TEORIA GENERAL DE PRESUPUESTOS CAPITULO I :

CONCEPTOS GENERALES

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS EN LA GESTION EMPRESARIAL Sabido es que la gestión de las empresas se desarrolla en un medio altamente complejo. De acuerdo a esto, será vital para todo negocio que espere lograr el éxito, una adecuada planificación de las actividades futuras, un eficaz control de las mismas y una perfecta coordinación entre ellas. Estas labores, pueden ser realizadas eficientemente a través de los presupuestos, los cuales cuantifican los planes cualitativos (políticas, estrategias, etc.) permitiendo así contar con una guía de acción de fácil interpretación para quiénes deban cumplirlos, por cuanto éstas no están sujetas a interpretaciones. Debemos destacar el hecho de que el presupuesto debe cubrir todos los sectores de una empresa, de modo de que la información que se maneje represente una guía de acción para todas las personas que allí laboran. El buen uso de los presupuestos, como una herramienta esencial de la administración de un negocio, dependerá eso si del esfuerzo que se ponga en su elaboración e implementación. 1.- LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTA DE LA PLANIFICACION La planificación es una de las funciones más fundamentales e importantes de todas las que se desarrollan al interior de una empresa, puesto que implica el diseño de un estado futuro deseado y las maneras eficientes de lograrlo. En este sentido, los presupuestos representan una de las herramientas más utilizadas en planificación administrativa, permitiendo sofisticar y facilitar el proceso administrativo en el cual se enmarca y que define de la siguiente manera: 1.1.- CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO Básicamente administrar consiste en conducir esfuerzos coordinados hacia el logro de metas trazadas.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

En este contexto, la administración empresarial puede definirse como un proceso sistemático, permanente e ininterrumpido que tiende al logro de un objetivo predeterminado por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, de acuerdo con acciones interrelacionadas y coordinadas. Esto implica definir que deben hacer, determinar como lo deben hacer, adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos. En este simple enunciado podemos apreciar las funciones o áreas de actividad de la empresa que involucra este proceso y que se pueden definir de la siguiente forma: - Planificar, es decir, definir y determinar el o los objetivos a alcanzar a través del planteamiento de lo que desea o pretende lograr la empresa. - Organizar, o sea, definir que medios utilizar para el logro de estos objetivos empresariales. Determinar las responsabilidades y la autoridad necesaria para ejecutar las acciones con miras al logro de objetivos. - Dirigir, la ejecución de las actividades que nos conduzcan a alcanzar estos objetivos trazados, (es decir, la organización puesta en marcha). - Controlar, la verificación de los resultados, determinando si éstos son o no coincidentes con los objetivos preestablecidos por la empresa. (determinar las desviaciones que se producen, analizarlos, asignar responsabilidades y aplicar medidas correctivas. - Coordinar, armonizar y sincronizar todas las acciones que se emprendan en la empresa, orientándolas hacia un mismo sentido para su óptimo aprovechamiento. Estas funciones, analizadas individualmente, en la realidad son inseparables y están entrelazadas permanentemente, determinando un proceso que se de a todo nivel y en cualquier área de trabajo en la empresa. Así por ejemplo, se planifica el control o se controla la coordinación. Gráficamente, el proceso administrativo puede visualizarse de la siguiente forma:

PLANIFICACION

CONTROL

COORDINACION

DIRECCION

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

ORGANIZACION

1.2.- LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA La planificación empresarial es un proceso de toma de decisiones que consiste básicamente en determinar los objetivos a cumplir en el futuro, que guiarán las acciones que emprendan en la empresa. Para llevar a cabo esta tarea, se deben reunir antecedentes y estadísticas necesarias para la formulación del plan, los cuales una vez recopilados se proceden a examinar para establecer su veracidad y el grado en que ellos interesan para el objetivo buscado. Al mismo tiempo se planifican y ordenan, lo que permite un uso posterior más eficiente. Sin embargo se debe tener en cuenta que todo plan en forma conciente o inconsciente se basa en ciertos supuestos o premisas que sustentan la planificación. Por esta razón y además por los cambios normales que se producen en las condiciones en que se desenvuelve la planificación, es que se advierte la conveniencia de formular planes alternativos para lograr el objetivo planteado. Es necesario posteriormente evaluar estas alternativas y definir una de ellas como plan definitivo, sobre la base de la más probable. De lo anterior, se desprende que la importancia de la planificación radica en que se otorga una dirección u orientación común a todos los esfuerzos que se emprenden en la empresa, que se materializa a través de la preparación de diversos tipos de tiempo de planes los que se diferenciarán de acuerdo a la amplitud de los mismos, su especificidad, el plazo que abarcan y el nivel de la empresa al que se formulan. Estos son: a)

Objetivos :

Representan el nivel más fundamental de la planificación y constituye una expresión o formulación del estado futuro deseado por la empresa a mediano o largo plazo.

b)

Metas

Constituyen los objetivos generales enfocados más claramente ya que especifican dimensiones temporales para su logro; medidas cuantitativas y subdivisión de responsabilidades.

c)

Programas : Permiten distribuir las metas en el tiempo, de modo que su logro resulte de un paulatino cumplimiento de metas parciales con una exacta dimensión del tiempo.

d)

Presupuestos: Corresponden a metas o programas expresados cuantitativamente, generalmente en términos de dinero.

e)

Políticas :

Constituyen orientaciones o delineamientos generales, reglamentos y normas específicas dentro de las cuales deberá desenvolverse la acción de la empresa.

f)

Estrategias:

Establecen la base para el logro de los objetivos y las metas, es decir, especifican como atacar un problema a través de decisiones puntuales.

:

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

g)

Procedimientos y métodos : Describen detalladamente la forma de como ejecutar un cierto trabajo u operación específica.

Desde un punto de vista más genérico o conceptual, podemos reagrupar estos tipos de planes bajo otra tipología alternativa. Así entonces, tendremos la planificación estratégica que se centra en los niveles gerenciales de la empresa y que genera los objetivos y metas empresariales, la planificación política que proporciona los lineamientos para la toma de decisiones, la planificación operativa que involucra programas y presupuestos, y finalmente la planificación adaptativa que vela por la adaptación de los planes al medio. 1.3.- FUNDAMENTOS Y ALCANCES DE LA PLANIFICACION La planificación constituye una función fundamental en la administración de una empresa ya que sin la formulación de los objetivos no habría para qué organizar, nadie para dirigir y nada que controlar. De acuerdo a esto, el planeamiento es esencial pues genera y orienta en un sentido definido las acciones futuras de la empresa hacia la consecución de dichos objetivos, y al eliminarse todos los trabajos que no se encuadren o no sirvan al logro de los objetivos, la planificación resulta ser económica para la empresa. Por otra parte, el planeamiento de las operaciones permite que las acciones que se ejecuten puedan ser controladas al establecer metas precisas que puedan ser comparadas con lo efectivamente realizado. También es importante destacar que la planificación facilita la coordinación de las distintas acciones llevadas a cabo, dado que los planes para cada una de las funciones de la empresa deben estar en coordinación y al servicio de un plan general. Como se aprecia, la planificación ofrece ventajas o posibilidades importantes para desarrollar con éxito el proceso administrativo, sin embargo ésta debe presentar algunas características esenciales para ser eficiente. En primer lugar debe ser flexible, es decir debe tener la capacidad de irse adaptando a los cambios que se vayan observando durante el periodo planificado. Además, debe ser motivadora a fin de lograr el compromiso de todos quiénes intervienen en el proceso y así favorecer su cumplimiento. También es indispensable que los planes estén debidamente integrados y encaminados hacia un objetivo central a fin de que los esfuerzos de las acciones no se diseminen y la planificación no se torne antieconómica o inútil. Estas características que deben poseer los planes nos permiten deducir que el costo de la planificación, su rigidez y la incertidumbre del entorno son factores que limitan la utilidad y validez de la planificación. Debemos entender que la planificación pretende determinar hoy lo que pasará mañana y para esto muchas veces utiliza supuestos y predicciones así como antecedentes estadísticos que deben proyectarse al futuro. Por esto, generalmente un plan contempla un cierto margen de error que se espera sea el mínimo posible en comparación con los objetivos delineados inicialmente. 1.4. USO DE PRESUPUESTOS EN LA PLANIFICACION

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Como ya se indicó, la planificación administrativa es el elemento primordial en el proceso administrativo y al ser conocidos los objetivos generales, es necesario que éstos sean cuantificados en forma ordenada y sistemática a fin de expresar la planificación en términos más concretos y medibles. Los objetivos y metas empresariales se formulan en forma de expresiones generales que representan las pretensiones de la empresa para el periodo planificado en cuanto a potenciales económicos, calidad de productos y servicios, actitudes hacia los clientes, empleados y propietarios o contracción de líneas y productos y servicios, áreas geográficas a cubrir, porción del mercado a abarcar, metas de producción y ventas, márgenes de utilidad esperados, etc. Esta planificación expresada cualitativamente, debe traducirse a términos numéricos mediante una cuantificación o valorización en términos que dicen relación con aspectos financieros, de gastos o ingresos dentro de márgenes de tiempo delimitados, es decir se debe determinar si los objetivos y metas son realizables o convenientes desde un punto de vista económico y financiero. La cuantificación misma, se manifiesta a través de presupuestos, los que en términos contables y monetarios valorarán lo programado y podrán prever los resultados de las operaciones que se realizarán durante el período planificado. Posteriormente dichos resultados se confrontarán con las cifras reales obtenidas por la empresa durante el período cubierto por la planificación presupuestaria. Esto permitirá a la administración contar con una herramienta que evaluará la efectividad de la planificación y la eficiencia de la gestión empresarial durante el período presupuestado. Producto de lo anterior se mejorará el planeamiento y con ello el proceso administrativo, puesto que podrán corregirse los errores y apoyarse los aciertos mediante este sistema de retroalimentación de la empresa. RANGO DE APLICACION DE LOS PRESUPUESTOS El proceso de preparación de los presupuestos puede considerarse como una colección sistemática de planes administrativos presentados a diversos niveles y en todas las unidades de la empresa, puestos en relación entre si a fin de constituir un programa general para la empresa en su conjunto. Es decir, los presupuestos conforman su sistema de presupuestos o sistema presupuestario. 1.5. APORTE DE LOS PRESUPUESTOS A LA PLANIFICACION El tomar la decisión de implantar un sistema de presupuestos, emana del hecho de querer dotar a la empresa de una herramienta tal, que permita darle una mejor gestión a la misma, es decir, una mayor facilidad para alcanzar los objetivos y metas a través de una planificación, un control y una coordinación de todas las actividades que se llevarán a cabo durante el período específico. Así, se obtienen algunos beneficios, en favor de la empresa y de los individuos, que en ella laboran, tales como: i )

Cada vez que se presupuesta, se debe analizar cuantitativamente información del medio que dice relación con las condiciones del mercado, la situación de la competencia, las facilidades crediticias, etc., a fin de contar con un marco real dentro del

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

cual poder definir objetivos y metas posibles de ser concretadas por cada uno de los miembros de la empresa. ii )

Al presupuestar se establecen estándares razonablemente calculados de cantidades, tiempo y costos los que permitirán a la planificación cuantificar el rendimiento que se espera obtener de una unidad de la empresa, de un individuo, de una máquina, etc. Esto otorgará una pauta que permitirá evaluar posteriormente el desempeño de cada uno de estos componentes.

iii)

La presupuestación logra llegar a un nivel de detalle tal, que se pueden establecer objetivos y metas parcializadas para cada parte constitutiva de la empresa, delimitándose obligaciones y derechos de cada uno de los individuos, es decir, se produce una asignación definida de responsabilidades.

iv )

Todas las decisiones tienen repercusiones financieras entre si. La presupuestación en este caso, permite a los encargados de estas áreas y evaluar el impacto financiero de sus decisiones sobre el resto de la empresa, favoreciendo con ello la coordinación de las iniciativas que se planean.

v )

La presupuestación obliga a la administración a planificar el uso más económico posible de los recursos, estimulándose un mejor aprovechamiento de éstos en toda la estructura de la organización, ya que se fomenta el apego a los cálculos presupuestarios que son realizados en forma conservadora.

vi )

Los presupuestos constituyen una herramienta que torna más científico el proceso de planificación, puesto que se hace uso de técnicas estadísticas, contables, financieras, etc., que lo mejoran.

