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UNIVERSIDAD DE CASTILLA-LA MANCHA
PLAN NACIONAL DE EVALUACION DE LA CALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES
INFORME DE AUTOEVALUACION Escuela Universitaria de Relaciones Laborales
Campus: Albacete Curso: 1999/2000
INDICE
Página
I.
INTRODUCCION
II.
AUTOEVALUACION DE LA ENSEÑANZA ............................................................................................7
1.
EL CONTEXTO DE LA UNIVERSIDAD..................................................................................................7
2.
3.
.................................................................................................................................1
1.1.
Datos globales 7
1.2.
Evolución de la titulación..................................................................................................................8
1.3.
Estructura del centro.........................................................................................................................9
METAS Y OBJETIVOS.............................................................................................................................12 2.1.
Análisis y valoración de los objetivos.............................................................................................12
2.2.
Infraestructuras para la enseñanza..................................................................................................14
EL PROGRAMA DE FORMACION .......................................................................................................14 3.1.
Estructura básica del Plan de Estudios............................................................................................14
3.2.
La organización de la Enseñanza.....................................................................................................17
3.3.
El desarrollo de la Enseñanza..........................................................................................................17
3.4.
Prácticas externas ............................................................................................................................19
Página
3.5.
El trabajo del profesorado: carga docente........................................................................................20
4.
LA DOCENCIA
...............................................................................................................................22
5.
METODOLOGIA DOCENTE ..................................................................................................................24
6.
FORMACION DEL PROFESORADO.....................................................................................................26
7.
INCIDENCIAS DE LA ENSEÑANZA .....................................................................................................27
8.
INFRAESTRUCTURA DOCENTE E INVESTIGADORA.....................................................................28 7.1.
Aulas, despachos y otras instalaciones...........................................................................................28
7.2.
La biblioteca
7.3.
Las relaciones externas ....................................................................................................................31
...............................................................................................................................29
9.
RESULTADO DE LA ENSEÑANZA.......................................................................................................35
10.
EL TRABAJO DEL ALUMNADO: PUNTOS FUERTES Y DEBILES..................................................36
III.
AUTOEVALUACION DE LA INVESTIGACION..................................................................................42
1.
CONTEXTO
...............................................................................................................................42
1.1.
El área científica dentro de la Universidad ......................................................................................42
1.2.
Las relaciones entre la docencia y la investigación..........................................................................45
2.
OBJETIVOS
...............................................................................................................................46
3.
RECURSOS
...............................................................................................................................48
4.
3.1.
Recursos humanos ..........................................................................................................................48
3.2.
Recursos económicos......................................................................................................................49
3.3.
Recursos materiales.........................................................................................................................49
ESTRUCTURA
...............................................................................................................................50
4.1.
Relaciones dentro de la institución..................................................................................................50
4.2.
Relaciones con otras instituciones ..................................................................................................52
5.
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION..............................................................................................53
6.
RENDIMIENTO Y CALIDAD .................................................................................................................55
Página
7.
6.1.
Actividad
...............................................................................................................................55
6.2.
Exito
...............................................................................................................................56
6.3.
Productividad ...............................................................................................................................56
6.4.
Concentración 56
6.5.
Evolución
...............................................................................................................................57
6.6.
Calidad
57
PUNTOS FUERTES Y DEBILES..............................................................................................................57 7.1.
Puntos débiles 57
7.2.
Puntos fuertes 58
8.
PROPUESTAS DE MEJORA....................................................................................................................59
9.
TABLA RESUMEN
IV.
AUTOEVALUACION DE LAS UNIDADES DE GESTION Y SERVICIOS ...............................................................................................................................61
1.
INTRODUCCION
2.
EL CONTEXTO DEL SERVICIO .............................................................................................................64 2.1.
...............................................................................................................................60
...............................................................................................................................61
Estructura organizativa ...................................................................................................................64 2.1.1.
Estructura organizativa anterior.........................................................................................65 a) Con anterioridad al curso académico 95/96 .................................................................65 b) Curso académico 95/96 hasta enero de 1999................................................................65
2.1.2. 2.2.
Estructura organizativa actual (desde enero de 1999)........................................................66
Gestión académica y gestión presupuestaria ..................................................................................67
2.2.1.
Con anterioridad al curso académico 95/96........................................................................67 a) Gestión académica.........................................................................................................67 b) Gestión económica.........................................................................................................68
2.2.2.
Curso académico 95/96 hasta enero de 1999......................................................................69 a) Gestión académica.........................................................................................................69 b) Gestión presupuestaria..................................................................................................70
Página
2.2.3.
Desde enero de 1999 hasta la actualidad............................................................................70
3.
LIDERAZGO
71
4.
POLITICA Y ESTRATEGIA.....................................................................................................................73
5.
GESTION DEL PERSONAL.....................................................................................................................75
6.
RECURSOS
...............................................................................................................................77
6.1.
Recursos humanos ..........................................................................................................................78
6.2.
Recursos materiales.........................................................................................................................78
6.3.
Distribución de espacios.................................................................................................................79
7.
PROCESOS
...............................................................................................................................81
8.
SATISFACCION DE CLIENTES/USUARIOS.........................................................................................84
9.
SATISFACCION DEL PERSONAL..........................................................................................................85
10.
IMPACTO SOBRE LA SOCIEDAD.........................................................................................................86
11.
RESULTADOS FINALES..........................................................................................................................86
12.
VALORACION GLOBAL.........................................................................................................................87 12.1.
Valoración del proceso de evaluación..............................................................................................88
12.2.
Puntos fuertes y débiles. Propuestas de mejora .............................................................................90
ANEXOS
...............................................................................................................................93
I. INTRODUCCION
La evaluación de la Escuela Universitaria de Relaciones Laborales de Albacete, que imparte la Diplomatura de Relaciones Laborales, se inscribe en la tercera convocatoria del Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades. Esta iniciativa surge cuando su equipo directivo, de acuerdo con el Vicerrectorado de Ordenación Académica, interesado por conocer la realidad global de la EURL, se plantea en junio de 1999, la necesidad de articular mecanismos orientados a mejorar la calidad de las enseñanzas.
Para alcanzar ese objetivo se estimó apropiado integrar la EURL en la tercera convocatoria del Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades. El grado de consolidación, que se estimaba había alcanzado la EURL en la UCLM, se pensó, aconsejaba proceder a dicha evaluación en este preciso momento, aun cuando una serie de obstáculos introdujeron dudas razonables al respecto. La reforma organizativa del PAS actualmente en curso, el reajuste de los planes de estudio de la Diplomatura de Relaciones Laborales siguiendo las directrices marcadas por la Secretaría General del Consejo de Universidades y la creación del nuevo título universitario oficial de Licenciado en Ciencias del Trabajo (Real Decreto 1592/1999, de 15 de octubre) sitúan a la EURL en un proceso de evolución y cambio particularmente intenso, planteando a su equipo directivo dudas sobre la conveniencia de diferir su evaluación a un período de mayor estabilidad.
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Con todo, y pese a estas y otras dificultades, el equipo directivo de la EURL entendió que lo relevante de la evaluación era obtener una referencia clara sobre la calidad en la que poder basar actuaciones de cara al futuro. El análisis objetivo de la EURL, la oportunidad de reflexionar y debatir sobre todos los aspectos de su funcionamiento, se pensó permitirían identificar los puntos débiles y actuar sobre las áreas de mejora prioritarias, así como proponer pautas de actuación y diseñar nuevas estrategias que den cuenta de la utilidad de los resultados obtenidos para afrontar otras posibles reformas venideras con mayor eficiencia y seguridad.
En este contexto, el 14 de julio de 1999 tuvo lugar en Cuenca un encuentro sobre la evaluación de la calidad en la UCLM en el que los responsables de los diversos Centros de la UCLM integrados en la I y II Fase del Plan Nacional de la Calidad de las Universidades informaron al equipo directivo de la EURL de las fases, metodología, objetivos y repercusiones que dicha evaluación tiene para los miembros de la comunidad universitaria. Con vocación de continuidad y conscientes de la importancia de esta tarea parte del equipo directivo de la EURL asistió, los días 25 y 26 de octubre de 1999, a las Jornadas de Formación Metodológica del Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades organizadas por la Universidad de Murcia, Universidad de Extremadura, Universidad de Castilla -La Mancha y el Consejo de Universidades celebradas en la Manga del Mar Menor.
En reunión de Junta de Centro celebrada el 10 de noviembre de 1999, la dirección comunicó la integración de la EURL en la tercera convocatoria del Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades, informando de los objetivos, repercusiones y relevancia que para la Escuela tiene la evaluación de la calidad de la Diplomatura de Relaciones Laborales. Se constituyó entonces el Comité de Autoevaluación de la Calidad de la Diplomatura en Relaciones Laborales, así como los Subcomités de Autoevaluación de la Enseñanza, Investigación y Administración y Servicios.
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COMITE DE AUTOEVALUACION
Presidente: .
Joaquín Aparicio Tovar (Director de la EURL de Albacete).
Vocales: .
M. José Romero Rodenas (Subdirectora de la EURL de Albacete).
.
José Escobar Jiménez (Subdirector de la EURL y coordinador del subcomité de autoevaluación de la enseñanza).
.
Ana Marta Olmo Gascón (Coordinadora del subcomité de autoevaluación de la investigación).
.
Amparo Merino Segovia (Secretaria de la EURL de Albacete y coordinadora del subcomité de autoevaluación de las unidades de administración y servicios).
.
José Miguel Navarro Gómez (Miembro del PAS de la EURL de Albacete y secretario de dirección de la EURL).
MIEMBROS DEL SUBCOMITE DE AUTOEVALUACION DE LA ENSEÑANZA:
.
José Escobar Jiménez (profesor).
.
Pedro Antonio Soriano (profesor).
.
Angel Cuesta García de Gerardo (profesor).
.
José Miguel Navarro Gómez (PAS).
.
Tatiana Castillo Sánchez (alumna).
MIEMBROS DEL SUBCOMITE DE AUTOEVALUACION DE LA INVESTIGACION:
.
Ana Marta Olmo Gascón (profesora).
.
Manuel Requena Gallego (profesor).
.
Matías Gámez Martínez (profesor).
.
Carmen Selva Sevilla (profesora).
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.
Leonor Prieto García (PAS).
.
M. Angeles Sánchez Díaz (alumna).
MIEMBROS DEL SUBCOMITE DE AUTOEVALUACION DE LAS UNIDADES DE ADMINISTRACION Y SERVICIOS:
.
Amparo Merino Segovia (profesora).
.
Carmen Ruiz Amaya (profesora).
.
Rafael Moratilla López (profesor).
.
Juan Vázquez Arce (PAS).
.
Isidoro Cantos Gualda (alumno).
Con el propósito de conocer la realidad de la EURL, así como de articular mecanismos e instrumentos que faciliten la mejora de la docencia, investigación y gestión de la titulación, en la citada Junta de Centro los responsables de los diferentes subcomités de autoevaluación convocaron a sus miembros a una primera e inmediata reunión, al objeto de coordinar los trabajos a realizar. Asimismo, se solicitó de los representantes de alumnos su integración e intervención activa en todos los temas, fundamentalmente los relacionados con este colectivo, orientando su actividad a asegurar un elevado grado de participación con seriedad del resto del alumnado.
A partir de entonces cada uno de los subcomités de autoevaluación, conscientes sus miembros de la celeridad del ritmo de trabajo que se había de adoptar para cumplir los plazos preestablecidos, celebró reuniones semanales, hasta finales de febrero de 2000. Asimismo, de cada reunión y de los resultados obtenidos se dio cuenta al Comité de Autoevaluación, manteniendo este último reuniones periódicas para debatir los distintos temas y la metodología a seguir, resolver las dudas planteadas en los subcomités y, ya en la última secuencia del proceso de elaboración del autoinforme, aunar los resultados obtenidos en cada una de las unidades a evaluar.
Gracias a la intensidad del trabajo realizado por el comité y subcomités y a la implicación en el proceso de un elevado número de personas, ha sido posible disponer a mediados de marzo de un autoinforme de la titulación. El autoinforme que se presenta como resultado de la primera fase del
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proceso de evaluación de la EURL es la suma de los autoinformes realizados por los subcomités de Enseñanza, Investigación y Gestión, contenidos respectivamente en los capítulos 2, 3 y 4.
El proceso de elaboración del autoinforme ha discurrido por diversas etapas: 1/ Análisis pormenorizado de la guía y documentos para la evaluación. 2/ Recogida de información proveniente de diversas fuentes, tanto de la oficina de evaluación de la calidad, como del propio centro, PAS, alumnado y departamentos presentes en la EURL. 3/ Sistematización de la información obtenida y cumplimentación de las tablas anexas al protocolo. 4/ Elaboración por cada subcomité del autoinforme correspondiente a la unidad evaluada. 5/ Reuniones del comité de autoevaluación para la puesta en común y discusión de los autoinformes referidos y reacción del autoinforme definitivo. 6/ Presentación en reunión de Junta de Centro celebrada el 16 de marzo de 2000 del informe elaborado por el comité de autoevaluación y aprobación del mismo.
Ya desde el inicio, y tras el estudio de las preguntas que proponía el Consejo de Universidades orientadas a obtener la información y los datos pertinentes justificativos de las valoraciones en los distintos ámbitos de la Diplomatura, el Comité de Autoevaluación observó la inadecuación de los protocolos, fundamentalmente los de investigación y gestión, a la realidad de esta Escuela Universitaria. Debido a estas deficiencias se emprendió una tarea de reelaboración y de fijación de las directrices a seguir en ambas unidades.
En el informe referente a investigación, y puesto que el ámbito de evaluación es una titulación Diplomatura de Relaciones Laborales- impartida por un Centro -la EURL- en el que, como en la casi totalidad de los Centros de la UCLM, no existe sede departamental alguna, y dado que ningún departamento implicado en ella tiene una mayoría relevante del peso docente en la Escuela, el comité entre las dos posibilidades existentes -evaluar la investigación por Areas de conocimiento, o bien informar sobre la actividad investigadora de los Departamentos implicados- optó por esta segunda vía, merced al evidente desequilibrio que en los resultados de la actividad investigadora se percibiría de atender a los resultados por Areas.
Por otra parte, la metodología del Plan Nacional de Evaluación de la Calidad ha resultado poco apropiada para analizar las unidades de Administración y Servicios del Centro, amén de la estructura administrativa centralizada de la UCLM que no permite una aplicación segmentada en centros o
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titulaciones. Por este motivo se ha intentado con enorme dificultad realizar una evaluación global de dicha estructura y del conjunto de los servicios ofertados por la UCLM para tener un conocimiento más exacto de su grado de calidad y poder pla ntear propuestas de mejora. El principal problema con que se enfrentó el subcomité de gestión y servicios fue la escasa información obtenida, como consecuencia, entre otras causas, de la continua movilidad a que se halla sometido el PAS. En consecuencia, no se ha dispuesto en este ámbito de la información necesaria para desarrollar el autoinforme.
En cualquier caso, y a pesar de los obstáculos que se han ido presentando a lo largo del proceso de trabajo del comité y subcomités creados, la valoración general del iter seguido ha sido unánimemente positiva. El aprendizaje que ha supuesto para sus miembros, la participación y consenso de la comunidad universitaria, la distribución equitativa del trabajo, contrarresta sin lugar a dudas las dificultades surgidas a la hora de procurarnos una información que por suficiente permitiera la adecuada ponderación de cada una de las cuestiones a analizar.
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II. AUTOEVALUACION DE LA ENSEÑANZA
1.
CONTEXTO DE LA UNIVERSIDAD
1.1.
DATOS GLOBALES
La provincia de Albacete, donde se encuentra la Escuela Universitaria de Relaciones Laborales, al igual que el conjunto de Castilla -La Mancha, es un espacio de baja densidad demográfica y con una actividad económica modesta pero de notable dinamismo en los últimos quince años. La capital, receptora de gran parte de los flujos migratorios del resto de municipios de la provincia, se ha convertido en la punta de lanza de dicho dinamismo, concentrándose en ella la mayor parte del terciario -en particular los servicios comerciales, financieros y de carácter público- y de la industria (Almansa, Hellín, La Roda y Villarrobledo son núcleos manufactureros relevantes, pero a distancia de la capital). La dimensión de las empresas de la región es mayoritariamente pequeña, con cierto número de empresas medianas, siendo escasas las grandes. Esto hace que la Diplomatura de Relaciones Laborales se adapte bien a las necesidades de las pequeñas empresas para la resolución de los problemas ordinarios que puedan surgir en la gestión de la fuerza de trabajo.
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1.2.
EVOLUCION DE LA TITULACION
Nuestra actual Diplomatura se remonta al antiguo Seminario de Graduados Sociales "San José Obrero" y que dependía de la Escuela Universitaria de Graduados Sociales de Murcia.
Una vez creada la Universidad de Castilla La Mancha era una tremenda incongruencia seguir siendo un Centro adscrito a una Universidad que, al fin y al cabo, no era la nuestra, aunque persisten estrechos lazos de amistad, compañerismo y vinculación académica con la misma, aunque sólo una pequeña parte del antiguo profesorado que compartía la docencia con su actividad profesionalsolamente dos profesores- han pasado a formar parte de nuestra actual Escuela Universitaria, impartiendo su actividad docente e investigadora y ambos en calidad de profesores titulares.
La Escuela Universitaria de Graduados Sociales que comenzó a impartir docencia a partir del Curso académico 1.988/89 (aún permanecía legalmente adscrito a la Escuela Social de Murcia), pasó definitivamente a integrarse como Centro Universitario propio en la Universidad, desde hace más de once años y comenzó su actividad propia e independiente en el Curso 1.989/90, como Escuela de Graduados Sociales primero, hasta que por R.D. 1.492/1.990, de 26 de Octubre (BOE de 20 de Noviembre), se integró de pleno derecho en la U.C.L.M y con un alumnado nada desdeñable de 1.300 matriculados, demostrando de esta manera la necesidad y el deseo de la implantación de esta Diplomatura Universitaria. A ello se añadieron otros dos Centros -la Escuela Universitaria de Ciudad Real y de Cuenca-, en calidad de Centros adscritos a un Patronato donde intervenían las Corporaciones Locales. La Escuela Universitaria de Relaciones Laborales de Albacete es el único Centro autónomo de la UCLM y su Diplomatura sirve de referencia para las demás. Podríamos decir que es "la Escuela -madre".
Junto con lo que esta Comisión califica de "Curriculum vitae" de nuestra Escuela Universitaria es interminable la ingente cantidad de Cursos de Especialistas, como los de Derecho Sindical y Seguridad Social, dicho sea a modo de ejemplo, Masters (como el reciente sobre Prevención en Riesgos Laborales), Congresos, Seminarios, charlas y otras actividades docentes e investigadoras que, en contacto con la casi totalidad de las Escuela s Universitarias y Facultades de Derecho de
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muchas Universidades españolas y extranjeras, amén de Colegios profesionales, ha organizado. En estas actividades han participado ilustres profesores y Letrados, Magistrados del Tribunal Constitucional y del Tribunal Supremo y, en fin, altas personalidades del mundo jurídico que le hacen merecedora y calificadora de ser evaluada notablemente no sólo dentro de nuestra Universidad Regional, sino de un sinfín de Escuelas Universitarias que se encuentran repartidas por todo el Estado Español.
Por otro lado, la trayectoria docente e investigadora desarrollada en la Escuela es realmente significativa. Partiendo, como ya se ha dicho, de un extinto Seminario Social adscrito a la Universidad de Murcia y, tras la creación de nuestro Centro, a través de dos etapas, la de Graduados Sociales primero y, posteriormente, la de Escuela Universitaria de Relaciones Laborales ha formado a un notable grupo de profesores. Dichos profesores se han integrado en las diversas modalidades de contratación y acceso a la función pública; es, asimismo, importante el número de aquéllos que ya han obtenido el grado de Doctor, si bien sigue siendo objetivo prioritario en la política del Centro la obtención de mayor número de Profesores Titulares y Doctores que son uno de los puntos fuertes con el que cuenta el funcionamiento de esta Escuela y que, en su momento oportuno se constatará, si bien es susceptible de mejora.
1.3.
ESTRUCTURA DEL CENTRO
El órgano máximo y competente para la toma de decisiones y de acuerdos es la Junta de Centro, órgano colegiado y representativo ordinario de la Escuela, que presidido y representado por su Director elegido democráticamente, junto con los demás miembros que la componen adoptan los acuerdos dentro del ámbito de las competencias que le atribuyen los Estatutos de la U.C.L.M.
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Este órgano esta compuesto por:
.
El Equipo directivo (Director, dos subdirecciones y una secretaria académica).
.
Los catedráticos y Profesores Titulares.
.
Un representante de los Profesores Asociados.
.
Un representante de los profesores Ayudantes.
.
Siete representantes de los alumnos del Centro.
.
Dos representantes del Personal de Administración y Servicios (PAS).
Mientras que los distintos componentes de la Junta de centro son elegidos según los Estatutos de la U.C.L.M cada tres años de entre sus miembros, el Director goza de otro estatuto en la medida que su mandato lo ejercita por cuatro años.
El Director se encuentra asistido por dos Subdirectores: Uno de ellos con competencia en los asuntos de Ordenación Académica y, el segundo encargado de las Relaciones Institucionales, entendiendo por ellas y, en primer lugar, la atención al alumnado en cuanto problemas planteen bien directa y personalmente o bien a través de sus delegados de Junta de centro o del curso correspondiente, si bien entre esas dos Subdirecciones existe una relación fluida que permite la coordinación y sustitución de competencias, en su caso.
