TRABAJO APLICADO UNA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN DAVIVIENDA

Presentado por Nely Yaneth Rojas Mesa

Presentado a: Miguel García

UNIVERSIDAD MILITAR ESPECIALIZACIÓN ALTA GERENCIA SEMINARIO DE GRADO BOGOTÁ, D.C. COLOMBIA JUNIO DE 2014

RESUMEN

La Real Academia Española de la Lengua dice que la palabra fusión es la referencia para la unión de intereses o ideas, por ello este término se ha convertido cada vez más en una herramienta para las empresas de todo el mundo y de Colombia para su proyección de mercado y crecimiento económico.

A raíz de este mecanismo los bancos comerciales buscan afianzar sus intereses bajo la perspectiva de banca universal y se fusionan con su competencia,

como

consecuencia de dicha actividad se generan dos grandes factores relevantes y determinantes en el desempeño organizacional.

Estos factores son parte del ambiente laboral y la creación de la cultura organizacional, que van ligados por su concepción humana y la integración que implícitamente llevan de la mano en una nuevo entorno de trabajo.

La cultura hace referencia a la interacción de las partes y sus componentes, para llegar a una sinergia efectiva de actividades. El ambiente laboral se relaciona con la productividad del trabajador.

Si se conoce bien la cultura de la organización se puede determinar con éxito las estrategias a implementar y los mecanismos apropiados para que su ejecución sea óptima sin el mayor desgaste de recursos humanos y sin choques relevantes al

cambio, sino que por el contrario se realice una previa apertura para fortalecer la cultura y llegar al mejor rendimiento laboral.

Palabras Clave: Clima organizacional, ambiente laboral, desempeño y rendimiento productivo.

ABSTRACT

The Royal Spanish Academy of Language says the word fusion is the reference to the union of interests or ideas why this term has increasingly become a tool for companies worldwide and Colombia for projection market and economic growth.

Following this mechanism commercial banks seeking to secure their interests from the perspective of universal banking and merge with your competition as a result of this activity two relevant and decisive factors in organizational performance are generated.

These factors are the work environment and organizational culture, which are linked by their human conception and integration that implicitly carry hand in a new working environment.

Culture refers to the interaction of parts and components, to reach an effective synergy of activities. The work environment is related to worker productivity.

If you are well familiar with the culture of the organization can successfully determine and implement strategies appropriate to their optimum performance without the increased wear of human resources without significant change shocks mechanisms but instead you do a previous opening to strengthen the culture and get to better job performance.

Keywords: Organizational climate, work environment, performance and yield

TABLA DE ILUSTRACIONES ......................................................................................... 6 1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 7

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1.1

Planteamiento del Problema .............................................................................. 8

1.2

Objetivo Principal ............................................................................................... 9

MARCO REFERENCIAL ........................................................................................ 10

3. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN DAVIVIENDA ................................................................................................................ 13 3.1.

Conceptos Básicos .......................................................................................... 13

3.2.

Reseña Histórica de Davivienda ...................................................................... 17

3.3.

Análisis del Problema ....................................................................................... 19

3.3.1

3.4.

Sistema Organizacional de Davivienda ..................................................... 22

3.3.1.1

Estructura Organizativa ....................................................................... 22

3.3.1.2

Sentido de responsabilidad ................................................................. 23

3.3.1.3

Desafío del cambio ............................................................................. 24

3.3.1.4

Cooperación e identidad con la banca ................................................ 26

3.3.1.5

Relaciones del los integrantes del banco ............................................ 26

Análisis de las Causas del Problema ............................................................... 29

4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN DAVIVIENDA ................................................................................................................ 34 CONCLUSIONES.......................................................................................................... 40 BIBLIOGAFIA ................................................................................................................ 42

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TABLA DE ILUSTRACIONES Figura 1. Descripción gráfica Problemática. ……………….……………………………..12 Figura 2. Ciclo de un Clima Laboral …………………………………………….................21 Figura 3. Esquema de un Clima Laboral…………………………………………..............22 Tabla 1. Planta de Personal Banco Davivienda…………………………………………..20 Tabla 2. Causales del Problema……………………………………………………….........28

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INTRODUCCIÓN

Durante el año de 1935 se publicó un trabajo sobre clima laboral realizado por Hoppoch tomando como muestra una pequeña población en Estados Unidos, dando por resultados diversos factores que afectan la satisfacción en el trabajo, posteriormente en 1979 el señor Davidson menciona que dichos factores impactan no solo en satisfacción sino en la motivación y productividad.

Gracias a los diversos trabajos e investigaciones acerca de este tema, llamado hoy Clima Organizacional, se han desarrollado grandes avances para que las empresas tengan herramientas suficientes para determinar positivamente su clima y el impacto que éste representa en su funcionabillidad como organización.

Por ello durante el desarrollo de este trabajo se visualizará una propuesta de mejoramiento al Clima Organizacional al banco Davivienda, el cual se ha visto notablemente afectado desde sus diferentes fusiones con otros bancos, trayendo como repercusión pérdida de clientes y por ende credibilidad como empresa.

Este tema cada vez es más relevante en el desarrollo de cualquier actividad dentro de una organización y la proyección de su estable desarrollo, afecta notablemente la parte externa. En cuanto a la parte interna el clima laboral afecta directamente la productividad y ésta a su vez un crecimiento económico.

