Strategy Consulting Digital Technology Outsourcing

estrategico Hacia el alto desempeño

De la defensiva a la

ofensivA

CONSUMO EN MÉXICO PULSO NO.6

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“Al día generamos 10 millones y medio de tickets: agilidad estratégica y operativa es el nombre del juego” Eduardo Padilla • Director Corporativo de FEMSA

“En el canal tradicional el gran desafío no es solamente el espacio, sino la caja chica del tendero” Marcelo Melchior • Presidente Ejecutivo de Nestlé México

“Antes que vender, a nosotros nos interesa la lealtad del cliente” Juan Carlos García • Presidente Amazon México

“Pero no sólo es tecnología, las herramientas tienen que reflejarse en resultados de negocio” Alfredo Capote • Director de Vinculación Empresarial EGADE Business School

EDITORIAL PULSO NO.6

1 “El futbol americano es un partido de experiencias, y creo en cada una de ellas” Vince Lombardi Leyenda del futbol americano

El escenario económico que México nos propone este momento exige –como en el futbol americano- un sistema de juego con estrategias y soluciones diferenciadas, con reglas claras de gestión; donde el factor tiempo puede detener o acelerar la generación de resultados. Hoy, la estrategia defensiva enfocada en el manejo del precio, el control del gasto y la optimización de los costos se convierte en una barrera común que ha diluido el factor competitivo ante el consumidor. Estamos entonces frente a la oportunidad de energizar el juego en la industria a través de un movimiento ofensivo. Al pasar de la Defensiva a la Ofensiva, los equipos de gestión demuestran alineación total en la flexibilidad estratégica para realizar ajustes en su modelo operativo y lograr pases certeros, que generen resultados con mayor rapidez y control del marcador, asegurando que el consumidor sea quien determina el éxito de esta alineación. Planificar con total precisión una estrategia exige que, tanto la industria del Retail como la de Consumo, conozcan con profundidad la evolución del comportamiento de compra del consumidor; de esta manera en el avance de yardas se ganará velocidad de respuesta y precisión en la calidad de servicio. Este momento ofensivo requiere gran agilidad en innovar y re-invertir de manera constante en el modelo de gestión, para construir valor en programas de transformación, donde la única certeza que tiene la industria es que el balón está en las manos del consumidor. Los invito a construir una experiencia ofensiva en su estrategia de juego.

Sergio Naylor Socio Director de la Industria de Productos, Accenture México

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¿Cómo adaptamos el Retail a la realidad actual?

5 tendencias para el éxito digital

Marcelo Melchior, Nestlé Nuestro consumidor, una experiencia total

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Juan Carlos García, Amazon Nuestra obsesión es la métrica

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Customer Analytics: crear valor a través de la información

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Eduardo Padilla, FEMSA La ubicuidad nos vuelve cercanos y familiares

De la defensiva a la ofensiva

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El consumidor 24/7

Alfredo Capote, EGADE Talento, entendimiento de negocio y tecnología impulsan el liderazgo digital

El servicio es la diferenciación en la venta

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La transformación digital en la era del consumidor

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Adaptive Retail: los clientes demandan más servicios móviles

Fusiones y Adquisiciones: una decisión estratégica

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DE LA DEFENSIVA A LA OFENSIVA PULSO NO.6

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Por: Luis Gomezchico, Socio Director de la Industria de Consumo. Accenture México Benjamín de la Grana. Experto en la Industria de Consumo

Vivimos en un mundo que busca soluciones rápidas a problemas complejos. Estas soluciones no funcionan porque rara vez el problema es provocado por una sola causa. Se optimizan costos y gastos de operación pero en ocasiones se termina por diluir el ángulo competitivo. En la actualidad los diferentes componentes del entorno en que cohabitan las empresas de productos de consumo están presentando cambios profundos que influyen su desempeño. Cada uno de estos componentes está interrelacionado y cualquier variación en uno de ellos afecta a los demás. Hoy más que nunca se requiere de modelos de negocio ágiles que se puedan adaptar a las nuevas situaciones del entorno en su totalidad para crear valor en lugar de perderlo. Con el acelerado ritmo de los negocios hoy en día, se llega a pensar que crear valor a largo plazo es una utopía. La competencia es cada vez más feroz en el punto de venta, los ahorros en costos están enfocados a lograr las metas de utilidades comprometidas a corto plazo sin tener en cuenta si

estos ahorros debilitan la posición en el mercado o afectan la generación de valor de la empresa. Hace ya varios años que las grandes compañías han basado su estrategia en la baja de costos, con ahorros de miles de millones de dólares. No hay reinversión, la mayoría regresa los ahorros a la bolsa de los inversionistas. Hoy, el mercado pide algo más que un precio bajo. Las empresas de productos de consumo exitosas han cambiado su enfoque, de uno basado solamente en el precio, a uno de crecimiento más rentable e integral. Para crecer las empresas deben proactivamente identificar actividades que generen valor, eliminar los costos que no contribuyan a los objetivos del negocio y reinvertir esos ahorros en

acciones enfocadas al crecimiento. En pocas palabras, hay que pasar de la defensiva de ahorrar costos a la ofensiva generadora de crecimiento. Accenture ha desarrollado una investigación cualitativa y cuantitativa enfocada a analizar los retos y oportunidades asociados a crear modelos operativos que sean competitivos y de bajo costo, que permitan reinvertir en el crecimiento. Al mismo tiempo, se entrevistaron analistas de la industria para entender qué es lo que los accionistas miden, valoran y esperan de las compañías en donde invierten. Los principales hallazgos nos indican: • Las empresas persiguen activamente iniciativas de reducción de costos orientadas a generar un crecimiento

retos macroeconómicos

CONTEXTO DE LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS DE CONSUMO

• Reformas fiscales • Bajo crecimiento económico • Debilitamiento en la confianza del consumidor

• Digital, facilidad para conectarse • Cambios demográficos • Conveniencia, salud y bienestar, sustentabilidad

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evolución de la estructura de mercado • Fusiones y Adquisiones • Reestructuración de activos • Gestión de costos

marketing innovador

INDUSTRIA BAJO PRESIÓN

ganando la batalla en el punto de venta

Para alcanzar un crecimiento exitoso y sustentable, las empresas deben saber con

• Marcas poderosas • Empaques innovadores • Desarrollar valor para los consumidores

gestionar la incertidumbre

• Colaboración de cadenas comerciales • Innovación en tecnología • Canales emergentes (Comercio B2C)

rentable, pero normalmente la ejecución de estas iniciativas falla. • Muy pocos dan prioridad a la reinversión de los ahorros de costos alineándose con la estrategia del negocio, y terminan diluyendo la inversión en una amplia gama de iniciativas, debido a que sus ejecutivos tienen prioridades individuales no alineadas con la estrategia general de la empresa. • Las compañías que permanecen en la preferencia del consumidor no solo mantienen el pulso del mercado, sino que se adaptan a las preferencias de éste, desarrollando mayor innovación en productos, presentaciones y canales de distribución. • Los ejecutivos están convencidos que reinvertir los ahorros en tecnología (principalmente en digital) es un facilitador para implementar mejores modelos operativos e impulsar el crecimiento.

cambios en el consumidor

• Costos volátiles • Cadenas de abasto eficientes y ágiles • Seguridad y trazabilidad

exactitud dónde están sus fuentes de crecimiento, y asegurar que sus acciones de reducción de costos y reinversión de los ahorros estén alineadas con una estrategia de crecimiento. Deben evitar el desalineamiento de liderazgo y construir una cultura de colaboración en toda la organización, enfocándose en una gestión continua de los costos. Adicionalmente, deben tener flexibilidad en sus procesos para mejorar su capacidad de respuesta al mercado, siendo la digitalización un buen camino para lograrlo. La dificultad de ejecutar programas de reducción de costos reside en modelos de operación inflexibles y un liderazgo desalineado que impiden a las empresas de productos de consumo lograr un crecimiento rentable. Pero ¿por qué implementar es tan difícil? Los programas de reducción de costos frecuentemente no están alineados con la estrategia de negocios, lo cual dificulta su permanencia y

efectividad. Un reducido número de empresas primero optimiza sus procesos para identificar y eliminar negocios, actividades e inversiones que no agregan valor a la empresa. Quienes lo hacen mantienen en el largo plazo los beneficios de los programas de reducción de costos. Para impulsar estas implementaciones, los modelos operativos deben alinearse a las oportunidades que tiene la empresa de generar un crecimiento rentable. Algo que parece obvio no lo es en muchas de las empresas de productos de consumo. Solo una cuarta parte de las empresas encuestadas mostraron tener modelos operativos lo suficientemente flexibles para poder apoyar de forma consistente a la estrategia, ejecutando actividades que generen valor para la organización. Al identificar el modelo operativo correcto que facilite el crecimiento, las empresas podrán decidir en qué ejes quieren manejar su negocio. Por ejemplo, un eje puede ser Global/Local, ¿el negocio

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Muy pocos dan prioridad a la reinversión de los ahorros de costos alineándose con la estrategia del negocio y terminan diluyendo la inversión en una amplia gama de iniciativas.

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¿Se está enfocando el negocio en las innovaciones de productos específicos de la industria y las iniciativas de crecimiento para diferenciar su marca y acercarse a los clientes? quiere balancear el enfoque local con el global, para obtener ventajas de escala, al mismo tiempo que facilita el servicio y la efectividad local? Otro eje es el de Marca/Categoría, ¿se está enfocando el negocio en las innovaciones de productos específicos de la industria y las iniciativas de crecimiento para diferenciar su marca y acercarse a los clientes? Las tres principales barreras que impiden mejorar los modelos operativos son: el costo del esfuerzo, la tecnología y el cambio de cultura. Sin embargo, uno de los grandes desafíos que deben enfrentar las empresas, es que la mayoría tienen demasiadas iniciativas de crecimiento y se les dificulta la decisión de dónde invertir. Menos de un tercio de las empresas encuestadas priorizan la reinversión de los ahorros en costos alineándose a su estrategia de negocio. Generalmente usan un esquema de inversión de alto espectro,

reinvirtiendo los ahorros en múltiples iniciativas. Por lo tanto, no sorprende que menos de la mitad de las empresas evalúe el retorno de las inversiones de ahorros en costos a través de una revisión formal del ROI. Sólo 24% de las empresas mostró una alta capacidad en ejecutar las actividades que generan valor para la organización. Lograr un crecimiento rentable exige que la empresa reduzca costos que generen ahorros para invertirlos en iniciativas de crecimiento. Una agenda de crecimiento asegurará con precisión identificar las inversiones que no generan valor. Por último, los ejecutivos de nivel C y los Vicepresidentes (VPs) no están alineados en dónde invertir y cómo alinear las iniciativas de ahorro de costos con la estrategia del negocio. La investigación encontró que el 36% del nivel C afirma que sus prioridades

de inversión están alineadas con la estrategia de negocio, mientras que solo el 25% de los VPs están de acuerdo con esta afirmación. El nivel C también tiene diferentes puntos de vista en dónde su organización reinvierte los ahorros de costos. El 48% de los ejecutivos vs. 36% de los VPs dicen que su empresa está enfocada en reinvertir en la mejora de experiencias con el cliente o con el consumidor y 25% del nivel C frente a un 37% de los VPs dicen que los ahorros de costos se reinvierten en el pago de dividendos a los accionistas. EL ESTILO DE VIDA DEL CONSUMIDOR DE HOY EXIGE MAYOR FOCO Frente a este escenario, la investigación llevada a cabo por Accenture indica que el mercado evoluciona a través de dos ejes. El primero es el de las características de los consumidores de productos de consumo. Más específicamente, sus preferencias y demografía. Gracias a este eje, podrían surgir dos futuros:

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• El dominio del mercado medio. El crecimiento del consumo masivo se convierte en el segmento en donde se encuentran las ganancias. • Polarización del consumidor. Grupos de consumidores diferenciados por ingresos, origen o edad controlan el mercado.

a) Gasto distribuido: sólo un puñado de empresas se centrará en el mercado masivo. La mayoría de las compañías de productos de consumo venderán en todos los canales y competirán por el liderazgo de sus categorías, con base en preferencias en cuanto a comodidad, salud y bienestar.

El segundo eje es el de las preferencias de canal (dónde los consumidores optan por hacer sus compras), y aquí una vez más podrían materializarse dos extremos:

b) Mercado polarizado: debido a la divergencia, las empresas estarán obligadas a decidir cómo especializarse (qué consumidor, qué canal, qué segmentos).

• Canasta convergente: los consumidores seleccionan canales “primarios” para la gran mayoría de sus necesidades de consumo, y recurren a canales alternativos para sus compras “de nicho”. • Canasta divergente: los consumidores adquieren sus productos a través de una amplia gama de canales, tanto tradicionales como emergentes, con lo que no hay un canal dominante. Esto da lugar a cuatro posibles escenarios para el futuro:

c) Enfoque estrecho: las líneas de productos evolucionarán de acuerdo al canal dominante. Habrá un nuevo enfoque en los valores agregados para atraer la demanda y para contrarrestar las etiquetas de productos exclusivos. d) Preferencias distribuidas: las capacidades de marketing tendrán que robustecerse para captar la atención en canales primarios dominantes y

atraer a los segmentos de consumidores divergentes. La investigación sugiere que, de todos estos escenarios, el de las preferencias distribuidas es el que tiene mayor probabilidad de suceder. Las preferencias del consumidor ya son divergentes a través de múltiples ejes, incluidos los ingresos, el origen étnico y la edad. Al mismo tiempo, observamos canales dominantes emergentes para categorías particulares (por ejemplo, el comercio electrónico supera al aparador, mientras que las tiendas de productos especializados destacan en productos orgánicos). SEIS ESTRATEGIAS PARA PASAR DE UN ACERCAMIENTO DEFENSIVO A UNO OFENSIVO Si bien la situación de negocio de las compañías varía mucho y enfrentan un presente y un futuro desafiante, Accenture ve un hilo común entre los líderes, quienes han comenzado

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El 36% de los ejecutivos nivel C afirma que sus prioridades de inversión están alineadas con la estrategia de negocio, mientras que solo el 25% de los VPs están de acuerdo con esta afirmación.

