JORNADA DE TENDENCIAS NÚMERO 2

PRIMAVERA 2011

SEGUNDA

JORNADADE TENDENCIAS PRÁCTICAS INNOVADORAS PARA GENERAR BENEFICIOS EN EL SECTOR TURÍSTICO Y HOTELERO Barcelona, 26 de mayo de 2011 ORGANIZADORES:

Contenido Apertura

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Conferencia Marco Primera mesa

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Centrales de Compra

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Towards more competitive hotels

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La rentabilidad por la optimización y variabilidad de costes

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Conclusiones primera mesa

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Segunda mesa

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Upselling

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Caso Hall Street

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Generación de ingresos. Alimentos y Bebidas.

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Conclusiones segunda mesa

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Conclusiones y clausura

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Agradecimientos

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Fuente:TSI - Turismo Sant Ignasi

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PRÁCTICAS INNOVADORAS PARA GENERAR BENEFICIOS EN EL SECTOR TURÍSTICO Y HOTELERO

Barcelona, 26 de mayo de 2011

APERTURA

SEGUNDA JORNADA DE TENDENCIAS

Carmina Solà Morales Directora TSI-Turismo Sant Ignasi

Bruno Hallé Socio Director Magma Turismo

La segunda jornada de tendencias organizada por TSI - Turismo Sant Ignasi y Magma Turismo estuvo dedicada a “prácticas innovadoras para generar beneficios”, un tema de actualidad, en tanto en cuanto la crisis, que ya dura unos cuatro años, está perjudicando las cuentas de resultados y los márgenes del sector turístico. En la presentación del acto, Carmina Solà-Morales, directora de TSI – Turismo Sant Ignasi, recordó que el objetivo de estas jornadas es reunir a profesionales del sector y al mundo académico con un doble objetivo. Por un lado, conocer qué opinan y cómo están resolviendo estos momentos de crisis económica los primeros, y por otro, contrastar el marco teórico y acádemico de análisis, para compartirlo con nuestros estudiantes, que serán los futuros profesionales del sector. Nos encontramos, por tanto, frente a una auténtica simbosis “BusinessFormación”, muy beneficiosa para ambas partes. Seguidamente, Bruno Hallé, socio-director de Magma Turismo, presentó el programa de la jornada, no sin antes agradecer a los asistentes su presencia, y a los ponentes y a TSI - Turismo Sant Ignasi su colaboración y participación. El profesional insistió en que las jornadas de tendencias pretenden aportar valor al sector y tratar temáticas de actualidad, y es por ello que la actual se centra en prácticas innovadoras para generar ingresos y/o contener gastos. Aunque el sector turístico está aguantando mejor que otros los coletazos de la crisis, y este año 2011 se presenta algo más positivo, la aplicación de dichas prácticas innovadoras pueden ser muy necesarias y beneficiosas para la industria hotelera y turística.

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CONFERENCIA MARCO: GENERAR BENEFICIOS

PRÁCTICAS

INNOVADORAS

PARA

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Marc Correa (Profesor e investigador de TSI – Turismo Sant Ignasi) www.tsi.url.edu Keywords: ocupación, ADR, RevPAR, innovación incremental, innovación disruptiva, experiencia del cliente, ingresos, costes, gestión, matriz de Karljic, time to market, ciclo de vida del producto, procesos Open Innovation, stakeholders, modelo de negocio, círculo virtuoso. Marc Correa, profesor en gestión de RRHH y Organización y Doctor en Finanzas, inició su exposición haciendo referencia a las malas perspectivas macroeconómicas actuales, que se reflejan en una caída del PIB y del nivel de ocupación en los últimos años. Sin embargo, mientras el resto de países están empezando a recuperarse, a Catalunya y España la recuperación se les está resistiendo. Dicho contexto macroeconómico ha influido negativamente en el consumo turístico y hotelero, afectando al sector en su conjunto. Esto se ha traducido en una caída de la ocupación, una disminución del ADR y del RevPAR, y menores márgenes y rentabilidades, pues los costes no se han ajustado en la misma proporción.

