INSTITUTO TECNOLOGICO DE SONORA

Percepción del nivel de vida laboral del personal académico de tiempo completo del instituto tecnológico de sonora Unidad Navojoa

TITULACIÓN POR TESIS QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLÓGIAS DE INFORMACIÓN

PRESENTA

Dulce Guadalupe Corral Leyva

CD. NAVOJOA, SONORA

Septiembre 2008

Índice de contenidos Página Resumen Reconocimientos

i ii

Capítulo I: Introducción 1.1 Antecedentes…….…………………………………………………........................... 1.2 Planteamiento del problema……………….…………………………………...…... 1.3 Justificación…......……………………………………………………………...…….. 1.4 Objetivo………………………………………………………...…………………….... 1.5 Delimitaciones y Limitaciones…………….………………………………………

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Capítulo II: Marco teórico 2.1 Planeación Estratégica….…………..……….……….…………………….…......... 2.2 Historia de la Planeación Estratégica ……...…...……….………………….…… 2.3 Herramientas de la Planeación Estratégica….……..…………………...………. 2.3.1 Análisis PEST……………..……………………………………………................. 2.3.1 Cinco Fuerzas de PORTER...……………………………………………….……. 2.3.2 Análisis FODA..………………..…………………..…………..……………….….. 2.4 Calidad de Vida Profesional…..….……………………….….………….……..….. 2.4.1 Estrés…...………….………………...……………………………………..……….. 2.4.2 Comunicación Efectiva………………………….……………………..………..... 2.5 Teorías Administrativas….…………………………………………………………..

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Capítulo III: Método 3.1 Sujeto bajo estudio.……………….…………………………..……………………... 3.1.1 Elección del tamaño de la muestra……………………………………..……….. 3.1 Materiales….……………...….………………………………………………...…...... 3.2.1 Cuestionario de Calidad de Vida Laboral CVP-35…………….….………….. 3.2.2 Reactivos a evaluar en el instrumento…..………………..……………………... 3.3 Procedimiento…..……………………………………………………………..………

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Capítulo IV: Resultados 4.1 Resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario de Calidad de Vida Laboral CVP-35………………………………………………………………………….

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Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones 5.1 Conclusiones……………………..…………………………..……………….………. 51 5.2 Recomendaciones……………...………………………………………………..……. 53

Referencias………………………………………………………………………………………….

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Apéndices A1 Cuestionario de calidad de vida laboral CVP-35…………………………………….

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Figuras Figura 1: Análisis PEST………………………………………………………………….. Figura 2: Modelo 5 fuerzas de PORTER ……………………………………………….. Figura 3: Modelo del análisis FODA…………………………………………………….. Figura 4: Teorías Administrativas.………….…………………………………………….

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I. INTRODUCCIÓN

Toda empresa u organización conoce la importancia de planeación estratégica, estrategia, calidad de vida, de igual forma en el presente capitulo se dará a conocer planteamiento del problema, justificación, objetivo, limitaciones y delimitaciones del caso del estudio además de un análisis de la aplicación del cuestionario de calidad de vida laboral CVP-35.

Steiner (1998) menciona que la planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estratégica, señalando que la planeación estratégica no representa todo el proceso de la dirección estratégica, siendo el factor principal en la realización de la misma, se reconoce que la dirección estratégica y operacional están fuertemente ligadas, es entonces como la dirección estratégica se manifiesta proporcionando una guía y dirección para la dirección operacional, de esta forma es como ambas direcciones se relacionan entre sí, sin embargo, el enfoque y énfasis de la planeación y la dirección estratégicas se concentran más en la estrategia que en las operaciones.

Una estrategia es una combinación de fines y de medios, las orientaciones de cómo llegar a esos fines. Toda estrategia debe contener un conjunto de decisiones congruentes, dirigidas a mejorar y fortalecer la posición que una organización tiene en relación a su competencia, a su mercado y a su medio, además tomar en cuenta que

 

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la estrategia debe de ir alineada a una correcta dirección estratégica con la finalidad de ejecutar las acciones planeadas.

Es importante resaltar el valor que tiene el personal en toda organización, es por ello que los especialistas en desarrollo organizacional utilizan dos estrategias básicas para mejorar la eficacia de la organización y aumentar el bienestar de sus miembros elevando la calidad de vida. Da Silva (2004) afirma que el enfoque del proceso humano, otorga la mayor importancia a las necesidades y los valores humanos y se enfoca en la mejoría interpersonal, grupal y

de las relaciones entre grupos y

procesos.

1.1 Antecedentes.

El Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), es una institución que nace de la iniciativa de la sociedad cajemense, de la necesidad de formar y preservar nuevas generaciones con mentalidad de progreso y superación, para mantener y transmitir lo más valioso de la sociedad a la que se sirve. Naciendo el Instituto Justo Sierra en el año de 1955, al año siguiente, cambiaría de nombre a Instituto Tecnológico del Noroeste. En 1962 de acuerdo a la ley Número 20, aprobada por el entonces Gobernador del Estado Lic. Luis Encinas Johnson, se le da su actual nombre. Hasta entonces el ITSON mantuvo su oferta a nivel medio superior, año en que ingresó su última generación de bachillerato, egresando ésta en 1976. Precisamente en ese año se abre la carrera de Licenciado en Administración, con lo que se inicia la transformación del ITSON como organismo de tipo universitario.

El presente trabajo se desarrollo en el Instituto Tecnológico de Sonora Unidad Navojoa iniciando sus operaciones el día 22 de agosto de 1977, actualmente se encuentra ubicado en la dirección Ramón Corona s/n esquina con Aguas Calientes, colonia ITSON en un terreno total de 10 hectáreas. Los programas educativos que se ofrecen son a nivel profesional asociado, licenciatura y posgrado. Las instalaciones

 

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con las que cuenta el ITSON Unidad Navojoa, proporciona una capacidad de atención promedio de 1455 alumnos por hora aproximadamente, sin incluir la atención en laboratorios, los cuales tienen una capacidad de 24 alumnos y de 35 aulas interactivas, en el semestre enero-mayo 2008 los alumnos inscritos en la Unidad Navojoa fueron de 1821, contando con una planta docente de 21 personal de tiempo completo.

La dirección estratégica según Steiner (1998), proporciona una guía, dirección y límites para la operacional, de tal manera que la planeación estratégica está relacionada con las operaciones, sin embargo cabe resaltar que enfoque y énfasis de la planeación y la dirección estratégica se concentra más en la estrategia que en las operaciones es decir, la planeación estratégica en el mundo de los negocios es el plan para lograr el mejor rendimiento de los recursos o bien es la forma por medio de la cual una corporación canaliza esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores, utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes. Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección, permitiendo utilizar los recursos e incrementar el valor de la organización.

“Las estrategias en una empresa proporcionan la orientación e indican a todos los colaboradores hacia donde se encamina la empresa y que es lo que necesita para tener éxito” (Rodríguez, 2005, p89). De igual forma la estrategia según Chandler (1962), quien menciona que es el elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la opción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las metas, por lo tanto se concluye que la estrategia orienta en función a que es lo que se planea lograr, cómo vamos a competir, cuál es el mercado en el cual se va a participar y cuáles son las herramientas con las que se va a luchar, en consecuencia, una estrategia es una combinación de metas y los medios por los cuales se pretende llegar a estos fines.

 

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De cierta manera en toda organización se debe de tener cautela al momento de planear cuidando de los climas propicios, para evitar riesgos, específicamente a la falta de apoyo de la dirección y a climas organizacionales no propicios a alcanzar los objetivos organizacionales, entre ellos se encuentran las deficiencias en la capacidad humana, por ello la importancia de contar con personal capacitado para apoyar a alcanzar las metas organizacionales, cabe resaltar que parte importante para ello es el Desarrollo Organizacional (DO), mismo que está orientado a los valores.

Da Silva (2004) menciona que en los años ochentas las

cinco actividades más

importantes de los expertos en fueron: destacar el estilo para administrar, desarrollar estrategias, modificar la cultura organizacional, integrar tecnología y desarrollar a los empleados,

en la actualidad los especialistas se ocupan de auxiliar a los

administradores en el cambio de estrategia y la cultura organizacional, así como la mejora de calidad de vida.

Según Da Silva (2004) la definición más adecuada es la que presentó un investigador y estudioso de la administración, Warren Bennis, cuando estableció: el desarrollo organizacional es un proceso sistemático, administrado y planeado para modificar la cultura, los sistemas y el comportamiento de una organización, con el propósito de mejorar su eficacia para resolver problemas y alcanzar los objetivos.

