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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA FACULTAD DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA E INGENIERIA INDUSTRIAL COORDINACIÓN DE INVESTIGACION Y POST-GRADO
Proyecto
PLAN ESTRATÉGICO DEL ÁREA DE COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA ADMINISTRATIVA E INGENIERÍA INDUSTRIAL 2016-2020
Universidad Inca Garcilaso de la Vega Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial Coordinación de Investigación y Posgrado
Rector:
Dr. Luis Cervantes Liñán
Decano:
Dr. Víctor Rojas Hernández
Responsable CIP:
MSc. MBA Ing. Edgar Alan Kú Navarro
© 2015 Universidad Inca Garcilaso de la Vega. Av. Arequipa 1841 – Lince, Lima, Perú. Teléfono: 471-1919 http://www.uigv.edu.pe
Julio 2015.
Tabla de contenido 1 Diagnóstico Estratégico. ..................................................................................... 5 1.1
Diagnóstico Externo. ................................................................................... 5
1.2
2
1.1.1
Factores Políticos y Legales. ............................................................... 5
1.1.2
Factores Económicos. ........................................................................ 11
1.1.3
Factores Sociales y Geográficos........................................................ 15
1.1.4
Factores Tecnológicos. ...................................................................... 20
1.1.5
Factores Culturales............................................................................. 21
1.1.6
Oportunidades y Amenazas. .............................................................. 22
1.1.7
Evaluación de factores externos. ....................................................... 22
Diagnóstico Interno. .................................................................................. 23 1.2.1
Descripción General del FIAII. ........................................................... 23
1.2.2
Infraestructura y Operaciones. ........................................................... 24
1.2.3
Productos y Servicios. ........................................................................ 24
1.2.4
Colaboradores. ................................................................................... 25
1.2.5
Recursos Financieros. ........................................................................ 25
1.2.6
Ventajas competitivas......................................................................... 25
1.2.7
Fortalezas y Debilidades. ................................................................... 26
1.2.8
Evaluación de factores internos. ........................................................ 27
Plan Estratégico del Área de Coordinación de Investigación y Posgrado 2016-
2020. ........................................................................................................................ 28 2.1
Visión. ........................................................................................................ 28
2.2
Misión. ....................................................................................................... 28
2.3
Políticas. .................................................................................................... 28
2.4
Valores Institucionales. ............................................................................. 28
2.5
Factores Claves de Éxito. ......................................................................... 29
2.6
Objetivos Estratégicos. ............................................................................. 29
2.7
Objetivos Estratégicos Generales y Específicos. ..................................... 31
2.8
Estrategia Genérica. ................................................................................. 33
2.9
Mapa Estratégico. ..................................................................................... 33
2.10
Objetivos Específicos, Indicadores de Desempeño y Metas. .................. 35
2.11
Matriz Estratégica del CIPG. .................................................................... 39
2.12
Control y seguimiento. .............................................................................. 40
Anexo Nº 1. Indicadores, Metas del Plan Estratégico 2016-2020. ......................... 41 Anexo Nº 2. Matriz de evaluación de factores externos: Oportunidad ................... 43 Anexo Nº 3. Matriz de evaluación de factores externos: Amenazas...................... 44 Anexo Nº 4. Matriz de evaluación de factores internos-Fortaleza. ........................ 45 Anexo Nº 5. Matriz de evaluación de factores internos debilidad. ......................... 46
Anexo Nº 6. Matriz FODA ........................................................................................ 47 Anexo Nº 7. Proyectos del Plan Operativo 2016 del CIPG. ................................... 48 Anexo Nº 8. Proyectos del Plan Operativo 2016 del CIPG. ................................... 49 Anexo Nº 9. Proyectos del Plan Operativo 2016 del CIPG. ................................... 50 Anexo Nº 11. Alumnos por Universidad (2004-2012). ............................................ 52 Anexo Nº 12. Alumnos por Universidad (2004-2012).Continua.... ......................... 53 Anexo Nº 13. Coeficiente R2 por Universidad (2004-2012). .................................. 54 Anexo Nº 14. Coeficiente R2 por Universidad (2004-2012).Continua....... ............ 55 Anexo Nº 15. Usos del Internet. .............................................................................. 57
INTRODUCCIÓN
La Universidad Inca Garcilaso de la Vega fue fundada el 21 de diciembre de 1964, iniciando sus actividades académicas como Universidad Pedagógica a través de seis facultades con Decreto Supremo Nº 74 y 26-A de diciembre de 1964. Posteriormente amplía sus servicios educativos en otras áreas del conocimiento científico conformando actualmente un total de diez facultades, veinticuatro carreras profesionales y una Escuela de Posgrado con veintiséis secciones de maestrías y siete doctorados.
La Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial (FIAII), se ubica en la Av. Bolívar 1848 - Pueblo Libre, Lima- Perú. Mantiene estrecha relación con otras universidades a través del Consejo Nacional de Facultades de Ingeniería Industrial y afines (CONFINI), organismo que aglutina a toda las Facultades de Ingeniería Industrial del país, y al Colegio de Ingenieros del Perú, siendo nuestra facultad miembro fundador de esta importante organización.
La Coordinación de Investigación y Posgrado (CIPG) de la FIAII, nace el 10 de junio del 2015, con la aprobación del Reglamento de la UIGV por el Consejo Universitario. El CIPG, tiene entre sus objetivos mejorar los niveles de competitividad y productividad nacional., capacitando al talento humano y cumpliendo con su compromiso y responsabilidad en el desarrollo de la persona.
Claudia Suaznabar, senior de Competitividad e Innovación del BID, en el foro “Innovación y Competitividad exportadora” organizado el 25 de junio de 2015 por ADEX y PRODUCE, refirió que “El 50% de la productividad de los países se debe a la I+D, lo que significa una gran diferencia de crecimiento entre países”.
Es importante resaltar que el presente plan estratégico, forma parte de las políticas, y objetivos estratégicos de la facultad de ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial, en el marco de lo establecido por el reglamento de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega para la Investigación y posgrado1.
1
Es preciso indicar que el área de Coordinación de Investigación y Posgrado ha sido recientemente creado en junio de este año por el nuevo reglamento de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega en el marco de adecuación a la nueva ley Universitaria Ley N° 30220, por lo que revierte importancia contar con un horizonte que alinee sus energías y recursos.
DIAGNÓSTICO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA ADMINISTRATIVA E INGENIERÍA INDUSTRIAL 1
Diagnóstico Estratégico.
1.1
Diagnóstico Externo.
A continuación se presenta la evaluación de los factores externos que condicionan el desempeño de las facultades de ingeniería (administrativa, industrial, agroindustrial, sistemas), identificándose las oportunidades y amenazas que podrían impactar en el cumplimiento de la visión de la FIAII y el CIPG:
1.1.1
Factores Políticos y Legales. a) Políticos. Entre los factores políticos podemos enmarcarnos en la Política N° 08 del Plan Estrategico Sectorial Multianual del Ministerio de Educación del Perú; Sobre el desarrollo de competencias laborales, profesionales y de creación de conocimiento en articulación con la demanda productiva y las necesidades de desarrollo del país y, los criterios empleados en el Plan Bicentenario (ver Ilustración 1. Plan Bicentenario.), sustentada en la Declaración Universal de los Derechos Humanos y las Políticas de Estado del Acuerdo Nacional. Particularmente en dos políticas: las orientadas a 1) mejorar las capacidades productivas y competitivas del país; siendo vital para ello mejorar el alcance, como la calidad de los servicios educativos, seguridad, salud
e
institucionalidad, y 2) las que están orientadas a aumentar la diversificación de bienes y servicios que mejoren la estructura económica del país sustentada por la exportación de productos tradicionales (productos primarios), a una con valor agregado (ver Ilustración 5. Exportaciones FOB, por grupo de productos.. Recordemos adicionalmente que Perú ya ha invertido a la fecha S/. 1,500 millones en innovación, de los cuales Produce administra S/. 620 millones.
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Ilustración 1. Plan Bicentenario.
Fuente: MINCETUR
El Acuerdo Nacional suscrito en julio del 20022 por el gobierno, organizaciones civiles y los partidos políticos para guiar el rumbo del país al segundo bicentenario, fortaleciendo la democracia, la equidad, promoviendo la competitividad y afirmando un Estado eficiente, transparente y descentralizado al servicio del ciudadano, también contempla en su Agenda Legislativa, objetivo N° 3 de la competitividad, política N° 20. Desarrollo de la ciencia y la tecnología, crear mecanismos que eleven el nivel de la investigación científica y el desarrollo tecnológico de las universidades, los institutos de investigación y las empresas. La primera agenda de competitividad 2012-2013 y esta segunda 2014-2018 “Rumbo al Bicentenario” del CNC3 adscrita al MEF, favorecen los centros de investigación y desarrollo en sus 8 líneas estratégicas: 1) desarrollo productivo y empresarial, 2) ciencia, tecnología e innovación, 3) internacionalización, 4) infraestructura logística y de transporte, 5) tecnología
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El Acuerdo Nacional y la Agenda Legislativa, camino al segundo bicentenario, Política N°20, DS 001-2006-ED. Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación para la competitividad y el desarrollo humano 2006-2020. 3 CNC; Agenda de la Competitividad 2014-2018 Rumbo al Bicentenario.
