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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
DISEÑO DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE UN E-COMMERCE PARA ELIMINAR SU SUBCONTRATACIÓN, BASADO EN EL CICLO DEMING
T
E
S
I
N
A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R MARIBEL LAURA
E S E N T A N MARGARITA ÁLFARO AMAYA AIDEE CAMACHO ÁNGELES
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL P R SILVIA
E S E N RAQUEL CHÁVEZ
QUE PARA OBTENER INGENIERO EN P R JAVIER
E
P R RAFAEL
E
EL TÍTULO DE TRANSPORTE
S E HERNÁNDEZ
QUE PARA OBTENER INGENIERO EN
N
T A PEREZ
EL TÍTULO DE INFORMÁTICA
S E HERNÁNDEZ
CIUDAD DE MÉXICO.
T A MARTÍNEZ
N
T A SERRATO
2016
ÍNDICE Resumen ..............................................................................................................................................i Introducción ......................................................................................................................................... ii Capítulo I Marco metodológico ........................................................................................................1 1.1 Planteamiento del problema..........................................................................................................1 1.2 Objetivos del Proyecto ..................................................................................................................1 1.2.1 Objetivo general .................................................................................................................1 1.2.2 Objetivos específicos .........................................................................................................1 1.3 Justificación de la investigación ....................................................................................................2 1.4 Hipótesis ........................................................................................................................................3 1.5 Técnicas e instrumentos de medición ...........................................................................................3 Capítulo II Generalidades de la empresa ........................................................................................4 2.1 Antecedentes de la empresa.........................................................................................................4 2.2 Misión ............................................................................................................................................5 2.3 Visión .............................................................................................................................................5 2.4 Objetivo .........................................................................................................................................5 2.5 Valores ..........................................................................................................................................5 2.6 Recursos e infraestructura ............................................................................................................6 2.7 Organigrama..................................................................................................................................7 Capítulo III Marco teórico .................................................................................................................9 3.1 Ciclo Deming .................................................................................................................................9 3.2 Las herramientas básicas de la calidad ......................................................................................12 3.3 Análisis de procesos ...................................................................................................................16 3.3.1 Inventario de actividades ..................................................................................................16 3.3.2 Diagrama de Interrelaciones ...........................................................................................17 3.3.3 Identificación del proceso .................................................................................................18 3.3.3.1 Identificación del control interno ....................................................................................19 3.3.4 Mapeo de procesos ..........................................................................................................20 3.4 Administración de Riesgos ..........................................................................................................22 Objetivos principales .................................................................................................................22 3.4.1 Matriz de Riesgos .............................................................................................................23 3.5 Cadena de suministro .................................................................................................................25 3.5.1 Los procesos de la cadena de suministro ........................................................................25 3.6 Inventario .....................................................................................................................................26 3.6.1 Propósitos del inventario ..................................................................................................26 3.8 Muestreo......................................................................................................................................26 Capítulo IV Diagnóstico ..................................................................................................................29 4.1 Herramientas de la calidad aplicadas .........................................................................................32 4.1.1 Tiempos de entrega .........................................................................................................33 4.2.2 Días de retraso a la entrega .............................................................................................36 4.2.3 Causas de retraso ............................................................................................................39
4.2.4 Causas de devolución ......................................................................................................43 4.2.5 Diagrama Causa Efecto ...................................................................................................46 4.3 Mapeo de procesos .....................................................................................................................50 4.3.1 Mapeo de procesos a primer nivel ...................................................................................58 4.3.2 Mapeo de procesos a segundo nivel ...............................................................................60 4.3.3 Mapeo a tercer nivel .........................................................................................................61 4.4 Matriz de priorización ..................................................................................................................63 4.5 Resultados del diagnóstico .........................................................................................................66 4.6 Alternativas de solución ..............................................................................................................68 Capítulo V Diseño del proceso de abastecimiento para eliminar su subcontratación ............70 5.1 Macroproceso ..............................................................................................................................70 5.2 Proceso .......................................................................................................................................70 5.3 Pronóstico de la demanda...........................................................................................................75 5.3.1 Planeación de Inventario ..................................................................................................79 5.4 Diseño de la herramienta informática para el control de inventario ............................................84 Conclusiones .....................................................................................................................................88 Bibliografía.........................................................................................................................................89 Glosario .............................................................................................................................................91 Anexos ...............................................................................................................................................93
Resumen En el capítulo uno “Marco metodológico” se definió el problema que enfrenta actualmente la empresa, debido a que tiene subcontratado el proceso de abastecimiento de almacén, el objetivo que se pretendió alcanzar con el desarrollo de este proyecto y la justificación a nivel de carrera para llevarlo a cabo. En el capítulo dos “Generalidades de la empresa” se mencionó de manera breve como ha sido el crecimiento de la empresa, desde su fundación en el año 2014 hasta el día de hoy, en el número de colaboradores, su presencia en medios de comunicación y redes sociales, así como su objetivo de comercializar la mayor variedad posible de artículos para el hogar, su misión de ser la mejor opción de compra por internet y su visión de posicionarse como la empresa líder en la categoría del e-commerce a nivel nacional. En el capítulo tres “Marco teórico” se explicó la metodología del Ciclo Deming, las herramientas básicas de la calidad que se usaron en el desarrollo del proyecto y su contribución al mismo, como son el histograma, para medir la frecuencia de las incidencias que presenta el proceso, el diagrama de Ishikawa para establecer las causas de dichas incidencias, el diagrama de Pareto para determinar cuáles son las de mayor impacto , el mapeo de procesos para identificar las caídas de proceso, también llamadas riesgos y la evaluación de riesgos para determinar el impacto de los mismos y la prioridad con la que deben ser gestionados, además se realizó el pronóstico de la demanda y la planeación del inventario para optimizar el stock que mantiene la empresa. En el capítulo cuatro “Diagnóstico”, se implementaron las herramientas mencionadas en el marco teórico, con lo cual se determinaron las incidencias que presenta el proceso de abastecimiento de almacén y la actividades donde se presentan, los responsables de dicha actividad, las causas principales de las incidencias y el impacto que estas tienen en el cumplimiento del objetivo de la empresa y que tan fácil resultaría mitigarlas. En el capítulo cinco “Diseño del proceso” se hizo la propuesta y la documentación del proceso, así como de las políticas que darán la pauta para realizarlo, con el fin de que los miembros actuales de la empresa y aquellos que se integren sepan cuáles son las actividades que deben realizar y en qué orden, también se hizo la propuesta de una herramienta informática que apoye al proceso mediante el control de la información que se genera en tiempo real dentro del mismo.
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Introducción De acuerdo con la revista Forbes, México ocupa el segundo lugar en volumen de ventas a través de comercio electrónico en Latinoamérica; el total de las operaciones para dicho comercio en el país durante 2014 alcanzó los 162,100 millones de pesos, lo que representa un crecimiento de 34% sobre el año anterior. Dentro de las principales motivaciones, hablando exclusivamente de los consumidores mexicanos, para comprar en línea están las fechas de descuentos especiales como HotSale o el BuenFin, mientras el porcentaje de compras que realizan los mexicanos en vez de ir a la tienda es del 32%. Para su crecimiento continuo un e-commerce debe considerar algunos aspectos que las comercializadoras tradicionales tienen perfectamente dominados como el abastecimiento y la distribución de los productos que ofrece; es por ello que el e-commerce, para brindar además una experiencia de compra diferente a los clientes, debe considerar la importancia de esos procesos pues sus consumidores serán aquellos que busquen rapidez y además tengan la facilidad de exhibiros en otros medios electrónicos. Debido a lo descrito en párrafos anteriores, la empresa objeto de esta investigación ha decidido enfocar sus recursos en lo que a los procesos se refiere, esto a causa de la constante expansión que se ha venido replicando en los últimos 12 meses; así pues, ha tomado conciencia de la importancia de los procesos de abastecimiento y distribución debido a que actualmente dichos procesos son efectuados por una empresa subcontratada y esto le ha representado muchas áreas de oportunidad en pos de mejorar la experiencia de sus clientes finales. Por lo anterior, se inició el desarrollo de la investigación con el objetivo principal de diseñar el proceso de abastecimiento de la empresa, que comprende la gestión y manejo del almacén; sin embargo, al encontrarse este proceso inmerso en el de distribución; se alcanzó, como objetivo secundario, el desarrollo de éste último. Ambos serán el punto de partida para la capacitación del personal con que actualmente se cuenta, así como de los futuros colaboradores una vez que la empresa decida realizar por cuenta propia las actividades que forman parte de ellos. Para ello fue indispensable estudiar y comparar distintas técnicas y herramientas que proporcionaran a la investigación; así como a los procesos, resultado de esta, los elementos necesarios para su desarrollo
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Se encontró que el Ciclo Deming permite brindar un enfoque de acción en procesos y los prepara para una mejora continua. Por lo anterior fue necesario recabar información a través de distintas vías: documental y de campo, así como la interacción con el personal de la empresa y la realización de entrevistas que permitieran encontrar las principales áreas de oportunidad que se presentan actualmente y que posteriormente fueran aprovechadas en el diseño de los procesos que se muestran como resultado. Así mismo, los datos históricos dieron pie al desarrollo de las herramientas estadísticas que muestran las causas de caídas de proceso localizadas, y al tiempo brindan la oportunidad de llevar a cabo proyecciones necesarias para ser consideradas en el diseño. En el presente trabajo se encuentra el marco metodológico en el cual se mencionan las técnicas de investigación que se usaron, así como los objetivos partiendo de lo general a lo particular. Los antecedentes de la empresa muestran una visión de lo que actualmente es ésta, así como de sus recursos e ideología. El marco teórico explica las técnicas y herramientas que son utilizadas en el desarrollo de la investigación y sus principales características, etapas y consideraciones de uso para un efectivo resultado. El diagnóstico muestra el desarrollo, tratamiento y resultado de la información obtenida a través de las técnicas y herramientas descritas en el capítulo anterior; dando además como punto final las alternativas de solución a la problemática de la empresa de las cuales se desprende el tema del último capítulo; pues en la propuesta se encuentra el desarrollo de la alternativa de solución que resulta viable y factible para la empresa.
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Capítulo I Marco metodológico En este capítulo se presenta la metodología que se empleó para el diseño de la investigación, presentando los objetivos y los medios para llevar acabo la solución.
1.1 Planteamiento del problema Actualmente la empresa no maneja por sí misma el proceso de abastecimiento de almacén, éste se lleva a cabo por un proveedor subcontratado quién realiza todas las actividades inherentes al mismo, tales como: recepción de mercancía, almacenamiento, empaque, embalaje, embarque, etc., derivado de este tipo de manejo no es posible que la empresa mantenga un control de sus existencias, así como de las condiciones de la mercancía que comercializa; esto ocasiona demoras en tiempos de entrega de los proveedores a ella y de ella al consumidor final, inconformidades de los clientes, devoluciones, sobre costos en transporte, demandas y comentarios negativos en medios de comunicación y redes.
Debido a lo anterior la empresa ha decidido administrar este proceso de forma autónoma, pues se pretende que a través de ello sea posible minimizar los retrasos en los tiempos de entrega, así como las quejas y demandas de los consumidores finales, logrando además el aseguramiento de la calidad de las mercancías que comercializa.
1.2 Objetivos del Proyecto 1.2.1 Objetivo general Diseñar el proceso de abastecimiento de mercancías tomando como base las etapas de la metodología del ciclo Deming, para mitigar las incidencias actuales y permitir que la empresa pueda realizarlo sin depender de un proveedor externo.
1.2.2 Objetivos específicos
Identificar la interacción del proceso de abastecimiento con el proceso global y el proceso de distribución, efectuados dentro de la organización.
Identificar las actividades a desarrollar dentro del proceso de abastecimiento de almacén.
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Diseñar el proceso de abastecimiento de almacén tomando en consideración la eliminación de la subcontratación.
Proponer políticas que permitan efectuar el proceso de abastecimiento.
Documentar el proceso definido de abastecimiento de almacén de mercancías.
Calcular el volumen teórico de inventario necesario para satisfacer la demanda.
Diseñar una herramienta informática para el manejo y control de inventarios.
1.3 Justificación de la investigación Esta investigación tiene el fin de diseñar el proceso de abastecimiento de almacén de mercancías, mediante la aplicación de conocimientos y herramientas teórico-prácticas que permitan a la empresa eliminar la subcontratación de este proceso; con base en sus necesidades.
Con el desarrollo del proceso se pretendió tener el control del nivel de existencias en almacén y de la condición de estas, pues esto impactará en el proceso de distribución para cumplir con las fechas y horarios de entrega acordados con los clientes, y con ello reducir el número de devoluciones de producto y demandas que recibe la empresa, así como mejorar la imagen de la empresa en medios de comunicación y redes sociales.
Para lograr el objetivo de la investigación, las licenciaturas involucradas en el proyecto tomarán un enfoque multidisciplinario, como se menciona a continuación:
Tomando en cuenta que la licenciatura de Ingeniería en Transporte diseña, implementa, administra y mejora sistemas de abastecimiento y distribución de bienes y servicios de forma sustentable, la investigación pretende aplicar los conocimientos teórico-prácticos adquiridos, particularmente en el tema de administración de sistemas de abastecimiento y distribución.
Permitirá a la Ingeniería en Informática diseñar y dar soporte al proceso de abastecimiento y control de almacén, mediante el diseño de una herramienta tecnológica que generará información que contribuya a la toma de decisiones vinculada con los objetivos estratégicos de la organización.
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En el caso de la Ingeniería Industrial se pondrán en práctica la aplicación de las herramientas estadísticas de control de calidad, así como el mapeo y optimización de procesos, utilizando la información obtenida de las personas y las herramientas informáticas que actualmente se ven involucradas en el proceso; para el análisis y planteamiento del nuevo proceso.
La Administración Industrial apoyará al diseño del proyecto con base en la normatividad aplicable, proponiendo un sistema de administración que, a través de la planeación y organización, contribuya a la efectividad del proceso a diseñar definiendo las políticas de cumplimiento necesarias para el mismo.
1.4 Hipótesis Con el diseño del proceso de abastecimiento de almacén las caídas de proceso que actualmente presenta la empresa podrán ser mitigadas.
1.5 Técnicas e instrumentos de medición El proyecto requerirá el uso de dos diversas técnicas de investigación, la investigación documental y la de campo, ambas técnicas permitirán recopilar toda la información necesaria para el desarrollo de proceso eficiente, las técnicas antes mencionadas se efectuarán a través del uso de las siguientes herramientas:
Investigación documental Se recopilará información de las bases de datos que permitan hacer uso de las diferentes herramientas estadísticas, necesarias para la evaluación de riesgos y la determinación de indicadores y políticas que acoten las actividades que formarán parte del proceso.
Investigación de campo Se observará el entorno donde se pretende llevar a cabo el proceso; también se recopilará información de manera directa, a través de entrevistas al personal que tiene contacto directo con el proveedor que actualmente lo desarrolla, con el fin de identificar las actividades que formarán parte del proceso que resultará de este estudio.
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Capítulo II Generalidades de la empresa En este capítulo se encuentra la información general de la empresa en donde se efectuará el proyecto, con el fin de conocer más ampliamente a que se dedica, cuál es su razón de ser y la situación actual en la que se encuentra. Dando como resultado una vista de que necesidades puede presentar más adelante.
2.1 Antecedentes de la empresa La situación actual de un contexto global ha impulsado tecnologías que hasta hace 30 años parecían impensables; hoy por hoy el 40% de las personas en el mundo tiene acceso a una conexión a internet, es por ellos que las empresas comercializadoras vieron en ello una gran oportunidad para evolucionar, dando paso a lo que hoy en día se conoce como e-commerce, que es una nueva modalidad de comercio que se define como “La realización de operaciones de negocios y la compraventa de bienes y servicios mediante la utilización de sistemas electrónicos”.
En 2014 un trío de jóvenes extranjeros residentes en México planeó emprender un proyecto propio valiéndose de las nuevas oportunidades para hacer negocio, fue así que decidieron crear un ecommerce cuyo producto fueran los muebles de diseño y artículos para el hogar.
La empresa la fundan en octubre del 2014 con tan sólo 12 personas, 3 socios fundadores, 2 del área de IT, 2 de operaciones, 1 de comercial, 1 de Mercadotecnia, 1 en almacén y 2 en CS. En sus inicios, como toda nueva empresa de e-commerce, sus ventas eran mínimas y lo generado como ganancia era invertido para ampliar su gama de productos, instalaciones y personal. A mitad del segundo semestre del año 2015, las ventas se incrementaron un 80% con relación a las que tuvieron en sus primeros 3 meses de vida, su personal aumentó de 12 a 30 personas, y de igual manera, el número de productos en venta había crecido en un 120%. El momento en el que se nota un crecimiento exponencial en las ventas del e-commerce, así como el reconocimiento de los clientes hacia el mismo, es en el “buen fin”, las ventas superaron poco más del 200% con relación a las de mitad de año.
Y es justamente cuando resulta necesario incrementar el número de personas que laboren en la empresa, ya que la carga de trabajo era muy grande.
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2.2 Misión La empresa tiene como misión generar una experiencia emocionante de compra de muebles y artículos para el hogar, que supere a la competencia, con la mejor calidad, atendiendo las necesidades y deseos del cliente, ayudando a generar empleo directo y manteniendo como base la confianza en su desarrollo laboral.
2.3 Visión La visión de la organización es posicionarse como empresa líder a nivel nacional dentro de la categoría e-commerce, aumentando anualmente sus ventas un 15-20%, al adquirir nuevas tecnologías para el manejo y control del almacén para garantizar la satisfacción del cliente, implementando la sistematización de los procesos de la cadena de suministro y con ello ser la primera y única opción que tenga el cliente al querer comprar un artículo para su hogar.
2.4 Objetivo El objetivo que se ha planteado la empresa es comercializar una gran gama de muebles de diseño, con la mejor calidad y a un precio razonable, que supere la oferta de la competencia y satisfaga las necesidades de confort y gusto del cliente,
2.5 Valores Para mantener la armonía y fomentar un buen ambiente de trabajo la empresa plantea los valores que debe tener cada uno de sus colaboradores, los cuales son:
Trabajo en equipo: Cada persona que trabaja en la organización tiene la capacidad de realizar sus actividades de manera autónoma, sin embargo, cuando dos trabajadores colaboran juntos, el resultado es mejor y se crea un vínculo entre ambas partes y una costumbre.
Liderazgo: Todo trabajador es un líder, opina, sugiere, actúa, y sobre todo, incentiva y motiva a sus compañeros de trabajo.
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Honestidad: Los empleados saben sus limitaciones y sus fortalezas, reconocen sus errores y buscan dar pronta solución sin buscar un culpable.
Humildad: Los empleados saben su jerarquía dentro de la empresa, pero ninguno es superior o inferior; cada uno es tan valioso como el otro y se tratan por igual.
Respeto: Para todo trabajador es importante dirigirse a los demás sin realizar una ofensa, ya que genera un mejor ambiente laboral y se crea un espacio en el cual quieren estar.
2.6 Recursos e infraestructura La empresa cuenta con un pequeño corporativo en donde laboran el 90% de los empleados. En estas oficinas se encuentran las áreas que, en conjunto, se dan a la tarea de hacerle llegar al cliente su artículo. Estas áreas son:
Publicidad y mercadotecnia.
Contenido y fotografía.
IT (tecnología de la información-Sistemas).
Atención al cliente.
Logística.
Comercial.
Recursos humanos y finanzas.
Para el manejo y procesamiento de la información de los clientes y sus pedidos, el área de IT cuenta con un pequeño servidor que garantiza su seguridad. De igual manera, este equipo informático almacena los datos históricos desde la fundación de la empresa.
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El e-commerce cuenta con un almacén operado por un 3PL, ubicado al norte del estado de México. En este hay 10 empleados de la empresa como In-house, ya que los servicios de recepción, almacenamiento y embarque de la mercancía las realiza un tercero. Para realizar las entregas, la empresa cuenta con 4 camionetas propias de 3 ½ toneladas.
2.7 Organigrama A continuación se muestra el organigrama actual de la empresa; considerando la distribución de funciones y actividades que se realizan actualmente.
Las tres direcciones corresponden a los tres socios fundadores, la dirección general se encarga de la gestión global del negocio, así como los contratos, convenios y el destino de recursos; la dirección de operaciones tiene a su cargo las gerencias de logística y almacén así como la coordinación de atención a clientes, es decir es responsable del contacto directo con el cliente final con el fin de mitigar las posibles inconformidades derivadas de las actividades inherentes al abastecimiento y la distribución de las mercancías.
La dirección de Marketing y Publicidad tiene a su cargo a las gerencias de contenido y Tecnologías de la Información (IT) quienes representan un papel medular dentro la organización debido a que es a través de las plataformas electrónicas y redes sociales que se presentan a los potenciales clientes las alternativas de productos que se comercializan.
Por otro lado la gerencia de comercial reporta de manera directa a la dirección general y tiene como responsabilidad el contacto con los proveedores con quienes se tienen acuerdos comerciales así como la búsqueda de nuevos proveedores que aporten productos que puedan ser de interés para los clientes actuales y potenciales.
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Figura 1 Organigrama.
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Capítulo III Marco teórico El presente capítulo menciona la metodología, herramientas y técnicas que se utilizaron para no perder de vista el enfoque de la investigación, esto contribuyó en la recopilación de la información que sustenta, de manera teórica, la estructura y la aplicación dentro del desarrollo del proyecto.
3.1 Ciclo Deming El ciclo Deming es una técnica desarrollada como marco de referencia para la implementación de una mejora continua de la calidad, es utilizada para organizar el trabajo y darle seguimiento, ya que tiene como base sistemática las etapas de Planear, Hacer, Verificar y Actuar. (Alemany, 2004)
Según Deming, mejorando la calidad es posible aumentar la productividad, lo que da como resultado el espíritu competitivo entre los empleados y la mejora de la empresa. La calidad baja significa costos altos que llevan a la empresa a una pérdida de la posición competitiva.
El círculo Deming hace hincapié, a la dirección, en participar constantemente en programas de mejora de la calidad dentro de la organización.
A continuación se describen las cuatro etapas del círculo de la calidad:
Planear. Donde se desarrollan las siguientes actividades: primero las metas por lo cual se pretende establecer el objetivo de la mejora, estableciendo el objetivo, se realiza una descripción de la situación actual, refiriéndose a todos los aspectos que determinen su problemática, realizando una selección de lo más sobresaliente y las de mayor impacto; se define un plan de trabajo para implementar y aprobar la teoría de solución.
Hacer. Dentro de esta etapa, se lleva a cabo el plan de trabajo planeado, estableciendo un control de seguimiento para tener la seguridad de que se desarrolle dicho programa.
Verificar. La siguiente etapa es verificar en la que se validan los resultados obtenidos y se hace una comparación con los planeados.
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Actuar. Finalmente, se concluye las etapas del ciclo de calidad y se realizan las actividades acordadas. Por lo tanto si la verificación fue satisfactoria y se lograron los beneficios deseados, es vital sistematizar y hacer una documentación de dichos cambios realizados para asegurar los beneficios.
Una vez acabada la última etapa, se debe volver a la primera y repetir el ciclo nuevamente para continuar con dicha mejora. De tal forma que las actividades son reevaluadas periódicamente y se pueden incorporar nuevas mejoras.