Actualmente cinco tendencias detectadas por economistas y sociólogos en la calidad de vida laboral han contribuido a acrecentar el interés y la visibilidad de las condiciones de trabajo. Ruiz (2007) establece que en primer lugar se encuentra la consideración de la empresa como sistema social y técnico que interacciona con el entorno, en segundo lugar la introducción de tecnologías, en tercer lugar la consideración del factor humano como insumo, en cuarto lugar los niveles de desarrollo social y cultural alcanzados por los países más avanzados y finalmente la creciente incorporación de mujeres a los mercados laborales.

Por ello se concluye

que existe dependencia entre la calidad de vida laboral y la productividad, cabe mencionar que las tecnologías facilitan los procesos desplazando las actividades

 

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realizadas por cargas de trabajo física a cargas de trabajo mentales, siendo éstas una de las principales causas del estrés.

Las empresas constituyen sistemas sociales cooperativos en el sentido de que se componen de personas puestas en relación con la finalidad de trabajar en un objetivo en común.

Fernández (2006)

describe que en el componente humano de las

empresas reside gran parte de sus limitaciones y su gran potencial de crecimiento y expansión, por ello se concluye que el personal de toda organización es el activo más valioso, esto siempre y cuando se aproveche las capacidades individuales y grupales.

El resultado de un análisis de calidad de vida profesional realizado a los trabajadores de Atención Primaria del Área 10 de Madrid, utilizando el cuestionario Calidad de Vida Profesional (CVP- 35). En éste se evalúa la CVP mediante 35 preguntas cerradas que hacen referencia a la percepción que tiene el trabajador de las condiciones de su puesto de trabajo en aspectos tales como incomodidades derivadas del trabajo (dimensión A, 5 ítems), soporte emocional por parte de los directivos (dimensión B, 10 ítems), carga de trabajo percibida (dimensión C, 5 ítems), recursos ligados al lugar de trabajo (dimensión D, 4 ítems), soporte social recibido (dimensión E, 3 ítems), motivación intrínseca (dimensión F, 4 ítems) y capacidad de realizar el trabajo (dimensión G, 3 ítems).

Cabe resaltar que hoy día, según Sánchez, Álvarez y Lorenzo (2003) los profesionales sanitarios están sometidos a una gran sobrecarga asistencial por parte de unos pacientes cada vez más exigentes y críticos, todo ello en medio de una creciente burocracia que apenas deja tiempo para desempeñar la labor asistencial y de la incomprensión de gestores sanitarios y políticos Es decir, existen múltiples factores sociales, tecnológicos y económicos que exigen cada vez mayor rendimiento a los profesionales sanitarios dejando por fuera el sentir de la organización en función a su calidad de vida laboral, “es conocida la relación entre la insatisfacción laboral en los profesionales asistenciales y la disminución de la calidad de las prestaciones ofrecidas por éstos, tanto cualitativa como cuantitativamente” (Sánchez, Álvarez y Lorenzo, 2003, p2). En otras palabras, los profesionales tienden a dar calidad al

 

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cliente en la misma medida en que perciben que son tratados por la organización en que trabajan. Además, “existe un ítem específico sobre calidad global en el trabajo, se obtuvo que los trabajadores de atención primaria perciben un lugar de trabajo con bastantes recursos, con incomodidad, con elevada carga de trabajo y escaso apoyo por parte de los directivos. Además estos profesionales otorgan puntuaciones elevadas a su grado de motivación, capacitación y apoyo social”. (Sánchez, Álvarez y Lorenzo, 2003, p6), se concluye que la calidad de vida laboral se relaciona con el nivel de satisfacción en función a las demandas de trabajo y la capacidad de llevarlo acabo, equilibrando la vida familiar, las actividades en el ámbito profesional y personal.

El estrés laboral incide directamente en la satisfacción del profesional y en su percepción de la calidad de vida en el trabajo.

Cabe resaltar que según Martin,

Cortés, Morente, Caboblanco y Garijo, (2003) la satisfacción laboral fue objeto de estudio desde la psicología de las organizaciones por su efecto en otras variables como el rendimiento, posteriormente, y desde una perspectiva más centrada en la calidad de vida laboral, se ha revelado como una dimensión valiosa en sí misma y un objetivo de la intervención organizacional

1.2 Planteamiento del Problema.

Actualmente en el Instituto Tecnológico de Sonora se llevan a cabo actividades con la finalidad de mejorar el ambiente organizacional, sin embargo es necesario conocer la situación actual en función a la calidad de vida laboral, en un contexto donde permita tomar decisiones y acciones que enriquezcan la calidad de vida del personal académico de tiempo completo mismo que se comprende del personal de planta e interino y que a su vez permita alcanzar los objetivos estratégicos. No hay ninguna iniciativa o acción que permita determinar la percepción actual de la calidad de vida laboral del personal académico, donde se denoten las necesidades de capacitación que vaya alineado a contrarrestar los puntos críticos que se presente,

 

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en función a esto no hay estrategias que busquen mejorar la calidad de vida en base a estas necesidades, cabe resaltar que la calidad de vida está relacionada con el nivel de satisfacción de los empleados y el bienestar alcanzado, beneficiando la productividad, permitiendo el completo desarrollo personal y profesional. 1.3 Justificación. El personal académico de planta e interino, lleva a cabo actividades docentes y administrativas, es por ello que el incremento en la calidad de vida laboral permitirá al docente trabajar con gusto y ofrecer un servicio de calidad a sus clientes, el cual se compone principalmente de alumnos, personal administrativo y sus propios compañeros académicos. Cabe mencionar que trabajando en base a una planeación estratégica, se impulsará a la docencia, investigación, extensión, compromiso social y la mejora de la calidad de vida.

Es importante mencionar que identificar la situación actual en función a calidad de vida del personal académico de tiempo completo, permitirá llevar a cabo actividades enfocadas a incrementar su calidad de vida laboral, aportando valor estratégico; por ello, detectar las necesidades propias de la institución, permitiendo elevar de manera significativa la iniciativa individual, pero también orientará a los directivos en función a las necesidades actuales del personal.

El compromiso, interés y necesidad que existe por parte de las organizaciones en relación a la calidad de vida laboral, se deriva a que toda organización se compone de personas, con un alto potencial para elevar o disminuir el nivel de rendimiento de las organizaciones, es por ello la importancia de tomar decisiones en las cuales se tomen acciones encaminadas a cubrir las necesidades que presenten el personal académico de tiempo completo del Instituto Tecnológico de Sonora DES (Dependencia de Educación Superior) Navojoa. Este proyecto apoyará a definir acciones encaminadas a cubrir las necesidades que se presenten en la aplicación del instrumento para determinar la situación actual de clima laboral en el Instituto Tecnológico de Sonora DES Navojoa.

 

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Cabe resaltar que las personas son fundamentales para la institución por ello la necesidad de mejorar las condiciones de trabajo, evitando riesgos,

además del

beneficio otorgado a la institución el personal también se verá favorecido ya que el incremento a la calidad de vida laboral se encuentra directamente ligado con el incremento de calidad de vida personal, es decir; la calidad de vida laboral es parte principal del nivel de calidad de vida general.

Es muy importante destacar que en caso de no llevarse a cabo una análisis de la situación actual, puede causar estragos en el rendimiento y crecimiento del personal, ya que el resultado del proyecto apoyará a realizar acciones que mejoren la calidad de vida laboral y a la consolidación del modelo institucional, ya que el personal académico es parte fundamental de la institución y las condiciones de trabajo van directamente relacionadas con la productividad y calidad

1.4 Objetivo. Identificar la percepción del nivel de vida laboral del personal académico de tiempo completo del Instituto Tecnológico Unidad Navojoa, con la finalidad de conocer su situación actual y posibles áreas de oportunidad, tomando decisiones estratégicas y poder así formular actividades que permitan la mejora de calidad de vida laboral del personal académico de tiempo completo, a través de la aplicación de instrumento CVP-35 y la determinación de un análisis FODA.

1.5 Limitaciones y Delimitaciones.

Limitaciones. •

 

Que el personal académico de tiempo completo no sea honesto al momento de responder el instrumento.

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Delimitaciones. • •

Este trabajo está delimitado a personal académico de tiempo completo (planta e interino), de la Unidad Navojoa, Se utilizará el cuestionario CVP-35 como instrumento de monitorización de la calidad de vida profesional.

•

El instrumento se aplicara en el periodo Junio de 2008 por lo que si se presentan eventos que afectara la calidad de vida laboral quedara fuera de este trabajo.

•

 

El análisis FODA se delimita a elementos internos.

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II. MARCO TEÓRICO En el presente capítulo, se explica a manera general el concepto de planeación estratégica, historia de la planeación estratégica, herramientas de la planeación estratégica, calidad de vida profesional y teorías administrativas.