6
de la información y las comunicaciones, 6) capital humano, 7) facilitación de negocios, y 8) recursos naturales y energía.
El
PRODUCE
cuenta
con
18
instrumentos
de
financiamiento
al
emprendimiento e innovación, su Plan Nacional de Diversificación Productiva (PNDP)4 2015, cuyos ejes estratégicos están orientados a: 1) Promoción para la diversificación productiva, 2) adecuación de regulaciones y simplificación administrativa y 3) expansión de la productividad. Recordemos que a la fecha Produce ha invertido hasta S/. 270 millones y en lo que resta del año hasta julio de 2016 destinará un total de S/. 230 millones a nivel nacional5.
El Concejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (CONCYTEC)6, el Fondo Nacional de Desarrollo Científico, Tecnológico e Innovación Tecnológica (FONDECYT) y su estrategia “Crear para crecer”, convocatorias para adjudicación de fondos no reembolsables (FNR) en proyectos de investigación e innovación tecnológica de aplicación práctica para la empresa, vigilancias tecnológicas e incentivos tributarios, se presentan como oportunidades para diversificar nuestra cartera de servicios, generación de nuevos conocimiento y alianzas estratégicas entre la facultad, la empresa y el Estado (Ver Ilustración 2. Triple Hélice III).
El reciente lanzamiento del nuevo Plan Estratégico Nacional Exportador (PENX 2015-2025)7 del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), entre sus principales objetivos busca la internacionalización de las empresas peruanas -especialmente de las Pymes-, la diversificación de la oferta exportable de bienes y servicios y de los mercados de destino, orientando la necesidad de articular la universidad, institutos de investigación, el Estado y el sector empresarial para instituir y fortalecer la investigación y la innovación tecnológica que mejoren la diversificación productividad,
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Plan Nacional de Diversificación Productiva; Nuevos motores para el desarrollo del país (PNDP). 5 Declaraciones de Alejandro Bernaola de la Dirección General de Innovación, Transferencia Tecnológica y Servicios Empresariales del Ministerio de la Producción, leído el 25/06/2015, de la web de produce: http://www.produce.gob.pe/index.php/prensa/noticias-del-sector/3910produce-invertira-s-230-millones-innovacion-productiva-hasta-el-2016. 6 CONCYTEC; Concejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica. 7 PENX (2015-2025)..
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competitividad y sostenibilidad en los diferentes sectores exportadores que generen desarrollo en el país.
Ilustración 2. Triple Hélice III Redes trilaterales y Organizaciones Híbridas
Universidad
Estado
Empresa
Fuente: Etzkowitz H. y Leydesdorff L. (2000)
Adicionalmente hace un mes se acaba de promulgar la Ley de Promoción de la Investigación Científica, Desarrollo Tecnológico e Innovación Tecnológica, Ley N° 30309, con el objeto que las empresas incrementen su inversión en investigación científica, desarrollo e innovación tecnológica, reconociendo en un 175% como deducción de impuestos a la renta las inversiones relacionadas en materia de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) que realicen las empresas. b) Legales. El marco legal y normativo que regula las universidades del país, está conformado por la nueva Ley Universitaria Ley N° 30220, publicada en el diario oficial “El Peruano” el 09 de julio del 2014. Establece en el capítulo I, art.1 que la ley tiene por objeto normar la creación, funcionamiento, supervisión y cierre de las universidades. Promueve el mejoramiento continuo de la calidad educativa de las instituciones universitarias como entes fundamentales del desarrollo nacional, de la investigación y de la cultura. En el art. 11, respecto a transparencia de las universidades menciona que; las
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universidades públicas o privadas tienen la obligación de publicar en sus portales electrónicos, en forma permanente y actualizada, como mínimo, la información correspondiente a: Inc. Nº 11.1: El Estatuto, el TUPA, Plan estratégico institucional y el reglamento de la universidad. […]. Inc. 11.6: Proyectos de Investigación y los gastos que genere […]. Inc. Nº 11.9: Conformación del cuerpo docente, indicando clase, categoría y hoja de vida.