Planear
Esta fase es la más influyente sobre todas las demás, la secuencia lógica de actividades a realizar es la siguiente:
Identificar el tema y definir los objetivos.
Observar y documentar la situación actual.
Analizar la situación actual.
Determinar posibles causas.
Determinar las medidas correctivas
Esto es primeramente analizar y estudiar lo que se pretende realizar, que actividades pueden ayudar en el cambio o en la creación y cómo es que se llevará a cabo. Para lograr esta primer fase se determinará lo que se pretende realizar dentro del proyecto, y de manera conveniente seguir estas sub-etapas continuas:
Definir el objetivo; se debe fijar y clarificar los límites del proyecto, respondiendo a las siguientes preguntas: ¿Que se va a hacer, Por qué se va a hacer, Que se quiere lograr, Hasta donde se quiere llegar?
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Recopilación de datos; en esta parte se debe de investigar lo que se requiere para dar el seguimiento adecuado. ¿Quién o quienes están involucrados en el tema, Que datos son necesarios, Como se obtendrán, Donde se buscaran, Como se medirá y con que, A quien se va a consultar?
Elaboración de el diagnostico; donde principalmente se ordenara y analizara los datos obtenidos. ¿Qué pasa y por qué pasa, Cuales son los efectos y cuáles son las causas que lo provocan, Donde se origina y por qué? Tomando en cuenta estas medidas, entonces se tendrá la situación de elegir un plan de acción, antes tomando en cuenta una cuarta etapa.
Elaboración de pronósticos, ya que se debe realizar resultados frente a posibles acciones. ¿Se sabrá qué efectos provocará determinar los cambios, deben realizarse pruebas previas, Sera necesario definir las situaciones especiales? Dentro de varias opciones, se tendrá que adoptar lo que se considere mejor.
Planificar los cambios; Dentro de esta fase se debe decidir, explicar las actividades a fomentar y organizar.
Hacer
Se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la decisión que se haya tomado y la planificación que se ha realizado. Esto es preferible hacerlo primero en pequeña escala siempre que sea posible, con el fin de revisar resultados y establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos a las situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final.
Verificar
Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, comparando las metas proyectadas con los resultados obtenidos, validando si se ha logrado el objetivo previsto.
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Actuar
Una vez realizada la verificación se debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué se aprendió? ¿Dónde más se puede aplicar? ¿Cómo se aplicará a gran escala? ¿De qué manera puede ser estandarizado? ¿Cómo se mantendrá la mejora lograda? ¿Cómo se extenderá a otros casos o áreas? En este punto se ha concluido el ciclo, sin embargo, al ser este un proceso de mejora continua, habrá de repetirse indefinidamente aplicando las mejoras resultantes del ciclo anterior con el fin de acercarse lo más posible a la “Calidad Total”.
3.2 Las herramientas básicas de la calidad Las denominadas 7 herramientas básicas para el control de calidad constituyen un conjunto de instrumentos para la recopilación sistemática de datos y el análisis de resultados. Las 7 herramientas básicas de la calidad son diagrama de flujo, diagrama causa efecto, histograma, análisis de Pareto, gráficos de control, diagrama de dispersión o correlación y las hojas de control o recogida de información. Kaoru Ishikawa llevó a cabo la recopilación de estas herramientas, que a excepción del diagrama causa-efecto ya eran conocidas con anterioridad, proponiendo la utilización sistemática y conjunta de todas ellas. (Paul, 2004)
Histograma
Los histogramas son una representación gráfica de un conjunto de datos, utilizados para visualizar los datos generados por estadísticas de control y son útiles para evaluar un modelo y la forma de la distribución que refleja la población de la que se extrajeron los datos. (Paul, 2004)
Suelen emplearse en el estudio de las variables continuas, por ejemplo el promedio de edades de la población en un estado, y sus valores se agrupan en clases, es decir, valores continuos. En los casos en los que los datos son cualitativos, como el grado escolar o el nivel de estudios, suelen utilizarse los diagramas de sectores.
El uso de los histogramas es más frecuente en las ciencias sociales, humanas y económicas que en las ciencias naturales y exactas, ya que permiten comparar los resultados de un proceso.
Para la elaboración del histograma siga los siguientes pasos:
Elabore una tabla de frecuencias.
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Figura 2 Tabla de frecuencias (James Paul, 2004).
Trace ejes coordenados.
Divida el eje horizontal en segmentos de igual medida, señalando su punto medio y escribiendo abajo de cada uno el valor del punto medio de la clase correspondiente.
Divida el eje vertical en segmentos de igual medida y coloque en cada una de las marcas las frecuencias.
Dibuje rectángulos cuyas bases sean las clases o intervalos y sus alturas las frecuencias correspondientes a cada clase.
Figura 3 Histograma de frecuencias (James Paul, 2004).
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Diagrama causa – efecto
El diagrama causa – efecto es un método gráfico que refleja la relación entre una característica de calidad (muchas veces un área problemática) y los factores que posiblemente contribuyen a que exista. El objetivo del diagrama causa – efecto es encontrar la causa raíz de un problema. (Paul, 2004)
El diagrama es básicamente un conjunto de ramas (Máquinas, Materiales, Mano de obra y Métodos) que son dibujadas sobre una afirmación específica del problema. Esto proporciona una plataforma en la cual desarrollar múltiples perspectivas sobre las causas de los diferentes problemas. (Gutiérrez Pulido, 2014)
Figura 4 Diagrama causa-efecto (James Paul, 2004).
Diagrama de Pareto
Es una gráfica para organizar datos de tal forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades.
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El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica se colocaron los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no son un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Así como evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas. A continuación se explican dos tipos de aplicaciones del diagrama de Pareto
En almacén, cuándo tiene un inventario grande, para concentrar los esfuerzos de control en los artículos o mercancías más significativos, se suele utilizar el principio de Pareto. Así, controlando el 20 % de los productos almacenados puede controlarse aproximadamente el 80 % del valor de los artículos del almacén. La clasificación ABC de los productos también se utiliza para agrupar los artículos dentro del almacén en un número limitado de categorías, cuando se controlan según su nivel de disponibilidad. Los productos A, 20 % de los artículos, que generan el 80 % de los movimientos del almacén, se colocarán cerca de los lugares donde se preparan los pedidos, para que se pierda el menor tiempo posible en mover mercancías dentro de un almacén.
En control de calidad, donde se usa ampliamente en cuestiones relacionadas con el control de calidad (el 20 % de los defectos afectan en el 80 % de los procesos). Así, de forma relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que participan en un fallo y se pueden identificar los problemas realmente relevantes, que acarrean el mayor porcentaje de error.
Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotéticos. Se muestran las frecuencias relativas en un diagrama de barras y en una línea roja las frecuencias acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una empresa.
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Figura 5 Diagrama de Pareto.
3.3 Análisis de procesos El análisis de procesos se refiere a la aplicación de métodos científicos al reconocimiento y definición de problemas, así como al desarrollo de procedimientos para su solución. En una forma más concreta, esto quiere decir: especificación matemática del problema para la situación física dada, análisis detallado para obtener modelos matemáticos, y síntesis y presentación de resultados para asegurar la total comprensión.
3.3.1 Inventario de actividades Es el resultado de analizar el proceso, en él se plasman las actividades necesarias para realizarlo; permitirá además plasmarlas de manera ordenada, identificar el orden de ellas; también permite detectar aquellas actividades que se realizan por duplicado así como aquellas que no agregan valor a la cadena de proceso.
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Figura 6 Inventario de actividades (Gutiérrez Pulido Humberto, 2014).
3.3.2 Diagrama de Interrelaciones Este diagrama presenta de forma gráfica la identificación de los procesos o subprocesos con los que interactúa el proceso en estudio.
Figura 7 Diagrama de interrelaciones (Idalberto Chiavenato, 2001).
El siguiente diagrama muestra la interacción que tiene cada proceso o subproceso describiendo las entradas y salidas que dejan estas interacciones con el proceso en estudio.
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Figura 8 Diagrama de interacción (Idalberto Chiavenato, 2001).
3.3.3 Identificación del proceso Se analizaron los diferentes elementos dentro del proceso y las interacciones entre los diferentes procesos para tener todo óptimamente identificado, esto ayudó a desarrollar un mapeo ordenado y secuencial. Para identificar el proceso se utilizó el siguiente formato.
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Figura 9 Identificación del proceso.
3.3.3.1 Identificación del control interno El control interno tuvo como fin describir las operaciones que se realizan en la empresa, para monitorearlas y evaluarlas, siguiendo un orden coherente de las actividades.
Figura 10 Identificación del control interno.
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3.3.4 Mapeo de procesos
Es una técnica utilizada para el análisis paramétrico y de evaluación organizacional, la cual permite identificar claramente la estructura y la interrelación de actividades a través de un gráfico así como detectar potenciales oportunidades de mejora. (Montaño Álvarez, Miguel., 2015).
La metodología a seguir para elaborar un diagrama comprende:
Propósito
Identificar nivel de detalle.
Utilizar símbolos apropiados.
Obtener y ordenar información.
Documentar.
Para elaborar el mapeo de proceso se debe seleccionar el tipo de diagrama que se utilizará y el nivel al que se va a elaborar.
Existen cuatro niveles los cuales son:
Nivel 1 integra los macro procesos, esto se refiere a la estructura general de la empresa.
Nivel 2 representa procesos integrados en los macro procesos, es decir los procesos de los que se compone cada área de la organización.
Nivel 3 se detallan las actividades que derivan de los procesos representados en el nivel 2.
Nivel 4 comprende el conjunto de acciones que lleva a realizar una actividad.
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Para el nivel de mapeo de proceso que se elaboró se debe ocupar el diagrama de flujo, el cual tiene símbolos específicos para identificar cada actividad, los cuales se muestran en las siguientes figuras.
Figura 11 Símbolos para mapeo nivel 1 (Montaño Álvarez, Miguel., 2015).
Figura 12 Símbolos para mapeo nivel 2. (Montaño Álvarez, Miguel., 2015)
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Nombre del Subproceso Objetivo
Procedimientos de Logistica Tener disponibles los ítems, resguardarlos y mantenerlos en buen estado. Operación Traslado Demora
No Responsable
Actividad
Insperccion Reproceso
Simbolos de flujo
R
Responsable Gerencia de Logistica Area Responsable Logistica Agrega valor Es necesaria Desición Control interno
Tiempo
SI
NO
SI
NO
M=Mejorara O=Optimizar T=Transferir E=Eliminar
CI
Observaciones
Figura 13 Símbolos para mapeo nivel 3 (Montaño Álvarez, Miguel., 2015).
3.4 Administración de Riesgos La administración de riesgos es el estudio de las causas de las posibles amenazas y probables eventos no deseados, así como los daños y consecuencias que estas puedan producir. El término se ha usado frecuentemente como un sinónimo de evaluación de riesgos. Debe de interpretarse, que además de la evaluación, el análisis incluye los métodos para hacer un mejor uso de los resultados de la evaluación. Los métodos para la identificación, análisis y evaluación de riesgos son herramientas muy valiosas para abordar con decisión su detección, causa y consecuencias que puedan acarrear. Objetivos principales
Identificar y medir los riesgos que representa una instalación industrial para las personas, el medio ambiente y los bienes materiales.
Deducir los posibles accidentes graves que pudieran producirse.
Determinar las consecuencias en el espacio y el tiempo de los accidentes aplicando determinados criterios de vulnerabilidad.
Analizar las causas de dichos accidentes.
Discernir sobre la aceptabilidad o no de las propias instalaciones y operaciones realizadas en el establecimiento industrial.
Definir medidas y procedimientos de prevención y protección para evitar la ocurrencia y/o limitar las consecuencias de los accidentes.
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Cumplir los requisitos legales de las normativas nacionales e internacionales que persiguen los mismos objetivos.
Los aspectos de un análisis sistemático de los riesgos que implica un determinado establecimiento industrial, desde el punto de vista de la prevención de accidentes, están íntimamente relacionados con los objetivos que se persiguen (Figura 3.10).
Figura 14 Pasos para el análisis de riesgos (Florence Gillet-Giornat y Bernart Seno, 2014).
3.4.1 Matriz de Riesgos
Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gestión normalmente para identificar las actividades (procesos y productos) más importantes de una empresa, el tipo y nivel de riesgos inherentes a esta actividad y los factores externos y endógenos relacionados con estos riesgos (factores de riesgo).
Igualmente, una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad de una adecuada administración de los riesgos financieros que pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organización. La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evalúe de manera integral el riesgo de una institución, a partir de los cuales se realiza un diagnóstico objetivo de la situación global de riesgo de una entidad (Figura 15).
Exige la participación activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en la definición de la estrategia institucional de riesgo de la empresa. Una efectiva matriz de riesgo permite hacer comparaciones objetivas entre proyectos, áreas, productos, procesos o actividades. Todo ello constituye un soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de Gestión de Riesgo.
La matriz es la base en el método de análisis de riesgo con un grado de riesgo, usando la fórmula: Riesgo = probabilidad de amenaza por magnitud de daño.
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Figura 15 Matriz de riesgos.
La probabilidad de amenaza y su impacto pueden tomar valores y condiciones respectivamente, estos valores serán establecidos con base al criterio que el analista del proceso decida. El riesgo, que es el producto de la multiplicación: probabilidad de amenaza por impacto, está agrupado en tres rangos, y para su mejor visualización, se aplica diferentes colores.
Figura 16 Relación probabilidad - impacto de riesgos
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Bajo Riesgo = 1 a 3 de impacto y 0 a 50 de probabilidad a (Verde) Medio Riesgo = 1 a 3 de impacto y 60 a 100 de probabilidad, o bien 3 a 5 de impacto y 0 a 50 de probabilidad (Amarillo) Alto Riesgo = 3 a 5 de impacto y 50 a 100 de probabilidad – 16 (Rojo)
3.5 Cadena de suministro La cadena de suministro es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo de un canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor. (Ballou, 2004)
3.5.1 Los procesos de la cadena de suministro
Las compañías se esfuerzan por encontrar “la mejor manera” de desempañar cada tarea o, como suele decirse, las mejores prácticas, dentro de las alternativas de los diferentes procesos que componen las cadenas de suministros se sugieren los siguientes: (Chase, 2009)
Procesos de abastecimiento: se refieren a la forma en la que una compañía adquiere las materias primas y otros bienes necesarios para apoyar los procesos de fabricación y servicios (una forma elegante de decir compras) van desde los artículos que se adquieren por licitación hasta los que se compran por catálogo.
Procesos de producción: se vinculan con la producción de los bienes y los servicios que desean los diferentes consumidores. Estos incluyen diferentes procesos que van desde líneas de ensamble hasta procedimientos de atención en un gran centro de llamadas telefónicas.
Procesos logísticos: se refieren a las diferentes maneras de trasladar materiales, así como el uso de distintos medios de transporte y sus combinaciones en función del volumen, el costo y la velocidad del transporte, los procedimientos para trasladar los materiales a procesos de manufactura o servicios y el movimiento a centros de distribución.
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3.6 Inventario Son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización. Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles del inventario y determinan aquellos a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y qué tan grandes deben ser los pedidos. (Chase, 2009)
El propósito básico del análisis del inventario en la manufactura y los servicios es especificar 1) cuándo es necesario pedir más piezas, y 2) qué tan grandes deben ser los pedidos.
3.6.1 Propósitos del inventario
Para cubrir la variación en la demanda. Si la demanda del producto se conoce con precisión, quizá sea posible (aunque no necesariamente económico) producirlo o adquirirlo en la cantidad exacta para cubrir la demanda. Sin embargo, por lo regular la demanda no se conoce por completo, y es preciso tener inventarios de seguridad o de amortización para absorber la variación.
Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido. Hay costos relacionados con los pedidos (mano de obra, llamadas telefónicas, captura, envío postal, etc.), por lo tanto, mientras más grande sea el pedido la necesidad de otros se reduce. Así mismo, los costos de envío favorecen los pedidos más grandes; mientras más grande sea el envío menor será el costo unitario.
3.8 Muestreo Existen dos métodos para seleccionar muestras de poblaciones: el muestreo no aleatorio o de juicio y el muestreo aleatorio (que incorpora el azar como recurso en el proceso de selección). Cuando este último cumple con la condición de que todos los elementos de la población tienen alguna oportunidad de ser escogidos en la muestra, si la probabilidad correspondiente a cada sujeto de la población es conocida de antemano, recibe el nombre de muestreo probabilístico. Una muestra seleccionada por muestreo de juicio puede basarse en la experiencia de alguien con la población. Algunas veces una muestra de juicio se usa como guía o muestra tentativa para decidir.
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Muestreo estratificado
Consiste en la división previa de la población de estudio en grupos o clases que se suponen homogéneos con respecto a alguna característica de las que se van a estudiar. A cada uno de estos estratos se le asignaría una cuota que determinaría el número de miembros del mismo que compondrán la muestra. Según la cantidad de elementos de la muestra que se han de elegir de cada uno de los estratos, existen dos técnicas de muestreo estratificado:
Asignación proporcional: el tamaño de la muestra dentro de cada estrato es proporcional al tamaño del estrato dentro de la población.
Asignación óptima: la muestra recogerá más individuos de aquellos estratos que tengan más variabilidad. Para ello es necesario un conocimiento previo de la población.
Tamaño de la muestra
El tamaño de la muestra es el número de sujetos que componen la muestra extraída de una población, necesarios para que los datos obtenidos sean representativos de dicha población. Una fórmula muy conocida que orienta sobre el cálculo del tamaño de la muestra es la siguiente:
N: es el tamaño de la población o universo.
e: es el error muestral esperado. El error muestral es la diferencia que puede haber entre el resultado del estudio de la población y el resultado del estudio de la muestra.
p: proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5 que es la opción más segura.
q: proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p.
n: tamaño de la muestra (número de encuestas que se van a hacer).
Zα: es una constante que depende del nivel de confianza que se asigne. Este nivel indica la probabilidad de que los resultados de la investigación sean ciertos. 27
Los valores de Zα se obtienen de la tabla de la distribución normal estándar N. Los valores de Zα más utilizados y sus niveles de confianza son:
Valor de Zα
1,15 1,28 1,44 1,65 1,96 2,24
2,58
Nivel de confianza 75% 80% 85% 90% 95% 97,5% 99%
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Capítulo IV Diagnóstico En este capítulo se muestra el diagnóstico efectuado de la situación actual de la empresa, definiendo, delimitando y analizando la problemática. Para ello se formuló una entrevista al personal de la empresa, al In House, que se encuentra en las instalaciones del 3PL así como la observación de otras áreas de la empresa. A continuación se muestran algunas de las entrevistas realizada al personal.
Figura 17 Entrevista 1.
29
Figura 18 Entrevista 2.
30
Figura 19 Entrevista 3.
31
Con ello se pretendió conocer las actividades del proceso de abastecimiento de almacén que realiza el personal del 3PL y aquellas que realiza el personal de la empresa, para determinar el inventario de actividades del proceso.
Posteriormente se compiló la información estadística de la empresa y se discriminó para su posterior análisis.
Se clasificaron los productos por familias: Accesorios, Decoración, Muebles para el hogar, Muebles para oficina, Iluminación y Ornato; ya que la empresa trabaja con más de mil productos (items) diferentes, así como por proveedor y por tipo de entrega, haciendo uso de las tablas de recolección de datos. En cuanto al tipo de entrega, el producto que adquiere el cliente puede seguir dos caminos:
Salir directamente del almacén del proveedor hacia el domicilio indicado por el cliente.
El producto va del almacén del proveedor a las instalaciones de la empresa y de allí es enviado al domicilio que indicó el cliente.
Las clasificaciones por producto y proveedor se hicieron con el objetivo de identificar aquellos que presentan el mayor número de incidencias, como son: rechazos, devoluciones, venta sin stock, producto dañado, etc.
Una vez clasificada la información en estos tres grandes grupos se procedió a realizar el análisis de la información y las problemáticas principales del deficiente control del proceso de abastecimiento de almacén en manos del subcontratista. Mediante el histograma se representaron las problemáticas identificadas anteriormente y sus causas, haciendo uso del diagrama de Pareto se pretendieron identificar las causas de mayor impacto que permitan minimizar dichas problemáticas, así como los riesgos inherentes a las mismas.
4.1 Herramientas de la calidad aplicadas Para el análisis de la secuencia integral del macro proceso, se realizó la construcción de una matriz, en la cual se analizó cada una de las actividades a realizar según la metodología del ciclo Deming. Las herramientas, de las cuales se hizo uso para desarrollar las etapas del proyecto, se fueron formulando según el cumplimiento de los objetivos; para lograr la construcción solida del mismo se utilizó una matriz de comparación (ver anexo A), la cual muestra los criterios que desarrolla la
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empresa y los que necesita desarrollar para tener una base de la cual se puedan obtener la mejora continua.
Como se ha mencionado, el proyecto se concentra en el proceso de abastecimiento, es decir en las adquisiciones y el manejo del stock de artículos que la organización comercializa, a continuación se muestra el análisis de datos históricos con el fin de conocer la frecuencia con que el proceso de abastecimiento sufre de retrasos, así como el grado de incidencia en la entrega de productos a los clientes finales, debido a las deficiencias que en él se presentan, específicamente en el caso de aquellas ventas que se efectúan sin contar con el artículo disponible en stock.
Para lo anterior fue necesario segmentar la información estadística proporcionada en las siguientes categorías: Mercancías entregadas que durante el proceso de abastecimiento hacen paso por el almacén de la empresa y, que actualmente, es administrado por el 3PL; luego aquellos productos cuyo proceso de abastecimiento no implica su paso por el almacén y son distribuidos por el proveedor al cliente final. Posteriormente están las familias de productos, esta segmentación se llevó a cabo con la intención de identificar si existe alguna clase de productos que represente la mayor cantidad de incidencias en cuanto al proceso de abastecimiento se refiere.
Después de realizar la clasificación por tipo de entrega, así como por familia, se analizaron las siguientes incidencias del proceso de abastecimiento, detectadas a través de las entrevistas al personal: número de días de retraso en el abastecimiento, las causas de retraso en el abastecimiento y las causas de devolución de los productos por parte de los clientes finales.
A continuación se muestra una breve explicación de las herramientas aplicadas en cada caso, así como su interpretación.
4.1.1 Tiempos de entrega
Se analizó el periodo comprendido entre las semanas 9 y 15 de 2016 (29 de febrero al 11 de abril) segmentando los productos en aquellos que son entregados por los proveedores al almacén de la empresa y aquellos que son entregados por el proveedor al cliente final, en los siguientes intervalos de días de entrega: 0-3 días, 4-7 días, 8-14 días, 15-21 días y más de 21 días. Para este análisis fue utilizado el histograma, el cual permite observar la frecuencia (número de artículos) dada en un periodo (6 semanas) para cada intervalo definido.
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Productos entregados al almacén Semana de entrega Semana 2016-15 Semana 2016-14 Semana 2016-13 Semana 2016-12 Semana 2016-11 Semana 2016-10 Semana 2016-09 Total por intervalo
0-3 Días
4-7 Días
8-14 Días
15-21 Días
>21 Días
Total por periodo
107
71
23
10
20
231
319
151
24
19
282
795
171
139
32
15
75
432
28
32
14
10
17
101
54
80
33
13
40
220
49
157
23
50
54
333
58
150
36
23
30
297
786
780
185
140
518
2,409
Tabla 1 Número de productos entregados al almacén por intervalo.