2.1 Planeación Estratégica.

Martínez (2005), define a la estrategia como una fórmula amplia para orientar qué se va a lograr, cómo se va a competir, en qué mercado se va a participar y con qué elementos se va a luchar. Por ello se puede decir que la estrategia es aquello de lo cual nos valemos para obtener un fin de manera más eficaz y eficiente, utilizando los recursos disponibles para el logro de los objetivos.

La planeación estratégica según Steiner (1998) es el apoyo determinante para la dirección estratégica, por supuesto que no representa todo el proceso de la dirección estratégica, si no que solo es un factor principal en la realización de la misma, siendo así que la dirección estratégica proporciona una guía, dirección y límites para la operacional. De tal forma que la planeación estratégica está relacionada con las operaciones, sin embargo el enfoque y el énfasis de la

 

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planeación y la dirección estratégica se concentra más en la estrategia que en las operaciones, es decir, la planeación estratégica en el mundo de los negocios es el plan para lograr el mejor rendimiento de los recursos o bien es la forma por medio de la cual una corporación canaliza esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores, utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes.

Cabe mencionar que “la dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa a lograr sus objetivos” (Fred, Sánchez y Valdez 2003, pag5). Esta definición permite visualizar que la dirección estratégica está centrada en la integración de factores esenciales como la mercadotecnia, dirección, finanzas, producción, operaciones, investigación y desarrollo.

Fred, Sánchez y Valdez (2003) mencionan que dirección estratégica comprende tres etapas, formulación de la estrategia, implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia, la formulación de la estrategia debe de incluir el análisis de oportunidades y amenazas externas, determinación de fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, la implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas y por supuesto, motive a sus empleados, distribuyendo los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas, y finalmente la implantación de la estrategia incluye una cultura que apoye a las estrategias, creación de una estructura de organización eficaz, orientación de actividades de mercadotecnia, preparación de presupuestos, creación y formulación de sistemas de información; con ello se concluye que la implantación de la estrategia es la etapa de acción de la dirección estratégica, y por ende la más difícil de todas, ya que requiere el trabajo en conjunto de todas las áreas de la organización.

La planeación estratégica visualiza la cadena de consecuencias de causas y efectos relacionada con una decisión real, además la planeación estratégica es una forma de vida, un hábito y requiere de dedicación para actuar basándose en la visualización

 

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del futuro; además se requiere una determinación para planear constantemente. Steiner (1998) señala que dentro de la planeación estratégica se debe de considerar cuatro puntos de vista diferentes, cada uno de los cuales son necesarios: primero, la planeación trata de visualizar el porvenir de las decisiones actuales; segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas, aunado a que desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados; tercero, la planeación estratégica es una actitud; por último cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, los cuales son planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos y planes operativos.

La planeación estratégica visualiza las posibles alternativas de los cursos de acción del futuro, siendo éstas quienes se convierten en la base para tomar decisiones presentes, es por ello que la esencia de la planeación estratégica consiste en identificar las oportunidades y amenazas que surjan en el futuro, proporcionando una base para tomar decisiones adecuadas en el presente y con ello explotar

las

oportunidades y disminuyendo los peligros.

2.2 Historia de la Planeación Estratégica.

“La planeación estratégica es planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo” (Rodríguez, 2005, p88).

“Para hablar del concepto estrategia y su evolución se toma como referencia primaria al año 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu “El Arte de la Guerra”, en el cual, basándose en las experiencias de las antiguas campañas, establece recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la influencia de la geografía y la política en la guerra. El término estrategia es de origen griego. Estrategia, estrategos o el arte del general en la guerra, procede de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar)” (Ronda, Marcané, 2004).

 

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El concepto de estrategia se introduce en el campo académico en el año 1944 a través de la publicación del libro Teoría de Juegos y comportamiento económico por Von Newman y Morgerstern, en el año de 1965 es introducido en concepto de estrategia en el campo de la teoría de la dirección por Igor Ansoff, con su obra Estrategia Corporativa.

La llamada planeación estratégica surgió a mediados de los 60's con una gran fuerza, surgieron

conceptos

revolucionarios

del

cambio

discontinuo,

turbulencia

e

incertidumbre en las herramientas que ofrecen éxito y prosperidad a las organizaciones a través del mundo, es por ello que según Ansoff (1965) cuando un director entiende el ambiente y reconociendo que el ambiente está cambiando constantemente, entonces el director puede tomar las decisiones correctas en conducir las organizaciones en el futuro.

2.3 Herramientas de la Planeación Estratégica. 2.3.1 Análisis PEST. Martínez, Milla (2005) mencionan que las estrategias no deben de surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio, de ahí la importancia de realizar un análisis de la situación actual del entorno general de la sociedad, por ello pronosticar, explorar y vigilar el entorno es demasiado importante ya que por ello se detectan las tendencias y acontecimientos clave del pasado, presente y futuro de la sociedad, es por ello que la supervivencia de la sociedad se deriva de la capacidad de predecir los cambios que se van a producir en su entorno; cabe mencionar que la metodología que se utiliza para revisar el entorno es el análisis PEST (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos)

Sulser (2004) comenta que el análisis PEST es un estudio a fondo sobre una serie de factores macro ambientales en los que las personas y las organizaciones se desarrollan a nivel nacional e internacional.

 

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Por lo tanto, el análisis PEST centra su atención en cuatro grandes rubros factores políticos, factores económicos, factores socioculturales y factores tecnológicos; a su vez cada uno de estos rubros agrupa una serie de elementos que interactúan entre sí.

Factores   Tecnológicos  

Factores   Económicos   •

PIB/  Ciclo   económico  

•

Innovaciones   tecnológicas  

•

Demanda  

•

Internet  

•

Empleo  

• Incentivos  públicos  

•

Inflación    

•

  Análisis     PEST  

Costes  de  energía  

• Eventos   especiales   Factores  Políticos    

  Factores  Sociales  

•

Legislación  fiscal  

•

•

Legislación  sobre  medio   ambiente  

Envejecimiento  de  la   población    

•

Protección  del   consumidor  

Prolongación  de  los   jóvenes  en  el  hogar  

•

Nivel  de  riqueza  

•

Cambios  políticos  

•

Movimientos  migratorios  

•

Incentivos  públicos  

•

Nuevos  estilos  de  vida  

•

 

  Figura 1 Análisis PEST. Martínez, Milla, 2005

“El análisis PEST se lleva a cabo en numerosas empresas durante décadas, aunque surgen algunas consideraciones que deban incorporarse en el nuevo milenio para dar cumplimiento a nuevos condicionantes internacionales”

(Fuster 2008, p231), este

análisis se ha bautizado con el acrónimo STEEPLE. El análisis STEEPLE consiste en cuatro elementos básicos del análisis PEST (política, economía, social y tecnología) con un importante fortalecimiento de en lo social y una segregación en lo legislativo.

 

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2.3.2 Cinco fuerzas de Porter.

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el siguiente supuesto Porter (1980).

Existen cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia

industrial, figura 2.1. Por ello se

concluye que los cambios que ocurren en el entorno empresarial, tienen por lo general un impacto más directo en la posición estratégica de una compañía, por ejemplo si hubiese un avance que revolucionara la industria y de pronto cambiara la estructura de la producción y con ello disminuyeran sus costos, la calidad del producto. Análisis de las cinco Fuerzas de Porter Desarrollo potencial productos

Poder de negociación de Proveedores

Rivalidad empresas competidoras

Poder de negociación de Consumidores

Entrada de competidores

Figura 2. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Fernández, 2005.

Enseguida se muestran cada una de las cinco fuerzas de Porter: •

El poder de negociación de los proveedores y los compradores, “los proveedores y los compradores pueden ejercer en ocasiones una significativa influencia sobre los participantes de una industria” (Kluyver, Merli, 2003, p47) se pude concluir que se hace referencia a la oferta y la demanda, en virtud a cantidad, calidad y precio.

•

La amenaza de productos o servicios sustitutos, “los productos o servicios sustitutos continuamente amenazan a la mayoría de las industrias y les fijan un techo a los precios y la rentabilidad” (Kluyver, Merli, 2003, p48) se concluye que sin duda los

 

16     productos sustitutos, amenazan a la industria y se pueden citar ejemplos como lo es la industria de las disqueras, además se puede decir que existen productos complementarios, como lo son las llantas a los autos, el software al hardware, sin embargo también dentro del género hay productos sustitutos, mismos que no son de la misma calidad, pero igual afectan a la industria. •

Rivalidad entre los actuales participantes, “lo competitiva que puede llegar a ser una industria depende también en gran medida de número y el tamaño relativo y la habilidad competitiva de sus participantes” (Kluyver, Merli, 2003, p48) es decir, entre más parecido sea la igualdad de poder y tamaño de los competidores, mayor será la intensidad de rivalidad, además se pueden identificar competidores potenciales.

