Toma de decisiones

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Dirigir: ¿Intuición o método? Pablo Regent

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El método científico de toma de decisiones José Ma. Rodríguez

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Diez principios fundamentales para decidir con eficacia Miguel Á. Ariño

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El desarrollo de ideas creativas Aaron Sabbagh y Matías Mackinlay

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¿Importan los resultados? Pablo Regent

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Cuestiones de decisión para la acción directiva Luis Manuel Calleja

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Trampas en la toma de decisiones Peter Drucker, Howard Raiffa y otros

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En pocas palabras La toma de decisiones es la tarea más importante de un directivo. Es también la más difícil y la más arriesgada. Las malas decisiones pueden perjudicar, a veces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera profesional. Se deben tener en cuenta seis trampas que minan el campo de la toma de decisiones: la trampa del ancla, la de la situación creada, la de los costos irrecuperables, la de la prueba de confirmación, la de la expresión y la de las estimaciones y las previsiones. (Drucker, Raiffa y otros) Las técnicas para al proceso de toma de decisiones proceden principalmente de dos campos científicos: la Psicología y las Matemáticas. Algunas de estas técnicas solo son útiles para resolver determinados tipos de problemas; este es el caso de la investigación operativa, la teoría de los juegos de estrategia, etc. Otras son de aplicación general a todos los problemas decisorios. Este es el caso del método científico de toma de decisiones. Conviene aclarar que el método científico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: La “resolución de problemas” y la “decisión”. En un sentido riguroso, se entiende por resolución de problemas un proceso intelectual que partiendo de una información termina en la formulación de una o más alternativas de acción. Por decisión debemos entender el acto de elegir una alternativa. La resolución de problemas es constitutivamente un razonamiento, mientras que la decisión es una elección. (Rodríguez) La decisión es un proceso solo en parte racional; lo emocional e intuitivo influyen decisivamente, por

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eso conviene objetivar lo más posible con el concurso de otras personas. La indecisión incapacita para dirigir. Debe procurarse lo razonable, no lo óptimo, pues esto, si falla, suele conducir a lo pésimo. Es preciso decidir en el momento oportuno e iniciar la acción cuando sea necesario. La indecisión, el retardo o la precipitación tienen difícil reversión pues se hace confusa la corrección. La decisión suele ser cosa de una persona, más o menos ayudada o aconsejada; el resto del proceso puede hacerse más participativamente. Entrenarse a perder el miedo al error, al fracaso, al ridículo. Hay que tomar aquellas decisiones que le competen a uno, dejando el resto a quien sea; por distinta naturaleza, responsabilidad o nivel. No hay que prejuzgar su dificultad de implementación; esta consideración será posterior. Una decisión es buena si se toma responsable, fundamentada y documentadamente con los datos disponibles, incluso si el resultado final no fuera bueno. (Calleja) En el mundo de la empresa es posible distinguir a los directivos que se apoyan en su intuición de aquellos otros que se basan en metodologías formales. Los primeros suelen hacerse notar debido a que toman decisiones sin entretenerse demasiado en análisis de ningún tipo. Son los que la “tienen clara”. Los “que la ven”. Los segundos se destacan por tomarse su tiempo para recabar información y pedir análisis que sustenten sus procesos decisorios. No acostumbran decidir antes de ejecutar una serie de pasos que les asegura que no han dejado nada por el camino. Aunque pueda parecer

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contradictorio, los intuitivos suelen llevan ventaja cuando se encuentran en entornos estables. Seguramente han dedicado un tiempo importante a trabajar en un sector particular y han contado con la fortuna de no sufrir alteraciones en las reglas de juego más significativas. Por el contrario, los metódicos logran una mejor performance cuando es necesario decidir en entornos poco conocidos o sujetos a cambios en una o más de las variables relevantes. (Regent) Decidir bien no es lo mismo que acertar. A veces uno decide bien, pero circunstancias imprevisibles hacen que las cosas nos salgan mal. Se puede decidir bien y no acertar. Podemos decir que las decisiones pueden ser correctas o incorrectas en función de cómo se decidió y que pueden ser favorables o desfavorables en función de los resultados. (Ariño y Maella) Afirmar que una decisión ha sido acertada no depende necesariamente de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. Obviamente una condición necesaria para que la decisión merezca el adjetivo de “acertada” es precisamente que el problema se resuelva. Pero solo es una condición necesaria, nunca suficiente. Para que también sea suficiente debe cumplirse que tal decisión no “haya plantado la semilla de problemas futuros”; dicho de otra forma, una decisión, además de solucionar el problema inmediato, debe facilitar menos problemas en el futuro, o al menos no traer como consecuencia no deseada la aparición de nuevos problemas.

La afirmación anterior pone énfasis en que es muy complicado juzgar si una decisión ha sido buena solo por observar sus resultados. En todo caso, podría afirmarse que a partir de la observación a lo largo del tiempo de las decisiones de una persona y del conjunto de consecuencias que se van acumulando en ese mismo período, sería posible realizar un juicio de valor más o menos general acerca de la aparente eficiencia de ese decisor. Pero no mucho más que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar influenciados por muchas variables, entre las que no son menos importantes las exógenas a la acción del decisor. (Regent) La suerte (buena y mala) es el conjunto de factores impredecibles e incontrolables que intervienen en una situación. Es frecuente que los directivos que han tomado alguna decisión incorrecta, aunque hayan podido tener suerte y los resultados de esa decisión hayan sido favorables, atribuyan insensatamente el éxito a su capacidad directiva, y sigan decidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuelgan medallas y no atienden a quienes sugieren otros modos más sensatos de decidir. El tiempo juega en contra de estos directivos. A medio plazo las consecuencias negativas de sus defectuosos modos de decidir acaban saliendo a la luz. Si se decide mal, aunque se haya acertado puntualmente, acabarán por llegar a malos resultados. Uno puede lamentarse de que no supo decidir bien, cuando en realidad tomó la mejor decisión posible teniendo en cuenta la información que tenía en ese momento. (Ariño y Maella)

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Dirigir: ¿Intuición o método? Por Pablo Regent, profesor del IEEM

Directivo metódico y directivo intuitivo, para la tarea directiva es importante que se den ambas características. Pero primero conviene emplear el método y luego la intuición. En el mundo de la empresa es posible distinguir a los directivos que se apoyan en su intuición de aquellos otros que se basan en metodologías formales. Los primeros suelen hacerse notar debido a que toman decisiones sin entretenerse demasiado en análisis de ningún tipo. Son los que la “tienen clara”. Los “que la ven”. Los segundos se destacan por tomarse su tiempo para recabar información y pedir análisis que sustenten sus procesos decisorios. No acostumbran decidir antes de ejecutar una serie de pasos que les asegura que no han dejado nada por el camino. Aunque pueda parecer contradictorio, los intuitivos suelen llevar ventaja cuando se encuentran en entornos estables. Seguramente han dedicado un tiempo importante a trabajar en un sector particular y han contado con la fortuna de no sufrir alteraciones en las reglas de juego más significativas. Por el contrario, los metódicos logran una mejor performance cuando es necesario decidir en entornos poco conocidos o sujetos a cambios en una o más de las variables relevantes.

La toma de decisiones es la tarea más importante de un directivo; las malas decisiones pueden perjudicar, a veces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera profesional. (pág. 70)

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En los hechos, todo directivo es algo intuitivo y un poco metódico a la vez. Sin embargo, no se trata de ser un poco de cada cosa así como así. En este artículo argumentaremos que, aunque ambas características son fundamentales para lograr buen suceso en la tarea directiva, es muy relevante el orden en que se presentan estas dos actitudes llegado el momento de decidir. La tesis es que en las cuestiones de criterio –no en las técnicas– la aproximación a través de un modelo de análisis es previa al uso de lo que en general se conoce como intuición. A su vez la tesis conlleva un corolario, si el orden es inverso, si en forma sistemática primero se da paso a la intuición y luego al método, solo el azar o la fortuna pueden llevar a una gestión directiva adecuada. A continuación se describe un análisis aplicado a una situación algo heterodoxa para el mundo de la empresa. Posteriormente, una vez agotado lo que puede dar, se pasan a realizar algunas reflexiones acerca del manejo “intuitivo” de las decisiones políticas,

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utilizando una anécdota con un cierto ribete histórico. Cierra el artículo un apartado de conclusiones con algunas recomendaciones.

Un aporte desde la hípica ¿Ha ido usted alguna vez al hipódromo? ¿Es un habitué del deporte de los reyes? Como muy probablemente la mayoría de los lectores contesten que no, adaptaré para mí la actitud de Oliver Williamson: si al menos un lector no entiende de caballos de carrera, consideraré a todos en su misma situación.