En el capítulo II, art. 13 se establece la finalidad de la Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria (SUNEDU) quien es responsable del licenciamiento para el sistema educativo superior universitaria, entendiéndose que el licenciamiento como el procedimiento que tiene por objetivo verificar el cumplimiento de condiciones básicas de calidad para ofrecer el servicio educativo superior universitario y autorizar su funcionamiento, […] fiscalizar si los recursos públicos y los beneficios otorgados por el marco legal a las universidades, han sido destinados a fines educativos y al mejoramiento de la calidad.
En el capítulo III, de la creación y licenciamiento de universidades, art. 28 establece que las condiciones básicas que establezca la SUNEDU para el licenciamiento, están referidas como mínimo a los siguientes aspectos: […] inc. 28.3 Infraestructura y equipamiento adecuados al cumplimiento de sus funciones (bibliotecas, laboratorios, entre otros). Inc. N°. 28.4 Líneas de investigación a ser desarrolladas. Asimismo, el art. 30 de la evaluación e incentivos a la calidad educativa menciona […] la existencia de Institutos de Investigación en las universidades se considera un criterio favorable para el proceso de acreditación de su calidad.
En el Capítulo VI de la Investigación, art.48: La investigación constituye una función esencial y obligatoria de la universidad, que la fomenta y realiza, respondiendo a través de la producción de conocimiento y desarrollo de tecnologías a las necesidades de la sociedad, con especial énfasis en la realidad nacional. Los docentes, estudiantes y graduados participan en la actividad investigadora en su propia institución o en redes de investigación nacional o internacional, creadas por las instituciones universitarias públicas o privadas. También deja abierta la posibilidad a que el ente rector de la
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ciencia publique en medios masivos las estadísticas relacionadas a la calidad de servicio y empleabilidad que ofrecen las universidades.
El Estatuto y Reglamento de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, adecuados a la Nueva Ley Universitaria, crea el Vicerrectorado de Investigación y Posgrado, y contempla la creación de las áreas de i) Coordinación de Investigación y Posgrado, ii) Coordinación Académica, iii) Coordinación de Grados y Titulo, y iv) Coordinación de Educación a Distancia, en las diferentes facultades de la universidad como entes ejecutores de planes y acciones por facultad.
10
1.1.2
Factores Económicos. a) Macroeconómicos. En el periodo 2003-2014, el Perú consiguió un PBI promedio anual de 6,2% con un crecimiento acumulado de 86%, registrando uno de los mayores crecimientos en la región. En este periodo, el PBI en términos nominales creció 344%, llegando en el 2014 a US$ 202 900 millones, mientras que el PBI per cápita alcanzó los US$ 11,8008, monto que representó un incremento del doble respecto al valor del 2003. Estos valores fueron posibles, principalmente, por la expansión de la inversión privada y de las exportaciones de bienes primarios, que en el 2013 representaron 20,8% y 21% del PBI, con una inflación promedio anual por debajo del 3% y reservas internacionales netas, que alcanzaron en el 2013 el monto record de US$ 65,663 millones registrando un crecimiento promedio anual de 20%; asimismo, en diciembre de 2014 fue de US$ 62,352 millones (ver Ilustración 2).
Este crecimiento económico redujo los índices de pobreza de 52,3% en 2003 a 23,9% en 2013 y un aumento del empleo a nivel nacional de 22% en el período 2003-2013 (ver Anexo Nº 10. Población económicamente activa).
Ilustración 3. Evolución del PBI 2003-2013
8
Estimado por paridad de poder de compra de la WEO-FMI
11
Fuente: FMI
El manejo económico y las políticas de endeudamiento de largo plazo valieron para que el Perú suba en los niveles de calificación en grados de inversión y riesgo, ubicándonos entre uno de los tres países con riesgo más bajos de la región según el indicador EMBI+9, con 1.85 puntos, (Diario Gestión 29/06/2015).
Ilustración 4. Calificación de riesgos de largo plazo. Calificadoras de riesgo crediticio
Chile Perú México Brasil Colombia Panamá Costa Rica Paraguay Venezuela Argentina
Fitch
Moody’s
A+ BBB+ BBB+ BBB BBB BBB BB+ BBB+ CCB
Aa3 Baa2 Baa1 Baa2 -Baa3 Baa2 Baa3 Ba3 B2 3CC
Standard & Poor’s AA+ BBB+ BBB BBB BBB BB BB BBB C+
Grado de Inversión AAA, AA, A, BBB
Grado especulativo: BB, B, CCC, CC, C
Default: D
Fuente: Reuters, agencia calificadora
Sin embargo de los reportes del último trimestre del 2014 se confirma la tendencia a la desaceleración de la producción nacional para el 2015, de un
9
EMBI; es un indicador de riesgo soberano calculado como la diferencia entre el rendimiento de bonos del país en dólar contra el rendimiento de los bonos del tesoro americano (EEUU).