Fuente: IDESCAT

La conclusión, según Correa, es que si el margen bruto disminuye el atractivo del sector es menor, y para combatir este menor atractivo es necesario centrarse en la innovación y en hacer algo diferente. Puso como ejemplo a Starbucks y su café, y cómo dicha propuesta de valor innovadora centrada en la experiencia del cliente se traducía en un precio superior a la propuesta de la competencia (un 350% más). Se trata de incrementar ingresos y reducir gastos mediante una diferenciación radical que nos distancie de la competencia. Para incrementar ingresos necesitamos innovar, mientras que para reducir costes nos tenemos que apoyar en la gestión, si bien innovación y gestión muchas veces se solapan y se complementan. En este sentido, el profesor hizo referencia a cómo durante esta época de crisis existen empresas que consiguen rendimientos superiores, con incremento de ventas y de beneficios, debido a que se centran en aquellos puntos fuertes que les determinan una ventaja competitiva valorada por el mercado (Kotler, 2010).

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Fuente: Elaboración propia

Fuente: SABI

La diferenciación en la gestión puede abarcar, entre otras, el área de Compras (proveedores) y Gestión de Personal. Respecto a la primera, es posible trabajarla mediante una matriz de Kraljic, que combina las variables riesgo de suministro e impacto en beneficio, clasificando los productos en estratégicos, commodities, no críticos y cuello de botella. Por otro lado, la gestión de personal puede trabajarse mediante el establecimiento de una matriz que combine talento, potencial y desempeño, teniendo en cuenta que en una organización deben coexistir y convivir diferentes perfiles que cubran cada uno de dichos aspectos.

Fuente: HBR

Fuente: Elaboración propia

Podemos abordar la práctica de la innovación desde una doble perspectiva: incremental o disruptiva. Mientras los cambios incrementales permiten crecer de una manera moderada y continua, los cambios disruptivos “tienen un efecto verdaderamente desestabilizador para las empresas ya establecidas” (Christensen & Raynor).

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Fuente: Elaboración propia

En un contexto en el que el “time to market” y el “ciclo de vida del produto” se reduce constantemente, y obliga a ser más ágiles y competitivos, el profesor abogó por los segundos; e invitó a las organizaciones a desarrollar procesos de Open Innovation que reconfiguren los modelos de negocio, transformando la propuesta de valor, utilizando la tecnología como facilitadora del salto disruptivo, y creando una red de conocimiento compartido interno y externo que implique a todos los stakeholders en el proceso.

Fuente: HBR

Fuente: Elaboración propia

Repensar el modelo de negocio con el objetivo de provocar cambios disruptivos en el mismo, puede derivar en un círculo virtuoso en el que los diferentes elementos que lo configuran retroalimentan el modelo y lo hacen más potente, frente al cual los competidores quedan desfasados y con dificultades para seguir la estela. En este sentido, el profesor Correo finalizó su exposición refiriéndose al innovador modelo de negocio de Ryanair.

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PRIMERA MESA: OPTIMIZACIÓN DE COSTES “El modelo de gestión tradicional hotelero y vacacional está obsoleto y requiere un cambio de modelo y de mentalidad, acompañado de un cambio generacional.”

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Modera Bruno Hallé (Socio-Director Magma Turismo) www.magmaturismo.com Como introducción, Bruno Hallé hizo referencia a la necesidad de optimizar los costes para generar beneficios, para lo que las centrales de compra, el ahorro energético y la variabilización de los costes pueden funcionar como auténticos facilitadores a la hora de conseguir dicho objetivo.

