SINFONIA® Sistémica interpretación de la naturaleza de factores que influyen sobre las organizaciones y sus nexos internos y ambientales • Prólogo: El espíritu del tiempo nos ha traído el pensamiento sistémico. El pensamiento sistémico se desarrolló, en buena parte, debido a la perturbadora, y a veces dolorosa comprensión de que la realidad es mucho más compleja, y, por lo tanto, más impredecible, de lo que requiere nuestra necesidad para planear, guiar y acertar. El pensamiento sistémico es la continuación de los métodos sistemáticos de planificación, cuyos esquemas de causa-efecto a menudo se han mostrado poco capaces de abarcar fenómenos como los „efectos secundarios“, las retroacciones, o los efectos demorados, para citar sólo unos cuantos. Esta avaluación ha comenzado a posicionarse en el campo de la cooperación internacional de desarrollo asi como en la gestión de empresas privadas. En ambos areas, aquel tipo de pensamiento cuya única orientación es la solución de los problemas va quedando sustituido por un modo sistémico de ver las cosas, un pensamiento „reticulado“. Ya no nos podemos concentrar en la meta aislada de un sólo proyecto, debemos, en cambio, mirar el proyecto como un instrumento musical que forma parte de una gran orquesta. Así, los programas intersectoriales y las redes empresariales de cooperación, donde se trata de aprovechar los efectos de sinergía, y donde se aspira a realizar los intereses comunes, en muchos casos van tomando el lugar de los proyectos orientados hacias sus fines especializados exclusivamente. Aquí, la comparación histórica, simplificada, entre Cristóbal Colón y Enrique El Navegante, puede ayudar a clarificar donde yace la diferencia entre un gerente "lineal" y uno "sistémico". Colón aprovechó las conexiones que tenía con reyes, ricos financieros, la Iglesia, eruditos y navegantes, para lograr ponerse, a sí mismo, en el camino de la búsqueda de una ruta marítima a la India. Al pisar tierra firma, plantó en la playa, por su propia mano y a la cabeza de su „equipo de proyecto“, el pabellón de la Corona Española, creyendo haber descubierto la vía marítima tan anhelada (¿Logrado el objetivo del proyecto?). De Enrique el Navegante, mientras, se sabe que muy a pesar de su nombre jamás ha navegado (se mareaba tan pronto ponía pie en un barco); no obstante con su trabajo fundó las bases de lo que después sería el imperio portugués. En la villa de Sagres estableció una casa (una „interfaz“) para reunir en ella los mejores cartógrafos, navegantes, astrónomos y técnicos del país, haciendo él de gerente de cooperación. Las personas invitadas por él todos juntos creyaron las condiciones más favorables para lo que podríamos llamar „el sistema de la navegación portuguesa“, haciendo posible e incluso bastante probable el descubrimiento de países y vías marítimas que eran desconocidas hasta aquel entonces. En este último caso, la continua mejoración del sistema mismo conllevó la realización de unos objectivos no predeterminados, guiados por el proceso mismo. Colón, con su proyecto, andaba en pos de un objetivo preconcebido, actuando como „experto solitario y heróico“.

SINFONIE® es una marca registrada de: denkmodell ® Dialog Design, Mariannenplatz 23, D-10997 Berlin (Alemania) Fon: +49-30-690488-0, Fax: +49-30-690488-99, e-mail: [email protected]

• Del reconocimiento de los hechos a la realización de los cambios Después de haber visto estas diferencias, nos quedamos con la pregunta: ¿Cuáles son los instrumentos de los que disponemos para el análisis de las interrelaciones complejas, y para influir en ellas? Para ello, denkmodell® ofrece un instrumental apto y probado con su método SINFONIA®. SINFONIA® es un procedimiento de formación y de planificación que como todos los métodos de éxito ha nacido de muchas fuentes: entre ellas se encuentran los conceptos del „Pensamiento Reticulado“ (p.e. Frederic Vester, Probst & Gomez), del Mind Mapping (p.e. Tony Buzan), de la Gestión de Sistemas (p.e. Turnheim) y de la Gestión Visionaria. denkmodell® ha reunido estos instrumentos y enfoques individuales para elaborar una determinada serie de pasos prácticos a seguir en el pensamiento y el trabajo; este procedimiento ha sido ensayado en numerosos seminarios y talleres dentro del margen de la cooperación internacional, y ha sido perfeccionado aplicando los propios desarrollos metódicos de denkmodell®.

Los 12 pasos básicos 12. Estrategias mediante la modificación de las relaciones

1. Visión Objectivo Problema 2. Pregunta orientadora

11. Estrategias mediante la modificación de los factores

3. Panorama del sistema 4. Selección de los factores

10. Escenarios

5. Definición de los factores

9. Interpretación sistémica

8. Esquema de coordenadas

6. Matriz de influencias 7. Esquema sinóptico de correlaciones

Como ejemplo tomaremos el "proyecto" mencionado anteriormente: Descubrimiento de una ruta marítima a la India. Supongamos que Colón, junto con los otros dos capitanes, hizo un viaje de negocios al Instituto del „asesor sistémico“ Enrique El Navegante, en Sagres, donde aprendió como planear su proyecto con SINFONIA®. Primero, Colón quiere que su problema („No se conoce vía marítima a las Indias.“) o su objetivo („Vía marítima ha sido descubierta.“) sean el punto de partida (paso 1), pero después se deja alentar y pone la mirada en horizontes más amplios, enunciando una visión. Entonces, después de echar mucha cabeza, lograron formular la siguiente visión: „Barcos cargados de telas y especias indias fondean en las costas de España, y los capitanes enuncian mi nombre con expresiones de la más alta estimación.“ Ahora se pregunta cuáles serían los factores (paso 2) que puedan tener influencia sobre esta visión suya. Las asociaciones que le van pasando por la mente las apunta elaborando un mind map (mapa mental); esto le permite fijar sus ideas complejas en una hoja de papel, dándoles un determinada estructura. El resultado de este proceso lo llama panorama del sistema (paso 3); éste incluye gran número de factores mayores y menores, entre los que se encuentran algunos factores „naturales“ (viento, tiempo), así como las instituciones y los actores 2

