UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA Estudios con Reconocimiento de Validez Oficial por Decreto Presidencial del 3 de abril de 1981

“PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS DE MARCA PROPIA” ESTUDIO DE CASO

Que para obtener el grado de MAESTRO EN ADMINISTRACION

Presenta LUIS GUILLERMO MEJIA CASTILLO Director: Maestro Roberto Sánchez de la Vara Lectores: Maestro Jorge Smeke Zwaiman Maestra Rocío Gutiérrez Fernández

México, D.F.

2008

INDICE pp. I. Descripción genérica de la empresa en cuestión a. Perfil Actual……………………………………………………………... b. Unidades por tipo de negocio…………………………………………..... i. Tiendas de Autoservicio 1. Supercenter………………………………………………. 2. Bodega Aurrerá………………………………………….. 3. Superama………………………………………………… 4. Sam´s Club………………………………………………. ii. Tiendas de Ropa 1. Suburbia…………………………………………………. iii. Restaurantes 1. Vip´s…………………………………………………….. c. Historia de la compañía………………………………………………..... d. Estructura organizacional………………………………………………..

3 4 4 5 6 7 8 9 10 11

II. Justificación de proyecto a. Introducción……………………………………………………………... b. Definición de artículos de marca privada……………………………….. c. Origen de las marcas privadas………....................................................... d. Entorno comercial de las marcas privadas…………………………...…. e. Ventajas estratégicas para las cadenas detallistas……………………..... f. Ventajas estratégicas para los productores……………………………....

12 14 14 14 19 20

III. Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos para Marcas Estratégicas a. Identificación de oportunidades de negocio………………………........... b. Prospección de proveedores potenciales………………………………… c. Reformulación y adaptación de producto………………………….……. d. Panel previo de evaluación de producto…………………………….…... e. Prueba de consumidor BPT (Blind Product Test)…………………....…. f. Auditoria de calidad y análisis de laboratorio…………………………... g. Diseño de empaque……………………………………………………..... h. Producción y alta de producto………………………………………....... i. Seguimiento de Sistema Integral de Calidad……………………………. j. Diagrama de flujo………………………………………………………..

21 21 22 22 23 24 24 25 25 26

IV. Conclusiones………………………………………………………………………

27

V. Anexos a. Distribución geográfica de unidades de negocio………………………… b. Responsabilidad social empresarial de Wal-Mart de México……………

29 31

VI. Bibliografía………………………………………………………………………….

34

1

I.

DESCRIPCIÓN GENÉRICA DE LA EMPRESA EN CUESTIÓN

2

a.

Perfil actual

2

b.

Unidades por tipo de negocio Tiendas de Autoservicio 1. Supercenter 2. Bodega Aurrerá 3. Superama 4. Sam´s Club ii. Tiendas de Ropa 1. Suburbia iii. Restaurantes 1. Vip´s i.

c.

Historia de la compañía

d.

Estructura organizacional

3 3 3 4 5 6 7 7 8 8 9 10

2

I. Descripción genérica de la empresa en cuestión Wal-Mart de México es una de las cadenas comerciales más importantes de México. Opera 893 unidades comerciales distribuidas en 151 ciudades a nivel nacional, incluyendo tiendas de autoservicio, tiendas de ropa y restaurantes. La visión de la empresa es “Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias mexicanas”

a. Perfil actual

Valor de Mercado*:

$ 407,701 millones de pesos

Ventas (últimos doce meses):

$ 187,508 millones de pesos

Número de empleados: Número de unidades: Capacidad instalada 2 • m de piso de vtas. • no. de asientos (*) al 31 de Diciembre de 2006 Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006

141,517 893

2,932,348 70,904

3 b. Unidades por tipo de negocio i.

Tiendas de Autoservicio 1. Supercenter

Son hipermercados que ofrecen el más amplio surtido de mercancía; desde abarrotes y perecederos, hasta ropa y mercancías generales. El número de unidades es de 122 con una contribución a las ventas totales de la compañía de 27% Datos relevantes • Ventas (millones de pesos): $54,343 • Piso de ventas promedio (m3): 8,800 • Número de artículos: 95,000 Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006

Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006

4 2. Bodega Aurrerá Son tiendas de descuento austeras que ofrecen mercancía básica, alimentos y artículos para el hogar. El número de unidades es de 280 con una contribución a las ventas totales de la compañía de 32% Datos relevantes • Ventas (millones de pesos): $63,853 • Piso de ventas promedio (m3): 4,100 • Número de artículos: 40,000 Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006

5 3. Superama Son supermercados ubicados en zonas residenciales. El número de unidades es de 62 con una contribución a las ventas totales de la compañía de 5% Datos relevantes • Ventas (millones de pesos): $10,431 • Piso de ventas promedio (m3): 1,700 • Número de artículos: 25,000 Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006

6

4. Sam´s Club Son clubes de precios al mayoreo con membresía, enfocadas a negocios y a consumidores que compran por volumen. El número de unidades es de 78 con una contribución a las ventas totales de la compañía de 28% Datos relevantes • Ventas (millones de pesos): $54,492 • Piso de ventas promedio (m3): 7,600 • Número de artículos: 4,700 Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006

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ii. Tiendas de Ropa 1. Suburbia Son tiendas de ropa dirigidas a familias de ingreso medio, ofreciendo moda y calidad al mejor precio El número de unidades es de 69 con una contribución a las ventas totales de la compañía de 5% Datos relevantes • Ventas (millones de pesos): $9,534 • Piso de ventas promedio (m3): 4,400 Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006