CENTRALES DE COMPRAS

Alejandro Casajuana (Director General Catalonia de Compras y Servicios) www.hoteles-catalonia.com Keywords: centrales de compras y servicios, externalización, factores claves, proveedores únicos. Catalonia de Compras y Servicios cuenta con 700 hoteles asociados que pagan una cuota para formar parte de la asociación, y opera en tres países, intermediando por un valor de 150 millones de euros. Especializada en la gestión de compras, ofrece un único precio y un único proveedor para cada familia de productos. Alejandro Casajuana destacó que la apuesta por las centrales de compras y servicios generan ahorros significativos en las cuentas de explotación hotelera (entre un 2% y un 5% en la mayoría de los casos); de ahí que sean una tendencia actual, y muchos grupos estén unificando esfuerzos y estableciendo alianzas en esta dirección. En este sentido, el ponente señaló que el peso de las compras en el total de ingresos varía del 4% al 25%, dependiendo de la tipología del establecimiento hotelero (urbano, vacacional, con o sin restauración, all inclusive, etc.), pero sin embargo, su gestión es poco profesional, no organizada y con muy pocos apoyos externos. En consecuencia, la externalización de servicios y de las compras de los artículos más elaborados, o de mayor valor añadido, debería ir consolidándose, ya que existen sinergias y economías de escala evidentes en términos de mejores precios de adquisición y ahorro de personal afecto al proceso de compras en la organización (y por tanto, menos inversión en equipos). Según Casajuana, los factores claves para obtener buenos precios son: 

Volumen de compra



Información sobre el proveedor, el sector y el precio



Forma de pago y solvencia del proveedor



Relevancia del cliente



Habilidad negociadora

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Buscando un paralelismo con el automovilismo, “mientras los cuatro primeros constituyen el coche, el último se corresponde con el piloto”, afirmó el ponente, con lo que implica en términos de recorrido potencial, y dando a entender que la habilidad negociadora puede llegar a tener a límites a la hora de conseguir mejores precios, y repercutir positivamente en la cuenta de resultados. La visión de Casajuana se resume en que los hoteles independientes tenderán, a medio plazo, a organizarse y/o especializarse en materia de compras, a través de la constitución, o el formar parte, de centrales de compras, la externalización de servicios o las soluciones propuestas por proveedores únicos generalistas.

TOWARDS MORE COMPETITIVE HOTELS

Zoritsa Urosevic (Project Coordinator of Hotel Energy Solutions OMT), sustituida por Claudia Lisboa (UNWTO) http://www.unwto.org Keywords: cambio climático, SME Hotels, eficiencia energética, energías renovables, e-toolkit. Claudia Lisboa inició su intervención explicando cómo el turismo se ve afectado por el cambio climático y la necesidad que éste contribuya positivamente a luchar contra el mismo, en línea con los objetivos establecidos por la UE y la UNWTO (Davos 2007). En este sentido, se consideran los siguientes ámbitos de actuación: 

Adaptar los negocios y destinos turísticos a las condiciones de cambio climático.



Mitigar las emisiones de CO2.



Ofrecer ayuda a la hora de invertir en tecnologías de eficiencia energética y de energías renovables por parte de los operadores.

Es en este contexto donde tiene cabida el proyecto HES (Hotel Energy Solutions), que tiene como objetivo ayudar a mitigar el efecto del cambio climático por parte de los pequeños y medianos hoteles (SME Hotels) en Europa, muchos de ellos independientes; incrementando un 20% el uso de tecnologías de eficiencia energética y un 10% la utilización de energías renovables. El proyecto HES está desarrollando herramientas y materiales (información, investigaciones, etc.) para la planificación de las inversiones en tecnologías de eficiencia energética y energías renovables. Dispone de un e-toolkit, en fase beta, cuyo testeo finaliza en junio de 2011, que permitirá a los operadores hoteleros estimar la reducción potencial de consumo energético e impactos, en base a los consumos actuales, determinar la mejor alternativa en términos de inversión y retorno de la misma, y medir el efecto de dicha estrategia año tras año.