Asimismo, el Secretario del Centro-designado al igual que los Subdirectores por ser cargos de confianza- actúa como fedatario de los acuerdos adoptados en el órgano de gobierno del Centro, asumiendo, también, la responsabilidad de la recepción, depósito, custodia de documentos y expedientes, certificación de las actas de la Junta de Centro, de las actas académicas, de las instrucciones y circulares del Rectorado y del registro de títulos.
Las reuniones del órgano colegiado tiene lugar trimestralmente, salvo que por causas excepcionales y ateniéndonos a lo estipulado en el Estatuto de la U.C.L.M deban adelantarse, siendo sus funciones, entre otras: La elección del Director, los preceptivos informes del mismo sobre el desarrollo y circunstancias académicas que puedan repercutir en el funcionamiento del Centro, el la aprobación de los presupuestos anuales, la aprobación de las propuestas sobre planes de estudios, la aprobación
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de las propuestas de creación de nuevas plazas para su posterior envió a la Junta de Gobierno con los preceptivos informes, la organización académica en general y muy particularmente los horarios, calendarios de exámenes, organización de conferencias y seminarios, estudio y aprobación, en su caso, de las propuestas elevadas por la representación de los alumnos y demás competencias que les atribuyan los vigentes Estatutos.
Debemos traer aquí a colación a otro órgano representativo, como es la delegación de alumnos en nuestra Escuela Universitaria, que es un órgano indispensable, reglamentado por los estatutos universitarios y que se encarga de coordinar y canalizar la representación de los estudiantes del Centro.
Los delegados son considerados como representantes de todo el alumnado en la Junta de Centro, en los Consejos de Departamentos, en la Junta de Gobierno y en el Claustro de la Universidad como órgano máximo. A su vez y dentro de la delegación de alumnos -distinto de los alumnos representados en los organismos universitarios, si bien en ocasiones suelen coincidir-, se encuentran los delegados de Curso, normalmente acompañados de vocales, que se encargan de los asuntos académicos propios de su Curso y de la tarea de coordinar todas las sugerencias e informaciones del alumnado para trasladarlas a su respectiva Delegación o a sus representantes de la Junta de centro o bien personarse e informar o requerir la adopción de medidas dentro de su ámbito de competencias al Subdirector de Relaciones Institucionales y, si correspondiese, al propio del Director del Centro. En este aspecto es destacable la fluidez de esa coordinación que a manera de correa de transmisión funciona entre el alumnado, mayoritariamente reconocida por los mismos en sus encuestas, si bien en ocasiones es difícil atender a todas las cuestiones planteadas bien por principios presupuestarios o por escapar del ámbito de competencia del equipo directivo.
Es preciso reseñar que la sede de nuestra Delegación de alumnos se encuentra ubicada en la planta segunda del edificio, entre las aulas 4 y 5 de Derecho, si bien es de justicia reseñar la poca amplitud de la misma y la escasez de recursos frente al agravio comparativo que supone las otras dos Delegaciones de las respectivas Facultades (Derecho y Económicas), con lo cual los alumnos se sienten minusvalorados respecto del alumnado de otros Centros, sin que exista causa alguna que lo justifique. Sobre este tema volveremos más adelante, constituyendo un punto débil y a subsanar.
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2.
METAS Y OBJETIVOS
2.1.
ANALISIS Y VALORACION DE LOS OBJETIVOS: EL PERFIL DE LA
TITULACION
Una vez promulgado el R.D. 1.492/1.990, de 26 de Octubre (BOE de 20 de Noviembre) -modificado finalmente por R.D. 779/1998, de 30 de abril- estableciendo las nuevas directrices propias del nuevo plan de estudios, nuestra Universidad figura entre las primeras que, inmediatamente se adaptó a los nuevos estudios de la Diplomatura. En la actualidad coexisten a lo largo y ancho de nuestras Universidades aquéllas que continúan funcionando bajo la denominación y Plan de los Graduados Sociales y aquéllas que como la nuestra se incorporaron inmediatamente al nuevo Plan de Relaciones Laborales y, todas en su conjunto con la esperanza de que en un plazo no muy lejano pueda elevarse al rango de Licenciatura de Ciencias del Trabajo, dando cobijo académico no sólo a nuestros estudiantes sino a otros que procedentes de diversas Diplomaturas que quieran acceder a ese segundo ciclo.
Conforme al Real Decreto 1.492/1.990, la Diplomatura en Relaciones Laborales ofrece a los estudiantes un conjunto de enseñanzas teóricas y prácticas orientadas a la preparación para el ejercicio profesional, asesores de empresas, organizaciones sindicales, acceso a la función pública mediante la correspondiente oposición, representación y dirección técnica ante organismos oficiales (como pueden ser la Inspección de Trabajo y las Entidades Gestoras de la Seguridad Social), representación ante los Tribunales de lo Social en todo tipo de procedimiento laboral, asesoramiento y trámites de prestaciones, asesoramiento en Convenios colectivos, conflictos de trabajo, contabilidad de empresas y muy fundamentalmente la función de Recursos Humanos en las empresas como Gerentes y Jefes de Personal, entre otras.
La formación de contenido multidisciplinar va dirigida fundamentalmente a materias de ordenación jurídico-laboral y de contenido económico que capacite a los estudiantes para la actividad de técnicos especialmente cualificados para desempeñar funciones de dirección dentro del área de los recursos humanos en el ámbito empresarial, por un lado, o por el contrario, en el ámbito sindical. Sobre este particular podemos y debemos destacar al Diplomado en Relaciones Laborales como una
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persona cualificada para el ejercicio profesional mediante una formación adecuada en las bases teórico-prácticas y en las técnicas de la organización del trabajo y de la gestión del personal, así como de la ordenación del trabajo y de la Seguridad Social.
No pueden pasarse por alto las dificultades en el empleo que tienen los Diplomados en Relaciones Laborales, que no son muy distintas a las de otros titulados universitarios. La realización de actividades laborales que poco o nada tienen que ver con los conocimientos universitarios adquiridos y la necesidad de entrar en el denominado mercado laboral como subempleados supone siempre una frustración. Para tratar de evitarla la Escuela ha organizado actividades complementarias de Cursos de formación, Cursos de Especialistas en Seguridad Social impartidos entre 1.994/1.995, Cursos de Derecho Sindical y Derecho Sindical de Trabajo en los años 1.991-1.992 y 1.992-1.993, Curso postgrado de Especialistas en Dirección y Administración de Cooperativas, por citar algunos ejemplos, como los es también el Master de Prevención de Riesgos Laborales en 1.998-1.999 y Jornadas sobre multitud de aspectos laborales que estimulan al alumno a continuar una formación teóricopráctica y a conseguir un Curriculum vitae que le facilite su incorporación al mundo laboral. Solamente y a título de ejemplo citamos las Jornadas sobre Contratación Laboral, Jornadas sobre Prestaciones de Seguridad Social celebradas en Noviembre de 1.999, Jornadas sobre el salario y la nómina en diciembre de 1.999, Jornadas sobre extranjería el 23 de Febrero, entre muchísimas otras que han tenido lugar en años anteriores pero que escaparían de nuestro cometido, por lo que sólo han sido citadas a manera de un pequeño ejemplo y, por supuesto, sin carácter exhaustivo.
En otras ocasiones esos Cursos se ven complementados con la realización de los mismos en otras Entidades como los que con frecuencia promueve la Cámaras de Comercio de Albacete, la Junta de Comunidades, Jornadas de Formación y Perfeccionamiento patrocinados por el Gabinete de Estudios Jurídicos de Comisiones Obreras y siempre sobre temas de imperiosa y rabiosa actualidad con la finalidad de que el alumnado se encuentre al día en los conocimientos adquiridos o esté en fase de aprendizaje. Este es un punto fuerte a destacar por la labor que nuestra Escuela, con gran esfuerzo, está realizando para que los alumnos que lo deseen sigan conectados con la Universidad mientras consiguen un puesto de trabajo y que normalmente la restringida gama de salidas hagan que nuestros universitarios sean los que más afortunados y estén preparados a la hora de una colocación, más o menos cercana, en función también de la capacidad y aptitud del aspirante.
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2.2.
INFRAESTRUCTURAS PARA LA ENSEÑANZA
La dotación de infraestructuras que permitan y faciliten el desarrollo de las actividades estrictamente docentes, además de otras complementarias son realmente la pieza clave para poder impartir la enseñanza. Se puede contar con un profesorado y alumnado adecuados, con Personal de Administración y Servicios (PAS) competente, pero si no se poseen los medios instrumentales para conseguir una explicación y exposición de manera adecuada, el resultado es negativo a todas luces.
Pues bien, en nuestro caso no contamos con aulas suficientes; una enseñanza de mayor calidad exigiría grupos más reducidos, lo que no se puede hacer en la actualidad por una simple carencia de aulas. La construcción iniciada de una ampliación del Edificio, así como las aulas que dejarán libre los estudiantes de medicina en el Benjamín Palencia cuando se construya su Facultad, resolverá ese problema. Sin embargo y a pesar de lo expuesto, este aspecto constituye un punto muy débil, que dificulta una mejor marcha y funcionamiento del Centro.
3.
EL PROGRAMA DE FORMACION
3.1.
ESTRUCTURA BASICA DEL PLAN DE ESTUDIOS
La Diplomatura de Relaciones Laborales se encuentra dividida en tres Cursos Académicos que comprende el período de escolaridad, divididos, a su vez, en dos cuatrimestres donde se imparten las distintas disciplinas, no existiendo ningún trabajo final o proyecto de fin de carrera como en otras Diplomaturas de carácter técnico.
Podemos resumir el contenido del Plan de Estudios distinguiendo entre materias denominadas troncales, materias obligatorias, materias de optativas y materias de libre elección (Real Decreto 1.497/87, de 27 de Noviembre -BOE, de 14 de diciembre, con corrección de errores en el BOE de 15 de diciembre de 1.987- actualizado conforme al R.D. 1267/1.994, de 10 de Junio -BOE del 11 de Junio-, modificado mediante R.D. 2.347/1.996, de 8 de Noviembre -BOE de 23 de diciembre-,
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modificado, a su vez, por R.D 614/1.997, de 25 de Abril -BOE de 16 de Mayo- y finalmente vuelto a modificar mediante R.D. 779/1.998, de 30 de Abril -BOE de 1 de Mayo-).
a)
Las materias troncales han sido determinadas por el Ministerio de Educación y Ciencia que deben cursar la totalidad del alumnado de Relaciones Laborales.
b)
Las materias obligatorias, determinadas libremente por cada Universidad en su respectivo Plan de Estudios, que deben ser cursadas como es natural con carácter obligatorio por todos los alumnos de un mismo Centro según las previsiones de su plan de estudios. En nuestro plan de estudios son obligatorias las siguientes asignaturas: Introducción a la Economía (Curso 1º), Contabilidad (Curso 2º) y Estructura Económica de España (Curso 2º).
c)
Las materias optativas se disponen para que el alumno escoja entre las mismas, aunque siempre con un límite o lista cerrada y específica. Para este Curso se ofertan diez asignaturas optativas.
d)
Materias de libre elección por el estudiante en orden a la flexible configuración de su curriculum y con un límite de nueve.
A su vez, la Diplomatura en Relaciones Laborales se organiza mediante el sistema de créditos establecido para todas las enseñanzas universitarias en el Real Decreto 1.497/87, de 27 de Noviembre (BOE, de 14 de diciembre, con corrección de errores en el BOE de 15 de diciembre de 1.987) actualizado conforme al R.D. 1267/1.994, de 10 de Junio (BOE del 11 de Junio), modificado mediante R.D. 2.347/1.996, de 8 de Noviembre (BOE de 23 de diciembre), modificado, a su vez, por R.D 614/1.997, de 25 de Abril (BOE de 16 de Mayo) y finalmente vuelto a modificar mediante R.D. 779/1.998, de 30 de Abril (BOE de 1 de Mayo).
El crédito constituye la unidad de valoración de las enseñanzas -como es sabido- y que corresponde a diez horas de clases teóricas, prácticas o de sus equivalencias. Cada Universidad puede establecer -si bien dentro de ciertos márgenes- el número de créditos de cada plan. De este modo cada materia o asignatura de los planes, bien sea troncal, obligatoria, optativa o de libre configuración, tiene asignado un número de créditos.
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En nuestra Diplomatura el número total de créditos, hasta este Curso, es de 228, distribuidos a su vez en asignaturas troncales, obligatorias, optativas y libre configuración. Repartidas por Cursos académicos tendríamos un total de 54 créditos en el primer curso, 60 créditos en el segundo Curso y 48 créditos en el tercer curso y ello respecto a las asignaturas troncales. Respecto de las disciplinas obligatorias le corresponderían 12 créditos en el primer curso y 6 en el segundo. En cuanto a las optativas 6 créditos en el segundo Curso y 18 créditos en el tercero. Y para finalizar en materia de libre configuración se distribuyen entre los tres cursos con 6 créditos en el primero, otros 6 créditos en el segundo y 12 en el tercero.
Distribuidas en función de los respectivos cursos académicos-con independencia de su catalogación, troncal, obligatoria, etc.) el total de créditos del Curso 1º asciende a 72 créditos (repartidos en dos cuatrimestres de 36 créditos cada uno); en 2º Curso cuenta con un total de 78 créditos (de los que 36 créditos corresponden al primer cuatrimestre y 42 créditos al segundo) y, por último y respecto del Curso 3º cuenta con un total de 78 créditos( distribuidos en dos cuatrimestres de 36 créditos y 42, respectivamente).
Es preciso dejar constancia de que nos encontramos inmersos en un proceso de modificación de los Planes de Estudios y que próximamente se van a someter a la aprobación de la Junta de Centro y órganos jerárquicamente superiores con la finalidad de mejorar el Plan de Enseñanza e incrementar la calidad, corrigiendo errores que se han detectado, con lo cual habrá que esperar al resultado de la misma para observar la evolución y cambio de los créditos ahora impartidos y que pueden variar en aras de la consecución de una mejora de la enseñanza y de adaptación a la nueva normativa. El ajusto dejará la Diplomatura con un máximo de 207 créditos.
3.2.
LA ORGANIZACION DE LA ENSEÑANZA
Un programa de docencia no se improvisa. Se necesita que con un tiempo suficiente de antelación tanto el alumnado como el profesorado conozcan cual va a ser la marcha del Curso académico. Para ello y a cargo de la Subdirectora de Ordenación Académica elabora un calendario de clasesprevia consulta con los profesores afectados y con los representantes de los alumnos, a lo que se
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añade los calendarios de exámenes -también consensuados entre el equipo directivo y la delegación de alumnos-, para que tengan una información completa antes de proceder a su matriculación.
Este calendario junto con los horarios son aprobados por la Junta de Centro para que éstos sean inamovibles, salvo que surjan causas extraordinarias que justifiquen algún pequeño cambio, en principio y como regla general no deseado.
3.3.
EL DESARROLLO DE LA ENSEÑANZA: EL PROFESORADO Y LA MATERIA A
IMPARTIR
En primer lugar, debemos de analizar con qué profesorado contamos, cual es su participación en la Escuela, como se relacionan los distintos Departamentos y finalmente cuales son los métodos empleados para impartir su enseñanza, entre otros aspectos que son dignos de tener en cuenta y según el resultado de las encuestas en su momento realizadas y analizadas por esta Comisión.
Para comenzar es preciso contar con la relación de profesorado que imparten las distintas disciplinas encuadradas, a su vez, en cinco Departamentos de los que 23 profesores imparten docencia en nuestro Centro. Hay que precisar que el profesorado se encuentra repartido en distintas áreas de conocimiento que dependen de sus respectivos Departamentos, bien sea de Ciencia Jurídica y de Economía y Empresa, muy fundamentalmente, a lo que se complementa con los Departamentos de Sociología (con un sólo profesor T.E.U), Historia Social y Contemporánea (con un Catedrático de Escuela) y, por último con el Departamento de Psicología (con un sólo profesor T.E.U).
El área del Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social es donde se integra la mayor parte del profesorado y la que se hace cargo del peso específico de la carrera al reunir la carga docente más considerable entre los tres Cursos que dedican su docencia al Derecho del Trabajo I y II, al Derecho de la Seguridad Social y al Derecho de la Seguridad Social de los Funcionarios Públicos, al Derecho Sindical, al Derecho Procesal Laboral, a la Acción Social en la empresa y a la Salud e Higiene en el Trabajo y la Prácticas de Empresas, lo que supone un claro y notable impulso sobre las materias laborales que van a repercutir necesaria y obligadamente en el ámbito de las Relaciones Laborales alcanzando la cuantía de 90 créditos del total de la Diplomatura.
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En otro orden de cosas también el Departamento de Economía y Empresa asume una carga docente respetable donde se recogen una serie de disciplinas interconectadas como son la Introducción a la Economía, la Estadística, la Contabilidad, Estructura económica de España, Principios de Organización y Métodos de Trabajo y Organización de Empresas, entre otras.
A estas disciplinas es preciso complementarlas con las asignaturas incluidas en el Departamento de Historia, tales como Historia Social y Contemporánea e Historia Social de Castilla La Mancha, Psicología en el Trabajo incluida en el Departamento de Psicología, presididas por una Introducción al Derecho privado, civil y Mercantil (Derecho de la Empresa), junto con el estudio exhaustivo del Derecho Constitucional que encabeza y es bastión obligado en cualquier carrera universitaria que con el rango de Diplomatura recoge en una conjunción armoniosa, "lo mejor de la Ciencia Jurídica y de la Ciencia de la Economía y Empresa", sin olvidar las aportaciones que hace a esta Diplomatura, asignaturas como la Sociología, la Historia Social y Contemporánea, así como la Psicología del Trabajo que vienen a configurar una carrera universitaria muy completa para la formación de estos Diplomados que adquieren, así, un buen bagaje. Ello es lo que hace que esta Diplomatura sea atractiva y obtenga resultados aceptables a la hora de incorporarse al mundo laboral.
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3.4.
PRACTICAS EXTERNAS: UN NUEVO METODO DE ENSEÑANZA
Acompaña, asimismo y dentro del área de conocimiento de Trabajo y de Seguridad Social, la asignatura de Prácticas Integradas que se imparte en el 3º y último Curso de la Diplomatura. No es, pues, postergación por ser citada la última, sino antes al contrario para darle la importancia que la misma requiere. Esta materia viene a rellenar los huecos prácticos que-ineludiblemente- por falta de tiempo, han dejado vacíos asignaturas como el Derecho del Trabajo y la Seguridad Social y, si es necesario precisar, prioritariamente sobre ésta última dada la magnitud y extensión de la misma.
El Derecho a la Seguridad Social supone en esta carrera universitaria -en función de su programauna ingente cantidad de materia a desarrollar y que, tanto por su extensión como por su calidad e influencia en los alumnos, necesita no sólo de los 12 créditos que se le asignan como asignatura troncal, ni siquiera la especialidad del Régimen de la Seguridad de los Funcionarios Públicos con otros 6 créditos, sino que por el amplio abanico de enseñanzas que la misma recoge, se creyó conveniente-y con gran acierto- una asignatura estrictamente práctica que pormenorizase sobre esta singularidad del mundo laboral y de la que los alumnos obtienen un beneficio necesario para su práctica en las salidas profesionales.
En casi todas las asignaturas se realizan casos prácticos, es decir, los llamados "casos laboratorios" consistentes en unos supuestos normalmente entresacados de la jurisprudencia más reciente. Por otra parte, como actividad complementaria se realizan unas prácticas externas fuera de la Universidad.
Estas prácticas se llevan a cabo en virtud de conciertos establecidos entre la Escuela -dentro del marco global de la Universidad- y determinados organismos o entidades, tanto públicas como privadas, como son asesorías, gestorías, sindicatos, empresas, Mutuas de Accidentes de trabajo y Enfermedades Profesionales, Entidades Gestoras de la Seguridad Social, Ayuntamientos, entidades financieras-particularmente Caja de Castilla La Mancha y Caja Rural de Albacete que nos prestan sus colaboración y los Juzgados de lo Social.
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El objetivo concreto es que, sin perjuicio de que el alumnado reciban las correspondientes clases prácticas "de laboratorio", pero que sirven de ayuda como soporte inicial, posteriormente puedan comprobar los problemas reales con que se van a enfrentar en el mundo del trabajo. Estas prácticas rotativas son realizadas a través del profesor de la asignatura y supervisadas por el Subdirector de Relaciones Institucionales con la finalidad de que se cumplen los objetivos marcados. En una palabra van a aprender por un lado y, a prestar sus servicios académicos (nunca laborales) por otro.
En ningún caso, pues, pueden, ni deben servir de mano de obra barata para cualquier empresa, asesoría o entidad que no vaya a cumplir con los cometidos que figuran en el documento previamente suscrito. En este sentido, se ha hecho especial hincapié en no contratar-dependiendo de los informes que se tengan- con Empresas de Trabajo Temporal (ETT), porque, salvo casos muy excepcionales, los alumnos que han sido destinados a las mismas, su aprendizaje no corresponde, en buena medida, con los servicios prestados y el aprendizaje y cometido para el que fueron enviados. No obstante y debido a que no todos los alumnos pueden realizarlas por ser mayor el número de matriculados en el tercer Curso que las plazas ofertadas se procede a una selección o sorteo entre los mismos y en función de su expediente académico. El propósito es desarrollar más ampliamente las prácticas externas.
3.5.
EL TRABAJO DEL PROFESORADO: LA CARGA DOCENTE
En relación con la carga docente del profesorado en este Centro y que, además algunos de ellos imparten docencia en otros Centros, como es el caso de la Diplomatura de Gestión y Administración Pública, se aprecia con especial preocupación una notable carencia de Catedráticos de Escuela Universitaria que quedan resumidas a una Cátedra de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social y otra de Historia Social y Contemporánea, como anteriormente se ha indicado, aunque hay que destacar la adscripción a la Escuela de un Catedrático de Universidad de Derecho del Trabajo y Seguridad Social.