Gráfica 1 Número de productos entregados al almacén por intervalo.
Se aprecia que el número de artículos que se entregan varían en cantidad en cada periodo, no existe un comportamiento lineal o algún patrón entre ellos, sin embargo en la semana 14 se aprecia
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una gran cantidad de productos entregados en el primer intervalo y una cantidad casi igual en el intervalo más alejado.
Tabla 2 Número de productos entregados al cliente por intervalo.
Gráfica 2 Número de productos entregados al cliente por intervalo.
Se aprecia que la mayoría de los productos en todas las semanas analizadas fueron entregados en los primeros intervalos; mientras que las cantidades oscilaron entre los 85 y los 274 productos por semana sin encontrarse una relación o patrón en las cantidades. 35
4.2.2 Días de retraso a la entrega
De los productos entregados al almacén y al cliente final se analizó el promedio de días de retraso, tomando en consideración primero al proveedor encargado de suministrar el producto y posteriormente las familias de productos a las que pertenece. La primera segmentación con el propósito de identificar aquellos proveedores donde se registre la mayor incidencia de retrasos, la segunda con el fin de saber si existe alguna familia de productos que represente la mayor frecuencia; al comparar ambas clasificaciones se pretendió conocer si existe relación entre la familia de productos y el proveedor que tiene mayor incidencia.
RETRASO POR PROVEEDOR PROVEEDOR
DÍAS PROMEDIO DE RETRASO
COLECTIVO 1050
12
MALINALCO
12
CROWN BACCARA
10
DREAM NEW YORK
8
CARBONO
6
LOU INZUNZA
6
NATURAL URBANO
6
TALLER 03730
6
DESIGNERS CORNER
5
DICSA
5
UMBRA
5
ANFORA
4
GAF COLLECTION
4
SARACHO
4
MEDIAMADERA
3
CASAH
2
CLOTILDE
2
MOLERI
2
O-LAB
2
VAIVÉN
2
AD HOC
1
CLASS ILUMINACIÓN
1
CORNER HOME
1
36
EMMANUEL
1
GASARU
1
KASSEL
1
LASDDI
1 Tabla 3 Días promedio de retraso por proveedor.
A continuación se puede observar la gráfica que corresponde a la tabla que muestra los días de retraso a la entrega por proveedor donde el mayor tiempo es de 12 días y corresponde a Colectivo 1050 y Malinalco, seguidos por Crown Bacara con 10 días, Dream Ney York con 8 días y disminuyen hasta llegar a aquellos proveedores que presentan sólo un día de retraso a la entrega de sus mercancías.
Tabla 4 Días promedio de retraso por proveedor.
A continuación se muestran los días promedio de retraso por familia de producto; para ello se consideraron las características de los productos y de acuerdo con su uso y sus similitudes se encontraron 6 familias de productos las cuales son las siguientes:
Accesorios: los objetos que se utilizan para complementar espacios: cojines, espejos, fundas, sábanas, manteles, etc.
Decoración: los que ayudan a embellecer o adornar como cuadros repisas, revisteros.
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Ornato: son accesorios y decoración que se trasladan de lugar, como: maceteros, colgantes, portarretratos, etc.
Iluminación: lámparas de todas las clases, fijas, de pared, de mesa, de pie.
Muebles para oficina: son diseñados para los usos y espacios de oficinas o estudios como escritorios y sillas de diferentes estilos y materiales.
Muebles para el hogar: muebles que están pensados y construidos para el espacio de vivienda, estos pueden ser mesas de centro, burós, libreros, etc.
Días de retraso por familia de producto Familia de producto
Días promedio de retraso
Accesorios
Cantidad de Productos 31
Decoración
11
10.45
Ornato
3
8.67
Iluminación
8
7.75
Muebles para oficina
5
6
Muebles para el hogar
17
4.65
11.74
Tabla 5 Promedio de días de retraso por familia de producto.
Gráfica 3 Promedio de días de retraso por familia de producto.
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Con el apoyo y la intervención del personal de la empresa se determinó que no existe relación alguna entre los proveedores y las familias de productos con mayor incidencia, en cuanto a retrasos se refieren, sin embargo se observa que la familia de productos con más retraso es la de los accesorios y se detectó que esta es manejada por la empresa.
4.2.3 Causas de retraso
Se analizaron las causas más frecuentes de los retrasos en la entrega de los productos, segmentando estos únicamente en dos grupos: productos entregados por la empresa, es decir aquellos que hacen tránsito o son distribuidos desde el almacén de la empresa; y los productos que son entregados de manera directa.
El porcentaje entre ambos grupos no es significativo, por lo que no se efectuó un análisis considerando esta subdivisión; a continuación se muestran las siguientes gráficas (Histograma y de porcentaje):
Tipo de entrega Empresa Proveedor Total de pedidos
No. de pedidos 235 266 501
% Por tipo entrega 46.91% 53.09% 100%
Tabla 6 Tipo de entrega de productos.
Gráfica 4 Número de pedidos por tipo de entrega de producto.
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Gráfica 5 Porcentaje por tipo de entrega de producto.
De los retrasos en la entrega de los productos se encontraron 5 causas:
Ventas sin stock: aquellas en las que el cliente final ha seleccionado la compra de un producto que no se encuentra disponible en el stock del almacén de la empresa o del proveedor.
Cliente ausente: aquellos productos que no pudieron ser entregados al cliente ya que no se encontraba en el domicilio al momento en que el servicio de reparto acudió a hacer la entrega.
Retornado por paquetería: son los productos que intentaron entregarse por los servicios de reparto y no fue posible concretar la entrega, ya que las referencias de domicilio fueron incorrectas o agotaron el número de intentos de entrega.
Pedido Dañado: el artículo a entregar presentaba algún daño y no pudo programarse la entrega oportunamente.
Orden errónea en sistema: el número de orden capturado en el sistema no corresponde al que se le dijo al cliente.
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Para el análisis de las causas de retraso a la entrega, se realizó el análisis de Pareto con el fin de identificar aquellas que representan problemas vitales y debieran resolverse de manera inmediata.
Tabla 7 Causas de retraso de los artículos entregados por la empresa.
Gráfica 6 Atrasos de entrega por la empresa.
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Tabla 8 Causas de retraso de los artículos entregados por el proveedor al cliente final.
Gráfica 7 Atrasos de entrega por proveedor.
Tras la realización de los diagramas de Pareto se determinó que la causa denominada Venta sin stock representa el 20% de las causa totales con más del 80% de incidencia, por lo que dentro del proceso de abastecimiento será necesario asegurar el stock óptimo para cumplir con los requerimientos de ventas.
A continuación se analizaron, por medio de un histograma, las familias de productos que han tenido ventas sin stock, identificando que la familia de muebles para el hogar es la de mayor volumen.
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Ventas sin stock por tipo Item Tipo de ITEM No. de pedidos Mueble para el 220 hogar Decoración 31 Mueble para oficina 9 Ornato 6 Total 266 Tabla 9 Ventas sin stock por tipo de ítem.
Gráfica 8 Ventas sin stock por tipo de ítem.
4.2.4 Causas de devolución
Por último, se analizaron las causas de las devoluciones efectuadas por los clientes finales, con el propósito de determinar si alguna de las causas es atribuible al proceso de abastecimiento y con ello buscar alguna alternativa que permita reducirla o eliminarla. Para este análisis se segmentaron los productos en dos grupos: productos entregados por la empresa, es decir aquellos que hacen tránsito o son distribuidos desde el almacén de la empresa y los productos que son entregados de manera directa por proveedor al cliente final.
Para el análisis de causas se hizo uso del diagrama de Pareto y se segmentaron de la siguiente manera: 43
No cumple con sus expectativas: cuando el cliente final decide devolver el producto debido a que éste no cumple con sus expectativas en cuanto a color, tamaño, textura, materiales.
Producto o Item dañado: cuando el producto llega al cliente con algún daño como raspón, rajadura o rotura.
Retraso en la entrega: el producto tardó más del tiempo previsto en ser entregado y por ello el cliente final decide devolverlo.
Producto o Item erróneo: el producto que fue entregado al cliente no corresponde al solicitado.
Error de cantidad: el cliente devolvió un producto ya que le fueron enviados cantidades diferentes de producto en mayor o menor cantidad a las requeridas en su compra.
Defecto de producción: el producto no cumple con las características físicas con las que se presenta, por ejemplo dimensiones.
Tabla 10 Devolución de productos entregados por la empresa.
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Gráfica 9 Devoluciones a la empresa.
En este caso se aprecia que las principales causas a solucionar son: producto dañado, no cumple sus expectativas y retraso a la entrega, ya que sin ellas el 80% de las devoluciones no se efectuaría; sin embargo, sólo son atribuibles al proceso de abastecimiento las que se refieren al producto dañado y la de retraso a la entrega, ésta última ya fue analizada.
Causa de devolución No cumple con sus expectativas Item Dañado Retraso en entrega Item erróneo Error de cantidad Defecto de producción Total general
No. de devoluciones 81
No. Acum. de devoluciones 81
% de Devoluciones 37.85%
%Acumulado
62 36 24 7 4 214
143 179 203 210 214
28.97% 16.82% 11.21% 3.27% 1.87% 100.00%
66.82% 83.64% 94.86% 98.13% 100.00%
37.85%
Tabla 11 Devoluciones al proveedor.
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Gráfica 10 Causas de devolución al proveedor.
En el caso de la devolución de los productos entregados por el proveedor, las causas principales a solucionar son: no cumple con las expectativas del cliente, producto dañado y retraso a la entrega, lo cual solucionaría el 83.64% de las causas de devolución, sin embargo, la causa que tiene mayor incidencia no es atribuible al proceso de abastecimiento ya que se da por el cliente final.
Las dos siguientes causas, Item dañado y retraso en la entrega, sí pueden ser imputables al proceso de abastecimiento. El caso de los retrasos ya fue analizado y se determinó como causa principal de las ventas sin stock.
4.2.5 Diagrama Causa Efecto
Haciendo uso del análisis que se realiza con la ayuda de esta herramienta la cual se muestra en la figura 20, se pueden identificar de manera directa las causas como la falta de políticas sobre el personal y las relaciones con proveedores, lo que contribuye al logro de los objetivos.
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Figura 20 Diagrama Ishikawa.
También es posible determinar que en muchos aspectos el 3PL es quien tiene las incidencias, como información fuera de tiempo o la ausencia de ésta, provocando demoras de las actividades. Para la visualización de estas incidencias se tiene la interpretación del diagrama causa-efecto el cual se muestra a continuación.
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CAUSA
SUB-CAUSA
PROBLEMÁTICA Con la falta de políticas, por parte de la empresa ha generado que no se tengan parámetros de seguridad y responsabilidad, por lo que existe un descontrol en la forma de trabajo.
No hay políticas
Está a cargo el 3PL
En el caso del 3PL, la problemática se origina, porque no se sabe con exactitud cómo es su manera de trabajó y se desconocen sus políticas.
No hay un proceso definido
Las actividades que se realizan, y las acciones que se toman, solo son hechas por el deber ser.
No hay un procesos documentado
No se cuenta con ningún manual, guías o instrucciones de trabajo, que regulen y/o respalden el procedimiento del proceso. La empresa se guarda información, ya que no comunica todo lo que se debiera, provocando que la información no se encuentre en tiempo y forma.
Método
3PL Demora en la entrega de reportes
No revisan mercancía
la
La revisión que realiza al parecer es deficiente, y la mercancía se tiene con daños.
Manejo inadecuado de la mercancía
No toman las precauciones necesarias, para el buen manejo de los productos.
No actualizan información en sistema
la el
Mano de Obra In House
Demora en reportes
Supervisión deficiente
El hecho de que la información se desfase en los tiempos, provoca que el sistema no se encuentre totalmente actualizado. Se requiere primeramente los reportes por parte del 3PL, cuando ellos demoran en entregarlos, causan que se genere el misma tiempo de aplazamiento en la entrega de la información. Quien se encarga, de efectuar dicha supervisión, no toma las medidas suficientes para asegurar las óptimas condiciones del producto, además de que solo se responsabiliza de la recepción de los productos y no de la forma en cómo se acomodan.
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CAUSA
SUB-CAUSA 3PL
PROBLEMÁTICA
Proveedor no utiliza adecuado material de empaque
Espacios insuficientes almacenar productos
Material
para los
Los proveedores, al empacar dañan los productos, más un manejo inadecuado, provoca el maltrato de los empaques y el probable daño de los productos.
El lugar donde se encuentran almacenados los productos, no cuenta con condiciones óptimas para desarrollar las actividades que se requieren para maniobrar en el manejo de surtido de los pedidos.
In House Una mala clasificación del producto en el acomodo, como también una mala verificación de los artículos, tiene como consecuencia que los productos se maltraten y sean causa de devolución.
No asegura la calidad del producto
Falta de compromiso del 3PL con la empresa
El 3PL, solo se encarga de realizar sus actividades, y existe una falta de confiabilidad, lo que recae en la falta de comunicación y no se cumpla con los aspectos que se requieren, para llevar a cabo correctamente el trabajo.
Comunicación deficiente
No se cuenta con equipo apropiado para el manejo de almacén
Dentro de los procesos involucrados, todo el tiempo se confunde la comunicación, con las herramientas de comunicación. La falta de transportadores para la mercancía, afecta directamente en el desarrollo del resto del proceso.
Medio Ambiente
Maquinaría
Gastos extras gasolina
de
El manejo inadecuado de la información requerida, incurren en un aumento de costos, por parte del transporte con el que se envían los pedidos.
Figura 21 Interpretación del diagrama de Ishikawa.
La falta de comunicación dentro de todo el proceso también es una causa principal, ya que se realiza por correo electrónico. Al no saber con exactitud el tipo de interrelación que se tiene, se desconoce con quien se puede acudir cuando se tenga algún inconveniente para seguir el flujo del proceso.
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4.3 Mapeo de procesos Para tener un parámetro de inicio y conocer las actividades de la empresa se elaboraron diversas herramientas, las cuales son: Modelado de procesos (Fig. 22), donde se describen los procesos de la empresa.
Figura 22 Modelado de procesos.
50
Diagrama de interrelaciones (Fig. 23), gráficamente muestra las áreas con las que el proceso tiene relación.
Figura 23 Diagrama de interrelaciones.
Diagramas de interacción los cuales dan la visión de continuidad que sigue una actividad según las áreas involucradas.
En la siguiente figura muestra la interacción que tiene el área de logística dentro de los procesos de abastecimiento y distribución, es decir, las actividades que conforman el proceso y que están destinadas a interactuar con el siguiente.
Figura 24 Interacción entre Abastecimiento y Distribución.
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En la figura 25 se muestra la interacción entre distribución y atención al cliente la cual enmarca el contexto de entrega al cliente.
Figura 25 Interacción entre Distribución y Atención al cliente.
La figura 26 describe la interacción que existe entre las áreas de atención al cliente y marketing, el cual muestra el principio del macro proceso.
Figura 26 Interacción entre Atención al cliente y Marketing.
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A continuación en la figura 27 se ve la interacción de las áreas marketing y administración de recursos, donde se describen las actividades principalmente administrativas de la empresa.
Figura 27 Interacción entre Marketing y Administración de recursos.
La siguiente figura muestra la interacción del área administración de recursos e IT. El área de IT se encarga de todo lo relacionado con informática o sistemas computacionales, para la empresa es fundamental ya que su medio de venta requiere de esta área.
Figura 28 Interacción entre Administración de recursos e IT.
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La figura 29 describe a interacción que tienen las áreas IT y Stock and Procurement las cuales enmarcan el inicio de las actividades operativas.
Figura 29 Interacción entre IT y Stock and Procurement
En la figura 30 se muestra la interacción del área de stock and procurement con el proveedor.
Figura 30 Interacción entre Stock and Procurement y Proveedor.
54
La siguiente figura muestra la interacción que existe entre el proveedor y logística, la cual enmarca el contexto de entrada y salida de mercancía.
Figura 31 Interacción entre Proveedor y Logística.
Formatos de identificación los cuales permiten conocer las actividades de cada proceso que se interrelaciona con el proceso de abastecimiento. Lo siguiente es un extracto del anexo B, que muestra la Identificación y el control de los procesos de Diseño y Contenido de Pagina Web que corresponde a las áreas de Marketing e IT.
Figura 32 Identificación del proceso de Diseño de página web.
55
Figura 33 Control del Proceso de Diseño de página web.
Figura 34 Identificación del proceso de Contenido de página web.
56
Figura 35 Control del proceso de Contendido de página web.
Matriz CATWDA (ver figura 36), representa la visión y la misión de cada proceso incluyendo las posibles restricciones que puedan tener cada uno de ellos.
Figura 36 Matriz CATWDA.
57
Esta matriz también permite saber hacia dónde se dirigen las actividades que se elaboran es decir quién es el cliente que utilizará el producto o resultado que se entrega de la tarea anterior y a su vez se puede comparar el resultado que se obtiene con la visión a priori que se espera, dejando en claro quién es el responsable de controlar así como de ejecutar dichas actividades.
Con estas herramientas se logran coadyuvar las actividades de los procesos y subprocesos realizados con las del proceso de interés el cual es origen de estudio. También con estas se obtiene la información necesaria para desarrollar los mapeos que son la explosión de los procesos los cuales componen la funcionalidad de la empresa.
Tras la realización de mapeos a primer, segundo y tercer nivel en los que, según su grado de desglose y análisis, se incorporan los elementos que los componen según corresponda: las actividades, insumos, proveedores y clientes; con el uso y aplicación de esta técnica se lograron conocer e identificar los principales resultados del proceso y sus respectivos clientes, así como las necesidades reales del proceso en sí y de sus ejecutores.
4.3.1 Mapeo de procesos a primer nivel
El mapeo de procesos a primer nivel permite visualizar la división de actividades correspondientes a la interrelación de las áreas y en las cuales están situadas las posibles causas de la problemática. Sin embargo, para clasificar e identificar con claridad estas, se debe tener una visión más profunda del flujo.
La clasificación se elabora a partir del desarrollo de los diagramas anteriores ya que son herramientas útiles para el manejo de la información recolectada pues estas son necesarias para contemplar el panorama general y con ello estructurar el planteamiento de este primer mapeo de proceso.
En este diagrama (figura 36) se identifican las actividades relacionadas con el proceso, éstas se clasifican en administrativas y operativas, teniendo en cuenta el área con la que se relaciona dicha actividad y el tiempo que tarda en llevarse a cabo.
También se tiene en cuenta el área con la que se relaciona dicha actividad y el tiempo que tarda en llevarse a cabo. Estas actividades se expresan en linealidad, es decir que el flujo del proceso se mantiene conforme a la dirección que representa del macro proceso.
58
Figura 37 Mapeo de Procesos primer nivel.
59
4.3.2 Mapeo de procesos a segundo nivel
Este mapeo de procesos muestra las actividades realizadas en los subprocesos, identificando las decisiones que se deben tomar dentro del flujo del proceso, dando el seguimiento para cada respuesta según corresponda la disyuntiva. También se pueden observar más detalladas las caídas de proceso, las cuales son derivadas en su mayoría por las decisiones que se toman y que conllevan a reprocesos y demoras que perjudican el cumplimiento de los objetivos.
Figura 38 Mapeo de procesos segundo nivel.
60
4.3.3 Mapeo a tercer nivel
Este tipo de mapeo de procesos muestra el flujo que tienen las actividades con relación al ejecutor de las mismas, ya que contempla de manera importante el tiempo que tarda en realizarlas, de la misma forma incluye las clasificaciones “agrega valor o no” y “es necesario o no lo es”. Esto conlleva a la realización de la razón de valor agregado y con ello poder cuantificar el porcentaje de oportunidad de mejora.
Calculo de la razón de valor agregado
Obtención del área de oportunidad
Figura 39 Cálculo de la razón de valor.
Analizando el resultado anterior se sabe que la empresa tiene un 18.4% de oportunidad de mejora en este proceso. En la siguiente figura se muestra el desarrollo de las actividades antes mencionadas así como las caídas de proceso las cuales son más claras en los reprocesos que presenta en la figura 40 mapeo de procesos tercer nivel y el análisis de los mapeos anteriores.
61
Figura 40 Mapeo de proceso a tercer nivel.
62
4.4 Matriz de priorización Esta herramienta permite priorizar aquellos elementos que fueron detectados como actividades que pudiesen representar la ocurrencia de algún tipo de efecto adverso.
Como primer paso se reunieron las opiniones del personal de la empresa encargado de los procesos del área de logística para identificar aquellas “deficiencias” del proceso que actualmente desempeñan y que representan actualmente para ellos problemas en materia de tiempo o duplicidad de actividades. La visión del personal de la empresa fue completada con el uso de las herramientas básicas de la calidad, mismas que resultaron de utilidad para identificar las causas de dichos problemas.
Con el fin de diseñar la escala de medición, de los principales problemas ya identificados, se tomó en cuenta la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos; considerando que la semana laboral de la empresa consta de 5 jornadas de 8 horas diarias de lunes a viernes, así pues, el 100% representa el caso en que alguno de los incidentes se registrase en todas las jornadas, al menos una vez; para ello se consultó con el personal en cuantas de esas jornadas de la semana ocurren los problemas.
No.
Caídas de proceso
Frecuencia (Días)
Probabilidad
1 Realizar una revisión deficiente/incompleta
5
100%
2 Captura errónea de los datos de las mercancías
2
40%
3 No reportar mercancìas recibidas
1
20%
4 Reportar fuera de tiempo mercancìas no recibidas
1
20%
5 Datos incompletos en el archivo de pedidos
2
40%
6 Seleccionar un producto incorrecto en la separación
2
40%
7 Maltrato del producto al embalarlo
1
20%
8 Pedido embalado en ruta incorrecta
1
20%
9 Entrega extemporanea de mercancías (proveedor)
3
60%
10 Pegar guía de envío incorrecta
1
20%
11 Pedido insuficiente de stock al proveedor
2
40%
12 No se actualiza status de orden "Bajar a Stock"
2
40%
13 No se entrega producto por ausencia del cliente
3
60%
14 No se entrega producto por dimensiones del mismo (muebles)
3
60%
15 No se entrega producto por dirección incorrecta
4
80%
16 Daño del producto durante el envío
4
80%
Tabla 12 Priorización de caídas de proceso.
Posteriormente se determinó la magnitud del riesgo, utilizando una escala del 1 al 5, donde el 1 representa a un riesgo que no tiene efecto aparente y el 5 representa a un riesgo que podría trastornar severamente o bien interrumpir la continuidad del proceso. 63
Tabla 13 Escala de impacto.
Se muestra a continuación la tabla de los riesgos identificados, así como de la frecuencia con que se presentan, su calificación de impacto y la factibilidad de solución en función de las dos consideraciones anteriores.