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El testeo se ha llevado a cabo en 100 SME Hotels ubicados en cuatro destinos turísticos: Palma de Mallorca, Bonn, Strandja (Bulgaria) y Haute Savoie (Francia).

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Actuaciones en esta línea pueden llegar a representar un ahorro del 30% en el consumo de energía, lo que repercute positivamente en los costes y en la cuenta de resultados. Según HES, los beneficiados con este tipo de actuaciones son: 

Destinos turísticos, que ofrecerán propuestas medioambientalmente sostenibles, que, además, afectan positivamente en su marketing y posicionamiento.



Pequeños y medianos hoteles (SME Hotels), que podrán acceder a tecnologías que reducen el consumo energético. Además de fortalecer su posición en términos de marketing, por presentar una propuesta de valor sostenible y respetuosa con el medio ambiente.



Proveedores de tecnología, ya que supone un nuevo mercado para su negocio y les permite seguir investigando y mejorando sus tecnologías (círculo virtuoso).

Fuente: UNWTO

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LA RENTABILIDAD POR LA OPTIMIZACIÓN Y VARIABILIDAD DE COSTES Eduardo Olano (Socio-Director de Auna Turismo) www.aunaturismo.es

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Keywords: optimización de costes, variabilización y flexibilización de costes, controlling y seguimiento de costes, mejora continua. Eduardo Olano inició su ponencia afirmando que el ahorro en costes puede llegar a ser, como media, de entre el 10% y el 18%, si se actúa de manera adecuada y focalizada. En este sentido, es posible ayudar a las empresas del sector a optimizar y variabilizar costes, acompañándoles en la implementación de políticas y proyectos de ahorro en costes, para el posterior proceso de control y seguimiento. El hotelero es un mercado muy fragmentado, pues los 14.000 establecimientos independientes representan el 70% de la oferta. En el contexto actual, donde los márgenes se están reduciendo de manera estructural debido a los costes de personal (convenios laborales vinculados a la inflación), al incremento del precio de las materias primas, de las compras, y de los costes energéticos, es cuando la optimización de costes y sobre todo la transformación de costes fijos en variables tiene más sentido. En consecuencia, Olano apuntó la necesidad de desarrollar una planificación estratégica que derive en tácticas concretas en relación a tres áreas de mejora: 

Optimización de costes (negociación de precios, mantenimiento integral y reducción de consumos). El objetivo es obtener un ahorro de costes inmediado (cash flow) y una mejora de la calidad del servicio.



Variabilización y flexibilización de costes (externacionalización parcial o total, financiación de inversiones en instalaciones, reorganización y gestión de estructuras y procesos, y planes de rentabilidad y viabilidad vinculado a proyectos concretos). De esta manera, se adecúa los gastos al nivel de los ingresos y se consiguen estructuras rentables y eficientes.



Controlling y seguimiento de costes (implementación de medidas y políticas, herramientas de control de coste y calidad, y reinversión del ahorro generado en proyectos de mejora continua). El objetivo es constatar los ahorros y apoyar la mejora continua.

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JORNADADE TENDENCIAS Fuente: Auna Turismo

Cabe destacar, por el vínculo con la ponencia anterior, la fórmula consistente en financiar inversiones en instalaciones (ESCOs o ESEs) por parte del proveedor, a cambio de compartir el ahorro marginal en consumos, en tanto en cuanto no representa una salida de caja para el operador hotelero. Olano insistió en que no sólo se centra en grandes proyectos, sino que se puede aplicar en explotaciones más modestas.

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS DE LA PRIMERA MESA:

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

El modelo de gestión tradicional hotelero y vacacional está obsoleto y requiere un cambio de modelo y de mentalidad, acompañado de un cambio generacional.



Muchos hoteles, hasta ahora independientes en la gestión de sus compras, buscan en las centrales de compras una herramienta que les permita reducir entre un 2% y un 5% sus costes.



