MÓDULO PROFESIONAL RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO

Unidad de Trabajo 4 Los equipos de trabajo y el trabajo en los equipos Profesor: Javier Pelayo I.E.S San José de Cuenca

1º DEL INDIVIDUO AL GRUPO En primer lugar, hay que partir de la máxima de que el individuo no es un ente aislado, sino que nace ya dentro de un grupo humano que es la familia.

El individuo no es un ente aislado

Proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en cual se enseña lo que es importante en una organización o en alguna parte de la misma

El equipo de trabajo surge para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desarrollarse en la organización y a hacer progresar a ésta.

2º EQUIPOS DE TRABAJO Y GRUPOS DE TRABAJO Tomando las palabras de María Escat Cortés, Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes. La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el Diccionario de la Real Academia: · Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc. · Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto. El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerándolo en su totalidad. Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles: Unidad de Trabajo 4 MÓDULO RET 2 Javier Pelayo González Profesor IES San José

1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia. 2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a indentificar como equipo. 3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo). Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una característica que en el grupo no se da.

Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactúan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro). De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos de trabajo: unidades compuestas por un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar. Esto nos lleva a la conclusión de que el trabajo en equipo es una filosofía inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materialización de esa filosofía, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organización y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organización dicha cultura. Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes: Unidad de Trabajo 4 MÓDULO RET 3 Javier Pelayo González Profesor IES San José

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El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente. En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios). En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.). En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.

Por otro lado, las ventajas que se persiguen trabajando en equipo son las siguientes:

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3º CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS A la hora de conformar un equipo de trabajo, hemos de tener en cuenta que la primera toma de contacto suele ser la suma de las individualidades que lo componen sin ningún propósito sistemático. El doctor Héctor N. Fainstein, considera que en principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es ... un conjunto de personas trabajando, y no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación, otro analiza las cuentas corrientes, otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza, se trata ... solo de gente trabajando. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. Tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan, se unen, se complementan, para realizar una tarea. La tarea es factor constitutivo del equipo, es su hacer. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea, y la direccionalidad de la misma, de tal forma que el equipo "se hace haciéndose", analógicamente al modo que E. Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características: ¾ Especialización. Los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la actualización permanente, son factores incidentes en la realización de toda tarea. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos, organizacionales, empresarios, etc. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento, a tal nivel, que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica. ¾ Co-especialización en equipo. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. Por lo general las Universidades, las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica), privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional", científico o técnico, excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros, o también para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta característica no es innata, se adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso (no es una fotografía, ni una inyección) en el tiempo. Este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación, ni en algunas sesiones de formación de equipos. No es necesariamente una cuestión de tiempos, es una cuestión de disposición. Unidad de Trabajo 4 MÓDULO RET 5 Javier Pelayo González Profesor IES San José

¾ Resultados. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. La noción de objetivos y resultados, en cuanto sean a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores, se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia, primero en cuanto a la intención de "ganar"; segundo en cuanto a ser competente, en tanto especialización y co-especialización. Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos, se pone a prueba el equipo. En términos sistémicos es la producción de sinergia, que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. Se incluye el concepto de calidad, en sus acepciones mas modernas. Tanto en empresas productivas como de servicios, mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad.

En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales, sino distinto, cuantitativamente y cualitativamente. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello, como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio, por una parte, y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados.

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En todo caso, se puede decir que la formación de los equipos de trabajo pasa por una serie de fases. Cada una de esas fases contiene unas características y una función que se relatan en el cuadro siguiente:

4º PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO Para que podamos considerar que un grupo de personas trabaja en equipo, es necesario determinar una serie de principios básicos que son los siguientes: 1º Metas claras y adecuadas.- es necesario la fijación de unas metas que a su vez sean realistas, concretas y mesurables. Con ello lograremos una serie de actuaciones: que todos trabajen en la misma dirección, que todos entiendan cuáles son las prioridades, que todos acepten la finalidad de su unión que todos adquieran un compromiso con el objetivo común, y que todos asuman su parte de responsabilidad. 2º Funciones y roles personales.- según Belbin, entendemos por roles "Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente." El valor de la teoría de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno. Unidad de Trabajo 4 MÓDULO RET 7 Javier Pelayo González Profesor IES San José

