SOBREPONERSE AL FRACASO EMPRESARIAL: LA EXPERIENCIA DE FADE EN EL APOYO A LOS PROCESOS DE REEMPRENDIMIENTO

1. INTRODUCCIÓN Desde hace más de 20 años, las políticas de fomento del espíritu emprendedor y de apoyo a la creación de Pymes han sido una de las piedras angulares de las Políticas Regionales y de Desarrollo Local en Asturias. Más de dos décadas de trabajo en este ámbito han sido claves para generar en la sociedad una actitud positiva hacia el autoempleo, y para que en la región se iniciase la transformación desde una economía en declive, dependiente de la iniciativa pública y concentrada en pocos sectores de actividad, hacia otra en la que predomina la existencia de Pequeñas y Medianas Empresas diseminadas por un amplio espectro de subsectores y actividades. En general, podemos afirmar que existe un amplio conocimiento y experiencia acumulada en relación a las fórmulas más idóneas para generar un clima proclive al emprendimiento a través, por ejemplo, de programas de incentivos, educativos y de sensibilización o servicios de asesoramiento. Sin embargo, creemos que el escenario de recesión económica iniciado hace ya cinco años, hace necesario ampliar el foco de las Políticas Regionales hacia problemáticas que, sin ser nuevas, se han agudizado como consecuencia de la crisis. Durante los últimos años se han cerrado en Asturias más de 5.000 empresas, con lo que eso supone no solo en términos de caída de empleo y actividad económica, sino también desde la perspectiva de la pérdida de una importante masa de emprendedores que, ante el fracaso de sus negocios, se ven desplazados del “ecosistema emprendedor”, en muchos casos de manera definitiva. El fracaso de una empresa, es una tragedia cuyas consecuencias afectan, primeramente a su entorno empresarial más inmediato (empleados, inversores, acreedores, proveedores, administraciones públicas, entidades bancarias, etc.) y, que frecuentemente también se extienden sobre el propio emprendedor, cuyo futuro económico puede verse comprometido hasta el punto de alcanzar sus bienes personales y verse inhabilitado para retomar la actividad emprendedora. Además el fracaso de los proyectos emprendedores llega a tener una influencia significativa sobre la disposición de otros potenciales emprendedores a no asumir riesgos, y una influencia absolutamente negativa sobre la actitud de los “emprendedores fallidos” para retomar la creación de nuevos negocios, incluso cuando un fracaso supone la experiencia de una lección aprendida, y por tanto la posibilidad de reemprender en mejores condiciones. Por otra parte, y ya desde el punto de vista social, el fracaso empresarial genera, no solamente en España, sino también en Europa, muchas connotaciones negativas que pueden llegar a estigmatizar al emprendedor fallido como un mal gestor o como un deudor negligente o malintencionado, aún cuando el fracaso es una posibilidad real y natural derivada de la asunción de un riesgo, cuyas causas pueden no tener nada que ver con la gestión negligente o un comportamiento doloso. En las economías más dinámicas del mundo, tanto el éxito como el fracaso, son concebidos como posibilidades naturales, inherentes al emprendimiento. En países singularmente dinámicos como Estados Unidos, existe una percepción social positiva del emprendedor que ha fracasado y persiste en retomar su proyecto, por reunir dos condiciones: tenacidad y experiencia; lo cual favorece que el reemprendedor tenga, por ejemplo, más posibilidades de acceder a financiación para iniciar un nuevo proyecto, que un emprendedor novel. En el extremo opuesto se sitúan países como Japón, cuya tolerancia al fracaso empresarial se sitúa en