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iii. Restaurantes 1. Vip´s Son cadenas de restaurantes reconocidas por su servicio, calidad, precio y ubicación. Esta división incluye los restaurantes Vip´s y los restaurantes de comida mexicana El Portón. El número de unidades es de 324 con una contribución a las ventas totales de la compañía de 3% Datos relevantes • Ventas (millones de pesos): $5,591 • Asientos promedio: 230 Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006

9

c. Historia de la compañía 1958: Se abrió al público en la Ciudad de México la primera tienda Aurrerá. 1960: Inicia operaciones Superama. 1964: Inicia operaciones Vips. 1970: Inician operaciones Suburbia y Bodega Aurrerá. 1977: La acción de Cifra inicia cotizaciones en la Bolsa Mexicana de Valores. 1991: Se firma un convenio de asociación con Wal-Mart (50%-50%) para la apertura de Sam´s Club en México, iniciando operaciones el primer Sam´s Club en Diciembre del mismo año. 1992: Se incorporan a la asociación las nuevas unidades de Aurrerá, Bodega Aurrerá y Superama (con lo que Cifra suspende su crecimiento independiente en estos conceptos), así como los Wal-Mart Supercenters. Para ello se crean dos compañías: Cifra-Mart y WMHCM, de las cuales Cifra es dueña del 50% y Wal-Mart del 50%. Cifra mantiene el 100% de sus unidades abiertas antes de Mayo de 1992. 1993: Inicia operaciones Wal-Mart Supercenter.

1994: Se incorporan a la asociación las nuevas unidades de Suburbia y de Vip´s. Cifra detiene por completo su crecimiento independiente. 1997: Las compañías de la asociación se fusionan en Cifra, Wal-Mart hace una oferta pública de compra de en la Bolsa Mexicana de Valores, adquiriendo el control de la Empresa.

acciones

Cifra permanece como empresa pública que opera todos los negocios en México (Aurrerá, Bodega Aurrerá, Sam’s Club, Suburbia, Superama, Vip´s y Wal-Mart Supercenter).

1999: Introducción de Precios Bajos Todos los Días en Wal-Mart Supercenter.

2000: Introducción de Precios Bajos Todos los Días en Bodega y Superama.

2000: Se aprueba en Asamblea de Accionistas el cambio de nombre, de Cifra S.A. de C.V. a Wal-Mart de México S.A. de C.V.

2001: Conversión de las tiendas Aurrerá, 24 unidades a Wal-Mart Supercenters y diez a Bodegas.

2007: Inicio de operaciones Banco Wal-Mart de México Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2007

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d. Estructura organizacional Fuente: Red información interna (al 1º de octubre 2007)

Presidencia y Dirección General (CEO) Vicepresidencia Dirección General de Operaciones

Vicepresidencia Nuevos Negocios

Vicepresidencia de Autoservicios

Vicepresidencia de Admón. y Finanzas

Dirección de Marcas Estratégicas Subdirección de Desarrollo Técnico Gerencia de Desarrollo de Productos Gerencia de Calidad Marcas Estratégicas Gerencia de Empacotecnia

Subdirección de Producto

Gerencias de Producto

Vicepresidencia Negocios Inmobiliarios

Vicepresidencia de Legal y Cumplimiento

11

II.

JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

12

a.

Introducción

12

b.

Definición de artículos de marca privada

14

c.

Origen de las marcas privadas

14

d.

Entorno comercial de las marcas privadas

14

e.

Ventajas estratégicas para las cadenas detallistas

19

f.

Ventajas estratégicas para los productores

20

12 II. Justificación del proyecto a. Introducción A lo largo de la historia de la humanidad, desde las más antiguas civilizaciones alrededor del orbe hasta nuestros días, se ha ejercido el comercio como una actividad económica fundamental para el desarrollo económico y social de la raza humana. Para nadie es sorprendente la importancia del comercio en la evolución de la sociedad y en el futuro de la misma. La Real Academia de la Lengua, en su diccionario, define el término comercio como la “negociación que se hace comprando y vendiendo o permutando géneros o mercancías”. Esta definición parece ser adecuada para cualquier etapa histórica del comercio, aunque es evidente que ha evolucionado del simple trueque hasta el moderno comercio global del siglo XXI. El comercio puede clasificarse utilizando diferentes criterios, desde su ámbito geográfico (comercio interior y comercio exterior), hasta la forma de transporte de la mercancía (comercio terrestre y comercio marítimo). Sin embargo, una clasificación más detallada y de mayor utilidad para el presente trabajo, es dividir el comercio en mayorista y minorista. El comercio mayorista está basado en la compra y venta de bienes por personas o entes económicos que no son los consumidores finales y que venden nuevamente la mercancía a otros comerciantes de menor volumen. Por otro lado, el comercio minorista o detallista, el comprador de la mercancía es el usuario o consumidor final. A esta última forma de comercio (también conocida por el anglicismo retail) es a la que pertenece el sector de tiendas de autoservicio, comúnmente conocidas como supermercados. Los supermercados, por todos conocidos, ofrecen generalmente, una amplia oferta de productos, desde alimentos básicos hasta electrónicos, pasando por abarrotes, artículos de cuidado personal y del hogar, panadería, ropa, congelados y una gran variedad de frutas y verduras; todo bajo un mismo techo. La base del negocio minorista o de supermercados es comprar a los fabricantes o importadores los productos de las categorías mencionadas anteriormente, para ser ofrecidos en sus tiendas directamente al consumidor final, obteniendo un margen de utilidad.