Los metódicos logran una mejor per-

Suponga que a usted le preguntan si acertar en las carreras es fácil. Su respuesta será que no. Corren formance cuando es necesario decimuchos caballos, un día gana uno, otro día otro, las dir en entornos poco conocidos o sufijas nunca llegan primero y todos conocemos algún jetos a cambios en una o más de las caso mas o menos cercano que se arruinó jugando en la calle Guerra. Para mejor, si algo entiende de variables relevantes. tango, recordará el cierre del famoso Por una cabeza, en el que el intérprete más notable que ha visto nacer Tacuarembó –me refiero a Gardel obviamente– nos narra cómo la frustración de la derrota por una cabeza de un noble potrillo, que justo en la raya afloja al llegar, se cierra con una respuesta imaginaria del cabizbajo corcel que le dice al apostador, resignado, vos sabés hermano, acordate, no hay que jugar. Pero más allá del Mago, la prudencia y la sana aversión al juego, acertar en las carreras no es solo cuestión de puro azar. Vamos a situarnos en una tarde soleada en el palco maroñense. Un amigo lo ha invitado por primera vez a las carreras y usted está deslumbrado con el colorido del espectáculo. Su anfitrión, carrerista hecho y derecho, le suelta un sermón acerca de a quién habrá de apostar. Le hablará de linajes, tabuladas e infinidad de cuestiones que usted no entiende ni tampoco le interesan. Por el contrario, a usted le gusta el 8, ya que es su número de la suerte y además los colores que lleva el jockey le recuerdan al cuadro de sus amores. En fin, que siguiendo estas reglas tan originales usted le juega al que se le antoja y… acierta. Alegría, sensación de triunfo “¡Que fácil que es esto!, ¡mucho estudio pero yo vengo acá y acierto de entrada!”, palmadas en la espalda y enseguida llega la próxima carrera, otra vez elige por lo simpático del nombre, por el número de la suerte o simplemente debido a que uno [ continúa

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de los participantes tiene una mirada que le recuerda a su suegra. Su amigo, el experto, le aconseja que mejor no le juegue, que tiene muy poca chance, pero usted ya está envalentonado, va a la ventanilla y con voz de quien sabe en serio dice, dame 100 ganadores al 5… y el 5 llega último, con estilo pero último. Lo cierto es que es complicado. En cada carrera corren una docena de caballos, lo que hace que acertar por intuición obligue a tomar una chance en doce, ni siquiera un 10% de probabilidad de éxito. Sin embargo, algunas personas que van seguido al hipódromo no concuerdan con este cálculo. En su forma de razonar ellos reconocen que acertar uno en doce es muy complicado, casi temerario. Mas las cosas cambian si el universo de doce se logra reducir. Veamos cómo puede suceder tal cosa. Nuestro amigo experto nos dice que en la carrera en cuestión hay dos caballos, el 5 y el 9, que están fuera de categoría. Su chance de ganar es mínima pues se enfrentan a animales de una categoría netamente superior, por lo que se reduce el lote de aspirantes al triunfo a diez. También eliminan al 1 y al 8. Los han visto en las mañana de ensayo y los tiempos cronometrados no son nada halagüeños. El universo ha bajado a ocho. Por otra parte, un viejo conocido, propietario de un participante, le ha comentado que su caballo no está del todo bien y que lo corre para probarlo en carrera pero sin ninguna aspiración de ganar. Ya solo van quedando siete. En cuanto a los jockeys, al número 2 lo monta uno que no se caracteriza por su destreza. En realidad, la grey burrera asume casi por unanimidad que si le dan la conducción a él es debido a que no hay mucho entusiasmo por llegar primero al disco. Así hemos llegado a apenas seis participantes. Nuestro experto aún se anima a reducir el lote a cinco pues ha observado con ojo clínico que durante el canter preliminar –el paseo que previo a la carrera realizan todos los competidores para así mostrarse a los apostadores– el número 12 presenta un estado físico muy poco adecuado para la exigencia de una carrera como la que le espera. A corto plazo puedes tener resultados positivos habiendo decidido mal o resultados negativos habiendo decidido bien. Obviamente llegado este punto Pero a largo plazo si decides bien acabarás obteniendo los el entusiasmo es tal que si uno resultados pretendidos. es lego en la materia estará muy animado esperando argumenFuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009. tos adicionales para reducir aún más el lote, en lo posible hasta que esté formado por un solo competidor. Pero tal cosa no sucede. Nuestro amigo, el experto, nos dice que entre los cinco que quedan no hay forma de eliminar a ninguno. Según su criterio, entre ellos estará el ganador. Le gusta uno más que otro pero no lo suficiente

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como para eliminar a cualquiera de ellos. ¿Y ahora qué hacemos?, pregunta el inexperto. Ahora arriesgamos, será la respuesta. Ahora hay que optar por uno de los cinco. Uno es el que tiene el mejor historial, aquel presenta el mejor estado físico pero acostumbra ser muy irregular, un tercero corre con Cuando estamos en la empresa podela ventaja de llevar encima al mejor jockey del momento, la mejor posición en los partidores mecáni- mos enfrentar el proceso de toma de cos –las gateras para los que peinan canas– le da decisiones por intuición o siguiendo ventaja a otro mientras que la pista fangosa por la un procedimiento; en el primer caso lluvia de la mañana incrementa la posibilidades del restante. Hay que elegir, hay que jugarse o decir se parece a quien va a las carreras y paso, que también es decidir. Un carrerista experto apuesta por feeling. sabe que no es necesario ni conveniente apostar en todas las pruebas. El análisis a veces aconseja abstenerse; pero el análisis no es decisión, ha llegado el momento del juicio, de la acción. Bastante ha hecho ya el análisis metódico, ha terminado el tiempo de los “técnicos”. Se hace presente la información escasa, la incertidumbre, las asimetrías informativas1. Es tiempo de cambiar el enfoque.

Combatir la incertidumbre Cuando estamos en la empresa podemos enfrentar el proceso de toma de decisiones por intuición o siguiendo un procedimiento. En el primer caso se parece a quien va a las carreras y apuesta por feeling. Me gusta el 8, me gusta el nombre del 4 o “la veo clara”, gana el 11. Y quizás acierte, pero el problema es que no alcanza con acertar una vez, ni tampoco dos. Hay que acertar la mayor cantidad posible de veces. Ahí comienzan los problemas. Por contrapartida, se puede seguir un procedimiento, más o menos sofisticado pero como mínimo uno que incluya los pasos básicos: identificación de hechos relevantes, definición de problema, identificación de alternativas, elección de criterios, decisión y plan de acción. Lo que se busca es reducir la incertidumbre asociada a la decisión y así incrementar la probabilidad de decidir en forma acertada. Con los caballos se trata de lograr pasar de doce alternativas a la menor cantidad posible. De esta forma habremos reducido la incertidumbre eliminando aquellas alternativas que no tienen que distraernos. Si en el proceso de descarte cometemos errores técnicos o nos manejamos con información errónea, nuestro análisis se convierte en una plataforma de lanzamiento hacia el fracaso. Ni hablar de mejorar el proceso decisorio, político por naturaleza, si aún mantenemos carencias técnicas. Es como querer hacer poesía sin saber las reglas básicas de ortografía. Saber del negocio o dominar la técnica relevante va de suyo.

1. Los análisis de probabilidades, las técnicas estadísticas, los análisis de sensibilidad o los horizontes contingentes son todos caminos formales de aplicar análisis riguroso a situaciones con incertidumbre. Más allá de esto, y reconociendo que existen situaciones muy particulares en que el análisis puede llegar a sustituir el juicio, lo más habitual es que esto no suceda y que la aproximación final a la solución exija un juicio de valor.

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Afirmar que una decisión ha sido acertada no depende necesariamente de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. (pág. 62)

Ahora bien, de la misma forma que cuando quedan cinco caballos y no se pueden seguir descartando más chances, en la vida empresarial es igual. En un caso particular supongamos que el análisis profesional muestra sin duda que es necesario bajar el precio, también que no hay que hacerlo mas allá del diez por ciento, pero se duda acerca de cómo reaccionará la competencia y los clientes ante las alternativas que van del uno al nueve por ciento. Allí ya no hay método –siempre hay un momento en que el método se termina–. En los hechos algunos eligen reducir el precio un cinco por ciento y aciertan. Mientras que otros elegirían hacerlo un porcentaje diferente y tendrían un resultado no tan bueno. Igual que dos turfmen, que al enfrentarse al mismo universo escogido de competidores, uno tiende a elegir siempre el competidor que pierde mientras el otro al que gana. Hay quien a esto le llama suerte, otros hablan de intuición. Mas la suerte puede existir, en la vida se ve que es así. En realidad el azar tiene que ver con los sucesos aislados, no con los que se dan en forma sistemática. En las carreras, hay personas que en general eligen el caballo equivocado mientras que otras, luego del mismo análisis eligen el caballo correcto. Lo mismo pasa en las empresas, hay algunos directivos que hacen brillantes análisis y… suelen equivocarse, mientras que otros hacen el mismo análisis o al menos similar y… casi siempre aciertan. Pero no es suerte. Nuevamente vamos a evitar la explicación teórica e intentaremos justificar esta afirmación con una anécdota. Vayamos 200 años atrás, a una anécdota que historiadores no muy serios –pero si amenos– le adjudican a Napoleón Bonaparte.

Los métodos del Emperador Según cronistas apócrifos, en una ocasión en que las tropas imperiales estaban listas para iniciar una campaña de conquista, se suscitó el siguiente diálogo entre Napoleón y sus oficiales de Estado Mayor.

