  atención  en  el  desempeño  de  los  procesos internos claves, los cuales manejan el negocio

45 

En lo primero que debe centrarse es en enfocar las operaciones internas críticas  que  permiten  satisfacer  el  cliente.  Así  mismo,  es  necesario  enfatizar  en  la  competencia  principal  de  la  empresa  y  la  tecnología  requerida  para  alcanzar  el  liderazgo del mercado. 

Para  elaborar  una  planificación  estratégica  exitosa  es  importante  llevar  a  cabo  continuas  mediciones  que  reflejen  el  impacto  de  las  acciones  de  los  empleados,  pues no siempre los resultados se pueden imputar a aspectos internos. De ahí que  para  su  realización,  los  sistemas  de  información  adquieren  un  rol  protagónico,  pues  son  los  que  finalmente  van  a  suministrar  todos  los  datos  que  permitan  posteriormente detectar las fallas y corregirlas. 

Id entifiq ue  el  m ercad o 

Cr ee la  oferta  de  p ro ducto s  o  servicios 

Constru ya 

Despache 

lo s 

los 

prod uctos 

p rod ucto s 

o  servicios 

o servicios 

El clien te  necesita  ser  identificado 

Servicio  al  cliente 

El cliente  necesita  ser  satisfecho 

Figura  6.    Ejemplo  enfocado  en  la  Perspectiva  Procesos  Internos  Tomado  de  documentación  interna EPM). 

2.4.3    PERSPECTIVA:  Crecimiento  y  Aprendizaje. 

Es  la  base  de  todos  los 

sucesos  futuros,  son  las  personas  y  la  infraestructura.    Las  habilidades,  capacidades  y  conocimientos,  la  tecnología,  el  clima  organizacional  son  factores  de aprendizaje y crecimiento.   Las empresas a pesar de que tengan establecidas  sus  acciones  y  su  perfil  como  organización,  es  vital  que  comprendan  que  ante  todo deben mantenerse abiertas y dispuestas al cambio, pues es la única forma de  ir a la par de la tecnología. 46 

La cultura de las organizaciones está cambiando porque la naturaleza del trabajo y  de  los  trabajadores  también  está  cambiando.    En  el  pasado,  el  trabajo  era  controlable.  En las líneas de ensamblaje, los trabajos eran repetitivos y requerían  poco pensamiento.  El desempeño se podía medir fácilmente y se administraba la  recompensa y el castigo para ejercer el control.  Sin embargo, hoy, el desempeño  crítico  consiste  en  pensar  mejores  formas  de  lograr  que  se  haga  el  trabajo,  iniciando  acciones  de  mejora,  creando  nuevos  servicios,  métodos  y  estrategias,  los cuales no son fáciles de “controlar”. 

Un  alto  control  incrementa  el  temor  y  reduce  los  riesgos,  la  iniciativa  y  la  creatividad. El control destruye la motivación intrínseca, clave para el éxito de hoy.  La eliminación del temor y del control innecesario debe ser una tarea del gerente,  pues es una vía para aumentar el compromiso y la creatividad. 

Un  alto  compromiso  es  una  consecuencia  de  una  visión  y  unos  valores  compartidos, de la participación en la toma de decisiones, del conocimiento de los  usuarios, del servicio mismo y de la capacidad de mejorar procesos.  Kaplan  y  Norton 8  plantean  que  las  empresas  tienen  que  incluir  dentro  de  sus  valores  y  formas  de  medición  la  capacidad  de  innovar  y  mejorar  con  el  tiempo,  pues será la única forma de asegurar el éxito.  De ésta manera, la empresa podrá  conocer  la  efectividad  y  claridad  organizacional  con  la  que  trabaja,  a  la  vez  que  tendrá la posibilidad de hacer tangible la innovación como valor. 

8 

Ibid.,

47 

Mediciones Esenciales  Resultados  Productividad  De los  empleados 

Retención de  empleados  Satisfacción  de los  empleados 

Facilitadores  Competencias  Del personal 

Infraeestructura  Tecnológica 

Clima  organizacional 

Figura  7.    Ejemplo  enfocado  en  la  Perspectiva  Crecimiento  y  Aprendizaje  (Tomado  de  documentación interna EPM). 

2.4.4    PERSPECTIVA:  Financiera.  Entender  y  ser  capaces  de  diagnosticar  la  situación y salud financiera futura de la compañía es una labor fundamental para  la administración.  La gerencia de una firma debe concebir con claridad durante su  proceso de planeación y  presupuestación cuáles son los factores que afectan el  desempeño  futuro  de la  compañía  y  por  ende su salud financiera de largo plazo.  Los  accionistas,  proveedores,  inversionistas  y  prestamistas  están  también  interesados  en    proyectar  la  situación  financiera  de  las  entidades  con  las  cuales  están comprometidos. 

Existen  múltiples  indicadores  tradicionales  contables  y  financieros  que  son  utilizados para determinar las condiciones de la compañía desde el punto de vista  de rentabilidad, riesgo, liquidez, endeudamiento, flujo de caja, etc. 

La historia está llena de casos en los cuales las compañías se han comprometido  con  millonarias inversiones o con retadores proyectos, para tristemente descubrir  que  los  recursos  financieros  no  fueron  suficientes  o  más  grave  aún,  que  las

48 

dimensiones de los proyectos o sus enfoques no eran los adecuados. El resultado  de  esta  situación  generalmente  es  el  abandono  temprano  de  los  proyectos  en  medio de su implementación, o en otros casos mas graves, las empresas terminan  con cuantiosas inversiones en capacidades que no son necesarias ni acordes con  las posibilidades del negocio ni con los requerimientos del mercado. 

Es  entonces  claro  que  la  responsabilidad  de  la  gerencia  es  anticipar  todos  aquellos posibles desequilibrios en la situación financiera de la empresa antes de  que  sea  demasiado  tarde  para  tomar  medidas  correctivas,  garantizando  el  adecuado flujo de caja que permita financiar en forma sostenible las estrategias de  la  compañía.  La  administración  debe  proyectar  la  situación  financiera  de  la  empresa  y  diseñar  cuidadosamente  su  portafolio  de  productos,  planear  adecuadamente sus inversiones para el crecimiento, de forma tal que no se ponga  en riesgo la salud financiera y por ende la supervivencia de la compañía. 

La  pregunta  que  todos los  administradores  deben  hacerse    es la  siguiente:  ¿Los  indicadores  financieros  tradicionales  no  son  adecuados  para  predecir  el  comportamiento futuro de las compañías? ¿En qué forma se pueden anticipar los  desequilibrios  en  su  situación  financiera?.  La  respuesta  debe  comprender  algún  tipo  de  técnica  que  permita  realizar  un análisis  de los  factores que influyen  en  el  futuro de la organización. Además, es necesario definir las etapas que debe seguir  una compañía en el proceso de planeación y análisis de gestión para producir los  resultados  y  como  consecuencia  afectar  positivamente  su  situación  financiera  de  largo plazo. El centro de este modelo conceptual es el uso del Balanced Scorecard  como  herramienta  para  el  diseño,  comunicación  e  implementación  del  plan,  así  como para la medición de gestión.

49 

Retorno sobre la  inversión 

Estrategia rentable 

Productividad y  estrategia 

Fuente de crecimiento 

Fuente de productividad 

Figura  8.    Ejemplo  enfocado  en  la  Perspectiva  Financiera  (Tomado  de  documentación  interna  EPM) 

En  la  perspectiva  financiera,  la  interrogante  que  plantean  Kaplan  y  Norton 9  a  la  hora  de  construir  una  planificación  estratégica  es  ¿cómo  es  vista la  organización  por los accionistas?. Si bien, los autores destacan que los verdaderos resultados  se  miden  con  el  equilibrio  de  estas  cuatro  perspectivas,  es  indudable  que  el  aspecto financiero sigue siendo, aunque en menos grado, un elemento importante,  pues al final permite medir la ejecución e implementación de la estrategia. 

Los gerentes deben reexaminar las acciones y corregirlas. Aunque los indicadores  financieros  tradicionales  no  mejoran  la  satisfacción  del  cliente,  la  calidad  del  producto  o  el  servicio  y  la  motivación  del  empleado,  reflejan  la  capacidad  de  la  empresa  de  capitalizar  los  logros  y  convertirlos  en  ganancias.    Ante  ello,  se  destaca  que  el  reto  de  las  organizaciones  es  hacer  un  enlace  explícito  entre  las  operaciones y finanzas de forma tal que proyecten las mejoras y la estrategia. 

9 

ibid.,

50 

2.5  CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD 

Dependiendo  de  la  estructura  organizacional,  debe  existir  una  etapa  inicial  de  preparación  que  determine  los  alcances  del  Balanced  Scorecard  y  quiénes  participarán en él.  De acuerdo a Kaplan y Norton 10 , las unidades que formen parte  del  mismo  deben  ser  aquellas  que  tengan  sus  propios  clientes,  facilidades  de  producción e indicadores establecidos. 

En una segunda etapa, debe contarse con un facilitador externo o interno, que se  encargue  de  entrevistar  a  los  protagonistas  de  éste  proceso  para  darles  las  herramientas  necesarias.  Posteriormente,  debe  seguir  un  taller  ejecutivo  que  conduzca  a  una  segunda  entrevista  y    un  tercer  taller  que  permita  alcanzar  una  implantación  exitosa,  la  cual  se  mantendrá  en  la  medida  en  que  se  realice  una  revisión permanente de los resultados.  A  la  hora  de  construir  un  Balanced  Scorecard  hay  ocasiones  en  que  existen  aspectos que se repiten en las diferentes perspectivas, que al contrario de generar  traspiés en la planificación, demuestra consistencia y fuerza en algún indicador en  particular.  2.6  EL   BALANCED  SCORECARD  Y  SU  APORTE  AL  MEJORAMIENTO  ORGANIZACIONAL 

El Balanced Scorecard  conserva la medición financiera como un resumen crítico  de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e  integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados, y  la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo. 

10 

Kaplan y Norton, Revista Estrategias, No. 162, mayo de 2000

51 

Esta  metodología 11 ,  se  basa  en  la  configuración  de  un  mapa  estratégico  gobernado  por  las  relaciones  Causa­Efecto.    Lo  importante  es  que  ninguna  perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa  actuando  en  cualquiera  de  ellas.    En  términos  generales  y  a  grandes  rasgos,  el  primer paso sería la definición de los objetivos Financieros, siendo precisos para  alcanzar la visión. Es preciso indicar que estos objetivos constituirían el efecto de  nuestra  forma  de  actuar  con  los  Clientes,  y  a  su  vez  el  logro  de  tales  objetivos  dependerá  necesariamente  de  cómo  se  haya  programado  y  planificado  los  Procesos  Internos.  Por  último  el  BSC  plantea  que  el  logro  unificado  de  todos  estos  objetivos  pasa  lógicamente  por  un  Crecimiento  y  Aprendizaje  continuos  siendo, uno de los pilares básicos de esta metodología.  El proceso de creación de un cuadro de mando debería seguir estos pasos 12 : 

I. Identificar Necesidades:  1. 

Valorar el entorno competitivo 

2. 

Descubrir las preferencias y los segmentos de los clientes 

II. Definir OLP y acciones de apoyo a los mismos:  3. 

Desarrollar  una  estrategia  que  genere  unos  resultados  financieros 

excelentes  4. 

Articular el equilibrio entre crecimiento y productividad 

5. 

