X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC (ACACIA).

¿Son realmente las TICs impulsoras de la competitividad en la Empresa Latinoamericana?

EGADE. Tecnológico de Monterrey Monterrey, México.

Carlos Scheel Mayenberger1 [email protected]

Jorge A. Jiménez Montesinos2 [email protected]

San Luis Potosí 2 al 5 de Mayo, 2006 Universidad Autónoma de San Luis Potosí.

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Profesor de la EGADE del Instituto Tecnológico de Monterrey. Estudiante de la Maestría de Administración de la EGADE.

¿Son realmente las TICs impulsoras de la competitividad en la Empresa Latinoamericana?

¿Son realmente las TICs impulsoras de la competitividad en la Empresa Latinoamericana?

En búsqueda de la e-competitividad3 en empresas de América Latina que están siendo potenciadas por las Tecnologías de Información y Telecomunicaciones (TICs) y por los entornos económicos industriales de la región.

Si la única herramienta que se tiene es un martillo, todo problema se tenderá a ver como un clavo. A. Maslow.

Resumen En los países desarrollados, las compañías usan todo el empuje habilitador que las

tecnologías de información y telecomunicaciones (TICs) pueden darles, para

apalancarse en forma propia, pero mas significativamente con el objetivo de cerrar los ciclos de negocios conectando recursos de los sectores industriales con las regiones que se dedican más en atraer recursos que en sólo administrarlos. Estas mismas regiones crean nuevas formas de competir, generan nuevos modelos de negocios e innovadoras necesidades para captar atractivos segmentos de clientes que en el pasado no se percibían ni como clientes ni como posibles mercados. El objetivo del presente trabajo es demostrar si las empresas latinoamericanas emplean efectivamente las herramientas de las tecnologías de información y telecomunicaciones (TICs), para apoyar la generación de ventajas competitivas (innovadoras, de valor agregado y diferencial) para mejorar su posicionamiento en los mercados globales.

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Usamos el término e-competitividad significando el uso de los servicios (negocios, procesos, etc) electrónicos para apoyar el posicionamiento competitivo de las empresas en arenas de clase mundial. 2

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Introducción Una de las preguntas más frecuentes hechas por consultores de grandes empresas en América Latina es si realmente las empresas pequeñas y medianas de está región, están usando las tecnologías habilitadoras o facilitadoras (enabling technologies), para competir con innovación y alta competitividad o si simplemente las utilizan para seguir haciendo un poco mejor las mismas actividades básicas, que la mayoría de las empresas de los países industrializados han convertido en commodities, las desarrollan en forma ejemplar y se concentran en otras actividades de mayor valor agregado y diferencial. El objetivo del presente trabajo es demostrar si las empresas latinoamericanas emplean efectivamente las herramientas de las tecnologías de informática y telecomunicaciones (TICs), para apoyar la generación de ventajas competitivas (innovadoras, de valor agregado y diferencial) para mejorar su posicionamiento en los mercados globales. Para esto se utilizó una muestra de cerca de 80 empresas de diversos sectores industriales, distribuidas en América Latina observando cómo éstas han utilizado las (TICs) para: a. Desarrollar sus actividades administrativas básicas rutinarias y de poco valor agregado. b. Componer

las cadenas de valor de las empresas en forma eficiente y

descomponerlas en procesos clave transformadores de recursos en alto valor4 para competir. c. Apalancar las actividades que les crean mayor valor y los encadenamientos más débiles de la cadena. d. Apalancar las capacidades medulares (Core Capabilities Map5) en forma efectiva, capaces de generar ventajas competitivas (de valor agregado y diferencial) de gran impacto en su industria, en su región y en las arenas globales.

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Christensen C. en su libro “Seeing What is Next”, describe este término con gran precisión. El concepto de Mapa de Capacidades Medulares se diseño por el autor y ha sido empleado en identificar como las empresas apalancan con tecnologías habilitadoras sus “core business”. 5

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En base a esta información, el presente artículo identificará: Si las empresas sólo utilizan las TICs para llevar a cabo sus funciones operativas básicas urgentes, o si realmente las usan para apalancar: 1) sus ventajas competitivas; 2) sus estrategias de negocios; 3) la introducción de nuevos productos y servicios a nuevos segmentos de mercados;

y 4) sus alianzas con competidores, gobiernos o con cualquier otro

benefactor/beneficiario (stakeholders6) que las apoye para posicionarse en arenas de clase mundial. Después de analizar en detalle las evaluaciones realizadas en este estudio, los hallazgos apuntan a una primera conclusión: “En Latinoamérica, la mayoría de empresas, -principalmente las PyMEs- no están utilizando las TICs para crear valor económico agregado (EVA) ni para posicionarse como jugadores de clase mundial, sino las están usando en forma mas o menos eficiente, casi en su totalidad para cumplir labores

totalmente administrativas, urgentes,

de poca o nula aportación a la

generación de ventajas para competir en arenas mundiales”. Para llegar a esta conclusión, se identificaron y evaluaron las características y capacidades medulares de cada empresa, así como ciertos indicadores significativos de rendimiento (performance). Al ser una muestra de empresas de todo tipo y sector, la estandarización numérica resulta algo difícil, por lo que el análisis procedió en un esquema cualitativo detallando las características por sector, tamaño y enfoque comercial (core business). A partir de este concepto, se efectuó el cruzamiento cualitativo identificando el grado en que las TICs apalancaban aquellas actividades qué mas utilidades les generaban a las empresas, pudiendo discriminar entre el número de empresas con una estrategia tecnológica alineada a la estrategia comercial y aquellas que no. Se observó que las empresas (en menor número) que mantenían un uso alineado de las TICs (para hacer negocio o crear un EVA) son las que en general compiten en arenas de clase mundial, con procesos bien estructurados y articulados, con las actividades productivas y generadoras de valor, apalancadas por grandes jugadores, fuertemente relacionadas y sinérgicas, difíciles de vencer e imitar por los rivales. 6

Adaptamos la palabra stakeholder como un beneficiario/benefactor de algún bien o servicio. 4

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También se establece, a diferencia de la creencia tradicional empresarial latinoamericana, que existe una tendencia generalizada de competir con estrategias basadas puramente en mercadear productos o servicios de bajo valor agregado, en lugar de practicar otra alternativa para generar mayores utilidades y un mayor valor económico agregado y sostenible que es la de entrar en el apalancamiento efectivo que ofrece el ciclo tecnológico de generación de valor económico agregado (EVA). Este trabajo se llevo a cabo entre el año 2003 y 2005 sobre diferentes tipos de empresas (83) de diversos niveles, desde pequeñas hasta grandes, en varios países de América Latina (Colombia, Panamá, México, Ecuador, El Salvador y Costa Rica); en el que se evaluaron cuestionamientos como: a. Identificación de su core business. b. ¿Si las empresas están estructuradas por cadenas de valor o simplemente por funciones desarticuladas con proveedores, con clientes, etc? c. ¿En dónde se ubican mayormente y con mas eficacia sus procesos medulares