que intervienen en el proyecto. Después, Colón hace una selección de factores (paso 4), guiándose por las pautas de la experiencia, del sentido común y de la curiosidad; escoge los factores de los que supone que pueden describir el sistema de manera suficiente: financiación, conocimientos de navegación, equipo, personal, viento y corrientes, la Iglesia y su propia persona. Después de haber elaborado una definición más detallada de estos factores (paso 5), describe las interrelaciones entre ellos, tratando de calcular el grado de influencia que cada uno de los factores tendrá sobre los demás. Para esto, Colón se sirve de una matriz, usando el valor de 3 para las influencias mayores, el de 2 para las influencias medianas, y el de 1 para las influencias de menor fuerza. El valor de 0, mientras, significa que no se puede percibir ninguna influencia directa. El resultado es una matriz de influencias (paso 6) que toma la forma siguiente: Influencia

sobre:

A

B

C

D

E

F

G

H

Σ Suma activa

de: A Mandantes

3

2

1

0

0

3

1

0

3

2

0

1

0

8

2

3

0

3

2

15

2

1

2

0

9

1

2

0

5

3

0

8

1

13

B Financiación

2

C Conoc.de navegación

3

2

D Equipo

1

3

0

E Personal

0

0

1

1

F Viento y corrientes

0

0

1

2

2

G Colón

2

1

3

3

3

0

H Iglesia

3

0

2

0

0

0

2

11

9

9

12

12

2

16

∑ Suma pasiva

10

7 4

Entre otras cosas, la matriz demuestra que son sus conocimientos de navegación los que más influencia ejercen dentro del sistema (suma activa = 15), seguido por su propia persona (s. act. = 13), que por su parte está expuesta más que ningún otro factor a las influencias del sistema como tal (suma pasiva = 16). Para lograr una visualización de esta estructura de relaciones, Colón se pone a dibujar un esquema sinóptico de correlaciones (paso 7): A

D

Mandantes

Equipo

H Iglesia

G Colón

F Viento y corrientes

B Financiación

C Con.de naveg.

E Personal

Aquí, las flechas más anchas son usadas para hacer referencia a las influencias mayores, las menos anchas para referirse a las influencias de importancia mediana, y las más finas para las influencias menores. Ahora con el índice Colón puede averiguar cuáles van a ser los efectos directos e indirectos en cuanto a los demás factores del sistema para cada caso individual, p.e. para el caso de que su equipo tiene una calidad inadecuada. Así, descubre el circuito de reacción que existe entre este factor y el de la financiación.

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Para perfeccionar el análisis de su sistema, transpone los valores contenidos en la matriz de influencias a un esquema de coordenadas (paso 8). El esquema sinóptico de correlaciones le ha mostrado a Colón cuál será el flujo de las influencias dentro del sistema, y dónde producirán efectos directos e indirectos; el esquema de coordenadas, mientras, le proporciona otras informaciones, o sea que le muestra la fuerza relativa de influencia de cada uno de los factores en comparación con los demás, así como su influenciabilidad relativa (su sensibilidad a las influencias). Este sistema de coordenadas le sirve para formar una subdivisión básica entre factores inertes (abajo izquierda), activos (abajo derecha), críticos (arriba derecha) y pasivos (arriba izquierda). Lista de los Factores

Influenciabilidad

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mandantes Financiación Con. de navegación Equipo Personal Viento y corrientes Colón Iglesia

Fuerza de influencia

A partir de esto, Colón logra realizar una interpretación sistémica (paso 9) del „proyecto“ Descubrimiento de una ruta marítima a la India, así como formular escenarios (¿Qué pasa en caso de que...?) (paso 10). Por fin, y junto con su equipo de proyecto y con Enrique como moderador, elabora una matriz de planificación de proyecto, lo que le permite describir y deducir tanto las estrategias para la cooperación con la Iglesia, los financistas y los mandantes, como todas las demás intervenciones en el sistema que conviene tomar en cuenta, inclusive sus efectos deseados y no deseados, sus acciones y sus indicadores.

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Nota final

Como es evidente, SINFONIA® no sólo puede ser utilizado para planificar o „repasar“ los proyectos y problemas dentro de la cooperación de instituciones y empresas; también es un conjunto de instrumentos abierto, que según las necesidadas de cada caso individual puede ser empleado de manera sumaria o simplificada, o en combinación con otros métodos. Grandes empresas como Swiss Air, Hewlett Packard o Unilever han usado partes de este método en grupos estratégicos de planificación, y durante períodos relativamente extendidos. Aunque al trabajar con SINFONIA® siempre estamos tratando con una parte construida de la realidad y un avalúo subjetivo; SINFONIA® nos ayuda, sinembargo, a crear un modelo imaginado para pensar/analizar las interrelaciones sistémicas, como las percibimos, y como actuamos en relación a ellas. El método nos invita a ir más allá y a preguntarnos acerca de los límites de nuestra influencia, especialmente cuando nos hemos "introducido" a nosotros mismos como factor en el sistema. Y puede que lleguemos a la conclusión que el término „gestión de sistemas“ es una contradicción en sí, ya que supone la noción errónea de que uno/una pueda gestionar los sistemas.

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