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Así que se hace necesario analizar los diferentes factores relevantes que llevaron a Davivienda a un ambiente laboral deteriorado y determinar una propuesta óptima que permita ser aplicada y ejecutada para mejorar el Clima Organizacional en el banco.

Planteamiento del Problema

Las fusiones de Davivienda con el Banco Superior (compra el 6 de septiembre de 2005) y Bancafe (compra en el año 2007) y la falta énfasis en la política de Davivienda a los nuevos miembros de las fusiones ha generado un choque cultural tanto internamente como externamente, generando un mayor impacto en los clientes como incremento de quejas, confusión en la entrega de información y percepción desfavorable del banco.

Algunos de los empleados de los bancos con los que se fusiono Davivienda fueron indemnizados y los que quedaron en las diferentes áreas no se han acoplado a la política de Davivienda, a pesar de pasar ya más de 3 años desde dicho evento, los colaboradores que provenían de la fusión chocan constantemente con los clientes asumiendo posiciones poco éticas y comprometidas con el servicio al cliente.

Por esta razón los clientes encuentran respuestas contrarias cuando son atendidas por los diferentes funcionarios del banco. Para el cliente es transparente las complicaciones internas que presenta el banco y desconoce el por qué de las

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respuestas contrarias o negativas a sus requerimientos. Generando en los funcionarios de Davivienda un choque no solo cultural sino un ambiente laboral pesado, desgastante y nada productivo.

Cuando un funcionario llega por primera vez a Davivienda se le especifica a través de capacitación y un vídeo las políticas del banco, durante la etapa de acoplamiento se realizan actividades que permitan a los nuevos colaboradores ir asimilando toda la información necesaria para desarrollar sus actividades efectivamente.

Desafortunadamente no ha sido posible conseguir que todos los colaboradores de las fusiones vayan en el mismo camino de servicio al cliente, solo en casos extremos se generan llamadas de atención y memorandos.

Así que los coordinadores solo hacen una pequeña retroalimentación de los eventos sucedidos pero no hay una toma de decisión coherente y radical que permita a Davivienda cambiar su ambiente laboral y crecer en cultura organizacional.

Objetivo Principal Desarrollar una propuesta para mejorar el ambiente laboral y el clima organizacional en el banco Davivienda

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Objetivos Específicos



Analizar las implicaciones de las diferentes fusiones realizadas dentro del banco.



Analizar el impacto que las fusiones ha causado dentro del ambiente laboral. Desarrollar un análisis de las causas y efectos de las fusiones



Generar una propuesta para mejorar el clima organizacional

MARCO REFERENCIAL

De acuerdo al concepto descrito en el trabajo de Seminario de Integración y Aplicación sobre las Fusiones y Adquisiciones de Empresas de la Universidad de Buenos Aires para su facultad de Ciencias Económicas acerca de Cultura: “Es el conjunto de valores, normas, mitos, símbolos, personajes arquetípicos y supuestos descubiertos o generados por la organización durante su evolución histórica al tener que enfrentar el ambiente donde se va a desarrollar y construirse internamente y que son exhibidos ante los miembros de la organización y pasan a determinar con bastante consistencia los pensamientos y los comportamientos de dichos miembros dentro del ámbito organizacional y con frecuencia fuere de éste.”

También es determinante diferenciar entre Clima Organizacional y Ambiente Laboral, el primero es el conjunto de todas las variables medibles en un ambiente

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laboral, así que el ambiente laboral hace referencia a los agentes en los que se desarrollan las actividades dentro de una empresa.

Para el caso de Davivienda y cuando se realiza una fusión se debe analizar sobre la cultura de la empresa adquirida y por consiguiente alinear las dos culturas, a través de un proceso que puede ser extenso pero necesario para el crecimiento y sostenibilidad de la empresa. Entre más grandes es la diferencia entre las culturas de las empresas mayor es el proceso de integración, creando barreras entre las sinergias, en la comunicación y barrera ante el cambio como empresa en el nuevo camino de fusión hacia un crecimiento y mayor proyección empresarial.

Según Mc. Cann J.E. en su libro Fusiones y Adquisiciones de Empresas manifiesta que el resultado de una fusión es mucho mejor a lo que se tenía antes de ella, ya que se aprovechan al máximo las mejores herramientas y recursos de las dos empresas y que este resultado se logra dando gran importancia a las áreas de integración y como durante el desarrollo de la transición las empresas asumen sus papeles fortaleciendo su nuevo rol dentro de la fusión y por consiguiente la empresa dominante debe ser contundente en su estrategia de acoplamiento para que dicho cambio sea productivo y no se convierta en un problema de gran escala.

La cultura es un factor determinante y explicativo en el desempeño organizacional con el fin de buscar el mejoramiento en el cargo de los empleados, por ello debe trabajarse en garantizar un clima receptivo al cambio.

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De acuerdo con este marco es necesario que Davivienda enfoque su cultura y clima organizacional en beneficio de sí misma dándole la importancia que realmente tiene. Así se desarrollará una propuesta de mejoramiento para lograr un crecimiento fortalecido en el ambiente laboral y el clima organizacional que permita al banco seguir con su proceso de integración completamente acoplado.