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agresivamente a cambiar su enfoque de costo para dirigirse a un crecimiento más integral y rentable. Los ejecutivos nivel C en las empresas líderes tienen un profundo conocimiento de lo que los consumidores quieren a través de las industrias, hacen un seguimiento constante de las tendencias externas y regularmente evalúan sus operaciones de negocio de extremo a extremo con un lente crítico. Han comenzado la traducción de estas ideas a futuro en las siguientes seis estrategias para invertir en crecimiento: 1. Organizarse para crecer Ejecutar acciones que generen crecimiento de manera exitosa, requiere conocer de dónde proviene el crecimiento en su negocio y cuál es la estrategia a largo plazo. Una vez que el programa de crecimiento se ha definido, las actividades de reducción de costos y las decisiones de dónde reinvertir los ahorros deben alinearse a dicho programa. Para darle forma a una estrategia de crecimiento; hay que tener claridad en: objetivos, valores y visión de la empresa; definir en dónde competir y desarrollar el programa de trabajo. 2. Gestiona tu jornada Las empresas deben superar el desalineamiento del liderazgo,

construir compromisos enfocados en toda la empresa y organizarse para el crecimiento a través de: • Alinear a los líderes en la visión a futuro, que asegure la gestión de costos y los objetivos de crecimiento. • Lograr el compromiso en la empresa no es una acción que se ejerza una sola vez; se debe tener un amplio y permanente programa de comunicación sobre la estrategia, los valores que van a generar el cambio, las fases de cada programa y los beneficios esperados. • Sólidas políticas de gestión (Governance) ayudarán a generar programas de crecimiento sostenibles y serán la guía para una reducción de costos en áreas que no generen valor. 3. Acércate a tus clientes Con la proliferación de las redes sociales la habilidad de influenciar e impactar la compra se ha incrementado sustancialmente. Los triunfadores de este nuevo mercado utilizan los datos analíticos para monitorear de manera innovadora las preferencias cambiantes a través de los distintos canales. Con el diagnóstico que se obtiene de los datos, estadísticas y simuladores se gana un nuevo conocimiento del desempeño pasado, y nuevas oportunidades para optimizar y planear ventas en el futuro. 4. Escoge tus canales Los líderes determinan la mezcla

óptima de canales para sus negocios específicos. Se basan en lo que quieren los consumidores y lo que demanda la estrategia de portafolio. Las macrotendencias, como los cambios demográficos (por ejemplo el auge de los consumidores mayores de 55 años, urbanos, y de los hispanos en Estados Unidos), están presionando a las empresas de productos de consumo a adaptar sus ofertas en los canales respectivos, con el fin de penetrar en estos segmentos y construir nuevas marcas. Se prevé que el mayor crecimiento provendrá de canales no tradicionales. 5. Protege tu esencia Los líderes conocen su propuesta de valor porque evalúan regularmente a los diferentes tipos de consumidor, sus categorías, canales y mercados. También miden su desempeño contra sus competidores y hacen inversiones para predecir que sus ventajas sigan intactas a través del tiempo. Invertir en el futuro a menudo pasa por reconducir a los consumidores. 6. Innovar en el modelo de negocio Las empresas que lideran el mercado siempre están buscando formas de expandirse. Para hacerlo, monitorean los cambios en la demanda del consumidor y adaptan sus estrategias a ellos.

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DIGITAL IMPULSA RESULTADOS Queda claro entonces que los ejecutivos de todos los niveles mantienen permanentes discusiones sobre en dónde resulta más rentable invertir para generar crecimiento; sin embargo, la inversión en tecnología digital se ha convertido en una indiscutible prioridad. La tecnología digital es la primera en la lista de prioridades de los ejecutivos, seguida por nuevos productos, servicios y la segmentación de consumidores. Digital es la prioridad para invertir ya que es un acelerador del crecimiento.

áreas no tradicionales como talento y procurement para reducir costos y mejorar la eficiencia operativa.

Las inversiones en tecnología digital facilitan los nuevos modelos de negocio que permiten mayor velocidad, agilidad y escalabilidad. Permite a las empresas adelantarse a la disrupción de la industria, acelerar la innovación, generar operaciones más eficientes y ofrecer experiencias personalizadas. Las empresas también están enfocando la digitalización sobre

La tecnología digital les permite interpretar las señales de disrupción que envía el mercado y poder determinar cuáles de ellas impactarán el negocio y cuándo. Facilita el uso de la abrumadora cantidad de datos que se tienen, convirtiendo los datos en información útil en nuevos productos o servicios y mejorando la experiencia de los clientes.

Digitalizar los modelos de negocio y sus estrategias ayuda a incrementar la agilidad organizacional, la flexibilidad y el crecimiento sostenible, pero hay complejidades en la conformación de un futuro digital. Las empresas que se comprometen a construir capacidades en esta área e impulsan la digitalización de los procesos tradicionales, son más propensas a manejar los procesos de disrupción y generar crecimiento.

El mercado de productos está cambiando dramáticamente y con rapidez. La reducción de costos se ha convertido en una forma de vida para casi todas las empresas de este ramo, en su búsqueda de mejorar sus márgenes. Pero reducir gastos es tan necesario como invertir en modelos de negocio innovadores y hacer cambios en el portafolio que puedan traer crecimiento y reforzar la estrategia en el largo plazo.

Una agenda de crecimiento asegurará con precisión identificar las inversiones que no generan valor.

Eduardo Padilla

Eduardo Padilla, Director Corporativo de FEMSA

La ubicuidad nos vuelve cercanos y familiares El nuevo Director Corporativo de FEMSA a partir de enero de 2016 fue el encargado de coordinar los esfuerzos y las estrategias de alrededor 14 mil tiendas de conveniencia en toda la República Mexicana, desde su anterior rol como Director General de FEMSA Comercio, una labor titánica que evidencia una capacidad de gestión pocas veces igualada en la industria, nos confía en estas líneas los secretos de liderazgo en el sector de la venta al detalle.

"Es mejor pensar y entender la complejidad para actuar sencillo, que pensar simple para actuar complicado"

Eduardo Padilla inicia la conversación hablando de los tres vectores que caracterizan el trabajo en OXXO, una labor que ha llevado a cabo a lo largo de 16 años en la empresa. En ese tiempo ha visto un desarrollo exponencial de las diferentes áreas de negocio, que se han constituido en parte esencial del imaginario de los mexicanos. La primera pregunta que le hacemos es, precisamente, cómo se caracterizaba el retail y el consumo hace 16 años, y cómo se ha transformado en este tiempo. “Nosotros vimos una ventana muy importante, pero también una oportunidad de construir una compañía que pudiera funcionar en este mercado –responde–. Y en estos 16 años crecimos de manera geométrica, pero también transformamos a la compañía, y hoy por hoy tenemos una empresa que tiene

14 mil tiendas y que es más ágil que cuando tenía dos mil". ¿Cuál ha sido la clave de esa agilidad para expandirse? La agilidad es producto de la transformación que llevamos a cabo. Cuando empezamos este desarrollo creamos una fábrica para hacer tiendas, pero esa fábrica nos generaba mucha adrenalina. Entonces nos dimos cuenta que esto es como un avión, sólo que estaba mal armado: a un avión, cuando le mueves una palanca, esperas que se mueva una cosa u otra, pero aquí no se movían. Entonces nos dedicamos a generar los habilitadores necesarios para poder funcionar. Primero, tuvimos que hacer una compañía basada en procesos, que sean

los procesos los que nos guíen y no los hilos verticales. Segundo, que fuera una empresa muy disciplinada, muy orientada a la ejecución, centrada en la tienda. Y entender que es a la tienda a la que nos debemos. Decidimos que si no podíamos estar sentados en la tienda, no íbamos a poder estar cerca del consumidor. En ese devenir, la empresa tuvo tres etapas. La primera fue la de un altísimo control. Nos dedicamos a controlar el inventario y los activos, y de hecho ahora tenemos más control de nuestros inventarios y activos, con 14 mil tiendas, de lo que teníamos antes, y lo logramos con esa disciplina en los procesos. Fue construir toda una cultura organizacional… Efectivamente. Después de ello habilitamos a la compañía a través de la

EDUARDO PADILLA PULSO NO.6

"A los mexicanos nos gusta mucho ir a la tienda, nos encanta porque es parte de ir a socializar"

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disciplina, los rituales, los procesos, los valores, y todo eso fue un gran instrumentador de capacidades. De lo que se trataba era de hacer una empresa centrada en la persona: esa era la manera de poder llegar al consumidor. Y precisamente la tercera etapa fue la del consumidor. Una vez que ya tuvimos una compañía montada en las primeras dos etapas, pudimos pasar a ésta. Pero cuidado, las etapas nunca están dominadas del todo, es muy importante que no olvidemos eso. Siempre estamos perfeccionándonos, siempre estamos sacando nuevas versiones de nuestros procesos. Por ejemplo, vamos en la versión 20 de la tienda, y tenemos lanzamientos como si fueran releases de sistemas operativos. Con este sistema operativo en tienda, el número 20, hemos desmantelado y simplificado procesos, porque vimos que había demasiados indicadores y que incluso estábamos perdiendo de vista algunos aspectos de la operación.

Entonces, ¿se puede decir que en su nuevo sistema operativo la clave está en la simplificación? Reconocimos que estábamos trabajando con un sistema complejo, y que la manera de actuar debe ser sencilla. Es mejor pensar complejo, para actuar sencillo, porque si piensas simple, actúas complicado, y cuando actúas complicado, echas a perder las cosas. Lo primero que hay que hacer es reconocer que los sistemas son complejos. Una vez que haces esto, puedes diseñar sencillo. Una buena parte del trabajo del equipo directivo es diseñar, para que las cosas que lleguen a la tienda sean sencillas. Algo que también es muy importante es que esta agenda ha empujado la transformación de la industria, porque al ganar agilidad en su negocio están acelerando a la industria en el País Nosotros entrenamos a muchísimas personas, y ahí nos damos cuenta que cualquier persona de los diferentes

estados de México, si tú la entrenas, no importa que sea de una región que tradicionalmente no sea tan productiva, ese mismo ser humano entrenado se desempeña tan bien como cualquier otro. Apostarle a la gente para que se desarrolle y se vea como parte de esta cadena de atender y servir a los demás es algo muy estimulante. ¿Cómo logran esa homologación en 14 mil tiendas? Somos una compañía muy disciplinada. Mi trabajo principal se enfoca en el diseño. El equipo directivo y yo nos dedicamos a diseñar, no operamos. Tenemos tres vectores principales de ese diseño. Uno importante es cómo pensamos en toda la organización. Tiene que haber rigor en el pensamiento, tratar de sacarle la vuelta a la sabiduría convencional, a opiniones sin hechos y datos, a entender el pensamiento sistémico, entender que esta compañía es un sistema donde unas áreas afectan a las otras. Comprender también que la

operación y la estrategia están altamente vinculadas, y que no se puede generar estrategia desvinculada de la operación. Esta disciplina está puesta en todos los centros de trabajo de la compañía, que tienen un protocolo de planeación, que está permanentemente enriquecido por la colaboración y la conversación de todas las áreas. Todo esto requiere de un alto involucramiento de todo el equipo directivo en todos los procesos de la compañía. Así que el equipo directivo va frecuentemente a los centros de trabajo y permanece un día en la tienda. Para poder entender, todos tenemos que trabajar ahí un día, pues es ahí donde se viven las problemáticas. Ir a la tienda te da dos realidades, primero saber que eres igual de limitado que cualquier otro ser humano que trabaja ahí. El segundo tema es entender la cantidad de cosas que no estamos haciendo bien o la cantidad de cosas

"Aquí se vale estar en desacuerdo, que no es lo mismo que hacer lo que cada quien quiere, sino que se vale retar al otro. Con ello lo que buscamos es generar una actitud de confianza"

bien intencionadas que solamente hacen la vida más complicada. Nos toca ir a plazas, a centros de distribución. Y vamos solos. Yo no voy con comitiva a visitar plazas, voy solo. Voy a involucrarme con el equipo de trabajo. No voy a dar ningún lineamiento, voy a explorar y entender nuestra realidad. Nos hablabas de los tres vectores, y el primero es cómo piensan. ¿Cuáles son los otros dos? El segundo es cómo trabajamos, y este vector lo hacemos en procesos, tenemos muchos códigos de conducta y muchos rituales, y para muchas personas esto puede ser aburrido, pero para nosotros es fascinante, porque el tener disciplina te da muchísima libertad. Cuando tú vives en caos eres esclavo de tus sentimientos y tus emociones, pero cuando tienes disciplina puedes hacer lo que quieres en la vida, al tener el control de ella. En ese ámbito de disciplina también fomentamos mucha creatividad, pero es creatividad en un marco estructurado y disciplinado.

Nosotros trabajamos de una manera matricial, trabajamos mucho en plazas, hay una organización espejo de lo que pasa en la Oficina de Servicio. Tenerlo de esta manera hace que funcionemos de forma muy estructurada. ¿Y el tercer vector? El tercer vector es cómo vivimos, que es el ámbito cultural. Es la gran amalgama de esta organización. Cómo vivimos tiene que ver con cómo nos relacionamos, cómo colaboramos, cómo nos comunicamos entre nosotros, cómo hacemos que todo el mundo se sume al mismo objetivo y cómo toda persona es importante. Cómo permitimos que la gente aporte, porque aquí se vale estar en desacuerdo, que no es lo mismo que hacer lo que cada quien quiere, sino que se vale retar al otro. Y con ello lo que buscamos es generar una actitud de confianza. Con 14 mil tiendas, con tanta gente con un nivel educativo tan heterogéneo, generamos ámbitos colaborativos,

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"Tener disciplina te da libertad; cuando tú vives en caos eres esclavo de tus sentimientos y tus emociones, pero cuando tienes disciplina puedes hacer lo que quieres en la vida, al tener el control de ella"

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"Tenemos 110 metros cuadrados en promedio por tienda, que debemos aprovechar al máximo, si nos equivocamos, nos cuesta mucho, porque nuestro espacio es limitado"

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"Al día generamos 10 millones y medio de tickets: agilidad estratégica y operativa es el nombre del juego"

objetivos comunes, hablarnos de tú, eliminar los títulos, las corbatas. Es la sencillez que elimina lo complicado, y por ello es mejor pensar y entender la complejidad para actuar sencillo, que pensar simple para actuar complicado. ¿Cómo aplican estos tres vectores para diferenciarse de la competencia? Nosotros atendemos seis ocasiones de consumo, y competimos lo mismo con tiendas de autoservicio que con una fonda. La primera de las ocasiones de consumo es sed, y ahí entra el agua y los refrescos. La otra es antojo, cuando tienes antojo puedes pensar hasta en una farmacia, donde puedes comprar un chocolate. La otra es la optimización del tiempo, que es cuando tienes prisa y debes optimizar el tiempo, como un depósito bancario. La cuarta ocasión de consumo es hambre: quiero desayunar o quiero comer; por ello tenemos diferentes competidores. La quinta es reunión: me voy a reunir con mis amigos, vamos a ver un partido de futbol, así que tengo que ir a comprar

el abasto para la reunión. Ahí es importante no sólo ese abasto, sino la ocasión para reunirse, la proximidad. La sexta es cuando me hace falta algo para la despensa, y en eso hemos crecido mucho, y hoy somos competencia de cualquier supermercado. Hay tiendas que tienen vocaciones diferentes de consumo. Gracias a nuestros habilitadores que mencioné hemos podido tener 14 mil conjuntos de planogramas diferentes, con una estandarización que hace que sea sencillo llevarlos a cabo. Cada tienda tiene un set distinto, es la manera en que está diseñada la tienda porque privilegiamos el lugar en el que se sitúan. Hay algunas tiendas de conveniencia americanas que son estándar, todas son iguales. Las nuestras todas son diferentes. Pero la pregunta es cómo puedes mantener estandarización y control con 14 mil tiendas diferentes. ¡Pues sí se puede! Cada planograma se basa en el comportamiento de cada tienda entonces, está hecho a la medida…