Aumenta, sin embargo, el número de profesores de Titulares de Escuela Universitaria que llegan a asumir la carga docente de hasta 60 créditos, apoyada por los profesores Ayudantes que, en su
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momento, podrán incorporarse a las respectivas titularidades en función del momento en que cada Departamento considere conveniente la convocatoria de una plaza de Titular o Catedrático. La carga docente de los Ayudantes es de 42 créditos.
Es un dato a considerar que nuestra Escuela Universitaria cuenta con un número importante de profesores asociados, que llegan a asumir una carga docente de 120 créditos. Los Profesores Asociados son profesionales de gran relevancia en el mundo del Derecho, de la Magistratura y de la Economía y que indudablemente aportan lo mejor de sus experiencias profesionales y de carácter práctico, pero que en sentido estricto académico, no son auténticos profesionales de la docencia y que su dedicación, permanencia y asistencia a la Diplomatura al que prestan sus servicios no puede ser ni será nunca equiparable a la labor de los Profesores Titulares y Catedráticos cuya labor y dedicación es plena. La disminución de Asociados es proporcional al aumento de profesores universitarios a tiempo completo. Este aumento se ha venido dando progresivamente en la Escuela a medida que la UCLM ha ido formando equipos de investigadores y docentes. Con todo, la aportación de los asociados es muy valiosa y no entra en los planes de la Escuela su total supresión, sino el de encontrar un buen punto de equilibrio entre uno y otro tipo de profesores.
En consecuencia, la importante cantidad de Profesores Asociados es un punto débil en el cuadro de la enseñanza. No hay más que observar la tabla 10 de la evaluación para contemplar como ese margen se amplía en el primer Curso que es -precisamente- el que representa el portón a la vida universitaria en general y a esta Diplomatura, en particular y, por tanto, le corresponde el digno encargo de introducir al alumnado a la vida universitaria y ejercer -nunca un muro de contenciónpero sí de filtro donde el alumnado debe tomar conciencia de que ya forman parte de la Universidad, con los derechos y obligaciones-nunca cargas-que ello conlleva y olvidarse de que ya no están en el Instituto o en Formación Profesional.
Es por ello que si en este primer Curso adquieren esa sensibilidad no sólo académica, sino y también extra-académica que implica una formación cultural, un sentido del compañerismo, una atracción por conocer, por aprender, por investigar y sobretodo pensar, meditar e incluso dudar y debatir de lo que han aprendido, si consiguen desprenderse de la idea de que la Universidad no sólo es un camino para obtener un puesto de trabajo más cualificado, o un Título con el sentirse más satisfecho, sino que es un lugar donde adquirir una cultura privilegiada por los medios y métodos de los que están dotados
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para compartirlos y transmitirlos posteriormente a los demás-que no tuvieron o no quisieron esa oportunidad-, entonces estaremos formando realmente universitarios. Se ve con preocupación el excesivo peso de los asociados en primer curso -véase tabla 10-.
4.
LA DOCENCIA: SUS PUNTOS FUERTES Y SUS PUNTOS DEBILES EN
FUNCION DEL RESULTADO DE LAS ENCUESTAS
. La media de la antigüedad del profesorado del Centro se sitúa entre los 6 a los 10 años, con lo que se desprende que se trata, en ocasiones de profesorado aún joven, aunque con experiencia, pero es natural en un Centro que cuenta con once años de vida académica y sólo ocho años desde la implantación de la Diplomatura de Relaciones Laborales.
. El tiempo dedicado a la docencia por parte del profesorado durante los dos últimos años se encuentra muy repartido entre un gran sector del profesorado, el 45,45% que le dedica un 25% de su tiempo (y que debe corresponder a los profesores asociados), pasando a un 31,82% que le dedica entre un 51% y un 75% (y que corresponde a los profesores a tiempo completo).
. En cuanto a la carga docente calculada en función de los créditos del profesorado, oscila entre una mayoría de un 57,14% que le dedica de 6 a 10 créditos, pasando por un 23,81% que le dedican hasta 15 créditos, un 9,52% que le dedican hasta 20 créditos y solamente el 4,76% le dedic a a la enseñanza de 21 a 25 créditos. A la vista de estos resultados esta Comisión entiende que debe ser contrastada con la tabla 10 donde aparece más concreta y, también más fiable, el resultado de la carga docente a la que ya se le ha dedicado gran atención en el epígrafe anterior.
. Respecto del tiempo dedicado a la investigación de los que solamente contamos con datos durante los dos últimos Cursos académicos, el 50% del profesorado afirma haberle dedicado hasta un 25%, mientras que un 22,73% le ha dedicado más del 50%, sin sobrepasar nunca el 75%. Esta escala de equivalencias no lo calificamos ni como punto fuerte o débil, sencillamente se corresponde con la estructura de nuestro profesorado y es obvio que el personal con dedicación exclusiva se preocupa mucho más de la investigación en comparación con el profesorado asociado cuya dedicación es mucho menor.
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. En cuanto a la realización de otras actividades profesionales casi un 60% le dedica hasta un máximo del 25% de su tiempo, pasando a un 22,73% que le dedican más de un 75% y que suele dirigirse hacia los asociados que cuentan con otras actividades profesionales y principales.
. La atención tutorial es altamente valorada tanto por el profesorado (un 70%), como por el alumnado aunque en la práctica diaria y a juicio de esta Comisión, salvando algunas asignaturas que por su especial complicación necesitan de esa ayuda, en términos generales son poco utilizadas por el alumnado que acude exclusivamente los días previos a los correspondientes exámenes o posteriormente, cuando el alumno ha suspendido intentando convencer-sin éxito-y fuera ya de las horas dedicadas a la revisión de exámenes de la bondad de su mal examen. Es lo que en nuestro argot (no académico) denominamos jocosamente "el valle de lágrimas".
Este aspecto es considerado, en general, como débil en cuanto a la escasa utilización de los alumnos, cuando podría ser una fuente de recursos donde el alumno consiga una explicación personal sobre sus dudas e interrogantes que por temor reverencial respecto de sus compañeros no se haya atrevido a plantear en el aula. Las tutorías personalizadas son todavía una aspiración o meta a conseguir, no porque no estén previstos, sino por su poco uso. Es voluntad de la Escuela incentivarlas.
Los horarios de las tutorías son expuestos cada cuatrimestre en el tablón de anuncios de cada área de conocimiento se cumplen a rajatabla. Es más, el profesorado suele invitar a la participación en las mismas, especialmente a los alumnos que no consiguen superar la asignatura a fin de encontrar una solución o conocer las causas de ello y llevan en su expediente académico más de cuatro convocatorias agotadas.
. Los cauces para recoger las incidencias que pueden surgir con el profesorado son tramitadas a través de los Delegados de Curso que bien directamente o a través de la Delegación de alumnos y las pone en conocimiento del equipo directivo, normalmente por medio del Subdirector de Relaciones Institucionales, y trasladadas al Director en función de la gravedad del asunto o queja planteada.
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5.
METODOLOGIA DOCENTE
Cada profesor enfoca el desarrollo de su docencia en función de los créditos teóricos y prácticos que tiene asignados y según estima la mejor manera de explicar e impartir sus clases de acuerdo con el contenido de la asignatura. Así una clase de Historia Social y Contemporánea o de Sociología, por citar dos ejemplos el método docente aplicado será completamente distinto al de una clase de Contabilidad o Estadística.
Por ello la lectura del resultado de esta encuesta hay que interpretarla con buen criterio, ya que mientras que la lección magistral es utilizada mayoritariamente por el profesorado, llegando a constituir casi un 70%, frente a otros métodos indicados para asignaturas más prácticas que utilizan con asiduidad recursos audiovisuales, casos eminentemente prácticas y exposición de temas, sin llegar a la categoría de lección magistral. Normalmente y dependiendo del perfil de la asignatura, la exposición se hace de forma teórica, intentando conseguir que el profesor llegue al alumnado y consiga atraer su atención combinándolos con ejemplos prácticos y solicitando la participación del alumnado para evitar caer en la monotonía. En cualquier caso la responsabilidad recae aquí en el profesor, en su carácter y personalidad y en su actitud psicológica y opinión para la exposición teórica-práctica de las clases.
Sin embargo y con los resultados de las encuestas en la mano se deduce un exceso de utilización de las clases magistrales en lugar de incrementar la participación de los alumnos e incluso incitarlos en la propia clase a una colaboración mayor. El profesor lejos de mantener una actitud pasiva y meramente expositiva debe invitar, incitar, provocar el debate y la discusión en el mismo aula, enseñarles la mejor forma de estudiar y de aprender, aún siendo consciente de que el número que la componen es un contratiempo, pero con un sentido psicológico y sabiendo "manejar" el tiempo del que dispone, debe saber cuando debe limitarse a la exposición teórica, cuando acudir a la práctica, mediante ejemplos puntuales y de actualidad, cuando relajarles por el excesivo tiempo que ya llevan sentados y escuchando y cuando es necesario despertar una sonrisa aliviadora con un comentario anecdótico que venga a colación. Esa es a juicio de esta Comisión la actitud y el comportamiento que el profesor debe mantener en el aula, mostrándose siempre accesible y disponible y buscando la mejor forma de que-lejos de grandes lecciones magistrales-haga comprender los conceptos con
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claridad y con un carácter práctico, enfocados a la sociedad donde deberán demostrar su valía y conocimientos.
Respecto del trabajo en equipo mayoritariamente (alrededor del 63% del profesorado) nunca o escasamente utiliza este método, frente a un 13% que si lo utiliza casi siempre o siempre mediante la realización semanal de Seminarios rotativos en grupos reducidos donde el profesor actúa como ponente sobre un tema concreta y el alumnado participa y debate de manera más bien informal sobre las diversas opiniones que en esa sala se vierten. Esta práctica todavía muy reducida sería deseable su generalización, pero también es preciso tener en cuenta que si todo el profesorado utiliza este método, los alumnos tendrían cubiertas todas las mañanas y al ser las clases por la tarde, difícilmente se les podría pedir dedicarse al estudio nocturno. Es este, pues, un aspecto delicado y cuya solución total es todavía difícil de obtener.
En cuanto a lo que se refiere a la programación de otras actividades al margen de la docencia impartida en las aulas, tales como conferencias, seminarios, comentarios de libros, investigación y otras modalidades de formación, solamente el 30% lo practica asiduamente o casi siempre, frente alrededor de un 50% que no lo practica nunca o solamente en contadas ocasiones.
Se puede deducir de este punto débil y basándonos en el mismo argumento anterior, la dificultad de establecer grupos de trabajo que permitan establecer seminarios, comentarios de libros o temas de investigación debido.
Según el resultado de las encuestas la totalidad del profesorado conoce previamente la convocatoria pública de sus fechas de exámenes y el horario que salen publicados en la Guía académica anual y es expuesta en el tablón de anuncios del Centro. Previamente el equipo directivo se encarga de ponerse en contacto con el profesorado para adaptar dichas fechas a las circunstancias académicas que pudieran acarrear un perjuicio para el profesorado, intentando establecer el calendario más idóneo tanto para profesores como alumnos, separando en el tiempo aquéllas materias que por su comprobada dificultad no repercutan nunca negativamente en el alumnado. Este calendario de exámenes es consultado, a su vez, a la Delegación de alumnos con la finalidad de conocer sus opiniones y es aprobado en Junta de Centro adquiriendo así un carácter inamovible, salvo circunstancias excepcionales debidamente autorizadas por el Director del Centro.
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. La evaluación de los alumnos se centra casi exclusivamente en la realización de los correspondientes exámenes finales (cuatrimestrales) y de acuerdo con el plan de estudios del Centro, no existiendo exámenes parciales, siendo escasa o nula la evaluación continuada en las clases o mediante trabajos a lo largo del Curso, dado el alto índice de alumnos que se agrupan por clase.
. Los exámenes o evaluaciones son distintos según las preferencias del profesor, decisión que en la mayoría de los casos es tomada unilateralmente o en otros consensuada con sus alumnos. En cualquier caso es conocida con anterioridad tanto el tipo de examen como cualquier modificación que sobre la marcha pudiera surgir.
6.
FORMACION DEL PROFESORADO
La formación continuada y los programas de ayuda e innovación respecto del profesorado en cuanto al necesario reciclaje y adaptación a los nuevos métodos de enseñanza, las opiniones están muy repartidas y con criterios diversos; esto implica que no hay una satisfacción generalizada sobre este tema. Esta distribución de resultados en base a las encuestas formuladas se valora negativamente y como punto débil, considerando la escasa asistencia pedagógica y ayuda al profesorado en actividades de formación pedagógica por parte de la Universidad, estando dispuesto mayoritariamente el profesorado a transmitir sus experiencias mediante seminarios u otros medios adecuados las experiencias profesionales de los que cuentan con más experiencias hacia los más noveles.
En tal caso no hay regla escrita. El profesorado que ha obtenido su plaza, bien sea Titular o Catedrático tiene unos indudables conocimientos adquiridos por los años de experiencia en cómo impartir las clases. Enseñar implica conocer previamente lo que se quiere decir y lo que es más importante, encontrar ese don para poderlo trasladar a los que te escuchan. La clase no es una mera transmisión rutinaria de conocimientos y una carga del profesor que "pierde" unas horas en su carrera universitaria e investigadora, para subir peldaños que serán legítimos en la medida que no haya sufrido menoscabo su actividad docente.
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El profesor también aprende de sus propias clases, recoge argumentos y opiniones de sus alumnos que luego hace suyos. Se perfecciona y aumenta su interés por el alumnado, por sus alumnos que pasa sentirlos como .
Y la opinión de esta Comisión es que hay que romper viejos esquemas. Solamente esforzándonos en dar lo mejor del profesorado y obtener lo mejor del alumnado, conseguiremos una auténtica calidad de enseñanza, siempre incompleta continuamente aspirando a más y, a mejor.
7.
INCIDENCIAS EN LA ENSEÑANZA
La dimensión de la Escuela hace que sea muy fácil el control de la asistencia a clase por parte de los profesores, aún sin que estén establecidos mecanismos específicos para ello. Las sustituciones por largas ausencias deben ser resueltas por los Departamentos implicados. Puede afirmarse que el cumplimiento del profesorado es bueno sin que sea un problema que cause preocupación, aunque la escasez de profesorado puede provocar problemas para la sustitución en casos de ausencias deben ser resueltas por los Departamentos implicados. Puede afirmarse que el cumplimiento del profesorado es bueno sin que sea un problema que cause preocupación, aunque la escasez de profesorado puede provocar problemas para la sustitución en casos de ausencias breves e imprevistas.
Existe una satisfacción generalizada por parte del profesorado sobre las prestaciones del PAS, si bien éste es considerado insuficiente especialmente en horario de tarde-que es cuando se imparte la enseñanza en este Centro- a lo que se añade el incumplimiento del prometido y aprobado apoyo logístico a la docencia todavía pendiente de desarrollo e implantación.
Estima el profesorado que los horarios de prestación de servicios debido al horario en que se imparte la docencia en esta Diplomatura, siempre en horario de tarde y más concretamente de 16,30 horas a 19,30, los docentes encuentran dificultades al ver reducidos el número del PAS-a pesar de su diligencia- pero que, en ocasiones pueden ser desbordados y cuya carencia se observa que es cumplida debido a la profesionalidad de los mismos.
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Un punto pendiente y hartamente reiterado en las Juntas de Gobierno de la U.C.L.M es la equiparación y, por tanto, la ampliación al horario de tarde de los servicios de reprografía, aspecto éste que incide notablemente en el funcionamiento de la Escuela que debe recurrir a los servicios de mañana y con días de antelación.
8.
INFRAESTRUCTURA DOCENTE E INVESTIGADORA
8.1.
AULAS, DESPACHOS Y OTRAS INSTALACIONES DE INTERES
El profesorado del Centro dispone de los medios adecuados para poder impartir la docencia. Se utilizan tres aulas, una por cada Curso donde se pueden ubicar hasta 250 alumnos dotadas de audiofonía (no muy valorados por el profesorado en cuanto a su rendimiento, siendo éste un aspecto susceptible de mejora) y recursos audiovisuales con lo que normalmente no existen problemas de espacio, excepción hecha de la época de exámenes que se precisan varias instalaciones para la realización de los mismos que coinciden en el tiempo con los exámenes de la Facultad de Ciencias Económicas y Administración de Empresas y los de Derecho teniendo que son salvados por la estrecha vinculación y coordinación entre todos los Centros que compartimos el Edificio Jurídico Empresarial o Melchor de Macanaz.
Existe, además, una información previa entre los respectivos equipos directivos que cuenta con una estimable ayuda por parte del P.A.S que, en cumplimiento de sus obligaciones, facilitan con su eficacia, hacen posible el pleno desarrollo de las clases y exámenes, incluso cuando concurren con Congresos, Cursos o Jornadas, Masters y Seminarios. Se cuenta, además, con dos Aulas Magnas, a lo que se añade el Paraninfo ubicado en el Vicerrectorado con capacidad para unas setecientas personas donde se celebran los acontecimientos académicos de gran trascendencia y que precisan la misma en función de la asistencia cuantiosa.
Los despachos en general son amplios y la mayoría con despachos independientes para facilitar el trabajo del profesor, con alguna excepción donde aún se comparten en el mismo sitio y sin separación la acumulación del trabajo académico e investigador; si bien se encuentra en vías de
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solución por las obras ya iniciadas y que con una capacidad sobresaliente se unirá en el momento de la finalización de las obras de ampliación del Edificio.
En la actualidad el nivel de recursos informáticos con que se dispone en los despachos es bueno, contando con los correspondientes equipos de ordenadores, impresoras y cuantos elementos se precisan para un desarrollo normal de las actividades del profesorado.
8.2.
LA BIBLIOTECA
La Biblioteca General del Campus de Albacete se inauguró en 1.993. Forma parte de la Biblioteca de la Universidad de Castilla La Mancha, ya que ésta está estructurada de manera que en cada Campus Universitario, la Biblioteca General centraliza y coordina todas las tareas bibliotecarias.
La Biblioteca de la Universidad de Castilla La Mancha ha experimentado en los últimos un gran desarrollo, tanto en su fondo bibliográfico como en sus instalaciones y servicios, facilitado por la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y documentación científica.
Dispone de 850 puestos de lectura y una cantidad aproximada de 15.000 libros en libre acceso para los estudiantes, siendo su fondo total de 53.000. Dispone también de salas de trabajo en equipo, otra con mesas de dibujo y una incipiente Mediateca. El resto del fondo bibliográfico se encuentra se encuentra en el depósito y se obtiene previa petición en el mostrador de préstamo. Todos sus servicios están automatizados con el programa informático Abys, desde la catalogación, adquisiciones hasta los préstamos. En la entrada y en la sala de referencia se encuentran ordenadores de acceso público para la consulta de su base de datos y de las adquiridas por la biblioteca.
La Biblioteca Universitaria comprende actualmente cuatro Bibliotecas Generales, una en cada Campus-Albacete, Ciudad Real, Cuenca y Toledo-, ocho Bibliotecas de Centro repartidas en las cuatro capitales, más las de Almadén y Talavera de la Reina. En total, las catorce bibliotecas disponen de más de 3.500 puestos de lectura, ofreciendo una relación de 9 alumnos por plaza de lectura. Además, también en cada Campus se han habilitado diversas Salas de Lectura con el fin de
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facilitar el estudio individual y la realización de trabajos en grupo. El fondo bibliográfico está constituido por más de 460.000 libros y una colección de publicaciones periódicas abiertas de más de 1.500 títulos.
La Biblioteca Macanaz está ubicada en el Edificio Jurídico-Empresarial y está especializada y es de acceso restringido a los estudiantes de tercer ciclo e investigadores, o a aquéllos que precisan para trabajos concretos acceder a sus fondos. Dispone de 76 puestos de lectura individualizados y casi todo su fondo ( con 47.800 volúmenes) que se encuentran en el depósito. El acceso a la sala de lectura y a la hemeroteca (primer y segundo piso), así como a los materiales que allí se encuentran es libre para alumnos, profesores y personal externo.
En cuanto al préstamo a alumnos se circunscribe a los fines de semana, ya que es la Biblioteca General la encargada de satisfacer las necesidades bibliográficas de los alumnos de primer y segundo ciclo. En esta Biblioteca existen los correspondientes ordenadores accesibles al público y se encuentra perfectamente adaptada a las necesidades del alumnado con un gran fondo bibliográfico a su disposición y salas de lectura adecuadas, incluida una sala que hace de zona restringida para que los alumnos puedan hablar o fumar, sin distraer ni perjudicar al resto, ya que se encuentra separada del conjunto de la biblioteca. El número de puestos de lectura de la Biblioteca Benjamín Palencia es el de 78 y el horario el de 9 a 21 horas.
A través del préstamo intercampus, el usuario puede acceder en cuestión de muy pocos días a cualquier libro que se encuentre en cualquier biblioteca de nuestra Universidad. Si el libro o documento buscado no se encuentra en nuestras bibliotecas se ofrece el préstamo interbibliotecario.
Por otro lado, en la página Web de la Universidad y en el apartados de recursos ajenos, se ofrece la conexión a catálogos automatizados de las principales bibliotecas españolas o extranjera y a distintas bases de datos de carácter gratuito como el ISBN (libros españoles en venta), Teseo (tesis doctorales), Redinet (información educativa), entre otras. Respecto de otras bases de datos en CD se puede acceder a intranet (http: intranet. uclm.es) en el caso de los profesores o bien a través de los ordenadores dispuestos a tal fin en el caso de los alumnos: Actualidad Civil, Administrativa y Penal; Aranzadi, REBIUN (Bibliotecas Universitarias), CSIC, Business Source Elite, Curret Contents, entre otros, dedicados a otras disciplinas.