Seleccionar los segmentos de los clientes escogidos 

6. 

Determinar la propuesta de valor para los clientes escogidos 

7. 

Identificar los procesos internos críticos para entregar la propuesta de valor 

a los clientes y para los objetivos de coste financiero y de productividad.  8. 

Desarrollar las habilidades, competencias, motivación, tecnología necesaria 

para destacar en los procesos internos y en la entrega de valor a los clientes.  11  12 

Ibid.,  Ibid.,

52 

III. Medición:  9. 

Construir indicadores de acuerdo con la propuesta de valor definida en las 

etapas anteriores.  10 

Hacer control y seguimiento en la búsqueda del mejoramiento continuo 

Figura 9.  Esquema de Estrategia Competitiva (Tomado de documentación interna EPM). 

2.6.1    Unidades  de  Apoyo  o  de  Servicio  Compartido.  Para  que las  funciones  del  personal  den  respuesta  a  las  necesidades  de  las  unidades  de  negocio,  se  tiene  que  realizar  un  gran  cambio  de  mentalidad;  pasar  de  una  unidad  que  da  instrucciones a ser un proveedor de servicios.  El  personal tiene que aprender  a  asociarse  con  las  unidades  de  negocio  para  que  le  ayuden  a  alcanzar  sus  estrategias.

53 

2.6.2  Mercadeo y Servicio.  Proceso iterativo que consiste en revisar el menú de  servicios y redistribuir la mano de obra y los recursos asignándolos a los objetivos  que la organización quiere alcanzar.  También es un proceso de aprendizaje y de  nuevos vínculos a medida que pasa por cada iteración del Balanced Scorecard. 

2.6.3    Hacer  que  la  estrategia  sea  el  trabajo  diario  de  todos.  Todos  deberían  entender  la  estrategia  de  la  organización  y  estar  motivados  para  ayudar  a  alcanzarla.    El  Balanced  Scorecard  se  usa  para  comunicar  los  objetivos  estratégicos  a  los  empleados,  no  para  ordenarles  lo  que  deben  hacer.    Las  empresas  basadas  en  la  estrategia  quieren  que  los  empleados  adopten  sus  actividades diarias para alcanzar objetivos estratégicos. 

El  éxito  proviene  de  los  individuos  que  se  encuentran  en  la  primera  línea  de  operaciones.  Si hay que impulsar un negocio, hay que hacerlo hasta llegar a esa  persona que está en primera línea, tomando una decisión. 

Al comunicarse la estrategia de alto nivel al personal que está en primera línea, las  personas que están más cerca de la experiencia de compra del cliente comienzan  a  innovar  y  ayudar  en  la  aplicación  de  la  estrategia  de  formas  inesperada.    Se  refuerza  la  estrategia  de  comunicación  desplegando  sistemas  de  recursos  humanos para crear vínculos personales. 

Cuando  los  empleados  comprenden  claramente  los  objetivos  estratégicos  y  la  proposición  de  valor  para  los  consumidores  y  distribuidores,  una  corriente  de  sugerencias e ideas innovadoras comienza a fluir desde los empleados de primera  línea  y  los  tecnólogos  comienzan  a  ayudar  a  la  organización  la    búsqueda  del  éxito.    La  organización  logra  establecer  vínculos  estratégicos  desde  arriba  hacia  abajo,  llegando  a  sus  unidades  de  negocio,  sus  servicios  compartidos  y  sus  empleados.

54 

2.6.4    Movilizar  el  liderazgo  para  llegar  al  cambio.  Tal  vez  el  aspecto  más  problemático  de  la  creación  de  una  organización  basada  en  la  estrategia,  sea  sostener  el  esfuerzo.    Si  las  organizaciones  pueden  seguir  invirtiendo,  incluso  durante  los  bajones  económicos,  en  relaciones  con  los  clientes,  mejoras  del  proceso,  desarrollo  de  nuevos  productos  y  formación  de  los  empleados,  pueden  mejorar  su  posición  en  relación  a  la  de  sus  competidores,  de  modo  que  cuando  mejore  el  entorno  externo  puedan  disfrutar  de  beneficios  mucho  más  altos.    La  forma de reaccionar de los altos directivos durante los bajones de corta duración  dice mucho sobre el compromiso de la organización para crear un valor sostenible  a largo plazo.  2.6.5    Mantener   el  Balanced  Scorecard .  Los  mandos  intermedios  pueden  mantener  mejoras  de  la  calidad,  mejoras  del  proceso  y  muchos  otros  programas  de cambios.  También pueden poner en marcha programas impuestos por grupos  directivos  centralizados.    Pero  crear  toda  una  organización  alineada  con  la  estrategia  y  centrada  en  ella,  requiere  el  liderazgo  activo  y  continuo  del  equipo  directivo de más alto nivel. 

2.6.6    Traducir  la  estrategia  a  términos  operativos. 

La  estrategia  debe 

ejecutarse  en  todos  los  niveles  de  la  organización.    Las  personas  tienen  que  cambiar  su  comportamiento  y  adoptar  nuevos  valores.    La  clave  de  esta  transformación  es  colocar  la  estrategia  en  el  centro.    La  estrategia  no  se  puede  aplicar  si no  se  comprende,  y  no  se  puede  comprender  si  no  se puede  describir.  Si se quiere crear un proceso de dirección para implementar la estrategia, primero  es necesario construir un marco fiable y coherente para describirla. 

Los  marcos  financieros  funcionaban  bien  cuando  las  estrategias  competitivas  se  basaban  en  adquirir  y  gestionar  activos  tangibles.    En  la  economía  del  conocimiento de hoy, el valor sostenible se crea a partir del desarrollo de activos  intangibles,  como  las  habilidades  y  conocimientos  de  los  trabajadores,  la 55 

tecnología  de  la  información  y  el  clima  organizativo.    Cada  uno  de  estos  activos  intangibles  puede  contribuir  a  la  creación  de  valor,  pero  varios  factores  impiden  que los indicadores financieros midan estos activos y los vinculen a la creación de  valor.

56 

3.  ANTECEDENTES EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P. 

3.1  RESEÑA HISTÓRICA DE LAS EEPPM 

El  acelerado  crecimiento  de  la  ciudad  ha  sido  motivado  por  un  proceso  de  industrialización que fue el más notable del país hasta la década de los años 50.  En  Medellín,  de  cada  100  habitantes  54  son  mujeres  y  46  hombres.  El  mayor  porcentaje  de  la  población  tiende  a  concentrarse  en  el  rango  de  los  15  a  los  35  años, pero en la pirámide de población proyectada al año 2004 adquieren mayor  participación  los  segmentos  a  partir  de  los  35  años  de  edad.  Es  indiscutible  que  durante  las  dos  últimas  décadas  la  ciudad  ha  tenido  importantes  cambios  culturales,  económicos  y  sociales  que  la  proyectan  como  una  ciudad  líder  en  América Latina. 

El 6 de agosto de 1955 cuatro entidades, adscritas en ese entonces al Honorable  Concejo  Municipal  ­las  de  Energía,  Acueducto,  Alcantarillado  y Teléfonos­  fueron  fusionadas  en  un  establecimiento  autónomo  por  determinación  del  Consejo  Administrativo de Medellín, mediante el Acuerdo Número 58. 

El  18  de  noviembre  de  1955  la  Alcaldía  de  Medellín  expidió  las  Estatutos  de  la  organización  (Decreto  375),  reglamentando  así  su  existencia,  la  cual  quedó  confirmada  el  25  de  noviembre  del  mismo  año  con  la  sanción  del  Gobernador.  Pero fue sólo en enero de 1956 cuando realmente Empresas públicas de Medellín  inició su vida administrativa. 

En ese entonces Medellín tenía unos 500.000 habitantes. Los servicios estaban en  manos  de  empresas  independientes,  todas  de  carácter  municipal.  El  servicio  de  energía contaba con 75.517 suscriptores, la mayoría de ellos residenciales y una 57 

capacidad  instalada  de  100  mil  kilovatios,  representados  en  las  centrales  de  Piedras Blancas y Guadalupe I y II, ésta ultima motor del desarrollo industrial de la  capital antioqueña. 

El  servicio  de  acueducto  llegaba  apenas  a  50.506  usuarios,  quienes  consumían  diariamente 115.000 metros cúbicos. La infraestructura, apenas incipiente, incluía  el  tanque  de  Santa  Elena  (el  primero  que  tuvo  la  ciudad),  la  planta  de  Villa  Hermosa  (la  primera  de  purificación,  todavía  en  funcionamiento)  y  el embalse  de  Piedras Blancas. 

En materia de telecomunicaciones la aparición de Empresas Públicas de Medellín  marcó  el  advenimiento  de  un  gran  avance  administrativo,  técnico  y  operativo.  Al  cierre de 1955 existían 25.759 suscriptores en telefonía básica, 29.500 líneas y 54  teléfonos públicos. 

Ha sido una historia vigorosa y trascendental para Empresas Públicas de Medellín.  En  más  de  cuatro  décadas,  centenares  de  hombres  forjaron  la  más  importante  infraestructura  de  servicios  públicos  del  país,  en  una  apasionante  gesta  que  los  llevó incluso a desafiar la agreste topografía Antioqueña.  3.2  ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LAS EEPPM 

Empresas Públicas de Medellín se sigue preparando para el futuro. Esta previsión  en  el  desarrollo  de  los  servicios  es  el  resultado  de  la  planificación  y  de  la  visión  futurista  de  muchas  generaciones  de  antioqueños.  Gracias  a  ese  sentido  de  la  planeación,  el  panorama  de  los  servicios  públicos  en  Medellín  y  en  los  demás  municipios  donde  presta  sus  servicios,  se  encuentra  despejado.  Así  lo  confirman  los  planes  de  desarrollo  ya  financiados  con  recursos  propios  y  de  la  banca  multilateral comercial.

58 

En telecomunicaciones, para prestar los servicios de valor agregado y telemáticos  a nivel nacional constituyó a EMTELCO, y con los grupos empresariales Bavaria y  Sarmiento Angulo creó a Orbitel S.A. para la prestación de los servicios de Larga  Distancia Nacional e Internacional. EE.PP.M. adquirió igualmente el 36.88% de las  acciones de EMTELSA, la Telefónica de Manizales, el 56% de las acciones de la  Empresa  de  Telecomunicaciones  de  Pereira,  ETP.  Presta  en  varias  ciudades  del  país los servicios de televisión por suscripción bajo la marca EPM Televisión, y de  telefonía pública con tarjeta inteligente. Desde octubre de 2003 aspira a prestar el  servicio  de  comunicación  personal,  más  conocido  como  PCS,  en  asocio  con  la  Empresa de Teléfonos de Bogotá, ETB.  3.3  CADENA DE VALOR DE LAS EEPPM 

Figura 10.  Cadena de Valor de EEPPM (Tomado de documentación interna EPM).

59 

3.4  SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EEPPM 

Cuarenta  y  nueve  años  después,  la  población  se  ha  quintuplicado,  EE.PP.M.  trabaja día a día para elevar el nivel de vida no solo de los habitantes de Medellín,  sino  de  todo  el  Valle  de  Aburrá,  garantizándoles  la  prestación  de  los  servicios  públicos básicos con los más altos niveles de calidad, oportunidad y eficiencia. 

