PLANEACION FINANCIERA REPORTE DE LECTURA Towards a Dynamic Theory of Strategy Este artículo fue publicado en 1991, por Michael Porter, en el cuál hace algunas acotaciones al modelo de competitividad que él mismo propuso algunos años atrás, debido a lo cambiante del entorno actual. Trata de explicar qué es lo que hace que una organización tenga éxito o fracase, lo cual puede resumirse en la estrategia. Han sido desarrolladas numerosas teorías transversales a cerca del éxito de una organización pero ninguna habla acerca de la característica longitudinal. En este sendito, Porter, propone una teoría dinámica (la cual abarca las características transversal y logitudinal) para explicar el por qué el éxito de una organización. Por lo tanto, de acuerdo a Porter, la estrategia que da el fracaso o en su defecto, el éxito de una organización, se puede dividir en dos partes, la primera en la cual se considera el alto desempeño en un periodo determinado de tiempo (sección transversal) y la segunda, el proceso dinámico, en el cual la posición competitiva es creada (sección longitudinal). Las primeras teorías consideraban 3 condiciones para el éxito: • Desarrollar e implementar un conjunto de metas consistentes y políticas funcionales. • Estas metas internas y políticas deben estar acordes a las fuerzas y debilidades de la organización y el ambiente externo (oportunidades y amenazas) , todo basado en un balance dinámico. • La estrategia de la organización tiene que estar relacionada con la explotación de sus fuerzas distintivas. Estas primeras teorías abordaban principios generales, los cuales fueron deducidos de un número especifico de casos de éxito, y estaban orientadas a: • informar las prácticas de negocios de estas compañ • Tratar el hecho de que la competencia era sumamente compleja en una situación específica. El problema con estas teorías era que en realidad no ofrecían una teoría para examinar la organización y su ambiente competitivo. Entonces, surgieron 4 retos fundamentales para ampliar la teoría del éxito ( o fracaso) de las organizaciones: • Construir una teoría basada en Marcos teóricos o modelos: Los dos enfoques son complementarios, si se desea con una estrategia mucho más completa. • Cadena de causas: qué tanto se profundiza para encontrar las causas de un alto desempeño. • Cuál es el periodo de tiempo necesario para estudiar el éxito competitivo de una organización. • Cómo probar las teorías estratégicas empíricamente. Hacia una Teoría de la Estrategia. La unidad básica para este análisis es la Unidad del Negocio ( Función del Negocio o Unidad Comercial). Conocer qué hace relevante e importante una unidad del negocio , en particular, sólo puede saberse a través de un conocimiento y comprensión profunda de la organización. Por lo tanto, el éxito de una organización esta en función de qué tan atractiva es la industria en la que se opera y su posición relativa dentro de la misma.

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Estructura de la industria: El marco de referencia actual (diagnóstico) de la industria en la cual se opera, nos lo dan las 5 fuerzas competitivas de Porter Fuerzas que desgastan la rentabilidad promedio de la industria a largo plazo. Posición relativa. ¿Por qué las firmas terminan con una posición atractiva? Porque tienen una ventaja competitiva sostenible , la cual se puede alcanzar por medio de la diferenciación de los productos o la baja de precios. Alcance. Este es un punto importante si estamos comparando organizaciones. El alcance contiene varias dimensiones a considerar, como las líneas de producto y los segmentos de mercado a los cuales se atiende, la ubicación geográfica en la cual la organización compite, nivel de integración vertical y el grado de coordinación entre las unidades del negocio. Decidir entre estos tres aspectos e lo que hace una estrategia. La estrategia, por lo tanto, implica decidir. Así que una buena posición relativa en una industria atractiva dentro del alcance provee una ventaja competitiva. Esta ventaja puede ser alcanzada a través de la diferenciación o el liderazgo en costos, pero qué hace esta posición ventajosa posible? Para porter, las fuentes de esta ventaja competitiva se concentran en la actividades de la organización. Actividades. Las organizaciones pueden ser vistas como una colección de actividades discretas pero interrelacionadas. Una Estrategia organizacional que haga esto define la serie de actividades y cómo están interrelacionadas. Las actividades o procesos de una organización son representadas a través de la cadena de valor, la cual consiste en 2 tipos básicos de actividades: producción y abastecimiento. La conexión entre las actividades responden al concepto de consistencia interna. Analizando el costo de estos elementos de la cadena de valor, nos podemos guiar para entender en dónde se crea la ventaja competitiva en costos. De forma similar, podemos encontrar la fuente de la diferenciación si examinamos las actividades de la organización. Pero ¿por qué algunas organizaciones pueden desarrollar actividades particulares que les permitan una ventaja en costos o diferenciación? La razón es que hay un numero de determinantes estructurales de diferencias entre competidores que llamaremos directrices. Las más importantes son: economías de escala, curva de aprendizaje, relación con otras industrias, capacidad instalada, ubicación, tiempo, grado de integración vertical y factores gubernamentales, estas directrices determinan ya sea, la diferenciación o liderazgo en costos. La mezcla y la importancia individual de la variedad de directrices varían de acuerdo a la actividad, la organización y la industria, constituyendo la base para la ventaja competitiva y hacerla funcional. La cadena de valor es también una herramienta fundamental para estudiar una estrategia internacional ( configuración y coordinación) y una diversificación ( compartir recursos a través de las unidades comerciales), ambos puntos, están basados en el alcance o propósito de la organización. El origen de la ventaja competitiva. Como hemos visto, para la estrategia transversal, las decisiones de una organización dependen de: • La industria ( 5 fuerzas competitivas). • La posición actual de la organización dentro de la industria ( evaluado a través de la cadena de valor y las directrices) • Capacidades y comportamiento probables de los competidores.