13 Referente a la clase de productos ofertados en los anaqueles de las tiendas, es importante mencionar que son en su inmensa mayoría de marcas comerciales del propio fabricante y altamente reconocidas por el consumidor. Sin embargo, existe otra clase de productos que han llamado poderosamente la atención tanto de fabricantes como de los propios supermercados, por su acelerado crecimiento y aceptación. Dichos productos son los llamados de marca propia y cuyo rasgo distintivo es el ostentar la marca del propio supermercado. El presente trabajo busca explicar de manera objetiva en qué está basada la oferta de valor de los productos de marca propia, así como las ventajas y desventajas que pueden representar para el productor y para el supermercado. De manera más detallada, se analiza el proceso que la cadena minorista Wal-Mart sigue para el lanzamiento de cualquier producto de marca propia en México objetivo final de proporcionar una fuente de información que facilite al lector, la comprensión de esta nueva “raza” de productos, que está destinada a liderar la forma de comercio en los próximos años.

14 b. Definición de artículos de marca privada Los artículos de marcas privadas son aquellos que son ofertados en los supermercados bajo una marca propiedad de la cadena. Dichos artículos suelen tener presentaciones muy similares al líder de la categoría y de manera general, el precio es menor. Así mismo, estos productos sólo pueden comprarse en esa cadena minorista.

c. Origen de las marcas privadas El fenómeno de las marcas privadas se inició en Europa en la década de los sesenta, y según Díez, se originan al aparecer en Reino Unido y Francia los productos “Marks & Spencer” y “Forza” que responden a las características de productos de marca privada. Otro caso relevante, según Díez, es el de Carrefour, minorista de origen francés, que en 1976 lanzó 50 productos sin marca, ofreciendo al consumidor precios competitivos sin disminuir la calidad.

d. Entorno comercial de las marcas privadas Los productos de marca privada, desde su origen hace 30 años aproximadamente, han tenido una tasa de crecimiento constante, así como múltiples cambios en su concepto y alcance. Al aparecer en el mercado, las marcas privadas fueron asociadas a productos con una calidad inferior que el estándar general de la categoría. Derivado de esta percepción, sólo atraían a los consumidores de menor ingreso o “más conscientes del precio”. Sin embargo, en la actualidad las marcas privadas, han evolucionado de productos percibidos como “bajo precio = baja calidad” a “marcas privadas Premium”, como se menciona en el estudio “El poder de las marcas privadas 2003”, de la consultora internacional Nielsen. Este cambio en las marcas privadas ha permitido incrementar de manera importante su participación en prácticamente todas las categorías en las que participan y en todos los mercados comercialmente relevantes. Para analizar la evolución comercial de las marcas privadas, se tomó como fuente primaria de información el estudio “El poder de las marcas privadas 2003”, de la consultora internacional Nielsen. Dicho estudio analiza cinco regiones geográficas (Europa, Norteamérica, Latinoamérica, Asia y mercados emergentes) y 36 países específicos y representativos con mercados de marcas privadas.

15

El canal comercial que el estudio aborda, incluye supermercados, hipermercados y mercados masivos, excluyendo los canales de servicio de alimentos y tiendas departamentales, así como canal tradicional (tiendas de barrio o changarros). Según la información del estudio, la región con mayor participación de ventas de productos de marcas privadas fue Europa, con un porcentaje del 22%. El crecimiento reportado de esta región al 2005 fue de 6%, respecto al año anterior. La región de Norteamérica tuvo 16% de participación de ventas de marcas privadas., con un crecimiento de menos de un punto porcentual (0%). En contraste con los mercados desarrollados, Latinoamérica tuvo un 2% de participación de ventas de marcas privadas, con un crecimiento de 16%, mientras que la región AsiaPacífico tuvo un 4% de participación y un 16% de crecimiento. Finalmente, los mercados emergentes, tuvieron una participación de ventas de marcas privadas del 5% y un crecimiento del 48%.

16 Niveles de participación y crecimiento del mercado de marcas privadas por región (Basado en el valor de ventas). Fuente: Estudio “El poder de las marcas privadas 2003”, Nielsen PAIS

REGION

PARTICIPACION VENTAS MARCAS PRIVADAS REGIONAL

Europa

22%

Norteamérica

16%

Latinoamérica

2%

Asia-Pacífico

4%

Mercados

5%

Suiza Gran Bretaña Alemania Bélgica España Francia Holanda Dinamarca Austria Portugal Suecia Italia Noruega Irlanda Finlandia Grecia Estados Unidos Canadá Puerto Rico Colombia Argentina Chile México Brasil Nueva Zelanda Australia Japón Hong Kong Singapur Tailandia Corea del Sur Filipinas Hungría Sudáfrica República Checa Polonia

Emergentes

17

Participación en ventas de Marcas privadas a nivel mundial Fuente: Estudio “El poder de las marcas privadas 2003”, Nielsen

Participación Marcas Privadas

5%

M e r c a dos E me r ge nt e s 4%

A s i a - P a c íf i c o La t i noa mé r i c a

2% 16%

N or t e a mé r i c a

22%

E ur opa 0%

5%

10%

15%

20%

25%

18 Crecimiento en ventas de Marcas privadas a nivel mundial Fuente: Estudio “El poder de las marcas privadas 2003”, Nielsen