Bueno, sí, y ahí es donde hay un trabajo colaborativo muy importante de la gente de cada plaza. El país lo tenemos dividido en diferentes plazas, que alimentan el conocimiento de la Oficina de Servicio. ¿Cómo se integra la tecnología en esta sincronización? Es una columna vertebral de habilitación. En retail la tecnología es fundamental. Indagamos mucho, explotamos mucho las bases de datos. Tenemos 110 metros cuadrados en promedio por tienda que debemos aprovechar al máximo. Si nos equivocamos, nos cuesta mucho, porque nuestro espacio es limitado. Por eso identificamos muy bien qué necesidades tiene cada tienda. Al día generamos 10 millones y medio de tickets. Ahí suceden muchas cosas. Por ejemplo, hablando de aeronáutica, se cae un avión cada tres millones y medio de despegues. A nosotros se nos caerían tres aviones diarios. Cuando tienes esa cantidad de eventos, algo siempre sucede. Y nuestra gente linda y preparada que

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"Usamos los hechos y datos para analizar; el presente para sintetizar; y la creatividad para diseñar nuestro futuro"

tenemos en la tienda, debe reaccionar a ello de una manera adecuada. Ahora bien, nosotros no trabajamos como el Big Brother de la novela 1984 de George Orwell, no tenemos un master mind que supervisa todo, nos dedicamos a habilitar a seres humanos para que ellos puedan tomar las decisiones por sí mismos. Y hay miles de decisiones que se toman en la tienda, con ciertos parámetros de decisión, pero finalmente el líder de cada unidad es el que toma la decisión. Claro, está respaldado con el entrenamiento, los procesos y la información concreta. Nos hemos apalancado en la digitalización para poder hacer la vida más fácil a nuestros compañeros en tienda. La tienda inteligente, las evaluaciones y la gestión. Por eso hemos buscado que los procesos sean más eficientes y que estén apalancados con la estrategia digital, para poder tener alarmas en cuanto surjan problemas. Usamos los hechos y datos para analizar; el presente para sintetizar; y la creatividad para diseñar nuestro futuro. ¿Hacia dónde va OXXO en el futuro? OXXO está aquí para simplificarle la vida a cientos de miles de seres humanos. Porque gracias a que OXXO existe,

puedes tener más tiempo para una vida más feliz haciendo lo que tú quieres. Lo que queremos es profundizar ese modelo. Y lo vamos a hacer perfeccionando el pensamiento sistémico. Entender que trabajamos para un sistema, que el sistema es más grande que cualquiera de nosotros. Hay veces que los equipos directivos afectamos negativamente al sistema, porque pensamos que estamos por encima de éste, pero en realidad nosotros debemos ser los principales servidores del sistema. El sistema tiene que ver no nada más con la suma de las partes, sino con el producto de las interacciones de las partes dentro de la compañía. ¿Cómo es el comportamiento del consumidor mexicano comparado con otros países? El consumidor mexicano es gente muy abierta, nos gusta interactuar y nos gusta mucho ir a la tienda. Por eso nosotros no sólo vemos la oportunidad de consumo, sino de socialización. El consumidor mexicano cada vez tiene menos tiempo, así que la tienda de proximidad, donde puede comprar rápido y hacer sus pagos, nos va a generar muchas oportunidades. Los jóvenes y la gente menor de 30 años van mucho a OXXO, porque ahí

encuentran conveniencia. Ellos quieren dedicarle tiempo a sus intereses y no andar perdiendo tiempo en lo que no quieren. Discriminan mucho más que la gente grande. Les gusta la proximidad y poder hacer sus pagos con facilidad. Uno podría pensar que lo que querría la gente joven es comprar en internet, pero tú sólo piensa una cosa: ¿cuánto quieres que se tarde, lo más rápido, una entrega de un pedido por internet? Definitivamente con las compras en línea hay una limitación física. Tú quieres un chocolate y no lo vas a comprar en internet, te paras en un OXXO y ahí mismo te lo comes. La ubicuidad nos vuelve cercanos y familiares. Esa ubicuidad hace que OXXO siempre esté ahí para satisfacer tus necesidades cotidianas y simplificar tu vida mejor que nadie.

"Nosotros estamos aquí para simplificarle la vida a cientos de miles de seres humanos"

¿CÓMO ADAPTAMOS EL RETAIL A LA REALIDAD ACTUAL? PULSO NO.6

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El multicanal ha abierto oportunidades a los minoristas para satisfacer el deseo de los clientes de una experiencia de compras sin interrupciones, pero hoy debemos encontrar un nuevo equilibrio entre el formato digital y las tiendas físicas. Las tiendas físicas están de vuelta. Incluso los más entusiastas del comercio electrónico aceptan que hoy nos movemos en un nuevo concepto multicanal. Amazon inauguró su primera tienda en la Universidad de Purdue, la marca de lentes Warby Parker abrió 18 establecimientos, Samsung, Microsoft e incluso Google ahora tienen presencia en espacios físicos. Pero las tiendas están mejorando sus capacidades digitales. Por ejemplo, Nordstrom les ofrece a sus clientes la posibilidad de entrar en contacto con estilistas personales por medio de mensajes electrónicos. Por mensajes de texto también pueden solicitar que les entreguen sus pedidos a una hora determinada a un lado de la acera, para que no se tengan que bajar del coche. H&M de Times Square, en Nueva York, permite a sus clientes pagar por los artículos en los probadores. Pizza Hut está probando una nueva tecnología que reconoce los autos de los clientes cuando entran a su estacionamiento.

Las tiendas proveen la proximidad física con el cliente que internet no puede ofrecer. Y la red de redes provee acceso continuo al consumidor, algo que no pueden hacer las tiendas. Para asegurar una mayor competitividad, los dos canales necesitan atender sus puntos ciegos y parecerse cada vez más entre sí. Las tiendas físicas están de vuelta, sí, pero son diferentes en formato, sensación y funcionamiento.

Para asegurar una mayor competitividad, los dos canales necesitan atender sus puntos ciegos y parecerse más entre sí. La tienda como un showroom Las tiendas se están convirtiendo en un lugar interactivo donde los minoristas pueden promocionar sus productos y ofrecer una elevada experiencia al cliente. La marca de lujo Rebecca

Minkoff está llevando sus tiendas a un nuevo nivel, acondicionando su área de probadores con iluminación personalizable, scanners para que el cliente revise la información de cada prenda y una opción para cerrar la compra a través de un dispositivo móvil. En el área de exhibición los clientes pueden buscar los videos de pasarelas de los modelos que requieran. En la emblemática tienda de Burberry’s en Londres el cliente puede diseñar su propia gabardina, ver en hologramas 3D las pasarelas y pedir a los vendedores, equipados con iPads que les ofrezcan detalles de los artículos. La tienda como un centro de distribución Para algunos minoristas, las tiendas están ampliando su red de distribución, al convertirse en centros de servicio y entrega. Walmart empezó a probar esto en 2014, cuando abrió un almacén con 10 mil artículos, ofreciendo entregas en el mismo día o bien servicio de entrega

en el coche. El almacén es mucho más pequeño que una tienda típica de Walmart, pero ahí puede satisfacer las necesidades de sus clientes al proveerles un nuevo nivel de conveniencia. Best Buy también está probando el servicio de entregas en el auto, servicio que le proporciona un tercero. Los clientes compran en sus teléfonos y al pasar por uno de los minoristas locales pueden recibir sus productos. Pero los clientes también piden la opción de entrega en la tienda. De hecho, de acuerdo con la investigación que ha llevado a cabo Accenture, el 36% de ellos prefiere esperar a que la tienda abra al día siguiente, pero ya contar con sus productos, y sólo el 32% está dispuesto a esperar más de cinco días para que les sean entregados. Los minoristas están reevaluando su red de tiendas físicas junto con su red de distribución para identificar oportunidades de mejora. Macy’s está cerrando 14 tiendas, quedándose con un puñado de establecimientos emblemáticos y mejorando sus capacidades de venta en línea. La tienda como un centro multicanal No es tan simple como encontrar el equilibrio entre bricks and clicks, o ladrillos y clics. Los minoristas deben entregar una experiencia de compras sin interrupción a los clientes a través de los diferentes canales, y la tienda puede ser ese lugar en donde todos ellos se encuentren. Los empleados, equipados con dispositivos digitales, pueden mostrar la información de los productos en sus pantallas y guiar a los consumidores directo al artículo que desean en la tienda. Los clientes que compran en línea pueden devolver los productos en la tienda física en todo momento y aprovechar los nuevos servicios, como informar vía texto de la devolución y depositar el producto en un buzón de entrega.

Cuatro estrategias para el éxito Repensar la tienda física es crítico para la competitividad, pero es sólo una parte de la historia. El éxito vendrá cuando los minoristas diseñen una estrategia integrada y sin interrupciones de la experiencia de compra del cliente, con un nuevo modelo operativo. Al hacerlo, podrán cosechar lo mejor del mundo digital, tanto como del mundo físico. Los minoristas se deben adaptar a esta nueva era en que el consumidor ha cambiado su modo de conducirse. Teniendo la agilidad de integrar tiendas y canal en línea rápidamente, antes de que llegue la siguiente disrupción en el retail, es crucial.

El 36% de los clientes prefiere esperar a que la tienda abra al día siguiente, pero ya contar con sus productos, y sólo el 32% está dispuesto a esperar más de cinco días para que les sean entregados. 1. Entienda a su cliente Los minoristas no pueden poseer todas y cada una de las formas de atraer a la gente. Tome decisiones basadas en sus consumidores y productos más importantes, y desarrolle opciones multicanal acordes con ellos. Por ejemplo, los clientes quieren ver y tocar las prendas de moda, así que quizá prefieran comprar ese tipo de productos en una tienda. En cambio, los clientes que compran commodities como artículos de baño, tal vez agradezcan la conveniencia de adquirirlos en línea y que les sean entregados en casa. Productos con un precio alto o que requieran una explicación por parte del vendedor pueden ser más susceptibles de ofrecerse en una tienda. Un cliente comprando en Nordstrom, por ejemplo, aprecia el encanto de las entregas en el

auto, sin tener que bajarse de él, mientras que un consumidor de CVS preferirá caminar para ir por sus productos, aunque siga valorando la opción de comprar en línea. 2. Evalúe su red de distribución Si un minorista es 100% digital, le tomará tiempo abrir su primera tienda. Y si un minorista tiene 10 mil tiendas, no podrá volverse digital de la noche a la mañana. Toma tiempo evaluar el potencial de los diversos formatos. Las opciones incluyen transformar a las tiendas en parte de una red de distribución que da servicio a clientes tanto de digital como en persona. 3. Modele la fórmula de costos y utilidad ¿Cuánta utilidad está dispuesto a sacrificar para bajar costos? Considere las implicaciones en costos de cada opción. Por ejemplo, ¿se incrementarán los costos de mercadotecnia y distribución si cierro ciertas tiendas? ¿Bajarán los costos cuando las tiendas se conviertan en parte de mi red de distribución? 4. Elija la estrategia y el formato de migración ¿Cuál es su estrategia de migración y a qué ritmo puede implementarla? Quizá le lleve algunos años y muy probablemente será costoso. Los minoristas tradicionales de tiendas físicas están sentados en una onerosa estructura que no se puede cambiar de la noche a la mañana. Seleccione una estrategia multicanal que sirva a sus objetivos presupuestarios. Nadie sabe cuándo vendrá la nueva disrupción del retail. ¿Entrega a domicilio por Uber? ¿Probadores virtuales desde casa? ¿Cajeros-robots en las tiendas? El mundo multicanal está cambiando a un ritmo acelerado. Los minoristas necesitan ser adaptables y ágiles para poder capitalizar esas disrupciones y verlas como oportunidades para liderar el mercado.

5 TENDENCIAS PARA EL ÉXTIO DIGITAL PULSO NO.6

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Nueva agenda de negocios

En el informe Tendencias tecnológicas 2016 de Accenture se destaca cómo las empresas con frecuencia se sienten sobrepasadas por el ritmo de los cambios, con lo que experimentan un “shock cultural digital”. ¿Padece su compañía de este “mal”? Si es así, ¿cómo lo puede superar? > Los recientes cambios tecnológicos son apenas la punta del iceberg. La era digital impacta en un 33% de la economía del mundo entero, y el 86% del liderazgo mundial visualiza que el crecimiento en este sentido aumentará sin precedentes. Ante ello, las empresas deben concentrar sus esfuerzos en dar prioridad a la preparación del talento, con nuevas capacidades, de modo que logren maximizar el papel de la tecnología como un habilitador de mejores resultados de negocio. En el estudio, Accenture identifica cinco tendencias esenciales para el éxito de los negocios en la economía digital:

La nueva agenda implica talento, automatización de procesos y ética digital.

1. Economía de plataforma: los líderes de las industrias están desarrollando modelos de negocios basados en plataformas para captar nuevas oportunidades de crecimiento e impulsando el cambio más profundo en el ambiente macroeconómico global desde la Revolución Industrial. El 81% de los encuestados por Accenture sostiene que los modelos basados en plataformas formarán parte esencial en la estrategia de crecimiento de sus organizaciones en un lapso de tres años.

2. Revolución predecible: los ecosistemas digitales de rápida creación están gestando la base para la próxima ola de cambio, desdibujando fronteras en los mercados y las industrias. Los líderes visionarios pueden predecir proactivamente estas trayectorias para obtener una ventaja competitiva basada en la interacción de las industrias.

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86% de los líderes cree que el cambio tecnológico aumentará sin precedentes en los próximos tres años.

