¿Qué es estrategia? Su competencia podrá implantar mejoras en su calidad y eficiencia, pero no será capaz de copiar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el elemento diferenciador de su compañía frente a las demás. En este documento clásico de Michael Porter, se responden muchas preguntas como: ¿Cuál es el propósito del posicionamiento estratégico? ¿En qué consiste la efectividad operacional? ¿Por qué el diseño de la estrategia se basa en la creación de una posición única y de valor? Adaptado de "What is Strategy?" por Michael Porter- Harvard Business Review - Nov. 1996

Resumen La cantidad de actividades involucradas en el diseño, producción, venta y distribución de un producto o servicio, son elementos vitales para la generación de la ventaja competitiva. Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los demás – depende así, de su oportunidad, de su dependencia de pocos procesos, con un margen mínimo de defectos – para lograr la superioridad frente a la competencia. Las compañías no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas que demostraron en los 70 y 80 con sus prácticas innovadoras en la administración de la calidad total y el mejoramiento continuo. Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional es que la mejor práctica es fácilmente imitada. Como todos los competidores en la industria las adoptan, así la frontera de la productividad es el máximo valor que una compañía puede obtener de la reducción de sus costos, dada por la mejor tecnología disponible, las habilidades y las técnicas de dirección – esto obliga a ser sobresaliente en la reducción de costos y a agregar un mayor valor por la innovación al mismo tiempo.

Tal nivel de competencia produce un nivel de evolución en su efectividad operacional, pero esta mejora relativa no es la diferencia. La homologación de los procesos frente a su efectividad, gracias a la actitud de colaboración entre las compañías, logra una mayor convergencia competitiva. El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja competitiva a través de mantener lo que diferencia de una compañía de otra. Esto es, emular diferentes actividades de la competencia o ejecutar actividades similares de manera diferente. Se describen tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratégico, son:

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1 - La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor, que involucra la gestión de un conjunto de actividades significativas. La posición estratégica emerge de tres fuentes distintas:

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Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes. Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes. Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.

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2 - La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo que no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles; así, la meta de un área puede ser realizada solo a expensas de otra.

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3 - La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Esta sintonía se obtiene a través de la interacción de los procesos y la consolidación de unos con otros.

Ajustar la gestión de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su sinergia en su interacción unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad imitarlos.

Los empleados necesitan el liderazgo sobre cómo interiorizar la estrategia de posicionamiento. Este trabajo de análisis el cual identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la habilidad de establecer límites y de una comunicación transparente. Así claramente, la estrategia y el liderazgo están íntimamente relacionados.

I. La efectividad operacional no es estrategia Por más de dos décadas los gerentes han respaldado el desempeño organizacional con novedosas reglas de juego. Las compañías son cada vez más rápidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios del mercado, disponen de mejores métodos de trabajo , subcontratan en forma agresiva para mejorar su productividad y crean diferencias necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar a la competencia. La obsesión del posicionamiento –alguna vez el corazón de la estrategia- fue relegada por ser muy estático frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas tecnologías. Con nuevos dogmas, los rivales asimilan rápidamente, e incluso copian, cualquier posición de mercado, asumiendo temporalmente una ventaja competitiva. El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que, desafortunadamente, conduce a medias a las empresas a una competitividad destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son más vulnerables frente a la fuerza de la globalización de los mismos mercados y también es cierto que los esfuerzos se concentran cada vez más en ser ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se llamahipercompetencia no es más que un falso paradigma de cambio en la manera de competir. La raíz de todo el problema está en la confusión del término efectividad operacional - EO con la estrategia. La búsqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarrolló algunas herramientas gerenciales entre las que están la administración de la calidad total TQM, el benchmarking, la competitividad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering , el empoderamiento, e incluso, la reingeniería de los procesos. Los resultados de la operación mejoraron; sin embargo, la mayoría de las empresas no saben cómo interpretarlos o cuantificarlos y, lo más importante, cómo volverlas sostenibles. Es así como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia.