En  este  tiempo  EE.PP.M.  ha  construido  la  columna  vertebral  del  sistema  hidroeléctrico antioqueño. Los desarrollos de Guadalupe, la primera y la segunda  etapa  de la  central  Guatapé, las hidroeléctricas  de  Playas,  Niquía,  La Tasajera  y  Porce  II,  y  la  termoeléctrica  La  Sierra,  encarnan  el  más  grande  patrimonio  energético  de  la  región.  Desde  agosto  de  1998,  EE.PP.M.  asumió  también  la  prestación  y  distribución  del  servicio  de  gas natural  por  red  en  10  municipios del  Valle de Aburrá. 

Si  de  acueducto  se  habla  EE.PP.M.  entrega  una  de  las  mejores  aguas  del  país,  procesada  en  11  plantas  de  potabilización,  certificadas  bajo  la  norma  ISO  9001  versión  2002.  Cuenta  con  fuentes  de  suministro  y  sistemas  de  captación  suficientes  para  atender  la  población  hasta  condiciones  de  máxima  saturación.  Dispone de uno de los más modernos laboratorios de Colombia para el control del  agua,  mediante  análisis  bacteriológicos,  físico­químicos,  instrumentales  y  de  aguas residuales. 

En  materia  de  alcantarillado  y  resueltas  las  necesidades  de  agua  potable  del  Medellín  Metropolitano,  EE.PP.M.  concentra  ahora  sus  esfuerzos  hacia  el  saneamiento  del  río  Medellín,  del  cual  forma  parte  la  planta  de  tratamiento  de  aguas residuales de San Fernando, en operación desde diciembre de 1999. 

En  el  área  de  telecomunicaciones  el  impulso  tecnológico  ha  sido  una  constante.  Han  sido  aportes  importantes  en  estos  49  años  las  centrales  digitales,  la 60 

transmisión por fibra óptica, los sistemas telefónicos vía radio, buscapersonas y de  transmisión  de  datos;  la  Red  Digital  de  Servicios  Integrados,  RDSI,  y  la  videoconferencia, entre muchos otros avances. 

EE.PP.M. cuenta con activos que superan los 11 billones de pesos y un patrimonio  superior a los 8 billones de pesos. 

La  energía  generada  por  Empresas  Públicas  de  Medellín  abastece  a  24  municipios  de  Antioquia.  Mediante  las  líneas  de  alta  tensión  de  Interconexión  Eléctrica  S.A.,  ISA,  intercambia  energía  con  diferentes  regiones  del  país.  La  cobertura del servicio es del 100%. 

Hasta 1997 el sistema de energía de EE.PP.M. era, en su totalidad, hidroeléctrico.  En 1998 inició operación comercial la termoeléctrica La Sierra, con una capacidad  instalada de 481 megavatios en sus dos ciclos, simple y combinado. 

Por  su  parte,  el  sistema  de  potencia  de  Empresas  Públicas  de  Medellín  está  diseñado  para  atender  no  sólo  la  demanda  del  servicio  de  energía  de  Medellín,  sino de  Antioquia  y parte de la  que  necesita  el  país  para  su  desarrollo (Mercado  Regulado y No Regulado). 

El  sistema  de  acueducto  de  EE.PP.M.  abastece  el  área  urbana  del  Valle  de  Aburrá:  Medellín,  Bello,  Envigado,  Itagüí,  La  Estrella,  Sabaneta,  Copacabana,  Girardota, Caldas y Barbosa, para un cubrimiento del 99.13%. El sistema procesa  diariamente un promedio de 750 millones de litros de agua para consumo humano,  en  sus  plantas  de  La  Ayurá,  Manantiales,  Villa  Hermosa,  San  Antonio  de  Prado,  Caldas,  La  Cascada,  Barbosa,  Aguas  Frías,  Envigado,  La  Montaña  y  San  Cristobal.

61 

El  agua  de  EE.PP.M.  recibió  de  parte  del  ICONTEC  (Instituto  Colombiano  de  Normas Técnicas) el Certificado de Aseguramiento de la Calidad, NTC ISO 9002,  confirmando que cumple con las exigencias mundiales. 

Acorde  con  la  Visión  de  EE.PP.M.  de  vincular  nuevos  mercados  y  clientes,  la  Gerencia de Aguas viene adelantando análisis y gestiones que le permitan mejorar  la rentabilidad del negocio por medio de su participación a nivel de operador o de  socio operador en los municipios antioqueños. 

El sistema está construido por una red de tuberías cuya función es recolectar las  aguas lluvias y las aguas residuales provenientes de las actividades domésticas e  industriales. 

3.5  CUBRIMIENTO DE LAS EEPPM 

EL cubrimiento promedio en los municipios de Medellín, Bello, Envigado, Itagüí, La  Estrella, Sabaneta, Copacabana, Girardota, Caldas y Barbosa es del 93.4%. 

Empresas Públicas de Medellín está preparada para afrontar el reto tecnológico de  las  telecomunicaciones  del  siglo  XXI.  Con  este  servicio  atiende  hoy  a  10  municipios del Valle de Aburrá: Medellín, Caldas, La Estrella, Sabaneta, Envigado,  Itagüí,  Bello,  Copacabana,  Girardota  y  Barbosa,  y  ocho  del  Oriente  cercano  de  Antioquia:  Rionegro  Guarne,  Marinilla,  La  Ceja,  El  Carmen  del Viboral,  La  Unión,  El Santuario, El Retiro y su corregimiento La Fe. El número de teléfonos públicos  es  de  10.786.  El  sistema  genera  diariamente  un  promedio  de  11  millones  de  llamadas efectivas. 

A  través  de  sus  redes  posibilita  la  comunicación  de  un  millón  de  clientes  con  Colombia  y  con  el  mundo,  y  por  la  vía  de  sus  empresas  filiales  extiende  su  cubrimiento a otras zonas del país. 62 

El portafolio incluye, entre otros servicios, transmisión de voz, datos e imágenes a  través de la Red Digital de Servicios Integrados, RDSI, telefonía inalámbrica rural,  Internet,  buscapersonas,  larga  distancia  nacional  e  internacional,  red  inteligente,  televisión por suscripción y telefonía pública con tarjeta inteligente. 

Con su servicio domiciliario de gas natural, Empresas Públicas de Medellín aspira  a cubrir todo el Valle de Aburrá, con un plan que se extenderá hasta el año 2008 y  que  demandará  la  construcción  de  89  kilómetros  de  redes  primarias,  24  estaciones  reguladoras  para  los  circuitos  y  cerca  de  4.500  kilómetros  de  redes  secundarias. 

EE.PP.M.  inició la  prestación  de  este  servicio  en  1998  para los  usos  residencial,  comercial, industrial y de transporte, como parte del Programa de Masificación del  Gas Natural emprendido por el Gobierno Nacional.  3.6  PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS EEPPM 

3.6.1    Misión.  Ser  una  empresa  de  servicios  públicos  domiciliarios  integrales,  complementarios y conexos de clase mundial:  Ø  Que satisfaga las necesidades de sus clientes con servicios de excelencia.  Ø  Que  contribuya  de  esta  forma  al  desarrollo  socioeconómico  sostenible  de  las  áreas donde actúe.  Ø  Que  genere  rendimientos  económicos  suficientes  para  atender  a  su  crecimiento y contribuir a la satisfaccción de las necesidades de Medellín y de  su gente. 

3.6.2  Visión.  Ser una empresa líder en Colombia y relevante en América Latina,  en  la prestación  de  servicios  públicos  domiciliarios integrales,  complementarios  y  conexos, que a partir del conocimiento de los clientes les brinde: 63 

Ø  Soluciones de valor agregado.  Ø  Un nivel de excelencia que los satisfaga.  Ø  Y de esta manera garantice su lealtad y maximice el valor agregado por cada  uno de ellos  Ø  Que  en  cumplimiento  de  su  objeto,  contribuya  al  desarrollo  socioeconómico  sostenible de las áreas donde actúe.  3.6.3  Valores  Ø  Conocimiento del cliente y satisfacción de sus necesidades.  Ø  Innovación.  Ø  Sinergia.  Ø  Responsabilidad por resultados con empoderamiento.  Ø  Productividad.  Ø  Integridad.  Ø  Talento humano. 

3.6.4  Estrategias  Ø  Enfoque en el cliente.  Ø  Integración.  Ø  Empaquetamiento.

64 

4.  ANTECEDENTES DEL ÁREA DE CONTRATOS Y CONCILIACIONES, COMO  PUNTO DE REFERENCIA PARA LA APLICACIÓN DEL BSC 

4.1    VALORES  COMERCIALES  DE  LA  GERENCIA  COMERCIAL  DE  LAS  EEPPM 

Compromiso  con  el  Cliente.  Conocer  las  necesidades  y  expectativas  de  los  clientes  y  mediante la innovación  y  el  compromiso  permanente  de  mejoramiento,  construir soluciones que brinden satisfacción.  Visión  Integral.  Concepción  sistémica  del  proceso  comercial  de  manera  que  la  gestión se enfoque en generar valor a la Corporación y a sus clientes.  Responsabilidad por Resultados. Compromiso en cada día y en cada actividad  con  el  logro  de  los  resultados  trazados  para  la  Gerencia  Comercial,  mediante  el  trabajo en equipo y el mejoramiento continuo de los procesos y productos.  4.2    VALORES  CORPORATIVOS  DE  LA  GERENCIA  COMERCIAL  DE  LAS  EEPPM 

Dignidad.  Regla de oro de la Ética que manda concebir a las personas como un  fin  en  sí  mismo  y  no  como  un  medio.  En  la  vida  de  los  negocios  se  viola  la  Dignidad cuando no se ofrece lo que el ser humano necesita y cuando lo que se  ofrece no reúne las condiciones que él exige. 

Productividad.  Cumplir  los  objetivos  de  generación  de  valor,  haciendo  uso  óptimo de los recursos disponibles.

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Innovación.  Actitud  permanente  de  investigación  y  desarrollo  de  soluciones  creativas  en  los  procesos  y  productos,  para  un  mejor  desempeño  individual  y  colectivo que se traduzcan en un eficaz servicio al cliente.  Responsabilidad por Resultados con Empoderamiento. Actuar de acuerdo con  las  responsabilidades  asignadas  y  las  facultades  y  recursos  otorgados  a  cada  individuo y área de la empresa, orientadas al logro de resultados acordados.  Conocimiento  del  Cliente  y  Satisfacción  de  sus  Necesidades.  Actitud  para  comprender sistemáticamente las necesidades de nuestros clientes, con el fin de  superar  sus  expectativas  y  lograr  su  lealtad,  a  través  del  mayor  valor  que  agreguemos a su calidad de vida o actividad económica. 

Talento Humano. Reconocemos a nuestro personal como el recurso más valioso  de la organización y factor clave del éxito. Su desarrollo profesional y personal, las  buenas relaciones entre  personas  y el  respeto  mutuo  son  de interés  permanente  en nuestra gestión. 