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3. Talento líquido: explotando la tecnología para posibilitar la transformación del talento, las empresas líderes crearán ambientes altamente adaptables y preparados para el cambio, que puedan cumplir con las exigencias digitales dinámicas de hoy. La ventaja competitiva que ofrece el talento líquido es notoria, ya que los encuestados indicaron que “el profundo conocimiento de la tarea específica a realizar” era sólo la quinta característica más importante que se les requería a los empleados para tener un buen desempeño en un ambiente de trabajo digital. Otras cualidades como “la capacidad de aprender rápidamente” o “la capacidad de cambiar de velocidad sobre la marcha”, tuvieron mayor prioridad.

4. Automatización inteligente: los líderes están adoptando la automatización –inteligencia artificial (IA), robótica y realidad aumentada– para cambiar la forma en que operan sus empresas e impulsar una nueva relación, más productiva, entre las personas y las máquinas. Hay inversiones significativas que están en marcha y el 70% de los encuestados reconocen un incremento en las inversiones relacionadas con la IA en comparación con dos años atrás. El 55% reveló que planea utilizar de forma generalizada soluciones de aprendizaje y de IA.

5. Confianza digital: la confianza es una piedra angular de la economía digital: el 83% de los encuestados lo confirma. Para generar confianza en los usuarios, consumidores, ecosistemas y reguladores en este nuevo escenario, las empresas deben enfocarse en la ética digital, como una estrategia fundamental, por sí sola una mayor seguridad no es suficiente.

Marcelo

Melchior Presidente Ejecutivo de Nestlé México

Nuestro consumidor, una experiencia total. Uno de los mayores conocedores del mercado mexicano desde el punto de vista de las empresas de productos, nos habla en esta entrevista de la importancia que tiene para Nestlé el consumidor, y nos ofrece sus puntos de vista sobre cuál es la ruta para mantener un crecimiento constante, haciendo un justo balance entre los canales tradicional, moderno y digital.

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¿Cómo ve Nestlé el canal tradicional? ¿Qué importancia tiene para su estrategia de negocios? Para nosotros el canal tradicional es fundamental. Vendemos productos de consumo que son de valor agregado, a un precio accesible, con un desembolso unitario que a veces llega a ser de uno o dos pesos. Para esos productos el canal tradicional es primordial. Ahora, este canal adquiere su importancia por el fenómeno de la proximidad. Todas las pequeñas tiendas que existen, incluso los puestos de comida o de vendedor ambulante, le están dando forma al mercado actual. Hoy en día este canal representa el 50% de nuestro negocio. ¿Cómo ganar espacio en las tienditas y cómo proyectar el plan de crecimiento en ese 50% estratégico? Hay productos que no llegan, porque el dueño tiene que seleccionar las cosas. Vamos a decir que tiene 100 pesos, y con eso tiene que surtir refrescos, botanas, leche, café, etc. Tiene que decidir a qué le da preferencia. Por eso el gran desafío no es solamente el espacio, sino

la caja chica del tendero. Ahora bien, hay muchas cosas que se pueden hacer, como la distribución directa. Nosotros tenemos ese tipo de distribución sobre todo en el Valle de México, que cubre aproximadamente 350 mil puntos de venta. ¿El canal tradicional va a subsistir en México o se va a reemplazar por las tiendas de conveniencia? Yo viví hace 15 años en México, el reparto de venta de Nestlé entre el canal tradicional y el moderno era 50-50. Igual que ahora, puede haber cambiado por unas décimas, pero básicamente es lo mismo. Las tienditas no van a desaparecer, no hay forma. Los mayoristas se están convirtiendo, de hecho, en minoristas. Se están verticalizando mucho más. Hoy en día hay muchos mayoreos que tienen más del 50% de sus ventas en tiendas propias. No son retailers tampoco, porque no tienen detrás esa infraestructura sofisticada que tienen éstos. Lo que estamos haciendo ahora es trabajar con ellos y decir: bien que compres todo junto, pero permite que se integre el manejo de promociones, encintados, exhibiciones, como lo hacemos en el canal moderno.

¿Cuál va a ser la estrategia clave para soportar el crecimiento del mercado tradicional? Primero, mantener un portafolio de productos súper adecuado, y cuando digo esto, no es solamente el producto, es el formato, el precio, la exhibición. Es cómo tener todo bien ejecutado, porque la clave del éxito en el canal tradicional es la implementación, y no tanto la estrategia. A nosotros nos encanta hablar de estrategia, pero cómo se aterriza esa estrategia es la clave. Esta disciplina es fundamental, y evidentemente hay diferencias regionales enormes en México: el norte tiene más influencia de Estados Unidos, así que ahí tenemos oportunidad de mejorar el portafolio de productos, con marcas que sean fuertes allá, mientras que en el sur mantenemos una gran fortaleza, pues ahí tradicionalmente se venden muy bien las marcas mexicanas. También influye la sensación emocional del producto; es el caso de chocolate Abuelita, que es un ícono, nosotros exportamos miles de toneladas a los mexicanos que están en Estados Unidos.

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Así que hay que tener respeto a las diferencias regionales y culturales, y tener el mix de producto adecuado. Que eso, por increíble que parezca, es un moving target, todo el tiempo se está moviendo. No porque un producto te funcione durante 10 años te puedes confiar, tienes que estar supervisando continuamente. Pasemos al tema del e-commerce. En el caso de Nespresso, prácticamente el 70% de las ventas se dan a través del canal digital. ¿Cómo se vive esta experiencia desde el punto de vista comercial? En México aún hay muchas barreras en el comercio electrónico, sea por la baja bancarización o por un tema de confianza. Ha habido una evolución, pero partimos de una base muy pequeña. Todavía la gente que compra por internet es la perteneciente a un segmento pequeño. Si queremos que se convierta en algo masivo, tenemos que empezar cuanto antes. Ya México está en el mapa, porque está el crecimiento de Walmart en e-commerce, por ejemplo, y acaba de llegar Amazon. El problema es haber partido desde una base tan reducida, pero nosotros tenemos

mucha expectativa con este mercado. Aquí en México tenemos solamente dos boutiques que son e-commerce: Nespresso y Nescafé Dolce Gusto. El target de consumo de determinadas marcas es pequeño, ¿cómo democratizar más el consumo a través de la digitalización? Una cápsula de café cuesta de 10 a 12 pesos. Claro, en algún momento tuviste que comprar una máquina, pero el consumo por café es muy accesible. La gente hoy tiene más opciones y no está limitada a un expresso o un americano. Ahora el consumidor de café puede querer un lungo, un late, un moka, hay una gran cantidad de opciones. Es el factor educativo, que nos va a tomar tiempo, más que en otros países. En Brasil, por ejemplo, hay una cultura muy amplia de tomar café. Ahí, el consumo es de 530 tazas al año, mientras que en México son alrededor de 230. La conexión emocional del mexicano con una bebida como el café es mucho menor que en otros países. Hay que crear esa cultura, y para ello el canal digital es muy importante.

¿Cómo acercar más al consumidor hacia la interacción digital? Facilitándole la vida. Por ejemplo, con las amas de casa tenemos tres estrategias para obtener los distintos touchpoints digitales con ellas, y la principal se llama Service Pillar. Tenemos un área culinaria con los productos de leche y los de Maggi, les damos las recetas, pero no sólo eso, sino que les mostramos cómo se hacen con videos. Si quieren hacer un pato Pekín, digamos, aprietan un botón y todos los ingredientes que necesita ese platillo entran a un carrito, que no es nuestro pero puede ser un superama.com o un walmart.com. Otro ejemplo, en nutrición infantil tenemos una mancuerna muy fuerte con Farmacias del Ahorro, donde trabajamos todos los beneficios de los productos, y los sites no necesariamente son los nuestros. Dentro de ese site yo agrego valor a mis productos, puedo poner temas nutricionales, consejos para las madres, etc. Y es aquí donde entra la generación de contenido de valor para el consumidor; hoy vamos en esta dirección.

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“Hoy en día el canal tradicional representa el 50% de lo que hacemos” “En el canal tradicional el gran desafío no es solamente el espacio, sino la caja chica del tendero” “Nuestra principal estrategia para acercar al consumidor al ecosistema digital es el Service Pillar” “Tienes que tener un cuerpo a cuerpo con los consumidores en lo presencial y digital”

Una reciente encuesta del consumidor de Accenture nos dice que la recomendación “boca a boca” influye en la decisión de compra. ¿Cómo direccionar más el efecto de la recomendación en la estrategia de crecimiento? El contacto con el consumidor nunca podrá ser reemplazado. Nosotros trabajamos con productos que finalmente tienen que ser probados. Puedes tener la mejor nutrición, pero si sabe mal, nadie lo va a comer. Tienes que tener un cuerpo a cuerpo con los consumidores, además de trabajar con pediatras, especialistas en nutrición, con líderes de opinión, lo que sin duda ayuda a estimular decisiones de compra. Estamos observando un consumidor más exigente e informado: ¿cómo llegar mejor a ese nuevo consumidor? Hoy en día no podemos trabajar con promedios y con generalidades. Yo siempre le digo al equipo: hay que ir más y más profundo, para entender cada vez más a nuestros clientes. Yo quiero saber dónde, qué, cómo, a qué

hora del día, cómo se sienten, todo. Y es aquí donde nos apoyamos con la analítica para una certera toma de decisiones. Esto nos lleva a la personalización del consumo... Sobre todo para no tener tanta dispersión cuando inviertes o cuando distribuyes. Hoy podemos gestionar muchas métricas, podemos saber que quienes te siguen en tu club de Nespresso en Facebook tienen tales características, y puedes buscar en toda la base de Facebook a la gente que tenga esas mismas características, poner filtros como por ejemplo gente que tome café una vez a la semana o cosas así, para que no sólo sea por perfil demográfico, sino por gustos. A partir de esto puedes plantearte cómo llegar al consumidor generando una experiencia total. Nosotros estamos haciendo muchas apuestas, en medios digitales, con métricas novedosas, experimentando de manera continua con creatividad y alta certeza informativa.

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Por: Juan Pablo Llamas, Director de Accenture Analytics. Accenture México

> De todas las formas en las que las compañías pueden lograr una ventaja competitiva, el desarrollo de un entendimiento granular de sus clientes está entre las más valiosas. Este nivel de comprensión incluye generar contenido preciso, profundo y accionable sobre las principales determinantes de la generación de valor comercial, como el perfil individual de los clientes, sus hábitos de compra, su preferencia en el uso de canales, y su respuesta esperada a cambios en la oferta propia y de la competencia. El análisis avanzado, utilizando técnicas que permiten aplicar modelación estadística y matemática sobre los datos de los clientes (Customer Analytics), es una palanca poderosa en el mercado que ha llegado para quedarse. datos, una oportunidad ESTRATÉGICA Cada día se generan más de 2.5 trillones de bites (¡eso equivale a 2.5 seguido de la desorbitante cantidad de 18 ceros!). Ésta no solamente es información generada por sistemas transaccionales y operativos

que ya están plenamente establecidos en soluciones maduras como soporte básico a los negocios modernos (ERP, SCM, CRM, entre otros). También provienen de otras fuentes externas a la empresa, tanto estructuradas (integradas en bases de datos directamente analizables) como no estructuradas (como sonido, video, texto abierto), y muchas veces incluso provienen directamente del cliente y de su interacción con otros clientes actuales o potenciales (como a través de redes sociales en Internet). Estos fenómenos son cada vez más conocidos con la etiqueta genérica de Big Data. Esta enorme cantidad de información disponible ha generado una sólida tendencia alrededor de Customer Analytics, al permitir un conocimiento más profundo y valioso sobre los clientes y lo que buscan. Con ello se logra mejorar los productos y servicios al mismo tiempo que se alcanza una mayor rentabilidad. Por esto, no extraña que el valor de mercado de Big Data, incluyendo

infraestructura, software y servicios represente 880 millones de dólares en América Latina; de los cuales, 191 millones corresponden a México, de acuerdo con cifras de IDC. En el futuro previsible, veremos cómo está tendencia se continuará acelerando, en los próximos 5 años se prevé un incremento agresivo del mercado de análisis de información digital, y se espera que crezca 3.3% con respecto al año anterior. Es necesario desarrollar una ventaja competitiva basada en la información En un entorno de intensa competencia como el que vivimos, donde la presión para el crecimiento de los ingresos y del market share no cede a la presión por la eficiencia y la optimización operativa, nos encontramos con una fuente de recursos que (gracias a la evolución de nuestras tecnologías de información y comunicaciones) ha dejado de ser escasa, el mundo de los

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datos que crecen y siguen creciendo a una velocidad cada vez mayor. Crecen los datos sobre el mercado, y crecen también los datos sobre nuestra productividad. Por esto, la relevancia estratégica del Customer Analytics también se incrementa de manera exponencial, conforme la disponibilidad de datos relevantes para la obtención de insights sobre los clientes, se entrecruza con la posibilidad de valorar de manera directa, cuantitativa y oportuna (hasta inmediata), la validez y la capacidad de monetización que tienen nuestras intervenciones en el mercado. Como palanca estratégica, el análisis de la base de clientes con modelos avanzados permite: • Profundizar y fortalecer las relaciones con los clientes a través de la relevancia y la pertinencia de la oferta (hasta la personalización) • Impulsar el desarrollo de nuevos productos con ventajas relevantes y probadas • Optimizar los recursos enfocados a esfuerzos comerciales de manera puntual y cuantificable

• Maximizar los ingresos con modelos de precios modelados estadísticamente • Superar tácticamente a los competidores anticipando —no reaccionando— a fuerzas disruptivas en el mercado ¿Están nuestras organizaciones aprovechando al máximo el potencial de los datos, tanto internos como externos, de los clientes? ¿Estamos descubriendo nuevas oportunidades de negocio y alimentando la creación, colección, manejo y explotación de estos datos? ¿Estamos ofreciendo los productos correctos, al precio adecuado, al cliente indicado y en el momento preciso? Lo más probable es que la velocidad a la que aumenta la información deje espacio a muchas oportunidades en este sentido. Y es más probable aún que las posibilidades del Big Data enfocado en Customer Analytics estén superando nuestra capacidad de enfoque, atención y ejecución (tanto técnica como de negocio) en torno al mar inmenso de datos que a muchos está comenzando a ahogar. Aunque cabe decir que para muchas organizaciones en nuestro entorno no ha llegado aún siquiera la verdadera conciencia de lo que se puede hacer (y lo que ya se está haciendo) en este ámbito del Big Data Analytics.