Otros beneficios específicos, que resultan de la utilización de los presupuestos en el proceso de la planificación, son la programación de los flujos de efectivo, la programación de recursos humanos, materiales y de información, la incorporación de adelantos tecnológicos, el establecimiento de programas de desarrollo de productos, etc. También debemos mencionar, que la adopción de los presupuestos representa un elemento integrador del personal, puesto que todos trabajan para un mismo fin mediante la acción coordinada de sus esfuerzos y sabiendo que aportan "un granito de arena" a la consecución de los objetivos y metas, de la empresa por lo cual podrán ser recompensados adecuadamente. En síntesis, se puede apreciar, que la presupuestación es una herramienta técnica que brinda un apoyo a la planificación, puesto que la agiliza y formaliza de tal forma que se pueden visualizar resultados futuros esperados, producto de las acciones que se emprenderán en el período planificado.

2. LOS PRESUPUESTOS COMO SISTEMA DE INFORMACION

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Se mencionó anteriormente que la planificación corresponde a un proceso de toma de decisiones acerca de las acciones que se emprenderán en el futuro. Para tal efecto es necesario contar con un elemento esencial como es la información, la que debe ser completa, adecuada y oportuna. Esta información sin embargo, debe estructurarse para que se logre el adecuado tratamiento de la misma, lo que conducirá a mejorar el conjunto de decisiones que requieren ser tomadas en los distintos ámbitos de la empresa. Esta función, puede ser cumplida eficientemente por medio de los presupuestos los cuales permiten sistematizar la información como veremos a continuación. 2.1 CONCEPTO DE SISTEMA DE INFORMACION En líneas generales puede definirse cono un sistema diseñado para cumplir un objetivo específico, que presenta numerosas interrelaciones humanas y físicas, numerosos componentes y generalmente forma parte de otros sistemas mayores. Básicamente, el sistema de información consiste en un conjunto ordenado y coherente de procedimientos destinados a obtener, procesar, canalizar y generar datos para diferentes personas que deben tomar diversos tipos de decisiones dentro de la empresa. Es decir, procura integrar y relacionar cantidades de información al servicio de los distintos procedimientos administrativos que conforman la operación de las actividades de la empresa. Un sistema de información, puede incorporar también un mecanismo de retroalimentación mediante el cual los resultados se reciben con el objeto de optimizar futuras decisiones. Esta situación, puede representarse de la siguiente manera:

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

RETROALIMENTACION

Fig.1 Funcionamiento de un sistema de información

2.2. EL SISTEMA PRESUPUESTARIO COMO SISTEMA DE INFORMACION

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Basándonos en la definición anterior y sabiendo la importancia que revisten los presupuestos en el proceso administrativo, podemos afirmar que el sistema presupuestario constituye en sí un sistema de información puesto que: i )

El sistema presupuestario es un sistema diseñado por la alta administración de las empresas, para representar los planes cualitativos a través de expresiones económicas y financieras.

ii )

Es un sistema que involucra todas las áreas funcionales de la empresa, comprendiendo todas las operaciones que se realizan y todas las personas que allí laboran.

iii)

El sistema presupuestario corresponde a un subsistema del sistema empresa.

iv )

El sistema presupuestario capta información, la ordena y procesa y luego la entrega para su adecuado uso en la toma de decisiones de la empresa. Por otra parte, y teniendo en cuenta algunas características que pueden presentar los sistemas, podemos también afirmar que el sistema presupuestario:

i )

Es un sistema abierto puesto que intercambia información con su medio ambiente. Utiliza información de la empresa y el entorno y suministra información a éstos.

ii )

Es un sistema dinámico ya que puede cambiar su estado en el tiempo, y ellos se debe a que se va acondicionando y mejorando su funcionamiento para que entregue de mejor forma la información.

iii)

Es un sistema que cuenta con canales de comunicación recíprocos (documentos, entrevistas, etc.), los que permiten un flujo constante de información.

iv )

Es un sistema artificial creado por las empresas para expresar la información cualitativa en términos cuantitativos de manera ordenada.

2.3. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO COMO SISTEMA DE INFORMACION. Dijimos que un sistema de información opera fundamentalmente a través de la entrada de datos, los cuales se procesan a fin de obtener una información elaborada que permita mejorar la toma de decisiones, incorporándose también mecanismos de retroalimentación. De esta misma forma, funciona el sistema presupuestario, ya que se captan datos tanto del entorno como de la empresa misma, se ordenan, procesan y constituyen los diversos presupuestos obteniéndose como resultado una serie de presupuestos integrados y estructurados. Estos presupuestos se comparan periódicamente con los resultados reales generados por la empresa, lo que permite optimizar las proyecciones.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

La situación descrita, puede representarse de la siguiente forma: Datos del entorno y la empresa

Confección de Presupuestos

ENTRADA Inform.

PROCESO Inform.

Presupuestos Estructurados SALIDA Inform.

Comparación con lo real CONTROL Presupuestario

RETROALIMENTACION Fig.2 Funcionamiento del sistema presupuestario como sistema de información. Partiendo de esta base, analizaremos ahora en profundidad como opera el sistema presupuestario como Sistema de Información. 2.4. ENTRADAS DE INFORMACION PARA EL SISTEMA PRESUPUESTARIO Tomando como punto de referencia los objetivos y metas trazadas por la alta administración de la empresa, se debe proceder a la captura u obtención de información actual e histórica, que provenga tanto del entorno como de los registros propios de la entidad, a fin de que se puedan expresar estos planes es términos cuantitativos en forma más o menos confiable. I.- La información del entorno, provee antecedentes acerca de situaciones con las que se relaciona la empresa y que son vitales en el desenvolvimiento de ésta. Entre otras, podemos mencionar la situación económica e internacional, la situación de la industria a la que pertenece la empresa, la situación del mercado en que actúa, la situación política y social del país, etc. Esta información, está expresada por lo general a través de indicadores que proveen ciertas instituciones como el Banco Central, Sofofa, INE, Bolsa de Comercio y otros. Algunos de los índices que entregan y que deben ser analizados por las empresas son: a)

Índices económicos de uso habitual ( IPC, IPM, U$, UF, etc.)

b)

Índices de actividad económica (Producción industrial, ventas industriales, ventas supermercados, remuneraciones reales, ocupación, desocupación, etc.)

c)

Índices de comercio exterior (Monto de exportaciones por rubro, monto importación por rubro, tipo de cambio,

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

d)

e)

cotización cobre, etc.) Índices de dinero, crédito y tasas de interés (agregados monetarios, colocaciones efectivas, tasas de interés, captaciones y colocaciones, etc.) Índices de mercado de capitales nacional e internacional (Tasas LIBOR y PRIME, paridades cambiarias, inflación externa, ect.)

f) Índices de mercado bursátil (Precios de instrumentos del mercado, compra y venta de instrumentos, IGPA, IPSA, TIRM, etc.) La información no cuantificable, como es el caso de la situación política, puede ser conocida a través de análisis objetivos y realistas realizados por la propia empresa o por entidades asesoras especializadas II.- En el caso de la información que emana de dentro de la empresa, una de las principales fuentes es la que se genera a través de los estados de la contabilidad general y de costos, además de otros informes, análisis y estudios que provienen de las distintas áreas de la empresa. Lo importante, es que esta información se origine lo más abajo posible en la estructura de la organización, a fin de que los cálculos presupuestados se inicien al nivel en donde se realizan los trabajos más básicos. La información puede captarse de períodos presupuestarios anteriores, lo que permitirá contar con estados finales e informes contables que reflejarán los hechos realmente acaecídos en un período de tiempo pasado, en las diferentes secciones de la empresa o en ésta en general. De esta forma el saber lo que ha sucedido en el pasado, permitiría tener una idea de lo que podría ocurrir a futuro en similares condiciones. También se genera información de entrada al sistema, durante el transcurso mismo del período que cubre el presupuesto. lo que permite conocer toda condición favorable o desfavorable que se presente y que no haya sido cubierta en un principio por la presupuestación. Esto implica que pueden realizarse modificaciones que se vayan en las operaciones de la empresa, cumpliéndose de esta forma el principio de que el plan debe tener cierta flexibilidad. Esto deber ser aplicado también en el caso de la información que proviene del entorno de la empresa.

2.5. PROCESO DE LA INFORMACION EN EL SISTEMA PRESUPUESTARIO Una vez recopiladas los diversos datos de entrada, éstos deben tener adecuado tratamiento que posibilita la elaboración y estructuración de los distintos presupuestos, conformándose así el sistema presupuestario que preverá la información cuantitativa acerca del estado futuro de la empresa.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Para llevar a cabo con éxito esta tarea, es necesario que se planifiquen, organicen, dirijan, controlen y coordinen todas las acciones del procesamiento de datos que efectúa el personal encargado de confeccionar los presupuestos. Estas acciones incluyen la acumulación, análisis, comparación, proyección y estimación de los datos de entrada a través del uso generalizado de sistemas cumputacionales que permiten optimizar estas funciones. Básicamente el proceso de la información se realiza de la siguiente forma: En base a la información recogida del entorno y de la propia empresa, se procede a confeccionar un pronóstico de las ventas para el período. Utilizando esta proyección como insumo básico, se desarrolla un plan de producción que tengan un cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir un artículo desde la materia prima hasta el producto terminado. Los tipos y cantidades de materia prima que se requieren durante el período presupuestario pueden calcularse con base en el plan de producción. Basandose en estos estimados de utilización de materiales, puede prepararse un programa con fechas y cantidades de materias primas que deben comprarse. Así mismo, basándose en el plan de producción, pueden hacerce estimados de la cantidad de mano de obra directa requerida, en unidades de trabajo o por hora o en dinero. Los gastos generales de fábrica también pueden calcularse. Por último, los gastos operativos de la empresa y especificamente sus gastos de venta y administración pueden calcularse basándose en el nivel de operaciones necesarias para sostener las ventas pronosticadas. Una vez que se haya desarrollado esta serie de planes, puede establecerse el presupuesto de caja que indicará las entradas y salidas de efectivo. El estado de resultados proyectado de la empresa también puede desarrollarse en este punto de análisis. Con el estado de resultados proyectado, presupuesto de caja, el plan de inversión de capital y el balance para el período actual como insumos básicos, puede establecerse el balance proyectado de la empresa. Una vez preparado este plan presupuestario inicial, se procede a discutir con las diversas partes interesadas, las diversas estimaciones presupuestarias en cuanto a rentabilidades, rendimiento de mano de obra y materia prima, tiempos calculados, etc. Lógicamente estas negociaciones, tanto con la alta administración como con los trabajadores, pueden determinar cambios en el presupuesto original, lo que permitirá definir un plan perfeccionado que deje conforme a todos los niveles involucrados en él. 2.6. SALIDA DE INFORMACION DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

La información de salida de este sistema estará representada entonces por los diversos presupuestos, debidamente estructurados y engranados, a fin de que representen un plan congruente y compatible con los intereses de la empresa. Estos presupuestos se distribuirán y comunicarán a todos los empleados, en todas las áreas de la empresa a un nivel de detalle que éste de acuerdo con el lugar que ocupan en la estructura organizacional. Esto permitirá guiar las acciones futuras de todas las personas de la organización hacia un mismo fin, lográndose con ello integración y motivación de las partes.