La externalización de servicios y de los artículos más elaborados o de mayor valor añadido debería ir consolidándose, pues existen sinergias y economías de escala evidentes.



Los hoteles independientes tenderán, a medio plazo, a organizarse y/o especializarse en materia de compras, ya sea mediante la constitución o el formar parte de centrales de compra, la externalización de servicios o las soluciones propuestas por proveedores únicos generalistas.

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

El ahorro en costes puede llegar a ser a ser de media entre el 10% y el 18%, siempre y cuando se actúe de manera adecuada y focalizada, especialmente en tres áreas de mejora: optimización de costes, variabilización y flexibilización de costes, y controlling y seguimiento de costes.



Las compras en general, la variabilización y flexibilización de costes, y el ahorro energético son tres elementos prioritarios en la gestión de costes. Mientras el primero y el tercero puede tener un impacto positivo en el corto plazo, el segundo se constata a medio plazo.



Si bien está costando financiar las ayudas orientadas a invertir en mejoras de ahorro energético por parte de los gobiernos debido a la crisis, la problemática medioambiental y el ahorro energético está en las agendas de todos los agentes institucionales señalado como prioritario (la directiva de la UE sobre edificaciones no tiene marcha atrás). Cada vez en más agendas de los agentes privados aparece esta vía como elemento de diferenciación y de ahorro.



La ventaja de invertir en tecnologías de eficiencia energética y energías renovables para los operadores turísticos es que pueden lograr un ahorro del 30% en términos de consumos, lo que repercute positivamente en los costes y en la cuenta de resultados. Además fortalecen la posición en términos de marketing por presentar un propuesta de valor sostenible y respetuosa con el medio ambiente.



La fórmula consistente en financiar inversiones en instalaciones (ESCOs o ESEs) por parte del proveedor, a cambio de compartir el ahorro marginal en consumos, puede ser una muy buena alternativa para invertir en tecnologías de eficiencia energética y energías renovables por parte del productor turístico.

Fuente:TSI - Turismo Sant Ignasi

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SEGUNDA MESA: OPTIMIZACIÓN DE INGRESOS “Uno de los retos más difíciles por parte de la industria es la formación y la adecuación de perfiles a los requerimientos de innovación, actitud proactiva, empatía y servicio que el sector actualmente requiere.”

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Modera Daniela Freund (TSI - Career Development Manager) www.tsi.url.edu La profesora Daniela Freund citó a Antoine de Saint-Exupéry: “Mirad, en la vida no hay soluciones, sino fuerzas en marcha. Es preciso crearlas, y las soluciones vienen”. Célebre frase que encaja a la perfección con el momento actual, en el que la obtención y el mantenimiento de los ingresos en los negocios suponen un auténtico reto para las organizaciones.

UPSELLING

Rafa Isún (Socio Fundador y Director General de Verum Hotel Development) www.verumhd.com Keywords: upselling, técnica de venta, CRM, recepción, servicio básico, servicio complementario. Rafa Isún abogó por el upselling en los hoteles, una “técnica de venta que nos permite proponer al cliente añadir más productos o servicios a la compra básica, complementándola y mejorando su experiencia (y nuestros ingresos…)”. Aunque cuando éste último punto es demasiado obvio para el cliente, el éxito de dicha técnica puede quedar en entredicho. En cualquier caso, mediante el upselling se pretende es mejorar la estancia del cliente, real y percibida, a través de la innovación y atención personalilzada. Para ello, el experto defendió incorporar la técnica en los procesos y procedimientos de la organización, señalando la necesidad de que sea una actuación sistemática, ordenada, cordial y “no atosigante” (no más de 2/3 opciones al mismo tiempo). Los medios a través de los cuales se ejecuta son: web propia, call center, CRM, redes sociales (siempre y cuando se haga un seguimiento de las mismas), y fundamentalmente, en el mostrador de la recepción del hotel, que es donde se escenifican los “momentos de la verdad” con el cliente. Conviene presentar el servicio básico, y sólo después ofrecer el servicio complementario; nunca dejarlo en manos de terceros. Así mismo, mediante una herramienta de CRM hay que gestionar la relación con el cliente a largo plazo y personalizarla, de manera que atendamos permanentemente sus necesidades y deseos. Respecto a quién puede desarrollar la técnica: los departamentos de marketing y ventas, antes de consumarse la venta básica a través de ofertas “on line”, o en contratos de empresa; y los empleados del hotel “in situ”, en el momento de