Por ello se concluye que el análisis de Porter es muy completo, ya que permite hacer análisis de las competencias, además es un medio para hacer un análisis de las fuerzas de las cuales no se tiene control como lo son las económicas, culturales, sociales, políticas, legales y tecnológicas, mismas que tienen impacto en las organizaciones.

2.3.3 Análisis FODA.

El análisis FODA es un método que se enfoca en realizar un análisis hacia adentro y afuera de las organizaciones, con la finalidad de evitar riesgos. “en el aspecto interno, el análisis FODA detecta que hace bien y que hace mal, cuales son sus fortalezas y cuales son sus debilidades” (Gómez del Río, 1999, p27), por ello es importante que las organizaciones estén atentas de cuales son las actividades que controla, y en cuales tiene más deficiencias, esto desde una perspectiva interna, con la finalidad de disminuir las debilidades.

“En el aspecto externo, el análisis FODA hace un relevamiento del medio y trata de anticipar e interpretar las tendencias que pueden influir en su actividad y desarrollo” (Gómez del Río, 1999, p27), de tal forma que el análisis del entorno es de gran importancia ya que todas aquellas situaciones que la organización no controla, son

 

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influyentes en el éxito o fracaso de las organizaciones, por ello éstas deben estar alertar a lo que ocurre en el entorno.

Análisis FODA

POSITIVO

NEGATIVO

INTERNO

Fortalezas

Debilidades

EXTERNO

Oportunidades

Amenazas

Figura 3 Modelo del Análisis FODA. Gómez del Río, 1999.

Rodríguez (2005), menciona que esta matriz FODA es un marco conceptual, por el cual se inicia un análisis sistemático que facilita el ajuste entre amenazas y oportunidades, mismas que provienen de ambiente externo y de debilidades y fortalezas, que intervienen en el ambiente interno de las organizaciones, cabe mencionar que el punto de partida de este modelo son las amenazas ya que en muchas ocasiones las organizaciones proceden a realizar una planeación estratégica, esto como resultado de la percepción de una crisis originada por posibles problemas o amenazas.

2.4 Calidad de Vida Profesional.

“El término de calidad de vida laboral se inició en 1972

en una conferencia de

internacional sobre teoría y práctica de democratización en el trabajo” (Jacobs y Homburger, 1996, p77) desde ese momento lo que inició como un concepto se ha convertido en una factor importante para los directivos de las organizaciones, cabe señalar que las organizaciones necesitan contar con una fuerza de trabajo

 

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competente, adaptable y responsable, con la finalidad de dar respuesta a cambios ambientales.

Fernández (2006), afirma que la calidad de vida constituye un concepto de difícil estandarización ya que por naturaleza es subjetiva y va en función a la percepción que cada individuo tenga de sus propias condiciones de vida; por ello se concluye que la calidad de vida que los individuos perciben es directamente proporcional a la satisfacción y bienestar alcanzado.

Fernández (2006), menciona que la gran mayoría de los individuos necesitan de empresas donde trabajar para conseguir su sustento y el de sus familias, es por ello que la relación que se establece entre empresa e individuo pasa a convertirse en un elemento crucial definitorio de la forma y calidad de vida de este último. Es importante que las empresas apoyen a sus empleados en su desarrollo personal y laboral, siendo los trabajadores su activo más importante y que aporta valor en el desarrollo de la organización. Fernández (2006), afirma que una vez que se le reconocerse al trabajador como un ser humano con unas necesidades y expectativas que trascienden las económicas, y que en la medida en que puedan ser satisfechas en su entorno de trabajo mediante una mejora de su calidad de vida laboral, su productividad también se verá beneficiada.

La calidad de vida profesional en las personas se encuentra alineada al nivel de satisfacción que se tenga cuando se encuentra desarrollando sus actividades laborales, también se encuentra influenciada por el ambiente personal y familiar.

La calidad de vida de los individuos estará directamente ligada con a la calidad de vida laboral, ya que si está se ve afectada, la primera también se verá afectada, por lo tanto una empresa difícilmente puede pasar desapercibida esta responsabilidad ante sus empleados

tal como lo señala Fernández (2006) mencionando que la forma

actual de organización y de la actividad económica ha llevado a la vinculación indisoluble entre vida personal y trabajo.

 

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2.4.1 Estrés.

El trabajo en una persona muestra parte de su desarrollo personal y profesional, cabe mencionar que la satisfacción en el trabajo disminuye el desgaste profesional y aumenta la eficacia y eficiencia. Perea, Bouché (2004) comentan que existen otra seria de factores de carácter organizacional que favorecen el desgaste profesional o estrés laboral, el autoritarismo y exceso de control aumenta la desmotivación y puede llevar a casos de desgaste profesional, por ello se concluye que la sobrecarga de responsabilidad que exceden las capacidades de las personas pueden ser un factor de estrés.

“El estrés es un término que se utiliza con bastante frecuencia en su faceta negativa, pues ha sido denominado como la plaga de nuestro siglo sin embargo conviene resaltar que un cierto grado de estrés es necesario para nuestra vida” (Perea, Bouché, 2004, p195) se concluye que cierta cantidad de estrés es necesaria para el desarrollo de las actividades realizadas en la vida, ya que no siempre el estrés es negativo, el estrés puede ser un reto ante las capacidades de cada individuo.

El estrés negativo es un factor de alto riesgo para la salud, “una situación de estrés continua debilita el sistema inmunológico debido a la acción de cortisona que reduce la capacidad del cuerpo para combatir la infección y aumenta la susceptibilidad de enfermedades como el cáncer” (Perea, Bouché, 2004, p196) por ello se concluye que esto tiene un costo y no solo en la salud de las personas, sino también de las organizaciones, ya que el activo mas importante de las organizaciones son los empleados, cabe mencionar que el estrés es posible manejarlo mediante el control de nuestras reacciones.

Algunos de los causantes del estrés son el ambiente laboral, luz, aire contaminado, ruido

excesivo,

baja

o

alta

temperatura;

especialistas

medicinas alternativas (2006) otros factores de causas de estrés son el conflicto de roles, ocurre cuando una persona recibe órdenes de dos personas o más dando

 

20    

indicaciones contradictorias, además de la falta de claridad sobre el papel que se está desempeñando, es decir cuando se reciben indicaciones por parte de dos personas o más de manera contradictoria y además no se conocen las responsabilidades o actividades que se deben desempeñar.

2.4.2 Comunicación Efectiva.

Una comunicación efectiva es aquella que lleva a un grado de comprensión aceptable por parte de los interlocutores. Palomo (2007) afirma que para que la comunicación sea eficaz debe de ser adaptada, es decir debe de tener en cuenta las necesidades, expectativas e interés de los receptores, siendo oportuna y coherente con la cultura y valores, por ello la comunicación debe de adaptarse a los receptores.

Cabe mencionar que si realmente se desea proporcionar información de calidad, además de involucrar a los receptores, la persona que está dando el mensaje debe de mostrar voluntad e interés verdaderos. Palomo (2007), menciona que al momento de comunicar debe de existir el compromiso de informar con calidad escuchando a los receptores, es decir cuando se tiene interés y voluntad de comunicar escuchando a los receptores entonces la comunicación ascendente y descendente aumentará no solo en calidad sino también en cantidad.

Es importante resaltar que la comunicación no se percibe de la misma forma ya que los hechos son percibidos de manera distinta, esto varía en función al marco de referencia que el receptor y el emisor, siendo difícil que ambos se sitúen en la misma sintonía, es por ello que “para eliminar ese tipo de barreras que afectan a la comunicación la información proporcionada debe ser objetiva, es decir referida a los hechos y aspectos concretos, además de completa y continua en el tiempo” (Palomo, 2007, p148).

 

21    

Cabe mencionar que las noticias pierden interés con el tiempo y que indudablemente envejecen rápidamente. Palomo (2007), comenta que actuar con rapidez evita que los colaboradores se enteren de las cosas, por ejemplo, por compañeros de trabajo, por otros departamentos produciéndose situaciones de malestar, tensión, generación de rumores y desconfianza entre los colaboradores y la dirección.

Además es importante cuestionar si es necesaria y conveniente la información. Carnicero (2005), afirma que antes de comunicar, el emisor debe determinar si realmente es pertinente esa comunicación, además el emisor debe tratar de eliminar las predisposiciones y tensiones que pueden afectar su propia mente y elegir el momento y condiciones idóneas para iniciar la comunicación, es decir se tiene que cuidar que se den las condiciones de tranquilidad necesarias para emitir eficazmente el mensaje.