Esto representa una ventaja enorme en el mercado para el que sí lo entiende. Aunque esta ventaja, por su propia naturaleza, sea previsiblemente de corta duración. Quizás en justicia resta añadir que quienes no alcancen a subirse al barco de esta nueva revolución tecnológica (la del análisis derivado de la madurez de la tecnología de información), desaparecerán. la diferenciación a través de la información La disciplina de Customer Analytics consiste en examinar la información individual, histórica, multidimensional, de la base de clientes actual y potencial con la ayuda de herramientas especializadas y modelos analíticos derivados de la aplicación científica. En este sentido, se puede partir del análisis de los registros con los que contamos y que tenemos a la mano en la organización, pero no debe circunscribirse solamente a eso, debemos buscar abarcar el universo social y sensorial del cliente, para dar contexto y proyección a la información que poseemos en nuestros registros habituales. Sabemos que un excelente vendedor conoce a sus clientes de esta forma,

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no tiene solamente una foto, con una dirección y algunas facturas recientes, sino que recuerda de manera detallada las preferencias específicas, las características personales y familiares, la historia de cada uno en su evolución como cliente, las satisfacciones y problemas que pudiera haber encontrado con nosotros, pero también con otros productos o servicios que consume en lo individual… recuerda su sensibilidad a variaciones en el precio, a ofertas, a novedades… Pero desgraciadamente sabemos que ese vendedor está extinto en prácticamente todas las industrias y mercados: la globalización, la aceleración de la innovación, la disrupción del mundo digital, nos han obligado a una transformación en la que resulta prácticamente imposible que una sola persona, por más dedicada, trabajadora y enfocada que sea, pueda resultar capaz de gestionar el volumen y la complejidad de los nuevos retos comerciales, económicos y sociales. Sin herramientas, sin capacidades nuevas de gestión de la información, quedaríamos ahogados por la nueva

escala de las cosas, la nueva aceleración del mundo en el que vivimos. Sin embargo, es muy claro que el grado de conocimiento y familiaridad de aquella figura mítica del vendedor tradicional de mediados y hasta finales del siglo pasado genera valor al cliente que recibe un servicio excepcional, y genera valor al vendedor, que seguramente cumple sus metas conforme ayuda a su cliente a alcanzar las suyas. En nuestro mundo globalizado y complejo, y no solamente en el ámbito de los servicios personalizados, sino incluso en los mercados masivos, es posible lograr ese nivel de conocimiento, esa relevancia y esa pertinencia para el cliente, aún a pesar del volumen y la escala que a veces parece que despersonaliza el mundo moderno. Con prácticas apropiadas de Customer Analytics podemos recrear esa experiencia. Y el cliente, cada vez más, esperará que tengamos esa capacidad. En cierto sentido, estas tendencias obligan a las organizaciones competitivas a enfocarse en la aplicación de análisis avanzado para encontrar patrones,

tendencias, relaciones, preferencias, etc., que sean relevantes para el negocio y que promuevan la toma de mejores decisiones, basadas en la información. De esta manera, se consigue ofrecer los productos correctos, al precio adecuado, a los clientes indicados, en el momento preciso, con experiencias para el cliente que cada vez son, otra vez, más personalizadas. Podría decirse que la revolución digital, en lugar de alejarnos cada vez más de la individualidad de la persona, del valor de lo subjetivo y la experiencia íntima de la familiaridad, en realidad está llevándonos nuevamente a un mundo en el que podemos tener experiencias genuinamente personalizadas, más satisfactorias y cada vez menos masificadas, y por lo tanto más relevantes y pertinentes a nuestros gustos, preferencias, aspiraciones y expectativas. Ese es el nuevo mundo de la aplicación creciente y constante de Customer Analytics, el que estamos recreando desde la empresa, acelerada por la competencia y la fuerza de la innovación, sobre tecnologías digitales que habilitan —y garantizan— que la

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tendencia no se detenga, sino que incluso se acelere día a día. ¿Cómo crear valor con Customer Analytics? El ensamble de capacidades requerido para la práctica de Customer Analytics constituye en sí mismo uno de los mayores retos para las organizaciones que están conscientes de la necesidad de competir con palancas de Big Data: creatividad, conocimiento del negocio y las operaciones, intuición comercial, formación científica-experimental, formalización matemática y modelaje estadístico, dominio de aplicaciones e infraestructura especializada en la gestión de datos estructurados y no estructurados… Esta combinación de talento muchas veces dispar, en equipos funcionales de alto impacto que permitan transformar a las organizaciones y su mirada al cliente y al mercado, es la razón por la cual es difícil encontrar a quienes realmente sean punta de lanza en el terreno de la aplicación de la ciencia de datos al crecimiento del valor del y para el cliente. Pero también es necesario un compromiso sustentado y sostenible en el tiempo, el proceso de Customer Analytics, desde la síntesis del reto de negocio, hasta el despliegue y la operación de iniciativas comerciales basadas en datos, como todo proceso

de aprendizaje y entendimiento profundo, no es un proceso lineal que pueda recorrerse de una vez y para siempre. Una vez que se entiende su práctica y sus implicaciones como motor de generación de valor, se debe convertir en una capacidad inherente, en una disposición continua de la organización, hacia el aprendizaje y su conversión en ofertas de valor relevantes para sus clientes, efectivas y productivas para la propia empresa. El proceso de Customer Analytics es recursivo, y en cada interacción va enriqueciéndose y mejorando tanto los resultados, como la propia metodología. Gracias a este proceso, se identifican nuevas oportunidades de negocio de manera dinámica, se explota el potencial del análisis y se determinan acciones que generan resultados cuantificables y cuantificados. ¿Qué nos depara el futuro? La generación de datos de todo tipo, y nuestra capacidad de gestionarlos y convertirlos en información relevante, continuará aumentando a gran velocidad —continuará acelerándose—. Con esto, las oportunidades de generar conocimiento útil sobre los clientes, que permita a las empresas alcanzar ventajas competitivas, seguirán en una expansión sin límite previsible.

Las prácticas de Customer Analytics continuarán desarrollándose y convirtiéndose, cada día más, en un medio para resolver la necesidad de crear valor a través de la información. Para los clientes, el ser conocidos y reconocidos como individuos con características, gustos, preferencias y necesidades específicas, dejará de ser un lujo y comenzará a ser una necesidad, comenzará a ser una expectativa generalizada en todos los ámbitos. Y ya se sabe que la única manera de satisfacer al cliente es igualar o incluso superar sus expectativas… Y ya se sabe también que sin clientes satisfechos y negocio repetido, no existe organización de ningún tipo, con ninguna fortaleza o trayectoria que valga en este mundo, que justifique su permanencia en el negocio. Por esto, si queremos no solamente seguir en el negocio, sino crecer y hacerlo de manera eficiente y sostenida, generando rentabilidad y abriendo espacios de futuro, tendremos que ser capaces de combinar ciencia y experiencia, datos e intuición, análisis y ejecución, creatividad y tecnología, en una sola dinámica; en una palanca de Customer Analytics que nos permita crecer con nuestros clientes y aprovechar las posibilidades que están a nuestro alcance en esta era del Big Data.

Juan Carlos García Director General Amazon México

“Nuestra obsesión es la métrica” Empezó como un emprendedor de comercio electrónico y es uno de los pioneros de esta plataforma cuando no muchos creían en ella. Hoy Juan Carlos García se ha convertido en uno de los mayores especialistas sobre el tema. Dirigió uno de los más importantes lanzamientos de la historia de la empresa número uno de comercio en línea a nivel mundial, Amazon. “Cuando inicié en esto, hace 16 años, a muy pocos les interesaba este negocio –comenta el CEO–. Hoy estamos hablando de un mercado de 12,200 millones de dólares”. No hay tendencia que escape a su interpretación, donde cada movimiento estratégico se respalda en su infraestructura de análisis de datos. Aquí nos habla de la versatilidad que deben tener las compañías del futuro: las empresas omnicanal.

¿Qué significa para el consumidor mexicano la entrada de Amazon? Una gran oportunidad para los consumidores mexicanos. Yo llevo más de 16 años trabajando en e-commerce y siempre he esperado este día. Tener la oportunidad y la emoción de presenciar el lanzamiento más importante en los 20 años de historia de la compañía, y que sea en México, es algo muy relevante. Nunca antes Amazon había lanzado tantos millones de productos, tantas categorías y tantas funcionalidades al mismo tiempo. El nivel de ejecución ha sido el de mayor dificultad en la historia de la empresa. También muestra el nivel de madurez y el tamaño de oportunidad que vemos, con tasas de crecimiento muy elevadas, donde la penetración del e-commerce es baja al compararla contra el tamaño de la economía. Vemos un consumidor que ya está listo para comprar de manera más frecuente en línea.

Al hablar de omnicanal necesariamente nos enfocamos en la tecnología. ¿Qué tiene la plataforma tecnológica de Amazon que se vuelve una fuerza predictiva del comportamiento de cada consumidor? Yo creo que va mucho con el ADN de la compañía. Una de las cosas que más nos caracterizan es que somos la empresa más enfocada al cliente del planeta. Realmente somos obsesivos en cuanto a la experiencia del cliente, todo empieza con él y a partir de ahí construimos toda la experiencia, la usabilidad y los productos. Partimos del consumidor y utilizamos toda esa inteligencia artificial y algoritmos que hemos desarrollado a lo largo de 20 años, para construir una tienda personalizada. Cuando entras y te registras, automáticamente se construye una tienda acorde a tu perfil. No hay una tienda que sea igual a otra. El llevar dos décadas desarrollando tecnología nos da un conocimiento

y un compromiso. Un ejemplo es la tecnología de comprar con un solo clic, buscas en tu smartphone lo que quieres, aprietas y ya compraste, tu producto está en camino. Es algo muy simple, pero atrás hay toda una serie de procesos, tengo que tener guardada tu información, el número de tu tarjeta, tus datos de envío y, por supuesto, todos los mecanismos de seguridad y de protección de esa información. Esa tecnología la patentamos nosotros. Tenemos miles de patentes registradas. Nos consideramos inventores y emprendedores, nos gusta estar siempre innovando. ¿Esta innovación se adapta también a la cultura del consumidor en México? Así es. Ya estamos tomando algunas iniciativas específicas para México, como los meses sin intereses. De los 12 países donde tenemos presencia, sólo aquí se desarrolló esta plataforma

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“Buscas en tu smartphone lo que quieres, aprietas y ya compraste (gracias a la tecnología 1-clic): tu producto está en camino. Es algo muy simple, pero atrás hay una serie de procesos”

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de pagos, que está determinada por el conocimiento del consumo mexicano. Hay muchas otras cosas que vamos a estar lanzando en el futuro. ¿El efecto de la flexibilidad en la plataforma tecnológica y la colaboración en la información que te da el consumidor, juegan una dualidad necesaria para el desarrollo del negocio? Completamente. Somos una compañía basada 100% en analytics. Tratamos de soportar todo con base en datos. Precisamente para optimizar preguntamos todo el tiempo a nuestros clientes si estamos cumpliendo como empresa sus necesidades más específicas. Otro tema importante es el desafío de la movilidad... México es uno de los países de mayor dinamismo en internet móvil. Los nuevos usuarios de internet prácticamente están entrando por la plataforma móvil, se están brincando

la etapa del desktop. En tiempo de navegación, hay cifras que indican que en promedio un usuario mexicano revisa su smartphone 100 veces al día. ¿Cómo enfrentan en México el reto del delivery cuando se habla de niveles de servicio y eficiencia? Hemos hecho alianzas con empresas mexicanas de logística, como DHL y Estafeta, pero también, una de las características específicas de México es que lanzamos nuestra propia logística. Típicamente nos esperamos a que el mercado llegue a una madurez para tener logística propia, pero en el caso de México, dadas sus particularidades (como la alta concentración en el DF y área metropolitana), decidimos lanzarla de una vez. Somos de los pocos sitios que decimos: “si tú pones tu pedido antes de tal hora, te llega a tal hora”, y nos consta que así es. Estamos constantemente revisando qué porcentajes de los envíos llegan

a tiempo, y si no, tomamos medidas. Nuestra obsesión es la métrica, siempre estamos midiendo los resultados. Sin embargo, estos resultados también están ligados a la experiencia digital al interactuar con Amazon. ¿Cómo gestionar el contenido de manera integrada a la funcionalidad? Somos muy obsesivos en la información que le damos a nuestros clientes. Por ejemplo, hay muchos sitios en los que, si buscas un producto, te aparecen muchos resultados al mismo tiempo, que con las combinaciones y accesorios recomendados te darían 32 páginas. La verdad no sabes distinguir uno de otro. En Amazon, si tú buscas un iPhone sólo te aparece un resultado, con todas las combinaciones posibles: las versiones de cada modelo, los colores, etcétera. De esta manera el cliente va customizando su producto. Somos muy detallistas también en la calidad de las fotos, de los contenidos, y en los resultados de las búsquedas.

Al interactuar en ambientes de compra digital, es clave la credibilidad en la oferta de un producto y su funcionalidad para construir lealtad de largo plazo... Eso forma parte de la propiedad intelectual que hemos desarrollado a lo largo de los años. Fuimos de las primeras páginas en permitirle a los clientes hacer recomendaciones sobre los productos, lo cual a veces resultaba un poco difícil de entender para los proveedores. Por ejemplo, los editores decían: “¿cómo es posible que aparezca al lado de mi libro una reseña negativa? ¡Tú no sabes vender!” Pero antes que vender, a nosotros nos interesa la lealtad del cliente. Y queremos que nuestros clientes sepan lo que están comprando. Esto construye una relación de largo plazo, nos hace ganar la confianza del cliente, y es un ejemplo de cómo creamos esa funcionalidad y construimos tiendas específicas y recomendaciones específicas.

“El lanzamiento de Amazon en México muestra el nivel de madurez del mercado y el tamaño de oportunidad que vemos”

“Los editores decían: '¿cómo es posible que aparezca al lado de mi libro una reseña negativa? ¡Tú no sabes vender!”

“Antes que vender, a nosotros nos interesa la lealtad del cliente”

¿Cómo lograr que el servicio de “recomendación” sea objetivo analítico y no subjetivo al estimular la decisión de compra? A través de un advisory muy analítico, sin ningún interés de privilegiar ningún artículo sobre otro. Los mismos usuarios son los que crean toda esa información sobre los productos, y se establece la tendencia. El nombre del juego en el negocio digital es el precio. ¿Cómo se está redefiniendo el juego de precios en el mercado mexicano con la entrada de Amazon? Siempre buscamos ofrecer el precio más bajo posible a nuestros consumidores, pero tampoco nos obsesiona qué están haciendo los demás competidores. Con el único con quien nos obsesionamos es con el cliente. Sí revisamos los precios de la competencia, pero para servir a nuestros clientes. Otra de las ventajas de Internet es que democratiza el acceso, la información, y el consumo, así que

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“Cuando entras y te registras, automáticamente se construye una tienda acorde a tu perfil, no hay una tienda que sea igual a otra”

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quien más va a ganar es el consumidor, que se debe colocar claramente en el centro. ¿Cómo ven desde Amazon al consumidor mexicano? En general el cliente mexicano se comporta muy similar a la gran mayoría de los clientes del mundo. Hay tres cosas que no van a cambiar nunca, y una de ellas es el precio, siempre van a buscar el precio más bajo. La segunda es la selección, siempre van a querer más opciones de compra. Y la tercera, la disponibilidad, siempre van a preferir un envío más rápido. Nosotros trabajamos constantemente en estos tres aspectos. Por eso quisimos salir desde el primer día con el catálogo más grande del mercado mexicano, con millones y millones de productos. La ciudad de México es compleja para el tema de la entrega. ¿Por esta complejidad vamos a ver transportes alternos, innovadores?