2. Por más datos del mariscal Labraguette, ver la novela de ficción A la sombra del águila, de Arturo Pérez Reverte.

"Sire, es necesario nombrar a un mariscal al frente de nuestro ejército, recomendamos al mariscal Labraguette"2 –a continuación los oficiales presentaron un listado interminable de méritos por los cuales el elegido merecía el puesto, entre los cuales no era menor la manifiesta devoción al Emperador, lo cual muestra que en los regímenes personalistas los caminos para hacer carrera no han cambiado demasiado a lo largo de los siglos–. Napoleón asintió con gesto inexpresivo mientras mantenía su mano derecha semi oculta entre el segundo y tercer botón de su guerrera; luego de unos segundos de silencio, preguntó: "¿Cómo le ha ido a Labraguette en los negocios? ¿Ha hecho fortuna?". El decano de los oficiales, algo sorprendido por la pregunta, respondió que no muy bien. Según dijo, el botín que Labraguette había obtenido en su carrera militar lo había invertido en viñedos en unas tierras cercanas a los Pirineos. Justamente las mismas tierras que poco tiempo después [ continúa

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habían sido elegidas como lugar de paso para las tropas que invadieron España. En síntesis, Labraguette no había podido cosechar ni una uva. El oficial insistió con los méritos militares del candidato, valiente como pocos, primero en su promoción en Saint Cyr además de reflexionar que no había forma de que alguien supiera que por esas tierras marcharía un ejército unos meses después; simplemente había sido mala suerte. El Emperador lo volvió a interrumpir. En esta ocasión preguntó por su vida amorosa, por la de Labraguette obviamente. Los oficiales intercambiaron miradas nerviosas. Todos sabían que Mme. Labraguette no había mantenido una conducta ejemplar durante las largas estadías de su marido en el frente. La incomodidad de la situación se generaba en que Napoleón era especialmente sensible a estos asuntos desde que había descubierto cómo se entreNo podemos achacarle la culpa del tenía Josefina cuando él mismo estaba en campaña. fracaso a la mala suerte; allí sí entra En fin, que con mucho tacto le hicieron saber que el en juego la intuición, eso que la ex- matrimonio de Labraguette no había sido lo mejor que a este le había sucedido a la vez que con actitud periencia nos ha permitido asimilar y condescendiente le restaban importancia al incidenque aunque no lo sabemos explicar, te. Napoleón, luego de asentir con un claro gesto de dolida comprensión inquirió: "¿Y en el juego, cómo lo tenemos aprehendido. le va?". Sabido es que en aquella época en que no había radio, televisión ni internet, los soldados mataban el tiempo jugando a los naipes. Nuevamente la respuesta fue que le iba mal. Ligaba tan poco que cada vez que Labraguette se sentaba en una mesa de juego había cola para jugar contra él. Entonces Napoleón, con voz grave dijo: "Gran soldado Labraguette, lo recuerdo bien, pero mejor no lo pongan al frente de mi ejército, los oficiales protestaron, es un gran soldado, el problema es que no tiene suerte". Mas Napoleón ya había tomado una decisión, "tiene demasiada mala suerte, ¡c´est ça le problème!". Cuando alguien sistemáticamente encuentra que sus decisiones han tenido consecuencias negativas es lo mismo que cuando en las carreras elegimos una vez si y otra también el caballo equivocado. No podemos achacarle la culpa del fracaso a la mala suerte. Allí sí entra en juego la intuición, eso que la experiencia nos ha permitido asimilar y que aunque no lo sabemos explicar, lo tenemos aprehendido. Esa intuición que nos permite cubrir el último cuarto de milla es, ni más ni menos, sabiduría directiva. Es muy diferente de la intuición del irreflexivo o del temerario. Esa no es intuición, es simple pereza, o en algunos casos ignorancia irresponsable, que sabiendo que no sabe igual decide actuar como si

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el conocimiento no importara. Napoleón se da cuenta de que algo hay en el candidato que no es suerte, será en la vida personal, pero es sistemático y eso le asusta. No sabe bien la causa pero sí ve los síntomas. Será por poco reflexivo, quizás por falta de paciencia o incluso por carecer de la personalidad necesaria. Lo cierto es que al bueno de Labraguette –bueno como técnico, es un gran soldado– en los asuntos de criterio le suele ir mal y seguro que hay un común denominador. Napoleón no ignora que eventualmente está siendo injusto con el mariscal, pero la suya es una decisión política y como buen político sabe que estas decisiones conllevan un cierto grado de incertidumbre. Ya le han facilitado todo el análisis que las circunstancias permitían, ahora ha de decidir ayudado por su intuición, ahí los grandes hacen la diferencia.

Cuando se embarque en una empresa en la que los que dirigen lo hacen en el orden inverso, escape en cuanto pueda, solo el azar lo puede ayudar, y el azar vale en los juegos de tiro único. La ley de los grandes números no perdona a los irreflexivos. Menos aún a los ignorantes.

Artículo publicado en Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, febrero 2008, n°33.

Conclusión En primer lugar, no una conclusión pero al menos un consejo, no se tome las carreras más que como un pasatiempo. No dan para más que eso. Una ocasión para divertirse entre amigos y hasta para pasar una tarde en familia. Tanto estudio y análisis mejor dedicarlo a cuestiones más serias y provechosas. Por otra parte, lo lindo de las carreras es ponerle un toque de irreflexión, en caso contrario se vuelve muy aburrido. Ahora pasemos a lo medular de estas líneas. Cuando hay que usar el criterio –lo propio de la función directiva– primero el método y luego eso que el común de la gente llama intuición. Siempre que enfrente un problema, aplique todos los análisis técnicos a su alcance para delimitar el universo posible, una vez que estos no den más de sí, no siga buscando análisis alternativos, asuma que ha llegado el momento de decidir, el tiempo político. Si usted es una persona bien formada, con experiencia en el sector, con un buen aprendizaje acerca de las claves del negocio, su “intuición” le llevará las más de las veces a una decisión al menos aceptable.

Eres responsable de cómo tomas las decisiones, no de sus resultados. No tengas un injustificado sentido de la responsabilidad.

Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

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El método científico de toma de decisiones Por José Ma. Rodríguez, profesor del IESE

Una de las manifestaciones más significativas de la profesionalización de la dirección de empresas es la incorporación de técnicas rigurosas al proceso de toma de decisiones. Las técnicas para al proceso de toma de decisiones proceden principalmente de dos campos científicos: la Psicología y las Matemáticas. Algunas de estas técnicas solo son útiles para resolver determinados tipos de problemas; este es el caso de la investigación operativa, la teoría de los juegos de estrategia, etc. Otras son de aplicación general a todos los problemas decisorios. Este es el caso del método científico de toma de decisiones. Antes de proseguir, conviene aclarar que el método científico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: La "resolución de problemas" y la "decisión". En un sentido riguroso, se entiende por resolución de problemas un proceso intelectual que partiendo de una información termina en la formulación de una o más alternativas de acción. Por decisión debemos entender el acto de elegir una alternativa. La resolución de problemas es constitutivamente un razonamiento, mientras que la decisión es una elección. El método científico de toma de decisiones es, en cierto modo, una versión del camino seguido por blemas un proceso intelectual que un investigador riguroso en sus investigaciones. Lo partiendo de una información termi- encontramos también presente, aunque no de un modo tan explícito, en muchas actividades profesiona en la formulación de una o más nales. En el caso de la profesión médica es singularmente patente. El médico, ante el enfermo, empieza alternativas de acción. por hacer una explicación minuciosa (recogida y análisis de los hechos), que le sirve de base para formular un diagnóstico (definición del problema) y, finalmente, recomienda un tratamiento (formulación de alternativas y decisión).

Se entiende por resolución de pro-

La exposición que se hace a continuación es necesariamente abreviada, ya que no pretende justificar el método sino orientar su aplicación a la toma de decisiones en la empresa.

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El método consiste básicamente en seguir una serie de etapas (ver figura en p. 51). Sin embargo, estas etapas deberán tomarse, más que como una secuencia rígida, como una serie de requisitos lógicos que, en algún momento y en cierto grado, hemos de respetar. Por otro lado, hay que tener en cuenta que solo podemos "programar" nuestro pensamiento dentro de ciertos Sentir un problema implica percibir límites, más allá de los cuales sería antinatural y dauna desviación de los acontecimienñaría nuestro trabajo decisorio, que exige una equitos de cara a un objetivo; si no telibrada combinación de espontaneidad y de rigor.

nemos objetivos no hay problemas.

Las etapas de este método son entre sí estrechamente interdependientes, no solamente en el sentido de que cada una depende de las precedentes, sino también en el sentido contrario, esto es, algunas etapas anteriores se apoyan en "actividades mentales" que corresponden a etapas posteriores; así, por ejemplo, la "recogida de información" supone alguna clase de "hipótesis" sobre la naturaleza del problema, ya que si no "sintiésemos" que hay un problema y que este es de una determinada clase no haríamos ningún esfuerzo por resolverlo.

Asimismo, cada una de estas etapas requiere una "postura mental" diferente. En algunas de ellas, conviene adoptar una postura mental espontánea, semejante a la que se adopta en un brainstorming; esta parece ser la postura apropiada en la etapa de "recogida de información" y de "formulación de alternativas". Se trata, entonces, de anotar todos los hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del sujeto o del grupo. Este tono de espontaneidad es, por supuesto, más patente y más relevante cuando el trabajo se realiza en un grupo. En otras etapas, la postura mental debe ser más bien rigurosa, concentrada y lógica. Este es el caso de la subetapa de "clasificación de información" y de las etapas de "formulación de criterios de valoración" y de "valoración de alternativas". Finalmente, por las razones que hemos indicado anteriormente, las conclusiones obtenidas al término de una etapa pueden aconsejarnos retornar a una etapa anterior, incluso al punto de partida.