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Sin embargo, cuando revisamos la cuestión de cómo mantener una posición o qué hace posible que una compañía consiga cierta posición en la industria, necesitamos un marco que contenga las fuentes del cambio, es decir, una estrategia longitudinal. La cuestión entonces es , ¿qué hace posible a las organizaciones lograr cierta ventaja competitiva?. Se han desarrollado dos fuentes principales para explicarlo: • Condiciones iniciales. La organización fue privilegiada de alguna forma en su primera etapa. • Decisiones directivas. La ventaja competitiva es resultado de un desempeño directivo superior. Es importante mencionar que las condiciones iniciales y las decisiones directivas están estrechamente relacionadas: Las decisiones de hoy determinan las condiciones iniciales de mañana. Existen tres principales líneas de investigación que dirigen esta teoría dinámica de la estrategia: 1. Teoría del Juego. • Énfasis en la interacción estratégica entre competidores ( por ejemplo, énfasis en las decisiones directivas). • Se asume un ambiente fijo, a excepción de las variables que están estudiándose. • El tiempo es un factor fundamental en la toma de decisiones. • Elemento central: Las creencias de la organización a cerca del comportamiento de sus competidores. • Fallar al considerar opciones simultáneas a través de múltiples variables. • Carecer de generalidad y comprensión, pensar que todo es un análisis transversal en lugar de pensar que es una teoría verdaderamente dinámica (o continua) 2. Compromiso bajo la incertidumbre • La estrategia es vista como un número relativamente pequeño de decisiones grandes e interrelacionadas que determinan la naturaleza de la ventaja competitiva y su sustentabilidad. • Estas decisiones son hechas bajo condiciones de incertidumbre. • La incertidumbre se determina generalente a través de la construcción de escenarios y más recientemente, a través del análisis del comportamiento de las decisiones y la psicología congnitiva. 3. Recursos basados en el punto de vista de la organización. • Los recursos basados en el punto de vista de la organización consideran que el origen de la ventaja competitiva son recursos valiosos(competencias) que la firma posee. • Cuanto más única, difícil de adquirir, difícil de imitar, etc. Sea una competencia, será más fácil para la organización mantener su ventaja competitiva. • Sin embargo, lo que hace valioso a un recurso en un contexto específico es todavía objeto de debate. • Porter ve los recursos basados en el punto de vista de la organización como un complemento, no sustituto del análisis de la industria. • Porter ve a los recursos como una posición intermedia en la cadena de causalidad ( nuevos recursos permiten realizar nuevas actividades). Adicionalmente, lo que hace a un recurso valioso es generalmente consecuencia de una de una decisión. directiva. • RBW tiene mucho más sentido en contextos relativamente estables que en contextos cambiantes. Entonces no tenemos muchos elementos de una teoría dinámica que nos ayuden a direccionar el 3

problema de la ventaja competitiva de forma sostenible en ambientes cambiantes. ¿Qué elementos necesitaríamos para desarrollar una teoría satisfactoria? Necesitaríamos una teoría que: • Considera de manera simultánea la organización y el entorno en el cual opera. • Tener en cuenta el cambio exógeno. • Tomar en cuenta la creación de nuevas opciones, no sólo una opción entre las existentes. • Incluir el papel histórico de las oportunidades o amenazas. Todos estos elementos están incluidos en lo que Porter ha llamado El diamante de Porter. Una característica importante de este marco de referencia es que coloca el origen de la ventaja competitiva en el ambiente en cual se desenvuelve la organización. Este marco ha sido aplicado a diferentes niveles de análisis: organizacional, regional, sectorial y nacional El diamante: La competitividad de una organización o una nación − basada en una innovación constante − se en 4 amplios atributos: • Competidores Potenciales. • Sustitutos. • Compradores. • Proveedores. El gobierno también juega un papel fundamental al fomentar la innovación en el sector o especializar la industria, según sea requerido. El diamante es un sistema dinámico. El efecto de algún elemento dentro del diamante depende del estado de los otros. De especial importancia para el dinamismo son la rivalidad local entre competidores y la concentración geográfica (clusters de industrias competitivas, los cuales permiten la creación de redes productivas). Punto clave. Aunque el ambiente puede proporcionar una ventaja competitiva inicial, es el dinamismo del diamante el que dirige la sustentabilidad de la ventaja competitiva haciendo de este marco de referencia el primer intento de ir más allá de un análisis o estrategia transversal. CONCLUSIÓN A pesar de que Michael Porter definió a finales de los 70´s el diamante de porter , él mismo se dio cuenta que se necesitaba renovar, debido al ambiente cambiante que actualmente se vive con mayor intensidad no solo en entorno empresarial, sino mundial. Para este efecto es necesario conocer exactamente cuál es la posición competitiva de la empresa dentro de la industria, conocer a la perfección cuales son sus capacidades, debilidades, amenazas y oportunidades, las cuales, detectándolas oportunamente a través de la cadena de valor, se pueden convertir en una ventaja competitiva a largo plazo. Pero no se trata únicamente de conocer la empresa, sino también la industria, es decir dónde están mis competidores potenciales, mis sustitutos, cuáles podrían ser sus estrategias, así como también tomar en cuenta el marco político y económico que impera en el país. De esta forma, viendo al diamante como un todo en el que todos los elementos están relacionados entre sí e inspeccionando continuamente el contexto interno y externo de la empresa, se puede contar con una organización exitosa o no.

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BILIOGRAFIA Porter, Michael Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management Journal, Vol. 12, p. 95−117, E.U., 1991. 4

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