Frecuencia (Días)
Probabilidad
Impacto
Factibilidad de resolución
Realizar una revisión deficiente/incompleta
5
100%
Captura errónea de los datos de las mercancías
2
40%
No reportar mercancìas recibidas
1
20%
Reportar fuera de tiempo mercancìas no recibidas
1
20%
Datos incompletos en el archivo de pedidos
2
40%
Seleccionar un producto incorrecto en la separación
2
40%
Maltrato del producto al embalarlo
1
20%
Pedido embalado en ruta incorrecta
1
20%
Entrega extemporanea de mercancías (proveedor)
3
60%
Pegar guía de envío incorrecta
1
20%
Pedido insuficiente de stock al proveedor
2
40%
No se actualiza status de orden "Bajar a Stock"
2
40%
No se entrega producto por ausencia del cliente
3
60%
No se entrega producto por dimensiones del mismo (muebles)
3
60%
No se entrega producto por dirección incorrecta
4
80%
Daño del producto durante el envío
4
80%
3 2 2 2 2 3 3 3 4 3 4 2 1 2 2 4
Moderado Fácil Fácil Fácil Moderado Fácil Fácil Fácil Difícil Moderado Difícil Fácil Difícil Moderado Fácil Difícil
Caídas de proceso
Tabla 14 Priorización de caídas de proceso extendida.
Tras la realización de la tabla, se representó gráficamente a través de la utilización de un plano cartesiano, donde en el eje “X” u horizontal se localiza la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los riesgos y en el eje “Y” se localiza la escala de impacto, lo que da como resultado la división en 4 cuadrantes que se iluminaron de 4 colores distintos donde su representación queda como sigue: el cuadrante verde representa aquellos riesgos con poca probabilidad de ocurrencia y menor impacto, el cuadrante amarillo es para los riesgos con frecuencia mayor pero de bajo impacto, el cuadrante naranja servirá para localizar aquellos riesgos con menor incidencia paro mayor impacto, por último el cuadrante rojo servirá para localizar los riesgos de mayor frecuencia y mayor impacto para la ejecución del proceso. 64
Figura 41 Relación probabilidad-impacto de las caídas de proceso. En las intercepciones en las que se encuentran cada uno de los riesgos identificados se ha dibujado un círculo que contiene en su interior el número de identificación del riesgo; con dicha representación resultó posible visualizar e identificar aquellos riesgos que deberían mitigarse a través de acciones correctivas de acuerdo con su grado de urgencia e importancia para el proceso, así como el grado de dificultad para darle solución; arrojando el siguiente resultado:
Tabla 15 Factibilidad de resolución.
65
Con la tabla anterior puede visualizarse claramente que las causas con mayor impacto son aquellas que se derivan de actividades no realizadas por el área de logística durante el proceso de abastecimiento; algunas otras se deben únicamente a factores 100% externos y sobre los que la empresa no puede tener ningún tipo de control y por lo tanto, la dificultad para solucionar el problema es alta.
Para las actividades propias del proceso de abastecimiento, que actualmente son desarrolladas por el personal de la empresa así como por el personal del 3PL, pese a tener un alto grado de impacto y frecuencia tienen una dificultad de resolución de fácil a moderada; pues en gran medida se deben al desconocimiento de la forma en que deben ejecutarse ciertas actividades, son el resultado de la falta de políticas y directrices para la ejecución del proceso, o bien, son el resultado de deficiencias en los controles de las herramientas informáticas así como de las deficiencias en la planeación particularmente en el tema de inventarios.
Para aquellas deficiencias en que se menciona que la solución será difícil se debe a que dependen en su totalidad de factores externos que ya no pueden ser controlados por la organización, pues algunos dependen incluso del cliente final.
4.5 Resultados del diagnóstico El uso de las herramientas de diagnóstico empleadas tuvo como propósito dar respuesta a las siguientes interrogantes: ¿qué y cómo se hace el proceso actualmente? ¿Qué se supone que debería hacer o realizar? ¿Cómo está relacionado el proceso con las necesidades del cliente del mismo?
El ciclo Deming dio la pauta a la construcción de una matriz de comparación donde fueron analizados los datos y la percepción sobre el proceso, es decir, la voz del cliente (VDC) a nivel interno y externo y con ello estar en posibilidades de determinar las herramientas a utilizar.
De las 7 herramientas básicas de la calidad fueron utilizadas las siguientes: hoja de recolección de datos (datos históricos), histograma, diagrama de Pareto y diagrama causa efecto; con su uso se determinó como necesario subdividir los productos de acuerdo con su trayecto en el abastecimiento y la distribución; posteriormente el número y tipo de incidencias que se registran actualmente en el desarrollo del proceso; con el diagrama de Pareto pudieron definirse las principales causas. Así mismo se da la pauta para que algunas de ellas, las localizadas como las de mayor frecuencia sean estudiadas más a detalle a través del uso de otras herramientas, como es el caso del
66
diagrama de causa-efecto, donde se determinan las acciones u omisiones que dan pie a dichas incidencias para sean evaluadas en función de su impacto, frecuencia y urgencia de solución.
El mapeo de procesos permitió conocer de manera detallada las actividades que actualmente se desarrollan en el proceso de abastecimiento, permitiendo identificar los tiempos empleados para las mismas y posteriormente aquellas que pueden ser consideradas como caídas de proceso que, fundamentalmente se refieren a reprocesos, responsabilidades no definidas, actividades desarrolladas por otras áreas distintas a aquella que ejecuta el proceso de abastecimiento, así como la falta de comunicación.
La matriz de priorización retoma todas las caídas de proceso y sus causas encontradas durante el análisis estadístico y de proceso, permitiendo definir una escala de impacto que ayude a determinar la necesidad de resolución de cada una de ellas; las cuales representan áreas de oportunidad que deben ser consideradas para las propuestas del proyecto en función de la capacidad que la empresa para tomar el control de las mimas así como su viabilidad y dificultad de solución.
67
4.6 Alternativas de solución Tomando como base todas las herramientas desarrolladas a lo largo de esta investigación, que permitieron la identificación de las áreas de oportunidad del proceso estudiado, se procede a plantear las alternativas que permitan aprovechar dichas áreas de oportunidad, usando los recursos existentes, o bien, la incorporación de nuevos elementos.
1) Documentar el proceso actual: personal subcontratado, WMS que no pertenece a la empresa, actividades del proceso desarrolladas por áreas diferentes a logística; únicamente documentando las actividades que se desarrollan con el fin de que el personal conozca y delimite su intervención; esta opción a pesar de ser viable su porcentaje de factibilidad es menor al 10% debido a que, derivado de las actividades cómo se desarrollan actualmente, se detectaron áreas importantes de oportunidad en el proceso de abastecimiento que impactan al proceso global.
2) Restructurar el proceso manteniendo las condiciones actuales de operación: mantener la administración del proceso a través del área de logística, conservando la interrelación con el 3PL y aquellas actividades desarrolladas por otras áreas diferentes a logística; para ello se propone un replanteamiento del proceso, incluyendo sus políticas y que éste sea seguido por el personal subcontratado, así como por el personal de las otras áreas involucradas. Esta alternativa a pesar de tener un porcentaje de factibilidad del 30%, pues se cuentan con los recursos necesarios para realizarlo, no resulta viable debido a que el personal que no depende del área de logística podría presentar renuencia para seguir el orden de las actividades y las políticas del proceso, adicional a lo anterior el personal subcontratado cuenta con sus propios procedimientos y recursos que no resultaría fácil se vieran modificados, por ejemplo el almacén consolidado y los tiempos para actualizar el WMS.
68
3) Diseñar el proceso y realizar las políticas a seguir: eliminar la subcontratación considerando la implementación de la administración de un almacén propio, así como de la proyección de la demanda de los productos comercializados. Esta propuesta resulta factible en un 80% debido a que la empresa recientemente se hizo acreedora a un fondo de inversión de 2.5 Mdd a través de Capital Rice y Capital Invent (entidades de inversión para emprendedores); además resulta viable debido a que, eliminando la subcontratación del 3PL y tomando el control del almacén, será necesario plantear el proceso que permita al personal, ya existente y al de nueva incorporación, conocer las actividades a realizar. También se pretende alinear las actividades que actualmente desarrollan otras áreas con la intención optimizar el proceso.
La primera alternativa documenta el proceso actual sin atacar la problemática; la segunda propone reestructurar el proceso conservando los mismos recursos y la tercera propone mejoras al proceso, políticas de trabajo, métodos de estimación óptima de inventario y una herramienta informática que asegure un mayor control de éste.
69
Capítulo V Diseño del proceso de abastecimiento para eliminar su subcontratación En este capítulo se muestra la propuesta que se deriva del resultado del uso de herramientas de diagnóstico planteadas y desarrolladas en el capítulo anterior; en el que ya se han detectado las áreas de oportunidad, las caídas de proceso y deficiencias del mismo, debido a la forma en la que se desarrollan las actividades y que impactan de manera negativa al proceso global, adicional a las herramientas básicas de la calidad la matriz de priorización permite identificar la frecuencia y el impacto así como la celeridad con la que deben ser atendidas las áreas de oportunidades.
5.1 Macroproceso El macroproceso que se realiza actualmente en la empresa es el presentado también en esta propuesta, con el fin de partir de lo general a lo particular, puesto que en él no se refleja modificación (ver figura 18).
5.2 Proceso El proceso que se presenta fue desarrollado tomando en cuenta la decisión de eliminar su subcontratación así como de la puesta en operación de un almacén propio, es decir, el proceso sería ejecutado por el personal y con los recursos de la empresa; es por ello que se plantean desde la perspectiva de las condiciones óptimas de ejecución.
La necesidad de interpretar las actividades, considerando a sus actores así como las responsabilidades de cada uno de ellos y del flujo del proceso, resulta indispensable sean mostradas gráficamente a través del mapeo de procesos a segundo nivel y con ello desarrollar procedimientos y políticas que permitan a cualquier ejecutor realizar las actividades, sin dejar lugar a interpretaciones subjetivas que pudieran impactar de manera negativa en dicho proceso.
Inicialmente se muestra de manera gráfica el proceso en el formato de parrilla, basado en la técnica de mapeo de procesos a segundo nivel; posteriormente se pueden observar los procedimientos y políticas establecidas para dicho proceso.
70
Figura 42 Propuesta del nuevo proceso.
71
Procedimiento para las actividades de distribución en el proceso de logística.
1.
Inicio.
2.
Descargar lista de órdenes de venta.
3.
Confirmar si el producto sale del almacén:
Si: continua en la siguiente actividad
No: envía orden de venta a proveedor. Solicita confirmación de proveedor.
4.
Validar existencias:
Si: continúa a la siguiente actividad.
No: actualiza el sistema a sin existencias.
5.
Localizar Item.
6.
Separar mercancía.
7.
Verificar el estado del Item, si está o no en buenas condiciones (para determinar si el Item está en buenas condiciones ver la política A).
Si: continúa a la siguiente actividad.
No: Cambia producto dañado por otro del stock y separa producto dañado para su devolución.
Política A. El estado óptimo de la mercancía se valida verificando:
El estado del empaque el cual no debe presentar daño como rasgaduras, cortadas, indicios de agua, es decir, que este mojado, etc.
El estado del Item no debe presentar daño físico y sus componentes deben estar completos.
8.
Actualizar sistema en estados embarque (ver política B).
72
Política B. Tan pronto se halla validado el estado físico de la mercancía deberá actualizarse el sistema. 9.
Elaborar guía de envió (ver política C).
Política C. Antes de elaborar la guía se deben validar los datos que debe contener como son:
Nombre del destinatario.
Dirección: calle, nombre numero exterior, numero interior, colonia, código postal delegación o municipio, estado.
Datos relevantes al tipo de mercancía correspondiente a la guía.
10. Actualizar sistema a confirmación de embarque (ver política D).
Política D. El sistema deberá actualizarse tan pronto se haya generado la guía de servicio de reparto.
11. Entregar a servicio de reparto (ver política E).
Política E. En todas las entregas se debe solicitar la firma de recepción de paquetería. Para el caso de mercancías que no salen del almacén la del proveedor deberá solicitar acuse de embarque o carta porte al servicio de reparto.
12. Seguir la entrega de pedido al cliente, se entrega debidamente:
Si: continúa a la siguiente actividad.
No: verifica incidencia de no entrega con servicio de reparto. Notifica a atención a clientes. Solicita a nuevo intento a servicio de reparto.
13. Actualizar sistema a estatus entregado (ver política F).
Política F El sistema debe actualizarse a las 7:00 horas en el rubro de entregas ya que deben registrarse los pedidos entregados y confirmados por servicio de reparto del día anterior.
73
14. Fin.
Procedimiento para las actividades de abastecimiento en el proceso de logística.
1. Inicio.
2. Generar el listado de ítems faltantes (ver política G).
Política G. Inmediatamente después de actualizar el sistema en pedidos entregados del día anterior se deberá descargar el listado de los ítems que no tienen stock.
3. Realizar órdenes de compra (ver política H).
Política H. Las órdenes de compra se deben generar por proveedor.
4. Enviar órdenes de compra a comercial y a proveedores (ver política I).
Política I. Las órdenes de compra se deben enviar inmediatamente después de ser realizadas.
5. Esperar confirmación de fechas de entrega (ver política J)
Política J. La confirmación de orden de compra deberá recibirse el mismo día; en caso contrario deberá contactarse al proveedor al día hábil siguiente antes de las 10:00 horas.
6. Programar recepción de ítems (ver política K)
Política K. Disponer horario de ingreso al andén de descarga para cada proveedor, considerando el volumen de mercancía a recibir.
74
7. Recibir mercancía, está completa (ver política L):
Si: continua a la siguiente actividad
No: notifica a comercial. Reprograma recepción de mercancía faltante. La mercancía que llega, continúa a la siguiente actividad.
Política L. Validar orden de compra contra las mercancías entregadas; firmar acuse de recibo.
8. Inspeccionar el estado de la mercancía, está dañada (ver política M):
Si: separa la mercancía. Relaciona ítems. Genera orden de devolución. Solicita la reposición a proveedor. Recibe reposición. (ver política N)
No: continua a la siguiente actividad
Política M. Para lotes menores a 15 piezas inspeccionar todo el lote; para lotes a partir de 16 piezas deberá usarse la calculadora para determinar la muestra que se deberá inspeccionar.
Política N. Las órdenes de devolución deben generarse el mismo día de la recepción. La solicitud de reposición debe realizarse el día inmediato posterior a la orden de devolución.
9. Acomodar la mercancía en el lugar físico correspondiente.
10. Fin.
5.3 Pronóstico de la demanda Con el fin de llevar a cabo la proyección del inventario necesario se realizó el pronóstico de la demanda de ventas; para tal efecto fueron considerados los datos históricos de ventas de 6 meses que abarcan el periodo de noviembre de 2015 a mayo de 2016. Una vez que se obtuvo el registro de las ventas se encontró que la empresa comercializó 1036 productos diferentes de los cuales sólo 862 fueron controlados y distribuidos desde el almacén, mientras que los otros 174 son distribuidos desde los almacenes de los proveedores y productores.
75
Debido a la gran variedad de artículos se seleccionó una muestra en cada caso; para tal efecto se recurrió al muestreo estadístico considerando sólo 5% de error aceptable, nivel de confianza del 95%, distribución de las respuestas del 50%; todo lo anterior tomando como base que en ambos casos el universo es lo suficientemente grande para considerar que se trata de una distribución normal.
Las muestras obtenidas son: 266 artículos para el caso de productos de almacén y 120 artículos para los productos que son distribuidos desde las instalaciones de los proveedores; se ordenaron los productos de acuerdo con los datos históricos obtenidos para el periodo de 6 meses considerando su volumen de ventas, en cada periodo fueron identificados los productos más vendidos, y al final se realizó un concentrado con aquellos productos que se mostraron dentro de los 6 meses analizados; con estas muestras se procedió a efectuar, a manera de ejemplo, la proyección de la demanda por medio del uso de la técnica conocida como Aproximación Exponencial Doble o Ajustada debido a que permite determinar la demanda para periodos posteriores no necesariamente inmediatos y tomando como base sólo los registros históricos.
La demanda fue calculada para un periodo de 6 meses; los 6 meses inmediatos posteriores a los correspondientes a los datos históricos obtenidos; para el caso de los productos que no son distribuidos desde el almacén de la empresa se pretende que los proveedores cuenten con el stock necesario para cubrir las necesidades de ventas de la empresa.
En las siguientes figuras se muestra un extracto del Pronóstico de la demanda (anexo C), donde se concentra la información de la demanda calculada para los seis meses posteriores a los de la información histórica obtenida, considerando para la muestra los artículos más vendidos para cada tipo de distribución, por almacén y distribución desde las instalaciones del proveedor de la empresa hacia el cliente final.
76
Pronóstico de la demanda para almacén Artículo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Tapete de Entrada Tenabo - Gris Oscuro Portallaves Jilguero Multifuncional Natural
58
58
59
60
60
61
139
139
140
141
141
142
Set de 2 Barquitos de Cerámica
115
115
116
117
117
118
Lámpara Replica Dixon A - Negro
4
4
5
6
6
7
Lámpara Replica Dixon B - Negro
30
31
32
32
33
34
Lámpara Replica Dixon C - Negro
29
30
31
31
32
33
Repisa Papalote Wood - Natural
0
0
1
1
2
3
Canasta Moris - Gris Perchero de Pared Multi Maderos Blanco
60
61
61
62
63
63
15
15
16
17
17
18
Tapete para entrada Hola - Negro
31
32
33
33
34
35
0
0
0
0
0
1
Pisa PapeldeCachito - Natural Lámpara Mesa Carranza Natural
0
0
0
0
0
0
191
192
193
193
194
195
Cesto para ropa tipo sweater - Gris Lámpara Suspendida Pachuca Negro
13
14
14
15
16
16
44
45
46
46
47
48
Cojín Mano Izquierda 30x45 - Negro
25
26
27
27
28
29
Perchero Carpintero - Turquesa
15
16
17
17
18
19
Revistero Cocula - Natural
67
68
69
69
70
71
Repisa Papalote Wood - Aqua
10
11
11
12
13
13
Cojín Reloj 45x45 - Negro
10
10
11
12
12
13
Huevera Candelaria - Negra
24
25
26
26
27
28
Cuadro Colibrí Maceta Tula con Pedestal Grande Blanca
34
35
36
36
37
38 48
Puff Aquila 60cm - Gris Oscuro
45
45
46
47
47
Set 4 Tequileros Lotería
6
6
7
8
8
9
Tapete para entrada Destino - Verde
9
10
10
11
12
12
40
41
42
42
43
44
10
11
12
12
13
14
10
11
11
12
13
13
Set de 4 Tazas Diamante - Blanco
0
0
1
1
2
3
Macetero Patzcuaro - Azul
0
1
1
2
3
3
Frutero - Cobre
0
0
1
1
2
3
Cuadro Jilguero II
8
8
9
10
10
11
Lámpara de Mesa Fresno - Natural
15
16
17
17
18
19
Lámpara Replica Dixon A - Blanco
2
3
3
4
5
5
Cuadro Caballo Geométrico Tapete de Entrada Calkiní - Gris Oscuro Lámpara Suspendida Cluster Negro
Lámpara Replica Dixon C - Blanco Macetero Pachuquilla - Negro
2
3
3
4
5
5
36
37
37
38
39
39
Figura 43 Pronóstico de la demanda para almacén.
77
Pronóstico de la demanda para proveedores Articulo
Junio
Silla Oficina San Angel Inn - Blanca
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
1
1
2
3
3
4
Silla Replica Bertoia Diamond Negra
19
20
21
21
22
23
Silla Siltepec - Negra
27
28
29
29
30
31
Silla Oficina Armería - Blanco
23
23
24
25
25
26
Silla Replica Eames Armchair Kids Blanca
7
8
9
9
10
11
Banco Alto Replica Eames - Verde
7
8
8
9
10
10
Mesa Tenabo - Natural
8
8
9
10
10
11
Silla Amapola
0
0
0
0
0
0
Mesa Tula - Blanco
1
1
2
3
3
4
10
11
11
12
13
13
Banco Poeira - Rojo
8
9
10
10
11
12
Lámpara De Pared Escuadra
0
1
2
2
3
4
Banco Mediano Vecino - Azul
3
4
5
5
6
7
Banco Alto Replica Eames - Azul Cielo
5
6
7
7
8
9
Silla Replica Eames Rocker Kids Blanca
5
6
7
7
8
9
Mesa de Centro Replica Noguchi Natural
5
6
7
7
8
9
Mesa Akil - Natural
0
1
2
2
3
4
Mesa Chaan Kids - Blanco
0
1
2
2
3
4
Silla Replica Eames Armwire
1
1
2
3
3
4
Silla Replica Eames Kids - Azul
1
1
2
3
3
4
Silla Replica Prouvé Standard
1
1
2
3
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Silla Replica Plywood - Chocolate
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Silla Replica Eames Armchair Naranja
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Silla Loreto
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Silla Replica Eames - Turquesa
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Banco Poeira - Natural
Silla Replica Plywood - Nogal Mesa Arquimedes - Blanco Mesa Sinaloa - Natural
Figura 44 Pronóstico de la demanda para proveedores.
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Con el cálculo obtenido del pronóstico de la demanda se está en posibilidades de evaluar el método de planeación de inventario que, de acuerdo con las condiciones y necesidades de la empresa resulte ser el más adecuado; el objetivo de realizar el cálculo de la demanda permitirá a la empresa tener una noción más clara acerca de los productos que requieren un mayor nivel de control, así como del desplazamiento que presentan.
5.3.1 Planeación de Inventario
Una vez realizado el pronóstico de la demanda para las muestras seleccionadas en el subtema anterior se debe considerar que el almacén requiere un sistema de planeación; considerando las condiciones que se tienen actualmente, así como la información disponible por parte de la organización se propone a continuación una planeación de inventario haciendo uso del método ABC; debido a que no se cuenta aún con información que permita conocer costos de reabastecimiento, así como los periodos para pedir mercancías.
No fue posible obtener la información correspondiente al costo de los productos comercializados por lo que para efectos de este planteamiento se consideró determinar como “valor” la importancia que tienen los productos en el proceso de comercialización, es decir se ordenaron las ventas de acuerdo con los datos históricos obtenidos para el periodo de 6 meses, en cada periodo fueron identificados los productos más vendidos, y al final se realizó un concentrado con aquellos productos que se mostraron dentro de los 6 meses analizados; así pues, para este caso en lugar de considerarse los volúmenes monetarios que representaría para la empresa mantener el almacén se consideran los volúmenes de ventas y la importancia de contar con el stock necesario para satisfacer la demanda de los productos seleccionados.
El tratamiento sugerido normalmente por la teoría menciona que los productos debieran clasificarse en A para los que representan el 80% del valor del inventario, B para aquellos productos cuyo valor sea el 15% y el 5% restante para grupo C, siguiendo el principio de Pareto, sin embargo deja abierta la opción de ponderación de acuerdo con la información con que se disponga al momento del análisis así como de la importancia que se otorgue en cada caso; por lo que para este ejemplo se muestra el resultado considerando 60% para los productos A, el 30% para los B y sólo el 10% para los C debido a la amplitud de la gama de artículos y a que se llegó a la conclusión que ésta ponderación resulta más acertada.
79
Con base en lo mencionado anteriormente se procedió a segmentar en tres grupos a los productos de la muestra, los productos clase A representan el 60.26% del volumen de ventas; los productos categoría B abarcan hasta el 89.95% del volumen de ventas, es decir el 29.69% de las ventas totales de la muestra; así es como los productos clasificados como C representan el 10.05% de las ventas totales de la muestra; abarcando el 23.68%, 33.08% y 43.98% del total de los productos analizados
A continuación se muestra en las figuras 45,46 y 47 un extracto de la planeación de inventario ABC (anexo D), donde se muestra la planeación del inventario para los artículos que se distribuyen desde el almacén haciendo uso de la técnica ABC.