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niveles mínimos. En un camino intermedio, con diferencias matizadas, se encontrarían los países de la esfera europea, entre ellos España. No queremos resaltar el fracaso como algo deseable, sino como una posibilidad que hay que aceptar y asumir. El fracaso no es más que una consecuencia natural de la actividad emprendedora, y sus causas pueden ser diversas: cambios en el mercado, deficiencias de gestión, coyunturas económicas adversas, etc. El fracaso, como alternativa posible y real, es hasta cierto punto saludable para el buen funcionamiento de una economía dinámica y competitiva. Por tanto, la posibilidad de reemprender y reintegrar social y económicamente a los emprendedores fallidos no hacen sino mejorar el entorno para el emprendimiento dinámico. Sin embargo, la “rehabilitación” de los emprendedores fallidos exige el diseño de mecanismos que favorezcan el proceso, y que actúen sobre todas las dimensiones (sociales, personales, económicas...) asociadas al fracaso. Desde la Federación Asturiana de Empresarios, con el apoyo del Ayuntamiento de Gijón, hemos desarrollado durante el último año un proyecto que, con el título “Reemprender” ha tratado de alcanzar dos objetivos. Por un lado sembrar la semilla para propiciar un cambio social respecto a la percepción del fracaso empresarial y, por otro, desarrollar mecanismos de acompañamiento para re-emprendedores de segunda oportunidad. Sin embargo, queremos destacar que “Reemprender” es sólo un eslabón más de un programa mucho más amplio al que hemos denominado “Programa de Prevención del Fracaso Empresarial y Fomento del Reemprendimiento” que, como reza el título, integra acciones para prevenir el fracaso de la empresa y, en último término, reintegrar económicamente a los empresarios fallidos al ecosistema emprendedor.

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Fruto del trabajo de este último año y del contacto directo con empresarios que han pasado por el programa, hemos adquirido un mejor conocimiento de las causas e implicaciones que el fracaso tiene sobre el emprendedor, lo cual nos ha permitido llegar a interesantes conclusiones sobre las necesidades concretas de este colectivo, las cuales recogemos en el presente documento. 2. LA PREVENCIÓN DEL FRACASO El diagnóstico y reconocimiento tardío de los problemas que acechan a la empresa es uno de los elementos principales del fracaso empresarial. Hemos comprobado que un alto porcentaje de los empresarios que vieron abocado su negocio al cierre, tardaron en identificar y reconocer su problema y en tomar a tiempo las decisiones apropiadas. Y hablamos de “diagnóstico” y de “reconocimiento” por separado, porque son actos que, si bien deberían de producirse cronológicamente de manera simultánea, en la realidad el “reconocimiento” de los problemas (o su aceptación y asimilación) se produce aún más tarde que su diagnóstico. Según algunos estudios, las empresas tardan 11 meses en detectar los problemas y hasta 17 meses en empezar a tomar medidas. Aunque a los 17 meses suele haber una primera actuación, hasta 7 meses después no se vuelve a actuar de forma más contundente, por lo que al final hay un periodo de 24 meses desde que se inicia la crisis hasta que se toman medidas de calado. Si la incapacidad para diagnosticar los problemas de la empresa creemos que pueda estar relacionada con una insuficiente formación en materia de gestión empresarial, pensamos que la incapacidad para reconocerlos está más bien relacionada con un déficit educativo en relación a la tolerancia hacia el fracaso, la estigmatización social del mismo y la desconfianza que ello puede generar sobre clientes, proveedores y entidades financieras. En definitiva, el tardío diagnóstico y reconocimiento de los problemas de la empresa, no hacen sino que generar una “bola de nieve” cuyas consecuencias sobre la empresa, su entorno y el propio empresario, agrava la situación. La velocidad de detección y actuación es clave para la supervivencia de la empresa. Pero la detección y reconocimiento de dificultades en una fase temprana, a pesar de ser importante, no es suficiente. Las superación de los problemas tiene que ir acompañada por decisiones y planes de acción que reviertan la situación y, en caso de irreversibilidad, es muy importante que el cierre de la empresa se realice a tiempo y minimizando los daños tanto para el empresario, como para trabajadores y acreedores. Por tanto, evitar el fracaso pasa por: -

Saber diagnosticar a tiempo el problema. Reconocer el problema (asumirlo y aceptarlo). Tomar e implementar las decisiones adecuadas (trazar y ejecutar un plan de acción). Si el fracaso resulta inevitable, saber minimizarlo