(core

processes)

y

sus

competencias

medulares

(core

competencies)? d. ¿Cómo las TICs afectan estos core processes y las core competencies? ¿Qué tanto valor agregado y diferencial les producen? ¿Cómo lo miden? e. ¿Cómo las TICs afectan a los sectores industriales en donde estas empresas existen? ¿Cómo relacionan a las empresas con sus industrias? Como se observa, hay varios conceptos que se desean validar si se quiere hacer un estudio escrupuloso del verdadero impacto de las TICs. Y en especial en países en desarrollo, donde las condiciones de los sectores industriales y de las regiones, en donde se encuentran las empresas, no son favorables ni competentes y hay que crearlas antes de iniciar cualquier aventura de incubación empresarial importante. Los hallazgos encontrados explican los anteriores cuestionamientos y generan unos nuevos como: i. ¿Vale la pena seguir invirtiendo en TICs como se esta haciendo actualmente, en forma mayoritaria sobre las áreas de soporte administrativo solamente, sin lograr altas utilidades de estándares mundiales y ventajas competitivas directas para las empresas latinoamericanas? 5

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ii. ¿Están las estrategias de tecnologías habilitadoras (enabling Technologies: TICs), alineadas con las estrategias de negocios? ¿Son capaces de generar un alto EVA diferenciable y sostenible contra rivales y contra cualquier otra amenaza externa a la región? iii. ¿No estarán perdiendo oportunidades de negocios las empresas por tratar de mantenerse en el área de confort del ciclo de sobrevivencia, sin poder entrar a ciclos apalancados por las tecnologías de información y telecomunicaciones, creadores de nuevos modelos de negocios (similares a Amazon.com, modelo Dell, modelo eBay, etc) y de practicas de clase mundial de gran valor agregado y diferencial? Todos estos cuestionamientos, agregados a las prácticas de casos de clase mundial, nos llevan a reflexionar a una segunda conclusión muy relevante: “Si las empresas (de cualquier nivel) no cuentan con las condiciones de industria o de región favorables y habilitadoras (enabling conditions), es poco posible que estas puedan competir favorablemente en arenas globales”. En consecuencia, nuestra propuesta va articulada por estas dos conclusiones: la clave de la competitividad regional esta inicialmente relacionada con la creación de las condiciones que favorezcan a los factores que determinan el éxito del sector industrial y regional; una vez logradas estas, se puede planear el apalancar empresas en forma de cadenas, sistemas extendidos de valor y clusters en donde se incluyen a todos los stakeholders capaces de crear y transformar los recursos básicos en un alto valor económico agregado, diferencial y de clase mundial.

¿Qué se va a medir? El presente artículo pretende comprobar, para el caso latinoamericano, si el gasto efectuado en TICs ha cruzado el umbral del derroche innecesario (overspending), poniendo a las compañías en una desventaja de costos más que aportarles una ventaja competitiva. La muestra constó de 83 empresas de diferentes giros comerciales en países como México, Bolivia y Panamá. En base a la información recolectada para estas empresas se trató de medir el grado de apalancamiento de los procesos productivos por las TICs, su efecto sobre el negocio clave de la empresa 6

(core

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business) y como éste llega realmente a desarrollar una ventaja competitiva a los ojos del consumidor (core competencies). Bajo estos objetivos nos planteamos las hipótesis siguientes: 1) “El uso de las TICs en Latinoamérica se centra en prácticas administrativas más que en apalancar las ventajas competitivas de la empresa.” 2) “Esta situación es agravada por la naturaleza del entorno Latinoamericano (ABIIGS7) pues su retraso y la falta de sinergias hace que pocas empresas puedan aprovechar los apalancamientos derivados de las TICs en forma competitiva de clase mundial.” Como ya hemos mencionado anteriormente, para que una empresa pueda aprovechar en forma efectiva el potencial de sus capacidades y pueda competir en arenas globales es necesario que la implementación de sus TICs vaya alineada con habilidades diferenciadoras generadoras de un sustancial EVA. Pero además, la industria a la que pertenece debe contar con condiciones que determinen altos niveles de rendimientos (performances) fuertes y efectivos, y que la región tenga una gran y sostenible atractividad capaz de

traer empresas ancla, socios tecnológicos e

inversionistas o FDI (inversión foránea directa) en forma efectiva y permanente. Además,

los cuatro elementos (procesos, empresas, industrias, y regiones) que

constituyen la red de infraestructura del sistema extendido de valor (EVS) deben de cerrar su ciclo apoyados por los impulsores (industry thrust drivers: ABIIGS), la tecnología, la estructura organizacional, las redes, la cultura, etc; de tal forma que se reviertan los beneficios generados por la región cerrando el ciclo a todos y cada uno de los demás componentes del EVS. En la cadena circular así formada, no se permiten elementos débiles que no produzcan valor, es una estructura ganar-ganar entre todos los participantes involucrados. Para lograr establecer el impacto de las TICs, se determinaron los siguientes criterios, para cada una de las empresas seleccionadas para el estudio: 1. Identificar si la empresa esta estructurada en forma de actividades de la cadena de valor interna.

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ABIIGS. Abreviación para Academia, Banca, Industrias Relacionadas, Infraestructura, Gobierno e impacto sobre el Capital Social. 7

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2. Identificar dentro de la CV aquellos procesos que le crean mayor valor a la empresa en términos de: ventaja competitiva, servicio especializado, producto especializado, precio bajo, cobertura, nicho, patentes, etc. 3. Identificar el Mapa de Competencias Medulares (Core Capabilities Map©), que contiene: la visión, el core business, los core processes, las core competencies, las oportunidades medulares, las tecnologías medulares (en este caso las TICs) y finalmente el vector de diferenciación creado por cada una de las empresas evaluadas (es un Mapa Tecnológico orientado a lo que mejor hace el negocio). 4. Identificar la Estrategia Genérica para dicha industria (prototipos de clase mundial y best practices). 5. Generar las fuerzas externas que afectan (impulsan o inhiben) a la estrategia de los drivers (ABIIGS). 6. Establecer el verdadero apalancamiento entre las TICs y las Siete Competencias Medulares ©. 7. Identificar las consecuencias sobre la eficiencia de la empresa si se eliminan las TICs de su operación. Mediante esta secuencia de pasos, se catalogaron con precisión cada una de las empresas que cumplían con estos apalancamientos y que tipo de ventajas les crearon. Una vez identificados los niveles de impacto de las TICs, se podrán recomendar una serie de actividades orientadas para lograr: •

Una enorme simplificación administrativa al incorporar procesos que optimizan el flujo y la transparencia de la información, cambiando las formas de trabajo (automatización, adelgazamiento de procesos y eliminación de tiempos ociosos, duplicidad, etc) a unas más efectivas.

•

Una integración mas completa de actividades que crean un verdadero valor a la cadena de valor, logrando mas alta calidad y desempeño que las encontradas en cualquiera de los componentes (empresas, instituciones de apoyo) tomados en forma aislada.