El trabajo se desarrollará bajo la Metodología de Marco Lógico el cual nos permite gráficamente ver las causas del problema analizado y sus efectos. A través de la conceptualización, análisis y evaluación de las causas del problema planteado.

Pérdida de recursos humanos

EFECTOS

Pérdida de posicionamient o

Pérdida de Clientes

CAUSAS Mal servicio

Reclamacio nes Legales

Fallas en procedimie ntos

Figura 1. Descripción gráfica Problemática. Autoría Propia.

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Esta metodología está basada en la orientación por objetivos para poder llegar a plantear una propuesta estratégica para el Mejoramiento del Clima Organizacional de Davivienda. Generando una alternativa de solución al impacto generado en el banco por las fusiones que realizado en los últimos años. Esta metodología se realizará en dos etapas: la primera el análisis del problema y la segunda el análisis del impacto en el ambiente laboral.

Una vez identificadas las causas del problema se vislumbra en el gráfico anteriormente mencionado los problemas que se han generado con el choque cultural de las fusiones, como son el mal servicio, reclamaciones legales y fallas en los procedimientos; y dando como resultado la pérdida de clientes y sus efectos colaterales son la pérdida de recursos humanos, financieros y la pérdida de posicionamiento en el mercado.

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN DAVIVIENDA

Conceptos Básicos

Los autores Schneider y Hall, 1982 determinan que el comportamiento de un trabajador no depende de los factores ya existentes en la organización sino la percepción que éste tenga de dichos factores y que dichas percepción va ligada a las

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interacciones, actividades y experiencias que tenga el colaborador dentro de la empresa, por ello se dice que el clima organizacional refleja la interacción de las características de la organización y la persona.

En el clima organizacional se deben tener en cuenta factores como la estructura, la comunicación, las diferentes responsabilidades, la motivación, las relaciones, normas y estándares, conflictos, identidad, cooperación y capacitación. Y cómo estos son relevantes en el desarrollo de actividades que realice el elemento humano para el logro de objetivos.

Si una compañía conoce internamente sus falencias podrá claramente determinar sus fortalezas y llevar las funciones de sí misma al máximo aprovechamiento. Dentro de esquema interno, el colaborador es clave para determinar el ambiente laboral que ligado a sus necesidades e intereses influyen en los conflictos y su satisfacción con la empresa.

De allí nacen las relaciones e interacciones que generan sinergias para el óptimo desarrollo de las actividades dentro de una organización, por esto cualquier empresa debe enfatizar en la coordinación de todos los recursos como son los físicos, económicos y humanos para llegar al objetivo, sin embargo hay discrepancias normales entre los involucrados dentro de las relaciones organizacionales.

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Es normal las diferencias entre las relaciones organizacionales debido a ciertos agentes como la edad, el puesto de trabajo, el tipo de trabajo, personalidad y hasta la actitud frente a los cambios e identidad con la empresa.

Es relevante mencionar que existen teorías del comportamiento organizacional las cuales surgen de análisis de observaciones y experiencias durante diferentes épocas por distintos teóricos, dando como resultado pautas importantes que se desarrollan dentro de una organización y las cuales deben ser integradas para el logro efectivo del objetivo empresarial.

Se menciona una breve descripción de las primeras teorías del comportamiento organizacional para luego desglosarlas en el caso del banco Davivienda y su repercusión en el desarrollo de sus actividades.

La Teoría Clásica surge a finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX y su principal aporte es el de “hacer eficientes a los trabajadores y en definir una estructura organizativa con objetivos y funciones”.

La Teoría Humanística complementa la anterior con un período entre 1927 y 1945 dando relevancia y “justificando el desempeño humano como parte del logro exitoso de la empresa”.

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La Teoría de los Sistemas por el contrario “da mayor importancia a factores externos de la empresa y como éstos influyen en éstas para un buen funcionamiento, mostrando a la organización como un sistema”.

Por último la Teoría de Contingente esta teoría sigue dando gran “importancia a la influencia del medio, asegurando que no hay reglas generales para la administración debido a que no todas las organizaciones son iguales.

También es importante mencionar que al transcurrir el tiempo los esquemas de las teorías se han ido complementando, especializando y hasta cambiando según diversos autores como las siguientes:

 Teoría de Jerarquías de Abraham Maslow  Teoría de Factores de Herzberg  Teoría “X” y “Y” de Douglas McGregor  Teoría de los Sistemas de Administración de R. Likert  Teoría de la Cooperación de Chester Barnard  Teoría de la Decisión de Herbert A. Simon  Otras teorías

Todas estas teorías de una u otra manera han sido el resultado del análisis de comportamientos

y

esquemas

definidos

dentro

de

las

organizaciones

que

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intrínsecamente determinan el estilo dentro de una empresa y que por consiguiente son puntos de referencia para el desarrollo de este trabajo.

Reseña Histórica de Davivienda

Este banco lleva en el sector financiero más de 4 décadas en Colombia, hace parte del Grupo Empresarial Bolívar que lleva más de 70 años en el mercado. Davivienda es el banco que ocupa el primer lugar de recordación publicitaria en este país, siendo una de las 5 marcas más valiosas, ofreciendo un “portafolio integral de productos y servicios atendiendo las necesidades de personas, empresas, sector rural, minería y energía con innovación constante y ofertas exclusivas para cada segmento”.