Predefinición Veíamos anteriormente que no es concebible un esfuerzo dirigido a resolver un problema si no "sentimos" previamente que –valga la repetición– hay un problema. Y para que sintamos que algo es un problema hace falta, a su vez, que veamos que una determinada meta está en peligro de no lograrse. Con otras palabras, sentir un problema implica percibir

La creatividad adquiere una importancia relevante en el proceso de toma de decisiones en la medida en que nos permitirá generar alternativas. (pág. 52)

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una desviación de los acontecimientos de cara a un objetivo. Si no tenemos objetivos –entiendo el término en su sentido más amplio– no hay problemas. Por otra razón, un determinado Muchos problemas no llegan a resol- acontecimiento que es un problema para el Sr. o la empresa A puede no serlo para el Sr. o la empresa verse porque nos resistimos a definir- B, porque sus objetivos son distintos.

los tal como son, quizás porque intuiSi queremos ser rigurosos –y de esto trata el método que estamos exponiendo– hemos de procurar conduce su no dar esta definición como definitiva, sino de considerarla como lo que, en el lenguaje científico, se llama hipótesis. Para ello, anotemos esta definición preliminar considerándola como una "predefinición" y dejémosla en suspenso, hasta que los hechos nos la confirmen o nos la desconfirmen. Si adoptamos esta precaución, evitaremos el riesgo de caer en lo que se ha denominado "diagnóstico sintomático", consistente en considerar como problema lo que es un mero síntoma.

mos las dificultades que trae consigo la alternativa a que nos definición apropiada.

Recogida de información En esta etapa se trata, básicamente, de obtener la información relevante sobre el problema en cuestión. Sin embargo, al abordarla hemos de ser conscientes de que la recogida de información puede alargarse indefinidamente y de que hemos de tomar una resolución sobre la amplitud de nuestra búsqueda, pues a nadie se le oculta que la determinación de que disponemos en este momento, o bien desarrollar un estudio exhaustivo (por ejemplo, una encuesta, si se trata de un problema de personal, o un estudio de mercado, si se trata de un problema comercial, etc.). Aquí intervienen factores muy diversos: costo, tiempo disponible, preferencias personales, etc. Esta etapa requiere espontaneidad. Como adelantaba antes, la postura mental es buscar a fondo y anotar todo lo que parezca inicialmente relevante, sin preocuparse, ni por el orden, ni por el grado de importancia. Al recoger la información es de la mayor importancia cuidar de distinguir lo que es un hecho (esto es, algo que nos consta por propia observación o por un testimonio fidedigno) de lo que es una mera opinión (esto es, un dictamen, concepto o apreciación personal sobre una cosa).

Si quieres aprender analiza tus decisiones en función de cómo las has tomado, y no solo de los resultados obtenidos. Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

Esta etapa tiene una subetapa, en la que la información recogida deberá clasificarse, de tal modo que pueda ser manejada. Así, por ejemplo, si se está estudiando la situación actual de una empresa, [ continúa

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esta información podría clasificarse por áreas funcionales: Comercial, Finanzas, Producción, etc. Esto exige rigor lógico.

A nadie se le oculta que traducir los objetivos en criterios de valoración no es tarea fácil; sin embargo solo si los hacemos explícitos podremos tener una cierta seguridad de que la alternativa elegida apunta a nuestros objetivos.

Definición del problema La etapa siguiente tiene por objetivo definir el problema y distinguir sus aspectos o subproblemas. Partiendo de la información debidamente clasificada en la etapa anterior, ahora se ha de realizar el esfuerzo de analizar rigurosamente y de ver la relación existente entre los hechos identificados (síntomas) a fin de llegar a una síntesis final; aquí hemos de evitar el caer en suposiciones gratuitas, entendiendo por tales el asignar un efecto a una causa meramente posible.

Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal punto que podemos decir que un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto. Muchos problemas no llegan a resolverse porque nos resistimos a definirlos tal como son, quizás porque intuimos las dificultades que trae consigo la alternativa a que nos conduce su definición apropiada. Frecuentemente, nos bloquea la búsqueda de una "buena solución", cuando lo único viable es una "solución menos mala". La definición del problema está estrechamente ligada a la formulación de criterios de valoración, hasta tal punto que, en cierto modo, ambas etapas forman una unidad. Efectivamente, como sugería anteriormente, un acontecimiento se constituye en problema para nosotros solamente en el grado en que es un obstáculo para el logro de nuestros objetivos. (Todos tenemos un "sistema de preferencias" que guía nuestras elecciones; sin "sistema de preferencias" no es concebible que haya problemas para el sujeto decisor). Ahora bien, nuestros objetivos han de concentrarse en cada situación, ya que, por su propia naturaleza, no son plenamente formalizables. Por ejemplo, el sistema de preferencias de una sociedad se concreta de un modo distinto según que haya abundancia o escasez de recursos

Muchas veces tomamos decisiones esperando –ingenuamente– que a pesar de ello vamos a acertar, y nos abandonamos a la suerte. Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

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energéticos; la actual crisis energética está modificando, en cierto modo, nuestras preferencias y, consiguientemente, nuestro modo de definir los problemas.

Formulación de criterios de valoración El método que estamos examinando apunta a que realicemos el esfuerzo de hacer explícitos los criterios que nos van a guiar para evaluar las alternativas, ya que muchas decisiones se toman por corazonada o por un impulso súbito, casi sin mirar sus consecuencias, ni considerar el objetivo final. Observe el lector cómo los criterios de valoración son una consecuencia lógica de los objetivos que nos propongamos o, utilizando un lenguaje formal, del "sistema de objetivos y políticas" de la organización. A nadie se le oculta que traducir los objetivos en Cuando nos concentramos en buscar criterios de valoración no es tarea fácil; sin emuna solución para un problema tenbargo solo si los hacemos explícitos podremos tener una cierta seguridad de que la alternativa demos a coger una especie de "carril elegida apunta a nuestros objetivos. Esta etapa, mental", que nos aparta de otras popues, exige también por parte del sujeto un notable rigor lógico. sibles vías de solución.

Formulación de alternativas En contraste con la etapa anterior, esta exige una postura mental espontánea. Se trata, ahora, de anotar todas las alternativas que nos vengan a la cabeza, sin preocupamos de su factibilidad. Esta espontaneidad es aconsejable porque, como ha puesto de relieve la Psicología del Pensamiento, cuando nos concentramos en buscar una solución para un problema tendemos a coger una especie de "carril mental", que nos aparta de otras posibles vías de solución. La espontaneidad nos permite, en cierto modo, evitar esta trampa.

Valoración de alternativas Ahora nos encontramos nuevamente con una etapa que requiere una postura mental rigurosa. Se trata, en primer lugar, de ver el grado en que las alternativas formuladas se ajustan a los criterios anteriormente formulados y, en segundo lugar, de examinar su factibilidad: riesgos que se Hay que estar atentos a corren, costos, etc. Cuando hay mucha diversidad salirse de lo convencional, de alternativas y de criterios puede ser útil consobservar las evidencias y no truir una "matriz", situando las alternativas en las desechar “hipótesis imposicolumnas y los criterios en las filas o viceversa. bles”. (pág. 60) Al final de esta etapa, el terreno está preparado para que elijamos entre las alternativas debidamente elaboradas y valoradas. Ha llegado el momento de la decisión. [ continúa

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El caso especial de la resolución de problemas y la decisión en grupo Cuando el trabajo de resolver un problema recae sobre un grupo, sea o no un comité formal, el método que estamos examinando adquiere especial importancia, por varias razones. En primer lugar, desde el ángulo de la resolución de problemas, un grupo es "un conjunto de cabezas pensantes", cuya actividad intelectual debe ser de algún modo "coordinada"; ahora bien, el modo más fácil de lograr esta coordinación –y sincronización– es invitar a los participantes a realizar en cada momento y todos simultáneamente una misma "actividad intelectual", ya sea reunir información o formular alternativas, etc.... A este fin, el método descrito puede ser un instrumento muy útil, si se usa con la agilidad requerida. En segundo lugar, un grupo no tiene más memoria que la de cada uno de sus miembros, de ahí la importancia de que disponga de una "memoria externa" o "de grupo"; el modo más fácil y operativo de proporcionarle esta "memoria de grupo" es procurar que uno de sus miembros anote en una pizarra o en un rotafolio las aportaciones de los participantes en forma resumida. De este modo, las ideas y las conclusiones del grupo están continuamente a la vista de todos; al propio tiempo, si el "secretario" señala las etapas claramente en la pizarra, los participantes pueden conocer la etapa en que están trabajando. Por lo demás, estas anotaciones pueden servir de base para redactar la memoria de la reunión.

No juzgues tus decisiones pasadas con la información de la que dispones en el presente: es autodestructivo. Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

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Deténgase.

Lea

atentamente.

Piense. "El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe (1) Con esta flecha se quiere indicar que las conclusiones obtenidas al término de una etapa pueden aconsejar la vuelta a una etapa anterior.

adónde va".

Antoine de Saint-Exupery [ continúa

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Diez principios fundamentales para decidir con eficacia A andar se aprende andando. A nadar de aprende nadando. Pero a tomar decisiones no se aprende solo tomando decisiones. Se aprende a decidir cuando se interiorizan determinados principios básicos.