80
Planeación de Inventario ABC Demanda % Artículo % a 6 meses Acumulado Clase Tapete de Entrada Tenabo - Gris Oscuro 1158.16 5.06% 5.06% Portallaves Jilguero Multifuncional - Natural 842.42 3.68% 8.74% Set de 2 Barquitos de Cerámica 697.12 3.05% 11.79% Lámpara Replica Dixon A - Negro 414.84 1.81% 13.61% Lámpara Replica Dixon B - Negro 369.24 1.61% 15.22% Lámpara Replica Dixon C - Negro 355.64 1.55% 16.77% Repisa Papalote Wood - Natural 302.71 1.32% 18.10% Canasta Moris - Gris 298.76 1.31% 19.40% Perchero de Pared Multi Maderos Blanco 277.46 1.21% 20.62% Tapete para entrada Hola - Negro 275.28 1.20% 21.82% Pisa Papel Cachito - Natural 275.18 1.20% 23.02% Lámpara de Mesa Carranza Natural 269.12 1.18% 24.20% Puff Aquila 60cm - Gris Oscuro 252.82 1.11% 25.30% Cesto para ropa tipo sweater - Gris Lámpara Suspendida Pachuca Negro Cojín Mano Izquierda 30x45 Negro Perchero Carpintero - Turquesa Revistero Cocula - Natural Repisa Papalote Wood - Aqua Cojín Reloj 45x45 - Negro Huevera Candelaria - Negra Cuadro Colibrí Maceta Tula con Pedestal Grande Blanca Set 4 Tequileros Lotería Tapete para entrada Destino Verde Cuadro Caballo Geométrico Tapete de Entrada Calkiní - Gris Oscuro
239.06 1.04%
26.35%
226.54 0.99%
27.34%
220.24 217.52 217.16 215.42 211.60 210.12 200.76
0.96% 0.95% 0.95% 0.94% 0.92% 0.92% 0.88%
28.30% 29.25% 30.20% 31.14% 32.07% 32.99% 33.86%
197.10 0.86% 196.76 0.86%
34.73% 35.59%
192.78 0.84% 187.18 0.82%
36.43% 37.25%
185.22 0.81%
38.06%
A
Figura 45 Extracto de Planeación del inventario ABC clase A.
81
Planeación de Inventario ABC Demanda % Artículo % Clase a 6 meses Acumulado Cojín Murat Multicolor Geométrico 45x45cm 118.96 0.52% 59.74% A Cojín Sama Multicolor Geométrico 45x45cm 117.68 0.51% 60.26% Mesa Nogales - Natural 117.58 0.51% 60.77% Repisa Papalote Wood - Blanco 117.00 0.51% 61.28% Lámpara Suspendida Aguascalientes - Maple 114.78 0.50% 61.79% Set Sal Pimenta Can Blanco y Negro 114.62 0.50% 62.29% Set de 6 Manteles Individuales Redondos - Negro 114.16 0.50% 62.79% Charola Mediana de Madera Blanca 111.16 0.49% 63.27% Frutero Colgante Centla - Gris 110.26 0.48% 63.75% Cojín Azul Cielo Geométrico 45x45cm 110.02 0.48% 64.23% Cojín Calaca 50x50 - Morado 109.68 0.48% 64.71% Cuadro Oso Geométrico 109.40 0.48% 65.19% Espejo Triangular - Natural 108.41 0.47% 65.67% Lámpara de Pared Reforma - Gris 108.22 0.47% 66.14% Maceta Colgante Salinillas - Barro 108.08 0.47% 66.61% B Macetero Alto Atil - Negro 105.26 0.46% 67.07% Macetero Patzcuaro - Blanco 103.72 0.45% 67.53% Mesa Lateral Gualupita - Negro 102.12 0.45% 67.97% Perchero Carpintero - Rojo 101.92 0.45% 68.42% Perchero de Pared Flip - Blanco 101.10 0.44% 68.86% Perchero San José - Blanco 100.24 0.44% 69.30% Set De 3 Cojines Lisos - Azul Rey 100.08 0.44% 69.73% Vaso Grande Bochil - Café 97.46 0.43% 70.16% Cojín Indi Multicolor Geométrico 45x45cm 95.40 0.42% 70.58% Cojín Tamayo 40x40 - Negro 95.08 0.42% 70.99% Contenedor Gema Nava con Tapa Blanco 95.02 0.42% 71.41% Mesa Caborca - Negra 94.84 0.41% 71.82% Cubo Básico Mediano Tasquillo Gris 94.56 0.41% 72.24% Set de 3 Tapetes de Baño Geométrico 50x80 CM - Azul 92.90 0.41% 72.64% Figura 46 Extracto de Planeación del inventario ABC clase B.
82
Planeación de Inventario ABC Demanda % Artículo % Clase a 6 meses Acumulado Maceta Chica Acatic - Azul claro 42.28 0.18% 89.95% B Maceta Chica Acatic -Turquesa 42.18 0.18% 90.13% Macetero Pachuquilla - Azul 42.18 0.18% 90.32% Macetero Pachuquilla - Blanco 41.40 0.18% 90.50% Macetero Xico - Blanco 41.36 0.18% 90.68% Mini Macetero Pachuquilla Blanco 41.08 0.18% 90.86% Mini Macetero Patzcuaro - Negro 40.92 0.18% 91.04% Mini Macetero Xico - Azul 40.80 0.18% 91.21% Porta Esponjas Calera - Gris Oscuro Puff Cuitzeo 40cm - Azul Reloj de Pared Queretaro - Café Servilletero Lich - Negro Set 2 Cojines Rombos Chicos Azul 45x45 Set de 16 Cubiertos Multicolor Huevera Santa Clara Set De 3 Cojines Lisos - Chocolate Contenedor Gema Nava con Tapa Coral Cubo Básico Chico Tasquillo - Gris Buró Jerez - Natural Cuadro Avión de Papel Cuadro Barco de Papel Dosificador de Jabón Mazatlan Gris Hielera con cucharón - Azul Lámpara De Mesa Prisma - Dorado Maceta Chica Acatic - Blanco Marco para 4 Fotos Morelos Negro Mini Macetero Pachuquilla - Azul Tabla para Picar Grande con Cuchillo - Verde
40.46 39.22 38.74 38.18
0.18% 0.17% 0.17% 0.17%
91.39% 91.56% 91.73% 91.90%
37.96 37.70 37.54 36.26
0.17% 0.16% 0.16% 0.16%
92.06% 92.23% 92.39% 92.55%
35.86 35.64 35.32 33.98 33.98
0.16% 0.16% 0.15% 0.15% 0.15%
92.71% 92.86% 93.02% 93.17% 93.32%
32.88 32.80 32.60 32.18
0.14% 0.14% 0.14% 0.14%
93.46% 93.60% 93.75% 93.89%
31.80 0.14% 31.64 0.14%
94.03% 94.16%
31.30 0.14%
94.30%
Cojín San Angel 45x60 - Gris Oscuro Cuadro Examen Vista Lámpara de Mesa Chica Comala Blanco
30.98 0.14% 30.98 0.14%
94.44% 94.57%
30.92 0.14%
94.71%
C
Figura 47 Extracto de Planeación del inventario ABC clase C.
83
El objetivo de esto radica en mostrar a la empresa una alternativa simple de manejo y gestión de inventarios que dé la prioridad a los artículos que presentan mayor desplazamiento pues como se determinó en el capítulo 4, uno de los principales problemas del proceso de distribución es que se presentaban ventas sin stock, con la planeación de inventarios a través de este método, se pretende además que la empresa identifique y controle con mayor eficiencia los productos que representen mayores volúmenes de ventas con respecto de aquellos cuyas ventas no resultan tan significativas.
Se seleccionó este método, entre otras razones, por tratarse de un planteamiento inicial; es decir, por tratarse de la primera oportunidad que tiene la organización de administrar el proceso de abastecimiento debido a que actualmente se realiza a través del proveedor subcontratado; además de que la planeación ABC prioriza los productos permite tener mayor control sobre los productos a comercializar y posteriormente complementarse con otras técnicas que ayuden a la empresa a reducir costos; adicional a lo antes mencionado es compatible con herramientas informáticas y su manejo a través de éstas resulta simple para la administración.
5.4 Diseño de la herramienta informática para el control de inventario Una vez determinadas las actividades y políticas para el proceso de abastecimiento, se procede al análisis del mismo, haciendo uso del lenguaje de modelado unificado de Diagrama de caso de uso, como se muestra a continuación.
1. Descargar el listado de productos sin stock.
Figura 48 Caso de uso "Descarga de listado de productos sin stock".
2. Ingresar o editar datos de un producto o dar de baja el producto.
3. Generar tamaño de muestra idónea para lotes de 16 piezas o más.
84
Figura 49 Casos de uso "Ingresar datos del producto" y "Generar muestra para lote".
4. Generar calendario para recepción de mercancía.
Figura 50 Caso de uso "Generar calendario de recepción de mercancías".
Con el propósito de realizar el diseño de una herramienta informática, que permita tener mayor control de la información que se genera en este, por ejemplo: productos que entran al almacén (nombre, cantidad, clave de producto o SKU, proveedor, número de lote, etc.), productos que se quedan sin stock, fechas acordadas con el proveedor para recepción de mercancía, etc.
Analizados los casos de uso para el proceso propuesto, se realiza el diseño de cómo luciría la herramienta, así como las opciones que permitan al usuario llevar a cabo los casos de uso con mayor facilidad/eficiencia.
La siguiente figura muestra el panel de control de la herramienta, con cada uno de los casos de uso identificados previamente.
85
Figura 51 Panel de control de la herramienta informática.
La opción “Generar Muestra” va a permitir, para un lote mayor a 15 piezas, determinar el tamaño de la muestra ideal para realizar la inspección de calidad del producto.
Figura 52 Generador de muestra para lotes mayor a 15 piezas.
Con la opción “Lista de ítems sin stock” el usuario será capaz de ver los productos que no cuentan con existencia en el almacén, así como una estimación de la cantidad de dicho producto que debería adquirir.
86
Figura 53 Lista de items sin stock.
Dentro de la opción “Ingresar datos del producto” el usuario podrá ingresar al sistema los productos que la empresa haya adquirido recientemente, así como dar de baja aquellos que no pretenda seguir comercializando y editar los datos de un producto previamente dado de alta.
Figura 54 Productos en existencia.
Para la opción “Generar calendario”, la aplicación tomará, de la base de datos de la empresa, los datos de las citas agendadas durante la semana anterior y las organizará por fecha y volumen en un archivo PDF.
87
Conclusiones El objetivo del proyecto consiste en Diseñar el proceso de abastecimiento de mercancías tomando como base las etapas de la metodología del ciclo Deming, para mitigar las incidencias actuales y permitir que la empresa pueda realizarlo sin depender de un proveedor externo; mismo que fue cumplido ya que se determinó que éste diseño resultó ser la alternativa más viable y factible para la organización.
Con el propósito de mantener la estandarización del proceso, minimizar retrasos y errores humanos se procedió al diseño de la herramienta informática, la cual permite administrar en tiempo real la información que se genera a partir del proceso; así como las entradas, salidas, fechas de recepción y entrega de mercancías, entre otras. Cabe señalar que dicha herramienta es un auxiliar en el control del proceso pues toma como base los requerimientos del mismo, sus actividades y proporciona respaldo a las políticas debido a que existen acciones que deben efectuarse bajo condiciones específicas.
Así pues, la aportación principal de este trabajo consiste en el diseño no sólo del proceso de abastecimiento de almacén, sino también el del proceso de distribución de mercancías hasta el cliente final; lo cual permitirá a la empresa efectuar su actividad reduciendo las incidencias que actualmente ocurren y que se traducen en riesgos derivados de las actividades del día a día.
Se espera que una vez que la empresa cuente con los recursos e infraestructura necesarios para llevar a cabo el proceso sin la intervención del tercero; el presente proyecto sirva como base del procedimiento y le permita efectuar de la mejor manera posible las actividades necesarias para alcanzar su objetivo global.
88
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89
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90
Glosario Riesgo: Es la magnitud del daño que un conjunto de factores de riesgo producirá en un periodo de tiempo determinado. (Romera Muñoz, 2004).
Factor de riesgo: Es aquella condición de trabajo, que cuando está presente, incrementa la probabilidad de que aparezca el daño (Romera Muñoz, 2004).
Crossdocking: Es un tipo de distribución en el cual se reciben las mercancías en una plataforma preparada para el alistamiento, y en vez de ser almacenadas, se las prepara para ser enviadas desde allí lo más rápido posible. La finalidad de este sistema es que la mercancía no forme stock ni se almacene (Hualltaya, 2012).
Dropshipping: Es un tipo de venta al por menor que se caracteriza principalmente por que el vendedor no tiene que guardar la mercancía, ni enviar los pedidos, sino únicamente pasar los pedidos y el proveedor se encarga del resto (M. Villanueva, 2013).
In House: operador logístico que trabaja desde la planta del cliente y comienza a operar y a colaborar con el almacenamiento, la distribución e implementación de servicios a la medida.
3PL: la prestación de servicios especializados de una Cadena de Suministro como es el almacenamiento, gestión de inventarios, transporte, servicios de transporte internacional y distribución física.
e-commerce: el comercio electrónico (e-commerce) es el proceso mediante el cual dos o más partes realizan una transacción de negocios a través de una computadora y una red de acceso.
Warehouse Management System, (WMS): Sistema de Administración de Almacenes. Sistema cuyo propósito es controlar el movimiento y almacenamiento de materiales en la empresa. La lógica básica de un WMS utilizará una combinación de artículo, localización, cantidad, unidad de medida, e información de la orden para determinar dónde almacenar y recoger materiales y en que secuencia hacerlo.
Almacén consolidado: Es el almacén en el que se concentra una serie de pequeños pedidos de diferentes proveedores, para agruparlos y así realizar un envío de mayor volumen.
91
Carta de porte: Es un documento jurídico de carácter declarativo que prueba la existencia de un contrato de transporte. Informa acerca de los términos en que se produjo el acuerdo y atribuye derechos sobre la mercancía transportada. (Claudio Elias, 2014).
92
Anexos A Matriz de comparación
Etapa proyecto
Ciclo Deming
del
Se debe fijar y Investigación clarificar los límites descriptiva: del proyecto.
Conocimiento, generalidades de la empresa, ¿Qué se va hacer? definición del problema, determinar el alcance
¿Por qué hacer?
se
¿Qué se lograr?
quiere
Empresa (VDC)
Herramientas
Justificación de uso
Ha decidido tomar el control del proceso de abastecimiento de mercancías, ya que el desarrollo de éste a través de un 3PL ""Third Party Logistics" (logística tercerizada) ha traído problemas para la empresa.
Debido a lo anterior necesita definir las actividades necesarias para realizar dicho proceso asì como los indicadores y politicas que le permitan medir su eficiencia y eficacia.
Los (Nosotros)
Cocodrilos
Diseñar el proceso de abastecimiento de almacén, para que la empresa tome control del proceso, pues ya no quiere dejarlo en manos de un tercero
Recolectar información de la empresa con entrevista (informal) preliminar al personal para definir planteamiento del problema
Permite conocer de manera general los aspectos que se encuentran mayormente visibles por el personal, así como el giro, y actividades que desarrolla la empresa, sus recursos disponibles, así como su situación actual
La empresa podrá realizar el proceso por sí misma, tener control del volumen de existencias en almacén, reducir las demandas y devoluciones de producto y mejorar la imagen de la empresa en medios de comunicación y redes sociales.
va
¿Hasta dónde se quiere llegar?
Hacer el diseño del proceso y establecer las políticas.
93
Etapa proyecto
Ciclo Deming
del
Empresa (VDC)
Investigación Se debe de Correlacional: investigar lo que se requiere para dar el seguimiento adecuado. Recabar reportes de ¿Quién o quienes incidencias: están involucrados Ventas sin en el tema? stock, tiempos de entrega por proveedor o tipo ¿Qué datos son de producto, necesarios? productos rechazados, devoluciones por problemática, cancelaciones ¿Cómo obtendrán?
Entrevista formal se al personal, con preguntas abiertas, escrita.
Herramientas
Justificación de uso
Los (Nosotros)
Cocodrilos
La empresa cuenta con registros por parte del 3PL, que se obtienen a través de una herramienta informática que es manejada por la empresa y complementada con un WMS que maneja el 3PL (Warehouse Management System, Sistema de Gestión de Almacenes), lo que da como resultado hojas de verificación en formato electrónico que serán utilizadas para el análisis estadístico.
Se recolectará la información de los inplant, personal de ventas y directivos mediante el uso de un cuestionario y una entrevista, esto una vez se definan las preguntas del cuestionario y la entrevista.
Las herramientas básicas de la calidad:
La empresa puede proveer los reportes de las incidencias que se han generado dentro del proceso de abastecimiento y la entrega del producto y los trabajadores nos pueden decir las actividades que ellos llevan a cabo y las que ellos conocen realiza el tercero.
Hoja de verificación
¿Dónde se buscarán? ¿Cómo se medirá y con qué? ¿A quién se va a consultar?
94
Ciclo Deming
Etapa proyecto
Se ordenará y Investigación analizará los datos Correlacional: obtenidos.
del
Empresa (VDC)
Los proveedores no entregan los productos en tiempo y forma. El personal del 3PL no hace ¿Qué pasa y por Análisis un manejo adecuado de los qué? estadístico del productos, no valida que proceso en estén en óptimas condiciones tercerización y no los registra en el sistema. ¿Cuáles son los efectos y cuáles Determinación son las causas de riesgos que los provocan? ¿Dónde se originan y por qué? Tomando en cuenta estas medidas se podrá elegir un plan de acción, antes tomando en cuenta una cuarta etapa.
Herramientas
Justificación de uso
Los (Nosotros)
Cocodrilos
Las herramientas básicas de la calidad: Histograma Se requiere la evaluación estadística para analizar el comportamiento actual del proceso, Diagrama Causa Efecto dan la pauta inicial para la definición de los indicadores; así como determinar las actividades necesarias en el proceso Herramientas complementarias: Diagrama de Pareto
A través de la implementación de un cuestionario y una entrevista al personal de la empresa se recopilarán las actividades que ellos realizan, las que ellos conocen lleva a cabo el tercero y se verificará su percepción sobre como el tercero las lleva a cabo, a través del uso de herramientas estadísticas.
Evaluación de riesgos
95
Etapa proyecto
Ciclo Deming
del
Empresa (VDC)
debe Se Investigación contemplar resultados frente a Explicativa: posibles acciones. un realizado han No pronóstico de almacén, ya que desconocen las técnicas para el manejo de inventarios, no controlan las existencias en el almacén, no cuentan Determinar de políticas de con técnica de abastecimiento y siempre pronóstico la en confiado han inventarios información que les reporta el 3PL. Generar de Políticas abastecimiento
necesario ¿Será las Definir definir indicadores situaciones especiales?
Dentro de varias se opciones, tendrá que adoptar se que lo considere mejor.
Diseñar proceso
Herramientas
Justificación de uso
Herramientas complementarias:
Permitirá clasificar las actividades y riesgos de orden por importancia.
Los (Nosotros)
Cocodrilos
mostrar Permite Control estadístico del las gráficamente Se documentaran las proceso su y actividades de políticas interrelación en el las abastecimiento, proceso actividades que aportan Matriz de priorización valor al proceso y los para indicadores Mapeo de procesos medirlo. Así como el una de diseño herramienta informática. pendiente Queda definir la técnica de de pronóstico inventarios.
el
Se debe decidir y explicar las actividades fomentar organizar.
a y
No Aplica
No Aplica
96
B Identificación de procesos 1. Diseño de la página web
Identificación del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Diseño de la página web
Marion Urrieta
Área en la que opera el proceso
Objetivo del Proceso Crear una página de fácil navegación y visualización para el cliente
Marketing
Misión del área en que opera el proceso Crear una página web amigable para el cliente Visión del área en que opera el proceso Atraer clientes con un diseño innovador de la página web Objetivo del área en que opera el proceso Diseñar una página web amigable, mejorando la visualización de la página Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso Diseño de la página web, creación de su contenido y actualización de la misma Programas que realiza el área donde interactúa el proceso
Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso Diseño de la página web
Nombre del responsable del proceso Marion Urrieta
Objetivo del área en que opera el proceso Diseñar una página web amigable y mejorar la visualización de la página Objetivos del proceso Crear una página de fácil navegación y visualización para el cliente Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
El director general da la propuesta de cómo quiere que se muestre la página web, para atraer la atención del cliente
97
Estas propuestas se expresan en junta con el equipo de diseño web
En una plataforma desarrollada por el área se hace el diseño de la página web
Otra parte del equipo de diseño realiza las animaciones que estarán dentro de la página
Finalmente se solicita el visto bueno del director general y suben la nueva vista de la página
2. Contenido de la página web
Identificación del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Contenido de la página web
Aline González
Área en la que opera el proceso Marketing
Objetivo del Proceso Determinar el contenido de la página web
Misión del área en que opera el proceso Crear una página web amigable para el cliente Visión del área en que opera el proceso Atraer clientes con un diseño innovador de la página web Objetivo del área en que opera el proceso Diseñar una página web amigable, mejorando la visualización de la página Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso Diseño de la página web, creación de su contenido y actualización de la misma Programas que realiza el área donde interactúa el proceso
Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Contenido de la página web
Aline González
Objetivo del área en que opera el proceso Diseñar una página web amigable, mejorando la visualización de la página Objetivos del proceso Determinar el contenido de la página web Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del
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desarrollo de las actividades
Se recibe un mail por parte de comercial con los catálogos de los proveedores y de nuevos proveedores, con el fin de verificar lo que será parte de la página web de la empresa
Para ello, se ven todos y cada uno de los productos de cada catálogo para que se seleccionen los que están dentro de los objetivos de la empresa
Una vez seleccionados, se realizan varios ajustes a las imágenes de los ítems para mostrarlos de manera más amigable hacia el cliente
Se sube el contenido a una plataforma, en la cual se encuentra el diseño de la página web, y se guardan los cambios realizados
3. Búsqueda de nuevos proveedores.
Identificación del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Búsqueda de nuevos proveedores.