Crecim iento Marcas Privadas

48%

M e r c a d o s Em e r g e n t e s A si a - P a c í f i c o

16%

La t i noa mé r i c a

16%

Nor t e a mé r i c a

0% 6%

Eu r o p a 0%

10 %

20%

30%

40%

50%

19

Los datos anteriores nos indican claramente que las marcas privadas continuarán creciendo en participación de ventas los próximos años. En algunos mercados (los más evolucionados: Norteamérica y Europa) parecen haber “madurado” ya que representan casi una cuarta parte de las ventas de los minoristas y su tasa de crecimiento es pequeña (6%). Por otro lado, en mercados menos evolucionados (Latinoamérica, Asia, mercados emergentes), la participación de ventas de las marcas privadas es muy pequeña (menos del 5%), aunque su crecimiento es muy alto. Si se considera que estos mercados evolucionarán hacia los valores de los mercados más competitivos, la perspectiva de negocio es prometedora. Nuestro país está ubicado en un grupo con una participación de ventas de marcas privadas pequeña y con alto crecimiento, lo que explica el gran potencial del negocio. Este es el racional fundamental para que los principales jugadores del mercado detallista en el país, apuesten fuertemente a sus marcas privadas.

e. Ventajas estratégicas para las cadenas detallistas Para las cadenas comercializadoras de productos, adoptar en sus planes estratégicos la utilización de una o varias marcas privadas, es un recurso cada vez más común ya que existe una serie de ventajas muy atractivas que refuerzan el deseo de fortalecer su oferta en este tipo de productos: o Proporcionan un margen de utilidad mucho mayor para la cadena que las marcas líderes. Desde la negociación del lanzamiento, se exige a los proveedores un margen superior a su contratipo o Permiten tener una banda de precios accesible a la mayoría de consumidores, tanto de niveles altos y bajos o Son marcas exclusivas y que pueden generar tráfico de consumidores y lealtad hacia el supermercado que las vende o Permiten mantener un balance en las negociaciones con los fabricantes líderes de la categoría, ya que generalmente se busca que la categoría mantenga sus precios o En categorías dominadas de manera monopólica por un productor, el producto de marca privada es lanzado a menor precio como única opción al producto líder, lo cual incrementa las ventas de la categoría

20

f. Ventajas estratégicas para los productores Para los productores de marcas privadas, además del obvio incremento en ventas que se da de manera inmediata, existen otras ventajas: o Acceso a ventas y distribución a nivel nacional. Si el proveedor ha estado históricamente concentrado en alguna región, al fabricar la marca privada de la cadena minorista, llega a nuevos consumidores o Al tener una base más amplia de producción, el proveedor puede distribuir de mejor manera sus costos fijos o El fabricante puede aprovechar al máximo la capacidad de producción instalada y que en la mayoría de los casos, no está en uso o De igual manera, el fabricante puede consolidar sus embarques y hacerlos más eficientes, disminuyendo el factor de distribución aplicado a cada unidad de venta o Tener una relación más estrecha con la cadena minorista y pasar de ser un proveedor más a un socio de negocio con trato preferencial

21

III. PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA MARCAS ESTRATÉGICAS

22

a. Identificación de oportunidades de negocio.

22

b. Prospección de proveedores potenciales

22

c. Reformulación y adaptación de producto

23

d. Panel previo de evaluación de producto

23

e. Prueba de consumidor BPT (Blind Product Test)

24

f. Auditoria de calidad y análisis de laboratorio

25

g. Diseño de empaque

26

h. Producción y alta de producto

26

i. Seguimiento de Sistema Integral de Calidad

26

j. Diagrama de flujo

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22 III. Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos para Marcas Estratégicas El proceso de desarrollo de nuevos productos de marca privada, en la cadena minorista Wal-Mart de México, se desarrolla de la siguiente manera: a. Identificación de oportunidades de negocio. Inicialmente se identifican oportunidades de negocio para las marcas privadas, basándose en información interna (sistema Retail Link 1 ) y externa (reportes del sector retail de Nielsen). Estas oportunidades son por lo general, categorías donde no haya participación de productos de marca privada o en las que exista un crecimiento menor al que reportan estos productos en el resto de las cadenas de autoservicio. Una vez definidas las categorías que pueden representar una oportunidad de negocio, se identifican los productos referencia o target de cada línea. Para esta clasificación, se evalúa su crecimiento en ventas, así como la rotación que ha tenido. Estos productos son los líderes de cada categoría y son de marcas altamente reconocidas y valoradas por el consumidor. b. Prospección de proveedores potenciales Con esta serie de categorías y referencias de productos, se inicia el proceso de desarrollo, que comienza con la prospección de proveedores potenciales. Las fuentes para identificar proveedores son (en orden de importancia): o Reportes de retail de Nielsen Se utiliza el reporte “Scantrack”, que cuantifica la participación de cada fabricante en la categoría deseada, así como su crecimiento respecto al año anterior y el desempeño de ventas de sus marcas o Portafolio de Compras Wal-Mart Se consulta la base de datos de todos los proveedores activos que actualmente venden algún producto a la Compañía, incluso a nivel regional. o Portafolio Wal-Mart Internacional Se contacta a las contrapartes de Desarrollo de proveedores en las diferentes operaciones de Wal-Mart a nivel mundial. De manera general se buscan proveedores de Norteamérica (Estados Unidos y Canadá) y Sudamérica (Brasil, Argentina, Chile) por razones logísticas.