12
PBI de 5.8% en el 2013 a 3.1% en el 2014, como consecuencia de: i) la caída en la producción de bienes y precios de los productos de exportaciones (cobre 23.3%, oro 19.1%, harina de pescado 4% y zinc 3.4%, que representaron el 50% de nuestra cartera exportable en el 2013) (ver Ilustración 5. Exportaciones FOB, por grupo de productos.), ii) la finalización de las políticas de liquidez monetaria de EEUU como consecuencia de su reactivación económica, iii) la desconfianza del sector económico por inestabilidad política (constantes ataques entre opositores y oficialista, denuncias de corrupción, etc.), iv) la contracción en la inversión pública del 12% en el 2013 a -2% en 201410 (consecuencia de inversiones paralizadas, principalmente del sector minero), y v) la tardía reacción del ejecutivo ante los cambios económicos.
Ilustración 5. Exportaciones FOB, por grupo de productos. (Valores FOB en millones de US$) 2010
2011
2012
2013
2014
1. Productos tradicionales
27 850
35 896
35 869
31 553
27 686
Pesqueros Agrícolas Mineros Petróleo y derivados
1 884 975 21 903 3 088
2 114 1 689 27 526 4 568
2 312 1 095 27 467 4 996
1 707 786 23 789 5 271
1 731 847 20 545 4 562
2. Productos no tradicionales
7 699
10 176
11 197
11 069
11 677
Agropecuarios Pesqueros Textiles Maderas y papeles, y sus manufacturas Químicos Minerales no metálicos Sidero-metalúrgicos y joyería Metal-mecánicos Otros
2 203 644 1 561
2 836 1 049 1 990
3 083 1 017 2 177
3 444 1 030 1 928
4 231 1 155 1 800
359
402
438
427
416
1 228 252 949 393 110
1 655 492 1 130 476 147
1 636 722 1 301 545 277
1 510 722 1 320 544 143
1 515 664 1 152 581 161
254
304
345
238
171
35 803
46 376
47 411
42 861
39 533
3. Otros 4. TOTAL EXPORTACIONES
Fuente: BCR.
10
Datos del cuarto trimestre 2014 del INEI.
13
Pero las últimas facultades aprobadas por el legislativo en materia económica, financiera y de seguridad, como la estabilización de precios de los commodities a corto plazo (ver Ilustración 6. Índice de Precios de Exportación. y el inicio a corto plazo de la fase de producción minera como Constancia y Toromocho, e inversiones públicas suponen, según Mario Guerrero, analista senior del Departamento de Estudios Económicos del Scotiabank, y tal como lo afirma el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) en el Marco Macroeconómico Multianual 20162018; que para el 2016 tendremos un superávit en la balanza comercial y un crecimiento en la producción nacional estimándose para el período un 5.5% promedio del PBI nacional por encima de países como Colombia (4.4%), Chile(3.5%) y México (3.5%), lideradas por mayor inversión en infraestructura y producción minera y con políticas de impulso a la productividad y la competitividad del país. Asimismo, sustentadas en tres ejes estratégicos: i) el fortalecimiento del capital humano, ii) la adecuación de la tramitología y la reducción de costos, y iii) el impulso a la infraestructura.
Ilustración 6. Índice de Precios de Exportación. (Var. % anual, puntos porcentuales)
Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 2016-2018 (MEF- Perú).
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En el reporte de The Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2014, el Perú se ubica como la quinta economía con mayor nivel de emprendimiento en el mundo y la segunda en importancia en la región 11, según informó el Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima (CCL).