Todo el mundo se imagina que vamos a salir con drones. Es una apuesta que estamos haciendo a nivel global, y cuando llegue el momento lo probaremos también aquí, pero en el caso de la capital, dado el tráfico tan intenso, entregamos con motocicletas y camionetas, y con una tecnología de tracking que es única en el mercado. La entrada que tuvo Amazon con meses sin intereses, ¿de alguna manera redefinió la agenda de la banca para repensar los servicios financieros? Sí, estamos trabajando muy de cerca con los jugadores, tanto a nivel global (pues muchos de ellos son globales) como local, y claramente les dijimos que íbamos a lanzar en México y que necesitábamos que aceptaran no sólo las ventas a meses sin intereses, sino algo que antes era muy difícil aceptar para el e-commerce, que son las tarjetas de débito. Hemos detonado esa aceptación y yo te diría que hoy trabajamos con

todos los jugadores que aceptan tanto débito como crédito. Amazon es el ejemplo por excelencia de omnicanal, ¿cuál sería tu consejo para aquellas empresas que quieren empezar con una estrategia de omnicanal? Vender en Amazon. Usar al mejor jugador para desplazar sus productos. Amazon es reconocido en cualquier parte del mundo como la mejor empresa de servicio al cliente, y eso es algo invaluable. Muchos de nuestros clientes dicen que se quedan con nosotros y ya ni siquiera revisan los precios, porque saben que siempre van a obtener el mejor precio, pero más que nada la conveniencia y la seguridad de la entrega. Saben que nos pueden contactar 24/7 ya sea por teléfono, chat, correo o por redes sociales, y saben que les contestamos de inmediato. Ya las redes sociales son imprescindibles, y eso es algo muy mexicano, en

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ningún otro país sucede lo que aquí. La gente pregunta todo tipo de cosas, te contacta para cualquier problema que tiene y quiere saber si sus pedidos van a estar disponibles a tiempo, todo te lo comunican por las redes. La gente pregunta y nosotros le contestamos por esa vía. Nuestra estrategia de redes sociales está desde que salimos al mercado, ese mismo día nos convertimos en trending topic. ¿Cómo ve Amazon al canal tradicional, el de las tienditas de la esquina? Integrar la compra tradicional con la digital es un efecto natural. Una oportunidad precisamente es que se pongan a vender en Amazon. Es tan fácil como entrar a amazon.com.mx, ir a la parte de abajo, donde dice “vender en Amazon”, y con los mismos datos que se dan de alta como compradores, pueden ser vendedores. Claramente tienen que cumplir con ciertos parámetros, pero nosotros le damos la bienvenida a jugadores de todos los tamaños.

El consumidor mexicano todavía tiene reservas para COMPRAR en línea por el tema de la seguridad, Aún le cuesta poner los datos de su tarjeta de crédito... Efectivamente, los datos arrojan que la principal razón por la que no compran en línea es porque no confían, no están seguros de qué uso se le va a dar a sus datos personales. En Amazon tenemos 20 años de experiencia, prácticamente creamos esta industria, y manejamos de manera muy segura toda esta información personal. Tenemos a nivel global 280 millones de consumidores que confían en nosotros, y eso valida de alguna forma la seguridad de la plataforma. Contamos con la tecnología de encriptación más avanzada y también somos muy respetuosos de las leyes de privacidad de cada país, de modo que sólo almacenamos lo que estamos autorizados a hacer. Es una relación de confianza y de largo plazo, la tienes que alimentar y

mantener. Es muy fácil y transparente. Es la forma de dar más poder al consumidor.

“Saben que nos pueden contactar 24/7 ya sea por teléfono, chat, correo o por redes sociales, y saben que les contestamos de inmediato”

“Nuestra estrategia de redes sociales está desde que salimos al mercado, ese mismo día nos convertimos en trending topic”

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Las compras sin interrupciones

El comportamiento del consumidor se ha transformado: las compras hoy en día son dinámicas, accesibles y continuas, por lo que las empresas deben ofrecer una experiencia total a sus clientes.

El nuevo Estudio Global de Consumo de Accenture documenta las características del consumidor 24/7: • Está altamente informado. Se vale de los medios digitales para consultar las ofertas que hay en el mercado. • Está conectado todo el tiempo. El 70% de los consumidores en México accede a los sitios, al menos la mitad de las veces, por medio de su teléfono celular o tableta. Esto propicia que los usuarios tengan una exposición continua a los productos. • Busca un servicio eficiente. El 78% de los posibles compradores se siente frustrado porque la empresa no facilita hacer negocios y un 67% considera que sus necesidades de servicio de

atención a clientes están evolucionando más rápido que el ritmo que ofrecen los proveedores. La mayoría busca una resolución ágil y personalizada a sus problemas. • Es proactivo. El 70% de los clientes está convencido de que podría resolver sus necesidades de servicio más rápido por cuenta propia y 64% estaría dispuesto a hacerlo para evitar llamadas o visitas a los centros de atención. Lealtad en juego El 70% de los consumidores mexicanos no muestra oportunidad de reconsideración tras haber cambiado de proveedor y, de los que reconsiderarían, 51% necesitaría más de un año para volver a establecer una

relación con la marca previa. Un mejor precio del proveedor anterior ayudaría a recuperar al 62% de los clientes. El acceso a la información permite a los usuarios comparar entre proveedores y cambiarlos si les brindan un mal servicio o no los satisfacen. En México, el 72% de los consumidores cambió de proveedor el último año, comparado con el 64% de los consumidores a nivel global. Por otro lado, los consumidores de los mercados emergentes tienen una tendencia mayor a cambiar de proveedores a la de los mercados maduros: 79% contra 54% respectivamente. Esta facilidad que tienen los clientes de prescindir de un proveedor y comenzar una relación comercial con otro es llamada “economía del cambio”.

Por otra parte, el 85% de los consumidores mexicanos se quedaría con su proveedor si éste solucionara sus requerimientos en el primer contacto, si se comunicara proactivamente para informar mejoras en el servicio y si le ofreciera nuevas opciones de soporte en dispositivos móviles. La atención de empleados cordiales y capacitados es un factor clave en la satisfacción de los usuarios, de acuerdo con el 64% de los encuestados.

El 85% de los mexicanos no cambiaría de proveedor si éste atendiera sus necesidades ágilmente.

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El 92% de los consumidores usa al menos un canal en línea para informarse; el 70% utiliza un dispositivo móvil para ello.

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La importancia de un buen servicio Los consumidores mexicanos tomaron diversas acciones al recibir un mal servicio: el 88% compartió su experiencia negativa con conocidos; el 72% dejó de operar inmediatamente con la empresa; el 52% pasó parte de sus servicios con otro proveedor y el 36% publicó comentarios negativos en redes sociales. Los mexicanos cambiaron de proveedores porque el 61% tuvo una mala calidad en su experiencia como cliente, el 56% no recibió soluciones personalizadas y el 46% perdió la confianza en la empresa que daba el servicio. Los cambios fueron más recurrentes en los sectores de los servicios bancarios, venta minorista y servicios de televisión por cable. La velocidad de respuesta es una

prioridad para los usuarios. El 90% de los clientes se sintió frustrado por quedar en espera durante mucho tiempo en una llamada telefónica, por tener que comunicarse con servicio a clientes varias veces por el mismo tema, y por interactuar con personal poco preparado y poco amigable. De aquí se desprende la importancia del soporte humano en un mundo digital. Los canales predilectos de los consumidores mexicanos para acceder a los servicios de soporte al cliente fueron: el centro de contacto, de acuerdo al 91% de los encuestados, y el punto de venta, según el 72%. Sin embargo, una gran parte de los consumidores desearía más canales digitales para interactuar con las empresas: el 66% opina que es más práctico, el 63% considera que dan

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soluciones más rápidas y el 36% cree que le ofrecen un mejor servicio por esta vía. El poder de las redes sociales Así, la herramienta principal que pueden utilizar las empresas para acercarse a su consumidor y ofrecerle una mejor experiencia de compra es la tecnología digital. El 55% de los encuestados lee acerca de los productos o el servicio de atención a clientes en internet, principalmente en Facebook, Twitter y blogs; y un 46% asegura que es más probable que compre con una compañía con la que pueda interactuar digitalmente. El uso de redes sociales aumenta el conocimiento general del cliente sobre productos y servicios, de acuerdo a un 52% de los encuestados, e incrementa

su compromiso con el proveedor actual, según el 33%. Sin embargo, el que las marcas utilicen social media también representa un reto. Los comentarios que los clientes publican podrían influir en las decisiones de compra de otros, tomando en cuenta que el 87% de los consumidores mexicanos comparten experiencias frustrantes con su red de contactos. El 65% de los clientes revela que escribe acerca de los productos de una empresa en las redes sociales y el 36% publica comentarios negativos acerca de su experiencia en línea. Aunque también un 38% de los usuarios afirma que los comentarios positivos publicados contribuyen a considerar la compra de un producto o servicio.

Sigue siendo importante la recomendación de boca a boca: 51% de los consumidores confía en experiencias de otros para tomar decisiones.

76% de los clientes interactúa directamente con empresas en las redes sociales.

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Preferimos recomendaciones de conocidos En el mundo actual sigue siendo importante la recomendación directa de conocidos, así se haga por medio de las redes sociales. En este ecosistema en el que el 79% de los consumidores considera varias empresas/marcas antes de hacer una compra, el 72% señala que su principal fuente es la opinión de conocidos, y 51% revela que confía en experiencias de otras personas para tomar decisiones. Por otro lado, cada vez más usuarios consideran que las compañías no están aprovechando la información que tienen sobre ellos para hacerles ofertas relevantes, con un porcentaje que aumentó del 58 al 63% en sólo un año.

Claramente existe aquí una ventana de oportunidad para profundizar la relación de negocio entre cliente y proveedor. En un país en el que 78.4 millones de mexicanos tienen acceso a telefonía móvil, y donde asistimos a un tipo de consumo 24/7, ofrecer compras sin interrupciones y experiencias únicas, adaptadas a los dispositivos inteligentes, parece ser el nuevo nombre del juego. Es la novedosa forma de construir una relación personalizada y estratégica con los clientes, una relación que trascienda la tendencia al cambio de proveedores y que logre, finalmente, la satisfacción total de un consumidor cada vez más conectado e informado.

El que las marcas utilicen social media también representa un reto, pues los comentarios que los clientes publican pueden influir en las decisiones de compra de otros.

El 87% de los consumidores mexicanos comparten experiencias frustrantes con su red de contactos.

Alfredo Capote

Director de Vinculación Empresarial en EGADE Business School

Talento, entendimiento de negocio y tecnología impulsan el liderazgo digital. Alfredo Capote, Director de Vinculación Empresarial en EGADE Business School, cuenta con una amplísima experiencia en el mundo de los negocios, en diferentes países y sectores y tuvo durante décadas puestos directivos en compañías de tecnología, consultoría, servicios financieros y manufactura. En la actualidad es consejero de empresas en México y Estados Unidos y miembro de la Coparmex y del IMEF, así como del Consejo Directivo de la Fundación de Desarrollo Sostenible (Fundes). En esta plática ofrece su visión sobre el tipo de liderazgo que necesitan las empresas para enfrentar la transformación digital.

¿CÓMO ESTÁ IMPACTANDO LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL LOS DIFERENTES MODELOS DE NEGOCIO EN EL PAÍS? La verdadera transformación está enfocada en los modelos basados en la habilitación que hacen las tecnologías de información y las telecomunicaciones, que a su vez están creando más valor en este momento.

electrónica, yo hacía un acuerdo con un proveedor en Taiwán, y le decía: “tú entras a mi sistema y me abasteces”. Setenta horas después tenía en mi línea de producción lo que me habían mandado de Taiwán, sin que yo me distrajera con inventarios, logística, ni procedimientos aduanales: ¡la aduana la pasaba yo en mi fábrica!

Específicamente en el área de Retail, ahora se trabaja en un modelo totalmente distinto al de hace unos años. Los principales competidores en esta industria ya no tienen un modelo de venta, sino financiero. Basado en un esquema de distribución inteligente que les permite no sólo hacer el reabasto, sino además saber qué es exactamente lo que compran los clientes. Es un ciclo continuo de abasto regido por la demanda, en forma dinámica y en línea.

Un modelo de negocio ágil pero al mismo tiempo enfocado en niveles de servicio Sí, agilidad y eficiencia en el modelo de negocio. Porque, ¿cuál es el gran problema en la industria minorista? Que no se deben tener inventarios. Es un reto de colaboración con los proveedores. Y con los clientes, porque ahora se puede interactuar con los clientes en línea. Con los nuevos sistemas de geolocalización, por ejemplo, un cliente puede entrar a una tienda departamental y ahí ya lo puede estar esperando una persona que le diga: “permítame llevarlo a donde están las camisas que más le gustan”.