1

Base de datos de ventas de todos los productos en anaquel en Wal-Mart. Dicha base permite consultar inventarios, desplazamiento de ventas, realizar pronósticos de ventas, realizar consultas tienda por tienda e incluso verificar productos ligados al consumo de cierto artículo

23 En este proceso de selección de socios comerciales existe una restricción fundamental para la elección de un proveedor, que es su participación en ventas. El socio comercial o maquilador que desarrolle el producto para marca propia no puede ser el líder fabricante de la categoría, ni el segundo fabricante más importante (basado en el ranking de Nielsen y en información interna). La razón de este lineamiento es más bien de origen teórico y se basa en que el líder de la categoría siempre buscará impulsar su marca comercial por el mayor margen que tiene con ella, así como la gran inversión en publicidad que ha apostado a su crecimiento. En caso de que tuviera la producción de la marca privada, ejercería un control en el crecimiento de la misma, a través de tácticas comerciales basadas principalmente, en un control del abasto. Cuando se tienen filtrados e identificados a los 2 ó 3 proveedores potenciales, se les realiza una invitación a participar en el proyecto, donde se plantea la línea de productos que se busca y el contratipo con el que serán comparadas sus propuestas. En esta etapa inicial, de manera general, los proveedores tratan de imponer en las negociaciones sus propios productos con la fórmula actual, simplemente con un cambio de etiqueta. Esto es natural, ya que representa una oportunidad más inmediata y que implica menor riesgo, sin embargo, es sumamente importante que en esta etapa quede muy claro que lo que se busca es un producto que compita en términos de calidad y sensoriales con el líder de la categoría y los productos de línea del proveedor no necesariamente cumplen con esto. c. Reformulación y adaptación de producto Una vez planteado el proyecto, el proveedor inicia una etapa de reformulación, donde busca ajustar su producto a las características del líder. Este proceso incluye análisis de laboratorio del producto contratipo, así como evaluaciones sensoriales en paneles de expertos para identificar diferencias. En paralelo, el área de Desarrollo de marcas privadas realiza una visita a la planta del proveedor, donde se revisa de manera presencial la capacidad disponible de la planta, los sistemas de calidad implementados, la capacidad en investigación y desarrollo del proveedor y el cumplimiento de la normatividad oficial aplicable. d. Panel previo de evaluación de producto Cuando el proveedor ha logrado un producto que es comparable al líder en los atributos más importantes del artículo, realiza una propuesta al área de Desarrollo de marcas privadas de Wal-Mart, que es la encargada de coordinar un panel previo con el fin de filtrar las dos o tres diferentes propuestas del proveedor y llegar a la óptima. Este panel previo se realiza utilizando técnicas de análisis sensorial (triangular) que permiten tener una certeza estadística. Las personas entrevistadas son personal de oficinas de Wal-Mart.

24 e. Prueba de consumidor BPT (Blind Product Test) Con el prototipo que tuvo el mejor desempeño en el panel previo, se realiza una prueba con consumidores denominada BPT (Blind Product Test). Los objetivos primordiales de estos estudios son: o Determinar la competitividad del prototipo frente al producto líder, en percepción de consumidor y en intención de compra o Determinar si existe algún aspecto negativo relevante en el prototipo o Determinar áreas de oportunidad, si es que las hay, para el prototipo

Para el desarrollo de nuevos productos de marca propia, se manejan dos clases de pruebas de consumidor (BPT):

o Central Location Test: En este tipo de prueba, la evaluación del producto líder y de la propuesta se realiza en el punto de venta, es decir en las tiendas de la cadena minorista. Generalmente es para productos alimenticios que no requieren preparación adicional, ni una evaluación en su desempeño o In Home Test: En esta prueba, la evaluación de los productos la realiza el consumidor en su propia casa. Las muestras son “sembradas” por la agencia y se le solicita al consumidor evalúe el desempeño del producto en condiciones reales de uso. Posteriormente la agencia da seguimiento a través de visitas al consumidor. De manera general, esta prueba es para productos no alimenticios y que requieren un uso íntimo o personal.

Estos estudios son realizados a través de agencias especializadas en investigación de mercados, ajenas a Wal-Mart, con el fin de que asegurar la objetividad del proceso y que los resultados obtenidos sean lo más representativos y transparentes posible. Para la prueba con consumidor, el área de desarrollo de productos en conjunto con el área comercial, definen el tipo de consumidor objetivo del proyecto, basados en factores demográficos, niveles socioeconómicos y en la frecuencia de consumo. De la misma manera se definen los atributos tanto sensoriales como de desempeños más importantes para el consumidor, tomando como referencia claims importantes de la categoría y posicionamiento de la marca líder. Una vez que se tiene esta información, se trabaja en conjunto con la agencia externa en el diseño de un cuestionario que permita, inicialmente filtrar a los consumidores de acuerdo al target establecido y posteriormente realizar la evaluación de los productos.

25 La evaluación de los productos, sin importar si se trata de un estudio realizado en la tienda o en la casa del consumidor, se realiza de manera comparativa, y con un nivel estadístico de confianza del 95%. Para que no exista un sesgo en la evaluación, es muy importante eliminar la marca del artículo. En algunos casos es reenvasando los productos o incluso utilizando antifaces que no permitan ver al consumidor la marca del producto. En el análisis de resultados, de todos los atributos evaluados, el parámetro que tiene mayor importancia es la preferencia general, ya que se considera que es la que está directamente relacionada con la disposición de compra. Si el prototipo resulta con una preferencia general similar o incluso superior al líder, se cuenta con un producto calificado para salir al mercado y que tendrá un desempeño adecuado. Por otro lado, si el prototipo resulta inferior en preferencia general que el líder, es necesario realizar ajustes en fórmula para imitar de mejor manera los atributos y desempeño del producto líder. Estos cambios en el producto estarían basados en las diferencias que ha identificado el consumidor. f. Auditoria de calidad y análisis de laboratorio Una vez aprobada la fórmula de producto por el consumidor, se realiza una auditoria de calidad, enfocada a seguridad alimentaria, a la planta del proveedor. Esta auditoria abarca controles de proceso, instalaciones, documentación, rastreabilidad, seguridad industrial, calibración de quipo, programas de capacitación, programas de limpieza y sanidad, etc. Las auditorias de calidad son realizadas por laboratorios y despachos especializados externos a Wal-Mart, buscando nuevamente un proceso transparente y objetivo, además de manejable en términos de recursos humanos necesarios para llevarse a cabo. En forma paralela, el producto ganador en BPT se analiza en un laboratorio externo certificado, para confirmar los parámetros fisicoquímicos y sensoriales del producto y que efectivamente esté en cumplimiento de la normatividad oficial mexicana, así como la especificación acordada con Wal-Mart. Dicha especificación es un documento técnico que establece parámetros y límites mínimos de las características funcionales y de composición del producto, así como de su empaque. Generalmente se toma como base la Norma Oficial Mexicana (NOM) aplicable y algunas referencias de organismos internacionales (FDA, EU, etc.)