Davivienda tiene la exclusividad en Colombia del manejo de las tarjetas Diners. Cuenta con más de 15.000 personas para atender a 6,6 millones de clientes a través de 743 oficinas y 2400 puntos de atención Daviplata. Sus operaciones se extienden a países como Panamá, Costa Rica, Honduras, el Salvador y Miami (Estados Unidos)

La Marca de Davivienda es una de las más recordadas por los colombianos y con su concepto publicitario “en estos momentos su dinero puede estar en el lugar equivocado” se ha hecho merecedora de premios y reconocimientos, y son identificados como una banca innovadora, sólida y presta a facilitarle la vida a las

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familias, más eficiente el manejo bancario y financiero a todas las organizaciones en todos los sectores.

Esta banca en el año de 1973 cambia su nombre de Coldeahorro a Coorporación de Ahorro y Vivienda, Davivienda adoptando la Casita Roja como su símbolo e iniciando en el año anterior 1972 con 23 funcionarios y un capital autorizado de 60 millones de pesos. Para el año 2006 realiza la fusión con el Banco Superior posicionándose en el primer lugar de banca de personas y líder en productos de consumo en Colombia.

Luego en el 2007 se fusionó con Bancafé permitiéndole a Davivienda tener presencia en Panamá y Miami (Estados Unidos), la cual culminó en el 2010 sin afectar a los clientes de ambas entidades en un proceso gradual pero con firmeza en consolidación comercial.

En el año 2012 firmó un acuerdo con HSBC de Costa Rica, Honduras y el Salvador para que formen parte del banco Davivienda, fortaleciéndose en la región, “marcando el inicio de una nueva etapa en la organización, conservando su foco en agregar valor a clientes, funcionarios y accionistas”.

Para el 2013 realizó acuerdos con firmas comisionistas de la Bolsa, que genera mayor firmeza en su portafolio de negocios en la línea de portafolios administrados por

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terceros. Y finalmente a 30 de abril de 2014 ascienden en Inversiones disponibles para la venta en Títulos participativos a $1.340.182 millones.

En esta corta reseña histórica de la banca, se ve como su crecimiento ha sido determinante en el posicionamiento con el que cuenta actualmente en el país y por ende su ambiente laboral y clima organizacional ha sido progresivamente cambiante, no sin antes mencionar que para el año 2009 Davivienda recibió el Premio Portafolio a la Administración del Recurso Humano, es indispensable analizar las actuales causales del deterioro en el clima organizacional que perciben los empleados del banco.

Análisis del Problema

Como se ha mencionado en el Marco Referencial la cultura es un conjunto de agentes generados durante la “evolución histórica” y de allí que la cultura organizacional es el conjunto de diversos factores interrelacionados que comparten los miembros de una misma organización, derivando el clima organizacional como la percepción común ante un evento.

Actualmente la percepción de los empleados de banco Davivienda clasificados posteriormente en la tabla, describen que el ambiente laboral esta deteriorado por diferencias como la estructura organizativa, el sentido de responsabilidad, el desafío

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del cambio, la cooperación e identidad con la banca y las relaciones del los integrantes del banco.

Tabla 1. Planta de Personal Banco Davivienda Sucursal

Planta de Funcionarios

Dirección General

1670

Bogotá

1830

Total

3.500

Fuente: Archivo Planta de Personal Banco Davivienda

Estas diferencias organizativas se deben a las fusiones realizadas con los bancos mencionados en la reseña histórica de Davivienda, Banco Superior y Bancafé, y a pesar del gran esfuerzo de la organización por que las fusiones se den en los términos menos traumáticos para las partes, la realidad es otra.

El impacto de las fusiones se ven reflejado en su parte interna y externa; los funcionarios tienen grandes diferencias en la asimilación de la visión y objetivos de la banca, por tal motivo se ven afectados los clientes y el posicionamiento del banco en el mercado.

Las causales del deterioro en el clima organizacional de Davivienda son: 

Estructura organizativa: tecnología, estructura organizacional, estructura social.

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

Sentido de responsabilidad: liderazgo, procesos de decisión, necesidades de los miembros.



Desafío del cambio: logro, afiliación, poder, agresión, temor e integración.



Cooperación e identidad con la banca: actividades de interacción relacionadas con los sentimientos



Relaciones del los integrantes del banco: retroalimentación, adaptación y satisfacción con la empresa.

A continuación se puede visualizar gráficamente el Ciclo de un Clima Laboral, tema de análisis de este trabajo.

Y en la siguiente gráfica vemos más específicamente las variables e implicaciones que estas tienen dentro del Clima laboral o Clima Organizacional indiscutiblemente relacionadas con las causales del deterioro del clima organizacional en Davivienda y

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que serán desglosadas posteriormente donde se parte del análisis de la Organización, las variables de su Clima Organizacional y como los miembros de la banca y su comportamiento globalizan la totalidad de una ambiente laboral.

Sistema Organizacional de Davivienda

Estructura Organizativa 

Tecnología: La banca es considerada una empresa de innovación constante en procesos administrativos, servicios y productos. Los funcionarios del banco perciben que el mayor porcentaje de innovación se origina en las Directivas y en los equipos de trabajo internos y en menor cantidad de manera individual.

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Dichas innovaciones generan un alto nivel en las áreas de ventas y mercadeo. Siendo las demás áreas menos innovadoras.