Proveedor y productor en perfecta sincronía para construir eficiencia colaborativa Correcto. Los proveedores entran al sistema de los minoristas, ven la carga de órdenes, así como las ventas, y hacen una reposición permanente. Eso funciona en tiempo real. Esto me tocó manejarlo en la industria

En realidad, el beneficiario final es el cliente Claro, pero todo eso es la integración de la inteligencia de mercado, la inteligencia de producto, la logística, el

manejo de almacenes, la relación con mis proveedores: todo integrado en un concepto en el que yo puedo proyectar qué es lo que necesitan mis clientes. Esto sucede en la industria del consumo, ¿cómo se ve el panorama en la industria financiera? En la industria financiera el problema es que algunos bancos ya están muy maduros, muy desarrollados, pero tienen que dar el siguiente paso, que es hacer que el cliente ya no acuda a la sucursal. Ahora, esto cambia también el modelo de la relación con el cliente. Si éste no va a las sucursales, ¿cuándo tengo oportunidad de venderle mis productos? Antes se hacía el crossselling en las sucursales, ahora lo que tienen que hacer los ejecutivos de banca corporativa, a través de herramientas de automatización y analítica, es visitar al cliente en sus oficinas y decirle: “éste es el tipo de cosas que está haciendo y el tipo de productos que está requiriendo”. Y no sólo eso, se debe cerrar el círculo. Yo no me puedo quedar sólo con mi cliente, tengo que ver qué clientes tiene él, para ofrecerles también mis servicios. De esa manera yo conformo un ecosistema colaborativo. Aquí en el Tecnológico le llamamos Automatización

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"Los modelos de negocio que crean más valor en este momento son los que están habilitados, impulsados y apoyados por la tecnología"

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de gestión de clientes. ¿Qué significa? Un sistema de gestión inteligente de cómo debo de tratar al cliente A, al cliente B y al cliente C, basado en su comportamiento. En ese contexto, ¿qué pasa con la generación que va a liderar estos nuevos modelos de negocio? Nosotros para aceptar a la gente en los programas de maestría o doctorado buscamos que tengan capacidades de liderazgo. Pero eso también involucra soft skills. Aparte de darles todas las herramientas, ahora las nuevas generaciones se están preparando en una cosa importantísima, que es cómo manejar el liderazgo, cómo comunicarse y cómo entender el entorno. Acaba de hacerse una encuesta a cerca de dos mil CEOs, y se llegó a la conclusión de que el elemento número uno del liderazgo actual es el entendimiento de la tecnología. Pero tampoco queremos geeks: la gente que ha avanzado más como CEO es

la que está perfectamente ligada con su negocio. A mí no me importa que tú tengas una máquina verde, roja o amarilla, o que hayas hecho un análisis exhaustivo. Esas son cosas necesarias, pero no suficientes. Todo ese conjunto de herramientas tiene que reflejarse en resultados de negocio: tengo que vender más, arrojar mejores márgenes, dejar a los clientes satisfechos, desarrollar productos ganadores. El CEO que está íntimamente ligado al negocio es el que hace la diferencia. ¿Cómo debe ser hoy el liderazgo en los modelos de negocio digitales? Definitivamente el líder se hace, y hay varios estilos de liderazgo. Lo que tienes que encontrar es el estilo que se requiere en tu negocio específico. Ahora, la empresa que es realmente competitiva es la que innova, aunque tenga tres o cuatro personas. El elemento fundamental es el emprendimiento, que puede ser en la empresa que tú creas o en la empresa en la que trabajas: el intrapreneurship.

Las nuevas generaciones se preparan para dirigir estos nuevos modelos de negocio, pero el reto está en cómo integrar este nuevo liderazgo entre los empleados de las organizaciones En el fondo, el elemento más importante del liderazgo es que tú tienes que buscarte adeptos a tus ideas. Son tus seguidores. Yo les llamo adeptos porque los tienes que “convertir”. ¿Cuáles son las empresas que caminan mejor? Las que tienen un liderazgo nato, en el cual el director o la directora general logra un fenómeno de comunicación y colaboración con todos sus socios, que son sus empleados, sus proveedores, sus distribuidores, y todo el ecosistema. Cuando eres un CEO tienes que entender que eres un habilitador de la efectividad, productividad y eficiencia de tu negocio. Pero lo más importante es precisamente formar adeptos. El ideal empresarial, que es muy difícil de lograr pero es al que debemos aspirar continuamente, es que la gente haga

“Pero no sólo es tecnología, las herramientas tienen que reflejarse en resultados de negocio” “El elemento fundamental es el emprendimiento, que puede ser en la empresa que tú creas o en la empresa en la que trabajas: el intrapreneurship”

exactamente lo que necesita la empresa porque está convencida de ello. Como dicen los americanos, you have to walk the talk. ¿Qué tan listo está México para la transformación digital? México es un arcoíris. Tienes de todo. Hay empresas tipo Grupo Bimbo, Femsa, BBVA Bancomer, pero hay otras que están en el otro extremo del arcoíris, y hay que jalarlas con elementos que les permitan entender toda esta transformación digital. Yo quizás esté un poco influenciado positivamente porque veo el tipo de carreras que tenemos aquí: el 70% son absolutamente nuevas, donde el talento, el entendimiento del negocio y la tecnología se integran en el ciclo natural del aprendizaje. ¿Este nuevo talento tiene un escenario empresarial en México para desplegar su máxima capacidad? Veo a un México que va caminando en la línea correcta, que tiene retos pero

que está renovando liderazgos. Veo a una nueva generación mucho más habilitada en este nuevo entendimiento, más emprendedora y global. A mí me apasiona lo que ha sucedido en las industrias automotriz y electrónica, por ejemplo, así como lo que sucede en Querétaro, con toda la industria aeroespacial. Si tú sumas esos tres sectores, estás hablando del 80% de la exportación del país, que cada vez tiene más valor agregado. Más México en el mundo y más mundo en México Claro, tenemos que resolver muchas cosas antes. Uno de los problemas que tenemos es que estamos sobrediagnosticados. Igual que en toda Latinoamérica, el diagnóstico lo hemos hecho 500 veces, y ya sabemos la receta. El problema es que tenemos que ejecutar y además hacerlo rápido. Hay cosas que ya se están moviendo y que sirven de ejemplo, como lo que se ha hecho a través del concepto de Fibras, un modelo verdaderamente innovador para el país y el mundo.

Y desde la perspectiva del gobierno, ¿cómo acelerar la transformación digital? El gobierno ha avanzado mucho en los procesos de digitalización, pero ésta debe ir aparejada con lo que yo llamo proceso de reinvención. Lo importante es crear el e-gobierno: que cada ciudadano entre a gestionar por sí mismo lo que necesite. Ahora hay un proyecto que es la ventanilla única para la ciudad de México, en donde se concentra una base de datos integrada con toda la información de los ciudadanos, para que ahí puedan hacer todos sus trámites. Y es que el gobierno tiene toda la información de los ciudadanos, pero le falta la integración. El otro reto es crear cada vez más procesos de autogestión del ciudadano, porque eso elimina corrupción, malos manejos y tiempos de espera en el servicio público, y propicia más dinamismo en su interacción comercial.

ALFREDO CAPOTE PULSO NO.6

“La empresa realmente competitiva es la que innova, aunque tenga tres o cuatro personas”

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EL SERVICIO ES LA DIFERENCIACIÓN EN LA VENTA PULSO NO.6

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> Las empresas continúan estando más interesadas en la adquisición de nuevos clientes que en retener de manera proactiva a los existentes. Esa estrategia funcionaba en el pasado. Pero en la era digital, la adquisición de clientes es sólo uno de los factores del éxito. El servicio al cliente, con un enfoque específico en la reducción de la pérdida de clientes, es ahora un factor crítico de crecimiento. ¿Está usted preparado para aprovechar la oportunidad de servicio? La compra ya no es más el fin del juego El camino tradicional de compra lineal, que va del descubrimiento a la consideración, a la evaluación y a la compra, está muerto. En la era digital, prevalece un modelo de cliente con alta fluidez y sin escalas. Con acceso más fácil a más información, productos y canales que nunca antes, los clientes evalúan continuamente los productos, los servicios y las promesas de las

marcas que los rodean. Están en un estado permanente de “evaluación”. Y sus expectativas son en todo momento altas, como lo es su tendencia a dejar a los proveedores que no les dan lo que desean. Estas peregrinaciones digitales de los clientes tienen un profundo efecto sobre el crecimiento de la empresa. La Investigación del Pulso de Consumo Global de Accenture demostró que casi dos tercios de los consumidores cambiaron al menos uno de sus proveedores debido al mal servicio. La “economía de cambio global” que estos consumidores representan, se estima en un asombroso valor de $6.2 billones. Si ese número no es suficiente para captar la atención de los líderes de negocios, considere lo siguiente: ese número está creciendo a una tasa mayor que el PIB mundial. La pérdida de clientes ha aumentado en un 20% en los últimos años, sin señal de desaceleración.

En un ambiente siempre en movimiento, el punto de venta sigue siendo importante, pero ya no es el punto de la victoria singular. Los clientes se ganan (y se pierden) mucho antes y mucho después de las transacciones de venta. Las experiencias que tienen los clientes cuando evalúan y finalmente utilizan los productos y servicios tienen un papel central. Por qué importa el servicio Varios estudios indican que cuesta de cuatro a diez veces más atraer a nuevos clientes que retener los existentes. Si las empresas con grandes bases integradas de clientes pudieran mejorar la retención de clientes, incluso levemente, podrían generar cientos de millones de dólares en la mejora del margen. Entonces, ¿qué pueden hacer para conservar a sus clientes? La respuesta reside en el servicio al cliente. Accenture ha identificado las experiencias de servicio que son las

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que causan con mayor frecuencia que los clientes cambien de empresa. Encabezan la lista de la frustración: tener que comunicarse con una empresa varias veces por la misma razón, tiempos de espera largos, representantes descorteses y tener trabajadores de la empresa que dicen una cosa y entregan otra. Eliminar este tipo de experiencias es una manera de mantener a los clientes existentes involucrados. Pero esto puede además reducir la probabilidad de adquisición de nuevos clientes. ¿Cómo? Después de una mala experiencia con una empresa, el 77% de los clientes le contará a otros. Y el 28% va a publicar comentarios negativos en línea. Eso disuade a los clientes potenciales y elimina el potencial de ventas futuras. El impacto de las publicaciones negativas en los medios sociales no se puede exagerar. Un usuario “promedio” de Facebook con 245 amigos puede llegar a más de 150 mil usuarios diferentes. Y los grandes usuarios de Facebook pueden llegar a más de siete millones de usuarios.

cliente que, a su vez, influyen en las nuevas ventas. Pero la triste realidad es que hay menos interés en cantar alabanzas a las empresas. Los clientes que tienen malas interacciones de servicio son un 50% más propensos a compartir sus experiencias a través de los canales de medios sociales que los que tienen buenas interacciones de servicio.

Por supuesto, los medios sociales no sólo se utilizan para el intercambio de experiencias negativas; los consumidores también pueden publicar buenas experiencias de servicio al

Las empresas pueden dar tres pasos para ayudar a posicionar el servicio como “las nuevas ventas” y utilizar efectivamente la pérdida de clientes como la palanca de valor económico que es.

Ganar el juego de la retención de clientes Las empresas están empezando a ver el enorme potencial de beneficio asociado con la reducción de la pérdida de clientes. Pero pocos han invertido el tiempo y los recursos necesarios para realmente dominar el arte y la ciencia del servicio al cliente. Por el contrario, muchos continúan siguiendo un libro de jugadas antiguo en el que la gestión de la pérdida de clientes es reactiva y las llamadas de los clientes son vistas como factores de costo y no como oportunidades de crecimiento. En la era digital, esto tiene que cambiar.

Cuantificación del impacto de la pérdida de clientes Históricamente, las empresas han confiado en datos de organizaciones para comprender la satisfacción del cliente. Con las capacidades analíticas de hoy, resulta mucho más directo para las empresas comprender el impacto que tiene el servicio al cliente en la pérdida de éstos. Las empresas tienen más información acerca de sus clientes existentes que nunca antes. Es hora de que utilicen estos datos para identificar con precisión lo que notan y valoran sus clientes cuando se trata de servicio. Además, las herramientas analíticas pueden ayudar a las empresas a medir directamente la contribución del servicio al cliente en la pérdida de ellos, así como el impacto del servicio en lo esencial. Las empresas necesitan construir capacidades analíticas fuertes e introducir nuevas mediciones tal como antes de Accenture “PostInteraction Churn” para obtener información procesable sobre el impacto económico del servicio en la pérdida de clientes, el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad. Dar a la retención la atención que merece Las empresas se apresuran a dedicar fondos y recursos para adquirir nuevos

EL SERVICIO ES LA DIFERENCIACIÓN EN LA VENTA PULSO NO.6

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clientes y buscar nuevas oportunidades de ventas. Necesitan priorizar las retenciones tanto como otras iniciativas de crecimiento. Una manera de lograr esto es invertir en mejoras del servicio específicas que producen mejores experiencias para los clientes. Ofrecer resolución a los problemas en el primer contacto, la capacidad de resolver problemas a través de cualquier canal, menores tiempos de espera, trabajadores de servicio educados e informados y la privacidad de los datos pueden hacer toda la diferencia.

del centro de experiencia del cliente, pueden ayudar a resolver problemas previos/surgidos posteriormente que impulsan malas experiencias. Para que los CRO y los CCO sean más eficaces y responsables por los resultados, deben ser medidos y recompensados por el impacto de los servicios en el crecimiento, no sólo por la eliminación de costos. Es vital que el equipo de liderazgo de la compañía reconozca y valore la contribución de estos nuevos equipos con el crecimiento de los ingresos.

Otra manera de dar prioridad a la retención es definir nuevos roles de liderazgo centrados en la retención y alinear sus responsabilidades con las de los Directores de Ventas (CSOs), los Directores de Operaciones (COOs), los Directores de Servicio (CSOs) y los Directores de Tecnología (CIOs) para proporcionar una experiencia perfecta al cliente de extremo a extremo. Los Directores de Retención (CROs), por ejemplo, son responsables de la implementación de las iniciativas de reducción de la pérdida de clientes multifuncionales y de brindar experiencias de servicios consistentes y transparentes al cliente. Los Directores Generales de Clientes (CCOs), responsables de dirigir las iniciativas

Hacer frente a las interacciones más tóxicas La investigación de Accenture revela que el 82% de los clientes que se cambian de empresa se quedarían con su proveedor original si la compañía hubiera tomado medidas para resolver su insatisfacción. Las empresas no deben desperdiciar la segunda oportunidad que los clientes están dispuestos a dar. Sin embargo, ellos no tienen ni los recursos ni la financiación para modificar cada interacción potencialmente frustrante con el cliente. Lo que pueden hacer es desarrollar habilidades y análisis para aislar, entender y remediar las causas más profundas de insatisfacción entre sus clientes. Esto implica identificar

las interacciones tóxicas de servicio, así como los desajustes en el proceso o la política que tienen un impacto desproporcionado en la pérdida de clientes. Y significa trabajar con sus compañeros en otras áreas funcionales para eliminar los problemas que constituyen el hot spot y que frustran más a los clientes. Servicio para aumentar los ingresos Históricamente, las empresas que buscan aumentar los ingresos han dedicado la mayor parte de la atención y los recursos a la adquisición de nuevos clientes en el importantísimo “punto de venta”. Sin embargo, en el mundo actual siempre en movimiento, la creciente deserción de clientes impacta cada vez más la obtención de ingresos. Los ejecutivos con visión de futuro pueden entregar experiencias de servicio atractivas y diferenciadas para reducir la pérdida de clientes y generar un crecimiento de los ingresos y la rentabilidad.