1.Preocupate por decidir bien más que por acertar Decidir bien no es lo mismo que acertar. A veces uno decide bien, pero circunstancias imprevisibles hacen que las cosas nos salgan mal. Se puede decidir bien y no acertar. Podemos decir que las decisiones pueden ser correctas o incorrectas en función de cómo se decidió y que pueden ser favorables o desfavorables en función de los resultados. La suerte (buena y mala) es el conjunto de factores impredecibles e incontrolables que intervienen en una situación. Es frecuente que los directivos que han tomado alguna decisión incorrecta, aunque hayan podido tener suerte y los resultados de esa decisión hayan sido favorables, atribuyan insensatamente el éxito a su capacidad directiva, y sigan decidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuelgan medallas y no atienden a quienes sugieren otros modos más sensatos de decidir. El tiempo juega en contra de estos directivos. A medio plazo las consecuencias negativas de sus defectuosos modos de decidir acaban saliendo a la luz. Si se decide mal, aunque se haya acertado puntualmente, acabarán por llegar a malos resultados. Uno puede lamentarse de que no supo decidir bien, cuando en realidad tomó la mejor decisión posible teniendo en cuenta la información que tenía en ese momento. Tomamos decisiones para resolver asuntos que van surgiendo o que vamos provocando con el objetivo de mejorar nuestra situación, y solemos pensar que se ha decidido bien cuando el asunto se ha resuelto y en caso contrario, si no se ha resuelto pensamos que hemos decidido mal. Este es un error frecuente que cometemos cuando tomamos decisiones.

2. Identifica claramente tus objetivos Antes de tomar una decisión lo fundamental es identificar previamente qué se quiere conseguir. Acostumbramos a dar por supuesto que sabemos lo que queremos, pero muchas veces no es así, nos falta reflexión para conocer nuestros verdaderos objetivos, y

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a veces presentamos como problemas cuestiones que no lo son realmente. La reflexión sobre lo que son nuestros verdaderos objetivos es lo que nos permitirá definirlos claramente. Cuanto más reflexionemos sobre ellos, más cerca estaremos de darles respuesta con una decisión adecuada. ¿Y qué significa reflexionar sobre los objetivos? En primer lugar implica hacerse una simple pregunta: “¿Qué quiero/necesito lograr?”, y responderla por escrito. ¿Por qué por escrito? Porque al anotar sobre el papel nuestros objetivos evitamos perder la atención sobre ellos con el paso del tiempo. Por otra parte, si los objetivos que nos marcamos son ambiciosos, las decisiones que tomaremos para alcanzarlos también serán ambiciosas, y al contrario. Por ello, si nos ponemos metas ambiciosas,

Extractos del libro Iceberg a la vista. Principios para tomar decisiones sin hundirse, Miguel Á. Ariño y Pablo Maella, Ediciones Urano, Barcelona, 2009.

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tendremos más posibilidades de obtener resultados impactantes que si optamos por objetivos más mediocres. Aparte de saber exactamente qué es lo que queremos conseguir, también tenemos que establecer y clarificar los criterios que nos harán tomar una decisión u otra. Los criterios son los elementos o las condiciones que le pedimos a una decisión, es decir, si para una persona la simplicidad es un criterio fundamental, entonces la decisión que tome deberá ser simple. Lo recomendable es escribir los criterios y otorgarles un orden de importancia, es decir, priorizarlos porque a algunos criterios les daremos más relevancia para tomar nuestras decisiones que a otros; por ello es importante tenerlos claros y ordenados, para que no acabemos tomando decisiones que no satisfagan nuestros objetivos.

Un mismo problema se puede plantear desde muy diferentes puntos de vista y la decisión que tomemos dependerá de cómo lo hemos planteado.

3. Plantea tus problemas en forma realista Un mismo problema se puede plantear desde muy diferentes puntos de vista y la decisión que tomemos dependerá de cómo lo hemos planteado. Planear un problema de forma realista consiste básicamente en centrarse en las causas principales del mismo, es decir, preguntarse por las causas últimas que lo provocan. Una forma frecuente de no plantear adecuadamente los problemas es definirlos en términos de soluciones, es decir, poner en el enunciado del problema una posible solución. Cuando en el mismo enunciado del problema incluimos una solución, nos estamos limitando para hacer el análisis de otras posibles soluciones. Plantearse los problemas de forma ventajosa también impide hacerlo con realismo. En la medida en que nuestro planteamiento sea más realista tendremos más posibilidades de tomar una decisión correcta. La dificultad estriba en que la realidad Cuando hay que usar el criterio se percibe de forma subjetiva, es decir, se ve según el –lo propio de la función directiva– color de los ojos con los que la miramos. Dado el sesprimero el método y luego eso go subjetivo con que enfocamos la realidad, plantear que el común de la gente llama los problemas de forma realista también implica que diintuición. (pág. 34) ferenciemos entre hechos y opiniones o juicios de valor. Una cosa son las realidades (hechos) y otra las percepciones subjetivas de esa realidad a la que uno puede otorgar el estatus de “realidad”. [ continúa

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Si nos atenemos a los hechos, es decir, a lo que acaece en la realidad y es comprobable, entonces podremos plantear los problemas de una forma más realista y evitar los sesgos personales. Para plantear un problema y tomar una decisión hay que centrarse en los hechos, en lo que ha pasado y no en las opiniones o interpretaciones de los hechos.

Si optamos por una alternativa, hemos de buscar todos los argumentos

4. No te autoengañes, es muy fácil hacerlo

La mejor manera de evitar el autoengaño es tenienque pudieran mostrar que esa opción do claro a qué no puedes renunciar, porque si no, acabarás haciéndolo. Muchas veces el tomar decino es la más conveniente. siones, antes de analizar las distintas alternativas y razonar abiertamente cuál es la más conveniente, optamos por una de ellas por razones emocionales o porque tenemos una intuición de que esta es la mejor. En ese momento un error muy frecuente es cerrarse a considerarse otras posibilidades. Cuando hemos tomado una decisión, nos cuesta cambiarla aunque existan razones de peso para hacerlo. El modo más inteligente de abordar una situación de este tipo es la de hacer de abogado del diablo de la alternativa que nos parece más adecuada. Si optamos por una alternativa, hemos de buscar todos los argumentos que pudieran mostrar que esa opción no es la más conveniente. Una vez desmontados todos esos argumentos, deberemos buscar las razones por las que una alternativa distinta pudiera ser mejor. Y una vez que se hayan desmontado también esas razones, y solo entonces, podremos empezar a pensar que nuestra alternativa inicial es la más conveniente. Este modo de proceder asegura que se estudian todos los pros y los contras de las distintas alternativas que se tienen ante una decisión; se garantiza que se han examinado diversas posibilidades, que se ha estudiado el asunto desde distintos puntos de vista. Si uno se encuentra en una situación desagradable debe intentar salir de ella. Para ello debe buscar alternativas y analizar sus consecuencias; comparar cada alternativa con su situación actual, y solo cuando considere que hay una opción mejor que la actual, debe tomarse la decisión de cambiar. Pero realizar un cambio porque mi posición actual es mala es algo muy arriesgado.

5. Atiende solo la información relevante Filtramos la información que nos llega para adecuarla a nuestros intereses, y ello nos dificulta el tomar decisiones ajustadas a la realidad. Sin procesos claros ni canales de comunicación establecidos es muy [ continúa

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difícil que toda la información relevante para la toma de una decisión llegue al decisor. Cuando no comunicamos adecuadamente las reacciones de los demás tampoco son adecuadas. Los directivos tienen que tomar decisiones en relación con la información de que disponen. Cuanta mayor información poseen, menos incertidumbre tendrán y más se pueden asegurar los resultados satisfactorios de sus decisiones. Es por eso que los directivos suelen buscar siempre más información para decidir, y Antes de buscar información hay que cuanta más, mejor. Por tanto, la información puede cerciorarse de que vaya a ser de uti- tener valor, pero también tiene un costo. Antes de buscar información hay que cerciorarse de que vaya lidad, y que el costo no sea superior a ser de utilidad, y que el costo no sea superior al valor que aporta. al valor que aporta. Otro error que se comete al utilizar información en la toma de decisiones es que habitualmente se hace sobre la base de la información disponible en vez de utilizar la información que es relevante en esa situación.

6. Reconoce la incertidumbre y gestiónala Mantener el escepticismo sobre las propias suposiciones nos permite en todo momento replantearnos una situación y tomar mejores decisiones. Una decisión casi siempre implica una incertidumbre, y quien quiere evitarla acaba anulando su propia capacidad de tomar decisiones. Quien teme en exceso de la incertidumbre dificulta la posibilidad de tomar una decisión. Ante una situación futura incierta lo primero que hacemos es suponer cuál es el escenario más razonable. Esta situación está muy bien como punto de partida, pero a continuación puede venir el error. Nos creemos que ese escenario es el que realmente va a haber y actuamos en consecuencia olvidando que las cosas pueden darse de modo diferente a como hemos supuesto.

Antes de tomar una decisión identifica realmente qué es lo que quieres conseguir.

Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

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¿No sería más razonable reconocer la incertidumbre de antemano y pensar en posibles escenarios diferentes, unos más probables que otros? Sí, es más razonable, pero también es más complicado y no sabemos cómo actuar ante distintos futuros posibles. Las suposiciones que hacemos sobre una situación a veces nos parecen tan elementales que ni siquiera nos las cuestionamos. En general, cuando una persona dice estar segura de algo, normalmente el nivel de seguridad real que tiene es de entre el 80 % y el 90 %. Habitualmente le tenemos miedo a la incertidumbre. No sabemos cómo tratarla. Pero es precisamente en la incertidumbre donde se producen

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las oportunidades. Anticipemos la incertidumbre e incorporémosla a nuestra vida. Reconocer la incertidumbre implica arriesgar. Quien no esté dispuesto a arriesgar, ni siquiera un poco, no podrá tomar decisiones de calidad, o las que tome serán muy poco innovadoras.