El concepto surgió del estudio de una serie de equipos ganadores y perdedores que competían en juegos de gestión llevados a cabo en el Henley Management College, Inglaterra. Los directivos que participaban en los juegos eran sometidos a una batería de test psicotécnicos y posteriormente se les adjudicaba a un equipo, todos ellos de composición diferente. Conforme transcurrió el tiempo se fueron identificando una serie de patrones de comportamiento como base del éxito de los equipos. A continuación se atribuyó un nombre a cada uno de estos patrones de comportamiento, y así surgieron los nueve roles de equipo. A su vez los podemos clasificar en tres categorías distintas: • Roles de Acción Impulsor (IS), Implementador (ID), Finalizador (FI) • Roles Sociales Coordinador (CO), Investigador de Recursos (IR), Cohesionador (CH) • Roles Mentales Cerebro (CE), Monitor Evaluador (ME), Especialista (ES).

Cada equipo cuenta con un número de miembros mas o menos comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de ellas desempeña un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto “status”. Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que desempeña cada miembro del equipo. El papel que desempeña cada miembro está en relación con lo que los demás esperan de él, así asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posición respecto a los otros. Es importante conocer nuestros propios roles en el equipo por diversas razones: ¾ ¾ ¾ ¾

Comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo Gestionar nuestros puntos fuertes y débiles Aprender a desarrollar nuestros roles de equipo Proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible.

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Hemos de tener en cuenta que Los Roles de Equipo son aquellos que desempañamos, una y otra vez, cuando nos integramos en un grupo. Esto indica que cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, tanto esté en un grupo de desarrollo formativo, en un equipo de ventas o en una reunión de la comunidad de vecinos. Rol equipo BELBIN Cerebro

Coordinador

Monitor Evaluador

Implementador

Finalizador

Investigador de Recursos

Contribución

Debilidad permitida

Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuelve problemas difíciles.

Ignora los incidentes. Demasiado absorto en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente.

Maduro, seguro de sí mismo. Se le puede percibir como Aclara las metas a alcanzar. manipulador. Se descarga de Promueve la toma de trabajo personal. decisiones. Delega bien. Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud.

Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros.

Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las ideas en acciones.

Inflexible en cierta medida. Lento en responder a nuevas posibilidades.

Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y Tiende a preocuparse las omisiones. Realiza las excesivamente. Reacio a delegar. tareas en el plazo establecido. Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos.

Demasiado optimista. Pierde el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.

Impulsor

Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.

Propenso a provocar. Puede ofender los sentimientos de la gente.

Cohesionador

Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Escucha e impide los enfrentamientos.

Indeciso en situaciones cruciales.

Especialista

Sólo le interesa una cosa a un Contribuye sólo cuando se trata tiempo. Aporta cualidades y de un tema que conoce bien. Se conocimientos específicos. explaya en tecnicismos.

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La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo esté compuesto por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso sí, que sea cual sea el número de personas, estos nueve roles estén representados. Una persona puede representar más de un rol. 3º Reglas generadas y aceptadas por todo el equipo.- Son necesarias para reducir la variabilidad de los comportamientos individuales. Por tal razón, deben ser de conocimiento y entendimiento de todos los miembros del equipo. Origen interno o externo en función de la autonomía y la finalidad del equipo dentro de la empresa u organización. 4º Estructura del equipo.- Es necesaria para asegurar la delimitación de las responsabilidades individuales así como la asignación de funciones a cada uno de los miembros del grupo. Dependiendo del tipo de equipo de trabajo, ésta estructura puede ser una prolongación de la organización formal o por el contrario puede ser asumida espontáneamente por los miembros del equipo para lograr los objetivos comunes. 5º Comunicación.- en primer lugar, hemos de partir de dos evidencias: que es imposible la no comunicación entre los miembros de un equipo; y que sin ella es imposible el cumplimiento de los fines del equipo. En el caso de que se produzca y sea efectiva, daría lugar a las siguientes consecuencias: • al entendimiento. • a la evitación del conflicto. • a la sinergia. • al cumplimiento de los objetivos comunes. 6º Confianza.- nace desde el momento en que todos los miembros del equipo comprenden que el éxito personal de cado uno de ellos, depende del éxito del equipo al que pertenece. Es muy importante tener en cuenta que en el caso de quebrantarse esta confianza, es difícil recuperarla. Los cinco pilares sobre los que se asienta son los siguientes:

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7º Resolución de conflictos.- Surgen ante la aparición de un problema interno o externo que afecta al cumplimiento de los objetivos comunes. El equipo puede reaccionar desde diferentes estadios: ¾ ausencia total de conflicto.- Cuando el equipo es lo suficientemente cohesionado, estructurado y sólido como para impedir su planteamiento. ¾ colaboración.- Nace cuando en el trabajo del equipo se impone la máxima ganar-ganar de todos los miembros del mismo. ¾ consenso.- Cuando de forma espontánea o con gran facilidad se llega a un acuerdo unánime de los miembros del equipo. 8º Celebración del éxito,. Tras la consecución de los logros por parte del equipo, éste debe asegurar los tiempos necesarios para celebrar los éxitos, lo cual potencia los tres sentimientos que hacen distinguir a los equipos de trabajo de los meros grupos a recordar: interacción, interdependencia e identidad. Como contraposición, en el caso de producirse el fracaso, ha de asumirse la corresponsabilidad por parte de todos los miembros del equipo. 5º LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO Teniendo en cuenta la tesis de Michel Henric-Coll, el conocimiento en la organización es un conjunto colectivo de saber y saber hacer. Gestionarlo supone administrarlo y rentabilizarlo, lo cual implica planificar y controlar y conlleva adquisición, mantenimiento, medición y puesta en disponibilidad de los recursos. El conocimiento es la fuente de la competitividad de las empresas; es lo que les proporciona su capacidad de adaptación y competitividad en el mercado. Sin conocimiento, no hay más que oscuros seguidores, y sin planificación de los recursos, sólo parches de improvisación y focalización de las energías en la supervivencia en lugar de en el crecimiento. Conocimiento individual y colectivo Cuando el funcionamiento de la empresa está basado en las competencias individuales, el conocimiento total de la organización es la suma de los conocimientos individuales. Sin embargo, cuando la organización funciona sobre la base de verdaderos equipos cohesionados, su conocimiento total es significativamente superior, debido al enriquecimiento producido por los intercambios, la creatividad y el efecto de sinergia. En una organización fundamentada en las competencias individuales, cuando un trabajador abandona la empresa, se lleva con él lo esencial de su conocimiento (aunque parte del mismo se queda en la propia empresa). Uno de los principales objetivos de la Gestión del Conocimiento es precisamente el de lograr que la mayor parte posible de su conocimiento permanezca en la organización, lo cual nos plantea algunas preguntas preliminares: ¿en qué Unidad de Trabajo 4 MÓDULO RET 11 Javier Pelayo González Profesor IES San José

consiste realmente el conocimiento de la persona?, ¿dónde se sitúa? y ¿cuál es su naturaleza? ¿En qué consiste el conocimiento? Es un producto de la información, las habilidades y la experiencia, que permite producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se presentan (reactivo), o que es capaz de provocar (proactivo).