2.7. RETROALIMENTACION DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO Una vez finalizada la confección de los diversos presupuestos, éstos se dan a conocer en todas las áreas de la empresa lógicamente en la parte que compete al área específica. Sin embargo, es importante destacar que estos presupuestos no deben funcionar como un plan rígido para las operaciones, sino que es necesaria su comparación periódica con los rendimientos reales obtenidos en estas operaciones (generalmente mes a mes), para determinar posibles variaciones, analizar sus causas y ordenar las modificaciones y correcciones que sean necesarias. Esta labor permitirá verificar la efectividad alcanzada por la presupuestación y permitirá ir adecuando el presupuesto de acuerdo a como se vayan desarrollando las actividades que se ejecutan en la empresa. La retroalimentación del sistema se lleva a cabo por medio de informes contables y no contable de los resultados obtenidos, preparados periódicamente (semanal o mensualmente), los que fluyen desde departamentos ejecutores al departamento controlador. 3. EL PRESUPUESTO EN LOS SISTEMAS DE CONTROL El control es una función básica de la administración que se fundamenta en la existencia de la planificación. Es decir, sí existe un plan éste necesita ser controlado a fin de que opere de acuerdo a lo estimado. Diremos entonces, que el control es la función que permite verificar el correcto cumplimiento de los planes en el logro de los objetivos de una empresa, y si son detectadas desviaciones o errores, tomar las medidas adecuadas para evitar su repetición. El control por lo tanto, comprende las siguientes etapas: 1.Establecer una norma o base de control 2.Medir y juzgar lo realizado 3.Evaluar los resultados de acuerdo a lo planeado Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

4.-

Analizar y corregir desviaciones En este contexto, podemos entrar a definir lo que es el control administrativo.

3.1. CONTROL ADMINISTRATIVO Puede calificarse como un proceso dinámico que se desarrolla a partir del momento en que se determinan los objetivos y metas y que pretende asegurar a la administración el uso eficiente de los recursos en el cumplimiento de estos objetivos y metas. El control administrativo se expresa de distintas formas y así tenemos controles cuantitativos, de calidad, de tiempo y monetarios. También podemos encontrar controles más generales que se aplican a toda la empresa o a una gran parte de ella, como es el caso de la auditoría (control interno), el control por área clave y el control presupuestario. Como sea que se de el control administrativo, éste debe abarcar todos los aspectos del funcionamiento de la empresa, aplicándose en todos los niveles y todas las áreas donde exista actuación o dirección de cualquier tipo. Así por ejemplo, en la función compras tenemos el control de inventarios, en la función producción el control de calidad, en la función finanzas el analista financiero, etc. Es evidente, sin embargo, que no todas las áreas requieren el mismo tipo y la misma intensidad de control. Lo importante es que no queden actividades sin controlar. Hay que destacar que la labor de control se realiza a medida que transcurre el proceso de acción y no sólo cuando éste termina. Sin embargo, existen determinadas actividades en las cuales no es posible controlar antes que acabe el proceso y se conozca su resultado global. Por último, se debe tener presente que el control administrativo no sólo sirve para corregir la actuación, sino también para revisar y eventualmente reformular el plan, es decir, el control cumple un rol retroalimentador del proceso administrativo.

3.2. EL PRESUPUESTO COMO MECANISMO DE CONTROL Gran parte del control administrativo está construído alrededor de una estructura financiera, pues las finanzas son el lenguaje común a todas las actividades de la empresa. Prácticamente todas las acciones y operaciones que se emprenden pueden ser expresadas en términos monetarios, es decir, en términos más medibles y por lo tanto con mayores posibilidades de ser controlados adecuadamente. Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

El presupuesto es la herramienta adecuada que permite llevar a cabo parte del control administrativo, pues otorga a la administración un elemento (parámetro) de juicio de las actividades que se desarrollan durante el período planificado, posibilitandose medidas correctivas cuando ellas no contribuyan a optimizar el rendimiento de la empresa. El presupuesto se enmarca en el siguiente proceso: 1.-

Programación: en esta etapa se toman decisiones importante que se adoptan en el contexto de los objetivos y estrategias delineadas previamente, es decir, se determina un programa a implementar.

2.-

Presupuesto: corresponde a la expresión financiera del programa ya preparado y convenido para una período de tiempo.

3.-

Contabilidad: durante el período de operaciones reales de llevan registros de los recursos consumidos y de los productos elaborados realmente, es decir, se recolecta y acumula la información de lo que ocurrió realmente durante el período planeado.

4.-

Informes y análisis: en esta etapa se realiza una comparación de los productos e insumos reales con los productos e insumos planeados, determinándose un análisis del desempeño.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, el presupuesto representa en si un mecanismo de control pues verifica si lo planificado se ha llevado a efecto y en que forma se ha logrado esta realización. Esta función es fundamental para asegurar la correcta ejecución de los planes y objetivos y puede aplicarse al plan mismo a los medios empleados para su concretización. Para esto se requiere un elemento de comparación y son los informes contables, los que permitirán confrontar el presupuesto y la ejecución, determinándose las variaciones que se hubiesen producido, sus causas y las rectificaciones que se deban implementar. Al mismo tiempo, esta valorización de los resultados que representan el término de un periodo o ciclo administrativo contable (generalmente un mes) será la base para la fase preliminar de un nuevo ciclo. Una clasificación tentativa de los presupuestos nos da una pauta general de como éstos desempeñan la función de control:

1.- Presupuesto de Operación Planifican las actividades operacionales de la empresa en términos de costos y de ingreso por un período de tiempo. Este sería el caso del estado de resultados. Este presupuesto consta de dos partes, una destinada a describir los ingresos y costos presupuestarios (programas) y otra destinada a determinar las personas responsables de llevar a cabo los programas. Esta dualidad permite controlar directamente, al asignar a una persona Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

determinada la responsabilidad del programa y permite informar, al establecer programas básicos de ingresos y costos. El presupuesto de programas describe las operaciones que la empresa desea realizar y los resultados esperados en un período futuro para cada línea de producción y los costos presupuestados para cada producto, permitiendo examinar la relación y coordinación entre diferentes programas. El presupuesto de responsabilidad, asigna a personas determinadas el manejo del programa, transformándose en una herramienta de control, entre las actividades esperadas y la actuación real con que será comparada después. 2.- Presupuesto Financiero Planifica el origen y la aplicación de los fondos que usará la empresa para el desarrollo de sus actividades en un período futuro. Este presupuesto cumple una importante función de control ya que calcula la estimación de las entradas de efectivo y de los pagos o desembolsos que deberán realizarse en un tiempo futuro. De este modo, pueden determinarse en forma anticipada los saldos disponibles al final de un período y si es necesario o no financiamiento externo. Sin embargo, no basta con elaborar un presupuesto sino que además éste debe confrontarse con los resultados reales. Esta operación de valoración y control de lo presupuestado se conoce como control presupuestario. 3.3. CONTROL PRESUPUESTARIO El control presupuestario, es el aporte de la presupuestación al control administrativo puesto que compara los rendimientos reales y los presupuestados (estandard) obteniendose en un período de tiempo por una empresa, lo que representa un medio eficaz de verificar el proceso administrativo. Cualquier diferencia entre expectativas y resultados significa una de dos cosas: o bien que el pronóstico sobre el cual se basó la decisión estaba equivocado, o que los responsables de poner en práctica la decisión no lograron, por uno u otro motivo, hacer lo que de ellos se esperaba. Sin embargo, en cualquiera de los dos casos lo indicado es emprender alguna acción correctiva; pues si el plan estaba equivocado, debe mejorarse y si el plan era acertado, pero las operaciones no se realizaron de manera correcta, los métodos de comunicación o de operación necesitan mejorarse. En todo caso, es claro que son las causas y no los resultados los que requieren remedios, que eviten que se repitan acciones indeseadas con respecto a lo planeado. El control presupuestario funciona fundamentalmente a través del manejo de información de tipo Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

contable y puede calificarse como un mecanismo de retroalimentación que permite potencializar al plan presupuestario ajustando a la realidad sus estimaciones iniciales. Para esto, una vez que los ejecutivos han tomado una decisión y determinando la forma de hacerla operable deben basarse en los informes de la contabilidad (general y de costos) para controlar las operaciones ya realizadas. De esta comparación entre lo planificado y lo realizado derivarán los ajustes que sea necesario hacer, cuando el resultado de las decisiones no esté de acuerdo a lo esperado. Este sistema de control puede calificarse como un sistema de administración "en base de excepción" por el cual los ejecutivos no se preocupan de las realizaciones coincidentes con lo planificado, sino de aquellas excepciones que llaman su atención. El proceso de control presupuestario expuesto anteriormente puede sintetizarce en los siguientes pasos: 1.-

Fijación de estándares de rendimiento en base a la experiencia o a cálculos ingenieriles.

Es decir las metas que fija la empresa para ser cumplidas en un plazo determinado se valorizan (estándares). Un estandard es una medida en unidades, dinero o tiempo del rendimiento que se espera para la producción, las ventas, los costos, etc., en que para su determinación la administración se ha basado previamente en la experiencia de rendimientos anteriores o en estimaciones de ingeniería que permiten fijar nuevas metas dentro del nivel de eficiencia que se espera obtener. 2.Medición de los rendimientos reales obtenidos por la empresa durante el período presupuestado. Los rendimientos reales resultantes de la gestión empresarial se expresan a través de informes estadísticos, informes acerca de asuntos específicos y por medio de informes de resultados propiamente tales como el balance general, el estado de resultados, informes de costos, de gastos, de ventas, etc., los cuales acumulan la información del período analizado.

3.Comparación de los rendimientos reales obtenidos con el plan originalmente trazado y determinación de las diferencias (variaciones) de importaciones que se hubiesen producido. Corresponde a la medición de los resultados y su comparación con los planes preestablecidos. La comparación constituye una medición de la efectividad del control durante un período transcurrido específico que proporciona las bases para una retroalimentación positiva. Se precisan las diferencias o variaciones que se han producido y que pueden corresponder a la cantidad de unidades programadas, al monto en dinero que se esperaba obtener o al tiempo que se tardo en la ejecución de un plan. Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

4.-

Análisis de las diferencias producidas y determinación de las causas que las originaron.

En esta etapa son analizadas las variaciones detalladamente, buscando su origen. Estas variaciones pueden provenir de errores en la confección del presupuesto, debido a un pronóstico equivocado o a fallas en la ejecución de lo presupuestado. Para efectuar este análisis deben separarse las partidas que representan gastos de aquellas que representan volúmenes. 5.Adopción de medidas de rectificación para las variaciones desfavorables de importancia que se produzcan entre lo presupuestado y lo real (ajustes). El sistema comienza por una evaluación de las tareas que la empresa debe realizar, de las cuales se eligen las alternativas más favorables para llegar a la elaboración de un plan. La orden y la ejecución de este plan, pasa simultáneamente a los encargados de realizarlo y a un departamento contralor quien se encarga de comparar lo planificado con lo realizado. Entre el departamento ejecutor y el departamento contralor, fluye una corriente de información que permite efectuar la comparacion indicada. Si los datos de las operaciones coinciden con lo preparado, dentro de los márgenes aceptables, no se emprende ninguna acción especial; pero si el rendimiento no es satisfactorio, se procede a informar para tomar las medidas de rectificación que sean necesarias. El sistema de control por retroalimentación se considera una doble corriente de información; una regular que permite conocer la efectividad de las operaciones realizadas en consonancia con los objetivos de la empresa, y una adicional que proporciona los datos necesarios para modificar las realizaciones o planes cuando surgen problemas o cuando el resultado no se considera satisfactorio. Es decir, el control presupuestario permite realimentar el proceso administrativo.