Gustavo Coinbra
Área en la que opera el proceso
Objetivo del Proceso Mejorar precios de compra de ítems y ampliar la gama de los mismos
Comercial
Misión del área en que opera el proceso Tener el stock necesario para cumplir con las ventas generadas Visión del área en que opera el proceso Evitar las ventas sin stock disponible Objetivo del área en que opera el proceso Asegurar el stock disponible para ventas, Definir con proveedor fechas y condiciones de entrega de ítems Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso Almacenaje y envío de pedidos Programas que realiza el área donde interactúa el proceso Dashboard de atraso de envío y ventas sin stock Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
99
Búsqueda de nuevos proveedores
Gustavo Coinbra
Objetivo del área en que opera el proceso Asegurar el stock disponible para ventas, Definir con proveedor fechas y condiciones de entrega de ítems Objetivos del proceso Mejorar precios de compra de ítems y ampliar la gama de los mismos Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
Se realiza la búsqueda de nuevos proveedores que persigan la misión y visión de la empresa
De las propuestas recibidas por parte de los proveedores interesados en vender sus artículos a la empresa, se les solicita su catálogo vía correo electrónico
Al recibir y checar los productos, se solicita una entrevista con el proveedor para que se negocie los costos de los artículos
Dentro de la entrevista se determinan las formas de pago y de trabajo
Acordando los términos de negocio, se solicita una cita más para la firma de contrato
4. Integración de sistemas de paquetería con el sistema de la empresa
Identificación del Proceso Nombre del proceso Integración de sistemas de paquetería con el sistema de la empresa Área en la que opera el proceso IT
Nombre del responsable del proceso Giovanni Castillo Objetivo del Proceso Automatizar el proceso de actualización y seguimiento de envíos
Misión del área en que opera el proceso Simplificar y facilitar los procesos de cada área de la empresa Visión del área en que opera el proceso Hacer amigable cada proceso de la empresa con ayuda de sistemas, así como el de facilitar la realización del mismo Objetivo del área en que opera el proceso Reducir los tiempos en que se realiza un proceso evitando retrasos y mejorar la experiencia de trabajo de los empleados Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso Almacén, envío de pedidos, atención de quejas de clientes, carga y subida de stock, etc.
100
Programas que realiza el área donde interactúa el proceso
Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Integración de sistemas de paquetería con el sistema de la empresa
Giovanni Castillo
Objetivo del área en que opera el proceso Reducir los tiempos en que se realiza un proceso para evitar retrasos y mejorar la experiencia de trabajo de los empleados Objetivos del proceso Automatizar el proceso de actualización y seguimiento de envíos Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
Se integra el sistema empresarial, con el sistema de las paqueterías de manera que la actualización de los envíos se realice automáticamente y en tiempo real
5. Aprobación de ventas realizadas
Identificación del Proceso Nombre del proceso Aprobación de ventas realizadas Área en la que opera el proceso IT
Nombre del responsable del proceso Daniel Ramírez y Ana Nieves Objetivo del Proceso Evitar las ventas fantasma y/o fraudes
Misión del área en que opera el proceso Simplificar y facilitar los procesos de cada área de la empresa. Visión del área en que opera el proceso Hacer amigable cada proceso de la empresa con ayuda de sistemas, así como facilitar la realización de los mismos Objetivo del área en que opera el proceso Reducir los tiempos en que se realiza un proceso para evitar retrasos y mejorar la experiencia de trabajo de los empleados
101
Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso Almacén, envío de pedidos, atención de quejas de clientes, carga de stock, etc. Programas que realiza el área donde interactúa el proceso
Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Aprobación de ventas realizadas
Daniel Ramírez y Ana Nieves
Objetivo del área en que opera el proceso Reducir los tiempos en que se realiza un proceso para evitar retrasos y mejorar la experiencia de trabajo de los empleados Objetivos del proceso Evitar las ventas fantasma y/o fraudes Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
La venta realizada es dirigida a una serie de filtros que aseguren la confiabilidad de la misma
Se verifica que no exista un contra cargo y/o inconveniente con la orden de venta
6. A Generación de orden de compra de ítems a proveedor (Stock)
Identificación del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Generación de orden de compra de ítems a proveedor (Stock) Área en la que opera el proceso Comercial
Fernando Ruíz y Luis Hernández Objetivo del Proceso Realizar la compra de ítems para tener en stock disponible en venta a cliente.
Misión del área en que opera el proceso Tener el stock necesario para cumplir con las ventas generadas Visión del área en que opera el proceso Evitar las ventas sin stock disponible
102
Objetivo del área en que opera el proceso Asegurar el stock disponible para ventas definiendo con el proveedor las fechas y condiciones de entrega de ítems Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso Almacenaje y envío de pedidos Programas que realiza el área donde interactúa el proceso Dashboard de atraso de envío y ventas sin stock Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Generación de orden de compra de ítems a proveedor (Stock)
Fernando Ruíz y Luis Hernández
Objetivo del área en que opera el proceso Asegurar el stock disponible para ventas, Definir con proveedor fechas y condiciones de entrega de ítems Objetivos del proceso Realizar la compra de ítems para tener en stock disponible en venta a cliente Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
El área de stock descarga del sistema todas las órdenes y se encarga de enviar a los proveedores una lista de los ítems y número de piezas que necesitan ser entregados
Esta lista es enviada por mail, indicando fecha y horario en que debe ser entregada la mercancía al almacén
El proveedor confirma dentro del mismo correo si puede entregar en la fecha solicitada, de lo contrario indican el día de la entrega posible
Con la confirmación del proveedor, se genera un mail indicando fechas y horarios de entrega de cada proveedor al almacén
Si se recibe un mail por parte de almacén, en donde se indica que el proveedor no acudió en las fecha y hora establecida, se envía una notificación por el mismo medio y además, se comunica vía telefónica para saber motivo y solicitar la entrega inmediata al día posterior de la mercancía
Se responde a almacén, que el proveedor entregará al día siguiente El pago de los ítems a proveedor se hace cada fin de mes, solicitando a finanzas, el pago correspondiente los proveedores
103
6) B Generación de orden de compra de ítems a proveedor (Procurement)
Identificación del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Generación de orden de compra de ítems a proveedor (Procurement)
Karen Palomares y Ashanti Jiménez
Área en la que opera el proceso
Objetivo del Proceso
Comercial
Realizar la compra de ítems para tener en stock disponible en venta a cliente
Misión del área en que opera el proceso Tener el stock necesario para cumplir con las ventas generadas Visión del área en que opera el proceso Evitar las ventas sin stock disponible Objetivo del área en que opera el proceso Asegurar el stock disponible para ventas definiendo con el proveedor las fechas y condiciones de entrega de ítems Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso Almacenaje y envío de pedidos Programas que realiza el área donde interactúa el proceso Dashboard de atraso de envío y ventas sin stock Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Generación de orden de compra de ítems a proveedor (Procurement)
Karen Palomares y Ashanti Jiménez
Objetivo del área en que opera el proceso Asegurar el stock disponible para ventas, Definir con proveedor fechas y condiciones de entrega de ítems Objetivos del proceso Realizar la compra de ítems para tener en stock disponible en venta a cliente Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del
104
desarrollo de las actividades
Se descarga un archivo del sistema, donde se aplican filtros para saber que ítems están disponibles para los pedidos que se están solicitando
Se realiza las órdenes de compra de todos los pedidos y se envían a los proveedores correspondientes vía mail
El proveedor confirma de recibido, genera y factura la orden de compra
Procurement envía la factura a finanzas para que realicen el pago correspondiente
Posteriormente se le entrega al proveedor el comprobante de pago
Al tiempo, que logística envía las guías de paquetería
El proveedor confirma el envío de los pedidos
7. Recepción de mercancía
Identificación del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Recepción de mercancía
Verónica Ramírez y Kimberly Marino
Área en la que opera el proceso
Objetivo del Proceso
Logística – Almacén
Mantener actualizado el stock en sistemas para las órdenes de compra
Misión del área en que opera el proceso
Visión del área en que opera el proceso
Objetivo del área en que opera el proceso Tener disponibles los ítems, resguardarlos y mantenerlos en buen estado. Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso
Programas que realiza el área donde interactúa el proceso
Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso Recepción de mercancía
Nombre del responsable del proceso Verónica Ramírez y Kimberly Marino
105
Objetivo del área en que opera el proceso Tener disponibles los ítems, resguardarlos y mantenerlos en buen estado Objetivos del proceso Mantener actualizado el stock en sistemas para las órdenes de compra Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
El área de comercial manda un correo con el fin de dar a conocer los horarios en que cada proveedor entregará la mercancía
Una vez que llega un proveedor al almacén se le solicita que se registre para tener un histórico de sus ingresos al almacén
Del número total de lotes que entrega, sólo se revisa cierto porcentaje de ellos, con el fin de no detener tanto tiempo al proveedor
De los lotes seleccionados, se revisa ítem por ítem que se encuentren en buenas condiciones
Revisada la mercancía, se firman acuses de entrega y recibido
De no acudir un proveedor, se envía un correo electrónico a comercial para dar la notificación y se puedan comunicar con proveedor
8. Carga y actualización de inventario
Identificación del Proceso Nombre del proceso Carga y actualización de inventario
Nombre del responsable del proceso Emmanuel Juárez
Área en la que opera el proceso Logística – Almacén
Objetivo del Proceso Mantener actualizado el stock en sistemas para las órdenes de compra
Misión del área en que opera el proceso Mantener resguardado el stock para las órdenes de compra Visión del área en que opera el proceso Tener disponible y en buen estado el stock de las órdenes de compra Objetivo del área en que opera el proceso Tener disponibles los ítems, resguardarlos y mantenerlos en buen estado Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso Actualización del stock, el embarque y los inventarios Programas que realiza el área donde interactúa el proceso Dashboard de atraso de envió y ventas sin stock
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Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Carga y actualización de inventario
Emmanuel Juárez
Objetivo del área en que opera el proceso Tener disponibles los ítems, resguardarlos y mantenerlos en buen estado Objetivos del proceso Mantener actualizado el stock en sistemas para las órdenes de compra Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
Recepción recibe los ítems por parte de los proveedores, quienes entregan una lista de SKU´S y la cantidad de cada uno de los ítems
Inmediatamente deben ser ingresados a sistema, tanto SKU y número de piezas que entran , para tener un control de lo que realmente hay físicamente
Se asegura que se junten los ingresos con lo de otros días
Se realizan actualizaciones de stock
Si el área de surtido comenta que no hay cierto SKU´S en stock, se manda una orden como "aguardo de orden de compra"
9. Surtido de órdenes de compra
Identificación del Proceso Nombre del proceso Surtido de órdenes de compra Área en la que opera el proceso Logística – Almacén
Nombre del responsable del proceso Sharatán López Objetivo del Proceso Separar los ítems de las órdenes que están listas para embarque
Misión del área en que opera el proceso Mantener resguardado el stock para las órdenes de compra Visión del área en que opera el proceso Tener disponible y en buen estado el stock de las órdenes de compra Objetivo del área en que opera el proceso Tener disponibles los ítems, resguardarlos y mantenerlos en buen estado Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso
107
Actualización del stock, el embarque y los inventarios Programas que realiza el área donde interactúa el proceso Dashboard de atraso de envió y ventas sin stock Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Surtido de órdenes de compra
Sharatán López
Objetivo del área en que opera el proceso Tener disponibles los ítems, resguardarlos y mantenerlos en buen estado Objetivos del proceso Separa los ítems de las órdenes que están listas para embarque Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
Revisión del drive que comparte logística para verificar el número de órdenes y los ítems que deben ser surtidos para paquetería y OVS
Una vez surtidos todos los ítems se procede a empacar, cada uno, con su respectivo embalaje de seguridad
En el caso de ítems de paquetería, de ser posible, se empacan varios artículos del mismo pedido en uno mismo para reducir costos de envío y asegurar una entrega completa
Se queda en espera de las guías de DHL para proceder a pegarlas en su correspondiente paquete
Para ítems OVS, se protegen con hule espuma y/o hule burbuja seguido de capas de playo
De no contar con un ítem en stock se manda un correo a logística y comercial para que tengan conocimiento de ello
10. Embarque de órdenes de compra
Identificación del Proceso Nombre del proceso Embarque de órdenes de compra
Nombre del responsable del proceso David Correa
Área en la que opera el proceso
Objetivo del Proceso
Logística – Almacén
Asegurar el envió de las órdenes de compra
Misión del área en que opera el proceso Mantener resguardado el stock para las órdenes de compra
108
Visión del área en que opera el proceso Tener disponible y en buen estado el stock para las órdenes de compra Objetivo del área en que opera el proceso Tener disponibles los ítems, resguardarlos y mantenerlos en buen estado Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso Actualización del stock, el embarque y los inventarios Programas que realiza el área donde interactúa el proceso Dashboard de atraso de envió y ventas sin stock Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Embarque de órdenes de compra
David Correa
Objetivo del área en que opera el proceso Tener disponibles los ítems, resguardarlos y mantenerlos en buen estado Objetivos del proceso Asegurar el envió de las órdenes de compra Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
Se embarca cada uno de los pedidos por parte de paquetería u OVS, llevando una relación con el encargado de paquetería
Se firma un acuse de lo entregado y recibido
Está relación de embarque se le entrega manualmente al responsable y también se le manda un mail notificando a las áreas que intervienen
11. A Envió de pedidos paquetería
Identificación del Proceso Nombre del proceso Envío de pedidos Paquetería
Nombre del responsable del proceso Javier Hernández
Área en la que opera el proceso
Objetivo del Proceso
Logística
Entregar los pedidos a los clientes en tiempo y buenas condiciones
Misión del área en que opera el proceso
109
Mejorar los tiempos de entrega a cliente final, superando sus expectativas Visión del área en que opera el proceso Automatizar a corto plazo el proceso de envío y seguimiento de pedidos por paquetería Objetivo del área en que opera el proceso Entregar los pedidos a tiempo, evitando retrasos en los envíos Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso Actualización de stock, embarque, empaque y embalaje Programas que realiza el área donde interactúa el proceso Dashboard de atraso de envío y ventas sin stock Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso Envío de pedidos Paquetería
Nombre del responsable del proceso Javier Hernández
Objetivo del área en que opera el proceso Entregar los pedidos a tiempo, evitando retrasos en los envíos Objetivos del proceso Entregar los pedidos a los clientes en tiempo y buenas condiciones Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
Se descarga de sistema un archivo llamado "listos para separar", donde se encuentran todas las órdenes que pueden ser surtidas y embarcadas por y en almacén
Se realizan filtros correspondientes para poder realizar el surtido, mismo que debe ser separado en sistema con el fin de evitar que se duplique el envío
Una vez separado, las órdenes son colocadas en 2 drives compartidos con el área de almacén y con logística
Almacén se encarga de surtir y empacar estas órdenes
Logística hace las guías de DHL para que al día siguiente puedan ser recolectadas por paquetería
Se recibe un correo electrónico con la confirmación del embarque, si todo será enviado o si no se cuenta con inventario de alguno de los ítems
De no tener stock, se le da aviso a CS para que den aviso de retraso a cliente de su orden
110
11) B Envío de pedidos OVS
Identificación del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Envío de pedidos OVS
Miguel Rosales y Arturo Trujillo
Área en la que opera el proceso Logística
Objetivo del Proceso Entregar los pedidos a los clientes en tiempo y buenas condiciones
Misión del área en que opera el proceso Mejorar los tiempos de entrega al cliente final, superando sus expectativas Visión del área en que opera el proceso Automatizar a corto plazo el proceso de envío y seguimiento de pedidos por paquetería Objetivo del área en que opera el proceso Entregar los pedidos a tiempo, evitando retrasos en los envíos Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso Actualización de stock, embarque, empaque y embalaje Programas que realiza el área donde interactúa el proceso Dashboard de atraso de envío y ventas sin stock Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso Envío de pedidos OVS
Nombre del responsable del proceso Miguel Rosales y Arturo Trujillo
Objetivo del área en que opera el proceso Entregar los pedidos a tiempo, evitando retrasos en los envíos Objetivos del proceso Entregar los pedidos a los clientes en tiempo y buena condiciones Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
Se descarga del sistema un archivo llamado "listos para separar", en el cual vienen todos los pedidos que pueden ser surtidos y embarcados por almacén
Se verifica el número de órdenes por estado, así como de la zona en la cual se realizarán las entregas con el fin de ubicar y realizar una ruta para cada una de
111
las paqueterías, tanto internas como externas de producto OVS
Teniendo la identificación de las zonas, se les envían a almacén para que hagan el surtido físico y el empaque del mismo para proceder con el embarque
Se recibe un correo electrónico con la confirmación del embarque, donde confirman si todo será enviado o, si no se cuenta con inventario de alguno de los ítems
De no tener stock, se le da aviso a CS para que den aviso de retraso a cliente de su orden
12. Información y atención al cliente vía telefónica Identificación del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Información y atención al cliente vía telefónica
Juan Fragoso, Sonia Aranda, Rogelio González y Alan castillo
Área en la que opera el proceso
Objetivo del Proceso Dar la mejor y mayor información al cliente sobre la entrega de su pedido
Customer Service
Misión del área en que opera el proceso Revolucionar la experiencia del cliente respecto a la atención que recibe por parte del personal de CS Visión del área en que opera el proceso Mantener el trato cordial con los clientes Objetivo del área en que opera el proceso Proporcionar información veraz al cliente y reducir las demoras en los informes que se le entregan Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso Almacenaje, envío de pedidos, atención de quejas del cliente Programas que realiza el área donde interactúa el proceso
Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Información y atención al cliente vía telefónica
Juan Fragoso, Sonia Aranda, Rogelio González y Alan castillo
Objetivo del área en que opera el proceso Proporcionar información veraz al cliente y reducir las demoras en los informes que se le entregan
112
Objetivos del proceso Dar la mejor y mayor información al cliente sobre la entrega de su pedido Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
El ejecutivo de CS realiza una llamada donde se identifica con el cliente, y solicita los datos de su orden
Se ingresa la orden de compra que el cliente proporcionó al sistema y se verifica el status del pedido del cliente
Se indica cuando se estará entregando en su domicilio y con qué paquetería
Toda llamada debe ser registrada en el sistema "Zendesk", que es donde se tiene un historial de los pedidos, así cualquier ejecutivo puede saber si el pedido del cliente está resuelto o sigue abierto
12) Reembolsos y devoluciones Identificación del Proceso Nombre del proceso Reembolsos y devoluciones Área en la que opera el proceso Customer Service
Nombre del responsable del proceso Sofía Hernández, Ricardo González e Israel Vázquez Objetivo del Proceso Agilizar el proceso de devolución y reembolso de los pedidos
Misión del área en que opera el proceso Revolucionar la experiencia del cliente respecto a la atención que recibe por parte del personal de CS Visión del área en que opera el proceso Mantener el trato cordial con los clientes Objetivo del área en que opera el proceso Proporcionar información veraz al cliente y reducir las demoras en los informes que se le entregan Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso Almacenaje, envío de pedidos y atención de quejas del cliente Programas que realiza el área donde interactúa el proceso
Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
113
Control del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Reembolsos y devoluciones
Sofía Hernández, Ricardo González e Israel Vázquez
Objetivo del área en que opera el proceso Proporcionar información veraz al cliente, Reducir las demoras en informes al cliente Objetivos del proceso Agilizar el proceso de devolución y reembolso de los pedidos Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
El cliente desea realizar una devolución, cambio de artículo o bien, requiera su reembolso, se canaliza a esta área
Se envía un mail al área de logística para que realice la recolección de los pedidos
Cuando logística confirma el horario de las recolecciones, a cada cliente se le da aviso
CS recibe un mail por parte de logística indicando que ya fueron hechas las recolecciones.