26 g. Diseño de empaque En cuanto al aspecto comercial, el equipo de Mercadotecnia y Comercial de marcas privadas trabaja con una agencia externa el diseño que llevará el producto. Generalmente, todos los proveedores tienen una agencia de diseño, que es consultada para entender el tipo de comunicación que debe tener el producto, sin embargo, Wal-Mart centraliza el desarrollo de diseños para asegurar el cumplimiento de las guías de marca y evitar la convivencia de diseños heterogéneos, así como fomentar la consistencia en la imagen de las diferentes marcas. El diseño final es autorizado por las áreas de Empaque (planos mecánicos y medidas), Desarrollo (ingredientes e información nutrimental) y Legal (cumplimiento de Normas Oficiales Mexicanas de etiquetado, comercialización y aplicables al producto) Es entonces cuando el proveedor realiza la impresión del empaque final del producto.

h. Producción y alta de producto Con el empaque producido, para la primera producción o arranque, el área de Desarrollo realiza la inspección y liberación del producto, asegurándose que cumple con los parámetros de especificación y por ende, la normatividad oficial. Esta inspección se realiza de manera presencial en la planta del proveedor y es avalada finalmente con nuevos estudios en un laboratorio certificado. Posteriormente se realiza el alta de producto por parte del área comercial. La política de Wal-Mart al lanzar un nuevo producto de marca propia es otorgar el 50% de espacio de anaquel del líder al lanzamiento, así como colocarlo junto al mismo para fomentar la comparación de precio del consumidor. Una vez que el producto está en anaquel y empieza a registrar ventas, todo el equipo de marcas privadas da el seguimiento que le corresponde: el área comercial busca optimizar el espacio ocupado en las tiendas, así como fomentar la compra por medio de promociones, degustaciones, publicaciones, etc.

i. Seguimiento de Sistema Integral de Calidad Por su parte, el equipo técnico comienza el seguimiento de calidad. Este seguimiento inicia con el muestreo en punto de venta del producto y su análisis en laboratorios certificados, para asegurar el cumplimiento de la especificación técnica acordada. Los resultados del laboratorio externo son reportados directamente a Wal-Mart para su evaluación. En caso de existir alguna desviación, se inicia un proceso de No Conformidad con el proveedor, que deberá explicar la razón de la desviación e informar de las acciones correctivas.

27 Otro aspecto relevante del seguimiento de calidad es la atención a llamadas de consumidor. Generalmente, estas llamadas son quejas relacionadas con el desempeño del producto o con sus características sensoriales. El sistema de calidad canaliza estas quejas al fabricante del producto y solicita que sea contactado en consumidor inconforme y se le proporcione una explicación adecuada o se resuelvan sus dudas.

28 j. Diagrama de flujo Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos para Marcas Estratégicas. Diagrama de Flujo

Identificación de oportunidades de negocio Prospección de proveedores potenciales Reformulación y adaptación de producto Panel previo de evaluación de producto Prueba de consumidor BPT (Blind Product Test) Auditoria de calidad y análisis de laboratorio Diseño de empaque

Producción y alta de producto

Seguimiento de Sistema Integral de Calidad

29

IV.

CONCLUSIONES

30

30 IV. Conclusiones En el mundo de los productos de consumo, es posible identificar tendencias de mercado perfectamente definidas, que marcan la pauta para lo que es valorado en mayor medida por el consumidor en determinado momento y que por lo tanto, tendrá un crecimiento mucho más acelerado que aquellos productos no acordes con dicha tendencia. Como ejemplo, debemos recordar el boom de los productos bajos en calorías o light, iniciado hace una década. Anteriormente, la oferta existente era muy pobre y poco atractiva para el grueso de los consumidores. Otro ejemplo, más actual, es el fenómeno de los productos orgánicos, que aunque en nuestro país no ha “explotado” como en Estados Unidos o Europa, terminará haciéndolo en los próximos cinco años, tal y como sucedió con la tendencia de consumo de productos light. En este orden de ideas, es válido considerar que la comercialización y consumo de productos de marca propia es una tendencia que, según la información presentada, seguirá creciendo a un ritmo acelerado los próximos años. Si bien es enorme la diferencia que existe en el porcentaje de productos vendidos de marca propia por productos vendidos de marca comercial, entre mercados maduros como Estados Unidos o Europa y mercados menos evolucionados, como Latinoamérica y Asia, la diferencia tenderá a acortarse, con el crecimiento acelerado en estos últimos mercados. Nuestro país pertenece al grupo de países donde el consumo de marcas privadas es todavía incipiente, sin embargo, dichos productos, han comenzado a dejar atrás el estigma de ser considerados por el consumidor productos de baja calidad y pobre desempeño. Cada día, van ganado terreno a las marcas comerciales en casi todas las categorías en las que participan. Incluso marcas comerciales perfectamente posicionadas en la mente del consumidor desde hace años, comienzan a sentir (y sufrir) el incremento en ventas de su contratipo. La oportunidad de tener un negocio en franca expansión, para los supermercados y para los fabricantes de marca propia, está ahí. El consumidor desea fervientemente productos que tengan una propuesta de valor interesante: bajo precio y calidad similar al líder. Sin embargo, es imperativo que los responsables de la fabricación y comercialización de dichos productos, tengan claro que aún cuando el precio sea muy atractivo, si el producto no cumple la promesa hecha al consumidor, no tendrá un crecimiento sostenible. Se terminaron los días en que el consumidor sacrificaba calidad por precio; aún el consumidor más limitado en términos de dinero no está dispuesto a correr riesgos. Probablemente el tener este planteamiento totalmente claro, es lo que ha hecho que el modelo de desarrollo de productos de marca propia de la cadena minorista Wal-Mart de