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En cuanto a bases de datos en línea se puede acceder a ellas a través de las Secciones de Acceso al Documento de las Bibliotecas de cada Campus y, según la tarifa que cobre cada distribuidora. En esta modalidad hay que destacar Colex Data y la distribuidora FirstSearch. En cualquier caso se puede obtener información puntual sobre la Biblioteca Universitaria en la página Web: www.biblioteca.uclm.es.
8.3.
LAS RELACIONES EXTERNAS
Desde esta Escuela Universitaria se mantienen relaciones con otras Universidades, españolas y extranjeras, así como con Instituciones de ámbito local y asociaciones de toda naturaleza (entre ellas con el Colegio de Graduados Sociales y de Relaciones Laborales de Albacete). Por ello, podemos afirmar que el grado de contacto y relaciones académicas con el profesorado de otras enseñanzas universitarias paralelas se encuentra muy distribuido según el resultado de las encuestas, si bien existe una mayoría (equivalente a un 53%) que contesta en sentido positivo. Esta proporción se encuentra relacionada en función del grado de participación del profesorado en nuestro Centro Universitario y para eso es preciso valorar que el profesorado que dedica su actividad docente e investigadora en el mismo, bien sea en calidad de Ayudantes, Titulares y Catedráticos mantienen una estrecha relación, continuada y periódica en el tiempo, por ser parte imprescindible de su trabajo y acorde con sus necesidades en cada momento académico. Al contrario, los profesores asociados se limitan a cumplir con sus obligaciones académicas y las tutorías asignadas y, en lógica consecuencia, no participan de esta interconexión con el profesorado del resto de las Universidades españolas.
Esta distancia se incrementa en el momento en el que el profesorado contesta a las relaciones regulares con Universidades extranjeras en el que un 62% nunca o casi nunca han mantenido contacto con las mismas en el ejercicio de su actividad académica. Este alto porcentaje es debido, como se ha indicado hasta la saciedad, por el numeroso grupo de profesores asociados.
Sin perjuicio de los programas de cooperación con otras Universidades extranjeras que han sido muy fructíferas (italianas, inglesas, alemanas y muy especialmente con Universidades Hispano-
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Americanas a los que posteriormente se hará mención), en el proyecto Erasmus y otros similares sólo el 4,76% participa normalmente, frente a los que manifiestan que nunca o casi nunca lo han utilizado lo que supone un total de un 90%.
En relación con los contactos y colaboraciones en el ámbito local es de especial interés destacar en primer lugar, los Cursos y jornadas que anualmente se van concertando entre nuestro Centro y el Gabinete de Estudios Jurídicos de Comisiones Obreras, así como los Cursos de Especialistas en Derecho Sindical celebrados en 1.993 y donde participaron Catedráticos-tanto nacionales como internacionales de mayor prestigio- y entre los que se pueden destacar a título de ejemplo al malogrado profesor Máximo D´Antona de la Universidad de Nápoles y después de Roma, al profesor Ulrich Zachert de la Universidad de Hamburgo, al profesor J. Neves de la Universidad Pontificia de Lima, a profesor Silvana Sciarra de la Universidad de Florencia y ahora del Instituto Europeo, al profesor Umberto Romagnoli de la Universidad de Bolonia que fue investido Doctor "Honoris Causa" en 1.996 por nuestra Universidad de Castilla La Mancha, a lo que se añaden multitud de Seminarios y Jornadas Internacionales, con la asidua participación del profesor Lorenzo Gaeta de la Universidad de Siena, Jornadas Italo-Españolas en Almagro (Ciudad Real), el Seminario Hispano-Mejicano- Argentino del Derecho del trabajo en 1.998, el Seminario Hispano-Peruano en Febrero de este mismo año, que son sólo una muestra de la actividad externa de Escuela de intercambios jurídico-laborales tanto a nivel interno como internacionales y que es, sin duda y es justo decirlo de la frenética actividad de nuestro Director de Departamento y Director del Centro que como cabezas visibles, estos intercambios culturales y académicos están tan a la orden del día que confesamos es extremadamente difícil seguirlos en esta expansión que suena allende de nuestras tierras albaceteñas y viceversa. La Comisión ha valorado como uno de los puntos más fuertes el ámbito de las relaciones externas y que ha hecho protagonista a nuestra Escuela Universitaria.
En cuanto a la influencia de la actividad investigadora en la actividad docente existe un amplio margen favorable a los buenos resultados y a la bondad que existe en esta interrelación que se aproxima al 63%, con un margen del 18,18% de indecisos que no entra en esta cuestión por su vinculación meramente contractual con la Universidad.
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Lo cierto es que un profesor con dedicación plena en la Universidad en general y en nuestro Centro Universitario en particular no debe de contentarse con una explicación en clase-más o menos participativa- respecto del programa a desarrollar. Es preciso innovar y hacer que la enseñanza aumente en calidad, no sólo en relación con la preparación de las clases-y evitando improvisacionessino que y, además con la incorporación actualizada de cuantos ensayos e investigaciones existan sobre la materia docente y jurisprudencial (los discos de CD-Rom actualizan trimestralmente toda la legislación y la doctrina jurisprudencial) y máxime si esa capacidad investigadora es propia y personal, el docente no se limita a trasmitir conceptos aprendidos de memoria y por la práctica de los años, que pueden haber quedado obsoletos, sino que esa investigación de cada profesor sirve para afianzar en sus clases temas controvertidos, aunar posturas, en ocasiones debate y discrepancia, pero en el fondo le está haciendo copartícipe de los nuevos avances, de las nuevas metodologías y de las nuevas doctrinas para que el alumnado sea el primer receptor de esos cambios operativos. Tengamos en cuenta y ateniéndonos al resultado de las encuestas que un 82% del profesorado valora muy positivamente la relación entre la investigación y la docencia.
El profesorado no debe trazar una línea divisoria entre su investigación y su docencia. Sin perjuicio de que es plenamente legítimo que el profesorado quiere trasladar sus conocimientos a sus compañeros por medio de las publicaciones que estime oportunas, sirva para aportar sus ideas y complementar su "curriculum vitae" para su promoción personal; no es menos cierto que, a medida que el profesor investiga y profundiza sobre su materia investigadora que es, por supuesto, susceptible de hacerla didáctica, puede y debe trasladar esas nuevas aportaciones académicas en el alumnado que, al fin y cabo, son sus sujetos destinatarios con carácter prioritario.
En este aspecto nuestra Escuela Universitaria hace copartícipe a todo el profesorado bien sea de nuestra área, bien de otras áreas de distintos Centros, Ciudad Real y Cuenca y demás Centros interesados en esta materia como son la Facultad de Derecho de Toledo, la de Ciudad Real y la de Cuenca.
Llamamos la atención de que la Escuela Universitaria de Albacete es atractiva y atrayente. Se irradia hacia los centros de Ciudad Real (integrado en este Curso académico a la U.C.L.M) y la de Cuenca donde se imparte la Diplomatura de Relaciones Laborales. Pero al mismo tiempo debemos considerar que desde la Escuela de Relaciones de Laborales de Albacete se ha constituido un
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verdadero equipo de trabajo expansivo y muy particularmente en lo que concierne al área del Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social que es el punto de influencia donde convergen las demás Escuelas.
Pero somos ante todo un equipo y todo lo que se realiza redunda en beneficio del mismo, consiguiendo así un permanente y fluido trasvase de conocimientos parciales que pueden de esta manera convertirse en conocimientos globalizados, máxime considerando que los perfiles son distintos aún dentro del mismo área y Departamento.
Fruto de esa relación que converge en nuestra Escuela Universitaria se traduce en hechos académicos como, por citar algunos ejemplos, que los Seminarios mensuales, en ocasiones con participación de expertos nacionales e invitados extranjeros, constituyen un ejemplo modélico de intercambio de conocimientos y culturas y que lo que, a veces parece utópico puede convertirse en realidad. Sin embargo los recursos de investigación son siempre escasos-tanto económicos como materiales-, sin embargo en este aspecto los resultados de la encuesta del profesorado se encuentra muy dispersa con un alto índice de abstención (el 22,73% no opinan) fruto del profesorado asociado que, escasamente participa en materias de investigación. También es preciso tomar nota de que un 36% no se encuentra de acuerdo, por lo que subyace una petición de mejora en este aspecto que puede calificarse como punto débil y, en consecuencia, a considerar.
9.
RESULTADO DE LA ENSEÑANZA
En opinión de la Comisión de Docencia el análisis de la calidad de la enseñanza en nuestra Escuela Universitaria no puede iniciarse sin conocer la cualificación académica de los alumnos que se matriculan por primera vez en la misma.
De los datos tabulados correspondientes a los últimos cuatro Cursos (tabla 2) se deducen dos informaciones relevantes:
.
Sólo una media del 10% de los alumnos solicitantes de matrícula han elegido esta carrera en primera opción (10.8% en 1.995, 10.6% en 1.996, 9.8% en 1.997 y un 11.8% en 1.998).
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.
La nota mínima establecida para el acceso a esta Diplomatura se encuentra en un 5, al igual que Derecho y Económicas y escasamente el 15% de los alumnos finalmente matriculados están calificados por encima de los 6 puntos.
De esta apreciación se deduce la conclusión de que muy pocos alumnos se encuentran verdaderamente interesados en la s materias impartidos por el Centro, que acuden a clase con asiduidad, que participan en las prácticas propuestas durante el Curso académico y que, como no podía ser menos, aprueban con notas de gran calidad y a gran distancia de un contingente que aprueba simplemente, que ha realizado el mínimo esfuerzo para poder llegara ser considerado suficiente y cierto número de alumnos que consiguen el aprobado es resultado de la evaluación del profesor que tiende a bajar el baremo previamente fijado durante el Curso como punto irrenunciable para aprobar. No es éste, sin embargo el aspecto general ya que dependen estas variaciones según la disciplina por un lado y el profesorado que la imparte, por otro.
La media de aprobados en las dos convocatorias anuales es de algo más de la mitad de los alumnos matriculados (un 52,5%, tabla 7), aunque algunas asignaturas son superadas por un 60% de los matriculados y otras que alcanzan el 80% y algunas asignaturas como Estructura Económica de España que sólo supera el aprobado el 15% de los alumnos, según los datos tabulados y manejados correspondientes al Curso 1.998/99, porcentaje que coincide de manera clarificadora con la cifra de alumnos que acceden a la Escuela con una nota media superior a 6 puntos.
Aunque la media de aprobados al final del Curso sea equivalente a un índice superior de la mitad de los alumnos matriculados para la graduación es necesario y obvio el haber aprobado todas las asignaturas. Y en esto es cuando nos metemos en ese "cuello de botella" que aminora, disminuye e incluso espanta a un gran sector del alumnado. Así hay asignaturas cuyo porcentaje de aprobados es simplemente del 15,4% o del 19%, nos estamos refiriendo a la ya mencionada Estructura Económica y a la Contabilidad, según los datos del Curso 1.998/1.999, cifras absolutamente excepcionales, porque excepto las dos citadas, todas las demás asignaturas acaban aprobando por encima de un porcentaje del 30% del alumnado-en ese límite, otra vez dos materias de contenido economicista como son Organización de Empresas y Principios de organización y Métodos de trabajo, superan con un 28,4% y un 28,9%, respectivamente el número de aprobados (según la tabla 7). Son estas
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asignaturas, nunca las procedentes del ámbito de Ciencia Jurídica las que llevan a tasas de retraso del 67,3% en el Curso académico 1.997/98, en el que sólo 20 de los 109 alumnos graduados en ese curso iniciaron sus estudios en el Curso 1.995/96 (tabla 8).
10.
EL TRABAJO DEL ALUMNADO: PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DEBILES
DE ACUERDO CON EL RESULTADO DE LAS ENCUESTAS
Para una mejor entendimiento y, a su vez, una explicación del resultado de las encuestas contestadas por el alumnado es preciso partir que no llega a la tercera parte los que han participado en la misma. Lo cual supone un punto débil para la fiabilidad de las mismas. Precisamente por ello se les comunicó al alumnado la importancia de las mismas de cara a la elaboración del autoinforme docente. Todos nuestros esfuerzos y fueron muchos, para lograr una participación que superase, al menos el 50% resultaron inútiles. La participación fue casi masiva en el primer y segundo Curso con las lógicas excepciones de los que no asisten asiduamente a clase o no se encontraban en la misma. Distinto fue el caso del Tercer Curso, alumnos con experiencia que demuestran escaso interés -y esta Comisión es la primera en lamentarlo- ante cualquier clase de encuestas y que tras dos tentativas para su realización fueron escasísimos los participantes. No obstante y fruto de la misma a pesar de que el porcentaje de encuestados no sea-precisamente- el deseable se ha dedicado este epígrafe a trasladar las opiniones manifestadas en función de las frecuencias absolutas y relativas y que a fin de reiterar inútiles cifras-que ya constan, por otra parte en la tablas correspondienteshemos resumido en los siguientes puntos que a continuación se detallan. A saber:
1.
Es, ante todo, indispensable conocer el perfil del alumno de la Escuela Universitaria de Relaciones Laborales para comprender sus opiniones y ambiciones que se van a transformar en exigencias. Es decir, plantearse ¿De dónde vienen? ¿Con qué nivel? ¿Qué es lo que desean y necesitan? y, en base a esas respuestas, ¿Cómo y para qué los preparamos?.
En este punto puede abrirse todo un largo debate, aunque como respuestas concretas la mayor parte acceden por PAU y FP. Aproximadamente sólo un 35% han elegido la carrera directamente, es decir, como primera opción. El resto provienen de una segunda o tercera
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opción, cuando no constituyen los abandonos de otras Facultades paralelas de lo jurídico, de lo económico y de lo social.
Con esto contamos y, a partir de ahí es preciso enseñarles la bondad de las disciplinas que se imparten, las salidas profesionales como expectativas, ilusionarles sobre el contenido de la Diplomatura y, por último que la misma exige un esfuerzo y constancia en concordancia e igualdad con otras Diplomaturas y, en ocasiones si cabe aún más. En una palabra que no son estudiantes de 2ª categoría sino universitarios que si desean finalizar sus estudios deberán ser consecuentes a la hora de dedicarles una gran parte de su tiempo. Esta grata tarea corresponde al equipo directivo, en primer lugar y al profesorado en general. 2.
La carrera es estudiada por más alumnas que alumnos en una proporción muy considerable.
3.
Los alumnos en su gran mayoría se encuentra informados sobre el Plan de Estudios, metas y objetivos, así como de las salidas profesionales en una proporción altamente aceptable.
4.
El alumnado tiene una consideración general aceptable sobre el profesorado que les imparte docencia.
5.
El horario de las clases es por las tardes, concretamente de 16,30 a 19,30 horas. A pesar de que no es el horario más cómodo, existe una satisfacción generalizada, mediatizada por la necesidad de compatibilizar con Derecho y Económicas el reparto de las aulas.
6.
Las prácticas empresa son muy valoradas por la formación práctica que adquieren en el mundo laboral y que los que destacan suelen ser llamados al finalizar sus estudios o entran a formar parte de una bolsa de trabajo. Sólo en determinados supuestos se valoran negativamente y, en un principio, mostraban su malestar por ser utilizados como mano de obra barata.
Este aspecto ha sido subsanado por los responsables de las mismas que hacen un especial seguimiento e intercambian con el alumnado de las mismas. La evaluación se adapta a informe "ex post" que remite la empresa para la que ha prestado sus servicios académicos y es evaluada por el profesor de Prácticas Integradas.
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7.
Los alumnos conocen perfectamente la programación de las tutorías de las distintas asignaturas (4.59% s/5%), produciéndose una disminución en el porcentaje sobre el cumplimiento de los profesores en este tema, aunque la valoración sigue siendo favorable.
Falla o desciende en cuanto a la atención individualizadas. Es un punto débil las tutorías personalizadas. Existe una contradicción entre la contestación de los alumnos en sus encuestas y el resultado real de la opinión del profesorado que a pesar, de mostrarse acuerdo o totalmente de acuerdo en cuanto a la eficacia teórica de la misma, el grado real de utilización es muy inferior a lo manifestado.
8.
La asistencia a clase por parte del profesorado es altamente valorada. En caso de causas justificadas las clases se recuperan, aunque dependen también de la marcha del programa.
9.
Sentimiento satisfactorio con el desarrollo por parte de los alumnos.
10.
Valoración muy positiva con la organización por parte de la Escuela de actividades complementarias, tales como charlas, Seminarios y Cursos que tengan relación con las materias, además de los Cursos organizados con entidades y organización extraacadémica en el post-graduado.
11.
Por otro lado los alumnos no suelen aprobar mayoritariamente en la 1ª convocatoria. Normalmente deben de acudir a una 2ª o 3ª Convocatoria en función de la materia que se trate. El numero de repetidores se acrecienta en las disciplinas de índole económico, fundamentalmente en Contabilidad (a la que sólo se dedica un sólo cuatrimestre) y Organización de Empresas.
12.
A pesar de que del resultado de las encuestas del alumnado se inclina por una información y ayuda en materia de alojamientos, becas, ayudas y bolsas de trabajo es preciso partir de una diferenciación clara. El Centro sí colabora-lógicamente- en cuestiones administrativas (información, traslados y becas) y de una manera directa. Sin embargo y en materias tales como alojamientos y bolsas de trabajo, la colaboración del Centro es indirecta, remitiendo a
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los órganos, específicos sobre estas cuestiones que normalmente se sustancian y facilitan en el Vicerrectorado del Campus y más concretamente a través de las Delegaciones de alumnos y el Servicio de Información al estudiante (S.I.E).
13.
El alumnado mayoritariamente manifiesta conocer los Órganos de la Universidad (Claustro, Junta de Gobierno, Junta de Centro, etc.), pero no son conscientes de cómo canalizar los problemas que se les puedan presentar, ni muestran especial interés en sus competencias y funcionamiento, con lo cual ello se mostraría como un punto débil a subsanar mediante una mayor información a través del equipo directivo a comienzos del Curso y también por parte de la Delegación de alumnos.
Es, por ello que en este item los porcentajes de las encuestas, aunque favorables, en general, se puede observar como la desviación típica aumenta o, al menos, permanece en un margen más estrecho del deseable, ya que por un principio elemental todos los alumnos deberían conocer al mismo acceder a la Universidad los órganos que los representan y que pueden, además participar. Esta información se les facilita en la Guía Académica a la sólo acuden cuando surge un problema y buscan los cauces e instituciones para resolverlos.
Existe, no obstante un pequeño sector que no deposita su confianza plenamente en sus representantes, ni en la Junta de Centro. En nuestra opinión y, a pesar de la labor, más que aceptable y, a pesar de que se les facilita plenamente todos los cauces para la exposición de sus opiniones y quejas, siguen apareciendo "resistencias" o infundados "temores reverenciales"-incorrectos y que no se corresponden con la dinámica de nuestros órganos de representación y hace injustificada por esa minoritaria clase de alumnado esa escala de desconfianzas que debería cometer con eficacia la propia Delegación de Alumnos.
14.
Adecuada la formación del profesorado en virtud del perfil de la misma.
15.
Notable la respuesta en cuanto a la satisfacción respecto del profesorado, valorado por la mayoría del alumnado.
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16.
Aceptación generalizada sobre los recursos e instalaciones del Centro en relación con un buen cuidado de la limpieza, adecuada capacidad de las aulas, la acústica y la biblioteca, que es susceptible de mejora, especialmente en horarios en las fechas de los exámenes.
17.
Influyen eficazmente las líneas de investigación de los profesores en la docencia, si bien la opinión del alumnado se encuentra mediatizada ya que no, en todos los casos, conocen o tienen datos sobre los programas de investigación.
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III. AUTOEVALUACION DE LA INVESTIGACION
1.
CONTEXTO
1.1.
EL AREA CIENTIFICA DENTRO DE LA UNIVERSIDAD
La Diplomatura de Relaciones Laborales es una carrera universitaria de reciente creación en España. Fue aprobada por el Real Decreto 1.492/1990, de 26 de octubre, que además estable ció las directrices generales de su plan de estudios.
Nuestra Universidad se encuentra entre las primeras de España en establecer los nuevos estudios; concretamente se implantaron en el curso 1992/93. Pero la juventud de la Diplomatura -coincidente con la de la propia Universidad, que comienza su actividad en 1985- no es el único rasgo definitorio de la misma. El perfil formativo con el que se pretende dotar a los alumnos impone la presencia de cinco Departamentos diferentes de ramas de conocimiento tan dispares como Ciencia Jurídica, Economía y Empresa, Filosofía, Historia y Psicología. Sin lugar a dudas éste es el elemento definitorio de los estudios que se evalúan: la heterogeneidad de las áreas de conocimiento que la integran, lo que repercute en la línea investigadora de los docentes que prestan sus servicios en este Centro.
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Esta circunstancia ha sido determinante a la hora de elaborar el presente informe. Como es sabido, las diferentes asignaturas son impartidas por profesorado perteneciente a distintas Areas de conocimiento que se engloban, a su vez, en diferentes Departamentos (concretamente, en nuestro caso cinco); así, encontramos materias que corresponden a Derecho Civil, Derecho Administrativo o Derecho del Trabajo, por ejemplo, formando todas ellas parte del Departamento de Ciencia Jurídica. Otro tanto ocurre con asignaturas como Introducción a la Economía, Principios y Métodos de Organización o Estadística, que en este caso pertenecen al Departamento de Economía y Empresa.