La efectividad operacional: Condición necesaria pero no suficiente. Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeño que, en últimas, es la meta principal del cualquier organización. Pero las dos últimas funcionan de manera distinta y con diferentes agendas. Una compañía puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una diferenciación que pueda mantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias serán mayores al dar mayor valor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos unitarios. Las diferencias que hoy se presentan tanto en costos como en precios se deben a las múltiples actividades requeridas para crear, fabricar, vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitación continua del personal e investigación. Los costos generales se obtienen a partir de la realización de las actividades mencionadas y los costos comparativos menores se generan por la realización de las mismas actividades pero eficientemente. Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada. La efectividad operacional significa desempeñar actividades similares a la competencia pero de mejor forma, e incluye la eficiencia pero no se limita a ésta. Más bien se refiere a diferentes actividades que permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma producción. En contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero mejor y de forma diferente.

Las diferencias de la efectividad operacional entre las compañías son determinantes y algunas aprovechan más el conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos inútiles, utilizar tecnologías de punta, o motivar mejor a sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo anterior afecta directamente los costos del posicionamiento. En la década de los 80 la diferenciación operacional llevó a las organizaciones japonesas a estar en ventaja competitiva frente a la industria occidental, permitiéndoles ofrecer simultáneamente bajos precios y alta calidad. Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los mejores métodos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad operacional ya sea en actividades de toda la organización, de grupo de personas, conduce irremediablemente a la organización hacia otra frontera de la productividad. Desafortunadamente, hacerlo sólo se puede mediante un capital de trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva administración. La frontera de la productividad se hace cada vez más inalcanzable para la mayoría a medida que surgen nuevas tecnologías y métodos de trabajo. Computadores personales como los laptops, celulares, internet y programas de computadora como Lotus Notes, redefinieron completamente la frontera. Uno de los cambios lo sufrió la fuerza de ventas con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder contacto con la información y con la empresa, mejorando, sin duda, la productividad de toda la organización a la que pertenece. En la última década la preocupación de la alta gerencia ha sido la de mejorar la efectividad operacional con programas como el TQM , el outsourcing y con el nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de toda las actividades, dado su complejo grado de especialización. A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad, usualmente mejoran simultáneamente algunas otras actividades. Como ejemplo, tenemos las organizaciones occidentales que adoptaron los métodos japoneses de la década de los 80 y lograron reducciones significativas en sus costos operacionales. El mejoramiento continuo de la efectividad operacional es necesario pero no suficiente y las empresas se dan cuenta que mantenerse por encima de la competencia es cada vez más difícil. La razón, es la masificación de los métodos de trabajo. Las más innovadoras y genuinas soluciones son las de más rápida difusión y uno de sus vehículos de transmisión es la consultoría externa. Otra razón por la cual el sólo mejoramiento de la efectividad operacional es insuficiente la encontramos en la gran utilización del benchmarking y del outsourcing, que masifica las actividades esenciales para liderar y hacer más difícil la creación de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de fusiones está de acuerdo con el contexto del mejoramiento de la efectividad operacional y la consecuente adquisición de empresas rivales. Las únicas sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas diferencias, por más pequeñas que sean. Como ya se indicó, la efectividad operacional reemplazó a la estrategia entregando como resultado una menor capacidad de innovación, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo más grave, las presiones en los costos que reducen la inversión en el negocio a largo plazo.