Trabajo  en  Equipo.  Es  el  aprovechamiento  concertado  de  las  competencias  de  los integrantes de la empresa, para que al trabajar de manera conjunta produzcan  resultados  mayores  que  la  suma  de  los  logros  que  se  obtendrían  trabajando  individualmente.  4.3  PROPÓSITO DE LA GERENCIA COMERCIAL DE LAS EEPPM 

“Queremos CRECER en ingresos y en excedentes y ser relevantes en Colombia y  América Latina pero no de cualquier manera, sino mediante:  DIFERENCIACIÓN  ante  los  mercados;  conociendo  y  sirviendo  a  nuestras  comunidades  de  clientes,  aprovechando  que  somos  un  grupo  empresarial  con 66 

múltiples  negocios,  y  realizando  ofertas  integradas  /  integrales  que  les  agregan  valor a nuestros clientes y nos permiten crecer con ellos  Siendo  EFICIENTES,  en  relación  con  los  competidores  relevantes;  logrando  sinergias,  economías  e  integración  y  empaquetamiento,  mediante  una  mejor  gestión del Recurso  Humano,  del desarrollo de nuevas habilidades, del diseño  e  implantación  de  una  organización  donde  la  estructura,  la  toma  de  decisiones  y  gobierno, los procesos y sistemas de información estén pensados y funcionen de  cara al cliente”  La  Planeación  Estratégica  Comercial  2003­2005  está  agrupada  en  3  líneas  de  acción  que  buscan  CRECER,  DIFERENCIACIACIÓN  y  Tener  EFICIENCIA  RELATIVA, todo al tiempo. 

4.4  CADENA DE VALOR DE LA GERENCIA COMERCIAL 

El análisis de la cadena de valor es una técnica original de Michael Porter utilizada  para crear y mantener la ventaja competitiva de una empresa. La cadena de valor  identifica  los  procesos  que  se  realizan  en  una  empresa,  los  cuales  se  presentan  organizados en bloques básicos, cada uno de los cuales contribuye a crear valor  para el cliente de sus productos y/o servicios. 

La  firma  de  consultoría  Price  Waterhouse,  a  su  vez,  basada  en  la  técnica  de  la  cadena  de  valor,  desarrolló  las  clasificaciones  (taxonomías)  de  los  procesos  típicos  de  negocio  para  diferentes  tipos  de  industria;  es  así  como,  existe  cadena  de valor para el sector manufacturero, de servicios, entre otras.

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Procesos Fundamentales 

Procesos de Apoyo 

Figura 11.  Cadena de Valor de la Gerencia Comercial (Tomado de documentación interna EPM). 

Los  procesos  que  agregan  valor  al  cliente  son  aquellos  que  le  suministran  el  producto o servicio que él espera recibir. Sin embargo, se da el caso, con bastante  frecuencia,  de  que  existen  procesos  y  actividades  que  las  empresas  requieren  o  ejecutan que no agregan valor alguno desde el punto de vista de ventajas para el  cliente,  por  ejemplo,  actividades  de  seguimiento  y  control;  también,  existen  otros  procesos o actividades que no agregan valor alguno ni a la empresa ni al cliente,  por  ejemplo,  la  aprobación  del  producto  por  parte  del  gerente  de  calidad  y  del  gerente general. Dentro de la cadena de valor de un negocio se distinguen tanto

68 

los  procesos  FUNDAMENTALES  del  negocio  como  los  procesos  de  apoyo  del  mismo.  Los  procesos  principales  del  negocio  son  aquellos  que  impactan  directamente  al  producto  o  servicio  que  el  cliente  requiere.  Los  procesos  de  APOYO  son  aquellos  que  impactan  indirectamente  el  producto  o  servicio  que  el  cliente  requiere  y  que  pueden  aplicarse  a  cualquiera  de  los  procesos  FUNDAMENTALES del negocio.  4.5  ESTRUCTURA DE LA GERENCIA COMERCIAL 

Figura 12.  Organigrama de la Gerencia Comercial (Tomado de documentación interna EPM).

69 

4.5.1    Función  Básica  Subgerencia  Administración  Comercial.  Planear,  coordinar  y  controlar  los  recursos  y  procesos  organizacionales,  informáticos  y  operativos  de  contratación,  con  el  fin  de  contribuir  al  máximo  con  los  objetivos  trazados para la Gerencia Comercial. Desarrollar el talento humano de la Gerencia  Comercial de acuerdo con los perfiles y habilidades requeridas. 

4.5.1.1  Función Básica Área Contratos y Conciliaciones.  Planear, coordinar y  controlar  el  desarrollo  de  aspectos  relacionados  con  contratos,  conciliaciones  y  comisiones para garantizar la permanente adaptación de la UEN Comercial a sus  estrategias y políticas corporativas.  4.5.1.2  Breve descripción del proceso. El proceso parte desde la adjudicación  de 

los 

contratos 

de 

comercialización 

en 

las 

líneas 

de 

negocio: 

Telecomunicaciones  y  GAS  Natural  o  Vehicular;  llevados  a  cabo  por  los  proveedores    (comerciales),  filiales,  superficies  (Cadenas  de  almacenes),  promotores (Júnior o Master), comercializadores o entidades privadas que inicien  labores de corretaje, así como los canales internos (Operación comercial, línea de  servicio al cliente, estrategias show Room, puntos flotantes, ferias y eventos). 

Posteriormente se da un seguimiento al contrato; iniciando por el cumplimiento de  las cláusulas, continuando con la gestión de la información asociada con la labor  del  canal  (generación  de  reportes  con  estado  actual  de las  ventas,  ejecución  del  presupuesto,  labor  de  los  ejecutivos)  y  terminando  con  el  pago  o  retribución  en  comisiones por las labores de comercialización.

70 

PR  OC  CE  ES  SO  O D  DE  E L  L A G  ER  RE  EN  NC  CI  IA  A C  CO  OM  ME  ER  RC  CI  IA  AL  L A  AS  SO  OC  CI  IA  AD  DO  O C  CO  ON  N E  EL  L Á  ÁR  RE  EA  A D  DE  E E  ES  ST  TU  UD  DI  IO  O  P RO  A GE 

Área de  Contratos 

Área de ventas 

Área de Operación  Comercial 

Capacitar  integralmente a  los asesores  comerciales de  cada canal.  Adjudicar  contratos a  canales  comercializ  adores. 

Diseñar e instalar  centros de  operación de los  comercializadores. 

Notificar  Disponibilidad  y validez  de la venta. 

Área de  Conciliaciones 

Tesorería 

Liquidar  de comisiones  al canal. 

Efectuar  pago  Registrar  ventas  en el sistema. 

Vender 

Canal  Subgerencia  Admón. Ccial. 

Subgerencia  Servicio al  cliente 

Subgerencias: Pymes, Masivos, Grandes  Clientes. 

Subgerencia  Admón. Ccial. 

APOYO: Área Financiera y de Mercadeo Figura  13.    Procesos  de  Comercialización,  asociados  al  Área  de  estudio  de  la  Gerencia  Comercial  (Tomado  de  documentación  interna  EPM). 

71 

4.6  OBJETIVOS DE LARGO PLAZO EN EL MARCO CORPORATIVO 

En el empeño por construir “una empresa de clase mundial”, anhelada por todos,  fue  imprescindible  desarrollar  los  instrumentos  necesarios  para  mirar  hacia  el  futuro,  con  un  enfoque  claro  y  preciso,  de  tal  manera  que  los  sueños  empresariales,  todos  esos  proyectos  e  ideas  que  construyen  el  camino  de  la  organización, se vuelvan realidad. 

En  esa  dirección  apunta  el  proceso  de  Planeación  Estratégica  que  busca  conformar un mapa de actividades y de objetivos que serán la carta de navegación  de la empresa. A cada uno de los empleados le corresponde una responsabilidad  concreta dentro de ese proceso de Planeación Estratégica. Todos los funcionarios  deben  darse  cuenta  de  que  incluso  aquellas  labores  aparentemente  rutinarias  revisten  una  gran importancia a  la luz  de este  proceso,  pues  se  debe  considerar  que  todo  debe  estar  orientado  hacia  el  logro  de  un  objetivo  determinado  y,  a  su  vez,  a  realizar  el  plan  que  lleve  a  la  organización  a  materializar  lo  que  se  ha  propuesto en la Visión. 

Después  de  haber definido la  Misión, la Visión  y los  Valores  que  rigen  el destino  de la empresa, se han ido articulando los Planes Estratégicos de la Corporación,  de  las  Unidades  Estratégicas  de  Negocio  (UEN)  y  de  las  Unidades  de  Servicio  Compartido (USC), los cuales provienen de los anteriores.  Se  definieron  dieciseis  (16)  objetivos  derivados  de los asuntos  críticos  de  EPM  y 

las áreas estratégicas  claves  de  EPM;  conformando  una  guía  esencial  que le  da  sentido a todo lo que hace la empresa: La gestión empresarial con indicadores, las  decisiones de inversión, la forma cómo se atienden los clientes, la gestión social,  el  desempeño  financiero  con  creación  de  valor,  la  integración  en  la  oferta  de  productos  y  servicios,  etc.  Estos  objetivos  son  los  factores  clave  para  lograr  el  estado deseado planteado en la Visión. 72 

Como  el  proceso  de  planeación  no  termina  en  la  formulación  de  los  planes  de  largo  plazo,  es  decir  no  es  suficiente  determinar  qué  quiere  ser  la  organización,  entonces  se  pasó  a  definir  el  cómo  se  va  a  lograr.  Por  eso,  se  trabajó  en  el  proceso de la Planeación Táctica, con períodos con una duración de un año y que  permitió definir metas y planes de acción mucho más detallados. 

A  manera  de  amalgama  de  los  objetivos  de  largo  plazo,  se  desea  una  empresa  que genere valor en todas sus actividades, completamente focalizada en el cliente,  comprometida  con  la  comunidad  y  en  armonía  con  su  entorno  político,  social  y  ambiental. En donde sus empleados trabajen en equipo para lograr esos objetivos,  haciendo  gala  de  las  competencias  humanas  propias  de  los  trabajadores  integrales. 

Para  efectos  de  este  trabajo  dentro  de  los  asuntos  críticos  y  en  las  áreas  estratégicas  claves  que  impactan  directamente  al  Área  de  Contratos  y  Conciliaciones, cabe resaltar que la información que a continuación se suministra  sufrió  algunos  cambios  de  integridad  por  contener  datos  confidenciales  de  EE.PP.M.  4.6.1    Asuntos  críticos.  Son  las  oportunidades  y  amenazas  externas  a  la  empresa,  así  como  las  fortalezas  y  limitaciones  internas  que  tendrán  marcado  efecto en la estrategia y en el cumplimiento de la Misión. 

4.6.1.1  Orientación  efectiva  en  el  cliente  (OLP  EE.PP.M.  No.  6)  El  nuevo  ambiente de competencia exige un cambio en la forma como se entiende la razón  de  ser  de  la  organización.  En  el  esquema  del  monopolio  se  distinguía  la  orientación en el producto, pero ahora debe concentrarse en la satisfacción de las  necesidades  del  cliente.  En  adelante,  destacarse  no  debe  ser  sólo  un  deseo,  es  más bien una condición obligada para la supervivencia.

73 

OLP asociado:  Mejorar, año a año, el índice de satisfacción del cliente. 

4.6.1.2    Conservar  las  relaciones  de  la  empresa  de  su  ámbito  externo  (OLP  EE.PP.M.  No.  8).  La  empresa  debe  estar  en  constante  contacto  con  el  entorno  social, empresarial y político. 

OLP  asociado:  Establecer  y  mantener  vinculaciones  armoniosas en la  empresa  con  los  distintos  actores  del  entorno,  entre  ellos  el  sector  empresarial,  el  sector  gubernamental, las municipalidades, la comunidad y los competidores nacionales  e internacionales.  4.6.1.3  Gestión  empresarial  con  indicadores  (OLP  EE.PP.M.  No.  9)  Los  indicadores  son  elementos  indispensables  para  desarrollar la  gestión  y  el  control  empresarial  que  permita  lograr  los  objetivos  propuestos.  Los  indicadores  son  indispensables para orientar los planes de acción, para hacer el seguimiento de la  gestión y para incentivar los logros al ligarlos a un sistema de compensaciones. 