¿Dónde se sitúa? En las empresas enfocadas en la capacitación individual, está situado en las personas. Cada trabajador es conocedor o experto en su puesto de trabajo. Controla la información y el saber hacer necesarios y suficientes para desempeñar su función. En los equipos de trabajo, el conocimiento no tiene ubicación más precisa que “dentro del equipo”. Nadie posee realmente el conocimiento del equipo sino que está repartido y difundido entre todos los miembros. Las consecuencias son importantes: a) Si un miembro del equipo abandona la organización, el conocimiento permanece en una proporción máxima. Esto no significa en absoluto que las personas se conviertan en modelos estándar o indiferenciados, como algunas empresas lo han creído, esforzándose en crear empleados clónicos. Son las diferencias y especificidades individuales las que permiten tener equipos superiores. b) El conocimiento de una persona que se ha ido es mucho más fácilmente transmisible al nuevo miembro del equipo, porque no era un bien aislado y tabicado, sino compartido. c) Proporciona una mayor estabilidad, predictibilidad y consistencia de los comportamientos, es decir que frente a un determinado estímulo, un mismo conocimiento producirá respuestas idénticas, similares o por lo menos coherentes. Unidad de Trabajo 4 MÓDULO RET 12 Javier Pelayo González Profesor IES San José

d) No sólo se produce este fenómeno dentro de un mismo equipo, sino también entre equipos diferentes, lo cual significa que los equipos son más fácilmente sustituibles entre sí que los individuos, porque disponen de una mayor experiencia colectiva, de una mayor capacidad creativa y de un conocimiento más amplio y más estable lo que, a fin de cuentas, les proporciona una mayor adaptabilidad. ¿Cuál es su naturaleza? El conocimiento puede ser individual o colectivo; cognitivo o emocional; consciente o inconsciente. El conocimiento cognitivo está constituido sobre todo por información y metodología para tratarla. Un financiero que establece un balance contable, por ejemplo, utiliza informaciones y procedimientos establecidos. Está formado por habilidades razonables, en el sentido de que quien lo aplica lo hace utilizando procesos y decisiones que sabe razonar. Se sitúa en el nivel córtico del cerebro. El conocimiento emocional se sitúa en el sistema límbico y está constituido por emociones, estereotipos, actitudes y esquemas mentales parcialmente conscientes. Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Es el caso de estas habilidades forjadas tras años de experiencia y que aplicamos sin siquiera pensar en ellas, y que nos costaría mucho definir y explicar. Un buen ejemplo es el del pianista de bar, cuyas manos siguen tocando la melodía a la vez que participa en una conversación. Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegría que manifestamos en determinadas situaciones, y otras inconscientes como los prejuicios sexistas o raciales.

El conocimiento inconsciente no sólo es difícil de transmitir y gestionar, además es muy poco susceptible de mejorar. Sólo responde a automatismos adquiridos y repetidos con escaso replanteamiento y, por tanto, está condenado a estereotiparse. Parte del conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias al establecimiento de puentes entre el sistema límbico y el córtex, cosa de la que se ocupa, por ejemplo, la Inteligencia Emocional. Sin embargo, sólo parte de este conocimiento puede ser gestionado, porque parte de nuestra experiencia escapa a la racionalización. La Gestión óptima del Conocimiento implica Unidad de Trabajo 4 MÓDULO RET 13 Javier Pelayo González Profesor IES San José

concienciarnos al máximo de lo que constituye nuestro conocimiento. Concienzarse no significa en absoluto transformar el conocimiento emocional en cognitivo, lo cual sería una triste utopía, sino conocer y admitir el papel de las emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepción, decisión y comportamientos. Importancia de los equipos en el aprovechamiento del conocimiento Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y comportamientos diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie el entorno o la situación emocional del momento. Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observación del jefe se comportará de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se concentrará y esmerará más, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser reprochado le quitará espontaneidad y soltura. Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que disponen de la misma información, las mismas habilidades y las mismas competencias, son susceptibles de adoptar comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos. Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son totalmente personales; el hecho de que compartamos una misma formación y las mismas informaciones no significa que reaccionaremos igual. Como consecuencia, en una organización de tipo tradicional resulta imposible almacenar y compartir todo el conocimiento porque habría que codificar y almacenar toda la variedad emocional de todo el personal de la misma. Esta imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida de la gestión de sistemas: ningún sistema de control puede controlar totalmente a otro si tiene una variedad inferior al sistema controlado. Controlar totalmente significa que para cada situación o estímulo disponemos de una respuesta programada, lo cual es imposible con un sistema ilimitado como el conocimiento de una organización. Todos los intentos de llegar a un control total se traducen en un incremento de la complejidad del sistema y de su entropía. La creatividad parece la única forma de evitar el colapso, y creatividad es adaptación. Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los comportamientos del equipo son el producto de la misma información, las mismas habilidades y competencias de antes, pero pasan ahora por la interacción y la integración de las emociones y representaciones mentales de todos los componentes del equipo. La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus Unidad de Trabajo 4 MÓDULO RET 14 Javier Pelayo González Profesor IES San José