1.1.3
Factores Sociales y Geográficos. a) Sociales. Uno de los principales retos que enfrenta la educación básica y superior se enmarca en su participación en el desarrollo del país. La encuesta elaborada por Ipsos para el CADE Universitario 2015 (ver Ilustración 7. Encuesta CADE 2015) muestra luces del optimismo con respecto a la educación en el corto plazo; el 58% de los entrevistados considera que la educación (básica y superior) en los últimos 12 meses ha progresado y el 50% de ellos piensan que será mejor en el corto plazo. Asimismo, consideran que los problemas de la educación superior se enmarcan principalmente en: i) la deficiente calidad de las instituciones, ii) la poca importancia en la investigación, y iii) el divorcio con las necesidades del mundo empresarial; este último porque las empresas peruanas en la actualidad tienen tres principales desafíos al contratar a un recién egresado: el escaso desarrollo de habilidades socioemocionales, la falta de prácticas pre-profesionales y pasantías, y la poca capacidad para aplicar los conceptos teóricos. Esta encuesta considera además que en el sector agroindustrial y en las actividades extractivas (minería, energía y gas) hay menor número de profesionales12.
Otros de los factores sociales que se generan como consecuencia del CADE Universitario y afectará a las universidades en el corto plazo es la iniciativa de creación del observatorio “Ponte en Carrera”, iniciada por IPAE, con el respaldo del MINEDU y la SUNAT. Esta iniciativa proveerá información a jóvenes y padres de familia sobre el nivel de empleabilidad y sueldos de egresados por carrera, tanto de universidades como de institutos Medida mencionada por la presidencia ejecutiva de los años anteriores como propuesta para impulsar la calidad en los centros académicos del país.
11 12
Leído en la web CADE Universitario 2015
15
También existe la iniciativa de liberar los controles que frenan el desarrollo de los institutos técnicos como medida para reducir la informalidad e impulsar la clase media, más aun en una coyuntura donde el requerimiento de técnicos especializados es escaso.
Ilustración 7. Encuesta CADE 2015
De las prioridades para el futuro en el marco de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (OMD), contenidas en el informe proceso de consulta sobre la agenda para el desarrollo post 2015, PNUD, ¿Qué futuro queremos para el Perú? Las principales prioridades que sirvieron como insumo para la nueva agenda temática de desarrollo post 2015 como consecuencia de más de 60 talleres y consultas realizadas a nivel nacional desde el 2010 a 2013, fueron educación y salud. Entre los consultados participaron personas de diferente género, tomadores de decisión empresarial, religiosos, planificadores de desarrollo de la base de datos del CEPLAN, líderes locales entre otros (ver Ilustración 8. Encuesta de Planificadores de Desarrollo. Ilustración 9. Nueva Agenda Temática de Desarrollo post 2015.
16
Ilustración 8. Encuesta de Planificadores de Desarrollo13.
Fuente: PNUD.
Ilustración 9. Nueva Agenda Temática de Desarrollo post 2015.
Fuente: PNUD, ODM.
13
Valoración promedio de factores para considerar en un nuevo marco de desarrollo post 2015 ( 1: mayor, 5: menor )
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Para Fabiola León Velarde, Rectora de la UPCH. “La universidad debe ser una institución generadora de conocimiento y de pensamiento de vanguardia, formadora de jóvenes y transmisora de cultura. En el Perú debe además ser el mayor agente de crecimiento y desarrollo. Para que lo logre, es preciso apostar por que cuente por lo menos con algunas universidades de investigación de rango mundial”. Menciona además que el actor más importante del sistema de innovación es la universidad y ésta se compone por tres tipos i) de rango mundial, es decir hace investigación, ii) de mediana complejidad, y iii) de enseñanza. Un buen sistema de innovación requiere de un mínimo de universidades de rango mundial que son las que contribuyen con la innovación (ver Ilustración 10. Características de una universidad de rango mundial).
Ilustración 10. Características de una universidad de rango mundial (Factores claves).
Fuente: Presentación; Fabiola León Velarde en el CADE-Educación 2014.
18
Asimismo menciona algunos roles que le corresponde a la universidad; contar con docentes e investigadores de excelencia, aseguramiento de su calidad (acreditación) y un observatorio laboral. Como qué debe hacer la universidad para pertenecer a la clase mundial; brindar las facilidades para que sus docentes puedan dedicarse a la investigación, vincularse a redes internacionales de investigación, procurar recursos con aliados estratégicos y mejorar y alentar los espacios cibernéticos de comunicación. “Dirigir una universidad debe ser una tarea ponderable donde haya elementos técnicos de modernidad, de administración y de gestión que son indispensables. La universidad tiene alas para volar y crear; si no lo hace, será un buen colegio superior pero no será una universidad […], necesitamos vincularnos con universidades de otras provincias del país para hacer proyectos conjuntos de investigación y formación continua, establecer inversiones en conjunto, intercambiar profesores, mandar gente a hacer tesis en otros lugares, etc.”, refirió el Dr. Marcial Rubio Correa, rector de la PUCP, durante su presentación en la mesa de diálogo “El contexto de la educación superior y desafíos para la gestión“.