En general el objetivo de toda comunicación es obtener respuesta por parte del receptor, por lo tanto cuando se actúa como emisor y se tenga especial interés en ello se debe de contemplar a los receptores como clientes es decir, se debe de captar su atención generando interés, informar y formar demostrando con hechos lo que se quiere decir, asegurando que se ha captado y aceptado lo que se quiere decir.

2.5 Teorías Administrativas.

Stoner (1997) afirma que la administración y las organizaciones, son producto de su momento y su contexto histórico y social, es por ello, que la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de su historia.

 

22    

ENFASIS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREAS

ADMINISTRACION CIENTIFICA

RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL

EN LA ESTRUCTURA

TEORIA CLASICA

-ORGANIZACIÓN FORMAL.

TEORIA NEOCLASICA

-PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION.

TEORIA DE LA BUROCRACIA. TEORIA ESTRUCTURALISTA

-FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIÓN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

EN LAS PERSONAS

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

-ORGANIZACIÓN INFORMAL. -MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO. -ESTILOS DE ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

 

23     EN EL AMBIENTE

TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA NEOESTRUCTURALISTA

-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN LA TECNOLOGIA

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

-ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

Figura 4. Teorías administrativas. Llaguno, Maqueda, 1995

Para efectos de este trabajo se abordaron algunas teorías administrativas, algunas de las teorías administrativas que se tomaron son las siguientes las siguientes:

Teoría Científica. Esta teoría va de lo particular a lo general, identificando

fue desarrollada

la existencia de tres problemas que aquejan a las organizaciones.

Taylor (1903), comenta que son holgazanería, desconocimiento de la gerencia, falta de uniformidad en las técnicas y métodos de trabajo

Teoría Clásica.

Dicha teoría va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo,

uno de los aspectos sobresalientes de dicha teoría es el concepto de administración, Fayol (1916), comenta que administración es el acto de planear, dirigir, controlar, organizar, y coordinar; a ello se le domino proceso administrativo.

Teoría de las Relaciones Humanas. También denominada escuela humanística de la administración dicha teoría pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial una civilización industrial en que la tecnología y el método de constituyen las más importantes preocupaciones del administrador.

 

24    

Chiavenato (2003), afirma que el origen de la Teoría de las Relaciones Humanas surgen a raíz de la necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la Teoría de

las

Relaciones

Humanas

se

convirtió

en

un

movimiento

típicamente

estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos; además del desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica. Chiavenato (2003), menciona que la teoría de las relaciones humanas, estudia la organización como grupo de personas, hace énfasis a las personas, debido a que se inspira en el sistema de psicología, delegación plena de autoridad, autonomía del trabajador, confianza y apertura, énfasis en las relaciones humanas entre los empleados, confianza en las personas, dinámica grupal e interpersonal.

 

25    

III. MÉTODO

El presente estudio se realizó con la finalidad de obtener la percepción de clima laboral del personal académico de planta e interino de la Dependencia de Educación Superior Navojoa, del Instituto Tecnológico de Sonora.

3.1 Sujeto bajo Estudio. El sujeto bajo estudio es el personal académico de tiempo completo, mismo que está comprendido por personal de planta e interino, sumando 21 PTC (personal de tiempo completo) de la Dependencia de Educación Superior (DES) Navojoa perteneciente al Instituto Tecnológico de Sonora

3.1.1 Elección del tamaño de la muestra. El presente estudio se llevo a cabo en el 100% del personal académico de tiempo completo DES Navojoa

3.2 Materiales. 3.2.1 Cuestionario de calidad de vida laboral CVP-35.

Para la evaluación de estas variables se utilizó como instrumento el cuestionario de calidad de vida laboral CVP-35, presentando un ALPHA para la escala total de .8252, por lo cual se puede observar que el cuestionario de calidad de vida laboral CVP-35

 

26    

si discrimina el índice de calidad de vida laboral del personal académico de planta e interino.

El cuestionario CVP-35

(ver anexo 1) como instrumento de monitorización de la

calidad de vida profesional, hace referencia a la percepción que tiene el trabajador de las condiciones de su puesto de trabajo en los siguientes aspectos: •

Incomodidades derivadas del trabajo (dimensión A, 5 reactivos)

•

Soporte emocional por parte de los directivos (dimensión B, 10 reactivos)

•

Carga de trabajo percibida (dimensión C, 5 reactivos)

•

Recursos ligados al lugar de trabajo (dimensión D, 4 reactivos)

•

Soporte social recibido (dimensión E, 3 reactivos)

•

Motivación intrínseca (dimensión A, 5 reactivos)

•

Capacidad de realizar el trabajo (dimensión G, 3 reactivos)

También se considera un reactivo específico sobre calidad global en el trabajo. Cada pregunta se puede responder según una escala de 1 a 4 a la que se supusieron como ayuda las siguientes categorías: o Nada ( valores 1) o Algo ( valores 2) o Bastante ( valores 3) o Mucho ( valores 4) Cabe mencionar que la pregunta número 35 referida al apoyo de los compañeros en el caso de tener responsabilidades directivas, fue excluida del análisis factorial para no reducir la muestra ya que ninguno miembro del personal académico de tiempo completo realiza actividades directivas.

 

27    

3.2.2 Reactivos a evaluar en el instrumento a aplicar. A) Disconfort derivado del trabajo. Interrupciones molestas – criterio 9 Consecuencias negativas para la salud – criterio 12 Falta de tiempo para la vida personal – criterio 6 Incomodidad física en el trabajo – criterio 7 Conflicto con otras personas – criterio 5

B) Soporte emocional de los directivos. Variedad en mi trabajo – criterio 30 Posibilidad de expresar lo que siento y necesito – criterio 26 Apoyo de mis jefes –criterio 18 Posibilidad de que mis propuestas sean escuchadas y aplicadas – criterio 32 Satisfacción con el sueldo – criterio14 Posibilidad de ser creativo criterio-23 Mi empresa trata de mejorar mi calidad de vida – criterio27 Reconocimiento de mi esfuerzo – criterio 16 Recibo información de los resultados de mi trabajo –criterio 25 Posibilidad de promoción – criterio 15

C) Carga de trabajo. Cantidad de trabajo –criterio 1 Estrés – criterio 10 Prisas y agobios –criterio 4 Presión percibida por el trabajo – criterio 2 Presión percibida para mantener la calidad del trabajo – criterio 3

 

28     D) Recursos ligados al lugar de trabajo. Mi trabajo es importante para la vida de otras personas – criterio 31 Carga de responsabilidad – criterio 8 Lo que tengo que hacer queda claro – criterio 33 Autonomía o libertad de decisión –criterio 28

E) Apoyo social. Apoyo a mi familia – criterio 21 Apoyo a mis compañeros – criterio 19 Apoyo a mis subordinados, en caso de contar con ellos – criterio 20

F) Motivación intrínseca. Ganas de ser creativo – criterio 22 Orgullo del trabajo – criterio 34 Motivación – criterio 17 Satisfacción en el trabajo - criterio 13

G) Capacitación para realizar el trabajo. Estoy capacitado para realizar el trabajo – criterio 29 Se exige capacitación para realizar mi trabajo – criterio 11 Desconecto al acabar la jornada – criterio 24

3.3 Procedimiento.

Cabe resaltar que la aplicación del cuestionario fue de manera rápida ya que se visitó al personal académico de tiempo completo en sus lugares de trabajo, donde se obtuvo la percepción de clima organizacional del personal académico de plata e interino.

 

29    

Este estudio tiene como finalidad determinar la calidad de vida laboral del personal académico de tiempo completo del Instituto Tecnológico de Sonora esto mediante estadística descriptiva; y con ello se establecieron posibles áreas de oportunidad mediante el análisis de los factores que inciden de manera negativa en la calidad de vida laboral.

El cuestionario nos permite recoger la información que necesitamos en un corto lapso de tiempo, por lo que se aplicará de manera personal visitándolos en su área de trabajo.

Para definir la calidad de vida laboral los resultados del instrumento aplicado al personal académico de planta e interino fueron capturados en el paquete Estadístico SPSS Versión 11.0

donde se obtuvo la percepción del personal académico de

tiempo completo en función a las incomodidades derivadas del trabajo, soporte emocional por parte de directivos, carga de trabajo percibida, recursos ligados al lugar de trabajo, soporte social recibido, motivación intrínseca y capacidad de realizar el trabajo y con ello se generó un análisis FODA, que permita tomar decisiones estratégicas, además se realizaron las conclusiones y recomendaciones de este análisis.