3.5 LIMITANTES DEL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACION Y CONTROL A pesar de todas las potencialidades propias de la planificación presupuestaria, ésta no se encuentra exenta de algunas limitaciones a problemas que se pueden presentar en su implementación, desarrollo y en la utilización misma de los presupuestos. Se debe tener en cuenta que el presupuesto es una herramienta administrativa relativamente Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

compleja y sofisticada, creada por el hombre para mejorar la gestión empresarial, por lo que no es inmune al error humano ni está libre de algunas diferencias técnicas. Por este motivo. la administración de una empresa deberá utilizar los presupuestos con cierta discreción y comprensión de sus limitaciones, otorgándose flexibilidad a la interpretación y utilización de los resultados. A continuación analizaremos algunas de estas limitantes: A.- COSTOS DEL SISTEMA La implementación de un sistema presupuestario, o la incorporación o renovación de algunas técnicas presupuestarias generan un costo bastante elevado para la empresa, derivado en gran parte de una necesaria reestructuración organizativa, de la incorporación de nueva tecnología (sistemas computacionales por ejemplo) y de la capacitación o requerimiento del personal especializado. En este sentido, se debe evaluar el desembolso que significa implantar un sistema presupuestario, en relación con el aporte real que brinda el presupuesto a la mejor administración de la empresa. Para esto, se deben tener en cuenta los objetivos y las necesidades de la empresa, evitando que se implemente un sistema presupuestario inadecuado, ya sea sub o sobredimencionado, que al final ocasione una utilización de éste en forma errada, llevando una mayor carga administrativa y no cubriendo las necesidades reales de la entidad.

B.- RETICENCIA DEL PERSONAL El presupuesto es elaborado y operado por personas, lo que trae consigo variados problemas, especificamente cuando se establece por primera vez un sistema presupuestario. Generalmente el presupuesto se tiende a relacionar con reducciones de sueldos, de personal o simplemente con restricciones, en vez de mejoramiento en la conducción empresarial. Para la administración y el personal de la empresa, la implementación del sistema representará un verdadero reto frente a la responsabilidad de alcanzar o mejorar metas preestablecidas. De allí, que al introducir el sistema presupuestario posiblemente estamos restringiendo ciertos derechos a las personas y es natural que se resistan a algunos cambios. Por esto, se deben hacer esfuerzos continuos para motivar y orientar el personal hacia el logro de los objetivos, a través de una educación presupuestaria que explique las ventajas y logros que pueden alcanzarse mediante una planificación sofisticada. C.- UTILIZACION DE ESTIMACIONES Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

La solidez o la debilidad de un sistema presupuestario depende en gran medida de la precisión con que se realicen ciertos estimados básicos (ventas por ejemplo). Estos estimados sin embargo, no representan cálculos exactos, a pesar de que para obtenerlos se han desarrollado numerosas técnicas estadísticas, matemáticas, computacionales, etc. basadas tanto en información externa e interna, histórica y actual a la que se recurre, como en el criterio administrativo. Al realizar estas proyecciones, la administración debe analizar distintas situaciones posibles de ocurrencia, a las cuales se les asigna subjetivamente una distribución de probabilidades, por lo cual es lógico esperar un cierto margen de error en estas apreciaciones de los ejecutivos. De ahí, que la presupuestación conlleva una cuota de incertidumbre derivada en gran parte de los supuestos asumidos. los que se desenvuelven en una situación económica, política y socialmente fluctuante. D.- NECESIDAD DE ACONDICIONAMIENTO Un sistema presupuestario no se puede implantar y perfeccionar en un período corto de tiempo. Las técnicas de planificación y control utilizadas tienen que irse adaptando continuamente a las necesidades y objetivos de la empresa, así es como muchas técnicas se mejorarán, otras se descartarán y se aprobarán algunas nuevas que originarán reemplazos. Es decir, debe existir un dinamismo en el desarrollo de un sistema presupuestario, lo que permitirá que este alcance una mayor eficiencia. Normalmente, tomará más de un año lograr un plan presupuestario razonablemente eficiente, por lo que la administración de la empresa no deberá esperar resultados demasiado auspiciosos en este período de ajuste y deberá estar en condiciones de asumir ciertos costos que se producirán a raíz del acondicionamiento de la empresa a una estructura presupuestaria ideal (cambios estructurales, cambios de formatos, cambios de personal, etc.).

4.- PERIODO CUBIERTO POR EL PRESUPUESTO La presupuestación, es una herramienta de planificación que alcanza una mayor eficiencia en la medida en que ésta cubre horizontes de tiempo reducidos. Esto se justifica, puesto que un período breve hace más fácil la determinación de un pronóstico, en el sentido de que pueden participar menores influencias deformadoras en la planificación. A medida que aumenta el período presupuestario, aumenta también la incertidumbre que conlleva este pronóstico, puesto que hay mayores probabilidades de que variaciones estacionales, variaciones políticas, variaciones internacionales, etc. afecten lo presupuestado. Por esta razón, el presupuesto sólo Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

podrá cubrir períodos cortos de tiempo (generalmente 1 año) a fin de ser más eficiente. Sin embargo, la mayoría de las empresas trazan un plan presupuestario a largo plazo (generalmente 5 años), más general, pero que les brinda una idea aproximada del comportamiento de la entidad a futuro. Existen también otros tipos de problemas que pueden presentarse cuando se utiliza la planificación presupuestaria. Estos son: -

El desarrollo de un plan de ventas realista.

-

El desarrollo de estándares realistas.

-

La comunicación adecuada de las actitudes, políticas y pautas por parte de la administración.

-

El logro de flexibilidad administrativa en la aplicación del sistema presupuestario.

-

La actualización del sistema para que armonice con el ambiente cambiante dentro del cual opera la administración.

4.1.- ABUSOS EN LA UTILIZACION DEL PRESUPUESTO Cuando se elabora un sistema presupuestario, se debe lograr un compromiso total del personal, que se dé a todo nivel en el proceso de planificación. Sin embargo, se deben tener en cuenta ciertas comprobaciones y restricciones, por lo que ningún plan estimado ni objetivo sugerido por los subordinados debe ser aceptado a ciegas, sin un análisis y evaluación cuidadosa. Son los altos ejecutivos los que deben tomar decisiones finales, tomando en cuenta eso sí la opinión de sus subalternos. Pueden existir en la empresa personas quiénes deliberadamente fijan las provisiones presupuestarias en un nivel que no representa ningún reto. Esta tendencia nociva puede controlarse al aclarar que se analizarán cuidadosamente las variaciones, tanto favorables como desfavorables, entre los resultados reales y las metas específicas en la presupuestación. Las diferencias con respecto a objetivos metas y estándares sugeridos por supervisores de niveles inferiores y por los administradores de niveles más altos deben ser analizadas y discutidas cuidadosamente antes de tomar una decisión determinada. De esta manera, se pueden desarrollar planes realistas para la entidad que eviten que se produzcan algunos excesos. Algunos de estos excesos típicos detectados en la planificación presupuestaria mediante participación administrativa son: a) Los estimados de venta presupuestado se subvaloran. De esta forma el personal se siente protegido porque sabe que esa meta sí la pueden cumplir y las ventas que superen esta cifra serán bien miradas por la gerencia como superación de los objetivos.

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b) Los gastos se sobrestiman, es decir los valores calculados para este rubro se "inflan", de esta manera al gastar menos que lo que el presupuesto lo indica, impresionará favorablemente a la administración, la que pensará que la empresa está obteniendo una alta eficiencia al reducir sus gastos. c) Se solicita más efectivo que el necesario. Esto permitirá que se cuente con un rango mayor de tal forma de no pedir más a cada instante. Ahora si el departamento, sección u otra división de la empresa utiliza menores cantidades de efectivo, se podría pensar que esa parte de la empresa está trabajando con una alta eficiencia en el uso de los recursos que se han destinado d) Existe una tendencia de ciertos niveles de la administración de gastar dinero imprudentemente cerca del final del período presupuestario cuando existe algún exceso, puesto que se piensa que se disminuirá la asignación presupuestaria para el próximo período si se devuelve algo ahora. Por lo tanto, se debe estimular a las subdivisiones de la empresa a ahorrar y devolver fondos no necesitados, y explicar que las asignaciones presupuestarias se evalúan de acuerdo a programar propuestos y necesidades demostradas y no según el nivel de gastos anteriores. 5.- VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS 1 .-

La necesidad de meditar cuidadosamente y profundamente respecto de la organización de la Empresa, estableciendo una delimitación de funciones y por supuesto las responsabilidades correspondiente.

2 .-

El sentimiento de solidaridad que, tanto respecto de la Empresa en si como en relación con el esfuerzo de los demás funcionarios, se establece en cada uno de éstos, quien es Individual y colectivamente luchan por el mejor resultado posible.

3 .-

La necesaria coordinación de la operaciones que, como consecuencia del aspecto señalado en el punto anterior se establece entre los Departamentos para alcanzar las actas establecidas por el presupuesto en cuya formulación todos intervinieron. La prevención de filtraciones, desperdicios y gastos superfluos que oportunamente se detectan y pueden evitarse para conseguir metas óptimas de productividad.

4 .5.-

El establecimiento de programas definidos de operación que impidan hasta donde sea posible, sorpresas ante situaciones inesperadas y que señalen puntos precisos a conseguir.

6 .-

Establecimiento oportuno de los medios que han de utilizarse para que fluyan al negocio los recursos indispensables para la consecución de las metas previstas.

7 .-

Es un instrumento valioso para la conservación de los recursos de la Empresa, al servir de factor moderador de las erogaciones dentro de los limites señalados por los ingresos.

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8 .-

Estimula la eficaz organización interior de la Empresa, en virtud de que hace relevante la necesidad de una buena, oportuna y amplia información contable y estadística, lo que solo se obtiene con procedimientos contables adecuados y con personal eficiente.

9 .-

A través de las variaciones entre los datos reales y las metas señaladas por el presupuesto, se esta en posibilidad de descubrir oportunamente deficiencias y de tomar decisiones que se requieran.

10.-

Obligan al estudio meticuloso de los factores de producción a fin de obtener de su ejercicio y combinación los resultados más favorables.

6.- LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS 1 .-

El plan o presupuesto de basa en estimados. La solidez o debilidad de un programa de planeamiento y control de los beneficios depende en gran parte de la exactitud con que se hacen los estimados básicos.

2 .-

El programa de planificación y control de los presupuestos tiene que adaptarse continuamente para que se ajuste a las circunstancias cambiantes.

3 .-

La ejecución del presupuesto no ocurrirá automáticamente.

4 .-

El plan de utilidades no ocupará el lugar de la dirección y la administración.

7.- CICLO PRESUPUESTARIO: Consta de cuatro etapas. 1 .-

Planeación de las operaciones normales de toda la Empresa con las distintas planeaciones de las áreas de esta, todas encaminadas a lograr el objetivo general de la Empresa.

2 .-

Se deberá crear un marco de referencia en el cual estarán contenidos los objetivos generales, parciales, estrategias, planes, programas, métodos, procedimientos, etc.

3 .-

Crear los procedimientos adecuados para investigar las desviaciones como así mismo los procedimientos que permitan las correcciones y ajustes pertinentes al comparar lo real con lo planificado.

4 .-

Efectuar la nueva planeación o ciclo considerando los cambios y ajustes que se detectarón en el ciclo anterior.

8.- PERIODO PRESUPUESTARIO Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

El periodo presupuestario es un factor importante en el desarrollo de un plan completo de presupuestación. Para su más efectivo control y desarrollo, algunas empresas emplean tres tipos de planes de tiempo: 1 .-

Un periodo de planificación a largo plazo que cubre varios años. Este programa afectaría la política de expansión de la Empresa acerca de los nuevos productos y también el problema de la inversión en fábrica y equipos nuevos, solamente las empresas mejor organizadas son capaces de usar esta fase de la presupuestación.

2 .-

Una planificación global para todo el periodo fiscal de contabilidad, este cubre un periodo de un año y se refiere al presupuesto maestro ya que presenta los planes operativos y el objetivo de las utilidades para el próximo ejercicio económico.

3 .-

Un presupuesto a base de meses, debido a la brevedad del periodo este presupuesto será el más efectivo para controlar los costos, las ventas y los gastos.

- COSTOS :

Es toda aquella erogación o desembolso que tiene aparejada la posibilidad de recuperación en el tiempo, (Ejem.: Materia Prima para fabricar un producto).