7. Sé creativo y genera alternativas Para poder decidir tenemos que tener alternativas. Sin ellas no hay elección posible. Por consiguiente, cuantas más alternativas haya, mayores posibilidades de elección tendremos para tomar una decisión. La creatividad adquiere una importancia relevante en el proceso de toma de decisiones en la medida en que nos permitirá generar alternativas. El principal problema para el desarrollo de nuestra creatividad acostumbramos a ser nosotros Boicoteamos nuestra creatividad con mismos. La desconfianza en uno mismo no solo hanuestra actitud de evaluar las alterce que no seamos creativos, sino que provoca que siempre nos estemos excusando ante nosotros mis- nativas a medida que las vamos gemos para no tomar decisiones que pensamos que nerando. sería bueno tomar. Por otro lado, boicoteamos nuestra creatividad con nuestra actitud de evaluar las alternativas a medida que las vamos generando. Muchas personas hacen esto, es decir, realizan al mismo tiempo el proceso de generación de ideas y el de evaluación. El resultado es que ellos mismos abortan sus alternativas al mismo tiempo que las están creando. Para evitarlo hay que separar el proceso de creación de alternativas del de su evaluación, es decir, primero hemos de hacer aflorar todas las ideas que se nos ocurran, y luego, y solo luego, irlas evaluando una a una. De este modo conseguiremos generar más ideas, así como no descartar de antemano algunas ciertamente válidas. El entorno empresarial tampoco acostumbra a ser muy propicio para el desarrollo de la creatividad. Frecuentemente se acostumbra a rechazar las nuevas propuestas para seguir los patrones más o menos estructurados que gobiernan en una empresa. Las excusas son siempre las mismas: “No tenemos presupuesto”, "Ya se probó algo similar y no funcionó”. Tanto los frenos que provienen de nosotros mismos como los que vienen del exterior los tenemos que superar para ser más creativos, porque no hay ninguna razón para suponer que la primera alternativa que se nos ocurre ante un problema es la mejor, por tanto, si queremos tomar decisiones de calidad tenemos que continuar generando alternativas. La cantidad es hermana de la creatividad, y la creatividad de

El método científico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: La "resolución de problemas" y la "decisión". (pág. 44)

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la toma de decisiones correcta. Las personas que solo tienen una opción se ven obligadas a seguirla y a defenderla cueste lo que cueste. No hay nada más peligroso que una idea cuando es la única que se tiene.

8. Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias Antes de decidir es fundamental analizar las implicaciones que nuestras decisiones puedan tener. Si no lo hacemos así corremos el peligro de que las consecuencias negativas de nuestras decisiones superen a los beneficios que pretendíamos alcanzar, y todo por no analizar las posibles consecuencias de nuestras decisiones. A la hora de tomar decisiones, uno de los condicionantes mentales de los que tenemos que ser conscientes e intentar evitar es que solemos dar un peso excesivo a las consecuencias que se van a producir en un futuro inmediato y concedemos poca importancia a las consecuencias futuras más distantes en el tiempo. En concreto cuando tomamos una decisión tenemos que prestar atención a tres cosas: ¿se va a solucionar con esta decisión el problema que tenemos?, ¿qué impacto tiene esta decisión en las personas a las que afecta?, ¿qué impacto tiene esta decisión en mí?

identificar cómo les va a afectar lo que les propongo y, finalmente, profundizar en los beneficios que podrán obtener en caso de apoyarme. Si tenemos esta información nos será más fácil gestionar la adhesión de los demás a nuestras decisiones.

10. Sé consciente de que no todo es racionalidad Teóricamente decidir de un modo racional es lo más adecuado. Pero el ser humano no solo es racional. Incluso cuando intentamos ser racionales, los impulsos emocionales emergen. Por eso, con frecuencia, tomamos decisiones que no están estrictamente basadas en la razón. Y este hecho no es bueno o malo en sí mismo, simplemente es.

9. Lo que decidas ponlo a la práctica Tomar una decisión es un elemento fundamental pero implementarla, es decir, hacer que se ponga en práctica lo es aún más. Para conseguir efectividad, a la decisión le tiene que seguir la acción. Podemos haber dado con la mejor de las soluciones posibles, pero si luego no actuamos el impacto es nulo. Invertir tiempo en tomar una decisión es inútil si no se va a poder aplicar. Ninguna decisión es buena hasta que alguien hace algo con ella. Por tanto, uno de los criterios a la hora de tomar una decisión debe ser su aplicabilidad. La mayor parte de las decisiones que tomamos en el ámbito empresarial son del tipo de las que para que se puedan aplicar tendremos que convencer a terceras personas, ya sean clientes, jefes, proveedores, colegas o colaboradores. A veces necesitaremos que nos autoricen un presupuesto para implantar nuestra decisión, o que nos faciliten determinados recursos, o que nos liberen de otras cosas. En estos casos antes de tomar la decisión tenemos que analizar si va a ser posible contar con los apoyos que necesitamos para poder llevarla a la práctica. Antes de tomar la decisión, entonces, es conveniente realizar un análisis para gestionar la implantación. Para realizarlo podemos preguntarnos quién tendrá que apoyarme para poder llevarla a la práctica, luego

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Para tomar decisiones correctamente lo fundamental es conocernos bien a nosotros mismos: cuáles son nuestros puntos débiles y fuertes a la hora de decidir. Al conocer bien cómo pensamos, cómo decidimos, evitaremos los errores que pueden ser evitados y, sobre todo, podremos ir aprendiendo de los errores cometidos. Al final decidir bien consiste en una combinación adecuada de razón e intuición. La intuición es muy útil si va acompañada de la razón. La intuición es algo que trabaja a nivel del subconsciente. Intuimos que algo es bueno y no sabemos dar las razones de por qué, pero tenemos esa sensación. Si supiéramos decir el porqué, ya no sería intuición, sería razonamiento.

El desarrollo de ideas creativas La toma de decisiones muchas veces va de la mano de la generación de nuevas ideas y de soluciones innovadoras para situaciones diarias o excepcionales. Veamos algunas recomendaciones para obtener ideas creativas. Las personas que aportan ideas creativas, útiles e implementables en la organización hacen uso de técnicas de pensamiento creativo. Sin estas técnicas, las personas con amplio conocimiento de campo y gran motivación corren el riesgo de buscar soluciones dentro de los mismos patrones, rutinas y procedimientos de siempre. Precisamente, las técnicas permiten dirigir la atención hacia lo desconocido e inexplorado. Las técnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistemáticas que las personas y grupos pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo de dirigir la atención hacia la identificación y superación de los patrones habituales de pensamiento y de conducta, estimulando la generación de ideas y abordajes novedosos, útiles e implementables. Primero: la creatividad requiere de la generación de las condiciones adecuadas en términos de motivación o clima grupal, tiempo, reglas de juego, elección de lugar, facilitador y otras que serán discutidas más adelante en este capítulo. Segundo: todas las técnicas sirven para identificar los patrones con los cuales habitualmente se aborda el desafío en cuestión. Esta identificación requiere una reflexión de segundo orden. No solo debemos reflexionar sobre nuestro comportamiento (reflexión de primer orden), sino también sobre los supuestos que guían dicho comportamiento. Tercero: salir de lo habitual requiere la capacidad de suspender el juicio y separar el momento de generación de ideas del momento de su evaluación. Sin información previa y a simple vista, no sabemos si un brote se convertirá en flor o en yuyo. Para saberlo, debemos dejar que crezca. Juzgar una idea antes de tiempo es como pisar un brote, y, tal vez, esa idea se habría convertido en revolucionaria. Extractos de las págs. 67-68, capítulo Creatividad, la idea. Libro a la venta en el IEEM.

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Finalmente: toda técnica de pensamiento creativo implica la introducción intencional de un elemento disruptivo que desvía nuestra atención de los patrones habituales.

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Video recomendado www.ieem.edu.uy/socrates Áreas

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El método del caso

Por Revista de Negocios Viernes 19, octubre 2012

El método del caso El aprendizaje por el método del caso, una forma práctica y muy atractiva de acercarse a la realidad empresarial, fue desarrollado en Harvard. Hoy es, sin duda, uno de los puntos clave de los programas del IEEM y del IESE, la escuela nº 1 en formación de directivos (Financial Times 2012).

Conozca en este video qué es un caso y para qué sirve. Testimonios de profesores y participantes de programas del IESE nos cuentan cómo funciona esta metodología y los beneficios que aporta a la formación directiva.