OLP  asociado:  Establecer  y  mantener  un  sistema  de  gestión  del  desempeño,  basado en indicadores de gestión.  4.6.2    Áreas  estratégicas  claves  de  EEPPM.  Son  aquellas  en  las  cuales  la  empresa  debe  mantener  enfocada  su  atención  para  alcanzar  con  éxito  los  objetivos establecidos en la Visión.  4.6.2.1  Competencias humanas (OLP EE.PP.M. No. 14). 

OLP  asociado:  Hacer  ajuste  entre  los  requerimientos  de  los  cargos  y  las  competencias de las personas que los ocupan.

74 

4.6.2.2  Aseguramiento de la calidad (OLP EE.PP.M. No. 15). 

OLP asociado:  Incrementar el número de productos, por cada unidad estratégica  de negocios, que sean certificables por el ICONTEC.

75 

5  BALANCED SCORECARD EN EL ÁREA DE CONTRATOS Y  CONCILIACIONES 

El  Balanced  Scorecard  es  impulsado  por  la  corporación  y  adoptado  por  la  Gerencia  Comercial.  Para  obtener  un  mejor  control  de  la  gestión  de  la  comercialización  de  productos  y  servicios,  se  debe  tener  en  cuenta  que  para  su  implementación se requiere un compromiso de los funcionarios para:

· Impulsar el cambio. · Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. · Clarificar y obtener consenso acerca de la estrategia. · Alinear los distintos objetivos con la estrategia organizacional. · Vincular  los  objetivos  estratégicos  con  los  objetivos  a  largo  plazo  y  los  presupuestos anuales. · Comunicar la estrategia a toda la organización. · Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. · Obtener feedback para la estrategia y mejorarla. · Enfocar la organización, alinear programas e inversiones. · Integrar horizontalmente las funciones. · Educar y empoderar la organización  5.1  SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE CONTRATOS Y CONCILIACIONES 

En un proceso de análisis interno de los funcionarios del área, se identificó que es  una  dependencia  operativa  con  poca  Identidad  y  posicionamiento,  situación  que  se deduce a partir de las siguientes conclusiones:

76 

·

Se gestiona a partir de directrices, pero no hay Indicadores de eficiencia.

·

Hay  compromiso  con  la  gestión,  pero  falta  cobertura  y  oportunidad  en  la  entrega del Servicio.

·

Se hace gestión en la Subgerencia, pero falta identidad y posicionamiento ante  otras Subgerencias y la Gerencia Comercial.

·

Hay comprensión de la Necesidad de mecanismos integradores, pero falta un  direccionamiento que los facilite. 

Además  se  identificaron  los  siguientes  factores  críticos,  tanto  positivos  como  negativos: 

5.2  FACTORES CRÍTICOS POSITIVOS

·

Descentralización de los controles y las funciones.

·

La  Gerencia  Comercial  tiene  formalmente  el  rol  integrador  para  EEPPM,  y  dentro  de  la  Gerencia  Comercial  ese  rol  es  connatural  a  Administración  Comercial.

·

Existe  experiencia,  conocimiento,  responsabilidad  y  calidad  del  recurso  humano.

·

Modelos de competencia desarrollados para cargos críticos.

·

A pesar de los indicadores de clima, en general hay predisposición al esfuerzo.

·

Existen herramientas para gestión de gente y cultura como: Modelo corporativo  de trabajo en equipo, compensación variable, Coaching, etc.

·

Existe un importante volumen de información de procesos levantada, toda ella  asociada a cadena de valor.

·

Existencia  de  herramienta  corporativa  para  el  modelamiento  y  gestión  de  procesos.

·

Se  tiene  la  metodología  de  cambio  integrado  para  la  evaluación  y  diseño  de  procesos.

77

·

La  arquitectura  tecnológica  de  la  empresa  siempre  ha  estado  a la  vanguardia  de los últimos avances.

·

A  nivel  humano  se  cuenta  con  una  alto    conocimiento  de  la  empresa,  sus  productos y procesos , lo que brinda un alto apoyo en el análisis y negociación  de las necesidades informáticas de la Gerencia Comercial.

·

Vinculación  de  los  procesos  de  planeación  estratégica,  de    mercadeo  y  financiera.

·

Posibilidad de obtener recurso humano vía outsourcing.

·

Imparcialidad, transparencia y autonomía en los procesos.

·

Personal especializado en los diferentes frentes de trabajo.

·

Se  ha  logrado  mayor  participación  en  la  definición  de  esquemas    de  remuneración y gestión de ventas, gracias a los buenos resultados del proceso  de canales.

·

Se  están  adelantando  nuevos  proyectos  que  pueden  ampliar  el  alcance  del  Área Contratos y Conciliaciones.

·

Visión  Compartida  sobre la  gestión  de la información  para  apoyo  a la  gestión  comercial. 

5.3  FACTORES CRÍTICOS NEGATIVOS

·

Inestabilidad prolongada en la estructura, por ajustes, provisión  de cargos, etc.

·

Indicadores de gestión incipientes.

·

No hay visión integral de la cadena de valor.

·

Desmotivación  por  los  sistemas  de  selección,  promoción,  remuneración,  recategorización, etc.

·

Grandes  requerimientos  de  tiempo  para  el  levantamiento  y    definición  de  procesos, y en algunos casos para la toma de decisiones.

·

Existen  demasiadas  herramientas  con  funcionamiento  paralelo,  lo  que  se  refleja en un gran impacto en el servicio.

78

·

Cuando  se  desarrollan  procesos  y  sistemas  de  información  no  hay  consideración de las personas y la aplicabilidad real.

·

Exceso de trabajo operativo.

·

Fragmentación  del  posicionamiento  del  Área  de  Contratos  y  Conciliaciones  dentro de la Gerencia Comercial. 

Con  base  en Los  objetivos  a largo  plazo  de la  organización  (OLP)  y teniendo  en  cuenta los  factores  negativos  y  positivos  del Área  de  Contratos  y  Conciliaciones;  se  pretende  construir  un  conjunto  de indicadores  para  cada  uno de  los  OLP  que  sean impactados por las actividades de dicha Área, buscando un efecto cascada  desde las necesidades de la Gerencia comercial que apalanquen la estrategia.  5.4    FOCALIZACIÓN  ESTRATÉGICA  DEL  ÁREA  DE  CONTRATOS  Y  CONCILIACIONES  PARA  EL  CUMPLIMIENTO  DE  LOS  OLP  (OBJETIVOS  A  LARGO PLAZO) 

En  la  siguiente  figura  se  visualiza  claramente  la  integración  de  los  puntos  de  atención  estratégicos  del  Área  de  Contratos  y  Conciliaciones,  dentro  de  la  Subgerencia Administración Comercial.

79

SUBGERENCIA DE  ADMÓN. CCIAL

ACC 

GESTIÓN  DE LOS  SISTEMAS  DE  INFORMACIÓN 

GESTIÓN  DE LA  ADQUISICIÓN  SERVICIOS 

GESTIÓN DE  CONVENIOS  CON CANALES,  PROVEEDORES  Y FILIALES 

PROCESOS 

ESTRUCTURA 

GESTIÓN  DEL  NEGOCIO  (BSC) 

GENT  E 

FORMACIÓN  Y  COACHING  (C.F.C)  GESTIÓN  DE LAS  COMPETENCIAS  Y DEL  DESEMPEÑO 

GESTIÓN DE  CONCILIACIÓN  CON CANALES,  PROVEEDORES Y  FILIALES 

IDENTIDAD  Y  POSICIO­  NAMIENTO 

GESTIÓN  DEL  CONOCIMIENTO 

Figura 14.  Focalización Estratégica orientada al ACC (Tomado de documentación interna EPM). 

CÍRCULO AMARILLO: FOCO DE MAYOR IMPACTO:   Conjunto de actividades y  decisiones  a  las  que  se les  va  a  dar  mayor  realce,  trascendencia  y    que  afectan  directamente la cadena de valor de la Subgerencia. 

CÍRCULO  VERDE:  FOCO  DE  MENOR  IMPACTO:    Conjunto  de  actividades  y  decisiones que apoyan la gestión, son complemento de las actividades de mayor  realce, permitiendo su operabilidad. 

80 

5.4.1  Definición de los focos de mayor impacto 

5.4.1.1  Procesos  Definición:      Participar  activamente  en  la  evaluación,  diseño,  documentación  y  seguimiento  a  la  implantación  y  mejoramiento  de  los  procesos  en  el  Área  Contratos y Conciliaciones. 

¿Qué se busca?  Evaluar, diseñar, documentar los procesos del Área, seguimiento  a  la  implantación  de  los  procesos,  mejora  permanente  de  procesos  y  procedimientos,  considerando  los  puntos  de  riesgos  y  el  impacto  favorable  a  la  cadena de valor.  5.4.1.2  Gente  Definición:      Desarrollar  competencias  en  las  personas.    Se  trata  de  habilitar  condiciones para mejorar el desempeño. 

¿Qué  se  busca?.    Operabilidad  del  Modelo  de  Gestión  Humana,  generando  acciones  de  evaluación,  seguimiento  y  control,  específicamente  en  gestión  de  competencias  y  desempeño,  gestión  del  conocimiento,  para  lograr  un  grupo  humano idóneo y un adecuado clima organizacional.  5.4.1.3  Gestión del Negocio  Definición:      Es  generar  información  de  valor  para  la  toma  de  decisiones  y  promover eficiencia para contribuir al mejoramiento del negocio.  Es asegurar que  el  sistema  de  indicadores  permita  obtener  señales  del  comportamiento  de  los  factores  críticos  del  negocio.    Es  administrar  permanentemente  los  indicadores  integrales del negocio. 

¿Qué se busca?  Evaluar indicadores de resultados y aplicar acciones correctivas  (administrar  la  trayectoria  de  los  indicadores),  proveer  información  a  las  demás 81 

áreas  para  la  toma  de  decisiones.    Monitorear  que  se  cumpla  el  nuevo  modelo  comercial, los procesos y los mecanismos de integración.  5.4.1.4  Identidad y posicionamiento.  Definición:  Lograr un nivel de reconocimiento que  permita una interacción eficaz  con  las  demás  áreas  de  la  gerencia  comercial,  una  mejor  ubicación  del  Área  Contratos y Conciliaciones en la mente del cliente interno. 

¿Qué  se  busca?    Una  identidad  habilitadora,  altamente  capacitada  en  dinamizar  los  procesos  del  Área  Contratos  y  Conciliaciones.  Ser  aliados  /  socios  de  las  demás  Áreas  de  la  Gerencia  Comercial.    Clasificar  la  misión  para  que  el  cliente  interno identifique el Área por lo que  es y no por lo que cree que es. 

5.4.2    Definición  de  los  focos  de  menor  impacto  y  objetivos  orientados  al  Área de Contratos y Conciliaciones. 

5.4.2.1  FOCO 1:  Gestión de la adquisición de servicios.  Definición:  Conjunto de actividades y mecanismos que posibiliten asegurar para el  Área  de  Contratos  y  Conciliaciones,  la  adquisición  de  servicios  de  manera  eficiente, con oportunidad y calidad. 