- GASTOS :

Son todos aquellos desembolsos no recuperables a través del producto sino que son costos expirados que pueden deducirse de los ingresos, (Ejem.: Gastos de Venta, Publicidad, etc).

- PERDIDAS :

Es el exceso de todos los gastos sobre los ingresos del periodo dado.

9.- SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO Los presupuestos tienen por finalidad auxiliar a la dirección en la coordinación de sus funciones de venta, de producción y de administración. Es un plan cuidadosamente elaborado que cubre la coordinación de estas tres funciones, así como también un estudio y comparación continuos de los resultados operativos reales con las cifras presupuestadas para interpretar las causas de las discrepancias. Debido a la naturaleza integral del presupuesto, el sistema de control presupuestario alcanza a cada departamento de producción, de distribución y de administración. 10.- DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

1.2.3.4.5.6.-

El desarrollo de una dirección excelente en su aplicación. El desarrollo de un plan (presupuesto) de ventas realistas. El desarrollo de objetivos y patrones realistas. La comunicación adecuada de las actitudes, políticas y pautas por el más alto nivel de dirección. El logro de flexibilidad directiva en la aplicación del sistema. La actualización del sistema para que armonice con el medio cambiante dentro del cual opera la dirección.

11.- TIPOS DE PRESUPUESTOS Los presupuestos pueden estar sujetos a cualquiera de las dos formas siguientes: 1.-

PRESUPUESTO ESTATICO O FIJO: Cuyo cálculo se realiza en relación al volumen anticipado de producción no ajustandose en caso de que el volumen real sea distinto del primero. Son preparados a base mensual, trimestral y anual.

2.-

PRESUPUESTO FLEXIBLE: En el cual el original se ajusta aumentandolo o reduciendolo para adecuarlo al volumen real de las operaciones. El presupuesto flexible es preparado ordinariamente para un periodo que no exceda de un año. El presupuesto flexible representa una serie de presupuestos comparados confeccionados para una serie de volúmenes, uno de los cuales es el volumen estandard y representa el 100% de las cantidades. Los importes del presupuesto serán entonces preparados para el 90% del volumen de ventas o de producción, y también para el 80% y el 70%, como asimismo para el 110% y el 120%. De esta manera puede ser usado rápidamente para hacer comparaciones con las condiciones operativas reales sin preparar cifras estimadas completamente nuevas.

12.- CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS A.-

Presupuesto operativo: Permite estimar las ventas, costos y gastos para el próximo período.(estado de resultados). Presupuesto de Inversión: Permite planificar los cambios de activos en periodos futuros. (Proyectos de Inversión). Presupuestos financieros: Reflejan las decisiones financieras de la Empresa, podemos mencionas a los siguientes estados: - Balance general proyectado. - Estado de cambios en la posición financiera proyectado. - Presupuesto de caja.

B.Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Sumarios:

Balance general proyectado Estados de perdidas y ganancias proyectado Estado de cambios en la posición financiera Presupuesto de caja

Funcionales: -Presupuesto de ventas -Presupuesto de producción -Presupuesto de compras -Presupuesto de gastos -Presupuesto de existencias -Presupuesto de cuentas por cobrar -Presupuesto de consumo M.P. -Presupuesto de gastos de fabricación -Presupuesto de remuneraciones -Presupuesto de impuestos, etc. DEFINICIONES DE: -

Balance general proyectado: Muestra la situación económica- financiera que tendríamos un una fecha futura.

plan de utilidades o - Estado de pérdidas y ganancias proyectado: Se le denomina presupuesto de operación y muestra los ingresos, costos y gastos de una Empresa para un período o futuro. - E.C.P.F. Proyectado: Se confecciona mediante la comparación del último balance histórico con el balance general proyectado; permitirá determinar las fuentes u obtenciones y usos o aplicaciones de fondos para el próximo período. - Presupuesto de caja: Estimación de los ingresos y egresos reales para un período futuro.

CAPITULO II 1.- LOS PRESUPUESTOS BASICOS UTILIZADOS EN LAS EMPRESAS SON: A.- Presupuesto de ventas B.- Presupuesto de producción C.- Presupuesto de costo de producción D.- Presupuesto de compras E.- Presupuesto de remuneraciones F.- Presupuesto de gastos Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

G.- Presupuesto de cuentas por cobrar A)

PRESUPUESTO DE VENTAS: Es el punto de partida de los presupuestos pues los niveles de inventario y la producción y por consiguiente los costos están directamente relacionados con el grado de actividad de las ventas. Factores a considerar en el Presupuesto de Ventas:

-

Volumen de ventas pasado Condiciones económicas del entorno y de la Empresa. Margen de utilidad del producto Estudios de investigación de mercado Políticas de precio Publicidad y promociones Calidad del cuerpo de vendedores La competencia Estacionalidad del producto Capacidad de producción

MÉTODOS PARA ESTIMAR LAS VENTAS a)

Método no estadístico: Basado en el personal de venta (vendedores y ejecutivos de venta). Información histórica sobre volúmenes de venta son generalmente el trampolín para las estimaciones futuras, al relacionarlo con otros datos históricos tales como los índices económicos, la publicidad, las políticas de precio y las condiciones de la competencia. Se une la información sobre la información corriente, se toma en cuenta la capacidad de producción y se derivan las perspectivas para los meses futuros.

b) -

Método estadístico: Análisis de las tendencias Proyección de los ciclos Análisis de correlación

c)

Método de opinión a grupo de ejecutivos: Se basa en la experiencia y conocimientos de altos funcionarios tales como: Administración, Finanzas, Ventas, Producción,etc. Su principal problema es la no aceptación de la responsabilidad por parte de los ejecutivos.

B)

PRESUPUESTO DE PRODUCCION: Una vez presupuestadas las ventas, se puede preparar el presupuesto de producción. La planificación como la programación y el despacho de la producción real en todo el periodo son funciones del Departamento de Producción. Por tal razón es esencial que la responsabilidad en cuanto a planificar y el

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

control de estas funciones recaiga en los ejecutivos de producción. Estos ejecutivos tienen conocimiento de la capacidad de la fabrica de su personal, disponibilidad de materiales y la situación de la producción. Este presupuesto de expresa en unidades. El primer punto a considerar es la política de inventario de la Empresa. Vtas.Planeadas + Inventario final deseado = Necesidades de Producción - Inventario inicial P.T.(estimado) = Unidades a producir Nota: no considera producción en proceso por ser insignificantes.

C)

PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION: Esta directamente relacionado con el presupuesto de producción y se compone de tres puntos:

i ) ii ) iii)

Consumo de materiales Costo de mano de obra directa Costo indirecto de fabricación

i )

Especifica las cantidades de unidades de cada MP necesarias para la producción planificada, debe incluir especificaciones en cuento a cada materia prima por periodos por producto y por departamento. Materiales: Especifica las cantidades de cada materia prima necesaria para la producción planificada. Debe incluir especificación en cuanto a cada materia prima por periodo, por producto y por departamento.

ii ) Presupuesto M.O.D.: En sentido general, la planificación y el control de los costos de mano de obra comprende áreas importantes y complejas como: a) b) c) d) e) f) g)

Necesidad de trabajadores Contratación de estos Su adiestramiento Especificación y evaluación de los puestos de trabajo Evaluación de los trabajadores Negociaciones con el Sindicato Administración de sueldos

Este presupuesto considera solamente los costos de M.O.D. que comprende los salarios pagados a los trabajadores que se dedican directamente a las operaciones especificas de producción.

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Mano de Obra directa: Comprende los estimados de las necesidades de ésta que se requiere para producir los tipos y cantidades de artículos o servicios planeados en el presupuesto de producción. iii) Presupuesto de CIF: Los CIF son la parte del costo total de fabricación no directamente relacionados con productos o trabajos específicos. a) b) c)

Materiales indirectos Mano de obra directa Otros costos indirectos, seguros, depreciación y mantención.

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES Habiendose especificado en el presupuesto consumo de materiales las unidades de todas las materias primas y las fechas o periodos en que son necesarias, hay que desarrollar el plan de compras de materiales. Así el presupuesto de compras especificas tanto las unidades a comprar como el costo total de cada materia prima y la fechas de entrega requeridas. Es responsabilidad del jefe de compras colocar los pedidos de materiales de manera que las fechas de entrega correspondan a las necesidades del presupuesto consumo de materiales. Al desarrollar el presupuesto de compras, el jefe de compras es responsable de tres datos básicos: a)

Tener en cuenta las políticas respecto a los niveles de inventarios.

b)

Determinación del número de unidades de cada tipo de material de compras (considerando la U.M. de venta).

c)

Estimación del costo por unidad de cada tipo de material a comprar (considerando los descuentos por pago anticipado, o los descuentos por volumen, etc.).

POLÍTICAS SOBRE INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA Las diferencias en las cantidades de unidades de materiales planeados entre el presupuesto consumo de materiales y el presupuesto de compras tiene su explicación en la variación de los niveles de inventarios. Factores a considerar para determinar políticas de inventarios: a) b)

Descuento por volumen de compra Disponibilidad de materia prima

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c) b) e) f)

Perecibilidad de los productos Condiciones y tamaño de bodegas Disponibilidad de fondos para financiar el inventario Costo almacenamiento

De acuerdo a las políticas de inventarios hay que determinar cuando comprar y cuanto comprar cada vez. Cuanto comprar esta dado por el L.E.C. PRESUPUESTOS DE GASTOS 1)

Gastos de Ventas: Están formados por diferentes partidas, algunas de las cuales son fijas y otras variables. Fijos: Salarios, Depreciaciones de Muebles y Utiles Variables: Comisiones, Viajes, Publicidad Están basados en las cifras de ventas y varian por tanto directamente con ellas.

2)

Gastos de Administración: Son todos los gastos involucrados con la administración del negocio y a través de la realización de labores que vienen de apoyo a las actividades fundamentales de la Empresa como son la de producir y vender.

OTROS PRESUPUESTOS IMPORTANTES Dentro de esta clasificación podemos considerar cualquier tipo de presupuesto que sea indispensable de acuerdo a las necesidades de la Empresa tales como: CxC, remuneraciones, impuestos, etc.

CAPITULO III PRESUPUESTOS GLOBALES PRESUPUESTO MAESTRO: Es un estado formal de las expectativas de la Administración, considera ventas, costos, producción y otras transacciones financieras de la Empresa para el periodo próximo. En resumen es un conjunto de estados financieros proyectados. Consiste básicamente en Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

un estado de resultado proforma, balance general proyectado y un presupuesto de caja. ESTRUCTURA: Existen dos categorías. 1)

Presupuesto operacional: Refleja los resultados, desiciones de operación; ventas, producción, gastos de administración, etc.

2)

Presupuesto financiero: ingresos y egresos).

Refleja decisiones financieras de la Empresa (programa de

Presupuesto Operacional consta de: a) b) c) d) e) f) g)

Presupuesto de Ventas, que incluye un cálculo de los recibos de caja esperados. Presupuesto Producción Presupuesto Consumo de M.P., compra y egresos por compra Presupuesto Mano de obra directa Presupuesto C.I.F. Presupuesto Gastos Administración y Ventas Estado de Resultado Proyectado Presupuesto Financiero consta de:

a) b)

Presupuesto de Caja Balance General Proyectado

PRINCIPALES PASOS PARA PREPARAR UN PRESUPUESTO MAESTRO 1) 2) 3) 4) 5)

Pronostico de Venta Determinación Volúmenes de Producción Estimar C.I.F. y Gastos de Operación Determinar el Presupuesto de Caja Formular estados Financieros Proyectados (Balance, Estado de resultado)

PRESUPUESTOS FINANCIEROS Como ya dijimos anteriormente, los presupuestos financieros comprenden: 1) 2) 3)

Presupuesto de caja Presupuesto de operación o E.E.R.R. Balance general proyectado

1) PRESUPUESTO FINANCIERO DE CAJA O DE EFECTIVO

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Podemos decir que corresponde a un presupuesto resumen, el cual engloba e incorpora datos ya estimados en los presupuestos anteriormente analizados, es decir, presupuesto de ventas el cual nos indicará cuales serán los ingresos percibidos, por este concepto; presupuesto de producción, que nos proporcionará datos acerca de las estimaciones para los gastos de fabricación, los costos que originará la fuerza de trabajo y los egresos producto de la compra de materias primas e insumos; presupuestos de inversión que entregará datos correspondientes a compras de nuevos activos y el ingreso probable que originaría la venta de otro activo fijo no necesario para la empresa. Los otros insumos que se necesitarán para la confección del presupuesto de caja se obtendrán, del presupuesto de gastos de administración y venta y otras proyecciones estimadas por la administración. El presupuesto de caja es una herramienta fundamental para la administración financiera pues entrega un pronóstico acerca del momento y volumen de los probables ingresos y egresos netos de efectivo y nos muestra las posibles necesidades de financiación o los excesos de efectivo que pueden producirse como resultado de las operaciones planeadas con anticipación por la empresa. Más especificamente podemos resumirlo de la siguiente forma: 1)

Permite obtener las disponibilidades estimadas al fin de cada período.