8

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•

Procesos altamente flexibles, innovadores, que implican una mayor personalización del producto o servicio, pero aprovechando las economías de escala de las cadenas masificadas.

•

Mejor conectividad con los ecosistemas de negocios o de industrias, promoviendo el posicionamiento y una más amplia globalización.

•

Pero sobre todo, el incremento explosivo del valor agregado y diferencial resultado de la perfecta sincronía y alineación de las Capacidades Medulares (CCs) mas las TICs, mas un mejor condicionamiento de las condiciones del Entorno.

Cadena de Valor y Mapa de Capacidades Medulares (CCs) Los elementos básicos para formular una estrategia tecnológica o de negocios basada en la innovación y la tecnología, son aquellos impulsores que dan dirección, sentido y magnitud a la estrategia para que esta sea efectiva, robusta y sostenible. Se utilizo el concepto generado por [Scheel8] denominado Mapa de Capacidades Medulares (Core Capabilities Map ©), con los siguientes elementos constituyentes: a. core business (CBs) b. core processes (CPs) c. core competencies (CCs) d. core components (o technologies) (CTs) e. vector de diferenciación (DV) f. core business opportunities (COs) g. strategic core visión (SCV) Estas siete componentes forman parte de la formulación de la estrategia de innovación9 tecnológica alineada a la estrategia de negocios de las empresas que de alguna forma desean incorporar la innovación como fuente de desarrollo de sus

8

Ver documento: Mapa de Capacidades Medulares para formulación de estrategias tecnológicas de C. Scheel. 2005, en donde se encuentran con gran detalle este concepto que se ha aplicado ampliamente sobre todo en formulación de estrategias tecnológicas y su alineación con las estrategias de negocios. 9 Hay cuestionamientos encontrados al introducir la alineación de una innovación dado que si se arranca con el concepto de alineación la innovación se puede perder. Hay autores que expresan que no hay innovación si la alineación es muy fuerte. 9

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estrategias. Cómo se desarrolla su dinámica es precisamente lo que trataremos de explicar a continuación. Definición de los términos: a. El Core Business (CB) es la actividad que mas rendimientos económicos genera para la empresa; usualmente puede estar relacionada con un producto, pero la mayoría de las veces es un proceso que la empresa hace con gran maestría y le produce altas ganancias con bajos gastos de operación o de producción. Hay que observar con detalle los procedimientos que se pueden replicar en cualquier otro ambiente, dado que estos pueden ser los que produzcan una mayor rentabilidad. Son las actividades que crean más valor económico agregado (EVA) para la empresa. b. Los Core Processes (CPs) son aquellos procedimientos o procesos dentro de la cadena de actividades destinados a producir los CBs. Son procesos transformadores de insumos en resultados de gran valor. Son procesos que se pueden desacoplar de la cadena de valor y trasladarse a otras cadenas, generando un valor diferencial enorme a las empresas que tienen la capacidad de perfeccionarlos. Un proceso de estos puede convertirse en una Core Competencie (CC) cuando es la única empresa que lo produce, le genera altos rendimientos a la empresa y es productor de alto valor al cliente. c. Las Core Competencies (CCs) son las verdaderas generadoras de ventajas competitivas y usualmente son altamente reconocidas por los clientes o consumidores. Además de ser únicas, son generadoras de gran valor agregado y diferencial, no solo para las empresas que las producen sino que le generan al cliente un beneficio por él reconocido ampliamente. Son las ventajas con las que compite la empresa. No necesariamente son las que producen mayor valor económico, ni rendimientos, sino que son las competencias que crean en el cliente un valor desproporcionado y éste lo reconoce. O sea una CC es aquella que le transmite al cliente un verdadero y sustancial beneficio. Además, son las que crean un verdadero diferenciador contra otros competidores que ofrecen los mismos servicios o productos. Una

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CC es también extendible a otros entornos, o sea que se puede desacoplar de la cadena y producir nuevos productos, servicios y hasta nuevos negocios. d. Las Core Technologies (CTs) son aquellas tecnologías, invenciones, patentes, descubrimientos que están detrás de los procesos. Son también en el caso de TICs, aquellos procedimientos de las TICs que impulsan a los CPs. Son únicas y constituyen el verdadero valor de los CPs. Son conceptos tecnológicos básicos que pueden en algún momento convertirse en CBs dado su alto valor diferencial, solo que en la mayoría de las veces hay que transformarlos de recursos básicos en verdaderos generadoras de EVA. e. El Differentiation Vector (DV) Este concepto es único y necesario para establecer la estrategia ya sea tecnológica o de negocios (basado en un impulsor tecnológico). Será el que impulsará la dirección, sentido y magnitud de la estrategia (es de donde se arranca la estrategia, una vez determinadas las condiciones iniciales de partida). El vector de diferenciación esta constituido por aquellas actividades, procesos o competencias que crean una ventaja reconocida por el cliente, además tienen una dirección de crecimiento bien definida. El DV será el que determine las coordenadas de movimiento de la estrategia. No necesariamente esta limitado a las competencias de la empresa sino que también puede estar determinado por las externalidades y las condiciones de los factores que determinan a la industria a la que pertenece la empresa. Este vector no es sencillo de determinar, hay que observar con detalle los impulsores y sus influencias externas. Es un verdadero vector impulsor de la estrategia, con dirección, sentido y magnitud. f. Las Core Opportunities (CO) son las oportunidades de negocio que ofrece el entorno industrial, regional o global. Son oportunidades que están en el entorno esperando ser aprovechadas, cuando el observador tiene las capacidades para diferenciarlas y capitalizarlas. No deben estar limitadas a las condiciones locales. Son oportunidades que generan resultados de alto valor económico, altos rendimientos, son las que tienen un mayor market share, así como las que tienen tendencias crecientes y sostenibles. Las oportunidades que generan altos valores económicos, 11

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existen no tanto en qué productos o procesos, sino a medida que existan capacidades potenciales con las que se puedan aprovechar. Usualmente están determinadas por el valor económico que generan y por el posicionamiento estratégico que puedan otorgar a la empresa. Cuando se presentan y la empresa alinea sus fuerzas o competencias (CPs, CCs) con las oportunidades, entonces hay gran posibilidad de generar una ventaja única por la empresa. g. La Strategic Core Vision (SCV) es la parte fundamental de la formulación de la estrategia. Es el resultado de sintetizar con los componentes anteriores una idea ambiciosa y sostenible de lo que será la organización en el futuro, es la que jala la dirección y el sentido identificados inicialmente por el vector de diferenciación. Es el puller de la estrategia. Usualmente esta tensionada por inhibidores externos que la contraen y por impulsores que la apalancan. La visión esta fuertemente afectada por estas externalidades y puede decirse que ha sido moldeada por las tensiones externas que hay que identificar, y posteriormente monitorear, con mucho cuidado y darle seguimiento a su evolución. Una vez todos los anteriores componentes han sido identificados, se determina la dirección, sentido y magnitud de la estrategia.