II. La estrategia se basa en procesos exclusivos La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades (o procesos) que den al cliente una exclusiva combinación de valor. Como ejemplo podemos citar a Southwest Airlines Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes ciudades y las ciudades de mediano tamaño. La aerolínea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre sólo rutas de corta distancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas atraen a pasajeros que de otra forma tendrían que viajar en autobús o en auto. La mayoría de los gerentes describen su posicionamiento estratégico de acuerdo a su target como lo hace la aerolínea con su eslogan "Al servicio de los viajeros que buscan el precio y la conveniencia". Pero la verdadera esencia de la estrategia está en los procesos exclusivos que se realicen para que no se convierta la estrategia sólo en un eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia. El servicio de una aerolínea grande es transportar pasajeros desde y hacia cualquier lugar, luego son compañías que tienen convenios de conexión a diferentes destinos en ciertos aeropuertos claves. Para atraer pasajeros con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los pasajeros de vuelos largos les tienen un servicio completo de atención a bordo (cine, comidas, música, revista, licores, teléfonos celulares, etc.).

Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez más económicas con un servicio adecuado a bordo y un buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves. Con cortos períodos en plataforma (15 minutos en promedio), la aerolínea puede realizar más vuelos diarios utilizando un menor número de aviones Boeing 737. Además, no ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas numeradas ni servicio de primera clase. También evita a los intermediarios al vender en forma directa sus pasajes en el aeropuerto por dispensadores. Lo que realiza Southwest no podría hacerlo una aerolínea grande.

El origen del posicionamiento estratégico Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La primera, es que el posicionamiento puede basarse de un conjunto de servicios o productos. Es muy conveniente para las empresas que pueden manejar adecuadamente productos únicos con actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento por variedad. El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un grupo determinado de clientes. Esto se llama posicionamiento por necesidades. La tercera y última clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los clientes que pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos para lograr su satisfacción son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso. El acercamiento al cliente puede ser debido a su localización geográfica o por cualquier actividad que requiera actividades exclusivas para su servicio. Esta categoría de posicionamiento por acceso es la menos practicada y la que tiene más dificultades de interpretación. Cualquiera que sea la base por la variedad, por la necesidad o por el acceso o incluso por la combinación de los tres, el posicionamiento debe involucrar actividades que sólo son propias de la empresa de forma exclusiva. Una vez definido cuál es el posicionamiento, podemos entrar a responder cuál es la estrategia. Sencillamente es la creación de un posicionamiento de valor único. Si sólo existiera una posición ideal, no habría la necesidad de poseer la estrategia. La esencia del posicionamiento estratégico es la de escoger actividades diferentes de la competencia.

III. Un posicionamiento estratégico que perdure requiere asumir determinaciones Elegir una posición de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo posicionamiento cautiva la imitación de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse por sí sola. Es el caso de J.C. Penney que dejó a un lado a Sears y se convirtió en un mayorista más orientado hacia las tendencias predominantes de la moda. La segunda forma de imitación es la adaptación. A través de ella la competencia toma como suya una posición exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologías. Para quien argumenta que cualquier posicionamiento es imitable, el mercado de las aerolíneas es un perfecto caso de análisis. Podría decirse que cualquier línea aérea puede ofrecer los mismos planes que la competencia y ofrecer los mismos servicios en tierra y a bordo. Continental Airlines trató de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest Airlines. Sin dejar de lado su servicio de aerolínea grande, Continental entró en competencia con Southwest para volar en rutas cortas entre ciudades secundarias, bautizando el servicio como Continental Lite. Eliminó en esas rutas el servicio de primera clase y las comidas; incrementó la frecuencia de vuelos y redujo tarifas. Sin embargo por mantener su servicio similar, Continental siguió trabajando con todos los mismos servicios adicionales. Pero una posición no es sostenible a menos que sea coherente con las demás. Esto sucede cuando las actividades son incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa que hay actividades que no necesitan de otras. Una aerolínea puede ofrecer comidas a bordo, con pasajes más costosos y un servicio de espera en plataforma, o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias y mayores costos.