 

30    

IV.  RESULTADOS    

En el presente capítulo se abordarán los resultados obtenidos con la finalidad de identificar el nivel de vida laboral del personal académico de tiempo completo, cabe mencionar que el instrumento se aplicó a personal académico de planta y personal interino, tanto hombres como mujeres, con un rango de edad que va desde los 22 a mas de 50 años, es importante resaltar que la pregunta 35 del cuestionario, es referida al apoyo de los compañeros en el caso de tener responsabilidades directivas, fue excluida del análisis factorial para no reducir la muestra, ya que ninguno de los encuestados lleva a cabo actividades directivas.

 

31    

4.1 Resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario de Calidad de Vida Laboral CVP-35 A) Disconfort derivados del trabajo Gráfico 5. Tengo conflictos con otras personas. 70

60

50

40

30

Percent

20

10 0 Missing

nada

algo

bastante

Tengo conflictos con otras personas

En la gráfica 5, Tengo conflictos con otras personas, el la respuesta del 61,9% fue nada, el 19% contestó que algo, el 14,3% respondió que bastante y 4,8% no contestó.

Gráfica 6. Me falta tiempo para la vida personal  

40

30

20

Percent

10

0 nada

algo

bastante

mucho

Me falta tiempo para la vida personal

El gráfico 6, Me falta tiempo para la vida personal, el 28,6% respondió nada, el 33,3% contestó algo, el 28,6% respondió bastante, el 9,5 contestó mucho.

 

32    

Gráfica 7. Sufro incomodidad física

60

50

40

30

Percent

20

10

0 nada

algo

bastante mucho

Sufro incomodidad fisica

 

El gráfico 7, Sufro incomodidad física a lo que el personal académico de tiempo completo respondió 38,1% contestó nada, el 47,6% contestó algo, el 9,5% contestó bastante, el 4,8% contestó mucho.

Gráfica 9. Sufro interrupciones molestas 50

40

30

20

Percent

10

0 nada

algo

bastante mucho

Sufro interrupciones molestas

 

Gráfico 9, sufro interrupciones molestas, a lo que el 38,1% del personal académico de tiempo completo respondió nada; el 42,9 algo; el 9,5 bastante y el 9,5 mucho.

 

33    

Gráfica 12. Sufro consecuencias negativas de trabajo sobre mi salud. 50

40

30

20

Percent

10

0 nada

algo

bastante

mucho

Sufro consecuencias negativas del trabajo sobre mi salud

Gráfico 12, Sufro consecuencias negativas del trabajo sobre mi salud, a lo que el 28,6% respondió nada; el 42,9% respondió algo; el 19% contestó bastante; el 9,5% contestó mucho.

B) Soporte emocional de los directivos

Gráfica 14. Obtengo satisfacción con mi sueldo. 50

40

30

Percent

20

10

0 Missing

algo nada

mucho bastante

Obtengo satisfaccion con mi sueldo

 

Gráfico 14, Obtengo satisfacción con mi sueldo, a lo que 4,8% contestó nada, el 42,9% respondió algo, el 33,3% dijo bastante; el 14,3% respondió mucho y el 4,8% no contestó.

 

34    

Gráfica 15. Tengo posibilidad de promoción. 50

40

30

20

Percent

10

0 nada

algo

bastante

mucho

Tengo posibilidad de promocion

Gráfico 15, Tengo posibilidad de promoción a lo que el 9,5% respondió nada; el 47,6% contestó algo; el 28,6% bastante y el 14,3% respondió mucho.

Gráfica 16. Percibo reconocimiento por mi esfuerzo. 60

50

40

30

Percent

20

10 0 Missing

algo nada

mucho bastante

Percibo reconocimiento de mi esfuerzo

Gráfico 16, Percibo reconocimiento por mi esfuerzo, a lo que el 9,5% personal académico de tiempo completo respondió nada; el 47,6% del personal contestó algo; el 14,3% dijo bastante; el 23,8% respondió mucho y el 4,8% no contestó.

 

35    

Gráfica 18. Percibo apoyo de mis jefes

50

40

30

20

Percent

10

0 nada

algo

bastante

mucho

Percibo apoyo de mis jefes

Gráfico 18, Percibo apoyo de mis jefes, a lo que el 4,8% del personal académico de tiempo completo respondió nada; el 38,1% contestó algo; el 38,1% respondió bastante y el 19% contestó mucho.

Gráfica 23. Tengo posibilidad de ser creativo

50

43

40

33

30

20 19

Percent

10

0

5 Missing

algo

bastante

mucho

Tengo posibilidad de ser creativo

Gráfico 23, Tengo posibilidad de ser creativo a lo que el 19% respondió algo; el 33,3% contestó bastante; el 42,9% respondió mucho y el 4,8% no contestó.

 

36    

Gráfica 25. Recibo información sobre los resultados de mi trabajo 50

40

30

Percent

20

10

0 Missing

algo nada

mucho bastante

Recibo informacion sobre los resultados de mi trabajo

Gráfico 25, Recibo información sobre los resultados de mi trabajo, a lo que el 4,8% del personal académico de tiempo completo respondió nada; el 38,1% dijo algo; el 23,8% contestó bastante, el 28,6% respondió mucho y el 4,8% no contestó.

Gráfica 26. Tengo posibilidades de expresar lo que siento y necesito.

30

20

Percent

10

0 Missing

algo nada

mucho bastante

Tengo posibilidad de expresar lo que siento y necesito

Gráfico 26, Tengo posibilidad de expresar lo que siento y necesito, a lo que el 23,8% contestó nada; el 28,6% respondió algo; el 14,3% bastante; el 23,8% mucho y el 9,5% no contestó.  

37    

Gráfica 27. Mi empresa trata de desarrollar la calidad de vida.

40

30

20

Percent

10

0 Missing

algo nada

mucho bastante

Mi empresa trata de desarrollar la calidad de vida

 

Gráfico 27, Mi empresa trata de desarrollar la calidad de vida, el personal académico de tiempo completo respondió lo siguiente: 9,5% nada; el 33,3% algo; el 23,8% bastante; 28,6% mucho y el 4,8% no contestó    

Gráfica 30. Tengo variedad en mi trabajo 70

60

50

40

30

Percent

20

10 0 Missing

algo

bastante

mucho

Tengo variedad en mi trabajo

Gráfico 30, Tengo variedad en mi trabajo, a lo que el 14,3% del personal académico de tiempo completo respondió algo; el 23,8% contestó bastante, el 57,1% respondió mucho y el 4,8% no contestó

 

38    

Gráfica 32. Mis propuestas son escuchadas y aplicadas. 50

40

30

20

Percent

10

0 Missing

algo

bastante

mucho

Mis propuestas son escuchadas y aplicadas

Gráfico 32, Mis propuestas son escuchadas y aplicadas, a lo que el 47,6% del personal académico de tiempo completo respondió algo; el 33,3% dijo bastante; el 9,5% contestó mucho y el 9,5% no contestó.

C) Carga de trabajo Gráfica 1. Cantidad de trabajo diaria 60

50

40

30

Percent

20

10

0 Algo

bastante

mucho

Cantidad de trabajo diaria

El primer gráfico muestra la cantidad de trabajo diaria del personal académico de tiempo completo, el cual demuestra que el 4,8 % tiene algo de trabajo, el 47,6 % tiene bastante trabajo y un 47,6 % percibe mucho trabajo diariamente.    

 

39    

Gráfica 2. Recibo presión para realizar mi trabajo 40

30

20

Percent

10

0 nada

algo

bastante

mucho

Recibo presion para realizar mi trabajo

 

El segundo gráfico muestra que el 9,5 % del personal académico de tiempo completo, manifestó en nada recibe presión para realizar su trabajo, el 38,1 % manifestó que recibe algo de presión, el 33,3 % mencionó que recibe bastante presión y finalmente el 19 % contestó que recibe mucha presión.

Gráfica 3. Recibo presión para mantener la calidad en mi trabajo 40

30

20

Percent

10

0 nada

algo

bastante mucho

Recibo presion para mantener la calidad en mi trabajo

El tercer gráfico muestra el resultado que se realizo al personal académico de tiempo completo cuando se preguntó si recibían presión para mantener la calidad en su trabajo, a lo que el 14,3% respondió a nada, el 33,3% contestó algo; el 33,3% contestó que bastante y el 19 % respondió que mucho.

 

40    

Gráfica 4. Sufro prisas y agobios por falta de tiempo

40

30

20

Percent

10

0 nada

algo

bastante mucho

Sufro prisas y agobios por falta de tiempo

 

En la gráfica 4, Sufro prisas y agobios por falta de tiempo, a lo que 9,5 % respondió que nada; el 38,1% respondió que algo; el 33,3% dijo que bastante y el 19% mencionó que mucho.

Gráfica 10. Sufro estrés o esfuerzo emocional.