2)

Permite jerarquizar con anterioridad los gastos de acuerdo a la importancia y obligatoriedad de ellos y tomar las medidas para cubrirlos según dicha jerarquización.

3)

Permiten prever las situaciones difíciles de caja y tomar las medidas necesarias para afrontarlas al menor costo.

4)

Permite prever las situaciones opuestas, es decir, situaciones en las que se producirá exceso de liquidez y tomar las medidas para afrontarlas.

5)

Permite analizar la formulación de políticas de inversión y programar la forma más conveniente de ejecutarlas de acuerdo a las disponibilidades.

6)

Como herramienta de análisis, muestra todos los movimientos de dinero en que incurrirá la empresa en un período determinado de tiempo, individualizando para ello ingresos y egresos de fondos. INGRESOS O ENTRADAS DE FONDOS

Son todas aquellas entradas de dinero a caja en efectivo o en cheques. Estas entradas se componen de ingresos corrientes como ventas al contado y las cobranzas, y de ingresos no corrientes como emisión de acciones, liquidación de activos y otras formas a las cuales las empresas recurren a fin de obtener fondos extraordinarios. Se distinguen: 1)

Ventas al contado: Una vez determinadas las ventas para el período, se debe estimar cuanto de las ventas serán al contado y cuanto a crédito. Esto dependerá de las condiciones de venta, del tipo de clientes y de las políticas de crédito y cobranza implementadas por la empresa.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

2)

Cobro de cuentas por cobrar: Correspondería a la cancelación, de ventas al crédito por parte de los clientes de la empresa. En este caso se trata de cuentas por cobrar no documentadas por lo que no hay mayor garantía de que serán canceladas en la fecha acordada, lo que obliga a la administración a estimar un monto de deudas incobrables de acuerdo a la experiencia o la estadística de la empresa.

3)

Cobro de documentos por cobrar: Correspondería a la cancelación de documentos como letras, pagarés, cheques y otros a su vencimiento. Estos pagos son una obligación por parte de los que los contrajeron, por lo que se considerarán como un ingreso de caja definido para el día en el cual el documento vence.

4)

Liquidación de activos: Corresponde a un ingreso no corriente, producto de la venta de algún activo fijo que ya no es de utilidad para las operaciones de la empresa o que es necesario venderlo para incrementar las entradas.

5)

Otros ingresos: - Intereses sobre inversiones - Rentas de propiedades - Ventas de acciones - Emisión de documentos (bonos, acciones, etc.) - Dividendos percibidos - Préstamos y créditos bancarios - Regalías, etc.

De todas estas entradas de fondos, las que están permanentemente en movimiento son las ventas al contado, las cobranzas y los créditos obtenidos de las instituciones bancarias y otras fuentes. Las emisiones de acciones y ventas de activos por el contrario no son un recurso usado con frecuencia. Por otra parte, se considerán sólo los ingresos provenientes de fuentes propias ya que la contratación de créditos bancarios o de otras fuentes, serán derivadas precisamente de las situaciones en que los propios recursos no alcancen a cubrir los egresos presupuestados.

EGRESOS O SALIDAS DE FONDOS Corresponden a todas las salidas de dinero de caja o de las cuentas corrientes de la empresa y se compone de los pagos efectuados, cualquiera sea el origen del gasto que se está cubriendo. Podemos clasificarlos de la siguiente manera: 1)

Egresos Fijos: Son aquellos que se mantienen constantes en su monto a través del período.

2)

Egresos Variables: Son aquellos cuyo monto varía, de acuerdo al nivel de actividades de la empresa en un período determinado.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

3)

Egresos Periódicos: Son aquellos suya cancelación está sujeta a una secuencia regular.

4)

Egresos no Periódicos: Son aquellos cuyas cancelaciones no siguen una secuencia regular. Analizaremos ahora cada una de las partidas de egreso en forma individual:

1)

2)

Pago líquido de sueldos y salarios: El presupuesto de Remuneraciones, el de mano de obra directa y el de C.I.F. proporcionan una estimación adecuada del monto de estos desembolsos. Pueden esperarse ligeras variaciones debidas al cálculo de bonificaciones, posibles horas extras, etc. Compra de materias primas: Los egresos por este concepto se reflejan en el presupuesto de compras incluido en el plan de producción.

3)

Gastos de Administración y Venta: El monto de los gastos de operación se obtienen del respectivo presupuesto de gastos de Administración y Venta.

4)

Inversión de capital: Se refiere a aquellos desembolsos de capital realizados por la empresa a fin de incorporar, reemplazar o mejorar el activo fijo. El presupuesto de capital nos entregará los datos acerca de estos egresos.

5)

Dividendos declarados: Después de la fecha en la cual se ha declarado el pago de dividendos, éstos de convierten en un obligación definitiva para la empresa. Los dividendos suelen ser estables y ser pagados en fechas habituales.

6)

Cuentas por pagar: Aún cuando el pago de una cuenta a su vencimiento no es del mismo carácter obligatorio que el de un documento, las dilaciones indebidas perjudican el buen crédito de la empresa. Estas obligaciones de la empresa pueden aparecer en el presupuesto de producción o de capital.

7)

Amortización de gastos efectivos a castigo: Se refiere a la amortización de gastos tales como gastos de organización de puesta en marcha, patentes, licencias, permisos e impuestos entre otros.

8)

P.P.M.: Son los pagos provisionales mensuales, es decir las provisiones por concepto de impuesto a la renta.

9)

Otros Egresos: - Cotizaciones previsionales - Leyes sociales - Arriendos pagados - Regalías - Gastos financieros (intereses, primas, comisiones, etc.) - Abonos a fondos de reserva, etc.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

SALDOS DE EFECTIVO Luego de determinar todos los posibles ingresos y egresos de fondos para el período, debemos proceder a calcular los flujos de fondos mediante la diferencia matemática entre entradas y salidas de efectivo. Este resultado nos indicará el saldo de caja, lo que nos proporcionará datos precisos acerca de los períodos en los cuales se presentan déficit de efectivo y su monto, lo que nos implica la necesidad de recurrir a financiación externa (préstamos por ejemplo), o superávit de efectivo y su monto lo que implicará abocarse a la planificación de estos excedentes a fin de no tener un costo de oportunidad por no aprovechar este exceso de dinero en inversiones temporales por ejemplo. Una vez determinadas y evaluadas las situaciones ya descritas podemos obtener un saldo final de caja. Se debe considerar también en algunos casos, disponer de alguna reserva de efectivo debido a necesidades operacionales, a la variabilidad que puedan presentar los flujos probables y por motivos de administración del efectivo. DEFICIT DE EFECTIVO Como ya dijimos, en ocasiones el presupuesto de efectivo acusará un déficit en dinero en una parte del período presupuestario, pero un saldo positivo neto en un momento posterior. Esto podría suceder fácilmente en un período en que tienen lugar un aumento en el volumen de operaciones o también se produce un retraso en el cobro de ingresos lo que puede ocasionar que las recepciones de efectivo se retrasan respecto de los gastos de operaciones. Una situación de déficit de caja, puede soslayarse a través de la obtención de dinero adicional que puede provenir por ejemplo de un préstamo de alguna institución financiera, lo que implica además el pago de intereses. Como se aprecia, el presupuesto de efectivo nos muestra no sólo cuando y que tanto se necesitará de un préstamo, sino también cuándo y cómo el efectivo se materializará para cubrir los déficit producidos, además de indicarnos los gastos financieros que provocará dicha prestación de fondos. SUPERAVIT DE EFECTIVO Así como el presupuesto de efectivo puede revelar déficit de caja, pueden tener lugar aumentos sustanciales en los saldos monetarios. Esto puede ocurrir cuando el volumen de operaciones se reduce, aminorando la necesidad de desembolsos en efectivo para cubrir costos más bajos, aún cuando los cobros continúan de la anterior alta tasa de ventas. El efectivo también puede aumentar por causa de menores desembolsos relacionados con la reducción de inventarios o con otras formas de operar con los activos adquiridos anteriormente Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

tales como el uso de instalaciones que ya se han pagado y cuya depreciación representa un costo actual de operación que no requiere efectivo. Los aumentos de los saldos de efectivo requieren que se les de algún uso a los fondos en exceso. Una posibilidad puede ser la compra y venta de inversiones temporales a corto plazo dentro del período presupuestado para utilizar este efectivo ocioso. Otros usos dados por las empresas a los excesos de efectivo se refieren a la modernización y los mejoramientos de la empresa, inversiones mayores o la extinción pronta de una deuda con los consiguientes beneficios como descuentos y otros por el pago anticipado. Otros usos pueden ser la recompra de acciones por parte de los propietarios o reservar para futuras eventualidades. FLEXIBILIDAD DEL PRESUPUESTO DE CAJA Es de importancia recalcar que un presupuesto de caja solo representa una estimación razonable de los futuros flujos de fondos. Según sea el cuidado que se ponga en la preparación de los presupuestos base (ventas, producción, etc.) del presupuesto de efectivo, los flujos de fondos reales se desviarán más o menos de los que se pronosticó. Frente a esta incertidumbre, es preciso disponer de un cierto margen de flexibilidad pues las operaciones reales pueden ser diferentes de las presupuestadas ya sea porque la previsión fue defectuosas o porque circunstancias imprevistas o inesperadas cambiaron las condiciones en la cuales la empresa se encuentra operando. Si el presupuesto revela que la caja es razonablemente adecuada durante la mayor parte del año, pero peligrosa durante cierto período, una forma de flexibilizarla es la de buscar un cambio en el tiempo de ocurrencia de las operaciones de caja. El procedimiento puede ser el de posponer algunos gastos, por ejemplo, mediante convenios con los acreedores para otorgar documentos o para diferir el pago de los abastecimientos. También puede ser posible solicitar el pago inmediato de algunos deudores. Si tal reajuste es imposible, indeseable o insuficiente, debemos tratar de aumentar los ingresos de caja a través de la obtención de algún financiamiento mediante la emisión de documentos o solicitando un crédito bancario por ejemplo. Por último podemos tratar de reducir los gastos de caja durante el período para el cual se prevee escasez de efectivo. Si el problema involucra en los costos de producción, gastos de administración, y de venta, una reducción en los gastos de capital o también una reducción en el programa de compras. Sin embargo estos mecanismos supondrán un ajuste presupuestal general en la planificación de la empresa. PRESUPUESTO DE OPERACION O ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS O PROFORMA. El presupuesto de operación es un estado proyectado que incorporando información sintetizada de presupuestos diversos realizados con anterioridad nos permite mostrar como se produce el resultado económico estimado por la empresa. Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