correspondientes individuales, y la energía del sistema aumenta con la creatividad de todos los miembros. No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de decisión. Lo que caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y recíproca. Hasta que el grupo adquiera el suficiente nivel de confianza, las percepciones de cada uno son estereotipadas, y los demás son considerados como espectadores pasivos, observadores críticos, jueces, posibles aliados, o bien enemigos al acecho. Cuando mejoran las relaciones, la presión social tiene como resultado la facilitación social, etapa en la que se trata de no discrepar, dar la nota, o disociarse del grupo. Se trata de llevarse bien y transigir para permitir la cohabitación. Se intenta no ofender, y por eso se renuncia a expresar ideas personales si con esto pueden evitarse conflictos. El siguiente nivel del grupo se caracteriza por una implicación personal de cada uno en las tareas que le corresponde, en la defensa de sus ideas y de su concepción de los procedimientos a seguir. En este nivel, las personalidades aprovechan las tareas para intentar reforzar su esfera personal de poder o de independencia. Cada uno “cumple con su cometido” individual pero aporta poco al equipo y no hay sinergia. Los intentos de trabajar en equipo, en otros las reuniones, hacen perder tiempo sin ganar en eficacia. Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confianza es suficiente como para que desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de protección del Yo. Cada uno se preocupa por lo que puede aportar al equipo para lograr una victoria común y se siente co-responsable de las tareas y objetivos colectivos. El conocimiento de los demás permite prever las reacciones y adaptarse a la personalidad de cada uno. El grupo es capaz de autorregularse, de fijarse normas y respetarlas. En un grupo, las aportaciones personales suman; en un equipo, multiplican. Cuando un simple grupo de trabajadores debe tomar una decisión, cada uno se considera el más capacitado en su función, y las intervenciones de los demás se pueden ver o bien como directrices a las que someterse (no crear conflictos) o bien como molestas interrupciones que hacen perder tiempo. En un verdadero equipo, las aportaciones de los demás constituyen un mecanismo natural totalmente asumido para que el equipo logre la mayor eficacia asociada a la satisfacción socio-afectiva de cada uno. En lugar de que las decisiones y acciones sean el denominador más pequeño, se convierten en el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento de todos los miembros.

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6º LA SINERGIA Sinergia es el producto de un trabajo en equipo en el cual el resultado es mayor que cada uno de los insumos tomados separadamente y también mayor que la suma total de los mismos. La idea de la sinergia en el trabajo en equipo, implica que el todo es mayor que la suma de sus partes, se suele promover la colaboración , el consenso, el conflicto creativo y el triunfo del equipo. En este sentido, es necesario describir el proceso que debe suponer la sinergia en toda organización. De forma gráfica podría estar resumido de la siguiente manera:

Es necesario crear, fortalecer y mantener un espacio y luego una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el término muy trillado de "trabajo en equipo") que valore las siguientes destrezas sinergénicas por lo que es necesario establecer el Decálogo de Sinergia Grupal: 1) Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea como va a ser (pensar, sentir y actuar) cuando cumpla su misión, tiene una valiosísima herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y colectivas. Por supuesto, esta visión presupone que los integrantes del grupo han aceptando y han Unidad de Trabajo 4 MÓDULO RET 16 Javier Pelayo González Profesor IES San José

internalizado su misión y han acordado unos valores centrales compartidos por todos. 2) Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera tolerancia de la participación, ni la sola invitación a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creación de una cultura organizacional en la cual la no-participación sea vista como una característica inaceptable. Con la creación de este espacio, cada integrante se concientiza de que su participación no es un permiso ni un privilegio sino una obligación para facilitar la optimización de los procesos sinérgicos. 3) Compartir la información: A pesar de ser tan obvio y casi axiomático, uno de los impedimentos más comunes a la optimización de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la información externa e interna del sistema, o por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de información. Todos los integrantes de un equipo necesitan tener acceso a toda la información, los conocimientos y las destrezas necesarios para cumplir oportuna y efectivamente su misión. 4) Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la información, hay que acordar el significado de ella para contextualizarla y convertirla en conocimientos, en sabiduría y en sintonía de mentes. La cibernética nos ha enseñado que el principal objetivo de la comunicación es el de acordar o co-crear significado, y no solamente trasmitir información o intercambiar ideas. Esto significa que el grupo, y cada integrante de el, debe examinar sus propios prejuicios (juicios a priori) y presuposiciones (suponer a priori). Luego, es la responsabilidad de todos, seguir aclarando los significados, especialmente de palabras y conceptos abstractos, en la medida en que progresen las conversaciones y deliberaciones. 5) Enfocar las reuniones: Estudios han mostrado que un equipo puede perder hasta el 40% de su capacidad sinergénica cuando no se conciertan unos procesos y normas básicos para enfocar la conducción de las reuniones. 6) Aprovechar la diversidad: Es una cruel paradoja de la sinergia que entre mayor diversidad entre los integrantes, mayor potencial sinérgico pero mayor dificultad para lograrla. En lugar de percibir las diferencias perceptuales y conductuales individuales como un obstáculo a la productividad, podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar mayor sinergia…siempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo. Esto requiere las destrezas necesarias para confrontar, constructivamente, los desacuerdos, los temas "prohibidos", las agendas ocultas y el manejo de los sentimientos negativos. También implica la creación de un sano patrón grupal de reconocimiento mutuo: un libre y sincero intercambio de elogios de las cualidades personales de cada uno, mientras la corrección y la crítica se limitan a las conductas específicas de la Unidad de Trabajo 4 MÓDULO RET 17 Javier Pelayo González Profesor IES San José

persona. 7) Diseñar procesos de concertación: Las nuevas ciencias han validado y retomado de la sabiduría antigua de muchas culturas y civilizaciones, la importancia de la co-evolución. Muchos equipos invierten considerable energía y tiempo en crear una polarización de posiciones y opiniones encontradas, una situación de "ganar-perder", en lugar de encontrar y desarrollar los propósitos y objetivos que los unen, en los cuales todos ganan. Esta dicotomización, que finalmente se resuelve por una votación, generalmente es la peor forma de generar opciones y tomar decisiones. Existen muchas tecnologías de concertación que permiten que un equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de ganar-ganar. 8) Operacionalizar lo decidido: No es suficiente concertar y acordar opciones; también un grupo productivo utiliza diferentes formas de pensamiento estratégico para operacionalizar e instrumentar sus decisiones. El uso de herramientas tan sencillas como los análisis DOFA, los cronogramas, los flujogramas Gantt y otros elementos que exigen y monitorean compromisos específicos, y no sólo buenas intenciones, es imprescindible para la productividad de un equipo y para "coronar" los procesos sinérgicos. 9) Establecer procesos de auto-monitoreo: El monitoreo no debe limitarse solamente a las tareas y procesos; cada equipo de alto rendimiento necesita establecer procesos de auto-monitoreo de su propia dinámica grupal e interpersonal. Las reuniones de meta-comunicación y/o el uso periódico de un facilitador externo idóneo en estos procesos, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos grupales. 10) “Montar el caballo”: Muchas personas y equipos gastan tanto tiempo y energía limpiando el excremento, que se olvidan saborear el placer de montar el caballo. Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno.

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