Sócrates Inspiración para mejores directivos

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¿Importan los resultados? Por Pablo Regent, profesor del IEEM

Afirmar que una decisión ha sido acertada no depende necesariamente de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. Obviamente una condición necesaria para que la decisión merezca el adjetivo de “acertada” es precisamente que el problema se resuelva. Pero solo es una condición necesaria, nunca suficiente. Para que también sea suficiente debe cumplirse que tal decisión no “haya plantado la semilla de problemas futuros”; dicho de otra forma, una decisión, además de solucionar el problema inmediato, debe facilitar menos problemas en el futuro, o al menos no traer como consecuencia no deseada la aparición de nuevos problemas. La afirmación anterior pone énfasis en que es muy complicado juzgar si una decisión ha sido buena solo por observar sus resultados. En todo caso, podría afirmarse que a partir de la observación a lo largo del tiempo de las decisiones de una persona y del conjunto de consecuencias que se van acumulando en ese mismo período, sería posible realizar un juicio de valor más o menos general acerca de la aparente eficiencia de ese decisor. Pero no mucho más que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar influenciados por muchas variables, entre las que no son menos importantes las exógenas a la acción del decisor. La anécdota del Gran Ciclón (ver recuadro Un emprendimiento en el Atlántico Sur) puede ser un buen ejemplo de lo que aquí se afirma. ¿Qué tal les fue a Juan y su compañero?, ¿fue buena su decisión? En realidad no salieron mal de su aventura. Salieron sin deudas y con una cierta ganancia en efectivo. Más aún, como dijo Juan en aquella misma sesión: “Imaginen que durante mi estadía en el Sur hubiera conocido a una chica del lugar, unos meses después me casaba con ella, y poco tiempo después sus padres sufrían un lamentable accidente y ella se convertía en la única heredera de diez mil hectáreas. ¿DeberíaEn los hechos, todo directivo es mos considerar esta consecuencia en mi situación algo intuitivo y un poco metópatrimonial originada en aquella decisión emprendico a la vez. Sin embargo, no dedora que me llevó a vivir en el Sur?”. Obviamense trata de ser un poco de cada te se trata de una pregunta retórica. A nadie se cosa así como así. (pág. 34) le ocurrió en aquel momento, y no se le ocurriría a ningún lector ahora, afirmar que la bondad de la decisión de emprender pudiera evaluarse por la situación patrimonial derivada de su casamiento. Sin embargo,

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es muy común que las personas se limiten a evaluar la calidad de una decisión por sus resultados, incurriendo así en un error muy grave por sus consecuencias en futuras decisiones. Como dice Miguel Ángel Ariño1: "Dirigir bien consiste no solo en resolver los problemas actuales, sino en poder resolver también los problemas futuros… las evaluaciones de los resultados de una decisión se hacen a priori, antes de tomarla y, sin embargo, los resultados se producen a posteriori, después de que la misma se ha puesto en práctica… puede pensarse que una decisión va a ser eficaz cuando realmente, una vez puesta en práctica, lo es menos. Sin embargo, esto no es lo más importante. Lo realmente importante, lo que puede producir aprendizaje negativo, es que Si te propones metas ambiciosas podrás la evaluación sea incompleta. Si la evaluación de los obtener resultados de impacto. resultados es acertada, uno puede aprender de ese error. Pero si se dejan de considerar algunos resultados (no inmediatos), estos no van a dejar de producirse, y, sin embargo, por no tenerlos en cuenta, harán que sea imposible aprender de ellos".

Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

La decisión del Gran Ciclón tuvo errores a priori, quizás el más importante fue no considerar la reacción de los competidores instalados en la zona. ¿Hubiera sido tan difícil considerar a priori que tal reacción hostil podría llegar a presentarse? Si lo hubieran considerado, ¿no hubieran podido desarrollar un plan de contingencia? Aunque esto fue un claro error del proceso decisorio, podría no haber habido tal acción de los competidores. Aunque así hubiera sido, la decisión merecería una nota negativa por no haberlo tenido en cuenta. La situación desgraciada a la que se enfrentaron los emprendedores se vio favorecida por la fortuna de la devaluación. Pero también se favorecieron por haber construido un buen buque, que les abrió posibilidades de venta, a la vez que también ayudó que el crédito que consiguieron había sido en moneda local. En estas dos características se puede afirmar que la decisión a priori fue acertada. Pues por haber construido un barco de calidad y decidir acertadamente en la estructura financiera, en lugar de crearse más problemas, se encontraron en mejores condiciones de resolver los problemas que inopinadamente se le presentaron. Lo que es seguro es que Juan y su amigo aprendieron mucho de su experiencia. Así se percibió cuando lo explicaron con lujo de detalles. El resultado no fue tan malo, hasta se podría catalogar de bueno, pero la ganancia mayor que obtuvieron fue aprender a decidir mejor, algo que los iba a acompañar en el resto de su vida emprendedora.

1. Ariño, Miguel Ángel, Toma de decisiones y gobierno de las organizaciones, Deusto, 2005, pp. 29.

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Un emprendimiento en el Atlántico Sur Hace ya veinticinco años, durante una sesión del curso de NAVES2 que tomé como participante del MBA, escuché la siguiente anécdota de parte de un antiguo alumno que había sido invitado para contarnos su experiencia emprendedora: “Unos años atrás, durante este mismo curso, junto con Juan decidimos desarrollar un plan de negocio no solo para aprobar el curso sino para llevarlo a la práctica. Juan era biólogo marino y yo había estudiado ingeniería naval. Decidimos aprovechar una oportunidad que parecía muy prometedora. Juan sabía que la pesca que se llevaba a cabo en el Atlántico Sur de una especie muy cotizada presentaba graves dificultades que encarecían el proceso. Los barcos que se utilizaban no eran muy adecuados y exigían trabajar en condiciones poco eficientes. Dado que yo era ingeniero naval, Juan creía que si se diseñaba un barco con unas características innovadoras se podría multiplicar por dos la eficiencia de los pescadores tradicionales. Luego de un intenso tiempo de estudio y diseño, concretamos el proyecto. Ayudados por un crédito a largo plazo, un año y medio después desembarcamos en uno de los puertos más al sur de América, y ante la incredulidad de los pescadores locales, que no hacían más que reírse de nuestro pesquero con aspecto futurista, comenzamos nuestras expediciones. Pocas semanas después las risas se habían convertido en caras serias. La eficiencia del Gran Ciclón (así se llamaba la nave, en honor al equipo del que tanto Juan como yo éramos simpatizantes) superaba hasta nuestras propias expectativas. Para mejor, los precios de la especie que pescábamos estaban por las nubes, por lo que el negocio marchaba a las mil maravillas. Un día recibimos un sobre de la agencia estatal que emitía los permisos de pesca. En forma breve y sucinta se nos informaba que debíamos suspender la actividad de pesca pues nuestro permiso de pesca había sido cancelado. Las gestiones que realizamos durante casi cuatro meses no tuvieron ninguna eficacia. Según una nueva interpretación de la autoridad correspondiente, la forma en que el Gran Ciclón realizaba la pesca afectaba la sustentabilidad de la especie. De nada valió explicar que eso no era así y presentar informes de especialistas nacionales y extranjeros. El único camino que nos quedaba era iniciar una acción administrativa y, si esta no prosperaba, seguir en la vía judicial. Según se nos dijo por parte de nuestros asesores legales, nunca habría una resolución antes de uno o dos años.

2. NAVES: Nuevas Aventuras Empresariales, denominación de los cursos sobre emprender, que suele utilizarse en las Escuelas de Negocio asociadas al IESE.

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A esas alturas nuestra empresa estaba al borde de la quiebra. Las cuotas de la financiación se habían llevado nuestros ahorros. Esperar uno o dos años era impensable. Cuando estábamos al borde de la desesperación, Argentina nos regaló una devaluación violenta. Nuestro crédito había sido tomado en moneda nacional, lo que hacía que si conseguíamos hacernos de dólares, podríamos cancelar el crédito en forma ventajosa. Mis contactos en la industria me permitieron encontrar un comprador en Noruega, que se sintió atraído por una nave de última generación a un precio de ganga. Con esos dólares cancelamos el crédito e incluso sobró una pequeña cifra para repartirnos".

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Cuestiones de decisión para la acción directiva Por Luis Manuel Calleja, profesor del IESE

¿Qué pasos se deben seguir para resolver problemas? A continuación presentamos una serie de aclaraciones sobre el procedimiento clásico de siete pasos para la resolución de problemas de acción. Se trata de pasar de una cuestión de diagnóstico a una cuestión de decisión y finalmente convertirlo en una cuestión de acción. Su lectura es útil en la medida que se practique con el método del caso. Los pasos son: 1. Definición del problema 2. Establecimiento de criterios 3. Búsqueda de alternativas 4. Valoración de alternativas 5. Toma de decisión 6. Elaboración del plan de acción 7. Follow up

1. Sobre la definición del problema • Un problema puede definirse como un conjunto de hechos o circunstancias de solución dudosa que dificulta la consecución de algún fin. O una diferencia entre lo que pasa y lo que debiera suceder. • En cualquier organización siempre coexisten varios problemas, pero alguno de ellos será el más crucial, o el más urgente, o el más fácil de resolver.

Es habitual estar de acuerdo en los principios más elevados pero diferir en las aplicaciones concretas.

• Partiendo de los hechos, datos y opiniones, según el modo de ver de quien haya de decidir, se podrá elegir “el problema” para resolver. Tal problema sería la causa principal o resultado del diagnóstico de la situación.

• Hay que estar atentos a salirse de lo convencional, observar las evidencias y no desechar “hipótesis imposibles”. • Unas veces el problema está explícito y claro; otras hay que escudriñar y analizar para identificarlo. Es propio de las personas con capacidades

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y responsabilidades directivas el detectar los problemas que aún no se han manifestado explícitamente. • Los problemas necesitan dos tipos de soluciones relacionadas: la técnica, que resuelve puntualmente la cuestión, y la “solución de fondo” o aspecto directivo, que ayudará a que no se repita el problema por atajar la causa de fondo. • Los problemas técnicos implican objetos materiales menos complejos e inciertos que los problemas directivos, pues estos implican a personas libres.