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interactuar con el cliente (recepción, check-in, restauración, etc.). Destaca la necesidad de formación y preparación en el correcto desempeño de dicha técnica de venta por parte del personal implicado. En cualquier caso, toda la organización debe estar orientada a esta táctica de venta, debiéndola aplicar siempre que se pueda y sea posible, independientemente de la situación coyuntural existente en cada momento.

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Rafa Isún hizo unas recomendaciones finales: 

Necesidad de asegurarse que el producto o servicio “sobreofertado” mejora, o cuanto menos mantiene, el nivel de calidad del servicio básico.



Necesidad que el servicio adicional sea complementario al servicio básico, pues de lo contrario no aportará valor al no satisfacer una necesidad.



Ofrecer el servicio adicional tras la compra del servicio básico, con el objetivo de evitar confusiones y distorsiones en la venta.



Aplicar la técnica y ofrecer las mejoras a todos los clientes, de manera que no se den posibles agravios comparativos.

El ponente hizo referencia a un par de ejemplos publicitarios que según él utilizaban dicha técnica de venta.

Fuente: Verum Hotel Development

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CASO HALL STREET Alfredo Ouro (CEO y Fundador de Hall Street) www.hallst.com

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Keywords: cadena de valor, comportamiento ociotípico, marketplace hotelero, B2P2P. Alfredo Ouro inició su ponencia con una cita de Marcel Proust: “el verdadero viaje del descubrimiento no consistía en buscar nuevas tierras, sino en mirar con nuevos ojos”. Frase que hace referencia al proyecto Hall Street, que pretende “mirar con nuevo ojos” el negocio hotelero para repensarlo a partir del análisis de la cadena de valor y del comportamiento ociotípico del consumidor. El sector hotelero se enfrenta a cinco grandes presiones: 

Altos niveles de apalancamiento.



Exceso de oferta buena e indiferenciada (el consumidor tiene mucho más de lo que necesita).



Un cliente más internáutico.



El coste irrecuperable de las habitaciones no vendidas.



Presión sobre los márgenes por parte de los distribuidores (de hasta el 40-45% según el canal).

informado

y

exigente

que

antaño,

además

de

Y todo esto en un entorno en el que la red, el acceso de información y la transparencia permite al cliente estar más informado, ser más exigente y comparar como nunca antes había sido posible. El proyecto Hall Street, frente a este contexto sectorial, presenta una propuesta de plataforma tecnológica, todavía en desarrollo, a modo de marketplace hotelero B2P2P que conecta al operador hotelero con el cliente final o consumidor. No pretende actuar como un canal más, sino como una auténtica plataforma comercial (mercado); el operador sólo debe hacer frente a costes transaccionales por usarla, pudiendo suponer para éste una fuente de financiación adicional.