Para el economista Xavier Sala i Martin, creador del Índice de Competitividad Global del World Economic Forum (WEF), “actualmente estamos viviendo dos revoluciones, la incorporación de miles de asiáticos al mercado laboral mundial y el desarrollo de computadoras que permiten reducir puestos de trabajo de clase o ingresos medios; Contables, profesores, médicos, etc.. En tal sentido, señaló que se requiere de una nueva educación, para la cual los profesores tienen que ser reeducados, promoviéndose la pregunta, la curiosidad y la asociación de ideas más que su memoria, la ultra especialización es buena pero inhibe la curiosidad 14”.
b) Geográficos. Nuestros locales de Lima y Chincha están ubicados en zonas céntricas y accesibles, se cuenta con todos los servicios de luz, agua, internet, medios de transporte y todas las necesidades básicas que suponen un buen sistema de formación académica y empresarial.
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Entrevistado por canal N, en la Cumbre de la Alianza del Pacifico 2/07/2015
19
La FIAII en Lima está ubicada cerca de dos prestigiosas universidades, a medios de información variada y centros de apoyo académico que les permite interactuar con estudiantes de otras universidades15.
1.1.4
Factores Tecnológicos. Es innegable que la globalización y el futuro, nos enfrenta a entornos cada vez más complicados e inciertos, desde todos los aspectos de las necesidades humanas entre ellas las organizaciones (ver Ilustración 11. Comparativo de los escenarios industriales.. En esta “Era de la información y el Conocimiento”, las TICs, son herramientas estratégicas para la productividad y competitividad de las organizaciones (Drucker P. 1992, Porter M.1998, Hidalgo A. 1999)16 por la cantidad de información y complejidad que puede procesar y compartir en tiempo real.
Ilustración 11. Comparativo de los escenarios industriales. Evolución del Entorno de las Empresas Variables
Escenario Anterior
Escenario actual
Ciclo de vida de los productos. Largo
Corto
Mercados
Nacionales y regionales
Globales
Competidores
Conocidos
Desconocidos
Necesidades de los clientes
Estables.
Cambiantes
Entorno
Estable.
Dinámico
Tecnología
Básica.
Compleja
Compromiso competitivo.
Dónde y cómo competir.
Clave de la ventaja competitiva.
Crear una cartera de productos.
Desarrollar nuevos productos y explorarlos rápidamente. Crear competencias tecnológicas
Fuente: Adaptado de MOCILLO (1997), por Hidalgo A. 1999.
15
Cerca de la Av. Bolívar N° 1840, se encuentran los campus universitarios de la PUCP y UNMSM. 16 Antonio Hidalgo Nuchera; La gestión de la Tecnología como factor estratégico de la competitividad Industrial, 1999/VI. Michael E. Porter; Estrategia Competitiva, 1996. Peter F. Drucker; El gerente del futuro, 1992
20
Las estadísticas del INEI al 2013 muestran que el 66.2% de la población nacional comprendida entre 17-24 años de edad hacen uso de internet, si comparamos las cifras de Lima Metropolitana en ese mismo rango de edad al 2013 su uso es de 85.6%, con un crecimiento promedio anual en el período 2007-2013 de 2.44% (ver Anexo N° 12), mostrando claras luces de la mejor forma para compartir la información y conocimiento.
El internet y la tecnología educativa han cambiado hoy en día la estructura social-educativa, estimándose en un futuro cercano, que los ingresos de los servicios educativos en universidades tendrán mayor impacto por el uso de la tecnología virtual.
El ingreso de los Massive Online Open Courses (MOCC) por ejemplo, ha cambiado los modelos de gestión de las instituciones educativas: el MIT17, Universidad de Illinois, Universidad de Cornel, Pontificia Universidad Católica del Perú con Centrux, la Universidad de Argentina, entre otras utilizan esta plataforma para impartir conocimiento especializado que ofrecen de manera masiva.
1.1.5
Factores Culturales. ˗
Los ingresantes pertenecen a un sector de ingresos medios, emprendedora, que trabaja y en consecuencia no se marca alguna diferencia en condiciones culturales.
˗
Carencia de liderazgo en un marcado sector de docentes18.
˗
Las personas comprendidas entre 15 y 30 años ven la tecnología como un tema de moda y ven un caos la no tenencia de celular, redes sociales e internet19.