Estructura Organizacional: Davivienda muestra claramente un sentido de compromiso direccional frente a las metas organizacionales y sus objetivos, transmitiendo dicha estrategia corporativa a todos, pero dejando un tanto solos a los funcionarios en su desarrollo individual dentro de la empresa.



Estructura Social: La banca dentro de sus políticas determina estar siempre alerta a cumplir las necesidades de sus funcionarios y efectivamente realiza ciertas

actividades

para

la

satisfacción

del

empleado,

a

través

de

capacitaciones, incentivos y posibilidades de crecimiento.

Sentido de responsabilidad 

Liderazgo: En la banca se focaliza el liderazgo como la capacidad de cada individuo de desarrollar su trabajo de manera responsable y altamente capaz de tomar sus propias decisiones.



Procesos de decisión:Es esquema jerárquico está definido en tres niveles: el funcionario, el Coordinador de área y el Director de área, quienes en cada nivel tienen la capacidad de tomar sus propias decisiones de manera eficiente y eficaz de acuerdo con su cargo.

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

Necesidades de los miembros: Todo individuo tiene necesidades básicas las cuales son en su mayoría cubiertas con un empleo, luego existen necesidades que varían de acuerdo al nivel en el que se desempeñe el individuo, es decir que las necesidades de un funcionario son diferentes a las del Coordinador y por ende diferentes a las de un Directivo.

Desafío del cambio



Logro: Como consecuencia de las necesidades se determina llegar a un objetivo o logro, ya sea particular o colectivo dentro de la organización. En la medida que los integrantes de las partes, funcionarios y empresa, tengan visiblemente su logro a alcanzar, mayor será la compenetración de las relaciones para llegar a cumplirlo.



Afiliación: hace referencia a la empatía que se requiere con otros semejantes y que indiscutiblemente impactan en el desarrollo de la vida diaria, el llevar relaciones agradables genera mayor sinergia a la hora de desarrollar las funciones organizacionales dentro de la empresa. En Davivienda no ha sido propiamente la empatía la líder de la interacción de las relaciones entre los funcionarios originarios de Davivienda y los provenientes de las fusiones, generando un choque cultural de gran amplitud.

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

Poder: todo ser humano siente en algún momento de su vida la necesidad de tener poder, poder de controlar su vida, poder para generar ideas, proyectos y dar órdenes, entre muchos otros. Es así como esta variable tiene un carácter relevante en el Clima Organizacional, ya que se debe limitar el poder de cada funcionario en cuanto a sus funciones, las interacciones con los demás y la toma de decisiones sin arbitrariedades.



Agresión: por lo general el cambio es una variable poco aceptada en el ser humano, este concepto se ve aún más en la gente de mayor edad, quienes se han acostumbrado a un ritmo de vida personal o laboral cómoda en la cual no se interesan por los cambios diarios que la globalización y el mundo exigen. En Davivienda los funcionarios provenientes de las fusiones en su mayoría son personas mayores que no están acostumbradas a nivel de innovación de la banca y mucho menos el compromiso como colaboradores frente a éste.



Temor e integración: en el ámbito de las fusiones, el temor a ser despedido, rechazado o incluso a ser exigido genera choques organizacionales con sus pares, haciendo poco efectivo el proceso de integración. Es normal que los funcionarios de la fusión lleven un proceso largo y dispendioso en su acople a la nueva organización, pero ya han pasado más de 5 años, tiempo en el cual los temores deben disminuir sustancialmente y la integración debe ser casi completa.

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Cooperación e identidad con la banca



Actividades de interacción relacionadas con los sentimientos: la actitud es parte intrínseca de la personalidad del individuo, y es un sentimiento o estado mental positivo o negativo frente a una situación o experiencia. Por lo tanto cada actividad de interacción con otros individuos involucran sentimientos ya sea de aceptación o de rechazo, haciendo que sean o no provechosas las interacciones de las relaciones. Frente a la identidad con la banca los funcionarios originarios de Davivienda demuestran su conocimiento pleno y ejecutable de la filosofía del banco, mientas que los funcionarios provenientes de las fusiones no asumen este nuevo rol.

Relaciones de los integrantes del banco



Retroalimentación: este término ahora usado como realimentación es el proceso por el cual se derivan conclusiones de una actividad y se regresan a la entrada del sistema para que sean tenidas en cuenta y el proceso mejore. Los funcionarios provenientes de las fusiones no demuestran interés por mejorar sus funciones ni generar realimentación de sus actividades.



Adaptación: es el mecanismo por el cual un individuo acepta y se acomoda a las nuevas condiciones existentes. El mecanismo de Davivienda para la adaptación

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de toda su planta no ha sido la más óptima generando un ambiente laboral complejo. 

Satisfacción con la empresa: se refiere no solo al sentido de pertenencia y compromiso con la empresa, sino al evento de agradecimiento con ella por tener en cuenta el trabajo de un funcionario dentro de la misma. El nivel de satisfacción depende de las necesidades cubiertas por parte de la organización. Davivienda no conoce las expectativas de satisfacción que desean todos sus funcionarios, solamente se han focalizado en los grupos de trabajo interno y sus Directivas.