31 México haya sido tan exitoso. Se antepone la calidad y el desempeño de los productos a la tentación de tener un precio bajo, si esto implica una calidad menor. Es justo mencionar que aunque el producto tenga un desempeño similar al líder, es necesario mantener un diferencial de precio, es decir, ser más barato. No es suficiente un buen producto para contrarrestar millones de dólares invertidos en publicidad, eventos de activación de marca y demás recursos mercadológicos. Sin embargo, cuando el consumidor tiene que tomar una decisión de compra en el punto de venta, es muy probable que se sienta atraído por la propuesta económica de los productos de marca privada y los pruebe. Si su desempeño es similar a la marca que ha consumido rutinariamente, existen grandes posibilidades de que cambie sus hábitos de consumo. Como refuerzo a este planteamiento, en Wal-Mart de México existen programas temporales de apoyo a lanzamientos, como el “Programa Pruébame”. Este programa da exhibiciones preferenciales al nuevo producto y disminuye el precio al consumidor, quitando completamente el margen de ganancia de la cadena. Es decir, durante la duración de este programa, el supermercado no tiene utilidad. Esta agresiva disminución en el precio hace que el producto sea tan atractivo al consumidor, que es muy difícil resistirse “aunque sea a probarlo”. Adicional a estas acciones comerciales y pensando en el futuro de las marcas propias en Wal-Mart de México, los directivos han definido recientemente el poder abarcar todos los estratos socioeconómicos de los consumidores mexicanos con nuevas marcas. Hace poco tiempo, se lanzó la marca Extra Special enfocada a consumidores con alto poder adquisitivo y que por definición no tendrá que competir con sus marcas hermanas, Great Value, Aurrerá y Equate, que buscan ser las preferidas por los consumidores con menores ingresos. En la misma sintonía, se está reforzando la presencia de la marca propia Vía Verde, exclusiva de productos orgánicos. Este tipo de medidas, así como la observancia a los planteamientos teóricos ya descritos, han permitido que la línea de productos de marca propia en Wal-Mart, crezca a un ritmo muy superior que el resto de la compañía. Es muy notorio que existe un gran interés en la cadena de autoservicio para seguir expandiendo su oferta de marcas propias ya que, como se ha visto en este estudio, representa el futuro del autoservicio y siendo congruentes con la cultura empresarial de Wal-Mart de México, es preferible ser el primero, ya que como se dice por ahí, quien pega primero, pega dos veces.

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V.

ANEXOS

a.

Distribución geográfica de unidades de negocio

33 33

33

V. Anexos a. Distribución geográfica de unidades de negocio Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006

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TOTAL: 893 unidades Incluyendo franquicias a31 de Diciembre de 2006 Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006

ZONA GEOGRAFICA

NUMERO DE UNIDADES

COLOR EN MAPA

Zona Metropolitana

354

METRO

Zona Centro

270

CENTRO

Zona Noreste

47

NORESTE

Zona Norte

44

NORTE

Zona Noroeste

41

NOROESTE

Zona Sureste

96

SURESTE

Zona Suroeste

41

SUROESTE

35

V.

ANEXOS

a.

Responsabilidad social empresarial de Wal-Mart de México

36 36

36 V. Anexos a. Responsabilidad social empresarial de Wal-Mart de México Como Empresa Socialmente Responsable, Wal-Mart de México identifica los problemas de su comunidad y busca alternativas de solución. Para Wal-Mart de México, la Responsabilidad Social, es un compromiso a nivel corporativo y se practica a través de nuestra Cultura Empresarial que descansa en la integridad a todos los niveles y fundamenta en sus políticas y programas concretos, su actuación social con compromisos internos y externos que impactan positivamente en la comunidad. Nuestros asociados de todos los niveles, de todos los formatos y de cada comunidad son los líderes de la responsabilidad social de Wal-Mart de México, ellos hacen la diferencia en su trabajo diario no sólo por su calidad profesional, sino por su espíritu de servicio a las comunidades. A través del trabajo Voluntario y las Brigadas de Apoyo Comunitario dan testimonio de su compromiso por las comunidades, de lo que se puede lograr con la fuerza de trabajo, la unión de esfuerzos y la disposición por compartir su talento. Desde 2001, ha obtenido el reconocimiento de ESR Empresa Socialmente Responsable por sus prácticas en: o o o o

Cuidado al Medio Ambiente Calidad de vida en la empresa Ética empresarial Involucramiento con la Comunidad

Fundación Wal-Mart de México, A.C. Apoya programas de desarrollo social y sustentable en las comunidades en las que se encuentran nuestras unidades, con un enfoque especial en proyectos integrales en nutrición. Misión La Misión de Fundación Wal-Mart de México es crear e impulsar programas que promuevan el desarrollo y calidad de vida de las familias mexicanas con la participación de los asociados. Wal-Mart de México cuenta con una larga historia de compromiso social a nivel nacional en cada una de las comunidades donde operamos con nuestras unidades. A través de la Fundación Wal-Mart de México constituida en marzo del 2003, reiteramos nuestro compromiso permanente con la comunidad, buscando nuevas formas para trabajar en su beneficio e impulsar su desarrollo.