De las dos posibilidades existentes -evaluar la investigación por Areas de conocimiento concretas presentes en los estudios, o bien informar sobre la actividad investigadora de los Departamentos- se ha optado por esta segunda vía, en atención al evidente desequilibrio en los resultados de la actividad investigadora que se percibiría si nos atuviéramos a los resultados por Areas, pues en algunas ocasiones, de un Area de conocimiento sólo imparten docencia uno o dos profesores, mientras que en otras -caso típico: Derecho del Trabajo- dada la mayor carga docente, son varios los profesores y por ello los resultados de la investigación en ese Area concreta son bastante superiores a los de otras -por ejemplo: Derecho Civil). Esta desproporción en los frutos de la investigación no sería reflejo de la capacidad y dedicación de los investigadores, sino exclusivamente del mayor o menor peso de la diferentes Areas de conocimiento en el plan de estudios.
Por otro lado, también debe mencionarse que la Universidad de Castilla -La Mancha se encuentra dispersa geográficamente para aproximarse a las demandas sociales de las diversas zonas geográficas de la Comunidad Autónoma; estructurada en diferentes Campus, algunos de los profesores adscritos a la Diplomatura de Relaciones Laborales de Albacete simultanean su docencia en otros Centros; circunstancia que desde luego también repercute en la investigación de los integrantes de la plantilla.
El número de profesores de la E.U. de Relaciones Laborales de Albacete es de 23, de los que el 60,86% tiene una vinculación contractual (bien de Ayudante de E.U., bien de Ayudante de Facultad, bien de Asociado). Es destacable que la mayoría de los profesores contratados lo son a tiempo parcial (menos de 8 horas). El 39,13% del profesorado tiene la categoría de doctor lo que supone un alto porcentaje, teniendo en cuenta que tal requisito no es necesario para
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acceder a la titularidad en una E.U., y que además del total deben descontarse los profesores asociados que normalmente no son doctores (Tabla 1).
La Escuela Universitaria de Relaciones Laborales está constituida por personal de cinco departamentos, a saber: Ciencia Jurídica, Economía y Empresa, Filosofía, Historia y Psicología. De ellos el que más representación posee es el Departamento de Ciencia Jurídica, con 16 profesores frente a los 23 totales, de los que cinco son doctores. El citado Departamento tiene como característica más notable su dispersión dado el carácter multicampus de la Universidad de Castilla La Mancha. En este Departamento se incluyen las Areas siguientes que están presentes en la Diplomatura: Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social, Derecho Financiero y Tributario, Derecho Civil, Derecho Administrativo, Derecho Constitucional y Derecho Mercantil (Tabla 1). Debe señalarse, antes de establecer los criterios de evaluación de la investigación en el Centro, la carga docente de las diferente Areas según la atribución de créditos. A este respecto, la mayoría de las citadas Areas tiene presencia en la Escuela mediante un solo profesor, lo que puede redundar en una merma de la compatibilidad entre la docencia y la investigación.
El segundo Departamento en importancia cuantitativa de profesorado presente en la Titulación es el de Economía y Empresa, con las siguientes Areas dentro de la Diplomatura que se evalúa: Economía Aplicada/Economía Política y Hacienda Pública, Economía Financiera y Contabilidad/Contabilidad,
Economía
Aplicada/Estadística,
Economía
Aplicada/Economía
Internacional y Española. El número de profesores es de 4 de los 23 totales, de los que 3 son doctores (Tabla 1). Este Departamento comparte con el de Ciencia Jurídica su carácter disperso y multicampus.
El Departamento de Filosofía tan sólo tiene la representación de un profesor para el curso académico 1998/99, igual que sucede con el Departamento de Historia (un doctor) y con el Departamento de Psicología (Tabla 1).
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1.2.
LAS RELACIONES ENTRE LA DOCENCIA Y LA INVESTIGACION
Del total de profesores de la E.U. de Relaciones Laborales de Albacete (23), el 60,86% es contratado la boral (bien de Ayudante de E.U, bien de Ayudante de Facultad, bien de Asociado). El hecho de que un importante número de profesores contratados lo sea bajo la modalidad de asociado incide en los resultados de la investigación, pues lo común es que se trate de personal que no se dedica a la investigación de forma habitual. Pese a ello, y como se reflejó anteriormente, el 39,13% del profesorado tiene la categoría de doctor, lo que supone un alto porcentaje, teniendo en cuenta que tal requisito no es necesario para acceder a la titularidad en tal Plan de Estudios, y que además del total deben descontarse los profesores asociados que normalmente no son doctores (Tabla 1).
El que se trate de una Universidad joven y aún más de una Escuela ya consolidada pero en desarrollo queda acreditado en el incremento del 14% en profesores ordinarios y en la disminución del 18% en profesores contratados (Tabla 2). La diferencia entre ambas variables evidentemente ha supuesto una mayor carga docente para los profesores.
Por Areas de conocimiento, el mayor incremento se ha producido en Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social (crecimiento de un 25% en profesores ordinarios y de un 57,14% en profesores contratados); aumento explicable por el mayor peso de este Area de conocimiento en la Diplomatura (Tabla 2).
En el resto de las Areas, los incrementos o disminuciones no son representativos, ya que en la mayoría de los casos existe un solo profesor.
En cuanto al grado de implicación de la E.U. en las actividades docentes del tercer ciclo, es reseñable la presencia de varios profesores en los cursos de doctorado.
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2.
OBJETIVOS
La particularísima estructura multidisciplinar de las Escuelas Universitarias de Relaciones Laborales y la inexistencia de órganos específicamente dirigidos a gestionar la labor investigadora de sus profesores se explican porque al estar presentes profesores de diferentes Departamentos, tales tareas se coordinan y tramitan desde aquéllos y no desde la Escuela. La razón es lógica: de existir Departamentos de investigación propios y particulares para las Escuelas se produciría una duplicidad -Departamento de la E.U./Departamento de Ciencia Jurídica, Departamento de la E.U./Departamento de Economía y Empresa, etc.- que supondría un aumento de las labores administrativas y redundaría en la desconexión del profesorado con sus Departamentos de origen, con los consiguientes perjuicios para los docentes. Por ello, los objetivos en orden a la investigación son fijados por los Departamentos con presencia en la E.U. de Relaciones Laborales de Albacete: Ciencia Jurídica, Economía y Empresa, Filosofía, Historia y Psicología.
1. En cuanto a los objetivos del Departamento de Ciencia Jurídica, sus características -pluralidad de Areas de conocimiento- provocan que los planes y objetivos de investigación sean inicialmente elaborados por cada una de las Areas que lo conforman y se coordinen a través del Departamento, quien da una labor de soporte y apoyo. Es de destacar la labor de negociación con el Vicerrectorado de Investigación en los procesos de adjudicación de fondos presupuestarios para el desarrollo de los planes y proyectos de investigación presentados por las distintas Areas de conocimiento.
Las funciones del Departamento en relación con los objetivos de actuación en materia de investigación no parece que hayan implicado, hasta el momento, consecuencias que hayan de ser valoradas negativamente. Por el contrario, las particularidades del mismo han permitido superar las posibles deficiencias derivadas de la dispersión geográfica, posibilitando la integración en proyectos de investigación conjuntos a los miembros de las Areas de conocimiento adscritos a distintos Centros, también, por tanto, adscritos a la E.U. de Relaciones Laborales de Albacete.
Al margen de la competencia funcional para elaborar los planes de investigación, se aprecia un incremento en los últimos años de los proyectos de investigación con financiación externa, lo que
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permite deducir, teniendo en cuenta las diferentes fuentes de financiación, la adecuación e integración de los mismos con objetivos de política económica regional, nacional e internacional, lo cual debe ser valorado muy positivamente aun admitiendo la necesidad de que, en el futuro, se produzca un mayor acceso a fuentes de financiación externa que afectará a la Escuela que se evalúa, en función de que los participantes en los proyectos sean profesores de tal Diplomatura.
2. En cuanto a los objetivos del Departamento de Economía y Empresa son básicamente la coordinación, gestión y tramitación de la investigación y la docencia de los profesores que lo integran. Corresponde también a las Areas de planificación de las líneas de investigación, el proceso de formación del profesorado integrado en las mismas y el desarrollo de actividades investigadoras.
Respecto a la orientación de la investigación, se observa un proceso de consolidación de las líneas de investigación que vienen desarrollando las diversas Areas. Sobre este aspecto no parece afectar de manera relevante la dispersión geográfica existente en el Departamento, aunque en algún caso sí que puede suponer una dificultad añadida a las ya habituales.
La mayoría de las Areas han definido las líneas de investigación siguiendo las directrices establecidas en las políticas científicas regionale s, nacionales y europeas, lo que ha favorecido la concesión de diversos proyectos y contratos por entidades de reconocido prestigio en los diferentes ámbito señalados, presentes en la E.U. de Relaciones Laborales de Albacete en la medida en que los miembros investigadores de los proyectos fueran profesores adscritos a tal Centro. Esta orientación de la actividad investigadora del Departamento es coherente con el objetivo de avanzar en el establecimiento de proyectos de financiación externa planteado por el Vicerrector de Investigación.
También destaca el claro empeño perseguido por las diferentes Areas de fomentar y mantener la colaboración con equipos de investigación de otras Universidades españolas y de otros países, que ha dado resultados positivos.
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3.
RECURSOS
3.1.
RECURSOS HUMANOS
Respecto de los recursos humanos, se aprecia un predominio de los profesores contratados frente a los ordinarios o funcionarios -39,14%- (Tabla 1). De nuevo cabe mencionar el alto porcentaje de doctores presentes en la E.U., aun no siendo un requisito para pertenecer a tal cuerpo docente 39,13%- (Tabla 1), media que supera incluso la existente en los propios Departamentos de Ciencia Jurídica -30%- o Economía y Empresa -33,07%-. Este dato debe interpretarse conjuntamente con el de la media de edad del profesorado presente en la E.U.: el 65,21% se engloba en una edad comprendida entre los 31 a 40 años (Tabla 3), lo que implica que a pesar de la juventud de la plantilla se trata de personal altamente formado.
Del total de personal docente, el 39,13% son mujeres, porcentaje que, aunque mejorable, es mayor que el que se produce en otros Centros de nuestra Universidad (Tabla 3).
En cuanto a las becas de investigación y sus tasas de actividad y éxito, el Vicerrectorado correspondiente no nos ha facilitado datos (Tablas 4, 5 y 6).
En la Escuela Universitaria de Relaciones Laborales no hay al día de hoy ningún personal auxiliar a la investigación (Tabla 7), al igual que ocurre en el resto de Centros de nuestro Campus, tratándose de una deficiencia que repercute muy negativamente en las posibilidades de investigación de los profesores que pierden mucho tiempo en labores puramente de gestión, ya sean relacionadas con la investigación o con la docencia. Esta diferencia está a punto de subsanarse en esta Escuela, así como en toda la UCLM mediante la asignación de un nuevo PAS especializado en estas materias.
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3.2.
RECURSOS ECONOMICOS
Entre los recursos económicos procedentes de proyectos de investigación cabe señalar aunque no existan tablas en la materia. Las ayudas que el Vicerrectorado de Investigación de la Universidad de Castilla-La Mancha viene proporcionando a grupos de trabajo de diferentes Areas para fomentar el desarrollo de actividades de investigación. Estos recursos, si bien no son muy cuantiosos, han favorecido la consolidación de las líneas de investigación de diversos equipos. Esta fuente de financiación se canaliza a través de las diferentes Areas presentes en los Departamentos, no en la E.U. como tal.
En cuanto a los recursos económicos para la investigación privativos de la Escuela, se suelen distribuir anualmente entre las diferentes Areas con carga docente en el centro, dependiendo de la asignación de créditos de cada una. Este dinero se dedica exclusivamente para la compra de material bibliográfico, existiendo otra pequeña partida a disposición del profesorado para desarrollar seminarios y cursos con participación de profesores extranjeros.
3.3.
RECURSOS MATERIALES
Por lo que se refiere al material de apoyo a la investigación, existen unos fondos bibliográficos mejorables pero suficientes, centralizados en una biblioteca de investigación común para todos los Centros del Campus. El déficit de los primeros años se ha ido solventando paulatinamente.
También existen unas dotaciones fijas de los Departamentos para las Areas de conocimiento que se pueden emplear, entre otras cosas, para la realización de búsquedas bibliográficas, petición de artículos, solicitud de préstamos interbibliotecarios o adquisición de libros.
Los equipos informáticos son adecuados, estando cubiertas las necesidades básicas en este sentido, así como la dotación de sofware de mayor aplicación. No existen equipos de investigación o
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infraestructuras importantes -excluidos los equipos informáticos de uso personal- al tratarse de una Diplomatura eminentemente teórica (Tabla 18).
Todos los profesores de la E.U. -ordinarios o contratados- tienen acceso a los servicios de e-mail, internet e intranet.
Es reseñable la participación de profesores del Area de Derecho del Trabajo en la creación de una revista científica de carácter trimestral (Revista de Derecho Social) en 1998, de distribución tanto nacional como internacional.
4.
ESTRUCTURA
4.1.
RELACIONES DENTRO DE LA INSTITUCION
La E.U. no tiene proyectos de investigación como tal -circunstancia común a todos los Centrospues, como se apuntó anteriormente, tales planes son solicitados y elaborados por las Areas de conocimiento sin una adscripción concreta de los proyectos a las titulaciones en las que las Areas que imparten docencia. Así, los equipos investigadores están compuestos por diferentes investigadores del mismo Area pero pertenecientes a distintos Centros, en la mayoría de las ocasiones de diferentes Campus.
Específicamente, las cantidades contratadas por año de contrato y/o proyectos de investigación no han sido facilitadas, por lo que la única información que podemos aportar es el número de contratos de investigación por año -1993: tres; 1994: dos; 1995: dos; 1996: tres; 1997: uno; 1998: tres- (Tabla 13) o proyectos: 1995: tres; 1996: uno; 1997: uno (Tabla 8). En cuanto a 1999, no disponemos de ningún dato (Tabla 14).
En cuanto al número de investigadores responsables diferentes en contratos de investigación, solamente aparece uno en el período que se evalúa. Pertenece al Area de Historia Contemporánea y tiene un total de tres contratos de investigación (Tabla 15). La concentración de contratos es por tanto máxima, al ser un solo investigador el que firma los tres contratos existentes. El incremento
50
medio de contratos de investigación, calculado como la suma total del trienio 96/98 dividido por la suma total del trienio 93/95, es del 100%, puesto que en el segundo trienio hay dos contratos y en el primero uno (Tabla 15). El incremento medio en pesetas no ha podido ser calculado, al no disponer de datos.
El número de investigadores responsables diferentes en proyectos de investigación es uno y pertenece al Area de Derecho del Trabajo (Tabla 10). La concentración es máxima en este caso puesto que el Director pertenece a la E.U., mientras que en el resto de los casos la concentración es mínima pues los responsables no están adscritos al Centro. En cuanto al incremento medio, destaca el Area de Derecho del Trabajo que duplica el número de proyectos en el segundo trienio (más del 100%); en las otras Areas con proyectos en 93/95 no tienen ninguno en el segundo trienio 96/98 (Tabla 10). El incremento medio en pesetas no ha podido ser calculado, al no disponer de los datos.
Las Areas que tienen personal implicado en proyectos o contratos de investigación en la E.U. son: Derecho Constitucional, Derecho del Trabajo, Economía Española, Hacienda Pública, Estadística, Organización de Empresas, Sociología e Historia Contemporánea (Tabla 16).
En la mayoría de las Areas el número de profesores que pertenecen a la Escuela es de uno, con lo que en todos ellos el porcentaje de personal implicado en proyectos o contratos por cada Area de conocimiento es del 100%. La única excepción la constituye el Area de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la que 11 profesores pertenecen a la E.U. Por este motivo, el porcentaje de personal implicado en proyectos es del 9% en el año 95 y del 18% en los años 96 y 97 (Tabla 16).
Esta conclusión numérica podría dar una imagen equivocada, puesto que podría parecer que el porcentaje de participación es máximo -100%- en algunas Areas, y mucho menor en Derecho del Trabajo; lo que sucede realmente es que Derecho del Trabajo es un Area de la que 11 profesores imparten clase en la Diplomatura, de los cuales algunos son asociados, mientras que en el resto sólo hay un profesor que pertenece a la E.U. de Relaciones Laborales. Es constatable una carencia en el número de publicaciones en colaboración con otras Areas de la propia Universidad, seguramente debido a la especificidad de cada una de las Areas de conocimiento (Tabla 23). La especialización del perfil de los investigadores implica que no se acometan investigaciones conjuntas y multidisciplinares.
51
De los servicios de gestión de la investigación, debemos destacar la rapidez y fluidez con que se aporta información sobre las diferentes convocatorias existentes, a través del correo electrónico, y la agilización de la tramitación y gestión de las ayudas por parte de las Unidades de Gestión del Campus y de los Departamentos.
4.2.
RELACIONES CON OTRAS INSTITUCIONES
Tal como ocurre con otras Universidades en la Universidad de Castilla -La Mancha los convenios con otras instituciones se suscriben por el Rector o Vicerrector en quie n delegue, pues los Centros no tienen personalidad jurídica separada de la de la Universidad. Eso no quiere decir que la Escuela no mantenga relaciones académicas con otras instituciones. Puede señalarse que es en el marco de esta Escuela donde se da vida a algunos convenios internacionales suscritos por la UCLM, como el recientemente firmado con la Universidad de Buenos Aires. Por otro lado, es común la realización de cursos, seminarios o jornadas de estudio con la colaboración, incluida la financiera, de entidades de crédito, sindicatos, organizaciones empresariales, etc., gestionadas por las Areas de conocimiento y celebradas en el seno de la E.U. de Relaciones Laborales de Albacete. Es destacable la abundancia de estas actividades organizadas por el Area de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social, circunstancia que entre otras razones, seguramente obedece al mayor peso en la Titulación de este Area -aproximadamente 8 actividades de este tipo en 1998 ó 6 en 1997-.
La colaboración con otras Universidades a través de publicaciones es considerable mayoritariamente nacionales-, constituyendo un total de 19 publicaciones entre 1993/1998 (Tabla 23), lo que demuestra que nuestra Escuela se encuentra en contacto con la realidad universitaria de nuestro país. En cuanto a las publicaciones en colaboración con otras instituciones, únicamente aparecen 15, pertenecientes todas ellas al Departamento de Economía y Empresa (Tabla 23); sin embargo, concretamente el Area de Derecho del Trabajo tiene algunas junto a sindicatos, abogados y miembros de la carrera judicial que no aparecen en las Memorias de Investigación.
52
Existen dos informes solicitados por una entidad empresarial nacional -PESCANOVA, S.A.-, concretamente dos estudios de mercado, elaborados por el Area de Economía Aplicada y Estadística (Tabla 24).
Finalmente, se han fomentado por parte de la universidad las estancias en otras Universidades de profesores, para la realización de la tesis doctoral o el desarrollo de proyectos de investigación conjuntos mediante la creación de ayudas específicas para ello. Además los Departamentos han fomentado los contactos con otras universidades y participación en amplios foros de investigación a través de las ayudas concedidas para asistir a Congresos. Concretamente, el Area de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social ha organizado en el período de referencia diferentes encuentros con juristas de otros países -latinoamericanos e italianos- invitando a grupos de investigación de los mismos a nuestra Escuela.
5.
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Los resultados de la investigación en la E.U. de Relaciones Laborales de Albacete, tal y como se observa en las Tablas 19 y 22, son altamente positivos.
En primer término, es destacable la existencia de un importante cuerpo de doctores teniendo en cuenta que la pertenencia a una E.U. no exige tal requisito al profesorado, como se ha reiterado (Tabla 19). Este dato es constatable también en relación con la Tabla 21 de la que se extrae que 3 de los Departamentos con presencia en la Titulación -Ciencia Jurídica, Economía y Empresa y Sociología- han contado con profesores que han obtenido el grado de doctor en sus diferentes Areas de conocimiento -concretamente 6 Areas distintas- (Tablas 19 y 21).
Se ha producido un incremento en el número de ponencias presentadas a congresos nacionales, que aumentando de año en año, se dispara a partir de 1996 -12- hasta un total de 30 en 1998. Lo mismo sucede respecto de las ponencias presentadas a congresos internacionales, que pasan de ser de 2 en 1996, a 8 en 1997, y 9 en 1998 (Tabla 19).
53
No existen en cambio patentes solicitadas (Tabla 19), circunstancia lógica teniendo en cuenta el perfil eminentemente socio-teórico de la Titulación.
En cuanto a las publicaciones por grupos clasificadas por el comité de autoevaluación o clasificadas según la lista del Anexo, no existen criterios para encuadrar las publicaciones del profesorado en los tres grupos propuestos (Tabla 20). Esta es una cuestión cuya dificultad se presenta al tratarse de una diplomatura socio-jurídica.
Los datos relativos al número de directores o tutores de tesis, efectivamente muestran la mayor presencia de ciertos Departamentos en la configuración de la Titulación en lo que respecta a la carga académica -asignaturas concretas-, y por ello la mayor representación de profesores pertenecientes a las mismas, frente a otras en las que la carga docente es tan insignificante que se resume en una asignatura anual, o incluso en un único cuatrimestre. Así ocurre, por ejemplo, con los Departamentos de Ciencia Jurídica -Area de Derecho del Trabajo- y en menor medida con los Departamentos de Economía y Empresa -Area de Economía Española y Organización de Empresas- o Historia -Area de Historia Social-, responsables de la mayoría de las asignaturas y, por tanto, con un notable número de profesores evaluables.
Concretamente, existe un incremento del número de doctores profesores del Centro, dirigidos por directores pertenecientes a distintas Areas. Frente a ello, el número de directores externos es insignificante -sólo 1- (Tabla 21).