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Fuente: Hall Street

GENERACIÓN INGRESOS. ALIMENTOS Y BEBIDAS. Enrique Escofet (Director General Hotel Me Barcelona) www.me-barcelona.com Keywords: experiencia personal del cliente, diferenciación, Aura, innovación, Ying & Yang, epicentros sociales, cobranding. Enrique Escofet presentó la estrategia de Hotel ME by Meliá para generar y defender sus ingresos de alojamiento, así como de alimentación y bebidas. ME es una evolución de la hotelería tradicional, pues se trata de un hotel y una manera de hacer centrada en la experiencia personal del cliente, lo que les permite diferenciarse de manera radical en lo que se refiere a la conexión con el cliente y el enfoque hacia el cliente externo. Según Escofet la hotelería ha evolucionado en relación a las marcas de la siguiente manera:

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JORNADADE TENDENCIAS Fuente: Hotel ME

En este sentido, ME clasifica la clientela de manera psicográfica y no demográfica, lo que le permite segmentar y trabajar los segmentos identificados de una manera diferente: alineando huéspedes y empleados en torno a los atributos principales que configuran el “Aura”, en la que confluyen emocionalmente el cliente y el empleado (intelecto, sentidos, emociones y deseos), obteniendo como resultado el “ME = YOU”. Según Escofet, el Aura “es la esencia de ME, es la experiencia total, es lo que hace que me ME sea diferente, es el resultado de la conexión emocional entre el cliente y el lugar, y viceversa, y esta conexión emocional es el resultado de un psicográfico común, una visión del mundo compartido por el cliente y el empleado, siendo el hotel la realización de esta visión, un lugar diseñado para inspirar, conjurar y provocar”. Esta diferenciación es lo que está permitiendo a ME defender su precio y distanciarse de la competencia, además de posicionarse como una propuesta “luxury lifestyle” que no existe en el mercado. El proceso no está exento de innovación. No sólo desde un punto de vista de definición (análisis psicográfico, experiencia, esencia, emociones, atributos, etc.), sino también desde un punto de vista de ejecución:   

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Creación de la figura del Aura Experience Manager que asegura la experiencia del cliente en cualquier ME. Selección de empleados en base a juegos de role para asegurar el alineamiento con los atributos de ME. Combinación de experiencias y entornos; Ying & Yang (relax, trabajo, etc. vs. ocio, fiesta, socialización, etc.).



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

Creación de epicentros sociales en las capitales donde se ubica un ME, a través de los cuales se crean experiencias y vivencias (Halloween, Pool Party, etc.) Alianzas, cobranding y asociaciones con celebrities (restaurante Dos Cielos, Gerber Group, etc.)

En definitiva, ME apuesta por la diferenciación, la experiencia auténtica y la imagen de marca para defender e incrementar sus ingresos, incluso consiguiendo que el cliente esté dispuesto a pagar una cantidad adicional por ello.

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS DE LA SEGUNDA MESA: 

Uno de los retos más difíciles por parte de la industria es la formación y la adecuación de perfiles a los requerimientos de innovación, actitud proactiva, empatía y servicio que el sector actualmente requiere. Todos los agentes implicados, es decir, docentes, profesionales, empresarios, autoridades, e incluso los propios aludidos, deberían alinearse y tratar de romper las barreras mentales y culturales existentes en relación al fracaso y a otros estigmas sociales.



Mediante la técnica de upselling se pretende mejorar la estancia del cliente, real y percibida, de manera que el servicio “sobreofertado” mejore o, cuanto menos, mantenga el nivel de calidad del servicio básico. Se ha de ofrecer tras la compra de éste, y evitar cualquier tipo de agravio comparativo entre clientes.



El upselling se ejecuta fundamentalmente en el mostrador de la recepción del hotel, pues es donde se escenifican los “momentos de la verdad” con el cliente.



El modelo de negocio hotelero requiere ser repensado a partir del análisis de la cadena de valor y del comportamiento ociotípico del consumidor, con el objetivo de transformar las amenazas en oportunidades.



La diferenciación, la experiencia auténtica y la imagen de marca ayudan a defender e incrementar los ingresos, incluso consiguiendo que el cliente esté dispuesto a pagar una cantidad adicional por ello.