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FUSIONES Y ADQUISICIONES: UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PULSO NO.6

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Por: Armando Díaz, Socio Director de Consultoría de Operaciones. Accenture México

¿Qué tan atractivo es el mercado para las fusiones y adquisiciones y cuáles son las oportunidades de mejora que tienen las empresas mexicanas para llevar a cabo un proceso exitoso en este sentido? El mercado de fusiones y adquisiciones en México, que tuvo hasta octubre de 2015 un volumen de 20 mil millones de dólares, podría alcanzar este año los 30 mil millones. Las operaciones que mayormente veremos están en los sectores de energía e infraestructura, aunque también sobresalen los sectores automotriz, turístico e inmobiliario. El tamaño del mercado puede llegar hasta los 50 mil millones de dólares, según cálculos estimados. Los analistas coinciden en que uno de los principales temas a considerar en una adquisición o fusión es el entorno macroeconómico, particularmente la inflación y el tipo de cambio. Pese a que hemos visto al dólar fortalecerse contra el peso (y contra prácticamente todas las demás monedas del mundo), es posible que a mediano plazo se pueda establecer en un rango entre 17 y 18 pesos, mientras que la inflación, que ha tocado niveles históricamente

bajos, es previsible que comience a subir, aunque, al menos por ahora, no de manera preocupante. Sinergias y creación de valor En cuanto a las oportunidades de mejora que tienen las empresas mexicanas para llevar a cabo procesos exitosos de fusiones y adquisiciones, tendríamos que dividirlas en dos. Las primeras son las que planean adquirir firmas en distintos países, y el éxito dependerá de las oportunidades que se presenten en la geografía en la que van a incursionar. Las segundas son las compañías mexicanas que serán adquiridas por transnacionales. Aquí intervienen también otros factores: • La veracidad de los análisis y las definiciones de las sinergias identificadas previas a la adquisición. • La velocidad para poner en marcha los planes de captura de valor de las sinergias.

Para la primera, Accenture ha desarrollado una metodología llamada Clean Room, la cual consiste en un “cuarto aséptico virtual”, que vigila el cumplimiento de las leyes y la normatividad, y que además permite contar con mayor certeza en cuanto a los números que soportan las sinergias y el valor que se captará a partir del primer día en que la compañía actúe como empresa combinada. Los beneficios de esta metodología son los siguientes: • Realizar análisis de los beneficios que se obtienen por la sinergia desde distintas dimensiones: compras y contratos, productiva, marcas, mix de productos, activos, logística, etc. • Definir esquemas de operación utilizando el footprint comercial y de negocio, apalancando las fortalezas de las marcas, la complementariedad y la canibalización de las mismas.

FUSIONES Y ADQUISICIONES: UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PULSO NO.6

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• Las sinergias de los activos de producción, activos logísticos y de distribución. • Establecer metas de mejora (benchmarkig) tanto internas (entre empresas) como externas vs. el mercado. La velocidad de generación de valor es un tema crítico para que una fusión sea exitosa. La compra de una empresa requiere una alta utilización de flujo de efectivo, por lo que el tiempo de captura de ahorros es crítico para “cubrir” el desembolso que se da en la adquisición y el pago de deuda. Las tendencias Según el estudio de 2013 de Thomson Reuters (Mergers and Acquisitions Review 2013), la actividad de fusiones y adquisiciones hasta ese año, y lo que esperaban para 2014, no fue mayor que los años anteriores, comparándola con 2006 y 2007. Sin embargo, en el mismo estudio se muestra que existe una estacionalidad de siete a ocho años en donde la actividad de

fusiones y adquisiciones se incrementa considerablemente, por lo que la tendencia es que el mercado aumente en tamaño, aunque no en número de operaciones. En México, la adquisición de Modelo en 2013 y de Canada Bread por Bimbo, deformaron la tendencia, debido al excepcional tamaño de esas transacciones. Después vino la compra de Comex por PGGI así como algunas otras operaciones de menor tamaño, y lo que se espera para 2016 es que lleguen a sumar 30 mil millones de dólares. Las fusiones y adquisiciones tienen un valor intrínseco sumamente relevante por el incremento de la eficiencia y la productividad (se optimizan los costos y se invierten recursos en temas que ayudan a generar un mejor resultado). Esto trae como consecuencia derrama económica, empleos y utilidades.

Considerando que la velocidad de generación de valor es un tema crítico para que una fusión sea exitosa, el desarrollo del Clean Room durante el proceso de due dilligence es un tema crítico para la captura de valor desde el día uno de operación.

Accenture ha desarrollado la metodología Clean Room que permite capturar las sinergias de la fusión a partir del día uno.

ADAPTIVE RETAIL: MÁS SERVICIOS MÓVILES PULSO NO.6

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Adaptive Retail:

¿Están satisfaciendo los retailers las necesidades de los clientes a la hora de comprar desde dispositivos móviles? ¿Qué debe hacer la industria para estar a la altura? De acuerdo al reciente estudio Accenture Adaptive Retail, resultado de una encuesta a más de 10 mil consumidores en 13 países y de un análisis comparativo sobre una muestra de 162 compañías de distribución de distinto tipo en 10 países, entre los que se incluye México; las compañías minoristas tienen la necesidad de adoptar una experiencia de compra conectada e integrada para sus clientes. El número de consumidores que realizó compras desde dispositivos móviles creció hasta un 40% en el último año, comparado con el 36% de 2014. El número de compradores que demanda más servicios también creció, hasta un 47% en comparación con el 40% del año pasado. Frente a estas cifras, sólo el 7% de los distribuidores dice tener actualmente la capacidad de enviar promociones en tiempo real. Mientras que a un 32% le gustaría poder escanear productos en los

establecimientos utilizando sus dispositivos móviles (en comparación con el 27% de 2014), sólo el 17% de los negocios proporciona esta opción. En este sentido, el 42% de los compradores querría recibir cupones y descuentos automáticos a través de sus celulares (respecto al 35% del año pasado), pero sólo el 16% de los distribuidores los ofrecen de forma automática. De hecho, aunque la amplia mayoría de estos negocios ofrece ya páginas web adaptadas para teléfonos inteligentes (93%) y para tabletas (89%), el estudio revela que sólo el 58% ofrece aplicaciones para dispositivos móviles con posibilidad de compra. Cumpliendo las expectativas (o no) En general, los clientes sienten que los distribuidores cumplen la mayoría de sus expectativas, a pesar de unas prestaciones móviles mejorables. Sin embargo, mientras que el 67% se siente satisfecho con el ambiente del

establecimiento y con la calidad del producto, sólo el 52% está contento con la interacción con los empleados y el servicio de entrega, y un 51% con la página y la gestión de las devoluciones. El comparativo valoró el rendimiento de las compañías de distribución seleccionadas en 200 dimensiones, agrupadas en seis métricas básicas: experiencia consistente, compra conectada, servicio flexible, interacción personalizada, merchandising integrado, y una experiencia mejorada, más rápida y memorable. Entre las conclusiones, se puede destacar que: • Sólo el 1% de las compañías proporciona tabletas a su personal, permitiéndoles acceder fácilmente al historial de los clientes mientras compran en la tienda. • El 68% tiene empleados capacitados que pueden proporcionar información detallada del producto.

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El número de consumidores que realizó compras desde dispositivos móviles creció hasta un 40% en el último año.

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Sólo el 58% de las tiendas ofrece aplicaciones con posibilidad de compra para dispositivos móviles.

• El 56% de los distribuidores tiene la capacidad de entregar el producto el día siguiente; el 11% lo ofrece el mismo día. El 49% puede programar el envío para un día específico. • El 57% permite devolver los pedidos en línea en la tienda física, y el 39% ofrece el servicio de click & collect. Experiencia del consumidor personalizada: ¿intrusiva o estupenda? A pesar del deseo generalizado de una experiencia de compra altamente personalizada, un porcentaje de los consumidores todavía muestra reservas sobre esa interacción tan dirigida. El estudio revela que el 75% cree que la capacidad del retailer para ajustar el precio de los artículos de manera automática, a cambio de puntos de fidelización u otros descuentos, es algo positivo, mientras que el 6% lo considera molesto. Resulta interesante comprobar que el 41% de los compradores considera que contar con vendedores que conozcan los artículos de su carrito de compra es incómodo, en comparación con el

29% que lo considera positivo. Por otro lado, el 45% ve como algo benéfico que las páginas de internet se adapten automáticamente a las funciones de “quién soy, qué me gusta y qué he comprado previamente”. Mientras que a más de la mitad (56%) de los compradores les gustan las ofertas promocionales, el 41% piensa que recibir recomendaciones a través de las redes sociales es algo intrusivo. Más de la mitad de los compradores (55%) quieren páginas web adaptadas a los dispositivos móviles, mientras que el 16% lo desaprueba. El estudio global de Accenture revela también que un número importante de compañías de distribución está poniendo en marcha medidas para llegar a conocer mejor a sus clientes y proporcionar experiencias más personalizadas: • El 71% tiene programas de fidelización. • El 22% permite a los compradores crear perfiles de “likes” y “dislikes”. • El 41% permite a los compradores especificar sus preferencias de marketing.

• El 10% de las tiendas trata de recopilar el nombre, dirección, correo electrónico y teléfono móvil allí mismo. • El 88% de estos negocios permite a los compradores acceder a Facebook (o equivalente local) a través de su página de internet. El estudio ha venido a confirmar que los distribuidores se están comenzando a adaptar a las necesidades cambiantes de sus clientes, pero aún deben crear los elementos digitales necesarios en sus canales, sin perder el enfoque en las tiendas físicas. El número de clientes que quiere poder confirmar la disponibilidad del producto en línea antes de visitar la tienda física, casi se ha duplicado desde el año pasado (hasta un 49%, en comparación con el 27% de 2014). Sin embargo, menos de un tercio de los establecimientos (sólo el 28%) ofrece esta posibilidad. Si quieren tener éxito deben empezar, por tanto, a ver a sus negocios desde la perspectiva de sus clientes, y situar lo digital en el centro de la experiencia del consumidor.

CONSUMO EN MÉXICO PULSO NO.6

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La transformación digital en la era del consumidor En la ‘Era del consumidor’ actual, las tecnologías y las fuerzas económicas les ofrecen a los consumidores un control creciente de sus interacciones con las empresas. Para satisfacer a estos consumidores en una economía cada vez más digital y global, una nueva investigación de Accenture ha identificado los desafíos clave y las destrezas críticas que las empresas deben adquirir para transformarse en organizaciones digitalmente maduras. Nuestra investigación reveló que la experiencia del consumidor se encuentra en el corazón de lo digital, y lo digital se encuentra de igual modo en el corazón de la experiencia del consumidor.

Hallazgos clave

58% 56%

63% 26%

88%

1. La experiencia del consumidor se encuentra en el corazón de la transformación digital de las empresas encuestadas recurren actualmente al medio digital para que sus ventas sean rentables, y de las empresas evalúan el impacto del medio digital en relación con la experiencia del consumidor 2. Las empresas están en camino hacia la transformación digital, pero tienen mucho trayecto por recorrer de las empresas planean mejorar la experiencia del consumidor en línea este año, pero sólo de las organizaciones están completamente preparadas para ejecutar estrategias digitales 3. Los proveedores externos de soluciones salvan estas brechas y dirigen el impulso transformador de las empresas están usando proveedores externos para al menos un componente de su transformación digital

*Accenture encomendó a Forrester Consulting la realización de un sondeo en línea de 396 organizaciones con no menos de 1000 empleados en todo EE.UU., Canadá, el Reino Unido, Alemania, Francia, China, India, Japón, Brasil y México para evaluar sus estrategias digitales

Recomendaciones clave

5%

1. Promueva la transformación digital y la experiencia del consumidor a nivel ejecutivo

Sólo el de las organizaciones sienten que lo digital les proporciona un punto de diferenciación con sus competidores

2. Ejecute el cambio dentro del contexto de una visión final

Actualmente, sólo el de las empresas consideran que las ‘métricas y mediciones’ son críticas para su éxito digital

29%

40%

3. Esté dispuesto a correr riesgos y aprender de los errores

4. Encuentre socios cuyas capacidades se complementen con las suyas

El de las empresas intentan reducir la responsabilidad y el riesgo cuando se expanden hacia nuevas regiones o mercados usando proveedores externos de soluciones

34%

Sólo el de las empresas informaron estar “muy satisfechas” con sus proveedores digitales actuales

Acceda al estudio completo ‘"La transformación digital en la era del consumidor’ para aprender más y transformar su comprensión digital a largo plazo. Visite accenture.com/AgeOfTheCustomer @AccentureSocial

y de experiencia del consumidor. El estudio (Transformación digital en la era del consumidor)

© 2015 Accenture. Todos los derechos reservados.

fue completado en septiembre de 2015

Estrategia | Consultoría | Digital | Tecnología | Operaciones

“Los modelos de negocio que crean más valor en este momento son los que están habilitados, impulsados y apoyados por la tecnología” Alfredo Capote • Director de Vinculación Empresarial EGADE Business School

“Tienes que tener un cuerpo a cuerpo con los consumidores en lo presencial y digital” Marcelo Melchior • Presidente Ejecutivo de Nestlé México

“Tener disciplina te da libertad; cuando tú vives en caos eres esclavo de tus sentimientos y tus emociones, pero cuando tienes disciplina puedes hacer lo que quieres en la vida, al tener el control de ella” Eduardo Padilla • Director Corporativo de FEMSA

“El lanzamiento de Amazon en México muestra el nivel de madurez del mercado y el tamaño de oportunidad que vemos” Juan Carlos García • Presidente Amazon México

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Acerca de Accenture

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Accenture es una firma global líder de servicios profesionales, que provee una serie de servicios y soluciones en estrategia, consultoría, digital, tecnología y operaciones. Combinando experiencia inigualable y habilidades especializadas en más de 40 industrias y todas las funciones de negocio apoyado de la red de distribución más grande del mundo - Accenture trabaja en la intersección entre negocios y tecnología para mejorar el desempeño y crear valor sustentable para los accionistas. Con más de 373.000 personas trabajando en 120 países, Accenture impulsa la innovación para perfeccionar la forma en que el mundo trabaja y vive. Visítenos en: www.accenture.com PULSO Estratégico. Hacia el Alto Desempeño es un proyecto desarrollado por Accenture México | Manuel Ávila Camacho 138 - Piso 7 | Colonia Lomas de Chapultepec 1 Sección | Ciudad de México | C.P 11000 T. 5252 5284 7300 Lugar de Impresión: Ciudad de México ISSN en trámite Marzo 2016 Copyright © 2016 Accenture. Todos los derechos reservados. Accenture, su logo y High Performance. Delivery son marcas registradas de Accenture www.accenture.com/mx-es/pulsoestrategico