Evaluación del impacto sobre las empresas seleccionadas. La muestra utilizada abarca una gama de 12 diferentes sectores industriales. El conjunto de empresas está conformado por empresas que van desde la categoría PyME hasta las consideradas como grandes, comprendiendo

varios países de

Latinoamérica (Colombia, Panamá, México, Ecuador, Salvador y Costa Rica). La diversidad y el número de sectores empleado permiten identificar, con mayor claridad, el grado de apalancamiento y los patrones de uso de tecnologías capacitadoras en la típica empresa latinoamericana dependiendo de la naturaleza de cada giro. El levantamiento de empresas se realizó entre el año 2003 y

2005, en

colaboración con estudiantes de la Maestría en Administración de Empresas en el 12

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Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (en diferentes países y a través de la Universidad Virtual). En la clasificación por industrias, se decidió agrupar las empresas en base a la más estrecha afinidad con su industria representativa, de modo que en ocasiones se abrieron varios renglones aunque las empresas pertenecieran al mismo sector siempre y cuando la pertenencia no resultara inmediatamente evidente. Así por ejemplo, aunque cementera/ladrillera y cervecera/refresquera pertenecen ambas a la industria de la transformación se optó por dividirlas en dos renglones separados pues su relación no resultaba inmediata. La composición porcentual por industria se presenta en la Tabla 1. Como podemos observar, más de la mitad de las empresas (54.22%) se concentran apenas en 5 categorías las cuáles, a excepción de las Telecomunicaciones, se concentran en actividades de poco valor agregado. También cabe mencionar que este 54% se concentra en sectores que inherentemente requieren de las TICs como factor clave, para competir según las best practices de clase mundial. Tabla 1. Industrias comercialización/comercializadora retailing (alimentos/supermercado/farmacéutica) computación/comunicaciones/telecomunicaciones manufactura/textiles artesanal/cuero/joyería automotriz/refacciones banca/servicios financieros consultoría académica/educación petroquímica/química agrícola/ganadera/agropecuaria/pesca cervecera/refresquera líneas aérea/transportación mudanzas/papelería y librería cementera/ladrillera gobierno/ONG/fundaciones medio de comunicación/prensa minería metalurgia/extractiva TOTAL

Porcentaje 13.25% 12.05% 12.05% 9.64% 7.23% 7.23% 6.02% 4.82% 4.82% 3.61% 3.61% 3.61% 2.41% 2.41% 2.41% 2.41% 2.41% 100.00%

A fin de profundizar en la composición de la muestra, el estudio emprendió los análisis adicionales: a. ¿Qué tipo de empresas estaban constituidas por cadenas de valor? b. ¿Cuáles son sus core business? 13

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c. ¿Cuáles son sus core processes mas fuertes? d. ¿Cuáles son los cuellos de botella? e. ¿Cuáles sus core competencies? f. ¿Cuáles sus core Technologies que apalancan sus core business, core processes y core competencies? Con estos indicadores se fueron formando los criterios para probar las dos hipótesis establecidas al inicio del estudio: 1) “El uso de las TICs en Latinoamérica se centra en prácticas administrativas más que en apalancar las ventajas competitivas de la empresa.” 2) “El entorno no es favorable para que las TICs ejerzan un gran impulso sobre el desempeño competitivo de las empresas en América latina”.

Core Business y EVA Al igual que en la clasificación por industria, la muestra presenta una alta concentración en pocas categorías de core business; pero en este caso el aglutinamiento es mucho más pronunciado. De las 83 empresas, más del 45% se dedica sólo a la venta y/o a la comercialización. La categoría inmediata en importancia (producción), por su parte, apenas abarca el 15%, mientras que el 40% restante se encuentra muy pulverizado al resto de las categorías (ver Tabla 2 y Radar 1). Tabla 2. Core Business venta/ comercialización Producción servicios/banca/inversión social transportación/distribución/suministro manufactureras/remanufactura fabricación/procesamiento consultoría/capacitación/especialización Exportadoras exploración/explotación TOTAL

Porcentaje 45.98% 14.94% 10.34% 8.05% 6.90% 4.60% 4.60% 2.30% 2.30% 100.00%

Frecuencia 40 13 9 7 6 4 4 2 2 87*

*algunas empresas señalaron más de dos categorías de core business por eso aparecen más de 83.

De este 45% dominante dedicado a Ventas/Comercialización, casi el 81% está constituido por las mismas empresas pertenecientes a las 5 categorías que conforman el

54% del total de la muestra. Esto nos indica una concentración sobre las

concentraciones anteriores, de lo cuál puede inferirse que la típica empresa 14

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latinoamericana prefiere permanecer en sectores entendidos como zonas de confort, evitando la búsqueda de nichos y fórmulas de negocios innovadores o diferentes al status quo, sacrificando potencial creación de valor agregado por “seguridad regional corto-placista”. Este tipo de comportamiento no es sostenible pues la constante presión ejercida por los competidores de clase mundial no tolera ni respeta ningún tipo de tradicionalismo administrativo, la lucha internacional es férrea y no entiende de estrategias conservadoras/mediocres. Este conformismo a su vez implicaría un uso de las TICs en un sentido más seguidor que verdaderamente apalancador, conclusión que se corrobora más adelante en la sección de las Core Technologies (CTs). Radar 1. Core business

venta/ comercialización 50.00% 45.00% exploración/explotación

40.00%

producción

35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%

exportadoras

servicios/banca/inversion social

5.00% 0.00%

consultoría/capacitación/especialización

transportación/distribución/suministro

fabricación/procesamiento

manufactureras/remanufactura

Figura 1. Composición de Core Business

Core Processes En armonía con los resultados anteriores, los procesos identificados en nuestra muestra como los más relevantes efectivamente son los relacionados con las 2 categorías principales de core business: Ventas y Producción. En la Tabla 3 y el Radar 2 podemos apreciar que precisamente los procesos involucrados de manera más 15

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inmediata y directa a ventas y producción representan casi el 60% del total (i.e. ventas, distribución, producción y logística). Tabla 3. Core Processes Ventas Distribución Producción suministros, inventarios Logística pagos, cobranza administración, outsourcing mercadotecnica, marketing Facturación Servicio a clientes Proveedores TOTAL

Porcentaje 22.22% 14.81% 14.20% 9.88% 8.64% 6.79% 6.17% 5.56% 4.94% 3.70% 3.09% 100.00%