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Áreas de atención Desde la creación de la Fundación Wal-Mart de México, estuvimos atendiendo temas como Salud, Nutrición, Educación y Niños, además de otros temas ecológicos. Sin embargo, se ha decidido concentrar las acciones en: * Nutrición y Seguridad Alimentaria , el cual es un problema asociado a la pobreza, a la falta de acceso a la alimentación, a la carencia de agua, a los problemas de la tierra, a la falta de higiene, a la deficiente educación y que ocasiona: Crecimiento y desarrollo inadecuados - Menor rendimiento escolar e intelectual - Menor desempeño en el trabajo físico - Aumento en el riesgo de enfermedad y muerte * Ecología, reforestación de parques, mejoras a jardines públicos y reciclaje de desechos. Los factores que caracterizan nuestras acciones de apoyo comunitario son: 1. Convertimos las acciones comunitarias en un compromiso local. 2. Formamos alianzas con organizaciones no lucrativas. 3. Involucramos a nuestros clientes para apoyar a sus comunidades. 1. Convertimos las acciones comunitarias en un compromiso local. 2. Formamos alianzas con organizaciones no lucrativas. 3. Involucramos a nuestros clientes para apoyar a sus comunidades. La Fuerza de Nuestros Asociados El componente más importante e imprescindible de todas las acciones de beneficio social que realiza la Fundación Wal-Mart de México, es el trabajo comprometido, libre y responsable de nuestros asociados como voluntarios o como parte de las brigadas de apoyo social que se llevan a cabo durante el año. a. Voluntariado: El eje fundamental de la Fundación Wal-Mart de México es el trabajo comprometido de los asociados en organizaciones no lucrativas que benefician a sus comunidades, su participación es libre fuera del horario de trabajo.

38 b. Brigadas Comunitarias: La participación de los asociados se lleva a cabo en situaciones especiales, de manera libre y durante el horario de trabajo. Forman parte de brigadas convocadas y dirigidas por nuestras unidades en beneficio de alguna causa social o para apoyo en desastres. Programas de Apoyo Donativos Financieros * Directo de Fundación Wal Mart de México, otorgamos donativos financieros a organizaciones no lucrativas cuyos proyectos sean de alto impacto social. * A través de nuestros clientes, les ofrecemos diversas oportunidades para aportar sus recursos en beneficio de proyectos específicos de organizaciones no lucrativas, se dividen en: a. Campañas de procuración de fondos. Campañas especiales de procuración de fondos con clientes en beneficio de una causa social local con la colaboración de los voluntarios de dichas organizaciones y asociados de Wal-Mart de México. La Fundación Wal-Mart de México otorga como donativo un peso por cada peso aportado por los clientes y socios participantes. b. Tarjetas de ayuda social. Presentamos a nuestros clientes y socios la oportunidad de adquirir una Tarjeta de Ayuda Social en todas las tiendas, clubes y restaurantes de Wal-Mart de México para apoyar proyectos de distintas organizaciones no lucrativas, la Fundación Wal-Mart de México fortalece el apoyo de nuestros clientes y socios otorgando un donativo por un porcentaje de la venta de tarjetas. • Reciclaje de desechos. Ofrecemos a los clientes la oportunidad de depositar sus envases de PET y Cartón Multicapas en contenedores colocados en nuestras unidades, con ello contribuimos juntos a reciclar dicho material y con ello a mejorar el medio ambiente. • Apoyo a la Asociación Mexicana de Niños Robados y Desaparecidos. Apoyamos con la difusión en todas las tiendas de la información de niños que han desaparecido o han sido extraviados. • Donativos en especie: los canalizamos a través de nuestras tiendas a instituciones con un alto número de beneficiarios, así como, que tengan la capacidad de recoger y distribuir la totalidad de la mercancía donada.

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VI.

BIBLIOGRAFÍA

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VI. Bibliografía



Diez, Enrique (1997) "Distribución de Marcas". Segunda Edición, McGrawHill, España



The Boston Consulting Group (2003) “Private Label: Treat to Manufacturers, Opportunity for Retailers”. Chicago Office, USA



Consultora AC Nielsen (2003) “Informe ejecutivo de noticias de AC Nielsen Global Services: El poder de las Marcas Privadas. Una revisión de tendencias de crecimiento en el mundo”. Nielsen Servicios Globales, México



Cabrejos Doig, Belisario (2002) “Las marcas propias desde la perspectiva del fabricante”. Cuaderno 4 – Septiembre 2002 (Documento 4 – 092002). Grupo de Investigación de Mercadeo. Área del comportamiento del consumidor. Departamento de mercadeo. Escuela de Administración – Universidad EAFIT Escuela de Administración, Finanzas y Tecnología. Medellín, Colombia



Cabrejos Doig, Belisario (2002) “Las marcas propias desde la perspectiva del consumidor final”. Cuaderno 25 – Agosto 2004 (Documento 25 – 092004). Grupo de Investigación de Mercadeo. Área del comportamiento del consumidor. Departamento de mercadeo. Escuela de Administración – Universidad EAFIT Escuela de Administración, Finanzas y Tecnología. Medellín, Colombia



Real Academia Española (2001) “Diccionario de la lengua española”. 22ª. Edición. España