A través de estas variables en el Banco Davivienda vemos como el Sistema Organizacional es percibido en el ambiente laboral como un Clima Organizacional deteriorado por falta de motivación y seguimiento a las actividades de interacción resultantes de las fusiones con los otros bancos y determinado consecuencias como pérdidas de Clientes.

La Visión de Davivienda es “Generar valor para nuestros accionistas, clientes, colaboradores y terceros relacionados, apoyados en las siguientes destrezas: Conocimiento del cliente, Manejo del Riesgo, Tecnología y Procesos, Innovación, Sinergia Empresarial, Conocimiento del Negocio y Manejo Emocional de las Relaciones”.

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Analizando la Visión de la empresa con las variables involucradas en el Clima Organizacional es congruente su esquema,

pero en la realidad la percepción es

distinta en cuanto a la Sinergia Empresarial y al Manejo Emocional de las Relaciones, como he mencionado anteriormente ya han pasado más de cinco años desde la última fusión y aún los funcionarios provenientes de ellas no están completamente acoplados y adaptados a las políticas de Davivienda.

En la descripción del Problema se determina como causas el Mal Servicio, Reclamaciones Legales y Fallas en los procedimientos como vemos en la siguiente tabla: Tabla 2. Causales del Problema Factor Causal

Internamente

Externamente

Mal Servicio

10%

30%

Reclamaciones Legales

No Aplica

20%

Fallas en Procedimientos

25%

25%

Pérdida de Clientes

No Aplica

15%

Fuente: Autoría Propia

Este incremento de quejas y pérdida de clientes está relacionada con que el 52,04% de los funcionarios son del área no gerencial, el 11,36% pertenece al área de Coordinación, un18,4% en gerencia media y 18,2% alta gerencia.

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Vemos que más del 50% de la totalidad de la planta de Davivienda en Bogotá, son funcionarios que tienen contacto directo con el cliente y son los que influyen en los causales anteriormente descritos como el Mal Servicio y fallas en procedimientos.

Análisis de las Causas del Problema



Mal Servicio: los funcionarios provenientes de las fusiones no atienden a los clientes como normalmente están acostumbrados, teniendo el conocimiento para dar la solución a la necesidad del cliente cuando llama o va directamente a la entidad, estos funcionarios no son claros en la información, no dan soluciones rápidas ni óptimas a los clientes generándoles malestar, demoras y conflictos mayores. Posteriormente el cliente quedando insatisfecho vuelve a comunicarse con el banco y sí éste se encuentra con un funcionario originario de Davivienda su inquietud es resuelta, lo cual genera desconfianza y quejas porque desde el inicio no se le solucionó su queja, reclamo o inconveniente.

A raíz de las continuas quejas de los clientes, los funcionarios originarios de Davivienda comparten con los funcionaros provenientes de las fusiones, todas estas anomalías, pero éstos últimos no prestan atención ni demuestran interés hacia mejorar el servicio al cliente.

Se informa a los Coordinadores del Área, quienes tratan de incursionar a todos en la política y filosofía de Davivienda, pero los resultados positivos son momentáneos a

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los cuales no se les hace un seguimiento y se cumpla con las políticas del banco, tanto así que internamente el mal servicio, entre pares, se ha incrementado en un 10% y la percepción del cliente en mal servicio incremento en un 30% a finales del 2013.



Fallas en Procedimientos: Nuevamente se encuentra que los funcionarios provenientes de las fusiones realizan procedimientos inequívocos que conllevan a la pérdida de tiempo, de procesos, choques culturales con los demás funcionarios y hasta pérdida de clientes. Los Coordinadores de área han llegado al punto de usar el mecanismo del Memorando, el cual resulta efectivo por un plazo de tiempo un poco más largo que en el caso anterior del mal servicio.

Las fallas en los procedimientos se han incrementado tanto internamente como externamente en un 25%, lo cual es relacionado por los funcionarios provenientes de las fusiones a las innovaciones constantes que hace Davivienda y a las cuales no están acostumbrados, su capacidad de comunicación, adaptación y acople es demasiado lento.



Reclamaciones Legales: Estos temas son más complejos y son manejados por las Directivas que deben asesorarse judicialmente para dar solución a dichas reclamaciones, pero la respuesta puede tardar mucho tiempo mientras se hace la investigación de lo ocurrido y las acciones pertinentes posteriores. Esta causal se incremento en un 20% que es demasiado alta para el sector financiero,

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generando costos innecesarios e influencia contundente en la pérdida de Clientes.

Revisando el conjunto de los causales del problema la comunicación, la motivación, las relaciones, los estándares, la cooperación y la capacitación mencionados en los conceptos básicos tomados como referencia, se puede ver claramente que Davivienda presenta falencias en estos elementos claves para el desarrollo de actividades laborales.

Elementos claves para el desarrollo de actividades laborales

 La comunicación: De acuerdo al significado descrito por Davis (1983) la comunicación es un proceso o “puente de comprensión entre las personas, de manera que puedan compartir lo que sienten y conocen”.

Dentro de toda organización se definen los canales de comunicación ya sea informal o formal, generando redes que por su magnitud y la cantidad de involucrados como en el caso de Davivienda con 3.500 funcionarios, se hace compleja de llevar y manejar. Por ello la comunicación organizacional cumple un papel importante dentro de una empresa, ya que está ligada con la capacidad de comunicar de manera clara y sencilla el mensaje.