Frecuencia 36 24 23 16 14 11 10 9 8 6 5 162

Se observa que los procesos de ventas y distribución son los que apalancan a las actividades que crean mayor valor económico a las empresas, o sea que en estas actividades hay una alineación mayor entre utilidades y procesos. Radar 2. Core Processes

ventas 25.00% proveedores

distribución 20.00%

15.00% servicio a clientes

producción

10.00%

5.00%

0.00% facturación

suministros, inventarios

mercadotecnica, marketing

logística

administración, outsourcing

pagos, cobranza

Figura 2. Como los Procesos Medulares (CPs) apalancan a los CBs

16

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Core Technologies En este apartado vale la pena mencionar que casi el 70% (15/22) de las 22 empresas que utilizan un ERP – una de las tecnologías más caras y complejas de utilizar a su nivel de mayor efectividad – pertenecen al core business basado en ventas/comercialización; las 7 restantes pertenecen al core business de producción. Aunque 4 de estas 15 empresas incluyeron tanto ventas como producción dentro de su core business, la lógica implicaría que la categoría dominante en el uso del ERP fuera más orientada a las empresas puramente productoras. Sin embargo, como vemos aquí aún eliminando estas 4, un 50% de las empresas que utilizan ERP son totalmente vendedoras/comercializadoras. Lo que implica un punto más a favor de nuestra hipótesis de que los gastos en TICs son realizados con poco o vago alineamiento al core business natural de la empresa; o sea aportan poco a su EVA. (Ver Tabla 4 y Radar 3). Reforzando esta poca alineación tenemos el caso contrario, donde apenas 3 de 10 empresas que utilizan EDIs o facturación y cobranza en línea son encontradas en las empresas vendedoras, además ninguna de las que emplean CRM tiene como core business la venta/comercialización. Siendo que estos procesos son típicamente más críticos en este tipo de giro. Por su parte, las tecnologías de marketing sí son más utilizadas en las comercializadoras aunque la proporción no es muy grande (7 de 16). Claramente podemos ver que la alineación TICs/CB no es muy robusta en nuestra muestra. Tabla 4. Core Technologies ERP Marketing CRM, Clientes. Call services Sistemas no óptimos, MS Officce Facturación, cobranza en línea, Pagos EDI Suministros/ inventarios / kan ban / just in time Conexión de banda ancha Servicio pos-venta Sistemas especializados TOTAL

Porcentaje 30.99% 22.54% 11.27% 7.04% 7.04% 5.63% 5.63% 5.63% 4.23% 100.00%

Niveles 22 16 8 5 5 4 4 4 3 71

La mayor parte de las tecnologías utilizadas por estas empresas se han dedicado a mejorar la actividad administrativa, en vez de ser utilizadas principalmente en actividades estratégicas generadoras de alto valor agregado y diferencial (DVA). 17

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Radar 3. Core Technologies

ERP 35.00% 30.00% Sistemas especializados

marketing 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%

servicio pos-venta

CRM, Clientes. Call services 5.00% 0.00%

Conexión de banda ancha

Sistemas no optimos, MS Officce

Suministros/ inventarios / kan ban / just in time

Facturación, cobranza en línea, Pagos EDI

Figura 3. Como las CTs se alinean para apoyar a las CBs

Core Competencies. Los factores que se han identificado como los principales diferenciadores en las empresas son las actividades relacionadas con servicios tradicionales de calidad (puntualidad, velocidad, etc.) hacia el cliente (Ver Tabla 5 y Radar 4). Tabla 5. Core Competencies Servicio de calidad (puntualidad, velocidad, etc) Calidad, confiabilidad Prestigio, presencia, marca Precio Tecnología de punta Certificaciones, reconocimiento nacional e Internacional Servicio pos-venta Barreras, monopolio Ubicación, cobertura Logística TOTAL

Porcentaje 37.96% 24.07% 12.96% 8.33%

Frecuencia 41 26 14 9

4.63%

5

3.70% 2.78% 2.78%

4 3 3

1.85% 0.93% 100.00%

2 1 108

Estas categorías podrían definirse como de estilo pasivo/reactivo, pues sólo responden a los requerimientos naturales/mínimos que espera el cliente, sin adelantarse o adivinar en un momento dado lo que éste pudiera pedir. Es decir, en 18

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Latinoamérica la satisfacción está definida por el cliente más que proceder o ser promovido/construido

por

la

misma

compañía.

La

carencia

de

esquemas

propositivos/constructivos en nuestra muestra, se evidencia aún más al compararlos con los hallazgos encontrados por un estudio realizado por el periódico The Economist. En dicho estudio -realizado en base a empresas de países desarrollados-, se observa cómo las empresas de estos países,

concentran sus esfuerzos en acciones

propositivas más que permanecer pasivos ante lo que demandan los clientes. Del total de compañías del estudio, las actividades que fueron consideradas por el este grupo como prioritarias fueron: Cost cutting Improving customer relationships R&D en product development Entering new markets Building branding Entering new alliances partnerships Outsourcing non-core processes Improving compliance and risk management Mergers and acquisitions

50% 46% 45% 44% 38% 25% 24% 12% 10%

Economist Intelligence Unit Survey, March-April 2004 Harnessing Innovation. EIU Report May 2004

Se observa la gran cantidad de esfuerzo en bajar costos, sin embargo también son altamente significativas las “actividades habilitadoras” relacionadas con la innovación en el servicio al cliente como: encontrar nuevos esquemas para mejorar la relación con clientes; inversión en Investigación y Desarrollo;

entrar en

nuevos

mercados (con innovación, por supuesto); hacer nuevas alianzas, etc. Esto es significativo, porque la mayoría de estas actividades que son creadoras de gran valor (de todo tipo, EVA, social, etc) son apreciadas como motivadas totalmente por el cliente. No se encontró esto en las empresas seleccionadas para nuestro estudio, ni siquiera para las más grandes (exceptuando las transnacionales). Por tanto, la gran lección en este apartado es el enfoque pasivo de las core competencies de empresas de países en desarrollo, versus el innovador enfoque propositivo de empresas de países industrializados.

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¿Son realmente las TICs impulsoras de la competitividad en la Empresa Latinoamericana?

Radar 4. Core Competencies

Servicio de calidad (puntualidad, velocidad, etc) 40.00% logística

35.00%

Calidad, confiabilidad

30.00% 25.00% 20.00% 15.00% Prestigio, presencia, marca

ubicación, cobertura 10.00% 5.00% 0.00%

Precio

Barreras, monopolio

servicio pos-venta

Tecnología de punta

Certificaciones, reconocimiento nal e Internacional

Figura 4. Core Competencies y como son apalancadas por las CT’s

Weakest Links En nuestra muestra se observó que los eslabones más débiles detectados estaban principalmente en actividades de distribución, facturación, pagos y cobranzas. Lo más remarcable es que la gran mayoría de las empresas que señalan estas debilidades son precisamente comercializadoras/ventas y producción, siendo las actividades anteriores críticas para estos tipos de core business. Si los mayores gastos en tecnología son efectuados en estos tipos de giros comerciales, entonces ¿por qué resultan ser de los que más señalan debilidades en áreas potencialmente automatizables o fuertemente soportadas por las TICs? Quizá sea por su complejidad o porque los procesos físicos no están bien estructurados o estandarizados y no cumplen con las especificaciones de clase mundial y por lo tanto sus rendimientos no son óptimos. Quizás realizar enormes gastos en ERPs no es la decisión estratégica más acertada si no se eslabona con los procesos que finalmente cierran la transacción con el cliente (p.e. en el caso de las Ventas). 20