2. Sobre el establecimiento de criterios de solución • Los criterios son condiciones, límites, restricciones, guías o detalles sobre cómo se habrían de hacer las cosas. Se refieren principalmente a los medios, a los “cómos” se han de realizar las cosas, pero dejan margen interpretativo. • Los criterios suelen aplicarse juzgando la situación concreta de modo que no son “recetas” y se exige buen juicio prudencial de los gestores. • Ciertamente si hubiera varios objetivos o problemas que resolver simultáneamente, cada uno de ellos sería condición del resto, es decir, sería un criterio adicional. Los criterios límite discriminan. • Hay criterios de muchas naturalezas: según todas y cada una de las áreas funcionales (criterios comerciales, financieros, logísticos, éticos, operativos, de factor humano, medioambientales, etc.) y cada empresa suele tener los suyos, de modo que ante un mismo problema puede ser razonable distinta alternativa y distinta manera de llevarla a cabo. • Los criterios éticos tienen una naturaleza diferente de los demás; son criterios deseables, de orden, de modo que ayudan a las prioridades: jerarquizan. • Hay criterios cuantitativos y cualitativos. En todos se debe establecer un orden de prioridades y de “prelación”, es decir, un orden de aplicación prioritaria (si pasa el primero, aplicar el segundo, etc.). • Cualquiera de esos criterios mencionados puede formularse positivamente (siempre hacer tal cosa), negativamente (nunca hacer tal otra), excepcionalmente (si pasara tal cosa consultar a la alta dirección). • Los criterios si se aplican persistentemente se convierten y denominan “políticas”.

• Pero a veces por políticas también se entienden modos de hacer habituales que responden a unos criterios (políticas medioambientales de un gobierno: son medidas, leyes, proyectos… y también criterios que se emplean). • Los criterios puede tener distinto rango de importancia. Tienen máximo rango los corporativos o institucionales, menor los funcionales o directivos y el mínimo, los operativos. La importancia se dice en términos de amplitud de aspectos que afecta y a su duración en el tiempo. • Es habitual estar de acuerdo en los principios más elevados pero diferir en las aplicaciones concretas. Sin este acuerdo de principio no se llegaría a nada en las discusiones sobre aplicación.

3. Sobre la búsqueda de alternativas u opciones de solución • Una alternativa es una opción de solución posible a algún problema que suele ser excluyente de otras. Cada una suele tener criterios diferenciales. • No hay que dejar ninguna sin considerar, no debe haber “hipótesis imposibles”, incluso se debe considerar la de no hacer nada o seguir igual, a fin de ponderar sus efectos primarios y secundarios. • No solo hay que considerar las alternativas excluyentes –dilemas– sino también las intermedias [ continúa

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mezcladas que sean posibles. El método del caso ayuda a ampliar el abanico de posibles soluciones. • Cada alternativa exige un plan de acción que detalle –en orden a la realización– cómo se va a llevar a cabo. • Cada alternativa implica una familia de medidas y acciones subsiguientes, alguna de las cuales puede ser común a todas las demás alternativas.

La decisión suele ser cosa de una persona, más o menos ayudada o aconsejada; el resto del proceso puede hacerse más participativamente.

• Las alternativas más condicionantes son las corporativas y las de negocio. En función de estas se “arma” cada una con las organizativas, sistemas, etc.

4. Sobre la evaluación de cada alternativa según los criterios

• La “solución” del problema sería aquella alternativa que mejor cumpliera los criterios o mejor se amoldara en lo posible a ellos. • Con frecuencia la que mejor cumple “sobre el papel” no nos convence totalmente. En estas circunstancias suelen generarse nuevos criterios de solución o se nos ocurren nuevas alternativas… e incluso se redefine mejor el problema. La discusión de casos ayuda a concretar las diversas intuiciones. • Es más aparentemente “objetiva” la evaluación numérico-cuantitativa, ya que solo tiene en cuenta los aspectos “medibles numéricamente”, o correlaciones estadísticas, de modo que desconsidera casi todos los aspectos personales o conceptuales profundos. Se precisa la ponderación prudencial: antecedentes, relaciones de causa-efecto, etc.

5. Sobre la toma de decisión • La decisión es un proceso solo en parte racional; lo emocional e intuitivo influyen decisivamente, por eso conviene objetivar lo más posible con el concurso de otras personas. La indecisión incapacita para dirigir.

Aparte de saber exactamente qué es lo que queremos conseguir, también tenemos que establecer y clarificar los criterios que nos harán tomar una decisión u otra. (pág. 52)

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• Debe procurarse lo razonable, no lo óptimo, pues esto, si falla, suele conducir a lo pésimo. Huir de los extremos con el fin de poder acudir a un plan “B” en caso de error. • Es preciso decidir en el momento oportuno e iniciar la acción cuando sea necesario. La indecisión, el retardo o la precipitación tienen difícil reversión pues se hace confusa la corrección.

Focalizado

• La decisión suele ser cosa de una persona, más o menos ayudada o aconsejada; el resto del proceso puede hacerse más participativamente. Entrenarse a perder el miedo al error, al fracaso, al ridículo. • Hay que tomar aquellas decisiones que le competen a uno, dejando el resto a quien sea; por distinta naturaleza, responsabilidad o nivel. • No hay que prejuzgar su dificultad de implementación; esta consideración será posterior. • Una decisión es buena si se toma responsable, fundamentada y documentadamente con los datos disponibles, incluso si el resultado final no fuera bueno.

6. Sobre el plan de acción • El plan de acción es la descripción somera de la secuencia de acciones para realizar, junto al programa, los procedimientos estándares y los procesos elementales para ello. La concreción en cuanto a los medios y recursos es crítica. • La principal característica de un plan de acción es su realismo: que se pueda llevar a cabo con los medios disponibles. Hay que huir del “síndrome del consultor” que tiende a soluciones perfectas pero inaplicables. • Implica seleccionar a las personas para ello. Conviene involucrar a quienes lo tienen que ejecutar, dejándoles autonomía para elegir los modos siempre que razonablemente se resuelva el problema dentro de los criterios establecidos. • Si tiene cierta envergadura y singularidad podría denominarse “proyecto”. Su grado de innovación tecnológica, de impacto sobre el negocio o la organización, su complejidad o urgencia caracterizará su ejecución.

sucedan como se planeó y realizar modificaciones. • Es un proceso de medir –no simplemente contar– averiguando qué pasa y por qué, así como analizar las desviaciones con el fin de reaccionar si se salen de lo ordinario (de la desviación típica). • En esta fase se ejerce la dirección, el impulso, la corrección, el “hacer-hacer” sin entrar en el detalle del plan salvo emergencias o situaciones susceptibles de empeorar con consecuencias serias. • Durante la implementación del plan, el problema puede evolucionar a mejor o a peor, o a otro muy distinto… quizás haya que reiniciar todo el proceso desde el primer paso. La prudencia es la principal capacidad operativa o virtud de la persona que dirige. Esta no es una cuestión intelectual sino práctica, que se adquiere por repetición de actos. La sucesiva aplicación del proceso genera la pericia necesaria para gobernar.

• Si el plan es complicado puede que en la solución radique el verdadero problema. Se trata de “No resolver un problema con otro problema peor”. • Si se viera que la alternativa elegida como idónea dejara de serlo a causa de la dificultad del plan de acción habría que escoger otra alternativa no tan “óptima”. Con frecuencia se desarrollan nuevos criterios, alternativas, e incluso redefiniciones del problema inicial.

7. Sobre el seguimiento del plan o follow-up • Se trata de tener un procedimiento para seguir el desarrollo del plan de acción y poder intervenir a tiempo. Hacer que las cosas

Piensa bien qué objetivos quieres lograr porque según sean unos u otros te llevarán a una decisión u otra. Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

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Trampas en la toma de decisiones La toma de decisiones es la tarea más importante de un directivo. Es también la más difícil y la más arriesgada. Las malas decisiones pueden perjudicar, a veces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera profesional. Presentamos seis trampas que minan el campo de la toma de decisiones. La trampa del ancla. Cuando estamos recapacitando sobre una decisión, la mente concede un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las impresiones, estimaciones o datos iniciales sujetan los pensamientos y juicios posteriores. La trampa de la situación creada. A todos nos gusta creer que adoptamos las decisiones con lógica y objetividad. No obstante, lo cierto es que todos estamos cargados de predisposiciones, y esas predisposiciones afectan a las decisiones que adoptamos. La ruptura con la situación creada significa llevar a cabo una acción, y cuando realizamos una acción asumimos responsabilidades, exponiéndonos a recibir críticas y a arrepentirnos. La trampa de los costos irrecuperables. Otra de las predisposiciones que solemos tener muy arraigada es la de adoptar las decisiones que justifiquen elecciones anteriores, aunque las elecciones anteriores ya no resulten válidas. La trampa de la prueba de confirmación. Este perjuicio nos empuja a buscar información que ratifique la opinión o el instinto que tenemos y al mismo tiempo a evitar la información que puede contradecirlo. La trampa de la expresión. El primer paso para adoptar una decisión consiste en expresar la cuestión. Es también uno de los pasos más delicados. La forma en que se exprese el problema puede afectar en gran medida a las decisiones que adoptemos.

Extractos de Toma de decisiones, P.Drucker, J. Hammond, R. Keeney, H. Raiffa, A. Etzioni, C. Argyris, P. Stryker y A. Hayashi. HBS, Deusto, 2004.

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Las trampas de las estimaciones y las previsiones. Mediante la práctica diaria, nuestra mente calibra cada vez mejor. No obstante, hacer estimaciones o previsiones sobre acontecimientos inciertos es una cosa muy distinta. A pesar de que los directivos realizan constantemente este tipo de estimaciones y previsiones, rara vez consiguen información clara sobre su exactitud.

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