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Si la información no fluye en una comunicación entre los funcionarios originarios de Davivienda de la misma manera que en los funcionarios provenientes de las fusiones, el mensaje que se transmite finalmente al cliente es incongruente.

 La Motivación: hace referencia a la identificación plena, completa y dirigida hacia un objetivo, compuesta por la satisfacción de las necesidades y deseos del individuo para llegar a una meta personal. En el ámbito laboral es el estímulo que recibe el funcionario para desarrollar mejor su trabajo.

Davivienda utiliza estímulos a través de convocatorias internas para ascensos o cambios de cargo, compensatorios por buen desempeño, entre otros.

Pero para los funcionarios provenientes de las fusiones no son tan

relevantes estos estímulos, no les interesa ni se esfuerzan por conseguirlos, están actualmente en una posición de quietud que no los deja avanzar, esto debido a la expectativa de cada innovación y cambio administrativo que se realiza internamente.

Al no estar acostumbrados al cambio permanente, se sienten vulnerables y no ven beneficios en dichos estímulos y por el contrario tratan de no esforzarse mucho, según ellos porque no vale la pena.

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 Las Relaciones: la filosofía y política del banco Davivienda está enfocado a prestar un excelente servicio al cliente, desafortunadamente las relaciones generadas después de las fusiones se ha visto afectada por las ideologías que traen los funcionarios provenientes de los otros bancos, son reacios al cambio, no se adaptan fácilmente, chocan constantemente con los demás, no generan espacios de conocimiento y se alejan de los funcionarios originarios de Davivienda, no los ven como compañeros sino como enemigos, viven en una constante inestabilidad que repercute en el desarrollo de sus actividades.

 Los Estándares: Davivienda se ha caracterizado por manejar en sus procesos estándares que le permiten mantenerse y ser reconocidos en el sector financiero, siendo las Directivas y los grupos de trabajo los constantes participantes activos de dichos reconocimientos.

Los funcionarios que mantienen contacto con los clientes, no son tan involucrados e incursionados en las innovaciones. Por ello desconocen el impacto que tienen los estándares dentro de sus funciones y la proyección hacia el cliente y el mercado financiero.

 La Cooperación: va directamente relacionada con la comunicación ya que la cooperación es una estrategia que se aplica en cualquier proceso de trabajo desarrollado por grupos. En el caso de Davivienda la comunicación no fluye correctamente y dentro de los grupos de trabajo solo se hace partícipe a una

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sección que es considerablemente pequeña para la magnitud de los procesos realizados como organización en el banco.

 La Capacitación: es una herramienta necesaria en el ámbito laboral no solo para aprender, sino para aplicar lo aprendido, reflexionar y actuar con actitud de mejoramiento constante. Así mismo a través de la capacitación se adquieren habilidades para ser más competitivo y mayor comprensión de los procesos productivos. El mecanismo que utiliza Davivienda es una capacitación inicial al ingreso al banco, pero no es suficiente para que los funcionarios provenientes de las fusiones, los cuales vienen viciados por lo aprendido en su anterior empleo, se concienticen de la importancia de su trabajo, de las implicaciones del buen desarrollo del mismo y las consecuencias en la Organización.

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN DAVIVIENDA

La Propuesta para el mejoramiento del Clima Organizacional de Davivienda se basa en determinar estrategias de progreso positivo del ambiente laboral, para que los funcionarios del banco sin discriminación cuenten con las herramientas suficientes para desarrollar su trabajo.

Estrategias de progreso positivo al Ambiente Laboral en Davivienda

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 Para el progreso positivo del ambiente laboral en cuanto al servicio al cliente, se propone una capacitación en el área de Servicio al cliente enfocado a las políticas y cultura del Banco, para desarrollar e incentivar competencias, hábitos positivos, generar pensamientos alternos de gestión, resolución de problemas y situaciones complejas con los clientes, así como revelar formas efectivas de gerenciar y profundizar sobre los procesos internos de la empresa.

Esta estrategia debe incluir una planificación coordinada que permita a todos los funcionarios acceder a ella sin afectar sus actividades extra laborales, con personal altamente capacitado no solo en el tema sino en metodologías estimulantes que permitan a los funcionarios su total y absoluta comprensión e interés.

Durante el desarrollo cronológico de la capacitación se debe realizar realimentación para ver posibles falencias, innovaciones o cambios dentro del proceso de capacitación.

Una vez terminada la capacitación se debe hacer

seguimiento para verificar que la capacitación cumpla con sus objetivos. Este mecanismo debe hacerse de manera constante debido a los permanentes eventos de innovación en los que se desarrollan las actividades laborales de Davivienda.

También se propone diseñar un programa de incentivos económicos por Servicio, esto inculcará en los funcionarios el hábito de servicio y generará un

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nivel competitivo que hará crecer la fuerza laboral en el Servicio al Cliente siendo cada vez más productivos al esforzarse por lograr incentivos.

 Estrategias para el progreso positivo de las relaciones e interacciones, a pesar que en el año 2009 Davivienda obtuvo un premio por Administración del Recurso Humano, actualmente la administración de éste no es percibida ni por funcionarios ni externos como óptima.