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2.1. Saber diagnosticar a tiempo el problema En la mayoría de los casos, las dificultades de la empresa se manifiestan a través de la aparición de dificultades financieras. Estas pueden haber sido generadas por diversas razones: la quiebra de un cliente importante, obsolescencia del producto, política de precios inadecuada, etc. Pero todas y cada una de estas causas, más tarde o más temprano se van reflejando de la cuenta de resultados o el balance de la empresa a través de caídas de ingresos, niveles de liquidez, o aumento del endeudamiento. Por ello, un correcto diagnóstico del problema pasa por una lectura e interpretación adecuada de las cuentas de la empresa. Para anticiparse a los problemas, el seguimiento del balance y de la cuenta de resultados ha de ser constante. Así, la formación e información en el campo financiero se vuelve crucial para las empresas y puede resultar determinante para poder subsistir, más aún en un contexto económico desfavorable. Desde las organizaciones que trabajamos para empresas y emprendedores, tenemos la responsabilidad de inculcar una mayor conciencia financiera a través de programas de formación y servicios de diagnóstico y alerta temprana que permitan anticipar e identificar a tiempo los problemas de la empresa. En este sentido, desde el Programa de Prevención del Fracaso Empresarial y Fomento del Reemprendimiento, hemos incorporado una serie de servicios para diagnosticar la situación de las empresas desde una perspectiva global, tanto en lo concerniente a la estrategia o modelo de negocio, como en la gestión de todas y cada una de las áreas (comercialización y ventas, marketing, logística, recursos humanos, etc.); así como un programa de “Alerta Temprana” que específicamente se centra en la identificación de dificultades financieras a través de la interpretación de las cuentas anuales de la empresa. Se trata de esta manera de diagnosticar a tiempo posibles problemas, evitando el agravamiento de los mismos y el fracaso del proyecto. 2.2. Reconocer el problema (asumirlo y aceptarlo) Una vez diagnosticado, reconocer y aceptar el problema es parte de la solución, y cuanto antes se produzca, mayores posibilidades habrá de evitar el fracaso. Sin embargo, frecuentemente el empresario se niega a reconocer el problema y, cuando lo hace, justifica las causas del mismo en base a factores exógenos, como por ejemplo la coyuntura económica, evitando de esta manera la responsabilidad de la toma de decisiones. Como ya apuntamos anteriormente, entre que la empresa detecta el problema y toma medidas contundentes, suele transcurrir una media de 24 meses y ello no hace más que agravar los problemas que ya la empresa tiene. Como veremos más adelante, algunas de las reflexiones realizadas por las personas que tomaron parte en el programa “Reemprender” iban por esta línea: “me costaba trabajo aceptar la realidad”, “hemos mantenido los problemas en secreto, hasta que explotaron”, “no hemos buscado ayuda a tiempo”. En casi todos los casos

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queda patente que la falta del reconocimiento del problema y la demora en hacerlo, fue determinante en el fracaso de la empresa. Aunque se trata de un proceso muy complejo, creemos que la falta de reconocimiento de los problemas y de asunción de la responsabilidad en los mismos, viene motivada por un sistema educativo y una sociedad que no ve con naturalidad el fracaso. Sin embargo, no son pocos los casos de exitosos empresarios que tiene historias de brillantes fracasos que les proporcionaron lecciones notables, pero estos no suelen ser destacados, ni por ellos ni por el entorno cultural y mediático. Es necesario que cada vez en mayor medida, ya sea a través de la formación o jornadas de divulgación, se aprovechen estas experiencias para transmitir positivamente la capacidad de aprendizaje de los reemprendedores en futuros empresarios, y desmitificar así el fracaso para que la sociedad lo afronte con mayor naturalidad. 2.3. Tomar e implementar las decisiones adecuadas (trazar y ejecutar un plan de acción) La mayoría de los emprendedores que han pasado por el Programa “Reemprender” de FADE, confesaron que ante la crisis de sus empresas no sabían como actuar por carecer de un “plan B”, adoptando una actitud de inacción con la esperanza de que los problemas se pudieran acabar solucionando por sí solos con el mero transcurrir del tiempo. Esta forma de comportamiento no es infrecuente, pero puede ser corregido si las organizaciones de fomento de la emprendeduría tomamos las medidas adecuadas. La educación y formación en el ámbito de la empresa ha ocultado, seguramente de manera inconsciente, el fracaso; adoleciendo los programas formativos de contenidos que sensibilicen y capaciten a los empresarios para gestionar situaciones de crisis a través de planes de contingencia. El emprendedor es formado en habilidades de gestión que le permiten adquirir competencias para administrar el crecimiento de la empresa, pero pocas veces para administrar situaciones de contracción, en las que hay que tomar decisiones contundentes como la desinversión en unidades de negocio no rentables, la gestión de gastos generales, ajustes de plantilla o la refinanciación de deuda. Lo mismo que los pilotos de aviones son adiestrados para gestionar posibles situaciones de emergencia durante los vuelos, los emprendedores habrían de ser formados para manejar las situaciones adversas con mayor nivel de conocimiento y planificación. Como parte del Programa de Prevención del Fracaso Empresarial y Fomento del Reemprendimiento y desde FADE venimos trabajando en la prestación de servicios de asesoramiento a empresas en dificultades, ayudándoles a trazar planes de acción sobre ámbitos concretos, ya sean de índole comercial, de gestión de personas o de reformulación de modelos de negocio. Sin embargo, hemos de seguir profundizando en acciones de sensibilización, formación e información que permitan que sean las empresas las que por sí mismas puedan llegar a trazar planes de reestructuración.