La misma tendencia se observa en lo que respecta a las publicaciones en general; habiéndose detectado una mayoritaria presencia de los tres Departamentos citados y, dentro de ellos, evidentemente, de las Areas con mayor peso en la Escuela. En concreto, es destacable la presencia del profesorado de la E.U. entre la doctrina, a través de un importante número de artículos -37-, libros -13- y volúmenes colectivos -28- (Tabla 22). Sin duda lo más reseñable es la presencia de tal profesorado en congresos, con un total de 58 participantes en el período que se analiza (Tabla 22).
El número de contratos de investigación por año es: 1993: tres; 1994: dos; 1995: dos; 1996: tres; 1997: uno; 1998: tres (Tabla 13). En cuanto a 1999, no disponemos de ningún dato (Tabla 14).
54
6.
RENDIMIENTO Y CALIDAD
Antes de evaluar los diferentes indicadores recogidos en la tablas, debemos señalar la dificultad que supone realizar una valoración del rendimiento y la calidad de las aportaciones de la E.U., sin disponer de una referencia oficial para clasificar las publicaciones de artículos o libros de las Areas relacionadas con la Escuela. Por otro lado, tampoco disponemos de información relativa a otras Universidades que nos puedan servir como punto de referencia. Por tanto, la interpretación de los indicadores debe realizarse con cautela.
6.1.
ACTIVIDAD
No se dispone de los indicadores de las Tablas 5 y 9, pero de cualquier forma el número de becas tampoco es un indicador absoluto de la tasa se actividad, pues la adscripción a la Escuela se realiza en muchas ocasiones a través de contratos de ayudantía, sin perjuicio de que tal personal desempeñe una labor de investigación igual o superior a la de un becario de investigación.
55
6.2.
EXITO
La tasa de éxito que debería aparecer en las Tablas 5 y 9 no puede ser calculada pues no nos han sido suministrados los datos sobre el número de proyectos e investigación solicitados. De cualquier forma, conocemos que todos los proyectos concedidos constituyen un porcentaje muy alto, si no el 100% de todos los solicitados; es habitual que la concesión de un proyecto haya sido previamente acordada con la entidad colaboradora.
6.3.
PRODUCTIVIDAD
La productividad del personal investigador de la Diplomatura puede calificarse de importante en relación al contexto de la Universidad y, por lo que sabemos, de muy elevado en relación al resto de las E.U. nacionales. La adscripción del profesorado a la Escuela o Licenciaturas dentro de su Area es una decisión basada más en razones organizativas del propio Area que en el perfil investigador del docente, por lo que se desempeña una labor investigadora en igualdad de condiciones que en cualquier licenciatura.
6.4.
CONCENTRACION
Los datos muestran la mayor presencia de ciertos Departamentos en la configuración de la Titulación en lo que respecta a la carga académica y, por tanto, investigadora; y por ello la mayor representación de profesores pertenecientes a las mismas, frente a otras en las que la carga docente es tan insignificante que se resume en una asignatura anual o incluso cuatrimestral. Así ocurre, por ejemplo, con los Departamentos de Ciencia Jurídica -Area de Derecho del Trabajo- y, en menor medida con los Departamentos de Economía y Empresa -Area de Economía Española y Organización de Empresas- o Historia -Area de Historia Social-, responsables de la mayoría de las asignaturas y, por tanto, con un notable número de profesores implicados en tareas de investigación.
56
6.5.
EVOLUCION
Se aprecia una consolidación de la plantilla y un incremento paulatino en los resultados de la investigación, a pesar de la irregularidad en los datos relativos a proyectos, contratos y resultados de la investigación. Con la excepción de Areas muy determinadas, es mencionable cierta inestabilidad de parte de la plantilla, variando la atención de asignaturas concretas por diferentes profesores del mismo Area de conocimiento, circunstancia que ha complicado extraordinariamente la labor de evaluación.
6.6.
CALIDAD
Aun siendo difícil establecer criterios objetivos para evaluar la calidad de las actividades y resultados de la investigación, puede considerarse que el grado de calidad de la investigación en la E.U. es altamente satisfactorio. Esta valoración se basa en el importante número de doctores presentes en la Escuela, lo que si cabe, como ya se ha puesto de manifiesto, es aún más trascendente en una Escuela Universitaria, pues no es lo común.
En cuanto al prestigio de los organismos que han concedido la realización de proyectos o contratos, está fuera de toda duda, pues aparecen la Junta de Comunidades de Castilla -La Mancha, el Ministerio de Fomento, el Ministerio de Economía y Hacienda, la Diputación de Albacete, Organismos como el CYCIT, la DGYCIT o DGES, o empresas como PESCANOVA, S.A.
7.
PUNTOS FUERTES Y DEBILES
7.1.
PUNTOS DEBILES
1.
Ausencia de personal administrativo auxiliar y de apoyo, lo que obliga al personal investigador a dedicar mucho tiempo para gestionar la realización de tareas relacionadas
57
con la investigación. Esta deficiencia -a pesar del excelente funcionamiento de los servicios existentes- aunque se centra en tareas de índole administrativa relacionadas con la docencia, también afecta a la investigación.
A este respecto, se recomienda la creación de un órgano especializado en tareas burocráticas de investigación y docencia.
2.
Insuficiencia en el porcentaje de profesorado ordinario, habida cuenta del proceso de consolidación de la Universidad, que sólo culminará con éxito si las Areas están integradas por personal con dedicación exclusiva a la docencia e investigación.
3.
Escasa colaboración en el desarrollo de tareas de investigación entre miembros de diferentes Departamentos y Areas.
4.
No se aprecian vinculaciones relevantes entre las líneas de investigación de los Departamentos o Areas, lo que dificulta una imagen propia de la Escuela.
5.
Reducida colaboración con entidades privadas en asuntos relacionados con la investigación.
6.
Poca difusión a los alumnos de los resultados de la investigación en el Centro.
7.2.
PUNTOS FUERTES
1.
Paulatina consolidación de la plantilla, de la que forma parte un importante número de mujeres y jóvenes.
2.
Progresivo aumento de la investigación con la obtención del grado de doctor, por parte del profesorado. En este sentido, la mayoría de las tesis doctorales se han convertido en una publicación.
58
3.
En determinadas Areas de la E.U. existen líneas de investigación muy definidas y consolidadas reconocidas en ámbitos nacionales e internacionales.
4.
Fácil y rápido acceso a una amplia información relacionada con la investigación convocatorias, fuente bibliográficas, comunicaciones entre Campus, etc.-.
5.
Abundante producción investigadora -artículos, libros, ponencias en congresos, etc.-más aún tratándose de una E.U. A este respecto, es mencionable la creación de una revista científica de difusión nacional e internacional desde 1998, que ya cuenta con un gran prestigio en nuestro país.
6.
Notable labor en la organización de cursos, seminarios y jornadas que mantiene a la Escuela en contacto con el exterior.
7.
Suficientes recursos materiales.
8.
PROPUESTAS DE MEJORA
1.
Como cuestión prioritaria, se recomienda la creación de un órgano de gestión especializado en el apoyo a las tareas de docencia e investigación, pues, como se ha señalado, estas ocupaciones restan un valioso tiempo y supone un gran esfuerzo para los investigadores, que ya tienen que simultanear la investigación con la docencia, en ocasiones incluso en distintos Campus.
2.
Aumentar el número de becas de investigación para que el personal investigador no se estanque y sature.
3.
Consolidar la plantilla existente, evitando la precariedad laboral.
4.
Fomentar la colaboración entre investigadores de diferentes Departamentos y Areas, para el desarrollo de proyectos y trabajos conjuntos.
59
5.
Elaborar una Memoria de Investigación propia que permita definir una imagen común hacia el exterior.
9.
TABLA RESUMEN
TABLA RESUMEN
PUNTOS DEBILES
PUNTOS FUERTES
.
Consolidación de la plantilla.
.
Importante número de doctores.
.
Existencia de líneas de investigación muy definidas y consolidadas.
.
Fácil y rápido acceso a la información relacionada con la investigación.
.
Abundante producción investigadora.
.
Notable labor en la organización de cursos, seminarios y jornadas.
.
Suficientes recursos materiales.
.
Ausencia de personal administrativo auxiliar y de apoyo.
.
Insuficiencia en el porcentaje de profesorado ordinario.
.
Escasa colaboración en el desarrollo de tareas de investigación multidisciplinar.
.
Inexistencia de vinculaciones relevantes entre las líneas de investigación.
.
Reducida colaboración con entidades privadas.
.
Poca difusión a los alumnos de los resultados de la investigación.
PROPUESTAS DE MEJORA
.
Creación de un órgano de gestión especializado en el apoyo de las tareas de docencia e investigación.
.
Aumento del número de becas de investigación.
.
Consolidación de la plantilla existente.
.
Fomento de la colaboración entre investigadores de diferentes Departamentos y Areas.
.
Elaboración de una Memoria de Investigación propia.
60
IV. AUTOEVALUACION DE LAS UNIDADES DE ADMINISTRACION Y SERVICIOS
1.
INTRODUCCION
Con el propósito de seguir las directrices marcadas en la Guía de Evaluación, la finalidad de esta introducción es explicar de dónde proceden la información y los datos obtenidos, así como el iter para su valoración y tratamiento.
La recogida de información para la evaluación de las unidades de administración y servicios ha sido una tarea ardua y enormemente dificultosa, sin que el resultado final, en lo que hace a la cumplimentación de las tablas de datos indicadas en la Guía de Evaluación, haya sido en modo alguno satisfactorio. Las razones de este tipo de impedimentos obedecen a factores diversos.
1. En primer lugar, la ausencia de potestad y competencias del Centro sobre la mayoría de los aspectos que en materia de administración y gestión del personal se quieren evaluar, dependientes de la Gerencia de la Universidad.
2. En segundo lugar, la estructuración del edificio Melchor de Macanaz donde se ubican la E.U. de Relaciones Laborales, la Facultad de Derecho y la Facultad de Ciencias Económicas y
61
Empresariales de Albacete. Este tipo de distribución ha hecho que se centralicen en el edificio parte de los servicios comunes a los tres Centros, responsables, a su vez, de cinco titulaciones.
CENTROS
TITULACIONES
FACULTAD DE DERECHO
Derecho Gestión y Administración Pública*
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
Economía Administración y Dirección de Empresas**
ESCUELA UNIVERSITARIA DE RELACIONES LABORALES *
Relaciones Laborales
Impartida fuera del Edificio Melchor de Macanaz Impartida fuera del Edificio Melchor de Macanaz
**
Por este motivo, la primera dificultad con que tropezó el subcomité de autoevaluación de las unidades de gestión y servicios, tras el estudio de las tablas indicadas en la Guía, fue el modo de abordar el tratamiento de los correspondientes datos. Es decir, si era apropiado parcelar y examinar únicamente los procesos, formación, funciones y demás aspectos directamente conectados con el personal administrativo adscrito a la E.U. de Relaciones Laborales -solución que sólo permitiría una visión sesgada e incompleta de las unidades a evaluar- o si, por el contrario, esa tarea debía hacerse extensiva a la totalidad del PAS común al edificio. No sirvió de mucho, a la hora de optar por una u otra propuesta, los precedentes con que contaba el subcomité de autoevaluación:
a) La Facultad de Derecho de Albacete -Edificio Melchor de Macanaz-, integrada en la I Convocatoria del Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades, evaluó parte de los servicios comunes a los tres Centros, teniendo en cuenta que en aquel entonces no se había producido, como se dirá a continuación, el trasvase de la Secretaría de Alumnos a Servicios Generales -Edificio José Prat-.
b) La Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales -Edificio Melchor de Macanaz-, que forma parte de la II Convocatoria del mencionado Plan, optó por no evaluar los citados servicios, remitiéndose en este punto concreto a la información y datos elaborados por la Facultad de Derecho de Albacete, como se ha indicado, integrada en la I Convocatoria del Plan Nacional de Evaluación. A esta problemática se unió el proceso de reestructuración en que actualmente se encuentra la unidad administrativa, contemplando una nueva reorganización del PAS y de sus funciones, consistente, entre otros aspectos, en la separación de la Secretaría de Alumnos del edificio Melchor 62
de Macanaz y su traslado paulatino a los Servicios Generales sitos en el edificio José Prat, permaneciendo en el edificio jurídico-empresarial el PAS de administración económica común a los tres Centros, los secretarios de cargo y la unidad de servicios. Esta situación dificultaba enormemente la tarea del subcomité y planteó nuevas dudas en torno a los efectivos de personal y servicios a evaluar: los propios del Centro (1); (1) y los comunes a todo el edificio jurídicoempresarial (2); (1), (2) y los compartidos por la totalidad de los Centros del Campus de Albacete.
La solución, previa consulta al Director de la Oficina de Evaluación de la Calidad de la Universidad de Castilla-La Mancha y de este último al Gerente, ha sido la intermedia. El subcomité de autoevaluación ha intentado evaluar las unidades de gestión y servicios del edificio jurídicoempresarial, integrando asimismo, en la medida de lo posible, la Secretaría de Alumnos. Su reciente pero todavía no consolidado traslado al edificio José Prat permitió mantener un contacto continuo y muy directo con este sector del PAS: en el inicio del proceso de autoevaluación con el que entonces permanecía en el edificio Melchor de Macanaz; en la etapa final de elaboración del autoinforme con el personal, ostensiblemente reducido, que a la sazón no había sido trasladado.
3. Por último, y en lo que hace a la recogida de información, el subcomité de autoevaluación de las unidades de administración y servicios, recurrió en primer lugar a la s fuentes que pensaba podían aportar datos para cumplimentar las tablas indicadas en la Guía de Evaluación. Inicialmente a la Oficina de Evaluación de la Calidad de la Universidad de Castilla -La Mancha con la que desde el inicio del proceso se han mantenido contactos periódicos. Dicha Oficina disponía de datos generales de la Universidad; sin embargo, no pudo aportar información que por ser específica del Edificio jurídico-empresarial permitiera al subcomité contar con indicadores suficientes para evaluar las unidades de gestión y servicios.
Puesto que la Oficina de Evaluación de la Calidad de la Universidad de Castilla -La Mancha, muy útil en la evaluación de las áreas de docencia e investigación, apenas pudo facilitar información sobre la que realizar un análisis objetivo de la gestión y administración del Centro, el paso siguiente fue acudir al administrador-coordinador del edificio jurídico-empresarial, así como al PAS de secretaría, al secretario de dirección y al personal de la unidad de servicios.
63
La ausencia de procesos documentados y de indicadores para el seguimiento y control de actividades llevó al subcomité de autoevaluación a solicitar del PAS informes por escrito que sirvieran para conocer la realidad de este colectivo. Quizás los datos obtenidos por este cauce "informal" carecen de la objetividad deseada; sin embargo, revelan un elevado grado de participación de un sector del PAS, al tiempo que pone de relieve la necesidad de mejorar el sistema de información entre el profesorado y el personal administrativo. La cumplimentación de las encuestas por buen número del PAS, así como los continuos contactos que con ellos ha mantenido el subcomité de autoevaluación expresa la implicación de este colectivo en el proceso de evaluación. Debe, asimismo, indicarse que el borrador del autoinforme de evaluación de las unidades de administración y servicios fue entregado al PAS que a la sazón permanecía en el edificio jurídico-empresarial, para que aportara sugerencias y completara su contenido, lo que sin lugar a dudas ha enriquecido el informe definitivo. Por este motivo, el subcomité de autoevaluación considera que, pese a la insuficiencia de datos e inadecuación del autoinforme al modelo preestablecido, el resultado último del proceso ha sido satisfactorio.
2.
EL CONTEXTO DEL SERVICIO
2.1.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Como se ha indicado, la E.U. de Relaciones Laborales de Albacete está ubicada en el Edificio Melchor de Macanaz junto con la Facultad de Derecho y la Facultad de Ciencias Económicas y Empresaria les. Esta forma de estructuración ha hecho que los servicios a evaluar hayan experimentado a lo largo del tiempo cambios reorganizativos importantes.
64
2.1.1. Estructura organizativa anterior
a) Con anterioridad al curso académico 95/96
Con anterioridad al curso académico 95/96 la organización administrativa y de servicios del edificio jurídico-empresarial no se realizaba de forma conjunta; individualizadamente, la Facultad de Derecho, la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales y la E.U. de Relaciones Laborales tenían su personal adscrito y funcionaban de forma independiente respecto de los demás. La distribución del personal por Centro era la siguiente: E.U.R.L.
F. DERECHO
F.CC.EE.
EDIFICIO
TOTAL
PAS FUNCIONARIO
4
7
6
--
17
PAS LABORAL
2
2
2
4
10
TOTAL
6
9
8
4
27
Respecto del PAS Funcionario la distribución por niveles era la que se expone a continuación:
*
E.U.R.L.
F. DERECHO
F.CC.EE.
TOTAL
JEFE DE SECRETARIA
1
1
1
3
JEFE DE NEGOCIADO
1
2
2
5
AUXILIAR BASE
2*
4
3
9
TOTAL
4
7
6
17
1 secretario de cargo
b) Curso académico 95/96 hasta enero de 1999
Se establece un nuevo modelo organizativo, adaptado a la RPT, consistente en aunar los tres Centros en uno solo, bajo la denominación de Edificio Jurídico-Empresarial. Este cambio supuso la creación de una secretaría única para los estudios de Relaciones Laborales, Derecho y Económicas.
En este período no se modifica el número total del personal funcionario (17).
65
EVOLUCION DEL PAS DESDE EL AÑO 1991 AÑO 1991
AÑO 1992
AÑOS 1993/98
17
21
27
EVOLUCION DEL PERSONAL FUNCIONARIO DESDE EL AÑO 1991 AÑO 1991
AÑO 1992
AÑOS 1993/98
14
17
17
En cuanto a la denominación del personal: MODELO CURSO ACADEMICO 1995/96 HASTA 1999
Administrador-coordinador
1
Administrador
2
Administrador gestión alumnos
*
1
Administrador económico
1
MODELO ANTERIOR AL CURSO ACADEMICO 1995/96 No existe esta figura
0
Jefe de secretaría
3
Adjuntos
4
Jefe de negociado
5
Gestores*
10
Auxiliar base
9
3 gestores de apoyo a dirección
2.1.2. Estructura organizativa actual (desde enero de 1999)
Con la aplicación de la nueva RPT se producen cambios importantes en la estructuración del PAS del Edificio Jurídico-Empresarial: AGRUPACION DERECHO -ECONOMICAS -RELACIONES LABORALES Administrador-coordinador del edificio jurídico-empresarial
1
Administrador económico del edificio jurídico-empresarial
3
Secretario de cargo
3
Responsable del edificio jurídico-empresarial
1
Auxiliar de servicios
6
Gestor de departamentos
1
66
La dotación y nivel del personal es la siguiente: AGRUPACION DERECHO -ECONOMICAS -RELACIONES LABORALES PUESTO
NIVEL
DOTACION PAS COMUN
*
PAS EN RR.LL.
Administrador de Edificio
22
1
Administrador Económico
18
1
Secretario de Cargo
16
1
Responsable de Edificio
14
1
Auxiliar de Servicios
12
6*
Gestor de Departamentos
14
1 **
4 Turno de mañana, 2 Turno de tarde Asignado a Dpto. Ciencia Jurídica y Economía de Empresa
**
2.2.
GESTION ACADEMICA Y GESTION PRESUPUESTARIA
2.2.1. Con anterioridad al curso académico 95/96
Como ya se ha señalado, con anterioridad al curso académico 95/96 la organización administrativa y de servicios de la E.U. de Relaciones Laborales se realizaba de forma individualizada, con el personal adscrito a la misma.
a) Gestión académica
El jefe de secretaría de la EURL era el responsable de la gestión académica y económica, correspondiéndole entre otras funciones, la organización del funcionamiento de la misma, la distribución del trabajo entre los auxiliares y el control de presencia del personal en el puesto de trabajo y demás funciones relacionadas con esta materia.
El jefe de negociado de la EURL, realizaba funciones de gestión académica, colaborando con el jefe de secretaría en el trabajo administrativo. Asimismo, sustituía al jefe de secretaría cuando la situación así lo requería, y conjuntamente con aquél distribuían el trabajo dentro de la secretaría.
67
A los auxiliares, cuyo número estaba en función del número de alumnos del Centro, les correspondía fundamentalmente atender al público, así como desarrollar todas aquellas tareas que les encomendara el jefe de secretaría o el jefe de negociado. Por lo común a cada auxiliar se le asignaba una función concreta, sin perjuicio de que pudieran realizar otras. De este modo, se pretendía que todo el personal conociera las diferentes gestiones a desarrollar dentro del área.
b) Gestión económica
La gestión económica en la EURL venía determinada con un presupuesto aprobado en Junta de Gobierno y a su vez distribuido y aprobado en Junta de Centro, tras la determinación de las necesidades y prioridades de actuación durante el ejercicio económico, dando especial relevancia a la adquisición de fondos bibliográficos y conferencias, y reservando aproximadamente un 35% del mismo para gastos de mantenimiento e inversiones.
La gestión económica se encuentra determinada por una cuenta de ingresos y otra de gastos evitando así la confluencia de importes que en un determinado momento fuese difícil de identificar. Todo este proceso viene apoyado con un sistema informático que desde el año 91 a diciembre del 96 se denominaba CYD, siglas que identifican el nombre del programa como "Centros y Departamento". En este programa se identifican cada uno de los artículos y conceptos en los que el presupuesto se ha dividido, sirviendo como base para el seguimiento, control y ejecución del mismo.