¿Qué  se  busca?    Desarrollar  un  proceso  acorde  con  las  normas  contractuales  actualizadas,  realizando  actividades  de  manera  conjunta  con  la  dependencia  responsable, para definir el servicio a adquirir, de acuerdo con el objetivo o meta  comercial. 

5.4.2.1.1  Objetivo Estratégico:  Orientar la Contratación de manera oportuna y a  medida  que  las  dependencias  la  vayan  requiriendo,  generando  mecanismos  periódicos  de  interacción  con  las  demás  Áreas  para  definir  una  adecuada  programación. 82 

5.4.2.2  FOCO 2:  Gestión de conciliación con proveedores, canales y filiales  Definición:  Conjunto de actividades y mecanismos para realizar la conciliación con  canales  externos,  proveedores  y  filiales  de  manera  oportuna,  generando  información con valor agregado para contribuir a la toma de decisiones. 

¿Qué  se  busca?    Realizar  actividades  con  el  apoyo  de  las  áreas  internas  involucradas  que  permitan  eficiencia,  dinamismo  y  veracidad  en  la  gestión  de  la  información mensual o cuando sea necesaria; de la conciliación. 

5.4.2.2.1 Objetivo Estratégico:  Optimizar la conciliación:  Integrar en un sistema  la  liquidación  de  comisiones  e  incentivos,  suministrando  información  de  valor  e  indicadores para la gestión de las fuerzas de ventas. 

5.4.2.3  FOCO 3:  Gestión de convenios con proveedores, canales y filiales  Definición:  Conjunto de actividades y mecanismos que posibiliten interactuar con  proveedores,  filiales  y  áreas  internas  involucradas  en  la  planeación,  monitoreo  y  evaluación  de  los  objetivos,  las  metas  y  los  planes  fijados  en  los  diferentes  convenios. 

¿Qué  se  busca?    Interactuar  más  directamente  con  proveedores  y  con  áreas  internas  para  manejar  una  información  más  clara  y  oportuna.  Se  trata  de  propender por una adecuada gestión de los contratos administrados. 

5.4.2.3.1    Objetivo  Estratégico:  Garantizar  la  adecuada  administración  de  los  convenios,  asesorando  con  el  personal  del  Área  de  Contratos  y  Conciliaciones,  para que se realicen de manera oportuna y confiable, brindando retroalimentación  a proveedores y áreas internas involucradas de la Gerencia Comercial.

83 

OLP  3  4  5  6  7 

NO  NO  Se deben conocer las necesidades del cliente interno (Gerencia  Comercial) y externo (canales de venta) para lograr su  satisfacción  NO 

8 

85 

11  12  13  14 

NO  NO  Ajuste en los requerimientos de los cargos de las personas  (outsourcing) 

Figura 15.  Matriz de impacto del ACC (Área de Contratos y Conciliaciones) en los OLP de EE.PP.M 15 

NO 

ASUNTOS CRÍTICOS  DE EE.PP.M. (Misión) 

Certificación de los productos del ACC (informes) 

10 

NO 

9 

NO 

Evaluar el desempeño tanto en el propio trabajo como en los  procesos propios, permite afianzar fortalezas y oportunidades y  combatir debilidades y amenazas 

Mantener buenas relaciones es deber de todas las áreas de la  empresa, partiendo desde los propios funcionarios 

2 

NO 

1 

NO 

NO 

ÁREA CONTRATOS Y CONCILIACIONES (ACC) 

5.5  MATRIZ DE IMPACTO DEL ACC (Área de Contratos y Conciliaciones) EN LOS OLP DE EE.PP.M 

ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES  DE EE.PP.M. (Visión)  16 

La figura 15 corresponde a los OLP de EEPPM , en los cuales el ACC ejerce su  mayor apoyo. 

Para efectos de manejo de éstos OLP se reseñarán de la siguiente forma: 

OLP No. 6 de EPM: Será OLP No. 1 para éste trabajo.  OLP No. 8 de EPM: Será OLP No. 2 para éste trabajo.  OLP No. 9 de EPM: Será OLP No. 3 para éste trabajo.  OLP No. 14 de EPM: Será OLP No. 4 para éste trabajo.  OLP No. 15 de EPM: Será OLP No. 5 para éste trabajo. 

A continuación se detallan las acciones del ACC para lograr los OLP propuestos;  evaluados  desde  la  óptica  de  cada  una  de  las  perspectivas  que  sugiere  el 

Balanced Scorecard.

86 

5.5.1  Perspectivas del  Balanced Scorecard  aplicadas al ACC (OLP  No.  1). 

Perspectiva 

FINANCIERA 

OLP No. 6:  Mejorar Año a Año el índice de satisfacción del cliente.  7 

Verificar el cumplimiento del  presupuesto de ventas del canal 

8

Proporcionar a los distribuidores y  clientes internos la informacion  CLIENTES 

requerida para la gestion comercial  6 

de manera oportuna  Verificar que los productos ofrecidos a  PROCESOS  través del ACC esten generando valor  para los clientes tanto internos como  INTERNOS  externos  CRECIMIENTO  /  APRENDIZAJE 

5 

4  3 

Sensibilizar a los funcionarios sobre  la importancia de su compomiso con  el cumplimiento de los ANS 

2  1 

Evaluar el porcentaje de  crecimiento de ventas en  los canales  Conocer la percepcion de  los clientes externos  respecto a los productos y a  la atención suministrada  por los canales del ACC 

Velar por el cumplimiento y la  ejecucion eficaz de los  distintos contratos a cargo del  ACC  Capacitación a los canales y  funcionarios frente al portafolio  que ofrece el ACC 

Figura 16.  Balanced Scorecard en OLP  No.  1 

A continuación se presenta la definición de indicadores mediante la técnica del efecto cascada, donde se identifica  la intervención de cada perspectiva de manera ascendente en el logro del OLP. 

87 

Indicadores 

1  Porcentaje  de  capacitación  de  los  involucrados  con  el  ACC  (Número  de  personas  capacitadas  /  Total  de  personas involucradas)  2  Porcentaje de cumplimiento del ANS en el ACC (nivel de cumplimiento alcanzado / nivel acordado)  3  Porcentaje  de  ejecución  contractual  de  la  Gerencia  Comercial  (número  de  contratos  con  problemas  en  su  ejecución / total de contratos)  4  Porcentaje  de  valor  agregado  en  los  productos  del  ACC  (productos  evaluados  con  valor  agregado/  total  productos generados en el ACC)  5  Porcentaje  de  clientes  de  canales  que  han  presentado  reclamos  en  un  período  determinado  (número  de  reclamos de los canales / clientes totales de los canales)  6  Porcentaje  de  informes  atendidos  para  la  Gerencia  Comercial  (número  de  requerimientos  atendidos  /  total  requerimientos)  7  Porcentaje  de  cumplimiento  del  presupuesto  de  venta  por  los  distribuidores  (porcentaje  de  presupuesto  ejecutado / porcentaje de presupuesto asignado)  8  Porcentaje de cumplimiento en meta de ventas por los distribuidores (Cantidad de ventas efectivas / ventas  atendidas)

88 

5.5.2  Perspectivas del  Balanced Scorecard  aplicadas al ACC (OLP  No.  2).  OLP No. 8:  Perspectiva  Establecer y mantener vinculaciones armoniosas en la empresa con los distintos actores del entorno, entre  ellos el sector empresarial, gubernamental, las municipalidades, la comunidad y los competidores  Destinar presupuesto para labores  8  Destinar presupuesto para los  9 conjuntas que permitan  acuerdos y convenios con entidades  FINANCIERA  desarrollar el sector de los  del entorno  servicios públicos  Medir la  Generar planes de incentivos para  satisfacción de los  los canales y comercializadores  6  clientes de los  CLIENTES  que atienden segmentos claves del  7  segmentos claves  entorno  del entorno  Crear y documentar un  5  Generar documentos guía para  procedimiento para  Propiciar encuentros agradables con  los canales (comercializadores)  PROCESOS  establecer convenios y  para homologar la atención a las  INTERNOS  los participantes en las conciliaciones  2  acuerdos con entidades  entidades del entorno  claves del entorno  Sensibilizar a funcionarios y  4  CRECIMIENTO  Sensibilizar a los funcionarios vinculados para  contratistas respecto a la  1  generar relaciones de respeto con el personal  importancia de establecer y  /  contratista  mantener vínculos  APRENDIZAJE  3  armoniosos con el entorno 

Figura 17.  Balanced Scorecard en OLP  No.  2 

89 

Indicadores: 

1. 

Porcentaje  de  sensibilización  de  los  funcionarios  internos  frente  a  los  contratistas  (funcionarios  capacitados / total de funcionarios). 

2. 

Porcentaje de conciliación exitosa (conciliaciones exitosas / total de conciliaciones). 

3. 

Porcentaje de sensibilización de empleados y contratistas frente al entorno (personas capacitadas / total  de personas). 

4. 

Porcentaje  de  documentación  de  guías  de  atención  para  canales  (número  de  guías  existentes  /  total  de  entidades del entorno). 

5. 

Porcentaje  de  documentación  de  procedimientos  (procedimientos  documentados  /  total  de  procedimientos). 

6. 

Porcentaje global de satisfacción del cliente (calificación del período anterior / calificación actual). 

7. 

Porcentaje de incentivación de canales y comercializadores (planes de incentivos instaurados / potencial  de planes de los canales y comercializadores). 

8. 

Porcentaje  de  ejecución  presupuestal  para  labores  conjuntas  en  el  sector  de  servicios  públicos  (presupuesto ejecutado / presupuesto aprobado). 

9. 

Porcentaje de ejecución presupuestal para convenios con entidades del entorno (presupuesto ejecutado /  presupuesto aprobado).

90 

5.5.3  Perspectivas del  Balanced Socrecard  aplicadas al ACC (OLP  No.  3). 

Perspectiva 

OLP No. 9:  Establecer y mantener un sistema de gestión del desempeño, basado en indicadores de gestión.  1 

FINANCIERA 

Destinar presupuesto para el  establecimiento del sistema de  gestión del desempeño en el ACC 

CLIENTES  6

PROCESOS  INTERNOS 

CRECIMIENTO  /  APRENDIZAJE 

Crear, documentar e implementar  procesos de gestión del desempeño 

3 

2 

Implantar la metodología de  indicadores en el ACC 

Capacitar a los funcionarios en  indicadores y prácticas gerenciales  de gestión 

Figura 18.  Balanced Scorecard en OLP  No.  3 

91 

Llevar la información  comercial del ACC a  los estándares de  gestión establecidos 

Capacitar a los funcionarios en  el manejo de sistemas de  4  gestión del desempeño 

5 

Indicadores: 

1  Porcentaje  de  ejecución  presupuestal  en  el  sistema  de  gestión  (presupuesto  ejecutado  /  presupuesto  aprobado).  2  Porcentaje de implementación de procesos (procesos implementados / total de procesos).  3  Porcentaje de capacitación en gestión del desempeño (funcionarios capacitados / total de funcionarios).  4  Porcentaje de capacitación en sistemas de gestión (funcionarios capacitados / total de funcionarios).  5  Porcentaje de estandarización de información (informes estandarizados / total de informes).  6  Porcentaje de medición mediante indicadores (procesos con indicadores / total de procesos).