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Fuente:TSI - Turismo Sant Ignasi

Fuente:TSI - Turismo Sant Ignasi

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CONCLUSIONES Y CLAUSURA Albert Grau (Socio Director de Magma Turismo) www.magmaturismo.com

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Ricard Santomà (Subdirector TSI - Turismo Sant Ignasi) www.tsi.url.edu Una vez expuestas y debatidas las ponencias, Albert Grau y Ricard Santomà señalaron, a su juicio, las principales conclusiones de la jornada de tendencias. El socio-director de Magma Turismo, Albert Grau, destacó los siguientes puntos: 

La monitorización de ingresos y el control de gastos pueden y deben ayudar a mejorar el margen de las explotaciones turísticas.



Se observa una clara tendencia hacia la constitución de más centrales de compras y/o la externalización de la función de compras por parte de los productores turísticos, siendo éstas herramientas de optimización de las compras y sus costes asociados.



Existe una mayor concienciación y sensibilidad sobre el medio ambiente, y sobre la necesidad de ahorrar energía. Lo que deriva en un doble beneficio para los productores: mejor posicionamiento percibido por el mercado y los clientes, por un lado, y ahorro de costes vinculados a suministros energético, por otro. El aprovechamiento de esta doble oportunidad dependerá de la disposición de herramientas que permitan ayudar en la implementación y en la tangibilidad del ahorro.



Existe una necesidad real y creciente en variabilizar y flexibilizar las estructuras de costes, transformando costes fijos en variables.

El subdirector de TSI - Turismo Sant Ignasi, Ricard Santomà señaló los siguientes aspectos a modo de conclusiones: 

Ofrecer valor añadido a nuestros clientes es clave para afianzar nuestro futuro. En este sentido el upselling bien aplicado y “cordial”, así como la filosofía que hay detrás, es una auténtica muestra de cómo es posible desarrollar el concepto money for value a favor de los clientes y de la organización. Todo ello debe desarrollarse en el marco de una planificación a corto, medio y largo plazo (“hay que ver la piedra en el camino, pero también la tormenta a lo lejos”). De nada sirve forzar el upselling cuando las cosas van mal, y olvidarse de él cuando las cosas van bien.



En el momento actual se requiere más que nunca repensar el modelo de negocio y reinventarse continuamente. Hay que pensar de manera distinta para transformar las amenazas en oportunidades.

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

El valor añadido, las emociones y el desarrollo de experiencias auténticas puede ayudarnos a diferenciarnos y a fortalecer nuestra ventaja competitiva, evitando que nuestros clientes no perciban diferenciación alguna cuando consumen nuestro producto y/o servicio, y los conceptos “upselling, rethinking y Aura” pueden ayudar en este sentido.

En definitiva, la segunda jornada de tendencias organizada por TSI – Turismo Sant Ignasi y Magma Turismo, pretendieron ser eminentemente práctica, compartiendo soluciones, proyectos y prácticas innovadores en materia de optimización de ingresos y gastos, con el objetivo fundamental de mejorar los márgenes de los negocios turísticos, tan necesitados después de casi cuatro años de crisis económica.

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AGRADECIMIENTOS

Alejandro Casajuana Director General Catalonia de Compras y Servicios

www.hotelescatalonia.com

Claudia Lisboa UNWTO

http://www.unwto.org

www.verumhd.com

www.aunaturismo.es

Enrique Escofet

Rafa Isún Socio Fundador y Director general Verum Hotel Development

Eduardo Olano Socio Director Auna Turismo

Alfredo Ouro CEO y Fundador Hall Street

www.hallst.com

Director General Hotel Me Barcelona

www.mebarcelona.com

Organización de la jornada: Daniela Freund (Career Development Manager, TSI) Bruno Hallé (Socio Director, Magma Turismo)

Comunicación: Nuria Valero (Comunicación, TSI) Susanna Clusella (Responsable Comunicación, Magma Turismo)

Relatores de la jornada: José Manuel Caballero (Profesor, TSI)

Edición: Nuria Valero (Comunicación, TSI)

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