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2.4. Si el fracaso resulta inevitable, saber minimizarlo Cuando el grado de deterioro de la empresa está en una fase muy avanzada, quizá sea mejor abandonar el proyecto y cesar la actividad de manera ordenada, con el fin de generar los mínimos daños sobre los intereses de los trabajadores y acreedores, y también sobre el propio patrimonio personal del empresario. No existe ninguna norma escrita que indique cuándo hay que cerrar un negocio, pero es obvio que hay que evitar las huidas hacia delante en busca de una solución imposible que no hará que generar una gran bola de nieve negra. En este sentido, hay que seguir insistiendo a través de la sensibilización, la formación y la información, en concienciar a empresarios y emprendedores sobre las funestas consecuencias que no saber abandonar una idea, puede generar. Aunque pueda no sonar muy alentador, no basta con seguir formando al emprendedor en cómo poner en marcha una actividad, es necesario también formarle en cómo disolver y liquidar la actividad si llegado el caso no es posible revertir una situación de crisis en la empresa. Aunque la normativa legal al respecto es densa y compleja, y su comprensión en profundidad requiere de cierto nivel de especialización, es necesario que las organizaciones que trabajamos al servicio de la empresa hagamos un esfuerzo por transmitir unas mínimas nociones y pautas de acción que el empresario pueda seguir cuando el cese de su actividad es ya inevitable. En el “Programa de Prevención del Fracaso Empresarial y Fomento del Reemprendimiento” no hemos querido cerrar los ojos ante esta posibilidad, por lo que hemos previsto un servicio de asesoramiento que asiste al empresario a cesar su actividad de una manera ordenada, con un asesoramiento jurídico que lo que persigue es causar el menor perjuicio posible en este proceso. 3. LA

SEGUNDA OPORTUNIDAD: EXPERIENCIA DE

FOMENTO DEL REEMPRENDIMIENTO

FADE (“REEMPRENDER”)

A TRAVÉS DEL

PROGRAMA

DE

El ecosistema emprendedor establece un círculo en el que la empresa nace, se consolida y puede alcanzar el éxito o el fracaso; y para que el círculo sea completo y el ecosistema se mantenga, el que sale del círculo tiene que poder volver a entrar mediante el reemprendimiento. Aparte de prevenir el fracaso, desde el Programa de Prevención del Fracaso Empresarial y Fomento del Reemprendimiento hemos tratado de apoyar la segunda oportunidad. Para ello hemos desarrollo de una metodología de asistencia al reemprendedor basada en el aprendizaje de los errores; combinando tanto acciones de coaching y formación como de asesoramiento. También, y en la medida en que el alcance el proyecto lo ha permitido, hemos tratado de abordar la dimensión social del fracaso mediante acciones de sensibilización, principalmente a través de la organización de conferencias en la que empresarios con experiencias fallidas han contado en primera persona sus aprendizajes A continuación vamos a pasar a describir brevemente cada una de las fases del proyecto y las acciones desarrolladas con los participantes.