92 

5.5.4  Perspectivas del Balanced Socrecard   aplicadas al ACC (OLP  No.  4). 

Perspectiva 

FINANCIERA 

OLP No. 14:  Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competencias de las personas que los ocupan  Disponibilidad de presupuesto para  respaldar los procesos de  recategorización 

5 

CLIENTES  PROCESOS  INTERNOS  CRECIMIENTO  /  APRENDIZAJE 

Evaluar las  competencias y cargos  de los funcionarios  vinculados 

2 

1  3 

Documentar la  descripción de los  cargos 

Apoyar la gestión del conocimiento  como base del aprendizaje  organizacional 

Figura 19.  Balanced Scorecard en OLP  No.  4 

93 

Flexibilidad con el personal  contratista en las exigencias para  desempeñar cargos públicos en  EE.PP.M.  4

Indicadores: 

1  Cantidad de cargos documentados (cargos documentados / total cargos)  2  Porcentaje de participación en talleres y capacitaciones (empleados capacitados / total de empleados)  3  Porcentaje  de  afinidad  entre  competencias  de  un  funcionario  y  el  cargo  que  desempeña  (nivel  evaluado  /  nivel exigido)  4  Porcentaje de beneficios para los contratistas (beneficios ofrecidos a los contratistas / beneficios ofrecidos a  los funcionarios vinculados)  5  Porcentaje  de  ejecución  del  presupuesto  asignado  para  recategorización  (presupuesto  ejecutado  /  presupuesto asignado)

94 

5.5.5  Perspectivas del Balanced Socrecard   aplicadas al ACC (OLP  No.  5). 

Perspectiva 

OLP No. 15:  Incrementar el número de productos, por cada UEN, que sean certificables por el Icontec 

FINANCIERA 

CLIENTES 

Lograr la participación de  los distribuidores y los  clientes internos en la  evaluación de los informes 

PROCESOS  Canalizar la información  INTERNOS  de las UENs en el ACC  2  CRECIMIENTO  /  APRENDIZAJE 

Encontrar la combinación entre  requisitos del Icontec e interfaces de  fácil manejo para los usuarios o clientes  internos  Posicionar los informes del  3  ACC como portadores de  información estratégica  para la Gerencia Comercial  Implementar tareas de  capacitación para lograr la utilidad  de los informes de la Gerencia  4 Comercial  1 

Figura 20.  Balanced Scorecard en OLP  No.  5 

95 

Indicadores: 

1  Nivel  de  participación  de  los  involucrados  en  la  definición  de  los  informes  de  la  gerencia  comercial  (Soluciones entregadas / solicitudes realizadas por los clientes)  2  Porcentaje  de  informes  canalizados  por  el  ACC  (Solicitudes  atendidas  por  el  ACC  /  total  solicitudes  de  la  gerencia comercial o de las UENS)  3  Porcentaje de cumplimiento de los informes comerciales con los requisitos exigidos por el Icontec (informes  con cumplimiento de requisitos / total de informes)  4  Porcentaje  de  asistencia  en  capacitaciones  para  el  manejo  de  informes  (capacitaciones  cumplidas  /  capacitaciones programadas)

96 

5.6    DEFINICIÓN  DE  INDICADORES  EN  ACC  (Área  de  Contratos  y  Conciliaciones) 

A  continuación  se  detalla  la  ficha  que  debe  cumplir  cada  uno  de  los  indicadores  definidos según el punto anterior. 

Para  tal  efecto  se  toma  como  ejemplo  sólo  el  OLP  No.  4.  con  todos  sus  indicadores respectivos. 

Indicadores OLP No. 4: 

1 

Cantidad de cargos documentados (cargos documentados / total cargos) 

2 

Porcentaje  de  participación  en  talleres  y  capacitaciones  (empleados 

capacitados / total de empleados)  3 

Porcentaje  de  afinidad  entre  competencias  de  un  funcionario  y  el  cargo  que 

desempeña (nivel evaluado / nivel exigido)  4 

Porcentaje  de  beneficios  para  los  contratistas  (beneficios  ofrecidos  a  los 

contratistas / beneficios ofrecidos a los funcionarios vinculados)  5 

Porcentaje  de  ejecución  del  presupuesto  asignado  para  recategorización 

(presupuesto ejecutado / presupuesto asignado) 

Porcentaje  semestral  de  ejecución  del  presupuesto  asignado  (presupuesto  ejecutado / presupuesto asignado) 

De igual manera se debe aplicar para los indicadores de los demás OLP.

97 

5.6.1  Definición de Indicadores para OLP  No. 4 

OLP:  Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competencias de las  personas que los ocupan  DEFINICIÓN  Nombre  Cantidad de cargos documentados.  Descripción  Nivel de documentación de los cargos.  Propósito  Documentación de perfiles y requisitos de los cargos.  Fórmula  Cargos documentados / total cargos  Fuente del dato  Manual de funciones y procedimientos.  Unidad de medid  Unidades  Área que Solicita  Contratos y Conciliaciones  Indicador de:  X  Resultado  Cumplimiento del Plan  IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABLES  Solicita medición (Campeón)  Colaborador  Jefe ACC  Coordinador ACC  Reporta la Medida  Suplente  Auxiliar  Auxiliar  Reporta el Análisis  Suplente  Analista  Analista  Proceso que lo Mide  Área Responsable  Medición de competencias  ACC  Implanta la Medición  ACC  FUNCIÓN DE COMPORTAMIENTO  Tipo 

X  Lineal 

Constante 

Valor Inicial 

0 

Fecha Inicial 

02­01­2004 

Valor Actual 

5 

Fecha Actual 

02­01­2004 

Fecha Final 

02­03­2004 

Valor Esperado  Periodicidad de  medición  Semáforo  Rango  ESPERADO  BAJO  INFERIOR 

12 

Otra 

Anualmente  Entre____%  8  5  0 

Y _____%  12  7  4 

Tabla 1:  Ficha de Indicador #1 correspondiente al OLP 4

98 

Color  VERDE  AMARILLO  ROJO 

fecha  valor 

OLP:  Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competencias de las  personas que los ocupan  DEFINICIÓN  Porcentaje de participación en talleres y  Nombre  capacitaciones.  Descripción  Porcentaje de participación en talleres y capacitaciones.  Propósito  Capacitación a partir de criterios de eficiencia, eficacia y efectividad.  Fórmula  Empleados capacitados / total de empleados.  Fuente del dato  Manuales de procedimientos del ACC  Unidad de medid  %  Área que Solicita  Contratos y Conciliaciones  Indicador de:  X  Resultado  Cumplimiento del Plan  IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABLES  Solicita medición (Campeón)  Colaborador  Jefe ACC  Coordinador ACC  Reporta la Medida  Suplente  Auxiliar  Auxiliar  Reporta el Análisis  Suplente  Analista  Analista  Proceso que lo Mide  Área Responsable  Capacitación  ACC  Implanta la Medición  ACC  FUNCIÓN DE COMPORTAMIENTO  Tipo 

x  Lineal 

Constante 

Valor Inicial 

0 

Fecha Inicial 

02­03­2004 

Valor Actual 

85 

Fecha Actual 

02­03­2004 

Fecha Final 

02­06­2004 

Valor Esperado 

100 

Periodicidad de  medición 

Semestralmente 

Semáforo  Rango  ESPERADO  BAJO  INFERIOR 

Entre____%  80  50  0 

Y _____%  100  79  49 

Tabla 2:  Ficha de Indicador #2 correspondiente al OLP 4

99 

Otra 

Color  VERDE  AMARILLO  ROJO 

fecha  valor 

OLP:  Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competencias de las  personas que los ocupan  DEFINICIÓN  Porcentaje de afinidad entre competencias de un  Nombre  funcionario y el cargo que desempeña.  Porcentaje de afinidad entre competencias de un funcionario y el  Descripción  cargo que desempeña.  Reconocer a las personas que se desempeñen efectivamente y  aquellas que no, para buscar estrategias que mejoren su  Propósito  desempeño.  Fórmula  Nivel evaluado / nivel exigido.  Manuales de procedimientos, hojas de vida, entrevistas,  Fuente del dato  evaluaciones.  Unidad de medid  %  Área que Solicita  Área Contratos y Conciliaciones.  Indicador de:  X  Resultado  Cumplimiento del Plan  IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABLES  Solicita medición (Campeón)  Colaborador  Jefe ACC  Coordinador ACC  Reporta la Medida  Suplente  Auxiliar  Auxiliar  Reporta el Análisis  Suplente  Analista  Analista  Proceso que lo Mide  Área Responsable  Medición de competencias  ACC  Implanta la Medición  ACC  FUNCIÓN DE COMPORTAMIENTO  Tipo 

x  Lineal 

Constante 

Valor Inicial 

0 

Fecha Inicial 

02­03­2004 

Valor Actual 

45 

Fecha Actual 

02­03­2004 

Valor Esperado 

90 

Fecha Final 

02­06­2004 

Periodicidad de  medición 

Semestralmente 

Semáforo  Rango  SUPERIOR  ALTO  ESPERADO  BAJO  INFERIOR 

Entre____%  101  91  61  20  0 

Y _____%  >  100  90  60  19 

Tabla 3:  Ficha de Indicador #3 correspondiente al OLP 4

100 

Otra 

Color  AZUL  VIOLETA  VERDE  AMARILLO  ROJO 

fecha  valor 

OLP:  Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competencias de las  personas que los ocupan  DEFINICIÓN  Nombre  Porcentaje de beneficios para los contratistas.  Descripción  Nivel de comportamiento de la empresa hacia el personal contratista.  Evaluar los beneficios de los contratistas para lograr un desarrollo  individual alineado con las exigencias y demandas de su  Propósito  desempeño.  Beneficios ofrecidos a los contratistas / beneficios ofrecidos a los  Fórmula  funcionarios vinculados.  Fuente del dato  Base de datos de Gestión Humana.  Unidad de medid  %  Área que Solicita  Área Contratos y Conciliaciones.  Indicador de:  X  Resultado  Cumplimiento del Plan  IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABLES  Solicita medición (Campeón)  Colaborador  Jefe ACC  Coordinador ACC  Reporta la Medida  Suplente  Auxiliar  Auxiliar  Reporta el Análisis  Suplente  Analista  Analista  Proceso que lo Mide  Área Responsable  Medición de competencias  ACC  Implanta la Medición  ACC  FUNCIÓN DE COMPORTAMIENTO  Tipo 

x  Lineal 

Constante 

Valor Inicial 

0 

Fecha Inicial 

01­06­2004 

Valor Actual 

20 

Fecha Actual 

01­06­2004 

Valor Esperado 

80 

Fecha Final 

01­08­2004 

Periodicidad de  medición  Semáforo  Rango  SUPERIOR  ALTO  ESPERADO  BAJO  INFERIOR 