Cada una de las partidas presupuestarias que se recibían en la EURL se desglosaba según la aplicación y las necesidades imperantes, siendo el órgano de gasto el Director, a quien correspondía marcar las directrices a seguir tras la aprobación del presupuesto en Junta de Centro.
68
2.2.2. Curso académico 95/96 hasta enero de 1999
La unificación de las Secretarías de Relaciones Laborales, Económicas y Derecho en una Secretaría Unica supuso un importante esfuerzo, al tener que aunar criterios organizativos.
Los cambios experimentados no se limitaban únicamente a la denominación del personal, sino que al tiempo trajeron consigo una redistribución de funciones.
El administrador-coordinador del Edificio Jurídico-Empresarial era el encargado de organizar el funcionamiento de la unidad, asumiendo la jefatura del PAS. También era el responsable de la gestión tanto académica como económico-administrativa. Al administrador de alumnos le correspondía la gestión académica, organizando las tareas a desempeñar por el personal de secretaría.
a) Gestión académica
Como consecuencia de la falta de un espacio suficientemente amplio para dar cabida a todo el personal se procedió a dividir la secretaría en dos espacios físicos diferenciados, delimitándose las tareas de cada uno de ellos.
En una de las partes se gestionaba todo lo relacionado con la matrícula y expedientes de alumnos (certificaciones, convalidaciones, equipaciones, becas, devoluciones, traslados, reconocimiento de créditos, expedientes, resúmenes de asignaturas, etc.). En la otra se tramitaban los títulos, actas y doctorado, también archivo y registro del edificio (antigua secretaría de Derecho). Durante el período de matrícula se dividía el trabajo, encargándose la antigua secretaría de Derecho de la recogida de becas, traslados de expedientes, certificados, resúmenes de asignaturas, información variada, etc.
69
Se formaron tres grupos de trabajo entre los que se distribuían las diferentes tareas. En cada uno de ellos un adjunto se encargaba de asignar, coordinar y transmitir las pautas dadas por el administrador. Se reunía periódicamente con éste para revisar las tareas realizadas, las pendientes y la nueva programación.
Aunque estaban establecidas tareas genéricas, también se asignaban otras concretas a cada gestor, estableciéndose la posibilidad de rotar cuando la situación o volumen de trabajo así lo requiriesen. La finalidad es que todo el personal conociera las diferentes actividades y procesos que se desarrollaban, para de este modo poder atender las distintas peticiones de los usuarios.
Este sistema, a juicio del PAS ha funcionado de forma eficaz tras su puesta en marcha, al organizarse diversos grupos de trabajo, con la idea, como se ha indicado, de que todo el personal pasara por todas la actividades. Asimismo, semanalmente se celebraban reuniones para comprobar cómo salía el trabajo y examinar las necesidades que se iban presentando.
b) Gestión presupuestaria
El sistema era análogo al anterior modelo, con las modificaciones inherentes a la unificación. Como notas características cabe destacar: 1/ Gestión única en todos los procesos de tramitación de gastos. 2/ Creación de una orgánica común en la que se asigna los gastos del edificio como entidad, siendo el criterio de proporcionalidad, el número de alumnos de cada Centro. 3/ Formación de cartera única de proveedores, con el consiguiente abaratamiento del gasto. 4/ Especialización de los funcionarios encargados en esta gestión. 5/ Agilidad en la tramitación, en especial de los pagos, evitando demoras.
2.2.3. Desde enero de 1999 hasta la actualidad
Con la nueva RPT, disminuye el personal de alumnos al destinarse a la parte económica tres auxiliares (nivel 18, uno de ellos asignado a la EURL) para hacerse cargo de los aspectos presupuestarios de la EURL, Facultad de Derecho y Facultad de Ciencias Económicas y
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Empresariales (cuya gestión es similar a la del modelo anterior), trasladándose a la antigua Secretaría de Derecho. El resto del personal pasa inicialmente a la otra parte del edificio, haciéndose cargo de la totalidad de las tareas relacionadas con el alumnado, y dividiéndose en tres grupos de trabajo. Esta situación ha provocado, en opinión del PAS, una acumulación de tareas para el personal encargado de la gestión académica, fundamentalmente durante el período de matriculación, lo que repercute negativamente en los usuarios del servicio. Por este motivo una de las reivindicaciones de este colectivo del PAS ha sido la demanda de más personal, al objeto de atender de forma eficaz los tres Centros y sus cinco titulaciones.
En 1999, se crea la Unidad de Gestión de Alumnos del Campus (UGAC) en la que se integra este sector del PAS. En febrero de 2000, se termina de acondicionar el Edificio José Prat al que se ha trasladado la UGAC, la nueva Secretaría del Campus y con ella todos los procesos de gestión académica de los tres Centros. Permanece en el Edificio Jurídico-Empresarial el personal dedicado a la gestión económica del edificio, cuyo sistema de funcionamiento es como se ha indicado análogo al anteriormente descrito, así como los secretarios de cargo y los efectivos destinados a la unidad de servicios, esto últimos con funciones de conserjería y mantenimiento del edificio.
3.
LIDERAZGO
Se ha de diferenciar la dependencia funcional (del Director del Centro) y orgánica (del Gerente del Campus) del PAS; ambos con objetivos y compromisos distintos.
1. El Gerente depende de una estructura más amplia y sus objetivos son más generales, atendiendo al buen funcionamiento del Campus en su conjunto, sin detenerse en objetivos específicos para cada Centro. En este punto concreto se ha de indicar el desconocimiento por parte del subcomité de autoevaluación de las estrategias diseñadas por Gerencia, orientadas al establecimiento de objetivos de mejora de la calidad del Servicio.
Por otra parte, al administrador-coordinador del edificio jurídico-empresarial, de quien depende el PAS destinado a gestión económica y a la unidad de servicios, le corresponde diseñar los objetivos orientados a la mejora de la calidad de este colectivo. Su ubicación en el Edificio Jurídico-
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Empresarial le permite mantener un contacto y seguimiento muy directos con el personal a su cargo y con los usuarios del servicio, estableciendo canales de información descendente y ascendente. Esta proximidad, sin lugar a dudas, facilita la elaboración de políticas de estrategia del servicio, la comunicación verbal y la participación del PAS, haciendo innecesaria la implantación de procesos excesivamente formalizados.
2. El equipo directivo de la EURL, en general, y en particular el Director del Centro como máximo representante de la Escuela está más implicado en el buen funcionamiento de la misma, estableciendo objetivos más específicos fundamentalmente de carácter académico. A él le corresponde la dirección y coordinación de las funciones y actividades desarrolladas por el Centro, extendiéndose su competencia a todos los asuntos que no hayan sido expresamente atribuidos a los órganos colegiados.
Hasta el traslado de la UGAC a Servicios Generales -Edificio José Prat-, existía una buena y directa coordinación y comunicación entre este colectivo del PAS y la dirección de la Escuela, que se articulaba de forma conjunta entre los integrantes del equipo directivo y el secretario de dirección. Por ser la Escuela una Centro "pequeño" el ambiente era más familiar: el cauce para conocer el grado de satisfacción del PAS y de los usuarios del servicio era la comunicación verbal de los problemas y sugerencias, que quedaban resueltos sin dificultad en un breve plazo de tiempo. No existían mecanismos formales para plantear este tipo de cuestiones, pudiendo los usuarios profesorado y alumnado- y el PAS dirigirse al Director, bien directamente, bien a través de los subdirectores, secretario de la Escuela o secretario de dirección. La comunicación fluía tanto de forma ascendente como descendente, de manera que aunque por lo común no quedaba constancia por escrito, se ganaba en celeridad.
Con el trasvase de la UGAC al Edificio José Prat es previsible que el seguimiento y control de los servicios de gestión académica que ofrece el Centro y consecuentemente el grado de satisfacción del PAS y de los usuarios -no ya del profesorado, sino del alumnado- resultará más difícil. Tras la implantación de este nuevo esquema reorganizativo -todavía en período de consolidación- no se ha diseñado un sistema para establecer un cauce de información adecuado, que permita a la dirección de la Escuela un seguimiento directo de la calidad del servicio trasvasado. Al día de hoy la comunicación de problemas y sugerencias se realiza telefónicamente de la UGAC al secretario de
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dirección -dependiente funcionalmente del Director del Centro y orgánicamente de Gerencia -, y verbalmente de éste al equipo directivo, y viceversa.
4.
POLITICA Y ESTRATEGIA
En Junta de Centro, órgano colegiado representativo y de gobierno ordinario de la Escuela, se acuerda, de forma participativa y democrática, el establecimiento de los objetivos para una mejora continua de los servicios, atendiendo a la demanda de los alumnos, profesorado y PAS y tomando en consideración los resultados obtenidos en años anteriores. La recogida de datos y opiniones se canalizan a través de los representantes de los diferentes sectores.
La valoración del alumnado se sitúa por encima de la media respecto de la eficie ncia de los diferentes órganos de representación de la EURL -entre ellos la Junta de Centro- (ítem 108: media 3,00; desv. típ. 1,10) y de sus gestiones (ítem 109: media 3,18; desv. típ. 1,02).
La Junta de Centro está compuesta por: 1/ el equipo directivo; 2/ representantes de catedráticos y profesores titulares; 3/ un representante de los profesores asociados; 4/ un representante de los profesores ayudantes; 5/ siete representantes de los alumnos del Centro; 6/ dos representantes del personal administrativo y servicios. Los alumnos, además de la representación indicada, disponen de otro cauce ordinario de enlace con el profesorado y el equipo directivo a través de la Delegación de Alumnos -ubicada en la segunda planta del edificio, entre las Aulas 4ª y 5ª de Derecho-.
Algunas de las características más reseñables son:
1.
Ejercicio colegiado y transparencia para la toma de decisiones.
2.
Búsqueda del consenso, a través del acuerdo de todos sus integrantes.
3.
Representación de todos los estamentos, mediante la integración de miembros en cada uno de ellos.
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4.
Flujo de información continuo y más abierto a todos, a través de reuniones periódicas aproximadamente cinco veces cada curso académico, y siempre que las circunstancias concurrentes, o alguno de sus integrantes así lo requieran-.
La búsqueda del consenso no se canaliza únicamente a través de la Junta de Centro. Existe la posibilidad abierta al PDI, PAS y alumnado de presentar problemas ante los órganos de dirección. Por otra parte, es fundamental en la organización del servicio la interacción en las relaciones no formales entre el profesorado, PAS, y alumnado.
La valoración del alumnado es aceptable en relación con la existencia de una buena organización en el Centro sobre atención al alumno -órganos de gobierno, recursos humanos, dependencias administrativas, etc.- (ítem 92: media 3,35; desv. típ. 1,14) y la posibilidad de acceder sin dificultad a los responsables académicos del Centro (ítem 102: media 3,26; desv. típ. 1,13). Es más baja, sin embargo, su opinión respecto al conocimiento que tienen de los órganos de gobierno del Centro (ítem 100: media 2,59; desv. típ. 1,26)
Por último se ha de indicar que la EURL no es un compartimento estanco y aislado de la comunidad universitaria. El flujo de comunicación e información que se producen entre ambas, así como la integración de los miembros de la Escuela -PAS, PDI y alumnado- en los órganos de gobierno de la Universidad garantizan que los objetivos desarrollados en el Centro se realizan de forma coherente y coordinada con la estrategia general de la Universidad.
En este sentido es también aceptable el conocimiento del alumnado sobre los cauces de participación en la Universidad (ítem 103: media 3,13; desv. típ. 1,11), la eficacia de sus canales de representación (ítem 104: media 3,44; desv. típ. 1,13) y utilidad de los mismos (ítem 105: media 3,57; desv. típ. 1,16).
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5.
GESTION DEL PERSONAL
La gestión del personal administrativo no corresponde a la EURL: los planes de gestión de este colectivo no son competencia de nuestra unidad, existiendo estrategias generales de actuación en esta materia para la Universidad. El Centro tampoco tiene competencia alguna sobre el PAS ni participa en las comisiones de contratación, ignorando cómo funcionan.
El equipo de Gerencia establece los objetivos generales de la Universidad en materia de recursos humanos, plasmándose en un documento final, cual es la Relación de Puestos de Trabajo -RPT-, consensuada con los representantes del PAS y los sindicatos, antes de su aprobación en Junta de Gobierno y posterior ratificación por el Consejo Social, cumpliendo un último trámite de publicación en el BOE.
Por ser el PAS un colectivo que no depende del Centro en cuanto a sus aspectos laborales contratación, cobertura de vacantes, formación, motivación, política de incentivos, ausencias, etc.- el subcomité de autoevaluación quiere hacer constar que las conclusiones aportadas se inspiran fundamentalmente en las opiniones de este colectivo recabadas a través de las encuestas y de la información verbal que ha sido facilitada.
Como se ha indicado la contratación del PAS no corresponde al Centro, siendo Gerencia la encargada de la misma. En cualquier caso, el PAS considera que no son adecuados los criterios utilizados para solicitar plazas y su correspondiente perfil: (ítem 2: media 2,36; desv. típica 0,88), así como que las sustituciones del personal no se realizan con la necesaria agilidad (ítem 16: media 2,77; desv. típ. 1,37).
En este apartado, quizás lo más relevante son los cursos de formación que se imparten al PAS cinco o seis por año, aproximadamente-. Corresponde al responsable de la Unidad -administrador coordinador del edificio- informar al respecto, siendo la Comisión de Cursos de Formación la que autoriza o deniega la participación en los mismos, atendiendo a las necesidades del servicio y al límite de plazas establecido para cada curso.
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Estando ubicada la EURL dentro del organigrama del Edificio Jurídico-Empresarial, durante el período 1995/99, los criterios de sele cción para la asistencia a los cursos de formación dirigidos al PAS se han otorgado, entre otros, en función del número de efectivos de que disponía el edificio. Al organizarse administrativamente como Secretaría Unica, la sensación del PAS es que este mecanismo no ha sido lo suficientemente equitativo en comparación con otros edificios en los que sólo estaba ubicado un Centro: por estar previstos los distintos cursos formativos para un determinado cupo de personas, el porcentaje de asistencia del PAS del Edificio Jurídico-Empresarial a los cursos convocados era menor que el de otros Centros. Este hecho ha motivado que determinados cursos, que se consideraban esenciales para un mejor desarrollo del puesto de trabajo, no fueran extensivos a todo el personal administrativo. Habida cuenta del reciente traslado de edificio de la UGAC no se conocen al día de hoy los mecanismos y criterios a seguir para la formación de este colectivo.
También se quiere resaltar que la mayor parte de los cursos impartidos al personal de administración y servicios no responden a las necesidades reales del puesto de trabajo, siendo éstos demasiado teóricos. Asimismo, se ha de incidir en la reiteración de los mencionados cursos, lo que obviamente no contribuye a la formación del personal. El PAS, de una parte, incide en que todos los años acude a los mismos cursos, fundamentalmente de salud y prevención de riesgos laborales; de otra, pone de manifiesto que aquéllos no les permite una formación apropiada con vistas a la mejora en su puesto de trabajo y a su promoción profesional. Esta queja muy generalizada entre este colectivo, es más ostensible tratándose de la unidad de servicios -conserjes-: su "formación" se centra en lo que ya conocen, quedando excluidos del conocimiento de otras áreas -por ejemplo, cursos de informáticaque les permitiría en el futuro acceder a puestos de trabajo más cualificados.
También se ha de incidir en la situación de desventaja en que se encuentran los funcionarios interinos cuyas necesidades formativas no se han visto satisfechas por este cauce: su participación en los cursos formativos que se imparten es prácticamente inexistente.
En materia formativa la valoración del PAS es muy baja:
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En primer lugar, desconocen la existencia tanto de directrices explícitas para su formación profesional (ítem 18: media 2,00; desv. típ. 0,85), como de proyectos o iniciativas en el centro de formación o innovación profesional (ítem 22: media 1,77; desv. típ. 0,77).
En segundo lugar, entienden que los cursos que reciben no son lo útiles que era de esperar para mejorar en el desempeño del puesto de trabajo (ítem 19: media 2,92; desv. tip. 1,14), por no responder a las necesidades del mismo (ítem 20: media 2,58; desv. típ. 0,86). Tampoco es demasiado alta la valoración en cuanto a que los proyectos e iniciativas de formación e innovación del Centro repercutan positivamente en la calidad de los servicios (ítem 23: media 2,89; desv. típ. 1,37). El PAS parece, por tanto, ser escéptico sobre la importancia de su contribución a mejorar la calidad de la gestión.
Es generalizada la valoración negativa del PAS en lo que hace a la existencia de distintos tipos de ayuda para su preparación profesional y participación en servicios de actividades de formación profesional -congresos, jornadas, cursos o seminarios- (ítem 21: media 1,58; desv. típ. 0,76).
En lo que respecta a la medición de la productividad, no existe un procedimiento estándar para evaluar el rendimiento del personal. Sí se han venido realizando reuniones periódicas para atender las necesidades planteadas y distribuir el trabajo. Con todo el PAS se muestra algo escéptico a la hora de considerar oportuna la existencia de un sistema de evaluación del cumplimiento de sus funciones (ítem 14: media 3,85; desv. típica 1,41), posiblemente por el descontento que expresa en este sentido, ante la falta de reconocimiento y recompensa sistemática por el esfuerzo y cumplimiento de sus objetivos (ítem 15: media 1,92; desv. típ. 1,00).
6.
RECURSOS
En este apartado lo más relevante ha sido la creación de una macrounidad de servicios de gestión académica común para todos los Centros del Campus -Servicios Generales-, así como la agrupación del PAS del edificio jurídico-empresarial con funciones comunes para los tres Centros -Secretaría única-. Consecuencia de ello ha sido la unificación de espacios y servicios que presta el edificio.
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6.1.
RECURSOS HUMANOS
Antes del trasvase de la UGAC al Edificio José Prat, con la creación de la Secretaría Unica una de las deficiencias sobre las que venía incidiendo el PAS era la falta de personal para atender la gestión académica de los tres Centros. La creación de nuevos servicios y, consecuentemente, la acumulación de tareas, no trajo consigo un aumento de personal. Tras la nueva reorganización administrativa, no tenemos constancia de si persiste o no esta falta de adecuación en la UGAC.
Sí se mantienen, sin embargo, estas insuficiencias, en lo que hace a la unidad de servicios, a juicio de quienes prestan los mismos. Dicho colectivo manifiesta la falta de personal en relación con los metros del edificio y el número de funciones asignadas, lo que trae consigo que en ocasiones fundamentalmente en época de exámenes- no puedan simultanear y atender con la prontitud deseada alguna de las tareas que tienen encomendadas; por ej., el servicio de reprografía para el PDI ubicado en el extremo opuesto a donde se sitúa espacialmente conserjería: corresponde al responsable, a los oficiales y auxiliares de servicios entre otras tareas, la realización de fotocopias y reproducciones, cuando sea necesario y no revistan especial complejidad técnica.
6.2.
RECURSOS MATERIALES
En cuanto al equipamiento, cada miembro del PAS del Edificio destinado a gestión económica, gestión de alumnos -antes de su trasvase-, así como el secretario de dirección cuentan con ordenadores personales. Alguno de ellos desprovistos, sin embargo, de CD-Rom y obsoletos también las impresoras- en relación con el equipamiento de que dispone el PDI, lo que, en ocasiones, repercute negativamente en la gestión; por ej. se han detectado errores a la hora de cumplimentar por parte del profesorado las correspondientes actas, debido a que los programas elaborados por el PAS y que se entregan en diskettes no siempre son compatibles con los nuevos programas informáticos. Quizás por este motivo, no es excesivamente alta la valoración del PAS en cuanto a la adecuación a sus funciones de los recursos materiales disponibles por la administración y servicios del centro (ítem 25: media: 3,23; desv. típ. 1,05). Todo el personal administrativo cuenta, sin embargo, con internet, intranet y correo electrónico.
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Con todo, el incremento progresivo de equipos informáticos en toda la Universidad se está viendo reforzado por el apoyo del Centro de Cálculo, servicio provisto de personal especializado en informática que se ubica en los Servicios Generales del Campus -Edificio José Prat-. Este apoyo se cifra, entre otros aspectos, en tareas de formación y reciclaje del PAS, profesores y alumnos. Otro servicio informático, el Centro de Atención al Usuario (CAU), sito en Ciudad Real, proporciona asistencia técnica a través de la red con bastante agilidad.
En cuanto al suministro y revisión del material para el funcionamiento de las unidades, corresponde esta tarea al personal de la unidad servicios, sin que se hayan detectado dificultades para su obtención. Es también de su competencia solicitar el material y equipamientos a los proveedores y distribuirlo entre las distintas unidades. El PAS conoce perfectamente la ubicación y disponibilidad de las herramientas y equipamientos que tiene el Centro.
Se ha de incidir en el buen funcionamiento de la unidad de servicios en lo que hace a la gestión de encargos de carácter oficial -utilizando vehículo propio cuando sea necesario-, tareas de recogida, entrega y franqueo de la correspondencia, así como de distribución y venta de impresos oficiales o de objetos de la tienda universitaria.
6.3.
DISTRIBUCION DE ESPACIOS
Puesto que muchos de los espacios del edificio son comunes a los tres Centros -E.U. de Relaciones Laborales, Facultad de Derecho y Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales- una de las dificultades que surge con frecuencia es su distribución, fundamentalmente en época de exámenes o con ocasión de la celebración de juntas de centro, cursos o seminarios. Esta situación obliga a que sea necesario comunicar con la suficiente antelación la ocupación de determinadas dependencias, correspondiendo a la unidad de servicios la organización y distribución de espacios para la realización de actividades en el interior del edificio, así como el control de llaves, apertura y cierre de puertas y accesos.