Este liderazgo obliga a la selección y mantenimiento de una posición, la cual es, además, su garantía para las imitaciones. Neutrogena Corporation administra su posicionamiento por variedad en concordancia con su eslogan suave con tu piel para un jabón con Ph neutro. Con el apoyo de buenos comentarios especializados de dermatólogos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena le favorece una imagen de compañía farmacéutica más que un fabricante de artículos de cuidado personal. Su pauta publicitaria se encuentra en revistas especializadas, posiciona su venta en droguerías fuera de promociones y patrocina conferencias e investigaciones científicas en su Instituto Skincare. La elaboración de su jabón es más compleja que la elaboración de otras compañías, pero es parte del costo de su imagen. Al elegir esta imagen, Neutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros elementos para el cuidado de la piel en su jabón. Evita la venta en grandes cadenas, asume sus limitaciones en la venta y la complejidad en su fabricación. Con esto, Neutrogena crea una barrera con sus sacrificios que le garantiza y protege de imitaciones. Esta estrategia nace de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia entre la imagen y el renombre la compañía. En el caso del jabón Ivory, su transformación a un jabón con la imagen médica de Neutrogena sería casi imposible y le podría costar cientos de millones de dólares. La segunda razón para identificar qué tipo de sacrificios se deben realizar, nace directamente de las actividades de la operación. Las diferentes alternativas requieren de una nueva configuración del producto y consecuentemente una nueva tecnología, lo mismo que una mano de obra y administración más especializada. Cualquiera que sea la estrategia, no se puede implementar de manera inmediata en cualquier organización puesto que los nuevos cambios representan un costo significativo. Sin embargo, el diseño de la estrategia puede ser más simple. Por lo general, cualquier actividad pierde su capacidad de generar valor si está sobre diseñada. Analizando el caso de una compañía de ventas, que aún cuando maneja una excelente capacidad de atención con sus clientes y aún así, no logra tenerla con algunos, su capacidad de atención se encuentra desaprovechada. Es así como la productividad de una actividad aumenta cuando su realización es homogénea y no se permiten excepciones. Al final, las determinaciones estratégicas se generan por limitantes en la coordinación y en el control interno. Cuando un gerente decide competir, define sus prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de hacer de todo y lograr todo para sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse al momento de decidir en el día a día. Las determinaciones estratégicas obligan a tomar decisiones innovadoras y definen nuevos grados de libertad para las acciones que una compañía puede tomar, evitando las acciones repetitivas dadas por la costumbre y por el valor asociado de su estatus quo. En el caso de Continental Lite, la empresa perdió cientos de millones de dólares y las directivas sus cargos. La operación de sus aviones no logró adaptarse a la nueva estrategia, puesto que se atrasaban al cumplir con las rutas del servicio normal en los aeropuertos congestionados, generando mayores tiempos de mantenimiento. Su resultado fue, pasajeros molestos con el servicio tradicional y las agencias de viajes insatisfechas. Continental trató de competir de dos maneras, al ofrecer rutas económicas y rutas con todos los servicios tanto en tierra como abordo. Debido a un mal diseño de la operación de estos procesos, la aerolínea no tuvo éxito, algo que las compañías no pueden obviar es que la calidad no es gratuita. Una fortaleza de Southwest al respecto, es que diseñó una estrategia alrededor de la comida, de las reservas con sillas numeradas y por clase, con facilidades de conexión a otros destinos no cubiertos por ellos. Es decir, no se preocupó por diseñar una estrategia mayor, para generar un mayor valor en sus clientes. Por lo general, los malos diseños de las estrategias entre calidad y precio dejan al descubierto las ineficiencias en la coordinación y en la administración, cuando hay un gran esfuerzo que no es eficaz. Cuando una organización se acerca al límite de la productividad es porque de antemano asumió determinaciones que lograron éxito y desarrollaron el conocimiento colectivo necesario, esto es el diseño de una estrategia adecuada. Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation después de gozar de sus ventajas en productividad, alcanzaron su límite pero el mercado se resistió a los altos precios de sus autos. Es así como en 1.995, Honda cambió algunos proveedores de sus autopartes estadounidenses (por ejemplo los frenos y las sillas traseras) para reducir los costos de los modelos Civic pensando que sus clientes no lo notarían.