CS procede con enviar un correo electrónico a finanzas para solicitar el reembolso de las órdenes, en los casos de reembolso
Para cambios, CS ingresa el cambio a sistema y le solicita a logística fecha probable de entrega y se le hace saber a cliente
13) Seguimiento de Devoluciones/Recolecciones Identificación del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Seguimiento de Devoluciones/Recolecciones
Miguel Rosales y Arturo Trujillo
Área en la que opera el proceso
Objetivo del Proceso
Logística
Entregar los pedidos a los clientes en tiempo y buenas condiciones
Misión del área en que opera el proceso Mejorar los tiempos de entrega a cliente final, superando sus expectativas Visión del área en que opera el proceso
114
Automatizar a corto plazo el proceso de envío y seguimiento de pedidos por paquetería. Objetivo del área en que opera el proceso Entregar los pedidos a tiempo, evitando retrasos en los envíos Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso Reembolso de pedido y cambio de ítem Programas que realiza el área donde interactúa el proceso Dashboard de atraso de envío y ventas sin stock, así como plan de recolectas semanal Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Seguimiento de Devoluciones/Recolecciones
Miguel Rosales y Arturo Trujillo
Objetivo del área en que opera el proceso Entregar los pedidos a tiempo, evitando retrasos en los envíos Objetivos del proceso Entregar los pedidos a los clientes en tiempo y buenas condiciones Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
Para agendar una recolección con alguna de las paqueterías internas o externas se recibe un mail de parte de CS con la solicitud de recolección de ciertos pedidos
Se debe verificar la zona, y si es posible realizarla en el día solicitado se confirma, de no ser así se checa el día en que se puede realizar sin ningún problema
Así mismo, las recolecciones se identifican por zona junto con las entregas para tener un mejor aprovechamiento y reducir costos
Una vez que se tiene las recolecciones hechas se confirma en el mismo mail recibido, horarios y fechas para cada una de ellas
115
14)Generación de reportes para la dirección Identificación del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Generación de reportes para la dirección
Charles
Área en la que opera el proceso
Objetivo del Proceso Visualizar las áreas de oportunidad de la empresa
IT
Misión del área en que opera el proceso Simplificar y facilitar los procesos de cada área de la empresa Visión del área en que opera el proceso Hacer amigable cada proceso de la empresa con ayuda de sistema, así como facilitar la realización del mismo Objetivo del área en que opera el proceso Reducir los tiempos en que se realiza un proceso para evitar los retrasos y mejorar la experiencia de trabajo de los empleados Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso Almacén, envío de pedidos, atención de quejas de clientes, carga de stock, etc. Programas que realiza el área donde interactúa el proceso
Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso
Control del Proceso Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Generación de reportes para la dirección
Charles
Objetivo del área en que opera el proceso Reducir los tiempos en que se realiza un proceso para evitar los retrasos y mejorar la experiencia de trabajo de los empleados Objetivos del proceso Visualizar las áreas de oportunidad de la empresa Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
116
Dependiendo del tipo de informe, es la forma que se realizará el informe
Después se podrá descargar directamente del sistema o de una base de datos SQL con las condiciones que se requieran
117
C Pronóstico de la Demanda
Pronóstico de la demanda para almacén Artículo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Tapete de Entrada Tenabo - Gris Oscuro Portallaves Jilguero Multifuncional Natural
58
58
59
60
60
61
139
139
140
141
141
142
Set de 2 Barquitos de Cerámica
118
115
115
116
117
117
Lámpara Replica Dixon A - Negro
4
4
5
6
6
7
Lámpara Replica Dixon B - Negro
30
31
32
32
33
34
Lámpara Replica Dixon C - Negro
29
30
31
31
32
33
0
0
1
1
2
3
Canasta Moris - Gris Perchero de Pared Multi Maderos Blanco
60
61
61
62
63
63
15
15
16
17
17
18
Tapete para entrada Hola - Negro
31
32
33
33
34
35
0
0
0
0
0
1
Repisa Papalote Wood - Natural
Pisa Papel - Natural Lámpara deCachito Mesa Carranza Natural
0
0
0
0
0
0
191
192
193
193
194
195
Cesto para ropa tipo sweater - Gris Lámpara Suspendida Pachuca Negro
13
14
14
15
16
16
44
45
46
46
47
48
Cojín Mano Izquierda 30x45 - Negro
25
26
27
27
28
29
Perchero Carpintero - Turquesa
15
16
17
17
18
19
Revistero Cocula - Natural
67
68
69
69
70
71
Repisa Papalote Wood - Aqua
10
11
11
12
13
13
Cojín Reloj 45x45 - Negro
10
10
11
12
12
13
Huevera Candelaria - Negra
24
25
26
26
27
28
Cuadro Colibrí Maceta Tula con Pedestal Grande Blanca
34
35
36
36
37
38
45
45
46
47
47
48
Puff Aquila 60cm - Gris Oscuro
Set 4 Tequileros Lotería
6
6
7
8
8
9
Tapete para entrada Destino - Verde
9
10
10
11
12
12
40
41
42
42
43
44
10
11
12
12
13
14
Cuadro Caballo Geométrico Tapete de Entrada Calkiní - Gris Oscuro Lámpara Suspendida Cluster Negro
10
11
11
12
13
13
Set de 4 Tazas Diamante - Blanco
0
0
1
1
2
3
Macetero Patzcuaro - Azul
0
1
1
2
3
3
Frutero - Cobre
0
0
1
1
2
3
Cuadro Jilguero II
8
8
9
10
10
11
Lámpara de Mesa Fresno - Natural
15
16
17
17
18
19
Lámpara Replica Dixon A - Blanco
2
3
3
4
5
5
Lámpara Replica Dixon C - Blanco
2
3
3
4
5
5
36
37
37
38
39
39
Macetero Pachuquilla - Negro
118
Pronóstico de la demanda para almacén Artículo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Cenicero Caida de Gota - Blanco
9
9
10
11
11
12
Cojín Café Geométrico 45x45cm
7
7
8
9
9
10
Tapete Parral 200x150 - Negro Contenedor Gema Nava con Tapa Aqua
0
0
1
1
2
3
21
21
22
23
23
24
34
34
35
36
36
37
Cuadro Geométrico LámparaVenado de Mesa Fresnillo Natural
16
17
18
18
19
20
Set de 2 Macetas Patitas - Blanca
5
5
7
7
8
9
Cojín Calaca 50x50 - Fucsia
4
5
6
6
7
8
Mesa Nogales - Negra
0
1
2
2
3
4
Tapete Arena 160x230 - Gris Perchero de Puerta Tuyo y Mío Negro
3
4
5
5
6
7
1
2
3
3
4
5
Lámpara de Pie Manzanillo - Blanco
2
3
3
4
5
5
Mesa de centro Trinidad - Negra
0
0
0
0
0
0
Lámpara Replica Dixon B - Blanco
0
0
0
0
0
0
Tapete Bacalar 120x170cm
0
0
1
2
2
3
Cuadro Cabra Geométrico
24
25
26
26
27
28
Cuadro Geométrico LámparaJirafa Suspendida Rodeo Negro Maceta Tula con Pedestal Chica Blanca
35
35
36
37
37
38
5
6
7
7
8
9
18
19
19
20
21
21
Macetero Xico - Negro
11
12
12
13
14
14
Revistero de Metal News - Negro Set de 4 Manteles Individuales y 4 Portavasos - Gris Claro
22
23
23
24
25
25
10
11
12
12
13
14
Tapete Alpina 120x170 - Mostaza Cojín Murat Multicolor Geométrico 45x45cm Cojín Sama Multicolor Geométrico 45x45cm
11
12
12
13
14
14
5
6
7
7
8
9
3
4
5
5
6
7
Mesa Nogales - Natural
0
0
0
0
0
1
Repisa Papalote Wood - Blanco Lámpara Suspendida Aguascalientes - Maple
3
4
4
5
6
6
0
0
0
1
2
2
Set Sal Pimenta Can Blanco y Negro Set de 6 Manteles Individuales Redondos - Negrode Madera Charola Mediana
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
2
3
Blanca
0
1
2
2
3
4
Frutero Colgante Centla - Gris Cojín Azul Cielo Geométrico 45x45cm Cojín Calaca 50x50 - Morado
0
1
2
2
3
4
14
15
15
16
17
17
9
10
11
11
12
13
Cuadro Oso Geométrico
26
27
28
28
29
30
Espejo Triangular - Natural
44
45
46
46
47
48
Lámpara de Pared Reforma - Gris
20
21
21
22
23
23
Maceta Colgante Salinillas - Barro
17
17
18
19
19
20
Macetero Alto Atil - Negro
14
14
15
16
16
17
119
Pronóstico de la demanda para almacén Artículo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Macetero Patzcuaro - Blanco
4
4
5
6
6
7
Mesa Lateral Gualupita - Negro
9
10
11
11
12
13
35
35
36
37
37
38
6
6
7
8
8
9
Perchero Carpintero - Rojo Perchero de Pared Flip - Blanco Perchero San José - Blanco
11
12
13
13
14
14
Set De 3 Cojines Lisos - Azul Rey
2
2
3
4
4
5
Vaso Grande Bochil - Café Cojín Indi Multicolor Geométrico 45x45cm
9
10
10
11
12
12
9
10
10
11
12
12
Cojín Tamayo 40x40 - Negro Contenedor Gema Nava con Tapa Blanco
1
1
2
3
3
4
5
6
6
7
8
8
15
16
16
17
18
18
3
4
5
5
6
7
Mesa Básico CaborcaMediano - NegraTasquillo Cubo Gris Set de 3 Tapetes de Baño Geométrico 50x80 CM - Azul
2
2
3
4
4
5
Cojín Ikat 45x45 - Amarillo
0
0
0
0
0
1
Hielera con cucharón - Blanca
1
2
3
3
4
5
Set 4 Platos Lotería
0
0
0
0
0
1
Cojín Indi Monocromático 45x45cm
0
0
1
1
2
3
Cojín Maui Monocromático 45x45cm
0
0
1
1
2
3
Mini Reloj Despertador - Negro
0
1
1
2
3
3
Set de Aceitera y Vinagrera Funda para Duvet Viesca King Size Gris Oscuro
0
0
1
1
2
3
Botanero Hexagonal - Natural Cojín Loreto 40 x 40 - Gris
0
1
2
2
3
4
17
17
18
19
19
20
9
9
10
10
11
12
Cuadro Cámara Vintage
16
17
18
18
19
20
Lámpara de Pie Tijuana - Gris
10
11
12
12
13
14
Mini Macetero Pachuquilla - Negro
10
11
11
12
13
13
Puff Cuitzeo 40cm - Amarillo Set de 4 Manteles Individuales y 4 Portavasos - Gris Oscuro Set Sal Pimenta Minino Blanco y Negro
4
4
5
6
6
7
25
26
26
27
28
28
17
18
19
19
20
21
Tapete Rayas 160x230 - Multicolor
2
2
3
4
4
5
16
16
17
18
18
19
6
7
8
8
9
10
Cuadro Oma 30x30 Frasco Pequeño de Vidrio Red Dorado
2
3
4
4
5
6
6
7
7
8
9
9
Lámpara de Pared Indé - Gris Lámpara Suspendida Súchil Transparente
5
5
6
7
7
8
3
4
5
5
6
7
Set de 3 cajas organizadoras - Gris
4
4
5
6
6
7
Cojín 45x45 - Negro Cojín Libelula Murat Monocromático 45x45cm
120
Pronóstico de la demanda para almacén Artículo Lámpara de Mesa Cubo Transparente Frasco Grande de Vidrio Rombos Negro
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
2
3
4
4
5
6
1
2
2
3
4
4
Set de 2 Vasijas Santa María
3
4
5
5
6
7
Bote para Utensilios - Cobre
0
0
0
0
0
0
Mesa Lateral Gualupita - Blanco
0
0
1
2
2
3
Banco Alto Coapilla - Negro Lámpara Suspendida Nazas Transparente
0
1
1
2
3
3
0
0
1
2
2
3
Set 3 Piezas León Kids Set de 2 Bases para Alimentos Calientes - Cobre
0
1
1
2
2
3
0
1
1
2
3
3
Librero Juventino - Negro
0
0
0
1
2
2
Set 3 Piezas Conejo Kids
0
0
1
2
2
3
Macetero Xico - Azul
0
1
1
2
3
3
Set de 3 Vasijas Santa Martha
0
1
1
2
3
3
Librero Colgante Torreón - Menta Funda para Duvet Viesca King Size Blanco
0
1
2
2
3
4
1
1
2
3
3
4
Mini Reloj Despertador - Rosa Sábana de Microfibra Tula King Size Blanco
1
1
2
3
3
4
1
1
2
3
3
4
Librero Colgante Torreón - Blanco Lámpara Suspendida Parras Negro
1
1
2
3
3
4
1
1
2
3
3
4
Jardinera Colgante Jonuta - Gris Lámpara Suspendida Zamora Negro
1
1
2
3
3
4
1
1
2
3
3
4
Tapete Antique 160x230 - Morado
1
1
2
3
3
4
Cojín Esqueleto 45x45 - Yute
1
1
2
3
3
4
Set de 4 Vasos Origami
1
1
2
3
3
4
Banco Frontera - Verde Aqua
3
4
4
5
6
6
Bote de Basura Apulco - Negro
25
26
27
27
28
29
Cojín Zig Zag 45x45 - Turquesa
1
2
2
3
4
4
Cuadro Cabina Telefónica
4
5
5
6
7
7
Cuadro Carro Antiguo
4
5
5
6
7
7
Cuadro Liebre
12
12
13
14
14
15
Cuadro Salmón
16
17
18
18
19
20
Cuadro Trucha Cubo Básico Extra Grande Tasquillo - Gris
17
17
18
19
19
20
38
39
40
40
41
42
Lámpara Mexicali Chica - Blanca
5
5
6
7
7
8
Lámpara Suspendida Aztlán - Negro Lámpara Suspendida Fresnillo Natural
5
6
7
7
8
9
8
9
10
10
11
12
21
21
22
23
23
24
Maceta Chica Acatic - Azul claro
121
Pronóstico de la demanda para almacén Artículo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Maceta Chica Acatic -Turquesa
17
18
19
19
20
21
Macetero Pachuquilla - Azul
27
28
28
29
30
30
Macetero Pachuquilla - Blanco
19
19
20
21
21
22
5
6
6
7
8
8
Mini Macetero Pachuquilla - Blanco
13
14
14
15
16
16
Mini Macetero Patzcuaro - Negro
43
44
45
45
46
47
Mini Macetero - Azul- Gris Porta EsponjasXico Calera Oscuro
24
25
25
26
27
27
29
30
30
31
32
32
Puff Cuitzeo 40cm - Azul
3
4
4
5
6
6
Reloj de Pared Queretaro - Café
6
7
8
8
9
10
14
15
16
16
17
18
1
2
2
3
4
4
Macetero Xico - Blanco
Servilletero Lich - Negro Set 2 Cojines Rombos Chicos Azul 45x45 Set de 16 Cubiertos Multicolor
4
4
5
5
6
7
Huevera Santa Clara
31
32
32
33
34
34
Set De 3 Cojines Lisos - Chocolate Contenedor Gema Nava con Tapa Coral
10
10
11
12
12
13
7
7
8
9
9
10
Cubo Básico Chico Tasquillo - Gris
11
12
13
13
14
14
4
4
5
6
6
7
Buró Jerez - Natural Cuadro Avión de Papel Cuadro Barco de Papel Dosificador de Jabón Mazatlan Gris Hielera con cucharón - Azul Lámpara De Mesa Prisma - Dorado
6
6
7
8
8
9
12
13
14
14
15
16
14
15
16
16
17
18
4
5
6
6
7
8
3
4
5
5
6
7
15
16
16
17
18
18
Marco para 4 Fotos Morelos - Negro
5
6
7
7
8
9
Mini Macetero Pachuquilla - Azul Tabla para Picar Grande con Cuchillo - Verde
3
4
5
5
6
7
5
5
6
7
7
8
Cojín San Angel 45x60 - Gris Oscuro
3
4
4
5
6
6
Cuadro Examen Vista Lámpara de Mesa Chica Comala Blanco
2
3
4
4
5
6
4
4
5
6
6
7
Puff Cuitzeo 40cm - Rojo Sábana de Microfibra Tula King Size Gris claro
3
3
4
5
5
6
4
4
5
6
6
7
Cuadro Pájaro de Papel
1
2
2
3
4
4
Lámpara Nahual - Gris Petroleo Sábana de Microfibra Tula Queen Size - Gris Claro Cojín Bicicleta Monocromática 45x45cm
1
2
3
3
4
5
1
2
2
3
4
4
0
0
0
0
1
2
Lámpara Popoca - Negro
0
0
0
1
1
2
Maceta Chica Acatic - Blanco
122
Pronóstico de la demanda para almacén Artículo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Tabla para Picar Doble Vista 30x38 cm - Natura
0
0
1
1
2
3
Tapete Parral 200x150 - Amarillo
0
0
1
2
2
3
Cuadro Gen 30x30
0
0
0
1
1
2
Cuadro Calaca
0
0
1
2
2
3
Banca Cocula - Blanco
14
15
16
16
17
18
Bote de Basura Apulco - Blanco
24
25
26
26
27
28
Cojín Fresnillo 45x45 - Turquesa Cojín Líneas Monocromáticas 45x45cm
16
17
17
18
19
19
7
8
8
9
10
10
6
7
8
8
9
10
32
32
33
34
34
35
3
4
4
5
6
6
15
16
17
17
18
19
Cojín Mariposa 30x45 - Negro Colgante de Cristal Chico Tonalá Transparente Cuadro Subway Destapador para Bebidas Luchador Naranja Destapador para Bebidas Retro Cobre
49
49
50
51
51
52
Frazada Ahumada 180x90 - Gris Funda para Duvet Viesca Mat-Queen - Blanco
22
23
23
24
25
25
5
5
6
7
7
8
Garrafa Reyes 1 Litro - Transparente
26
27
28
28
29
30
Infusor de Té Bellota - Café Jardinera de Escritorio Campeche Gris Juego de 6 Copas para Vino Blanco Transparente Juego de 6 Copas para Vino Tinto Transparente Juego de 6 Vasos Acapulco 350ml Transparente Juego de 6 Vasos Tequileros El Limón 50ml - Transparentes
27
28
28
29
30
30
12
13
13
14
15
15
14
14
15
16
16
17
19
19
20
21
21
22
17
18
19
19
20
21
3
3
4
5
5
6
Lámpara de Escritorio Ixtepec - Café
9
10
10
11
12
12
Lámpara de Mesa Durango - Negro Lámpara Suspendida Fresno Natural
10
11
11
12
13
13
7
7
8
9
9
10
Limpia Cristales kone - Negro
4
5
6
6
7
8
Maceta Alta Acatic - Azul Claro
13
14
15
15
16
17
Maceta Alta Acatic - Turquesa
11
12
13
13
14
15
Maceta Trinidad - Blanca
5
6
6
7
8
8
Macetero Chico Atil - Negro
3
4
4
5
6
6
Mesa Caborca - Blanca Perchero de Pared El Metro Multicolor
24
25
26
26
27
28
13
14
15
15
16
17
Reloj Despertador Tepic - Natural
28
28
29
30
30
31
Set de 4 Mezcaleros Padilla - Negro
21
22
22
23
24
24
5
6
7
7
8
9
Set de 4 Vasos Altos Tila - Marfil
123
Pronóstico de la demanda para almacén Artículo Set de 6 Manteles Individuales Rectangulares - Beige Set de 6 Manteles Individuales Rectangulares - Café Set de 6 Manteles Individuales Redondos - Chocolate Set de Jarra y Vaso - Transparente
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
2
2
3
4
4
5
6
7
8
8
9
10
18
19
19
20
21
21
48
48
50
50
51
52
Silla Guerrero - Negro Sujetador para Bolsas de Té Los 4 Pescadores - Blanco Tapete Ensenada 240X150 Azul Marino
19
20
20
21
22
22
23
24
24
25
26
26
11
12
13
13
14
15
Tapete para Entrada Bácum - Café
24
24
25
26
26
27
Tapete Rayon 180x120 - Negro
5
5
6
7
7
8
Vaso Chico Bochil - Café
17
18
18
19
20
20
Vaso Mediano Bochil - Café
21
22
23
23
24
25
2
3
3
4
5
5
17
17
18
19
19
20
7
8
8
9
10
10
11
11
12
13
13
14
8
9
9
10
11
11
Set Botanero Sabinas - Blanco
18
19
19
20
20
21
Cojín Merida 45x45 Flip - Azul Perchero de Pared Chico Blanco
24
25
25
26
27
27
8
8
9
10
10
11
Cojín Imuris 45x45 - Negro Juego de 6 Vasos para Cerveza Sayula 560ml - Transparente Juego de Almohadas Suaves Estándar - Blanco
24
25
26
26
27
28
12
13
13
14
15
15
4
5
6
6
7
8
Tapete Tonalá 180x120 - Coral Juego de 6 Copas para Helado Transparente
4
4
5
6
6
7
Vaso para Espresso - Azul Claro Lámpara Suspendida Tonatiuh Grande - Gris Petróleo Lámpara Nahual - Amarillo Cojín Villanueva 45x45 - Multicolor Set de 20 Cubiertos - Plata
Cojín Tepic 45x45 -Negro Set de 6 Vasos Chínipas de 420ml Transparente Juego de Almohadas Media Estándar - Blanco Set Peltre 8 Piezas (4 Bajoplatos 4 Platos) - Gris Cuadro Brooklyn Bridge Sujetador para Bolsas Diseño de Cierre - Multicolor Juego de Especieros Panuco Blanco Marco para Fotos Vertical El Fortachón - Negro
9
9
10
11
11
12
18
19
19
20
21
21
9
9
10
11
11
12
7
8
8
9
10
10
3
4
4
5
6
6
1
2
2
3
4
4
5
6
7
7
8
9
9
10
10
11
12
12
12
13
13
14
15
15
124
Pronóstico de la demanda para almacén Artículo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Infusor de Té Chango - Gris
35
36
36
37
38
38
Cojín Pajaro 45x45 - Beige
9
10
11
11
12
13
Mecapal Jardinera - Gris
21
22
22
23
24
24
Cojín Jerez 45x45 - Azul
28
28
29
30
30
31
Set de 3 Frascos Tzimol - Blanco
21
21
22
23
23
24
Sacacorchos Retro - Cobre
33
34
35
35
36
37
Cuchara con Pinza 2 en 1 - Plata
25
26
26
27
28
28
6
7
8
8
9
10
Taza de 350ml - Negro Mate
14
15
15
16
17
17
Jarra Vasir 1.5 Litros - Transparente
30
30
31
32
32
33
Póster Time is now 46x61 - Blanco
Cojín Minatitlán 45x45cm - Rojo Lámpara Dam - Gris Silla de Oficina Juárez - Gris
6
7
8
8
9
10
12
12
12
14
14
15
6
7
8
8
9
10
125
Pronóstico de la demanda para proveedores Articulo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Silla Replica Eames - Blanco
220
220
221
222
222
223
Silla Replica Eames Armchair Blanco
100
100
101
102
102
103
Silla Replica Eames Armchair Tapizada
124
125
125
126
127
127
Silla Replica Eames Rocker Blanco
0
0
0
0
0
0
Mesa de Comedor Replica Eames 120cm - Blanco
47
48
48
49
50
50
Silla Replica Eames - Negro
55
55
55
57
57
58
Silla Replica Eames Armchair Negro
85
86
86
87
88
88
Silla Replica Eames - Amarillo
22
23
24
24
25
26
Silla Replica Tolix - Negra
11
12
13
13
14
15
Silla Replica Eames - Rojo
23
24
24
25
26
26
Banco Alto Replica Eames - Blanco
34
35
36
36
37
38
Silla Replica Eames Armwire Blanco
23
24
24
25
26
26
Silla Replica Eames Armchair - Azul Cielo
10
10
11
12
12
13
Silla Replica Eiffel Eames - Blanco
8
9
10
10
11
12
Silla Replica Eames Armchair Verde
25
25
26
27
27
28
Silla Replica Eames - Naranja
2
2
3
4
4
5
Silla Replica Eames - Azul Cielo
15
16
16
17
18
18
Banco Alto Replica Eames - Negro
35
36
36
37
38
38
Mesa de Centro Replica Noguchi Nogal
34
35
36
36
37
38
Silla Replica Eames Armchair Rojo
37
38
38
39
40
40
Silla Replica Eames Armwire Negro