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Por las múltiples actividades docentes que se desarrollan en el edificio, sin solución de continuidad muchas veces e incluso fuera de las horas de apertura, es necesario que la unidad de servicios lleve a cabo de forma permanente tareas de vigilancia y cuidado de locales, así como la revisión del equipamiento, de las instalaciones y su climatización, procurando que en todo momento se encuentren en condiciones de uso y, caso contrario, avisando para la subsanación de las anomalías o desperfectos en el supuesto de que la reparación requiera especial cualificación técnica. Este tipo de gestiones merece una valoración muy favorable del personal de la unidad de servicios.
Por otra parte, y en lo que respecta a la adecuación de los espacios físicos a las funciones de administración y servicios, la valoración del PAS es en cierta medida baja (ítem 24: media 2,69; desv. típ. 1,07).
También el espacio destinado a conserjería se estima inapropiado en relación con la estructuración del edificio. Con todo, hay tener en cuenta que el Edifico Melchor de Macanaz se encuentra actualmente en fase de ampliación, lo que posiblemente pueda repercutir positivamente a efectos de reestructuración de las correspondientes dependencias y de aumento de la plantilla destinada a esta unidad.
Por último, se ha de hacer referencia a la sensación de desubicación en que se encuentra el PAS, alumnado y profesorado de Relaciones Laborales: no sólo por carecer de espacios propios -salvo el destinado a la Delegación de Alumnos-, sino fundamentalmente por la denominación que se da, por ejemplo, a las aulas y a las salas de juntas: las mismas son conocidas como Aulas y Sala de Juntas de Derecho y de Económicas, sin alusión alguna a Relaciones Laborales. Consecuencia de esta situación es que en ocasiones los usuarios de los diferentes servicios no tienen conocimiento del lugar al que deben dirigirse, al tiempo que psicológicamente produce entre este colectivo la impresión de que estos espacios les son "prestados".
7.
PROCESOS
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Dentro de los procesos de gestión, es preciso indicar la influencia del PAS en la enseñanza, principalmente, e implicación del responsable de la unidad en el funcionamiento de la misma, organizando el trabajo y coordinándolo mediante reuniones.
Por otra parte, se ha de valorar positivamente la actualización de los procesos de soporte de la gestión. Con anterioridad al curso académico 1995/96 las tareas eran realizadas casi exclusivamente de forma manual, sin apoyo informático. Las matrículas se recogían en ventanilla, la liquidación se efectuaba por los alumnos siendo revisadas posteriormente por el personal de secretaría y se introducían en la lectora óptica (una para el Campus); de esta forma pasaban automáticamente al programa de alumnos "GESAL". En este programa se introducían tanto modificaciones de matrícula como notas. Los demás procesos -certificaciones, traslados, reconocimiento de créditos, convalidaciones, etc.- se realizaban por el personal de secretaría manualmente, ya que esta información no era controlada por el programa.
Ya en el curso académico 1995/96 la gestión de alumnos se realiza a través de un programa informático único para toda la Universidad, el programa SIGMA, que abarca toda la vida del alumno, desde que se matricula en el Centro hasta que obtiene el título. Este programa ha supuesto una gran innovación y mejora en la gestión académica, así como un esfuerzo a la hora de llevarlo a cabo por el personal encargado de su gestión y utilización.
Con este programa las matrículas se mecanizan directamente en el ordenador; al alumno se le entrega el impreso de matrícula, una vez recibida y dada su conformidad con lo que finaliza el proceso, lo que sin lugar a dudas mejora la calidad del servicio ofrecido. También SIGMA ofrece la posibilidad al alumno de conocer en cualquier momento el estado de su expediente, sin tener que solicitar un certificado de notas, siendo suficiente pedir un resumen de asignaturas que se entrega al día siguiente. En este resumen constan todas las asignaturas que ha superado, así como aquéllas en las que ha estado matriculado, el número de convocatorias y el de créditos que le faltan para completar sus estudios. Asimismo, al final del curso se le facilita una papeleta de calificaciones. Todo ello supone un mayor control y evita errores que con el paso del tiempo serían de difícil corrección -distinto profesorado, dificultad en la localización del examen. etc.-, dando al alumno mayor seguridad y conocimiento del estado de su expediente en todo momento.
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Fuera de secretaría existe un puesto de información al que los alumnos pueden dirigirse para plantear cualquier duda relacionada con su matrícula. Esto supone un primer filtro que evita un porcentaje de errores y el retraso que supondría en la ventanilla a la hora de mecanizar la matrícula; el alumno se siente más orientado y atendido.
El PAS es, sin lugar a dudas, correa de transmisión de la información preferente para el alumnado no sólo en todos los aspectos académicos, sino también en lo relativo a sus derechos y obligaciones. La estructura administrativa supone la forma organizada desde el Centro y la titulación hacia los alumnos y viceversa. Esta información con frecuencia se vehicula a través del secretario de dirección.
Obviamente el PAS incide en la titulación como maquinaria burocrática que recibe, tramita, acredita todas las instancias, reclamaciones y peticiones de alumnos y profesores. Es por este motivo destacable y valorable positivamente su intervención como colectivo que administra y lleva a buen término la gestión más inmediata de los medios y materiales concernientes a la enseñanza.
Existen, sin embargo, ciertas disfunciones que se explican por la necesidad de una mejor coordinación entre los profesores del Centro y los servicios que se prestan desde Secretaría, Conserjería y Administración:
1. Necesidad de mejorar el sistema de información entre el profesorado y los servicios gestionados por el PAS, de forma que se aligere y optimice el trasvase de información hacia el alumnado. Con frecuencia los alumnos acuden a Secretaría a ampliar o recabar información que aquélla aún no ha recibido. Y también a la inversa, para la obtención, por ejemplo, de certificados por asistencia a cursos o seminarios, el alumnado habitualmente se dirige al profesorado. En ocasiones, el alumno no sabe dónde debe recurrir por falta de identificación del colectivo que ha de prestar determinados servicios. En este sentido sería deseable mejorar la unificación de criterios entre Secretaría y profesorado.
2. El incumplimiento por parte del profesorado de los plazos preestablecidos para entrega y firma de actas, pese a que con el diskette de actas se adjunta una carta informando del tiempo de que disponen para su cumplimentación y firma. Aun cuando el secretario de la Escuela, a solicitud del
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PAS de gestión académica, envía notas internas de requerimiento, estas deficiencias en la práctica no son fáciles de solventar habida cuenta de la dificultad para localizar al profesorado, fundamentalmente los asociados contratados a tiempo parcial; a ello se une la falta de costumbre del propio PDI de acudir a sus casilleros -sitos en la secretaría y en las distintas áreas- para recoger el correo interno y externo. De estas disfunciones resultan consecuencias muy negativas para el alumnado, fundamentalmente el retraso en la tramitación de títulos.
3. Indefinición de determinadas tareas que se asignan al personal de la unidad de servicios, encargados también de ofrecer información general a los usuarios. Esta situación trae consigo, en ocasiones, el desconocimiento de dicho personal, que no sabe si le corresponde o no realizar concretas funciones.
La necesidad, a la que se hace referencia, de mejorar el sistema de información PDI/PAS/alumnos puede, sin embargo, encontrar obstáculos con el trasvase de la UGAC a Servicios Generales Edificio José Prat-. Esta separación espacial dificulta la información entre los tres colectivos y plantea la necesidad de elaborar propuestas para la coordinación del profesorado con el personal administrativo. Precisamente la mayor dificultad surge en relación con la entrega por el PDI de las actas de notas y firma de las mismas. El incumplimiento de los plazos posiblemente se verá acrecentado con la nueva reorganización, que obliga bien al profesor a acudir a otro edificio para la entrega y posterior firma de actas -lo que sin lugar a dudas traerá consigo retrasos-, bien al PAS a dirigirse al Edificio Jurídico-Empresarial para recabar dicha cumplimentación. Una propuesta a tener en cuenta es simplificar y unificar en un solo proceso la entrega de actas y firma de las mismas, de forma que el profesor ya en el momento en que entregue el diskette pueda firmar las actas. Por otra parte el traslado de la UGAC y separación física del PDI y PAS posiblemente repercuta negativamente en la comunicación entre ambos colectivos. Al día de hoy es el secretario de dirección de la Escuela el que actúa como intermediario entre PDI/PAS y alumnos/PAS.
Por otra parte, se ha de indicar que está prevista la incorporación a la Escuela de dos administrativos de apoyo a la docencia, con funciones diferentes a las que actualmente presta el PAS de gestión académica. Uno de ellos encargado de coordinar las tareas y relaciones entre profesorado y alumnos (registro y archivo de exámenes y trabajos, horarios de tutorías, revisión de exámenes, etc); otro con funciones esencialmente informáticas. De este modo es previsible que a través de este
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personal el profesorado podrá solventar las dificultades que se le vayan planteando, descargando y evitando una acumulación de tareas del PAS que aunque, no son en principio de su competencia, en la práctica producen problemas de descoordinación, amén del indicado desconocimiento por parte del alumnado del personal -PDI o PAS- al que debe dirigirse.
8.
SATISFACCION DE CLIENTES/USUARIOS
No disponemos de ningún sistema de medida para evaluar la satisfacción de los usuarios del servicio. En la secretaría existen unos cuestionarios destinados a los alumnos que se realiza al formalizar la matrícula y se remiten a los Servicios Centrales de la UCLM, sin que dispongamos de los resultados del mismo.
Por carecer de un mecanismo sistematizado sobre quejas y sugerencias de las que quede constancia por escrito, y debido a que el acceso al equipo directivo y personas responsables es fácil, habitualmente aquéllas se realizan de forma verbal y son atendidas en breve espacio de tiempo, ganando así en su eficacia; con todo, es la Junta de Centro el cauce más apropiado para su presentación y resolución. En determinadas circunstancias, atendiendo a la entidad de la reclamación, se exige su presentación por escrito, utilizando los modelos y el sistema preestablecidos, por ej., la solicitud de tribunal en quinta o sexta convocatoria de examen, reclamación en materia de convalidaciones, etc.
El nivel de satisfacción de los usuarios se denota en el ambiente que se respira en el Centro: relaciones entre los distintos colectivos del mismo PDI, PAS y alumnos, al que contribuye el talante receptivo del equipo directivo. Al igual que las reclamaciones y quejas, el conocimiento de la satisfacción de los usuarios llega generalmente de forma verbal. La valoración del profesorado es alta al respecto:
De una parte, considera adecuada la prestación de los servicios del PAS, en relación con las necesidades docentes en el Centro (ítem 80: media 4,20 %; desv. típ.1,08).
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De otra, también manifiesta su conformidad con los horarios de prestación de los servicios (ítem. 81: media 4,00; desv. típ. 0,93).
Más baja, pero también positiva es la calificación que al respecto realizan los alumnos, al estimar aceptablemente apropiada la labor del PAS en relación con las necesidades del Centro y de los alumnos (ítem 110: media 3,12; desv. típ. 1,14). En los mismos parámetros se consideran eficazmente atendidos por el personal, tanto de secretaría (ítem 135: media 3,12; desv. típ. 1,28), como de conserjería del Centro (ítem 136: media 3,39; desv. típ. 1,18).
9.
SATISFACCION DEL PERSONAL
No existe un procedimiento sistemático y formalizado para evaluar la satisfacción del personal. En cualquier caso, la encuesta realizada al PAS pone de manifiesto la oportunidad (prácticamente por unanimidad) de que exista un sistema de quejas y sugerencias en la Universidad (ítem 9: media 4,85; desv. típ. 0,36), quizás porque su valoración no es alta en lo que hace a la adecuación tanto de la plantilla a las necesidades del Centro y titulaciones del mismo (ítem 3: media 2,50; desv. típ. 1,12), como de la organización del PAS en función de las actividades que se desarrollan (ítem. 5: media 2,83. desv. típ. 0,99). Esto viene a expresar la necesidad de más personal para evitar la acumulación de tareas.
Tales carencias, sin embargo, parecen ser suplidas de algún modo: el PAS opina que no hay excesivos retrasos en la tramitación de documentos (ítem 11: media 3,92; desv. típ. 1,00), quizás porque entienden aceptablemente apropiada la distribución de tareas en el Centro (ítem 12: media 3,46; desv. típ. 1,08) y en los departamentos (ítem 13: media 4,40; desv. típ. 0,80), así como los servicios en relación a las necesidades de docencia, investigación y gestión del Centro (ítem 7: media 3,40; desv. típ. 0,92) y de los departamentos (ítem 8: media 3,80; desv. típ. 0,75) y los horarios de prestación de servicios en orden a la mejora de la calidad (ítem 10: media 3,54; desv. típ. 1,22).
En cualquier caso, consideran aceptable el ambiente de trabajo que se desarrolla en el Centro (ítem 17: media 3,38; desv. típ. 1,33).
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10.
IMPACTO SOBRE LA SOCIEDAD
El impacto en la sociedad de las actividades del servicio es difícil de cuantificar, puesto que no existen sistemas para identificar la percepción que la sociedad en general y la comunidad en particular tiene de él.
Las funciones desarrolladas por el PAS demuestran que su trabajo es fundamental en muchas actividades realizadas por el Centro -cursos, seminarios, etc.- Sin embargo gran parte de las tareas que efectúa este colectivo no es lo suficientemente valorada: su trabajo se hace en la sombra y como en otros muchos ámbitos se percibe el resultado final sin tener en cuenta el iter que se ha seguido para su obtención.
11.
RESULTADOS FINALES
Los resultados del servicio no se cuantifican. En el proceso de matriculación, convalidación, expedición de títulos etc., el producto final viene marcado en atención a los plazos preestablecidos.
Las innovaciones informáticas realizadas en los procesos de soporte han permitido una mayor agilización del servicio. Consecuencia de ello ha sido un acortamiento de los plazos, y simplificación de la gestión, así como un menor porcentaje de errores en cada uno de los procesos.
Se aprecia también la existencia de mayor información a todos los usuarios, tanto a nivelinformático como en soporte papel. A nivel informático, los estudiantes pueden consultar su expediente académico a través de terminales, tener acceso a horarios, calendario de exámenes, programas de asignaturas a través de la página del Centro en Internet, así como a la normativa general de la Universidad, información de otros centros, cursos, etc.
La información escrita llega a los alumnos mediante la Guía Académica que anualmente, a principios de curso, elabora el Centro y que se distribuye junto con el sobre de matrícula. Existen además
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tablones de anuncios específicos de cada unidad, a través de los cuales se informa sobre la gestión académica, seminarios, cursos y actividades realizadas por el Centro.
12.
VALORACION GLOBAL
El subcomité considera que el funcionamiento de las unidades de administración y servicios asignadas a la EURL ha influido positivamente en la calidad de la enseñanza que presta el Centro desde su puesta en funcionamiento. Dicha apreciación se fundamenta más en percepciones que en datos cuantitativos, ya que no existen indicadores que permitan evaluar periódicamente el funcionamiento de la gestión.
Pero también es manifiesta la preocupación que existe en torno a la política de optimización de los recursos humanos y a la tendencia de crear macrounidades, con el riesgo evidente de alejar los servicios universitarios de los espacios habituales en que alumnado y profesorado se mueven, y problemas subsiguientes de trato despersonalizado.
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12.1.
VALORACION DEL PROCESO DE EVALUACION
La aplicación de la Guía de Evaluación elaborada a partir del "Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total" (FQM) ha presentado al subcomité de evaluación de las unidades de administración y servicios serios inconvenientes en el momento de su aplicación.
1.
Las variables que se han querido cuantificar en las tablas no vienen acompañadas de definiciones operativas, por lo que son susceptibles de ser medidas de diferente forma en función de la interpretación que cada persona o Centro realice.
2.
Por otra parte, el subcomité de autoevaluación quiere insistir en la ausencia en la UCLM de un sistema previo para la recogida de información ad hoc.
3.
Para realizar el informe de autoevaluación el subcomité se ha puesto a trabajar muy cerca del plazo de entrega, coincidiendo el mismo con una época de pleno funcionamiento académico, lo que sin lugar a dudas ha supuesto una sobrecaga de trabajo para los integrantes del mismo.
4.
La estructuración de las unidades de administración y gestión ha hecho que no resulte fácil la elaboración del autoinforme, debido a que la EURL carece de potestad y competencias sobre ellas. Tampoco se dispone de las tablas relacionadas con los servicios a evaluar.
5.
Por último el subcomité considera que quizás no sea éste el momento más apropiado para realizar la autoevaluación de las unidades de administración y servicios, merced al proceso de reestructuración en que actualmente se encuentra, lo que dificulta que el propio personal conozca plenamente sus competencias.
Como aspecto positivo ha de indicarse el grado de participación del subcomité, y la implicación en el proceso del PAS. Se han relizado reuniones periódicas y se han mantenido contactos muy directos con el personal de administración y servicios que permanece en el Edificio jurídico-empresarial,
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conocedores todos ellos del proceso de evaluación que se está llevando a cabo. Consecuencia de esta intervención, ha sido la puesta en común de todos los problemas que se han venido planteando entre los miembros del subcomité de gestión y el PAS lo que ha facilitado el conocimiento global sobre los diferentes aspectos que afectan a la administración y los servicios del Centro, así como el acercamiento entre las personas implicadas.
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12.2.
PUNTOS FUERTES Y DEBILES. PROPUESTAS DE MEJORA
PUNTOS FUERTES
Estructura organizativa
Política y estrategia
. Especialización del PAS encargado de la gestión académica del Edificio.
. Proximidad entre el administrador-coordinador y el PAS del edificio:
. La nueva reestructuración del PAS pone de manifiesto que existe una cultura de calidad puesto que con este cambio se pretenden solventar los problemas existentes.
- Contacto y seguimiento muy directo.
. Buen funcionamiento de la unidad de servicios en las gestiones de su competencia.
- Canales de información verbal descendente y ascendente, que hacen innecesaria la implantación de procesos excesivamente formalizados. - Celebración de reuniones periódicas para examinar el trabajo realizado por el PAS y atender las necesidades que se presentan. . Proximidad entre el equipo directivo de la EURL y el PAS del edificio: - Buena comunicación descendente y ascendente. . Eficiencia de los diferentes órganos de representación de la EURL y de sus gestiones.
Procesos
Recursos materiales
. Buena coordinación del PAS en la distribución de tareas y conocimiento por todo el personal de las diferentes actividades y procesos, para de este modo poder atender las peticiones de los usuarios.
. Formación de una cartera única de proveedores del edificio jurídico-empresarial, con el consiguiente abaratamiento del gasto.
. Buen funcionamiento del PAS en la administración y gestión de los medios y materiales concernientes a la enseñanza.
. Actualización de los procesos de soporte informático de la gestión. . Buen apoyo del Centro de Cálculo, en tareas de formación informática y reciclaje del PAS. . Asistencia técnica del Centro de Atención al Usuario, a través de la red con bastante agilidad.
Información
. Buenas relaciones entre el equipo directivo de la EURL y l PAS. . Buenas relaciones entre el profesorado de la EURL y el PAS.
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PUNTOS DEBILES
Estructura organizativa
Gestión del personal
. Falta de una clara definición sobre las competencias de la EURL sobre el PAS.
. Desconocimiento del PAS de las estrategias diseñadas por la Gerencia en materia planificación de la gestión de personal (formación, promoción profesional, etc.).
. Falta de definición de alguna de las tareas que le corresponde realizar al personal de servicios.
. Inadecuación de los cursos de formación que recibe el PAS. . Falta de información sobre ayudas para la preparación profesional del PAS y participación en servicios de actividades de formación profesional.
Procesos
Recursos humanos
. Ausencia en el Centro de procesos documentados y de indicadores para el seguimiento y control de las actividades desarrolladas por el PAS.
. Falta de personal en las unidades de servicios y de gestión académica y consiguiente acumulación de tareas.
. Incumplimiento por parte del profesorado de los plazos preestablecidos para la entrega y firma de actas, y consiguiente retraso en la tramitación de títulos universitarios.
Distribución de espacios
Información
. Ausencia de espacios propios del Centro.
. Dificultad de información entre la UGAC y profesorado.
. Inadecuación de los espacios del edificio a determinadas actividades de administración y servicios.
. Trato despersonalizado, como consecuencia del progresivo alejamiento de los servicios universitarios a los espacios habituales en que alumnado y profesorado se mueven.
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PROPUESTAS DE MEJORA
Estructura organizativa
Política y estrategia
. Descripción de las tareas a realizar por la unidad de servicios.
. Creación de una comisión en la que estén representados todos los colectivos del servicio para exponer los problemas detectados y aportar soluciones.
Procesos
Distribución de espacios
. Elaboración de mecanismos que permitan disponer de procesos documentados e información específica del personal de administración y servicios.
. Especificación de los espacios destinados a la EURL.
. Simplificación y unificación en un solo proceso la entrega y firma de actas por el profesorado. . Incorporación de personal de apoyo a la docencia, para descargar y evitar la acumulación de tareas del PAS.
Información
Satisfacción de los usuarios y del personal
. Diseño de un sistema para establecer cauces de información directa entre UGAC/dirección de la EURL, para el seguimiento directo de la calidad de los servicios trasvasados al Edificio José Prat.
. Elaboración de mecanismos que permitan conocer al Centro el grado de satisfacción de los usuarios de los servicios administrativos.
. Diseño de un sistema para establecer cauces de información directa entre UGAC/profesorado/alumnado. . Mejora del sistema de información entre el profesorado y los servicios gestionados por el PAS, de forma que se aligere y optimice el trasvase de información hacia el alumnado: unificación de criterios entre Secretaría y profesorado.
. Establecimiento de criterios que permitan valorar y recompensar las tareas que realiza el PAS. . Elaboración de un sistema de quejas y sugerencias orientado a mejorar la calidad del servicio.
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