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3.1. La acogida Es evidente, que en la persona o personas que han llevado la responsabilidad de la empresa, una vez que se produce el fracaso, o empiezan a ser conscientes del mismo y de sus consecuencias, se desatan una serie de reacciones emocionales y cognitivas, muchas de ellas dañinas, capaces de disminuir su capacidad para reemprender nuevos proyectos vitales o empresariales e incluso potencialmente generadoras de patologías psicosomáticas. Para paliar los efectos de estas reacciones y reenfocar a los participantes de una manera eficiente, en el proyecto se incluyeron una serie de acciones de apoyo individual que podríamos considerar diagnósticas y de desarrollo. Las acciones diagnósticas, se realizaban con la ayuda de una entrevista estructurada mediante un cuestionario, realizada en panel y basada en una metodología de coaching. Su objetivo básico era detectar el estado emocional y competencial de los candidatos, así como detectar su capacidad “energética” para afrontar otro proyecto empresarial y poner en valor su experiencia anterior. En la entrevista, también se trataba de establecer el grado de conciencia con que la persona había asumido su fracaso y la atribución que había hecho del mismo; esto es, si lo atribuía a factores externos e incontrolables (por ejemplo la crisis u otros factores difusos) o si lo atribuía a variables propias de la persona empresaria o del proyecto (por ejemplo falta de formación y experiencia en alguna competencia, momento inadecuado del proyecto, falta de recursos financieros, no saber distinguir lo patrimonial personal de los activos empresariales, etc.) De esta manera, la entrevista, además de ser un instrumento de diagnóstico (¿cómo se encontraba la persona?), de pronóstico (¿cómo afrontaría su participación en el proyecto?) y de selección (¿idoneidad del candidato para la realización del programa?), se convertía, además, en un instrumento de desarrollo y de antesala de las acciones subsiguientes del proyecto, en el sentido de que el candidato “toma conciencia” de sus áreas fuertes y mejorables durante el desarrollo de su proyecto empresarial y empieza a mejorarlos casi de manera inconsciente.

3.2. Acciones de coaching Con respecto a las acciones de desarrollo, se impartieron una serie de sesiones de coaching grupales e individuales, cuyo primer objetivo se concreta en ayudar a los participantes a “limpiar y curar” las heridas que les había producido la perdida de sus empresas y puestos de trabajo. Muchas veces estas heridas, están ocultas y los participantes tratan de negarlas. Otras veces estas heridas, eran visibles y presentan una aparente curación, pero es aparente y conviene abrirlas, limpiarlas y volver a tratarlas. Además, se pretendía, una vez curadas estas heridas, ayudarles a fortalecerse y generar nuevas energías que les permitan reconstruir sus vidas, tanto a escala personal como profesional. Por último, ayudarles a “auto-producir” nuevas visiones empresariales que les impulsen a desarrollar otros proyectos, en los que apliquen las ventajas competitivas de sus experiencias y aprendizajes de anteriores proyectos y, por supuesto, los aprendizajes producidos inherentes a la gestión del propio fracaso.

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Es este aspecto, además, se planteaba la necesidad de enriquecer y asegurar el nuevo proyecto, reflexionando sobre el “viejo” proyecto empresarial fracasado, con el objetivo de aprender de él. Inicialmente, se formulaban preguntas abiertas tipo: ¿Qué fue lo bueno de lo malo en vuestra experiencia? ¿Qué hemos aprendido en/y durante el proceso de fracaso de nuestra empresa? y ¿Cómo podemos aplicar lo aprendido a futuros proyectos? Posteriormente se formulaban preguntas, mas cerradas, que se referían a lo que se había hecho anteriormente y no se debería haber hecho o se debería haber hecho con más moderación. Como síntesis de las conversaciones de coaching grupal y personalizado, se generaron por parte de los participantes una serie de reflexiones, que se podrían resumir en: • • • • • • • • • • • • • • • • •