En términos generales, este presupuesto permite apreciar cual será el resultado probable de la gestión empresarial al final del período presupuestado y en particular permite conocer los detalles que provocarían este resultado. Es decir, el presupuesto de operación nos muestra la situación económica futura que tendría la empresa producto de la eficiencia en la administración del negocio durante todo el ejercicio presupuestado. En el estado de resultados proyectados deberán detallarse las fuentes probables de ingresos económicos generados por la empresa y los costos y los gastos estimados relativos a tales ingresos, es decir, la formulación de este estado a través de su estructuras y composición nos va a ir indicando las raíces u orígenes de la posible utilidad o pérdida neta del ejercicio presupuestado. CUENTAS Y PARTIDAS DEL ESTADO DE RESULTADOS. A continuación presentaremos las cuentas y partidas presentes en el formato del presupuesto de operación: Ventas Netas (Costo de Ventas) -----------------------------------------Utilidad Bruta (gastos de administración y ventas) Ingresos financieros Utilidad inversión empresas relacionadas Otros ingresos fuera de explotación (pérdida inversión empresas relacionadas) (amortización menor valor de inversión) (gastos financieros) (otros ingresos fuera de explotación) (corrección monetaria) más/menos -----------------------------------------RESULTADO ANTES IMPUESTO RENTA (impuesto a la renta) -----------------------------------------UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO Detalladamente: VENTAS NETAS Corresponde a las ventas totales presupuestadas por la empresa para el período cubierto por el presupuesto de operación. El presupuesto de ventas entregará este monto por el cual deberá presentarse libre de los impuestos que le afecten (especificamente el IVA), de descuentos que se hubiesen otorgado y otros beneficios que hicieren disminuir sus precios de comercialización. COSTOS DE VENTAS

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Corresponde al costo de los productos que se venderán durante el período que cubre el presupuesto y estarán determinados de acuerdo con el sistema de costos utilizados por la empresa. Este costo incluirá aquellos costos que ocasiona directamente el proceso productivo y aquellos costos que son imputables al funcionamiento de la empresa, es decir, M.P.D., M.O.D. y C.I.F. además de aquellos costos ocasionados por el inventario de productos terminados. Para determinar entonces este reglón del presupuesto de operación será necesario contar con los datos del plan de producción, especificamente presupuesto de MP, presupuesto de MO, presupuesto de gastos de fabricación. UTILIDAD BRUTA Es el resultado obtenido al deducir de los ingresos de Ventas presupuestadas los correspondientes costos de ventas estimados. GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS En este rubro deberán incluirse todos aquellos gastos originados en la administración general de la empresa y en los esfuerzos de comercialización que la empresa debe realizar para colocar sus productos en el mercado. Este dato se obtiene directamente del respectivo presupuesto de gastos confeccionado con anterioridad. INGRESOS FINANCIEROS Corresponde a los ingresos que la empresa presupuesta obtener,producto de la posible inversión de recursos financieros tales como intereses devengados y otros similares. Este dato puede generarse en el presupuesto de caja, el cual determina si hay excedentes en el presupuesto que se traduzcan en inversiones temporales y posibles ganancias. UTILIDAD INVERSION EMPRESAS RELACIONADAS Es la utilidad devengada que la empresa lograría por los ingresos obtenidos en aquellas inversiones en acciones o derechos en otro tipo de sociedades. OTROS INGRESOS FUERA DE EXPLOTACION Deberán presentarse en este rubro todos aquellos ingresos que la empresa podría obtener, provenientes de operaciones ajenas al giro principal de la misma empresa, tales como utilidades por venta de activos, mayor valor en la enajenación de valores del mercado de capitales, dividendos obtenidos por concepto de acciones de otras empresas no relacionadas, regalías por arriendo de licencias, marcas o royaltyes, teca. Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

PERDIDA INVERSION EMPRESAS RELACIONADAS Se incluirán separadamente en este rubro aquellos cargos a resultados originados por el reconocimiento de posibles pérdidas devengadas que la empresa tuviese por inversiones en acciones o derechos en otro tipo de sociedades realizadas durante el período presupuestado. AMORTIZACION MENOR VALOR DE INVERSIONES Se refiere a la amortización del ejercicio que deberían realizar aquellas empresas que deben contabilizar sus inversiones en otras empresas según el método del valor patrimonial proporcional (VPP) y que presentan diferencias deudoras. GASTOS FINANCIEROS Debe considerar aquellos gastos que la empresa piensa incurrir en la obtención de recursos financieros y que están representados por intereses, primas, comisiones, teca. resultantes de cualquier tipo de deudas, sea cual fuere su origen. El monto de estos gastos de reflejarán primeramente en el presupuesto de caja de donde se obtendrán. OTROS EGRESOS FUERA DE EXPLOTACION Incluirá otras deducciones de los resultados de operaciones que la empresa ha presupuestado tales como: pérdidas en ventas de inversiones, en ventas de activos fijos, teca. Además se deberán incluir aquellos cargos a resultados originados por la venta de acciones o por el reconocimiento de pèrdidas en la valorización de inversiones temporales. CORRECCION MONETARIA (MAS/MENOS) Corresponde al saldo resultante de la revalorización de los activos y pasivos no monetarios y a la revalorización del capital propio financiero una vez aplicada la corrección monetaria a la cuentas de resultados como ventas, gastos de administración y venta, costo de ventas, depreciaciones, amortizaciones y otros rubros similares. RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS A LA RENTA Corresponde a la suma algebraica de los resultados operacionales brutos y los resultados no operacionales. IMPUESTO A LA RENTA Corresponde al gasto tributario por concepto de impuestos a la renta calculado a las normas tributarias vigentes, agregando y/o deduciendo el efectivo tributario de las diferencias temporales que pudieran existir. Básicamente es una tasa de impuesto a las utilidades contables de la Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

empresa. UTILIDAD/ PERDIDA DEL EJERCICIO Corresponderá a la utilidad o pérdida presupuestada para el ejercicio y se obtendrá al descontar de la Utilidad antes de impuesto a la Renta el respectivo Impuesto. BALANCE GENERAL PROYECTADO O BALANCE PRO-FORMA (ESTADO PATRIMONIAL PROYECTADO). El balance pro-forma es un estado proyectado que, basándose en datos de todos los presupuestos realizados con anterioridad, permite tener una visión sobre el estado futuro de los activos y de los derechos que tendrían terceros sobre dichos activos, es decir es un presupuesto financiero que nos mostrará una relación de las propiedades valuadas según estimación y los derechos de terceras personas naturales o jurídicas sobre el conjunto de esas propiedades, mostradas en forma sintetizada y lógica de tal modo que representan la situación futura de los recursos económicos y financieros de la empresa a una fecha determinada. El balance pro-forma es un estado fundamental de la empresa por cuanto nos mostrará en forma anticipada cual será el patrimonio líquido de ésta, a través de un relación valorada de sus activos y pasivos, producto de las acciones que lleve a cabo la entidad durante el período presupuestado. Además, este estado proyectado nos mostrará cual podrá ser la situación económica y financiera de la empresa si se cumplieran todos los planes trazados por la empresa para el período, a través de la relación sistematizada de los recursos económicos y financieros, debidamente clasificados y valorizados. Los recursos económicos pueden definirse como todos aquellos bienes tangibles o intangibles que tienen como finalidad producir un resultado para la empresa. Esta participación puede ser a través de su utilización como agentes activos o pasivos del proceso que constituye el giro de la empresa o bien, siendo ellos mismos objetos de transformación y/o elaboración en un producto terminado. Los recursos financieros serán todos aquellos activos de fácil disponibilidad o que tienden a transformarse en disponibilidades más o menos inmediatas durante el desarrollo del ejercicio, para permitir a la empresa cumplir con sus compromisos y obligaciones de carácter monetario. RELACION ENTRE EL BALANCE Y EL ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS Si bien es cierto que el balance pro-forma proyecta el resultado económico y financiero en un momento determinado, es preciso establecer qu e dicho resultado estimado se expresa como una sola partida (utilidad o pérdida del ejercicio) sin detallar que operaciones comerciales tendrían participación directa o indirecta en la obtención de dicho resultado. Para estos fines, se ha establecido la formulación del estado de resultados proyectado (estado de pérdida y ganancias) el cual detalla como se obtiene la utilidad o pérdida proyectada para el ejercicio Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

presupuestado. Es decir, ambos estados son complementarios entre si, pues mientras el balance pro-forma proyecta el resultado global para el ejercicio, el estado de resultado pro-forma explica dicho resultado a través de una relación entre ingresos y gastos proyectados.

PRESENTACION DEL BALANCE GENERAL PROYECTADO Y RUBROS COMPONENTES El contenido material del balance pro-forma está presentado por la presencia o exposición de todos los saldos proyectados de las cuentas existentes debidamente clasificadas y valoradas de acuedo a las estimaciones realizadas, con el objeto de facilitar la interpretación por parte de los ejecutivos de la situación financiera y económica probable de la empresa a la fecha del balance del período. El ordenamiento y clasificación que se adopte para este fin deberá estar de acuerdo con los objetivos que se pretende en su demostración, siendo en todo caso imprescindible las partidas del activo y pasivo que presenten saldos estimadamente significativos. ACTIVOS -

Activos Circulantes: Son todos aquellos activos y recursos que la empresa estima serán realizados, vendidos o consumidos dentro del plazo de un año.

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Disponibles: Son aquellos fondos de disponibilidad inmediata y sin restricciones que se espera estarán en caja y/o banco a la fecha del balance. El monto estimado de este rubro se obtendrán directamente del presupuesto de efectivo.

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Depósito a plazo: Están constituídos por aquellos fondos depositados en bancos e instituciones financieras no sujetas a restricciones. La proyección de estos fondos puede originarse también en el presupuesto de efectivo.

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Valores negociables: Representan aquellas inversiones que la empresa efectuará en acciones con cotización bursátil y en pagarés, bonos, cuotas de fondos mutuos u otros títulos de oferta pública durante el período, dado algún excedente de efectivo que se presente.

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Deudores por ventas: Son las cuentas por cobrar que se esperan obtener como producto de las operaciones comerciales de la empresa, previamente rebajadas las estimaciones de deudores incobrables y los intereses no devengados por la sociedad. Nuevamente el presupuesto de efectivo proveerá la información, que dependerá de políticas de venta de la empresa.

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Documentos por cobrar:

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Está constituído por cuentas por cobrar documentadas

provenientes de las operaciones comerciales del período presupuestado (letras, cheques a fecha, pagarés, teca.) El presupuesto de efectivo reflejará estos datos originados de acuerdo a las políticas de ventas. -

Existencias: En este rubro deberá mostrarse el total de existencias del giro comercial de propiedad de la empresa a la fecha del balance. La estimación de las existencias puede basarse en el plan de producción de la empresa, que incluye el presupuesto de compras.

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Gastos pagados por anticipado: Son los pagos que se presupuesta efectuar por servicios que serán recibidos por la empresa en el curso del ejercicio siguiente. El presupuesto de caja indicará el monto de estos gastos realizados por el concepto de arriendos por anticipado, seguros, teca.

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Impuestos por recuperar: Corresponde incluir en este rubro el crédito fiscal por concepto de IVA y/o pagos provisionales estimados para el período. Puede estimarse este dato a partir de un presupuesto de impuestos realizado en base a los impuestos de compras y ventas de la empresa. por ende, habrá que basarse en datos de dichos presupuestos para su confección.

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Activos fijos: Son aquellos bienes que se adquieren para usarlos en la explotación social y sin el propósito de venderlos. En general los datos se obtendrán agregando las nuevas inversiones planeadas a las ya existentes y restando la depreciación del período, así como las ventas de activos fijos previstas. Puesto que las inversiones en bienes de capital se planean con cierta anticipación, habitualmente es fácil pronosticar el monto de estos activos. De gran ayuda para estimar el monto de los activos fijos será el presupuesto de capital, basado en parte en el plan de producción y que refleja sus cifras en el presupuesto de caja. Esta constituído por aquellos activos fijos de carácter inmediato no Terrenos: depreciables y todos aquellos activos no reproducibles.