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La cantidad de información procesada por los ERP’s en la mayoría de las empresas solo se usa para programar la producción de manera aislada al resto de los eslabones de la cadena de valor, dejando sin explotar el enorme potencial estratégico que resulta de vincularlo al área de marketing, ventas y planeación y a sus correspondientes herramientas (EDI, CRM, etc) y menos aun si para cerrar el ciclo de ventas no se consideran actividades externas como pagos electrónicos, transporte, competidores, productos sustitutos, etc; que usualmente no son tomados en cuenta por el sistema de información diseñado solo para cumplir las especificaciones de las funciones internas de la empresa. Si la estrategia tecnológica sigue este tenor, seguramente los eslabones más débiles aparecerían en procesos de bajo valor agregado y no tan estratégicos como los que vemos aquí (Ver Tabla 6y Radar 5). Tabla 6. Weakest Link distribución facturación pagos, cobranza ventas producción administración, outsourcing logística proveedores

Porcentaje 17.28% 14.81% 11.11% 9.88% 8.64% 8.64% 8.64% 7.41%

servicio a clientes suministros, inventarios mercadotecnia, marketing TOTAL

6.17% 4.94% 2.47% 100.00%

21

Frecuencia 14 12 9 8 7 7 7 6 5 4 2 81

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Radar 5. Weakest Links

distribución 18.00% 16.00%

mercadotecnia, marketing

facturación

14.00% 12.00% 10.00% 8.00%

suministros, inventarios

pagos, cobranza

6.00% 4.00% 2.00% 0.00% servicio a clientes

ventas

proveedores

producción

logística

administración, outsourcing

Figura 5. Como los weakest links se relacionan con los core business

Hallazgos y comentarios extraídos de los análisis individuales. Recapitulando sobre los principales hallazgos de las secciones anteriores, podemos afirmar la validez de las dos hipótesis postuladas en el presente artículo: 1) El uso de las TICs en Latinoamérica se centra principalmente en prácticas administrativas más que en apalancar las ventajas competitivas y las estrategias comerciales de la empresa de alto valor agregado. 2) Esta situación es agravada por la naturaleza del entorno Latinoamericano de los Industry Thrust Drivers: ABIIGS10 pues su retraso y la falta de sinergias hace que pocas empresas puedan aprovechar los apalancamientos derivados de las TICs en forma competitiva de clase mundial. Cómo se pudo observar, el perfil de la empresa latinoamericana de la muestra prefiere permanecer en sectores y giros comerciales “de confort”. Mantiene un perfil que confía en la eficiencia operativa como el mecanismo para asegurar su sustentabilidad; que basa su estrategia de negocios en la diferenciación de productos o servicios, como

10

ABIIGS. Abreviación para Academia, Banca, Industrias relacionadas y complementarias, Infraestructura, Gobierno e Impacto en el capital Social. 22

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único canal para competir. La empresa se considera como una entidad aislada de su entorno, efectuando sólo los contactos esporádicos básicos requeridos por las transacciones con sus clientes proveedores. No comprende que las sinergias entre las distintas cadenas de valor y la continua innovación de procesos, son las que crean modelos difícilmente replicables representando así una verdadera fuente de ventaja competitiva. Bajo esta miopía por la eficiencia operativa, la empresa latinoamericana se pierde en el “detalle administrativo” y olvida el panorama sistémico inherente en la visión estratégica. A consecuencia de esto realiza gastos importantes en tecnologías pensando que los grandes montos implican grandes soluciones, sin detenerse a pensar que esto sólo es posible si las erogaciones están en armonía con las características medulares de la empresa (cores) y con la estrategia global del negocio. Esta disonancia cognoscitiva de “gasto y no entiendo por qué no funciona”, les lleva a perder la fe en las TICs como verdaderas transformadoras de la empresa. Lo que provoca que se aferren a los ya mencionados esquemas de confort. Esto los encierra en una espiral viciosa que se expande no sólo al interior de la empresa, sino que afecta también a las relaciones con el resto de los stakeholders. Cómo ejemplifica nuestro análisis de las core competencies, todo lo anterior provoca una pasividad que contrasta con la búsqueda constante de nuevas formas de relacionarse con los impulsores de mejores condiciones para competir como lo evidencia el estudio del The Economist11. Al agregarse y extenderse a gran escala, tales reacciones se traducen en resistencias generalizadas al cambio pero ya en un nivel regional. Esta es la razón por la que en el entorno latinoamericano, el ambiente externo más que un promovedor de innovaciones representa un verdadero lastre que condena y ahoga cualquier forma de negocio “no convencional”. El empresario latino rehuye a la creatividad pues tiene temor al entorno y está seguro (o predispuesto?) de que innovar implica exponerse demasiado.

11

Economist Intelligence Unit Survey, March-April 2004. Harnessing Innovation. EIU Report May 2004. 23

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Estas conclusiones son la constante documentada en la mayoría de los análisis individuales por empresa en los que se basa la presente investigación. De este modo, se crea el “lastre perfecto” pues aniquila toda iniciativa tanto interna como externa. Así, la iniciativa debe surgir de parte de las empresas observando las mejores practicas de clase mundial, a través de innovar proceso por proceso, ligados a empresas competitivas, industrias de alto performance productivo y regiones que atraigan recursos para apoyar con mas intensidad a las empresas que son parte de clusters de gran valor agregado y diferencial, formando sistemas extendidos de valor capaces de competir contra best practices de clase mundial. Este es el único camino para lograr una sustentabilidad en economías globales, bajo condiciones hostiles. La necesidad de alcanzar fortalezas “de entorno” responde a esta nueva economía donde no sólo se puede competir en las fortalezas organizacionales, sino también se lucha en base a la capacidad de crear sinergias entre jugadores y fuerzas externas, para explotar las ventajas comparativas y las economías de alcance (scope economies) propias de la especialización regional.

Lecciones Aprendidas Como Arthur (2000) señala, el actual ritmo y velocidad en los negocios ha condicionado a las empresas a competir bajo formatos basados mas en conocimiento (Knowledge-based) y menos en producto (tradicional, just-opperational-efficiency company). La empresa latinoamericana parece estancada en el paradigma tradicional, sin llegar a entender que muchas de sus contrapartes internacionales logran el éxito por respaldarse más en una visión holista de negocios-industria-región y no sólo en un producto. Actualmente, en una economía altamente apalancada en el conocimiento, los innovadores modelos de negocios, la integración de las empresas hacia el resto de los stakeholders, parece ser la respuesta hacia la sustentabilidad y el crecimiento. En estos entornos, la tecnología debe ser usada para apalancar esta integración estratégica y no para simples usos administrativos, como hemos visto en las empresas de nuestro estudio. Al pasar de la competencia tradicional, basada en producto, al esquema dinámico que dicta nuestros días, el énfasis se debe centrar en los procesos. El 24