60

50

40

30

Percent

20

10

0 nada

algo

bastante mucho

Sufro estrés o esfuerzo emocional

Gráfica 10, Sufro estrés o esfuerzo emocional, el 9,5% respondió nada, el 52,4% respondió algo; el 23,8% respondió bastante; el 14,3% contestó mucho.

 

41    

D) Recursos ligados al lugar de trabajo

Gráfica 8. Tengo carga de responsabilidad.

40

30

20

Percent

10

0 nada

algo

bastante

mucho

Tengo carga de responsabilidad

 

En el Gráfico 8, Tengo carga de responsabilidad a lo que el 14,3% contestó nada, el 38,1% algo, 23,8% bastante y el 23,8% respondió mucho.

Gráfica 28. Tengo autonomía o libertad de decisión.

40 38

30 29 24 20

10

Percent

10

0 Missing

algo

bastante

mucho

Tengo autonomia o libertad de decision

Gráfica 28, Tengo autonomía o libertad de decisión el 38,1% contestó algo; el 23,8% dijo bastante; el 28,6% respondió mucho y el 9,5% no contestó.

 

42    

Gráfica 31. Mi trabajo es importante para la vida de otras personas. 70

60

50

40

30

Percent

20

10 0 Missing

bastante

mucho

Mis trabajo es importante para la vida de otras personas

Gráfica 31, Mi trabajo es importante para la vida de otras personas, a lo que el 19% respondió bastante; el 66,7% contestó mucho y el 14,3% no contestó.

Gráfica 33. Lo que tengo que hacer queda claro

50

40

30

20

Percent

10

0 Missing

algo

bastante

mucho

Lo que tengo que hacer queda claro

Gráfica 33, Lo que tengo que hacer queda claro, a lo que el personal académico de tiempo completo contestó de la siguiente manera: el 33,3% dijo algo; el 38,1% dijo bastante; el 23,8% contestó mucho y el 2,8% no contestó.

 

43    

E) Apoyo Social

Gráfica 19. Percibo apoyo de mis compañeros. 50

40

30

20

Percent

10

0 Missing

algo

bastante

mucho

Percibo apoyo de mis compañeros

Gráfico 19, Percibo apoyo de mis compañeros, a lo que el 23,8% del personal académico de tiempo completo respondieron algo; el 42,9% contestaron bastante; el 28,6% respondió mucho y el 4,8% no contestó. Gráfica 20. Percibo apoyo de mis subordinados.

50

40

30

Percent

20

10

0 Missing

algo nada

mucho bastante

Percibo apoyo de mis subordinados

Gráfico 20, Percibo apoyo de mis subordinados, el 4,8% respondió nada; el 14,3% contestó algo; el 23,8% respondió bastante; el 42,9% mucho y el 14,3% no contestó.

 

44    

Gráfica 21. Percibo apoyo de mi familia 80 70 60 50 40 30

Percent

20 10 0 Missing

bastante

mucho

Percibo apoyo de mi familia

Gráfico 21, Percibo apoyo de mi familia, a lo que el personal académico de tiempo completo respondió lo siguiente: el 28,6% contestó bastante, el 66,7% respondió mucho y el 4,8% no contestó.

F) Motivación intrínseca

Gráfica 13. Obtengo satisfacción por mi trabajo 60

50

40

30

Percent

20

10

0 algo

bastante

mucho

obtengo satisfaccion con mi trabajo

Gráfico 13, Obtengo satisfacción por mi trabajo; a lo que el 23,8% contestó algo; el 23,8% contestó bastante; el 52,4% contestó mucho.

 

45    

Gráfica 17. Estoy motivado tengo ganas de esforzarme

50

40

30

20

Percent

10

0 nada

algo

bastante mucho

Estoy motivado (Tengo ganas de esformarme)

Gráfico 17, Tengo ganas de esforzarme; a lo que el 4,8% respondió nada; el 19% contestó algo; el 33,3% contestó bastante; y el 42,9% respondió mucho

Gráfica 22. Tengo ganas de ser creativo.

60

50

40

30

Percent

20

10

0 Missing

bastante

mucho

Tengo ganas de ser creativo

Gráfico 22, Tengo ganas de ser creativo a lo que el 42,9% respondió bastante; el 52,4% dijo mucho y el 4,8% no contestó.

 

46    

Gráfica 34. Siento orgullo de mi trabajo.

80

60

40

Percent

20

0 Missing

algo

bastante

mucho

Siento horgullo de mi trabajo

Gráfica 34, Siento orgullo de mi trabajo, a lo que el 4,8% del personal académico de tiempo completo respondió algo; el 19% dijo bastante; el 71,4% respondió mucho y el 4,8% no contestó.

G) Capacitación para realizar el trabajo Gráfica 11. Se exige capacitación para realizar mi trabajo

60

50

40

30

Percent

20

10

0 nada

algo

bastante mucho

Se exige capacitación para realizar mi trabajo

Gráfico 11, Se exige capacitación para realizar mi trabajo, a lo que el 9,5% respondió nada, el 52,4% algo, el 28,6% contestó bastante, el 9,5% respondió mucho.

 

47    

Gráfica 24. Consigo desconectar al final de la jornada 50

40

30

Percent

20

10

0 Missing

algo nada

mucho bastante

Consigo desconectar al final de la jornada

 

Gráfico 24, Consigo desconectarme al final de la jornada, a lo que el 4,8% respondió nada; el 38,1% contestó algo; el 23,8% bastante; el 28,6% respondió mucho y el 4,8% no contestó.

Gráfica 29. Creo que estoy capacitado para mi trabajo 70

60

50

40

30

Percent

20

10 0 Missing

bastante

mucho

Creo que estoy capacitado para mi trabajo

 

Gráfico 29, Creo que estoy capacitado para mi trabajo, el 33,3% respondió bastante; el 61,9% contestó mucho y el 4,8% no contestó.

 

48    

Análisis FODA de los resultados, derivado del cuestionario de calidad de vida laboral CVP-35, de tal forma, que de manera interna el FODA ayudará a determinar cuales son las fortalezas y cuales son las debilidades del ambiente laboral. Las fortalezas y debilidades se tomaron del cuestionario aplicado y los criterios para considerar una fortaleza o debilidad dependen del resultado de cada una de las preguntas, se agruparon las respuestas nada y algo así como bastante y mucho, considerando la suma de ambos criterios en más de un 50% como valor principal.

Interno

Positivo

Negativo

Fortalezas

Debilidades

Disconfort derivado del trabajo: • 61,9 % del personal no tiene conflictos con otras personas • 61,9 del personal suman nada y algo en el relación al tiempo faltante para la vida personal • 85,7% del personal suman nada y algo en la incomodidad física • 81% del personal suman nada y algo en las interrupciones molestas sufridas. • 71,5% del personal suman nada y algo en las consecuencias negativas de trabajo sobre su salud

Soporte emocional de los directivos • 57,1% del personal suman bastante y mucho en el apoyo recibido por sus jefes • 76,2 del personal suman bastante y mucho en sus posibilidades de ser creativo • 52,4 % del personal suman bastante y mucho en la información recibida de los resultados de su trabajo • 52,4% del personal suman bastante y mucho, en relación a si su empresa trata de mejorar la calidad de vida.

 

Soporte emocional directivos

de

los

• 47,7% del personal suman nada y algo en obtener satisfacción de su sueldo, el 4,8 no contesto. • 57,1% del personal suman nada y algo en la posibilidad de ser promovidos • 57,1 del personal suman nada y algo en reconocimiento percibido por su esfuerzo • 52,4% del personal suman nada y algo en las posibilidades de expresar lo que siente y necesita. • 80.9% del personal suman

49     bastante y mucho en la variedad de su trabajo • 47,6% del personal suman algo en función a que sus propuestas son escuchadas y aplicadas, el 9,5 no contesto. Carga de trabajo Carga de trabajo • 61,9% del personal suman nada y algo en el estrés y esfuerzo emocional sufrido

Recursos ligados al lugar de trabajo • 52,4% del personal suman nada y algo en la carga de responsabilidad • 52,4% del personal suman mucho y bastante en tener autonomía o libertad de decisión • 85,7% del personal suman bastante y mucho en sentir que su trabajo es importante para otras personas • 61,9% del personal suman bastante y mucho quedando claro lo que tienen que hacer. Apoyo Social • 71,5% del personal suman bastante y mucho en el apoyo recibido por sus compañeros. • 66,7% del personal suman bastante y mucho en el apoyo recibido de sus subordinados • 95,3% del personal suman bastante y mucho en el apoyo percibido por su familia

 

• 95,2% del personal suman bastante y mucho en función al trabajo percibido diariamente. • 52,3% del personal suman bastante y mucho en la presión recibida para realizar su trabajo • 52,3% del personal suman bastante y mucho en la presión recibida para mantener la calidad de su trabajo • 52,3% del personal suman bastante y mucho en las prisas y agobios sufridos por falta de tiempo.