Toyota trató de vender en Estados Unidos su modelo Corolla con defensas sin pintura y con sillas más económicas. Los clientes identificaron la menor calidad y la demanda por este modelo cayó. Afortunadamente en la última década los gerentes que diseñaron mejor sus estrategias lograron una mejor efectividad operacional. En el futuro las compañías que no sean capaces de diseñar adecuada y con ingenio sus estrategias, tendrán que trabajar cada vez más duro para, al menos, conservar su posición en el mercado. La estrategia es diseñar un adecuado balance de la compañía para competir, escogiendo con acierto qué es lo que no debe hacerse ni lo que no debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habría estrategia y, entonces, cualquier buena idea sería inmediatamente replicada por la competencia. Así, un buen desempeño depende exclusivamente de la efectividad operacional alcanzada por un proceso de madurez administrado.

IV. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder asumir la responsabilidad de escoger cuáles son las actividades para realizar; pero más importante aún es integrarlas. Mientras la efectividad operacional consiste en lograr la excelencia de las actividades individuales, la estrategia consiste en balancear e integrar idóneamente sus esfuerzos con la experiencia y la situación de la compañía. La eficiencia del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de Southwest es notable y esencial para lograr su posicionamiento por debajo del costo de los demás. Pero ¿cómo lo logra? Parte de la respuesta la da el hecho por el cual su personal de abordo y de tierra mantiene una buena comunicación y capacidad de adaptación. Pero la mayor parte de la respuesta radica en cómo Southwest ejecuta otras actividades: su manejo para economizar la comida a bordo, las sillas numeradas y no ofrecer facilidades para el transbordo de equipajes con otras aerolíneas en el aeropuerto, evita una gran cantidad de actividades que disminuyen su productividad. Además, selecciona rutas y aeropuertos menos congestionados para sus Boeing 737. ¿Cuál es la clave de su competitividad? ¿Cuáles son sus factores claves para el éxito? La respuesta es que todo lo que hace la aerolínea es un sistema integrado de actividades y no es una colección de ellas. El éxito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con otras para crear, constantemente, un mayor valor económico real. El manejo de lo adecuado, es una barrera para la imitación al crear una cadena de actividades exitosas difíciles de reproducir. El costo de una actividad se ve disminuida por el apalancamiento de otra actividad. Es así como la integración estratégica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

Tipos de integraciones La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operación es una de las primeras aproximaciones en la definición de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Más allá de un enfoque holístico de ver a la organización como un todo, la administración actualmente incorpora otros elementos igualmente importantes como los factores claves del éxito, recursos críticos y elementos de competitividad. En consecuencia, el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes más importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que será la ventaja competitiva. La certeza en la definición de la estrategia es muy delicada porque las actividades y procesos se afectan mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas obtiene eficacia si la empresa maneja tecnología de punta y posee una buena red de soporte al cliente en el momento de la venta y en la postventa. Un proceso con altos estándares de producción opera mejor si está apoyado con un buen sistema de manejo de inventarios, de planeación y despacho que minimiza el inventario de producto terminado, el cual a su vez se sustenta con una buena publicidad y un equipo de ventas. Esta integración es vital para la definición de la estrategia. La programación de las actividades o tareas es algo que la mayoría de las organizaciones maneja rutinariamente, pero no para el caso de integración de la estrategia con las actividades, el cual se deriva de la definición de la generación de valor. Existen tres tipos de definición que no necesariamente son excluyentes entre sí.

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El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definición de la estrategia, lo cual permite que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la organización frente a sus clientes, empleados y socios de negocios. En el caso de Vanguard Group, todas las actividades se linean en una

estrategia de bajos costos. No requiere de ejecutivos con altos sueldos ni de consultores. No maneja publicidad alguna y los sueldos de sus empleados están dados por los márgenes e ventas.