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esquema al que nos referimos, aunque sutilmente, ofrece una perspectiva que hasta cierto grado se contrapone a la tradicional diferenciación por medio de imperfecciones de mercado. En el formato tradicional, la ventaja competitiva se suele lograr creando barreras a la entrada sobre un nicho particular, ya sea mediante producto diferenciado o por dominio directo sobre la entrada a ese nicho. Esta capacidad para dificultar el ingreso de nuevos competidores se transforma, automáticamente en el alto poder de mercado que conforma la ventaja competitiva de este tipo de empresas. Sin embargo, la alta tasa de innovación tecnológica y la “forzada” apertura por globalización hacen que estos mecanismos de diferenciación (producto y dominio sobre el ingreso de nuevos entrantes) sean efímeros como fuente de ventaja sostenible (Carr, 2003). La “diferenciación sustentable” debe fundamentarse, por lo tanto, en capitales intelectuales, los cuales por su naturaleza basada en conocimiento son difícilmente replicables. En este artículo y para sustentar las hipótesis planteadas, se propone los capitales intelectuales basados en dos principios básicos clave, la administración por procesos innovadores y la creación de redes de alto valor relacional (i.e. complejos en donde el valor se va prolongando hacia sistemas extendidos de gran valor12 acumulado

agregado y diferencial para todos los stakeholders industriales y

ambientales incluyendo los industry thrust drivers ABIIGS). Los capitales intelectuales así sustentados, se justifican aún más en la nueva economía globalizada, donde la lucha ya no es individual sino por bloques y regiones. Por esto, se debe tener cuidado con aquellos mecanismos que puedan desincentivar las acciones sinérgicas y la formación de relaciones entre industrias y sus complementarias. Hay que utilizar las imperfecciones de mercado como fuente de diferenciación en los procesos en donde éstas se generan y no en los productos, para evitar que estos se salgan de la relación de red que puede adquirirse al estandarizar o compatibilizarlos y así aprovechar el “efecto económico de red”. En esta nueva competencia por clusters de “bloques/regiones”, las barreras a la entrada sólo deben ser usadas contra los bloques competidores pero nunca contra las

12

De esta forma se integran redes compuestas por generadores de valor (proveedores, socios y clientes), que van aumentando a medida que se forman más conexiones y mas relaciones entre drivers industriales que los apoyan. 25

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empresas que pertenezcan a cada grupo (e.g. modelo del keiretsu japonés o clusters artesanales italianos). Al contrario, en cada bloque las barreras deben ser disminuidas al máximo para promover el establecimiento de relaciones y contextos sinérgicos internos. Esto afianza y eficientiza los flujos entre stakeholders generando procesos y redes cada vez más complejos e irrepetibles que darán fortaleza tanto al cluster como a las empresas en particular. Este tipo de encadenamientos crea ecologías comerciales que proveen a la empresa integrante con una adicional fortaleza de conjunto por el simple hecho de pertenecer, acorde al pensamiento sistémico de que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Esto es una forma de lograr lo que Porter (1996) denomina como fitness a lo largo de la cadena de valor extendida (más concentrada en “procesos de transformación” de recursos a valor y ya no sólo en una estrategia de diferenciación basada en el producto). Así, en el esquema de competencia por bloques económicos, la dinámica oscilará entre una sana competencia interna y un sólido grado de colaboración e integración ganar-ganar entre las empresas pertenecientes a cada región.13 En esta tensión entre competencia y cooperación, el bloque debe de calibrar el balance pues: 1) si compite demasiado al interior, puede caer en la competencia imperfecta que mata toda sinergia y 2) si no innova continuamente, será presa fácil de los competidores globales o de otros bloques. En países desarrollados la respuesta a esta paradoja se ha dado en términos de “encontrar el umbral” y “renovar la red”. Mientras que no anticipe amenazas, el bloque puede permanecer “en reposo” compitiendo perfectamente y aventajando a sus competidores internos mediante eficiencias en la construcción y administración de redes, relaciones y procesos. Sin embargo, cuando se identifica el “tope” de su mercado, debe gestar una nueva

propuesta

(producto/servicio/proceso)

apalancándola

en

sus

redes

y

capacidades medulares14 existentes. Una vez que la nueva propuesta está encaminada, el bloque debe trasladarse hacia ella creándose una “nueva red”. La “nueva red” no es idéntica a su predecesora pero está fundamentada en ella 13

Este balance se conoce en la literatura bajo el término de co-ompetencia. Se encuentra en el libro de Co-Opetition de B. Nalebuff & A. Bradenburger. Harper Books. 1996. 14 Ver en Scheel el concepto de Mapa de Competencias Medulares. 26

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permitiendo rescatar el mayor número de relaciones y sinergias preexistentes. Así, el bloque subsiste reinventándose, conservando el poder de grupo y la innovación al mismo tiempo. Tomemos el caso del Keiretsu Japonés del juguete y su reacción ante la llegada de Toys-R-us. Ambos bandos manejaban el mismo producto (juguetes de procedencia oriental: chinos, japoneses, taiwaneses, etc), por lo que realmente la diferenciación y la ventaja competitiva no podían venir del producto. Toys-R-us representaba una amenaza por su modelo de negocio basado en compras a gran escala y distribución (procesos). Aunque el producto era el mismo, las economías a escala del emporio norteamericano le permitían dar precios más bajos, pero la competencia no reside en precios sino en como bajar costos (proceso de producción, abastecimiento, compras, ventas). Por su parte, la introducción de Toys-R-us, no fue nada fácil incluso con toda la exitosa y comprobada estrategia que lo respaldaba, justamente por que el cluster japonés de juguete reaccionó en conjunto tanto en materia productiva como por medio de su estrecha relación con el gobierno (redes ABIIGS). Estas reacciones fueron más proteccionistas que competitivas, pero hablan de la fortaleza y potencial de un cluster. A la larga, el cluster japonés reaccionó reconfigurando procesos y se reposicionó pudiendo enfrentar cara a cara a la compañía mientras que Toys-R-us con su exitoso y comprobado modelo de negocios sólo pudo abrir una de las seis tiendas que tenía planeadas para finales de 1991.15 El keiretsu y sus sinergias relacionales fueron digno oponente de las imperfecciones de mercado tipo economías de escala de Toys-R-us. El ataque de la empresa norteamericana en vez de debilitar, le abrió a los ojos al keiretsu para “renovar” la forma de hacer las cosas y reposicionarse como un conjunto en una nueva posición competitiva. Bajo este enfoque, las TICs se utilizaron como herramientas habilitadoras clave para formar fuertes redes de proveedores, productores, etc; creando un sustentable sistema extendido de valor, estrechando los flujos entre redes de stakeholders y potenciando a su vez procesos innovadores y eficientes transformadores de recursos en valor agregado y diferencial, para cada uno de los stakeholders.

15

Este Caso de Estudio se encuentra en detalle en: Bartlett, C., Ghosal, S. y Birkinshaw J.; Transactional Management; 4ª Edición; McGrawHill-Irwin; 2004; pags. 104-119. 27

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Convirtiéndose estas actividades en los dos grandes habilitadores de la competitividad para las PyMEs en una economía global altamente competitiva.