“Hemos mezclado demasiado vida personal con vida profesional” “No hemos sabido diferenciar entre patrimonio familiar y patrimonio personal, con lo que el riesgo ante el fracaso ha sido muy alto. Si fracasa la empresa, fracaso yo”. “No hemos distinguido bien entre familia y empresa, incluso a la hora de seleccionar a nuestros trabajadores”. “No me preocupé de la gestión de las personas, lo importante era la idea” “No hemos buscado ayuda a tiempo” “Me costaba trabajo aceptar la realidad” “No sabia a quien dirigirme a la hora de solucionar un problema” “Hemos mantenido los problemas en secreto, hasta que explotaron” “Deberíamos haber cerrado antes la empresa” “Deberíamos haber tenido más claro el proyecto empresarial” “No teníamos escrito nuestro proyecto empresarial” “No nos hemos preocupado tanto de los números como de la idea” “Me centré demasiado en el trabajo y muy poco en mi mismo, esto me desgastó y me hizo perder visión” “No me di cuenta de ciertos problemas legales y fiscales” “No supe cortar la partida a tiempo. Podía más la ilusión que tenía en el proyecto que el ver la realidad de la viabilidad del mismo” “No tuve un plan b” “No me di cuenta del tiempo de recuperación de la inversión”

Estas reflexiones fueron utilizadas por los participantes para sus nuevas aventuras empresariales. Por ejemplo, “en el proyecto que estoy preparando actualmente tengo un plan B” o “en mi próximo proyecto ideas y números deben de ir parejos”, o “tengo que escribir mi próximo proyecto empresarial y no tenerlo en la cabeza”, etc. 3.3. Asesoramiento y formación para el nuevo plan de viabilidad Paralelamente a las sesiones de coaching, se trabajó con los participantes en el diseño del Plan de Viabilidad de la nueva empresa, de manera que se construyera sobre la base de los errores pasados y los aprendizajes adquiridos. Uno de los errores más comúnmente reconocidos por los participantes en el programa fue no haber escrito su plan de empresa o no haber tenido claro el proyecto que se iba a desarrollar. El valor de disponer de un plan de empresa por

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escrito, no solamente reside en el hecho de constituir un plan que seguir, sino también en que el mero hecho de escribirlo obliga a reflexionar sobre todas y cada una de las ideas que se plasman. Por ello, el objetivo principal de esta fase es que, a su finalización, todos los reemprendedores dispusiesen de su plan por escrito y que este recogiese las lecciones aprendidas de la experiencia fallida. El asesoramiento técnico se graduó en función del nivel de lo avanzado y estructurado que el participante tuviese el plan de negocio. En caso de que el Plan hubiera sido ya redactado, nuestro papel se centró en su revisión y en la realización de sugerencias de mejoras. Por el contrario, en los casos en los que no había aún un plan formalizado, se aprovecharon los recursos formativos disponibles para emprendedores. 3.4. Algunas recomendaciones A la vista de nuestra experiencia en el desarrollo de este programa, hay dos aspectos importantes que es necesario que desde las organizaciones que trabajamos en el ámbito de la empresa, tratemos de inculcar en el emprendedor y que se sintetizan en una palabra: conciencia. En primer lugar conciencia de los aspectos legales, financieros, económicos, de dirección de personas, familiares, patrimoniales y personales, que ser empresario implica. Ser buen empresario no solo requiere de ser un buen profesional en el ámbito de actividad que desarrolla la empresa, sino que necesita de otras capacidades de gestión en muy diversos ámbitos, y éstas pueden llegar a ser incluso más importantes que las meramente profesionales. En segundo lugar, conciencia de que el proyecto puede fracasar, y de que llegado el momento hay que saber cuándo éste debe ser abandonado para evitar crear una gran bola de nieve que nos arrastre con ella en su camino. Por otra parte, de estas experiencias, también se pueden extraer una serie de consejos aplicables a las personas que han fracasado en sus proyectos empresariales, aunque teniendo en cuenta que cada proyecto es un mundo y cada persona un caso único. No obstante, nos atrevemos a señalar: -

No ocultar el fracaso. No confundir fracaso empresarial con fracaso personal. Buscar ayuda de profesionales o programas que ayuden a resituarse y a poner en valor la experiencia. Ver la experiencia como algo positivo y compartirla con personas que han pasado por el mismo trance. Analizar el valor de lo aprendido como persona, profesional y futuro empresario