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El segundo caso de definición de la estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan unas con otras. En el ejemplo de Neutrogena, la imagen de presentación del producto no tiene que perder su empaque original (como sí sucede con otros jabones empacados con el nombre de un hotel, convención, etc.) cuando es utilizado por grandes cadenas hoteleras o eventos. Allí una vez utilizado, por clientes o asistentes, éstos seguramente tratarán de buscarlo en las droguerías o consultarán, en el mejor de los casos con su médico personal. Esta es una forma como las actividades de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan mutuamente sin necesidad de elevar los costos operativos. Otro ejemplo, Bic Corporation vende una línea de bolígrafos de bajo precio a grandes distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic reafirma su bajo precio a través de una publicidad agresiva. La compañía tiene una congruencia entre sus actividades que, incluso demandan que el diseño del producto sea pensado en función de su planta de producción. Pero esta consistencia va más allá de la mera planeación de las actividades. Por ejemplo, la fuerza de ventas esta apoyada por las mejoras en el diseño de empaques más atractivos y por su red en los almacenes de cadena, un manejo que Bic realiza con gran éxito por encima de sus competidores.

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Por último, la tercera definición de integración va de la mano de lo que llamo la excelencia por esfuerzo. The Gap, un distribuidor de ropa informal, considera como factor crítico de éxito en su estrategia la disponibilidad de su ropa en sus puntos de venta. Ellos bien podrían mantener un gran inventario en sus almacenes y abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas, disminuyendo sus costos de transporte de mercancía. Sin embargo, The Gap optimizó sus procesos de abastecimiento y surte con sus distribuidores casi a diario, a partir de tres bodegas de alta circulación. De esta manera evitan mantener grandes volúmenes de inventario en sus almacenes. The Gap centra su estrategia de mercadeo en algunas prendas básicas con pocos colores, los cuales puede renovar hasta siete veces, mientras que la competencia lo hace tres o cuatro veces al año. Así reduce los costos que obligan el cambio de ciclo de la moda con una respuesta oportuna en la reposición de las existencias en sus almacenes.

La integración de la información en un solo sistema de información entre las diferentes actividades de una organización para eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la optimización. Pero existen otros como el diseño del producto para disminuir o evitar el servicio postventa o que los proveedores sean los encargados de la capacitación del personal involucrado para evitar así el esfuerzo logístico de la organización. En cualquiera de los tres casos, la integración será el aspecto más relevante por encima del funcional o particular. La ventaja competitiva nace de un único sistema de actividades que aproveche y comprometa los valores individuales de cada actividad al servicio de la estrategia corporativa. Para lograr este propósito es mejor la aproximación entorno a temas específicos como precios competitivos, servicio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto terminado. Son temas, que como una red se conectan con todas las actividades de la organización.

La sinergia y la subsistencia La armonía estratégica entre las actividades es fundamental no sólo para lograr la ventaja competitiva sino para asegurar la sobre vivencia de la organización. Es muy difícil, sino imposible, que la competencia imite una buena combinación en el diseño tecnológico, la calidad en la mano de obra, la eficiencia en los procesos de manufactura y la capacidad de gestión de la fuerza de ventas. El posicionamiento basado en un sistema de actividades es más duradero que aquel basado en actividades particulares. Miremos un ejemplo sencillo. La probabilidad de que la competencia logre la misma efectividad en una misma actividad es mínima. Las probabilidades de alcanzar la eficiencia de todo un sistema que ha sido copiado se van reduciendo en la medida que se implementa. Aquellas empresas que entren en la moda de la imitación tendrán que adecuar la mayoría de sus actividades; y aunque la empresa sea nueva y no se obligue asumir nuevas estrategias, necesariamente deberá superar inmensas barreras que obligan la imitación. Si una compañía basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor agregado dado por la combinación de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y tercer nivel de procesos, garantizará de mejor manera su permanencia en el futuro. Estos se convierten en productos y servicios difíciles de imitar y aunque la competencia identifique las relaciones importantes, tendrá gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la armonía idónea se requiere de una adecuada integración en la toma de decisiones y acciones en todas las actividades por independientes que parezcan.

Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con éxito una actividad, gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es más, su desempeño puede verse perjudicado. Es el caso de Continental Lite al tratar de imitar a Southwest. No debe olvidarse lo natural en el diseño de la estrategia debido a la sinergia en el desempeño de las actividades, por que lo contrario, puede suceder al tratar de activar el mejoramiento en una actividad y malograrlo, por su repercusión inmediata en las demás. Cuando las actividades son complementarias, la imitación por terceros de todo el sistema es casi imposible. Las empresas con una excelente eficiencia y productividad como es el caso de Toys R Us, son exitosas mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es más recomendable para las empresas crear su propio posicionamiento que ser los segundos o terceros en una cadena de imitación. Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difíciles de reproducir por su elevado número de interrelaciones implícitas. Al analizar la estrategia en términos de sistemas de actividades, se aclara el porqué las estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratégico a lo específico. Así, repensar la organización en función de la estrategia, es la base para la permanencia en el futuro. Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratégico debe ser al menos una década. La continuidad y la disciplina permiten reforzar el desempeño de las actividades y fortalecer la identidad de la organización. Contrariamente, los cambios continuos sólo provocan sobrecostos por la reconfiguración del sistema de actividades en función portafolio de productos y servicios. Además, el riesgo de inconsistencia y discrepancias en la organización es cada vez más elevado. ¿Qué es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta. La estrategia consiste en lograr la mejor integración de todas las actividades de la Empresa. El éxito de la estrategia depende en hacer lo más consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su existencia a largo plazo. Entonces, la gestión es una tarea más simple al supervisar algunas funciones independientes, y la efectividad operativa será el factor que determine el mayor valor agregado para la empresa.

V. Redescubriendo la estrategia El fracaso de la selección ¿Por qué la mayoría de las empresas fallan al definir una estrategia? ¿Por qué los gerentes evitan tomar decisiones estratégicas? O habiéndolas tomado en el pasado, ¿por qué las evitan ahora? La definición de la estrategia nace de elementos externos a la organización como cambios en la tecnología o en los hábitos de comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visión errónea del mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a cualquier costo. Últimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la complejidad de las actividades de la organización. Estos mismos gerentes deben tener claro que entre más lejos esté su compañía de la frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto. Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requieren trabajar integralmente, piensan que serlo en el futuro sería un síntoma de debilidad. La obsesión de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presión del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitación de las mejores prácticas del mercado y de adoptar cualquier nueva tecnología por estar de moda. La tentación reside en el proceso definido y de gran aplicación. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la búsqueda de una mejor efectividad operativa se confunden con la gran cantidad de información académica y de nuevos programas para mejorar la eficiencia, ellos están olvidando la esencia de la estrategia. Las compañías de alguna manera también evitan tomar decisiones estratégicas por otras razones. Algunos gerentes sólo consideran como vital lograr la flexibilidad de su empresa para responder, erróneamente, a todas las necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de distribución. Así, la realidad organizacional está en contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder quienes fueron buenos directores frente a un error predecible. Lo mismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la efectividad operacional de su nueva empresa.

El sofisma del crecimiento

Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la organización y de su estrategia. Esta puede afectar el crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona a otros creando un resentimiento y discriminación. Por ejemplo, definir una estrategia en precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes, que son sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo general están tentados a tomar decisiones que permitan a sus compañías mejorar su posicionamiento y, en consecuencia, amplían sus portafolios de productos, crean nuevas presentaciones, reproducen las mejores prácticas y realizan nuevas adquisiciones. Por muchos años Maytag Corporation basó el éxito de su marca en sus famosas lavadoras, secadoras y lavaplatos. En ese sentido y bajo la presión del crecimiento del mercado, extendieron su línea de productos a los refrigeradores y otros equipos de cocina. A la vez, adquirió otras marcas como Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chief. Las ventas superaron los US$684 millones en 1.994, pero su margen de utilidad bajó de 8% y 12% en los 70 y los 80 a menos de 1% entre 1.989 y 1.995. La reducción de costos puede superar lo anterior, pero los nuevos productos siguieron anclando la rentabilidad de Maytag. Neutrogena cayó en la misma trampa en los inicios de los 90 al masificar la venta de sus productos a través de la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa creó una variedad de productos (champús y desmaquilladores) en los cuales no era líder y en donde tenía que afrontar la competencia de promociones y precios de una experimentada competencia. Una búsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la virtud y originalidad de la estrategia de una compañía. Tratar de competir simultáneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivación de toda la organización. Continuamente los rivales en un mismo segmento del mercado tratan de superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa al posicionamiento original de cada uno.