Conclusiones. Respaldándonos en las observaciones del estudio, podemos ver que en el adecuado uso de las TICs hay una gran área de oportunidad. Esto es evidente por el poco alineamiento en el uso de las tecnologías y la estrategia de negocio de las compañías. Los resultados de la encuesta señalaron que los giros comerciales más comunes -comercialización y producción- realizan sus gastos en tecnología

muy

alejados de los que podríamos entender como sus procesos críticos. Las empresas comercializadoras, por ejemplo, fueron las que utilizaron más los sistemas ERP sobre un más esperado giro de Producción, en lugar de realizar sus erogaciones en CRMs, EDI/facturaciones y cobranza en línea que están más relacionados con el core business de estas empresas, que es la relación estrecha con clientes. Es evidente que para alcanzar esta propuesta de networking, la aplicación de las TICs debe comenzar a ejercerse considerando a todos los stakeholders. La empresa latinoamericana debe comenzar a hacer uso de las TICs en su sentido red/valor y no tanto en el típico rol de mejora administrativa y de procesos de bajo valor agregado que en los competidores mas avanzados constituyen commodities de bajo valor. Bajo este entendido, las empresas deben comenzar a realizar un uso intensivo de tecnologías vinculadoras (como JIT, CRMs, SCMs, Sistemas de Inteligencia de Negocio, DSS, etc) que actúan directamente sobre la innovación de procesos, agregan valor a la cadena de actividades de la empresa, conectan a las cadenas con los ABIIGS, generando ecosistemas industriales cada vez mas complejos, haciendo que las regiones se vuelvan mas atractivas, cerrando de esta forma el ciclo de negocios desde la parte sustantiva de la empresas hasta sus relaciones con la industria e intra-regiones, este es un verdadero ciclo habilitador de competitividad generado y apoyado por las TICs. Por otro lado, en la empresa latinoamericana la tecnología no llega a ser entendida como un apalancador de la estrategia de negocios. Esta sigue siendo vista sólo como un artilugio para sostener una posición relativa respecto de la frontera de 28

¿Son realmente las TICs impulsoras de la competitividad en la Empresa Latinoamericana?

eficiencia operativa. Porter (1996) enfatiza notablemente que la Eficiencia Operacional no es la estrategia. La eficiencia es una condición necesaria, pero no suficiente para la diferenciación. Si la empresa no entiende esto nunca será capaz de sostener una ventaja competitiva frente a sus rivales. La incoherencia que se ha encontrado entre los gastos en TICs y el core business en la muestra, soportan la suposición inicial –muy al estilo Porter- de que existe un gran campo susceptible de mejora en lo que se refiere al apalancamiento entre la estrategia tecnológica y la estrategia de negocios. Sin embargo, la capacidad para lograr estas transformaciones no es posible si a este enfoque interno no se le añaden las condiciones que favorezcan: el crecimiento de las redes bajando las barreras, el crear mercados de competencia perfecta, la creación de ecosistemas industriales heterogéneos, la aplicación de políticas industriales apalancadoras, el tener entornos electrónicamente favorables y listos (e-readiness), etc. En los 83 estudios realizados, la queja más recurrente a la implementación y desarrollo de las TICs con una visión más estratégica fue precisamente que no existe [casi universalmente en países en desarrollo], un apoyo de política industrial congruente y alineado a las estrategias de negocio de las empresas entrevistadas. En todos estos casos, las empresas señalaron que la implementación de las tecnologías se realizaba hasta donde el entorno lo permitía, viendo a éste como un obstáculo mas que un impulsor de la competitivdad16. Mucha de la hostilidad del entorno es derivada de la propia cultura organizacional latinoamericana que hemos podido intuir en este estudio. La inercia por permanecer en esquemas de confort no favorece la adopción de tecnologías que permitan abrirse al exterior, la empresa continua entendiéndose como un ente aislado y desconfiado del todo, interactuando sólo en los extremos de su cadena de proveedor-productor-cliente y cuando así lo requieran las transacciones, fuera de esto no se suele ni desea relacionarse al exterior. La implementación de tecnologías con este enfoque sistémico que ya hemos comentado (networking) propicia la convergencia de intereses y las sinergias en las acciones hacia el exterior. Este es el caso de los pagos y facturaciones en línea,

16

Ver como Internet reduce la competitividad de las PyMEs en países en desarrollo más que potenciarlas. “Digital Divide vs. Digital Development Divide”. C. Scheel. 2004. 29

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aunque estos pueden integrarse a los sistemas de producción, logística, y mercadeo ahorrando millones en tiempo, retrabajo y fallas; no son implementados por la falta de confianza y regulaciones por parte del gobierno. Pero si las mejores

prácticas

comienzan a ser comunes en varias industrias que se conectan, con seguridad se logrará construir un grupo de presión que terminará por regular a favor de esta práctica más efectiva de proveedores-clientes más exigentes. Aunque este estudio no es absolutamente concluyente, es ilustrativo y esta conforme a lo que se escucha de cientos de empresarios continuamente que sus empresas no son competitivas porque no tienen las condiciones adecuadas para competir, lo cual es correcto y valido, pero también es que no se ha podido utilizar la tecnología para apalancar precisamente lo que ellos han determinado como lo que constituye su Negocio Medular (core business), así como tampoco la poca capacidad de innovar debido a innumerables razones; sin embargo, lo que si es cierto es que las PyMEs de países en desarrollo como el este asiático, el este europeo, y aun empresas de Chile y Brasil han estado utilizando estos apalancamientos de las TICs habilitadoras en forma muy efectiva y han logrado posicionarse entre los jugadores de clase mundial.

Referencias. Arthur, W. Brian; Increasing Returns and the New World of Business; Harvard Business Review; JulioAgosto 1996. Bartlett, C., Ghosal, S. y Birkinshaw J; Transactional Management; 4ª Edición; McGrawHill-Irwin; 2004 Carr, N.; IT doesn’t matters; Harvard Business Review; Julio-Agosto 2003. Christensen, C. M; Seeing What’s Next; HBSP, 2004. Hellriegel, D., Slocum, J. y Woodman, R; Comportamiento Organizacional; 8ª edición; International Thompson Editores; 1999. Kim, W., Mauborgne, R; Creating a new market space; Harvard Business Review; Enero-Febrero 1999. Nalebuff, N., Bradenburger A; Co-Opetition; Harper Books; 1996. Pascale, Richard T; Surfing the Edge of Chaos; Sloan Management Review; Spring 1999. Porter, M; What is Strategy; Harvard Business Review; November-December 1996 Reihlen, Markus; The Logic of Heterarchies: Marking Organizations Competitive for Knowledge Based Competition; Working Paper 91; University of Cologne; Germany; 1996. Scheel, C; Tecnologías Potenciadoras del Desarrollo Económico; (En proceso de publicación); 2006. Scheel, C; Creating Economic Value Added through enabling technologies; Integrated Design and Process Technology; (En proceso de publicación); 2006.

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