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4. CONCLUSIONES A la vista de todo lo expuesto, y a modo de resumen, extraemos las siguientes conclusiones: a. Es necesario incidir, ya sea desde la Administración o los organismos de apoyo a la Pyme, en el desarrollo de programas para prevenir el fracaso empresarial, incluyendo servicios de “alerta temprana” para la detección de dificultades financieras, asesoramiento para la realización de diagnósticos empresariales y acompañamiento para la elaboración e implementación planes de acción ante situaciones de crisis. b. Hay que profundizar en transmitir a las empresas una mayor cultura financiera a través de acciones de formación y sensibilización, de manera que el empresario sepa tomar el pulso a la empresa a través de sus estados financieros. c. Deben de revisarse los contenidos formativos de los programas para emprendedores, de manera que a través de ellos el empresario adquiera los conocimientos para gestionar la empresa, no sólo en las fases de crecimiento, sino también en aquellas de contracción. Además, debiera incluirse en los temarios conocimientos básicos para saber gestionar el cese de una actividad minimizando los perjuicios que esto pueda generar. d. Debe ponerse en valor la experiencia de emprendedores que, habiendo fracasado anteriormente, han alcanzado el éxito de sus empresas. Sus casos deben visibilizados a través de medios de comunicación y acciones de formación y sensibilización. e. Han de promoverse servicios adaptados a las necesidades específicas de los emprendedores de segunda oportunidad. Para ello es necesaria una mayor colaboración entre las organizaciones de apoyo al emprendedor y los organismos que disponen f.

Fomentar la segunda oportunidad, requiere de eliminar las principales barreras que hoy en día desincentivan al reemprendimiento: i.

El marco jurídico. En España, hasta la reciente entrada en vigor de la Ley de Emprendedores, el empresario había de responder de sus deudas, fuese cual fuese su origen, con todo su patrimonio actual y futuro, no existiendo mecanismo alguno que evitase que los acreedores pendientes pudieran perseguir sine die al deudor hasta que liquidase sus deudas. La nueva Ley de Emprendedores da un paso para facilitar la segunda oportunidad, limitar la responsabilidad del emprendedor y promover el fresh Start. Sin embargo, somos escépticos sobre el nivel de aplicabilidad de la Ley a la mayoría de los casos de quiebra y de que esta pueda facilitar la reincorporación a la vida económica de los emprendedores insolventes.

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ii.

Dificultades de acceso a financiación Hay un gran estigma asociado al fracaso empresarial, no solo por parte de la sociedad, sino también por parte de las instituciones financieras que, en general, basan parte de sus decisiones de concesión de crédito en función del historial del cliente, con independencia de que se trate de un “buen” o “mal” fallido. Por ello, para los reemprendedores el acceso a financiación tras una quiebra es una tarea dificultosa que en muchos casos les hace desistir de iniciar una nueva aventura empresarial y reinsertarse en el mercado laboral a través del trabajo por cuenta ajena. Para ellos, casi las únicas alternativas de financiación posibles son las que proceden de mecanismos como las Venture Capital o los Business Angels que en nuestro país no se encuentran al nivel de desarrollo de los países anglosajones.

iii.

Escasez de mecanismos de apoyo al reemprendimiento Tradicionalmente, las políticas de apoyo al emprendimiento han ido dirigidas a orientar y asesorar al emprendedor novel. Pero apenas se han estudiado las necesidades específicas del colectivo reemprendedor, y mucho menos existen referencias sobre mecanismos de apoyo a la reinserción del emprendedor de segunda oportunidad por lo que llegado el momento éste no tiene adónde acudir. Un problema añadido es que desde las organizaciones que hemos llevado a cabo alguna experiencia en este ámbito no tenemos constancia de la existencia de algún tipo de registro sistemático de emprendedores con experiencias de fracaso, de manera que la “captación” de reemprendedores se convierte en una tarea ardua, más aún si cabe cuando muchas veces se trata de personas que se suelen mostrar reticentes a compartir sus experiencias negativas.

iv.

Temor al fracaso De entre aquellos empresarios que terminan cerrando su actividad, hay una pérdida de vocaciones empresariales de alrededor del 64%. Más de la mitad de ellos declaran que no volverían a emprender por miedo a volver a fracasar. El temor al fracaso, tan arraigado en nuestra sociedad y agudizado por la crisis, es uno de los factores psicológicos a trabajar y mejorar desde la formación, la motivación y el asesoramiento.

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