Otra 

Anualmente  Entre____%  100  81  41  20  0 

Y _____%  100  90  80  40  19 

Tabla 4:  Ficha de Indicador #4 correspondiente al OLP 4

101 

Color  AZUL  VIOLETA  VERDE  AMARILLO  ROJO 

fecha  valor 

OLP:  Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competencias de las  personas que los ocupan  DEFINICIÓN  Porcentaje de ejecución del presupuesto asignado  Nombre  para recategorización.  Porcentaje semestral de ejecución del presupuesto asignado para la  Descripción  recategorización  Medir la ejecución presupuestal para el reconocimiento salarial por la  Propósito  competencia de los funcionarios  Fórmula  Presupuesto ejecutado / presupuesto asignado  Fuente del dato  Aplicación de nómina.  Unidad de medid  %  Área que Solicita  Área Contratos y Conciliaciones.  Indicador de:  Resultado  X  Cumplimiento del Plan  IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABLES  Solicita medición (Campeón)  Colaborador  Jefe ACC  Coordinador ACC  Reporta la Medida  Suplente  Auxiliar  Auxiliar  Reporta el Análisis  Suplente  Analista  Analista  Proceso que lo Mide  Área Responsable  Medición de competencias  ACC  Implanta la Medición  ACC  FUNCIÓN DE COMPORTAMIENTO  Tipo 

x  Lineal 

Constante 

Valor Inicial 

0 

Fecha Inicial 

01­06­2004 

Valor Actual 

70 

Fecha Actual 

01­06­2004 

Valor Esperado 

95 

Fecha Final 

01­09­2004 

Periodicidad de  medición  Semáforo  Rango  SUPERIOR  ALTO  ESPERADO  BAJO  INFERIOR 

Otra 

Anualmente  Entre____%  99  96  90  50  0 

Y _____%  100  98  95  89  49 

Tabla 5:  Ficha de Indicador #5 correspondiente al OLP 4

102 

Color  AZUL  VIOLETA  VERDE  AMARILLO  ROJO 

fecha  valor 

PERSPECTIVA  FINANCIERA CLIENTES  PROCESOS 

OLP 

1.  Mej orar  Año a Año el índice de s atisfacción  del cliente 

2.  Establecer y  mantener v inculaciones armoniosas en la empresa  con los distintos actor es del entor no, entre ellos el sec tor  3.  Establecer y mantener un sistema de gestión del  empresarial, gubernamental, las municipalidades, la c omunidad y  desempeño, basado en indic adores de gestión  los competidores 

Nombr e 

Porcentaje de  Porcentaje de ejecución  Porcentaje de ejecución  Porcentaje de cumplimiento  cumplimiento en meta  presupuestal para labores  presupuestal para  del presupuesto de venta  ventas por los  conjuntas en el sector de  convenios con entidades  por los distribuidores  distribuidores  SP  del entorno 

Porcentaje de  ejecución  presupuestal en el  sistema de gestión 

Fór mula 

Porcentaje de presupuesto  ejecutado / porcentaje de  presupuesto asignado 

Cantidad de ventas  efectivas / ventas  atendidas 

Valor inicial 

0% 

0% 

0% 

0% 

0% 

Valor Actual 

90% 

80% 

70% 

70% 

70% 

Valor  Esper ado 

98% 

100% 

95% 

95% 

90% 

Porcentaje global de  satisfacción del cliente 

Porcentaje de  incentivación de canales  y comercializadores 

Presupuesto  ejecutado /  presupuesto  aprobado 

Presupuesto ejecutado /  Presupuesto ejecutado /  presupuesto aprobado  presupuesto aprobado 

Nombr e 

Porcentaje de clientes de  Porcentaje de informes  canales que han presentado  atendidos para la Gcia.  reclamos en un periodo  Ccial.  determinado 

Fór mula 

Número de reclamos de los  canales / clientes totales de  los canales 

Número de  requerimientos  atendidos / total  requerimientos 

Valor inicial 

0% 

0% 

0% 

0% 

Valor Actual 

35% 

90% 

90% 

70% 

Valor  Esper ado 

0% 

100% 

90% 

90% 

Nombr e 

Porcentaje ejecución  contractual de la Gcia.Ccial. 

Porcentaje de valor  agregado en los  productos del ACC 

Fór mula 

Productos evaluados  Número de contratos con  con valor agregado/ total  Conciliaciones exitosas /  problemas en su ejecución /  productos generados en  total de conciliaciones  total de contratos  el ACC 

Planes de incentivos  Calificación del periodo  instaurados / potencial  anterior / calificación actual  de planes de los canales  y comercializadores 

Porcentaje de  Porcentaje de  Porcentaje de  Porcentaje de conciliación  documentación de guías  documentación de  implementación de  exitosa  de atención para  procedimientos  procesos  canales 

Porcentaje de  estandarización  de información 

Porcentaje de  medición  mediante  indicadores 

Número de guías  existentes / total de  entidades del entorno 

Procedimientos  documentados /  total de  procedimientos 

Procesos  implementados /  total de procesos 

Informes  estandarizados /  total de informes 

Procesos con  indicadores /  total de  procesos 

Valor inicial 

0% 

0% 

0% 

0% 

0% 

0% 

0% 

0% 

Valor Actual 

70% 

60% 

95% 

100% 

100% 

60% 

100% 

45% 

Valor  Esper ado 

90% 

70% 

95% 

100% 

100% 

98% 

100% 

100% 

103 

CRECIMIENTO / APRENDIZAJE

Porcentaje de  cumplimiento del ANS  en el ACC 

Porcentaje de  sensibilización de los  funcionarios internos  frente a contratistas 

Porcentaje de  sensibilización de  empleados y contratistas  frente al entorno 

Porcentaje de  capacitación en  gestión del  desempeño 

Porcentaje de  capacitación en  sistemas de  gestión 

Nombre 

Porcentaje de capacitación  de los involucrados con el  ACC 

Fórmula 

Número de personas  capacitadas / Total de  personas involucradas 

Valor inicial 

0% 

0% 

0% 

0% 

0% 

0% 

Valor Actual 

60% 

85% 

79% 

50% 

40% 

50% 

Valor  Esperado 

98% 

100% 

100% 

100% 

100% 

100% 

Nivel de cumplimiento  Funcionarios capacitados /  Personas capacitadas /  alcanzado / nivel  total de funcionarios  total de personas  acordado 

Figura 21.  Cuadro de mando de Indicadores (Continuación de Primera parte). 

104 

Funcionarios  Funcionarios  capacitados / total de  capacitados / total  funcionarios  de funcionarios 

PERSPECTIVA  FINANCIERA  CLIENTES  PROCESOS 

OLP 

4.  Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las  competencias de las personas que los ocupan

Nombre 

Porcentaje de  ejecución de  presupuesto para  recategorización 

Fórmula 

Presupuesto  ejecutado /  presupuesto asignado 

Valor inicial 

0% 

Valor Actual 

70% 

Valor Esperado 

95% 

5.  Incrementar el número de productos,  por cada UEN, que sean certificables por  el Icontec 

Nombre 

Nivel de participación de  los involucrados en la  definición de los informes  de la Gcia. Ccial. 

Fórmula 

Soluciones entregadas /  solicitudes realizadas por  los clientes 

Valor inicial 

0% 

Valor Actual 

100% 

Valor Esperado 

100% 

Nombre 

Porcentaje de afinidad  Cantidad de cargos  entre competencias de un  Porcentaje de beneficios  documentados  funcionario y el cargo que  para los contratistas  desempeña 

Fórmula 

Cargos  documentados / total  cargos 

Nivel evaluado / nivel  exigido 

Porcentaje de  cumplimiento de  Porcentaje de informes  los informes  canalizados por el ACC  comerciales con  los requisitos 

Beneficios ofrecidos a los  Solicitudes atendidas por  Informes con  contratistas / beneficios  el ACC / total solicitudes  cumplimiento de  ofrecidos a los  de la gerencia comercial  requisitos / total  funcionarios vinculados  o de las UENs  de informes 

Valor inicial 

0 un 

0% 

0% 

0% 

0% 

Valor Actual 

5 un 

45% 

20% 

90% 

95% 

Valor Esperado 

12 un 

90% 

80% 

90% 

95% 

105 

CRECIMIENTO  / APRENDIZAJE

Nombre 

Porcentaje de  participación en  talleres y  capacitaciones 

Porcentaje de asistencia  en capacitaciones para el  manejo de informes 

Fórmula 

Empleados  capacitados / total de  empleados 

Capacitaciones  cumplidas /  capacitaciones  programadas 

Valor inicial 

0% 

0% 

Valor Actual 

85% 

75% 

Valor Esperado 

100% 

75% 

Figura 21.  Cuadro de mando de Indicadores (Continuación de segunda parte). 

106 

6.  CONCLUSIONES  En  la  actualidad  en  EE.PP.M.  se  considera    el  Balanced  Scorecard  como  una  metodología  excelente  para  la  creación  efectiva  de  la  estrategia,  lo  que  la  convierte en una poderosa diferencia competitiva respecto a las demás compañías  del sector.  En  el  Área  de  Contratos  y  Conciliaciones  se  implantará  esta  metodología  del 

Balanced  Scorecard  por  ser  un  potente  modelo  de  gestión  que  sirve  para  potenciar  y  enfocar  las  capacidades  estratégicas  y  directivas  existentes  en  la  organización, además de integrar la calidad a la gestión empresarial enfocándose  en los procesos verdaderamente críticos. 

Es  importante  considerar  que  una  vez  EE.PP.M  y  sus  Áreas  estratégicas  hayan  desarrollado  su  BSC,  puede  usarlo  como  un  sistema  gerencial  para  manejar  estrategias a largo  plazo.  Uno  de los  requisitos  para  que  un  BSC  sea  exitoso  es  que  incluya  la  medición  de  resultados,  mediante  indicadores  que  reflejen  la  efectividad de las decisiones gerenciales tomadas.  Finalmente se debe tener en cuenta que la implantación estratégica del Balanced 

Scorecard es un proceso continuo en el que se debe ser paciente y persistente a  la  vez  dedicando  una  dosis  considerable  de compromiso  y  esfuerzo,  y  en  el  que  un  apoyo  externo  experimentado  se  configura  como  elemento  clave  para  una  implantación exitosa. 

En  el  caso  de  organizaciones  sometidas  al  vaivén  político,  lo  que  implica  sucesivos cambios en la administración y con ellos la aparición de distintas formas  de  ver  los  negocios;  la  metodología  BSC  ofrece,  en  cierta  medida,  un  blindaje  a 107 

las empresas en cuanto a la medición de su desempeño se refiere, esto debido a  su carácter multidimensional. 

Una  de  las  principales  ventajas  de  la  metodología  BSC  es  que  se  enfoca  en  los  distintos  procesos  de  la  empresa,  facilitando  la  asignación  y  el  control  de  los  recursos. Dicha ventaja proporciona a su vez una visión más orientada al logro de  los  objetivos  organizacionales  en  comparación  con  un  esquema  (análisis)  funcional. 

En procesos como este, que implican toma de decisiones donde intervienen altos  directivos;  se  notan  fuertes  contraposiciones  que  van  en  detrimento  del  logro  de  los objetivos estratégicos y su medición.

108 

BIBLIOGRAFÍA 

(IAC)  INSTITUTO  COLOMBIANO  DE  CODIFICACIÓN  Y  AUTOMATIZACIÓN  COMERCIAL. Indicadores logísticos y SCORE CARD EN ECR Y EHCR. Santa fe  de Bogotá, Colombia: IAC Colombia, 1999.  BELTRÁN,  Jesús  Mauricio.    Indicadores  de  Gestión,  Herramientas  para  lograr  la  competitividad. Santa fe de Bogotá, Colombia: 3R Editores, 1998  DOMÍNGUEZ,  Gerardo.  Indicadores  de  Gestión,  Un  enfoque  sistémico.  Medellín,  Colombia: Editorial Dike. , 2001.  http://www.asesoresbalor.com  http://www.ciberconta.unizar.es  http://www.grupoph.com  http://www.infomania.com  http://www.kmconsultores.com  http://www.procalidad.com  SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de gestión

109