50     Motivación intrínseca • 76,2% del personal suman bastante y mucho en la satisfacción obtenida por su trabajo • 76,2% del personal suman bastante y mucho en función a su motivación y ganas de esforzarse • 95,3% del personal suman bastante y mucho en sus ganas de ser creativo • 90,4% del personal suman bastante y mucho en relación al orgullo sentido por su trabajo Capacitación para realizar el trabajo • 61,9% del personal suman nada y algo en relación a la capacitación exigida para realizar su trabajo • 52,4% del personal suman bastante y mucho en relación a si consiguen desconectarse al final de la jornada • 95,2% del personal suman bastante y mucho en relación a sentirse capacitado para realizar su trabajo

Externo

Oportunidades

Amenazas

• Apertura para que las personas se • La formación de grupos que propongan como puestos directivos

 

candidatos

a

buscan ante la apertura posicionarse para los puestos de trabajo

51    

CAPÍTULO V En este capítulo se presentan las conclusiones del estudio en la percepción de calidad de vida laboral del personal académico de tiempo completo, en relación a la información obtenida a través del cuestionario CVP-35, determinando el disconfort derivado del trabajo, soporte emocional de los directivos, carga de trabajo, recursos ligados al lugar de trabajo, apoyo social, motivación intrínseca, capacitación para realizar el trabajo, aplicado al personal académico de tiempo completo, con la finalidad de realizar las recomendaciones pertinentes.

5.1 Conclusiones. A continuación se presentan las conclusiones derivadas de la investigación realizada. 1. Las actividades académicas se encuentran dentro de un ambiente adecuado, teniendo comodidades y donde el personal académico de tiempo completo en su mayoría no tiene problemas con otras personas, además de contar con buena salud física. 2. Los directivos brindan apoyo

al personal académico de tiempo

completo, mismos que se encuentran orientados a ofrecer resultados por su trabajo recibiendo información de ello, además se percibe que los directivos buscan mejorar la calidad de vida.

 

52    

3. A pesar de que los esfuerzos que los directivos invierten en mejorar la calidad de vida del personal académico de tiempo completo es recurrente, el académico sienten poca posibilidad de ser promovido, considerando poco el reconocimiento por su esfuerzo, manifestando tener escasas posibilidades de expresar lo que siente y necesita, y a su vez

encuentran

sentido

a

las

actividades

que

realizan

manifestándose orgullosos de ello, con alta motivación y ganas de esforzarse. 4. Contar con poca percepción de estrés no limita al personal académico en percibir bastante trabajo diariamente manifestado incomodidades en la presión recibida para realizar y mantener la calidad de su trabajo, sufriendo prisas y agobios por falta de tiempo, el mismo personal académico manifestó que a pesar de ello consigue desconectarse

al

final

de

la

jornada

de

toda

actividad

y

preocupaciones laborales. 5. En su mayoría el académico de tiempo completo percibe la libertad y autonomía en las decisiones que toma, manifestándose orgullosos de la importancia de sus actividades dentro de la institución, sintiendo mucha satisfacción en el desempeño de su trabajo. 6. Es importante resaltar la alta percepción del apoyo recibido por los mismos compañeros de trabajo así como de su familia.

A través de los datos obtenidos en el estudio se puede concluir que se cumplió con el objetivo del mismo ya que determino la percepción de calidad de vida laboral del personal académico de tiempo completo del ITSON Unidad Navojoa

 

53    

5.2 Recomendaciones En virtud a las conclusiones mencionadas anteriormente se indican

las

presentes recomendaciones que dan sustento al presente trabajo. 1. Para apoyar a la disminución la mala percepción del apoyo emocional de los directivos, en relación a las pocas posibilidades de promoción y poco reconocimiendo por su esfuerzo; es recomendable hacer hincapié en las necesidades que se tienen para cubrir una planta docente, informando en todo momento que las actividades que se realizan son en función a elevar los indicadores de la Unidad Navojoa y que es el

esfuerzo de

todas las áreas, mismo que tendrá un impacto favorable en la desarrollo de la DES y por ende propio, ya que permitirá un paso más para elevar la capacidad y competitividad académica, mismo que permite un boleto en la obtención de apoyos y estímulos. 2. Establecer estrategias que busquen mejorar la calidad de vida en base a estas necesidades como mejorar la comunicación con los altos mandos con la finalidad de permitir al personal expresar lo que sienta y necesite, ayudando al directivo a expresar la razón por la cual una propuesta por parte del docente no es aplicada, evitando la distorsión de medios para llegar al fin. 3. A pesar de que se llevan a cabo ceremonias semestrales donde se reconoce al personal docente mejor evaluado seria recomendable, reconocer el esfuerzo del personal académico de tiempo completo dentro de esta misma ceremonia en relación a indicadores como: publicación libros, artículos, memorias, capítulos libros, patentes, material didáctico, producción artística, asesoría, consultoría, así como también proyectos de investigación, dirección individualizada y tutoría.

 

54     REFERENCIAS Da   Silva   (2004).   Teorías   de   la   administración,   ISBN:   9706862242   Recuperado   el   10   de   mayo   2008   de   http://books.google.com.mx/books?id=tPH5caAXYgcC&dq=clima+organizacional&source=gbs_summa ry_s&cad=0   George  A.  Steiner.  (1998)  Planeación  estratégica:  lo  que  un  director  debe  saber    ISBN:  9682604168    recuperado  el   10   mayo   2008     de   http://books.google.com.mx/books?id=dLvoAAAACAAJ&dq=planeacion++estrategica+Steiner   Chandler,   (1962)   Arellano   (2004)   gestión   estratégica   para   el   sector   publico,     publicado     ISBN:   9681672275   recuperado   el   10   mayo   de   2008   de     http://books.google.com.mx/books?id=B-­‐ 3lTXx9DysC&pg=PA40&dq=planeacion++estrategica+Chandler&sig=ACfU3U2aTmflvB4PGfz8XL8nuEYT FkSj1w#PPA40,M1  

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57     Apéndice 1. Cuestionario Calidad de Vida Laboral CVP-35. INSTRUCCIONES: Favor marcar con una “X” según como corresponda. SEXO: Masculino _____ Femenino_____ Edad menor 22 años_________ 22-30 años_______ 31-40 años________ mayor 50 años________ SITUACION LABORAL: Honorarios _____ Eventual_______ Interino_______ Planta_______

Responda con un solo número según corresponda, tomando en cuenta una escala de 1 a 10 en relación a su trabajo habitual: 1 (NADA), 2 (ALGO), 3 (BASTANTE), 4 (MUCHO)

EDAD: < 22 AÑOS______ 22-30_____ 31-40_____ 41-50______ >50 AÑOS_____ 1 2 3 SITUACION LABORAL: Honorarios_____

Eventual _____

1.Cantidad de trabajo diaria 2.Recibo presión para realizar mi trabajo 3.Recibo presión para mantener la calidad en mi trabajo 4.Sufro prisas y agobios por falta de tiempo 5.Tengo conflictos con otras personas 6.Me falta tiempo para la vida personal 7.Sufro incomodidad física 8.Tengo carga de responsabilidad 9.Sufro interrupciones molestas 10.Sufro estrés o esfuerzo emocional 11.Se exige capacitación para realizar mi trabajo 12.Sufro consecuencias negativas del trabajo sobre mi salud

13.Obtengo satisfacción con mi trabajo 14.Obtengo satisfacción con mi sueldo 15.Tengo posibilidad de promoción 16.Percibo reconocimiento de mi esfuerzo 17.Estoy motivado (Tengo ganas de esforzarme) 18.Percibo apoyo de mis jefes) 19.Percibo apoyo de mis compañeros 20.Percibo apoyo de mis subordinados

 

Interino____ Planta ____ Nada Algo Bastante

4 Mucho

58     21.Percibo apoyo de mi familia 22.Tengo ganas de ser creativo 23.Tengo posibilidad de ser creativo 24.Consigo desconectar al final de la jornada 25.Recibo información sobre los resultados de mi trabajo 26.Tengo posibilidad de expresar lo que siento y necesito

27.Mi empresa trata de desarrollar la calidad de vida 28.Tengo autonomía o libertad de decisión 29.Creo que estoy capacitado para mi trabajo 30.Tengo variedad en mi trabajo 31.Mi trabajo es importante para la vida de otras personas 32.Mis propuestas son escuchadas y aplicadas 33.Lo que tengo que hacer queda claro 34.Siento orgullo de mi trabajo