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Construcciones y obras de infraestructura: Deben incluirse en este rubro, aquellas partidas que representan bienes inmuebles edificados o en construcciones, residenciales o de uso industrial, comercial o de oficinas.

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Maquinarias y equipos: Son los activos fijos que representan el equipamiento básico para la producción y transporte de la empresa.

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Depreciación: Corresponde a la depreciación de los activos fijos, producto de la pérdida de valor en el tiempo como consecuencia del uso y obsolecencia.

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Otros activos: Incluye la estimación de aquellos activos y recursos de la empresa que no serán realizados, vendidos o consumidos dentro del plazo de un año. La estimación de estos activos puede basarse en datos del presupuesto de caja. Dentro de estos activos tenemos inversiones en empresas relacionadas, inversiones en otras sociedades, activos intangibles, como patentes, marcas, derechos de llaves,

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licencias, teca. PASIVOS Y PATRIMONIO -

Pasivos circulantes: Incluye aquellas obligaciones que se proyecta contraer y que serán canceladas dentro del plazo de un año.

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Obligaciones con bancos e instituciones financieras: Son aquellas obligaciones que se estima serán contratadas con bancos e instituciones financieras. Corresponde a créditos contratados y los intereses devengados que ocasionarían. El presupuesto de efectivo proporciona esta información.

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Obligaciones con el público: Corresponde aquellas obligaciones que se proyecta contraer con el público a través de la emisión de bonos, pagarés, letras de cambio, teca. para la obtención de fondos para la gestión de la empresa. También como en el caso anterior, el presupuesto de efectivo nos indica la necesidad de recursos externos.

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Dividendos por pagar: Son los dividendos provisorios y/o definitivos que se proyecta repartir entre los accionistas. El monto dependerá de las políticas de dividendos de la empresa y se basará en los datos del estado de resultados proyectados.

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Cuentas por pagar: Son aquellas obligaciones no documentadas provenientes de las operaciones comerciales presupuestadas. El plan de producción es la fuente de esta información, especificamente el presupuesto de compras y las políticas de compras.

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Documentos por pagar: Esta constituido por la estimación de aquellas cuentas por pagar documentadas, provenientes de las operaciones comerciales para el período. Al igual que en el caso anterior el presupuesto de compras proveerá dicha información.

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Provisiones: Se incluirá, en este rubro las estimaciones de obligaciones que al final del período presupuestado se encuentren adeudadas, tales como gratificaciones y otros.

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Impuesto a la renta: En este rubro se especifica el impuesto a la renta que se proyecta pagar por los resultados estimados del ejercicio. Este dato puede obtenerse analizando el estado de resultados proyectados y el presupuesto de caja. Acreedores varios: El presupuesto de caja nos indicará el monto de las obligaciones a corto plazo que no provengan de las operaciones comerciales.

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PASIVOS A LARGO PLAZO: Incluye la proyección de las obligaciones de la empresa que serán canceladas o amortizadas en plazos superiores a un año. No explicaremos cada rubro pues la explicación es semejante al del P.C. -

Obligaciones con bancos e instituciones financieras

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Obligaciones con el público Documentos por pagar Acreedores varios Provisiones

PATRIMONIO Corresponde al patrimonio estimado de los dueños de la empresa al final del período presupuestado, e incluye los siguientes rubros: -

Capital pagado: Esta constituido por el capital efectivamente pagado.

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Reserva futuros dividendos: Formada por la distribución y redistribución de utilidades destinadas a cubrir futuros repartos de dividendos.

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Reserva por mayor valor en retasación técnica del activo fijo: Formada por el mayor valor que podrían alcanzar los activos fijos producto de una nueva tasación. Reserva revalorización capital: Esta cuenta indicará la reserva formada por la revalorización del capital pagado durante el ejercicio presupuestado.

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Utilidad/ pérdida del ejercicio: Corresponde a la utilidad o pérdida del ejercicio que se detalla en el estado de resultados proyectados.

CAPITULO IV OTROS ENFOQUES PRESUPUESTARIOS 1.- COMO PRESUPUESTAR SOBRE UNA BASE DE CERO Al preparar sus presupuestos para el año siguiente, la mayoría de las empresas utilizan el presupuesto vigente como punto de partida; pero hay empresas que prefieren comenzar desde el principio. La presupuestación consiste básicamente en asignar, con técnicas de costo-beneficio. Los pasos básicos para una presupuestación efectiva con base en cero son:

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Describir cada una de las actividades diferentes de la empresa en un paquete de "decisión".

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Evaluar y jerarquizar todos estos paquetes mediante un análisis de costos-beneficios.

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Asignar los recursos conforme a lo anterior.

DONDE USARLO: Es necesario entender primeramente que resulta mejor aplicarla a los renglones se servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que a las operaciones fabriles en si. Esto debido a que la actividad fabril estará determinada por su volumen de ventas, este nivel de producción, a su vez, determina cuanto gastará la compañía en mano de obra, materiales y gastos fijos o la decisión de aumentar los gastos de la compañía no conduce automáticamente, a mayores beneficios por aumento de ventas aunque si tiende a aumentar el volumen de producción. En la industria por lo tanto, la presupuestación con base en cero tiene su aplicación principal en los renglones en que los gastos no están determinados directamente por las operaciones fabriles en si, es decir, en los renglones donde el administrador puede escoger entre varias actividades que tienen diversos costo y beneficios directos tales como: las Finanzas, los controles de calidad, la mercadotecnia, la planificación de la producción, la ingeniería, el personal, el procesamiento de datos y actividades por el estilo.

COMO EMPEZAR Es necesario explicar previamente el concepto de paquete de desición a todos los niveles de su administración y luego presentar guías para que cada administrador las use al descomponer las actividades de su área para formar paquetes practicables de este tipo. A continuación tiene que poner en marcha un proceso de jerarquización y consolidación en forma ascendente. PAQUETE DE DECISION: Es un documento que identifica y describe una actividad específica. La administración puede: a)

Evaluarlo y jerarquizarla con relación a otras actividades.

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b)

Decidir si la aprobará o desaprobará.

PROCESO DE JERARQUIZACION: La administración debe asignar sus recursos limitados a través de dos preguntas: -¿ Cuanto debemos gastar ? y -¿ Donde debemos gastarlo ? Se construyen las respuestas en una lista con todos los paquetes identificados por orden de mayor a menor beneficio para la empresa. Entonces identifica los beneficios que obtendrán en cada nivel de gastos y estudia las consecuencias de la no aprobación de paquetes de decisión adicionales que están catalogados por debajo de ese nivel de gastos. 2.- PRESUPUESTO POR PROGRAMA La finalidad básica del presupuesto por programa es presentar explícitamente los objetivos, en sus diferentes actividades, para los cuales se asignaron los recursos económicos, indicando los costos de sus diferentes acciones para alcanzar dichos objetivos, y precisando la programación del trabajo que debe desarrollarse. Todo este conjunto de antecedentes permitirá recoger una valiosa información contable y estadística adecuada, que permitirá medir los resultados que se espera obtener. Los principales objetivos del Presupuesto por Programa pueden sintetizarse en: a)

Servir como instrumento de programación, en razón de que existe una relación muy estrecha entre acciones programadas y el conocimiento de ellas, lo que facilita una asignación de recursos en forma racional y lógica.

b)

Da una idea clara de los sacrificios que se están haciendo cuando los recursos contemplados no son suficientes, por lo que se hace necesario la jerarquización de las diversas acciones en función de la política de Salud y de los objetivos a cumplir en el corto plazo.

c)

Asegura una mayor eficiencia de los servicios, tanto técnicos como administrativos, individualizando los responsables de la ejecución de las acciones y del cumplimiento de las metas.

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d)

Permite un mejor aprovechamiento de los recursos, ya que las peticiones de gastos se efectúan con mayor precisión y justicia y teniendo presente en ellas, las cosas que se van a hacer de acuerdo con los recursos disponibles.

e)

Facilita un control de las acciones, posibilitando las comparaciones entre acciones y los costos por programas.

f)

A los organismos directivos, en todos los niveles, les entra un cúmulo de informaciones que les permite fijar líneas de acción, programación de tareas, delimitar y fijar metas a las actividades, etc.

COMPONENTES DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA La técnica de presupuesto por programa consta de dos partes básicas: la parte programática y la parte financiera. En la parte programáticase identifican los objetivos y metas a cumplir por la Institución a través de los programas y actividades con los recursos humanos y materiales que corresponda. En la parte financiera se concretizan los recursos económicos en sus diferentes programas necesarios para poder cumplir con la parte programática. Ambas partes, la programática y la financiera, están unidos por lo que se llama las "unidades de medida" o de "resultado", que sirven para programar, controlar acciones y enlazar los dos componentes. ELEMENTOS O CATEGORÍAS QUE CONFORMAN EL PRESUPUESTO POR PROGRAMA PROGRAMA: Es una parte de la actividad total de una institución y que se caracteriza por ser un conjunto de labores más o menos homogéneas encaminadas a lograr un objetivo común (objetivo a nivel programa), y en donde se determina un costo y una unidad medida que trata de valorizar las acciones. Eje.: atención médica, fomento de la salud,etc. SUB-PROGRAMA: Es una parte de un programa que se ha desglosado por ser muy complejo, con el objeto de facilitar el proceso de formulación, registro y control presupuestario. Esta categoría solo es utilizada en algunos casos. ACTIVIDAD: Es una división de un Programa o Sub Programa que se caracteriza por desarrollar labores aún más homogéneas y cuya identificación facilita aún más el proceso de programación y de control. En ciertos programas especiales este nivel es llamado "Proyecto". Eje.: Del programa de atención médica, se tendría como actividad la hospitalización y otra sería la consulta. ACCION O TAREA: Es una división de una actividad y corresponde a un trabajo bien específico. En ciertos programas especiales este nivel es llamado "Obra". Todas estas categorías deben estar estrechamente ligadas y conforman un todo compatible. Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Sumando las tareas obtenemos las actividades, por suma de actividades obtenemos SubProgramas o Programas y sumando los programas obtenemos la programación de la Institución misma. VENTAJAS DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA SOBRE EL PRESUPUESTO TRADICIONAL El presupuesto "tradicional" es el que se conoce como el presupuesto por "Item" o por "objeto del gasto". a) En este presupuesto sólo se contempla la parte financiera sin reconocer gastos por categorías funcionales. El presupuesto por programa amplía el panorama presupuestario incorporando la parte programática. b) En el presupuesto "tradicional" sólo se indica el control de lo que se gasta y compra, pero no dice en qué. En cambio en el presupuesto por programa se clarifica lo que la Institución pretende hacer, como piensa realizarlo y con qué elementos cuenta para cumplir, existiendo una estrecha relación entre acciones y escudos. En general el presupuesto por programa tiene todas las ventajas del tradicional, pero además permite: 1) Determina costo de las actividades expresadas en metas, que se pretende alcanzar a cada nivel, facilitando la labor de dirección de los servicios. 2)

Justifica adecuadamente las variaciones presupuestarias entre un período y otro, en función de la mayor o menor actividad que se desarrollará.

3)

Jerarquiza las actividades que se realizarán desde el punto de vista de los objetivos y su costo. Delimita claramente la responsabilidad de las unidades ejecutoras.

4) 5)

Proporciona a los ejecutivos en toda la línea jerárquica, la información necesaria para facilitar la determinación de políticas y la toma de decisiones.

6)

Facilita el perfeccionamiento de la organización interna de los servicios con el objeto de obtener un mejor aprovechamiento de los recursos.

7)

Conoce el grado en que se están cumpliendo los objetivos para los cuales se asignó los recursos.

8)

Facilita el análisis de los factores causales que limitan el logro de sus metas, y promover la adopción de medidas adecuadas.

9)

Hace indispensable el perfeccionamiento de las informaciones estadísticas y contables.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

10)

Dar a conocer los sacrificios que será necesario efectuar cuando se limitan los recursos y por ello deberá reducirse las acciones o mejorarse el rendimiento.

Autor : NELSON VALENZUELA LECHUGA

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