El crecimiento y la rentabilidad Muchas compañías después de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el crecimiento. Es común que este cambio afecte las ventajas competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia. ¿Cuáles son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se está más preocupado por profundizar en un posicionamiento estratégico que en comprometerse con éste. Una forma de evitarlo es buscar ampliar la estrategia que soporta la existencia del sistema de actividades mediante la oferta de nuevos productos y servicios que la competencia encuentra difícil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben preguntarse cuáles son las actividades o formas de competir menos costosas y más aceptables para sus organizaciones; pero hay que tener en cuenta las actividades complementarias que ya desarrollan con éxito. Especializar su posicionamiento requiere hacer más exclusivas las actividades que desempeña una compañía, fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes principales. Cualquier adición mal realizada a la estrategia, puede afectar la subsistencia de la organización, para luego realizar con cuidado el proceso de crecimiento en función del éxito. La globalización de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al abrir oportunidades que se pueden manejar con la expansión de la identidad de una organización. Dentro de este proceso, una empresa puede evitar que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus respectivas marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado se ha esforzado en la aplicación de este método al organizar en unidades independientes sus principales marcas, mientras por otro lado creó una sombrilla protectora para toda la compañía, consistente en desarrollar actividades ínter funcionales de diseño, manufactura, distribución y servicio al consumidor. Esto hace más difícil llegar al estándar. Si una unidad de negocio entra a competir en una posición con productos y servicios diferentes, el evitar un conflicto con las demás actividades ínter funcional sería casi imposible.

El rol del liderazgo El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional. Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se requiere de un líder que lleve a buen término el proceso que en principio es de por si abstracto. En muchas compañías el liderazgo se ha convertido sólo en realizar mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperación. Pero el papel del líder debe ser otro: la estrategia. Así, se tiene que definir

claramente el posicionamiento de la organización y trabajar en la integración y la sinergia de sus procesos. El líder debe definir cuáles son los cambios que se requieren y cuales las necesidades de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se requiere, aprender sobre las mismas. Pero también el liderazgo debe establecer los límites que no pueden ser traspasados por la organización, decidiendo cuál es el nicho de mercado en el que se trabajará y con cuáles productos y servicios se contará. Para lograrlo, el líder debe mantener una estricta disciplina y una excelente comunicación interna en el día a día. Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administración, pero no es necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las directivas deben llevar a sus organizaciones a una co mpetitividad convergente en donde se mezclan la estrategia y la misma efectividad operativa. Pero las agendas de cada una son diferentes. La operacional es una agenda para el mejoramiento en todas las partes donde no se presenten definiciones de estrategias. Incluye cambios continuos y una mayor flexibilidad para lograr las mejores prácticas de trabajo. La agenda estratégica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el posicionamiento, la definición de la sinergia e introducir la colaboración necesaria entre las áreas funcionales. Lo dinámico de la visión estratégica impide mirar estáticamente a la competencia. La organización debe continuamente retar sus logros en la productividad, para prepararse y ajustarse a los grandes cambios en el sector productivo al que pertenece, así la gerencia debe cambiar y ajustar también su estrategia, pero debe hacerlo garantizando su ventaja competitiva ya ganada.