3
3
4
5
5
6
Silla Replica Wegner - Café
32
32
33
34
34
35
Replica Silla Bertoia - Metal
33
34
35
35
36
37
Silla Replica Eames Kids - Blanca
13
13
14
15
15
16
126
Pronóstico de la demanda para proveedores Articulo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Banco Replica Tolix con Respaldo Negro
17
18
18
19
20
20
Mesa de Comedor Arteaga - Natural
7
7
8
9
9
10
Banco Alto Replica Bertoia - Metal
7
8
9
9
10
11
Banco Replica Tolix con Respaldo Blanco
0
0
0
1
1
2
Silla Replica Wassily - Negro
14
14
15
16
16
17
Mesa Rio de Janeiro - Natural
0
1
2
2
3
4
Silla Replica Eames Rocker - Rojo
0
0
1
2
2
3
14
15
16
16
17
18
Silla Replica Eames Patas Café Blanca
0
0
0
0
1
1
Banco Replica Tolix con Respaldo Gris Claro
5
6
6
7
8
8
25
25
26
27
27
28
Silla Replica Eames Lounge Ottoman - Negro
7
8
9
9
10
11
Silla Replica Eames Rocker - Negro
8
9
10
10
11
12
Silla Oficina Acuña - Negro
3
4
4
5
6
6
Silla Oficina San Angel Inn - Negra
7
8
8
9
10
10
Silla Replica Prouvé - Blanco
0
0
0
1
1
2
Banco Alto Vecino - Blanco
4
5
6
6
7
8
Silla Replica Plywood - Natural
0
0
1
2
2
3
Silla - Negra Silla Oficina ReplicaPedregal Eames Armwire Verde
0
1
1
2
3
3
0
0
1
2
2
3
Silla Oficina Acuña - Blanco
0
1
2
2
3
4
30
31
31
32
33
33
Silla Josefina - Negra
9
9
10
11
11
12
Silla Replica Eames Kids - Rosa
6
7
7
8
9
9
Mesa de Comedor Concordia 100cm - Vidrio
4
5
5
6
7
7
Silla Replica Serie 7 - Natural
4
4
5
6
6
7
Mesa Lateral Arandas - Gris
1
1
2
3
3
4
Sillón Zempoala - Blanco
8
8
9
10
10
11
Silla Atmósfera - Gris Oscuro
Silla Oficina Pedregal - Blanca
Mesa de Comedor Replica Eames 120cm - Vidrio
127
Pronóstico de la demanda para proveedores Articulo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Banco Replica Butter - Nogal
0
0
1
2
2
3
Banca Arandas - Gris
0
1
2
2
3
4
Banco Mediano Vecino - Negro
0
1
2
2
3
4
Silla San Pedro - Gris Oscuro
0
1
2
2
3
4
Mesa de Comedor Replica Eames Kids 60cm - Blanco
13
14
15
15
16
17
Mesa Lateral Inspiración Tulip Blanco
18
19
20
20
21
22
Silla Replica Viento - Negro
27
28
28
29
30
30
Banco Amapola
3
3
4
5
5
6
Silla Replica Eiffel Eames - Negro
0
1
2
2
3
4
Silla Oficina Bocoyna - Negro
0
0
0
1
1
2
Silla Negro Silla Oficina ReplicaAldama Eames -Reticular Metal
0
0
0
0
0
1
8
9
10
10
11
12
Mesa de Centro Replica Plywood Natural
10
11
12
12
13
14
Mesa Tenabo - Blanco
23
23
24
25
25
26
Silla Replica Swan - Roja
2
2
3
4
4
5
Mesa Pinos - Natural
0
0
0
1
2
2
Mesa Choix - Natural
0
1
1
2
3
3
Silla Replica Viento - Blanco
0
1
2
2
3
4
Banco Zempoala - Blanco
0
0
1
1
2
3
Silla Replica Panton Kids - Blanca
0
5
6
7
7
8
Silla Replica Bertoia Kids - Azul
2
2
3
4
4
5
Silla Replica Eames Armwire - Rojo
0
0
1
2
2
3
Banco Zempoala - Negro
0
1
2
2
3
4
Silla Calvillo - Café
0
1
2
2
3
4
Banco De Pies Oaxaca - Gris
0
1
2
2
3
4
Silla Replica Eames Rocker Kids Naranja
0
1
2
2
3
4
Banco Alto Vecino - Amarillo
0
1
2
2
3
4
Banca Monclova - Natural
2
3
4
4
5
6
128
Pronóstico de la demanda para proveedores Articulo
Junio
Silla Oficina Armería - Negro
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
17
17
18
19
19
20
1
2
3
3
4
5
Mesa Arquimedes - Negro
20
20
21
22
22
23
Banco San Luis
15
16
16
17
18
18
Silla Replica Eames - Gris
27
28
28
29
30
30
Silla Oficina Pedregal - Negro
35
36
37
37
38
39
Silla Replica Eames Armchair Turquesa
12
12
13
14
14
15
Silla Replica Tolix - Blanca
0
0
0
0
0
1
Banco Alto Replica Tolix - Negro
7
8
8
9
10
10
Silla Replica Eames Armchair - Gris Claro
21
22
22
23
24
24
Silla Josefina - Blanco
20
21
22
22
23
24
1
2
2
3
4
4
Mesa Sinaloa - Blanco
Silla Replica Eiffel Eames - Verde
Pronóstico de la demanda para proveedores Articulo Silla Oficina Armería - Negro
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
17
17
18
19
19
20
1
2
3
3
4
5
Mesa Arquimedes - Negro
20
20
21
22
22
23
Banco San Luis
15
16
16
17
18
18
Silla Replica Eames - Gris
27
28
28
29
30
30
Silla Oficina Pedregal - Negro
35
36
37
37
38
39
Silla Replica Eames Armchair Turquesa
12
12
13
14
14
15
Silla Replica Tolix - Blanca
0
0
0
0
0
1
Banco Alto Replica Tolix - Negro
7
8
8
9
10
10
Silla Replica Eames Armchair - Gris Claro
21
22
22
23
24
24
Silla Josefina - Blanco
20
21
22
22
23
24
1
2
2
3
4
4
Mesa Sinaloa - Blanco
Silla Replica Eiffel Eames - Verde
129
D Planeación de Inventario ABC
Planeación de Inventario ABC Demanda % Artículo % a 6 meses Acumulado Clase Tapete de Entrada Tenabo - Gris Oscuro 1158.16 5.06% 5.06% Portallaves Jilguero Multifuncional - Natural 842.42 3.68% 8.74% Set de 2 Barquitos de Cerámica 697.12 3.05% 11.79% Lámpara Replica Dixon A - Negro 414.84 1.81% 13.61% Lámpara Replica Dixon B - Negro 369.24 1.61% 15.22% Lámpara Replica Dixon C - Negro 355.64 1.55% 16.77% Repisa Papalote Wood - Natural 302.71 1.32% 18.10% Canasta Moris - Gris 298.76 1.31% 19.40% Perchero de Pared Multi Maderos Blanco 277.46 1.21% 20.62% Tapete para entrada Hola - Negro 275.28 1.20% 21.82% Pisa Papel Cachito - Natural 275.18 1.20% 23.02% Lámpara de Mesa Carranza Natural 269.12 1.18% 24.20% Puff Aquila 60cm - Gris Oscuro 252.82 1.11% 25.30% Cesto para ropa tipo sweater - Gris Lámpara Suspendida Pachuca Negro Cojín Mano Izquierda 30x45 Negro Perchero Carpintero - Turquesa Revistero Cocula - Natural Repisa Papalote Wood - Aqua Cojín Reloj 45x45 - Negro Huevera Candelaria - Negra Cuadro Colibrí Maceta Tula con Pedestal Grande Blanca Set 4 Tequileros Lotería Tapete para entrada Destino Verde Cuadro Caballo Geométrico Tapete de Entrada Calkiní - Gris Oscuro
239.06 1.04%
26.35%
226.54 0.99%
27.34%
220.24 217.52 217.16 215.42 211.60 210.12 200.76
0.96% 0.95% 0.95% 0.94% 0.92% 0.92% 0.88%
28.30% 29.25% 30.20% 31.14% 32.07% 32.99% 33.86%
197.10 0.86% 196.76 0.86%
34.73% 35.59%
192.78 0.84% 187.18 0.82%
36.43% 37.25%
185.22 0.81%
38.06%
A
130
Planeación de Inventario ABC Demanda % Artículo % Clase a 6 meses Acumulado Lámpara Suspendida Cluster Negro 183.86 0.80% 38.86% Set de 4 Tazas Diamante - Blanco 175.78 0.77% 39.63% Macetero Patzcuaro - Azul 175.78 0.77% 40.40% Frutero - Cobre 172.96 0.76% 41.15% Cuadro Jilguero II 171.80 0.75% 41.90% Lámpara de Mesa Fresno - Natural 168.90 0.74% 42.64% Lámpara Replica Dixon A - Blanco 167.18 0.73% 43.37% Lámpara Replica Dixon C - Blanco 162.44 0.71% 44.08% Macetero Pachuquilla - Negro 161.58 0.71% 44.79% Cenicero Caida de Gota - Blanco 160.40 0.70% 45.49% Cojín Café Geométrico 45x45cm 159.24 0.70% 46.19% Tapete Parral 200x150 - Negro 156.52 0.68% 46.87% Contenedor Gema Nava con Tapa Aqua 156.32 0.68% 47.55% Cuadro Venado Geométrico 155.12 0.68% 48.23% Lámpara de Mesa Fresnillo Natural 155.12 0.68% 48.91% Set de 2 Macetas Patitas - Blanca 155.11 0.68% 49.59% Cojín Calaca 50x50 - Fucsia 154.58 0.68% 50.26% A Mesa Nogales - Negra 153.44 0.67% 50.93% Tapete Arena 160x230 - Gris 152.06 0.66% 51.60% Perchero de Puerta Tuyo y Mío Negro 148.28 0.65% 52.25% Lámpara de Pie Manzanillo Blanco 142.58 0.62% 52.87% Mesa de centro Trinidad - Negra 142.42 0.62% 53.49% Lámpara Replica Dixon B - Blanco 138.04 0.60% 54.10% Tapete Bacalar 120x170cm 136.50 0.60% 54.69% Cuadro Cabra Geométrico 135.92 0.59% 55.29% Cuadro Jirafa Geométrico 134.64 0.59% 55.88% Lámpara Suspendida Rodeo Negro 134.02 0.59% 56.46% Maceta Tula con Pedestal Chica Blanca 133.76 0.58% 57.05% Macetero Xico - Negro 129.68 0.57% 57.61% Revistero de Metal News - Negro 124.94 0.55% 58.16% Set de 4 Manteles Individuales y 4 Portavasos - Gris Claro 122.58 0.54% 58.69% Tapete Alpina 120x170 - Mostaza 121.14 0.53% 59.22%
131
Planeación de Inventario ABC Demanda % Artículo % Clase a 6 meses Acumulado Cojín Murat Multicolor Geométrico 45x45cm 118.96 0.52% 59.74% A Cojín Sama Multicolor Geométrico 45x45cm 117.68 0.51% 60.26% Mesa Nogales - Natural 117.58 0.51% 60.77% Repisa Papalote Wood - Blanco 117.00 0.51% 61.28% Lámpara Suspendida Aguascalientes - Maple 114.78 0.50% 61.79% Set Sal Pimenta Can Blanco y Negro 114.62 0.50% 62.29% Set de 6 Manteles Individuales Redondos - Negro 114.16 0.50% 62.79% Charola Mediana de Madera Blanca 111.16 0.49% 63.27% Frutero Colgante Centla - Gris 110.26 0.48% 63.75% Cojín Azul Cielo Geométrico 45x45cm 110.02 0.48% 64.23% Cojín Calaca 50x50 - Morado 109.68 0.48% 64.71% Cuadro Oso Geométrico 109.40 0.48% 65.19% Espejo Triangular - Natural 108.41 0.47% 65.67% Lámpara de Pared Reforma - Gris 108.22 0.47% 66.14% Maceta Colgante Salinillas - Barro 108.08 0.47% 66.61% B Macetero Alto Atil - Negro 105.26 0.46% 67.07% Macetero Patzcuaro - Blanco 103.72 0.45% 67.53% Mesa Lateral Gualupita - Negro 102.12 0.45% 67.97% Perchero Carpintero - Rojo 101.92 0.45% 68.42% Perchero de Pared Flip - Blanco 101.10 0.44% 68.86% Perchero San José - Blanco 100.24 0.44% 69.30% Set De 3 Cojines Lisos - Azul Rey 100.08 0.44% 69.73% Vaso Grande Bochil - Café 97.46 0.43% 70.16% Cojín Indi Multicolor Geométrico 45x45cm 95.40 0.42% 70.58% Cojín Tamayo 40x40 - Negro 95.08 0.42% 70.99% Contenedor Gema Nava con Tapa Blanco 95.02 0.42% 71.41% Mesa Caborca - Negra 94.84 0.41% 71.82% Cubo Básico Mediano Tasquillo Gris 94.56 0.41% 72.24% Set de 3 Tapetes de Baño Geométrico 50x80 CM - Azul 92.90 0.41% 72.64%
132
Planeación de Inventario ABC Demanda % Artículo % Clase a 6 meses Acumulado Cojín Ikat 45x45 - Amarillo 91.92 0.40% 73.04% Hielera con cucharón - Blanca 90.58 0.40% 73.44% Set 4 Platos Lotería 90.30 0.39% 73.83% Cojín Indi Monocromático 45x45cm Cojín Maui Monocromático 45x45cm Mini Reloj Despertador - Negro Set de Aceitera y Vinagrera Funda para Duvet Viesca King Size Gris Oscuro Botanero Hexagonal - Natural Cojín Loreto 40 x 40 - Gris Cuadro Cámara Vintage Lámpara de Pie Tijuana - Gris
88.94 0.39%
74.22%
88.44 0.39% 84.36 0.37% 82.78 0.36%
74.61% 74.98% 75.34%
82.14 81.80 80.00 78.76 78.64
0.36% 0.36% 0.35% 0.34% 0.34%
75.70% 76.06% 76.41% 76.75% 77.10%
Mini Macetero Pachuquilla - Negro Puff Cuitzeo 40cm - Amarillo Set de 4 Manteles Individuales y 4 Portavasos - Gris Oscuro Set Sal Pimenta Minino Blanco y Negro Tapete Rayas 160x230 - Multicolor Cojín Libelula 45x45 - Negro Cojín Murat Monocromático 45x45cm Cuadro Oma 30x30 Frasco Pequeño de Vidrio Red Dorado Lámpara de Pared Indé - Gris Lámpara Suspendida Súchil Transparente Set de 3 cajas organizadoras - Gris Lámpara de Mesa Cubo Transparente Frasco Grande de Vidrio Rombos Negro Set de 2 Vasijas Santa María Bote para Utensilios - Cobre Mesa Lateral Gualupita - Blanco
77.02 0.34% 77.00 0.34%
77.43% 77.77%
76.98 0.34%
78.10%
75.74 0.33% 75.08 0.33% 73.18 0.32%
78.44% 78.76% 79.08%
71.74 0.31% 71.40 0.31%
79.40% 79.71%
71.22 0.31% 69.86 0.31%
80.02% 80.33%
69.78 0.31% 69.46 0.30%
80.63% 80.93%
69.00 0.30%
81.24%
68.28 67.12 66.16 65.72
81.54% 81.83% 82.12% 82.40%
0.30% 0.29% 0.29% 0.29%
B
133
Planeación de Inventario ABC Demanda % Artículo % Clase a 6 meses Acumulado Banco Alto Coapilla - Negro 65.20 0.28% 82.69% Lámpara Suspendida Nazas Transparente 64.64 0.28% 82.97% Set 3 Piezas León Kids 64.14 0.28% 83.25% Set de 2 Bases para Alimentos Calientes - Cobre 63.82 0.28% 83.53% Librero Juventino - Negro 63.44 0.28% 83.81% Set 3 Piezas Conejo Kids 63.10 0.28% 84.08% Macetero Xico - Azul 62.74 0.27% 84.36% Set de 3 Vasijas Santa Martha 61.30 0.27% 84.63% Librero Colgante Torreón - Menta 61.04 0.27% 84.89% Funda para Duvet Viesca King Size Blanco 61.00 0.27% 85.16% Mini Reloj Despertador - Rosa 60.86 0.27% 85.43% Sábana de Microfibra Tula King Size - Blanco 57.24 0.25% 85.68% Librero Colgante Torreón - Blanco 56.22 0.25% 85.92% Lámpara Suspendida Parras Negro 55.08 0.24% 86.16% Jardinera Colgante Jonuta - Gris 52.08 0.23% 86.39% B Lámpara Suspendida Zamora Negro 51.88 0.23% 86.62% Tapete Antique 160x230 - Morado 51.84 0.23% 86.84% Cojín Esqueleto 45x45 - Yute 50.66 0.22% 87.07% Set de 4 Vasos Origami 50.44 0.22% 87.29% Banco Frontera - Verde Aqua 50.40 0.22% 87.51% Bote de Basura Apulco - Negro 48.73 0.21% 87.72% Cojín Zig Zag 45x45 - Turquesa 48.66 0.21% 87.93% Cuadro Cabina Telefónica 48.60 0.21% 88.14% Cuadro Carro Antiguo 48.28 0.21% 88.36% Cuadro Liebre 48.08 0.21% 88.57% Cuadro Salmón 47.84 0.21% 88.78% Cuadro Trucha 47.20 0.21% 88.98% Cubo Básico Extra Grande Tasquillo - Gris 45.66 0.20% 89.18% Lámpara Mexicali Chica - Blanca 44.64 0.20% 89.38% Lámpara Suspendida Aztlán Negro 44.36 0.19% 89.57% Lámpara Suspendida Fresnillo Natural 43.92 0.19% 89.76%
134
Planeación de Inventario ABC Demanda % Artículo % Clase a 6 meses Acumulado Maceta Chica Acatic - Azul claro 42.28 0.18% 89.95% B Maceta Chica Acatic -Turquesa 42.18 0.18% 90.13% Macetero Pachuquilla - Azul 42.18 0.18% 90.32% Macetero Pachuquilla - Blanco 41.40 0.18% 90.50% Macetero Xico - Blanco 41.36 0.18% 90.68% Mini Macetero Pachuquilla Blanco 41.08 0.18% 90.86% Mini Macetero Patzcuaro - Negro 40.92 0.18% 91.04% Mini Macetero Xico - Azul 40.80 0.18% 91.21% Porta Esponjas Calera - Gris Oscuro Puff Cuitzeo 40cm - Azul Reloj de Pared Queretaro - Café Servilletero Lich - Negro Set 2 Cojines Rombos Chicos Azul 45x45 Set de 16 Cubiertos Multicolor Huevera Santa Clara Set De 3 Cojines Lisos - Chocolate Contenedor Gema Nava con Tapa Coral Cubo Básico Chico Tasquillo - Gris Buró Jerez - Natural Cuadro Avión de Papel Cuadro Barco de Papel Dosificador de Jabón Mazatlan Gris Hielera con cucharón - Azul Lámpara De Mesa Prisma - Dorado Maceta Chica Acatic - Blanco Marco para 4 Fotos Morelos Negro Mini Macetero Pachuquilla - Azul Tabla para Picar Grande con Cuchillo - Verde
40.46 39.22 38.74 38.18
0.18% 0.17% 0.17% 0.17%
91.39% 91.56% 91.73% 91.90%
37.96 37.70 37.54 36.26
0.17% 0.16% 0.16% 0.16%
92.06% 92.23% 92.39% 92.55%
35.86 35.64 35.32 33.98 33.98
0.16% 0.16% 0.15% 0.15% 0.15%
92.71% 92.86% 93.02% 93.17% 93.32%
32.88 32.80 32.60 32.18
0.14% 0.14% 0.14% 0.14%
93.46% 93.60% 93.75% 93.89%
31.80 0.14% 31.64 0.14%
94.03% 94.16%
31.30 0.14%
94.30%
Cojín San Angel 45x60 - Gris Oscuro Cuadro Examen Vista Lámpara de Mesa Chica Comala Blanco
30.98 0.14% 30.98 0.14%
94.44% 94.57%
30.92 0.14%
94.71%
C
135
Planeación de Inventario ABC Demanda % Artículo % Clase a 6 meses Acumulado Puff Cuitzeo 40cm - Rojo 30.82 0.13% 94.84% Sábana de Microfibra Tula King Size - Gris claro 30.16 0.13% 94.97% Cuadro Pájaro de Papel 30.02 0.13% 95.10% Lámpara Nahual - Gris Petroleo 29.80 0.13% 95.23% Sábana de Microfibra Tula Queen Size - Gris Claro 29.48 0.13% 95.36% Cojín Bicicleta Monocromática 45x45cm 29.48 0.13% 95.49% Lámpara Popoca - Negro 28.88 0.13% 95.62% Tabla para Picar Doble Vista 30x38 cm - Natura 28.44 0.12% 95.74% Tapete Parral 200x150 - Amarillo 28.38 0.12% 95.87% Cuadro Gen 30x30 28.06 0.12% 95.99% Cuadro Calaca 27.92 0.12% 96.11% Banca Cocula - Blanco 27.32 0.12% 96.23% Bote de Basura Apulco - Blanco 27.04 0.12% 96.35% Cojín Fresnillo 45x45 - Turquesa 26.32 0.12% 96.46% Cojín Líneas Monocromáticas 45x45cm 25.90 0.11% 96.58% C Cojín Mariposa 30x45 - Negro 24.82 0.11% 96.69% Colgante de Cristal Chico Tonalá Transparente 23.88 0.10% 96.79% Cuadro Subway 23.76 0.10% 96.89% Destapador para Bebidas Luchador - Naranja 21.54 0.09% 96.99% Destapador para Bebidas Retro Cobre 21.49 0.09% 97.08% Frazada Ahumada 180x90 - Gris 21.04 0.09% 97.17% Funda para Duvet Viesca MatQueen - Blanco 21.02 0.09% 97.27% Garrafa Reyes 1 Litro Transparente 20.92 0.09% 97.36% Infusor de Té Bellota - Café 20.38 0.09% 97.45% Jardinera de Escritorio Campeche Gris 20.28 0.09% 97.54% Juego de 6 Copas para Vino Blanco Transparente 19.28 0.08% 97.62% Juego de 6 Copas para Vino Tinto Transparente 18.48 0.08% 97.70%
136
Planeación de Inventario ABC Demanda % Artículo % Clase a 6 meses Acumulado Juego de 6 Vasos Acapulco 350ml Transparente 18.00 0.08% 97.78% Juego de 6 Vasos Tequileros El Limón 50ml - Transparentes 17.52 0.08% 97.86% Lámpara de Escritorio Ixtepec Café 16.50 0.07% 97.93% Lámpara de Mesa Durango - Negro Lámpara Suspendida Fresno Natural Limpia Cristales kone - Negro Maceta Alta Acatic - Azul Claro Maceta Alta Acatic - Turquesa Maceta Trinidad - Blanca Macetero Chico Atil - Negro Mesa Caborca - Blanca Perchero de Pared El Metro Multicolor Reloj Despertador Tepic - Natural Set de 4 Mezcaleros Padilla Negro Set de 4 Vasos Altos Tila - Marfil Set de 6 Manteles Individuales Rectangulares - Beige Set de 6 Manteles Individuales Rectangulares - Café Set de 6 Manteles Individuales Redondos - Chocolate Set de Jarra y Vaso - Transparente Silla Guerrero - Negro Sujetador para Bolsas de Té Los 4 Pescadores - Blanco Tapete Ensenada 240X150 Azul Marino Tapete para Entrada Bácum - Café Tapete Rayon 180x120 - Negro Vaso Chico Bochil - Café Vaso Mediano Bochil - Café Vaso para Espresso - Azul Claro
16.38 0.07%
98.00%
16.02 15.56 15.18 15.10 14.16 13.44 13.44
0.07% 0.07% 0.07% 0.07% 0.06% 0.06% 0.06%
98.07% 98.14% 98.20% 98.27% 98.33% 98.39% 98.45%
13.44 0.06% 13.44 0.06%
98.51% 98.57% C
13.26 0.06% 13.16 0.06%
98.62% 98.68%
13.16 0.06%
98.74%
13.16 0.06%
98.80%
13.16 0.06% 13.06 0.06% 12.80 0.06%
98.85% 98.91% 98.97%
12.78 0.06%
99.02%
12.04 11.86 11.56 10.60 10.28 9.80
99.08% 99.13% 99.18% 99.22% 99.27% 99.31%
0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.04% 0.04%
137
Planeación de Inventario ABC Demanda % Artículo % Clase a 6 meses Acumulado Lámpara Suspendida Tonatiuh Grande - Gris Petróleo 9.64 0.04% 99.35% Lámpara Nahual - Amarillo 9.62 0.04% 99.40% Cojín Villanueva 45x45 - Multicolor Set de 20 Cubiertos - Plata Set Botanero Sabinas - Blanco Cojín Merida 45x45 - Azul Perchero de Pared Flip Chico Blanco Cojín Imuris 45x45 - Negro Juego de 6 Vasos para Cerveza Sayula 560ml - Transparente Juego de Almohadas Suaves Estándar - Blanco Tapete Tonalá 180x120 - Coral Juego de 6 Copas para Helado Transparente Cojín Tepic 45x45 -Negro Set de 6 Vasos Chínipas de 420ml Transparente Juego de Almohadas Media Estándar - Blanco Set Peltre 8 Piezas (4 Bajoplatos 4 Platos) - Gris Cuadro Brooklyn Bridge Sujetador para Bolsas Diseño de Cierre - Multicolor Cojín Pajaro 45x45 - Beige Juego de Especieros Panuco Blanco Infusor de Té Chango - Gris Cojín Jerez 45x45 - Azul Marco para Fotos Vertical El Fortachón - Negro Mecapal Jardinera - Gris Set de 3 Frascos Tzimol - Blanco
9.04 8.98 8.94 8.84
0.04% 0.04% 0.04% 0.04%
99.44% 99.48% 99.51% 99.55%
8.84 0.04% 8.66 0.04%
99.59% 99.63%
8.60 0.04%
99.67%
8.22 0.04% 8.12 0.04%
99.70% 99.74%
6.78 0.03% 6.28 0.03%
99.77% 99.80%
6.10 0.03%
99.82%
5.86 0.03%
99.85%
5.40 0.02% 5.34 0.02%
99.87% 99.90%
5.06 0.02% 5.02 0.02%
99.92% 99.94%
3.98 0.02% 3.96 0.02% 2.66 0.01%
99.96% 99.97% 99.99%
2.44 0.01% 0.88 0.00% 0.00 0.00%
100.00% 100.00% 100.00%
C
138