Para mejorar las relaciones internas se sugiere utilizar las siguientes técnicas: escuchar y ser escuchado, dar y recibir, siendo transparentes, reconocer potenciales y verificar que la información dada es recibida correctamente. Luego de que se crea un ambiente donde se es escuchado y se recibe atención por parte de los Coordinadores, por ejemplo, el funcionario desarrolla la confianza y habilidad para expresar de manera clara y sencilla sugerencias, mejoras y hasta innovaciones que tal vez no se han tenido en cuenta en los grupos de trabajo.

Si a los funcionarios se les permite un espacio de conocimiento e intercambio de experiencias y aprendizaje, será más fácil llevar relaciones interpersonales laborales. Se sugiere crear un espacio dentro de la organización exclusivo para estas actividades que no siempre van a tratar temas de trabajo,

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también se pueden crear espacios y otro tipo de actividades que permita generar sinergia y cooperación entre los funcionarios.

Se pueden crear campeonatos internos de diferentes deportes o actividades comunes como recreación, estudio, creatividad y diversión. En el desarrollo de estos espacios de conocimiento , aprendizaje y esparcimiento

deben ser

concretados con los funcionarios para que se sientan desde su inicio involucrados y con interés en participar.

La finalidad de esta estrategia es darle a los funcionarios otros ámbitos donde puedan interrelacionarse con sus compañeros y además que puedan compartir con sus familias, cubriendo otra necesidad básica del individuo como parte de la sociedad.

 Para desarrollar el progreso positivo en cuanto a las fallas en Procedimientos a parte de la estrategia de capacitación anteriormente descrita se deben revisar los procedimientos en cada área y la interrelación que tienen con las demás, para lograr entender el engranaje de toda la organización y su impacto ante los clientes.

Y los coordinadores de Área deben focalizar todas las falencias en un registro al cual se le haga seguimiento para lograr llegar a su mínima existencia,

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todo aquello a lo que no se hace seguimiento no se puede controlar y por ende no se puede mejorar.

La labor de coordinador juega un papel importante ya que es el intermedio entre la parte baja de la jerarquización organizacional y la superior, el trabajo de estos mandos medios es de vital importancia ya que ellos son canales vitales por donde fluye la comunicación e información.

Los Coordinadores deben tener una constante participación no solo en los grupos de trabajo sino también en crear nuevos grupos con sus subalternos para lograr focalizar sus inquietudes, sugerencias, ideas y demás, para lograr determinar la mejora al procedimiento realizado.

No basta con capacitación, sino una concientización profunda que las labores deben ejecutarse con un fin y no por cumplir. Dando trayectoria a las acciones que se tomen durante los grupos de trabajo.

 En cuanto a la estrategia progresiva positiva para reducir al mínimo las Reclamaciones Legales, se deben afrontar con solidez y anticipación cualquier posible eventualidad, ya que no se está exento de que ocurran. Pero se deben proyectar soluciones viables donde el cliente quede satisfecho, por ejemplo, en el caso de robo cuando saquean las cuentas de los clientes y Davivienda no puede responder por esto.

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Davivienda ha creado la innovación de informar a los clientes a través del celular cuando hacen alguna transferencia de su cuenta, esta es una estrategia que ha venido funcionando muy bien. Así mismo puede desarrollar más innovaciones para minimizar las reclamaciones legales.

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CONCLUSIONES

Davivienda es un banco con una importante participación en el sector financiero, que a través del tiempo ha tenido crecimiento y mayor cobertura. Pero internamente tiene un Clima Organizacional deteriorado debido a que las variables del ambiente de trabajo no son las más óptimas para el desarrollo del trabajo.

Esta banca cuenta con herramientas suficientes para desarrollar las estrategias planteadas anteriormente para lograr el Mejoramiento del Clima Organizacional, y así volver a ser líder en la Administración de Recurso Humano que no solo implica temas económicos y financieros, sino en la aplicación de su Visión generando sinergia empresarial tanto externa como interna y un manejo emocional más efectivo de las relaciones.

Al involucrar a todos los empleados en la aplicación de estrategias efectivas, el banco logrará superar de manera ágil y con resultados positivos en pro de un desarrollo de conocimiento de sí mismo amplio que le permita superar los inconvenientes que ha tenido hasta ahora y anticiparse a los venideros.

Así que en el desarrollo de este trabajo se muestra la forma integrada de cada variable relevante en el Clima Organizacional y como su engranaje adecuado va permitir gradualmente mejorar como empresa y dar a sus funcionarios un ambiente de

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trabajo agradable, responsable, comprometido, respetuoso, cooperativo, inclusive y generador de innovaciones constantes por parte de todos los involucrados.

Davivienda puede generar un engranaje relevante en sus actividades diarias si integra los factores como la comunicación, la motivación, la cooperación a través de las relaciones laborares que cumplan los estándares y políticas del banco sin dejar de lado una capacitación y realimentación permanente.

El manejo de Clima Organizacional es un tema de gran

importancia en el

desarrollo y permanencia de una organización, ya que si un clima adecuado y sin los recursos necesarios no se logrará los objetivos empresariales; haciendo deteriorar internamente los procesos y bloqueando el flujo de información y de acciones propias del negocio.

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BIBLIOGAFIA

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Capítulo 1. Marco Histórico Referencial http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lco/mercado_r_am/capitulo1.pdf (Consultada 01 de Junio de 2014)

Martínez, Luis. Clima Organizacional. http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml (Consultada 02 de Junio de 2014)

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