˗
Los estudiantes del futuro buscan vivir todo el proceso que demanda los estudios universitarios, sin estar tanto tiempo en bibliotecas o laboratorios.
˗
Los jóvenes pertenecen a una generación que ve la educación como un medio para obtener status económico y social.
17
El MIT, en mayo inicio su programa de gestión de proyectos certificado vía la modalidad MOCC leído el 25/06/2015 en el diario gestión de fecha 28/04/2015. 18 Se les puede clasificar en el tercer tipo, dentro de los Estilos de vida reactivos de Arellano marketing. 19 IV Jornada internacionales de trabajo con los observatorios de cultura, Turín 2010
21
1.1.6
Oportunidades y Amenazas. Oportunidades. 1. Incremento de la demanda de educación técnica superior. 2. Incremento del financiamiento estatal a través de fondos no reembolsables para proyectos de I+D+i. 3. Incremento de servicios de consultoría en el sector público y privado. 4. Ingreso de nuevos sectores y segmentos de mercado como efecto de la globalización. 5. Descentralización de los cursos de posgrado a las facultades. 6. Identificación de nuestros egresados por el sector empresarial en áreas operativas.
Amenazas. 1. Incremento de competidores con mayor capacidad de gestión. 2. Menor disponibilidad de recursos para la investigación debido a la baja calificación de la marca en el mercado. 3. Disminución de la demanda de alguna de nuestras carreras de ingeniería. 4. Deficiente percepción de calidad de servicios. 5. Riesgo de intervención de la universidad.
1.1.7
Evaluación de factores externos. El valor obtenido en la ponderación de factores 1.7520, refleja que la organización aún no ha identificado las oportunidades y amenazas que el entorno le está presentando, ocasionando poca capacidad de respuesta de las afectaciones positivas o negativas (ver Anexo Nº 2. Matriz de evaluación
de factores externos: Oportunidady Anexo Nº 3. Matriz de evaluación de factores externos: Amenazas., ya que ello significa que la organización no está capitalizando sus oportunidades y menos neutralizando sus amenazas. 20
El valor de ponderación varia de 1 a 4, cuando el valor es 4 significa que las estrategias de la organización están respondiendo eficazmente contra las amenazas, aprovechando las oportunidades que le ofrece el entorno. Cuando el valor es 1 el resultado es contrario.
22
1.2
Diagnóstico Interno.
1.2.1
Descripción General del FIAII. Organigrama de la FIAII. La estructura orgánica de la FIAII está compuesta por 03 áreas: i) Área de Dirección, ii) Área de Coordinación y Ejecución y iii) Área de Apoyo y Extensión Social. Tabla 1. Organigrama del FIAII. Consejo de Facultad
Dirección
Decanato de la FIAII Coordinación de Investigación y Posgrado
Área de Coordinación y Ejecución
Coordinación Académica. Coordinación de Educación a Distancia Coordinación de Grados y Títulos. Mesa de Partes
Área de Apoyo y Extensión Social
Bienestar y Asistencia Social Consultorio Médico Fuente: Propia del CIIT.
Ilustración 12. Organigrama de la FIAII. Consejo de Facultad
Decanato
Apoyo y Extensión Social
Coordinación Académica
Coordinación de Grados y Títulos
Coordinación de Investigación y Posgrado
Coordinación de Educación a Distancia
Fuente: Elaboración Propia del CIIT
23
Es importante mencionar que la estructura orgánica es mixta, horizontal y transversal, bajo esta estructura inicial se logra ser más ágil en la toma de decisiones de relevancia media.
1.2.2
Infraestructura y Operaciones. Las facultades de ingeniería cuentan con local propio ubicado en la Av. Bolívar 1848 en el distrito de Pueblo Libre, donde operan: ˗
Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial.
˗
Facultad de Ingeniería de Sistema, Cómputo y Telecomunicaciones.
˗
Facultad de Comercio Exterior.
Y una filial en Chincha de 20 hectáreas donde operan la: ˗
Facultad de Ingeniería Industrial y
˗
Facultad de Ingeniería Agroindustria.
˗
Facultad de Ingeniería de Sistema, Cómputo y Telecomunicaciones.
Además, el diagnóstico interno de la FIAII refleja el deficiente sistemas de control de procesos e indicadores de calidad: académica y administrativa, la falta de actualización de sus documentos de gestión (Plan estratégico, MOF, MAPRO, etc.) y No cuentan con sistema de retroalimentación de información.
1.2.3
Productos y Servicios. Los productos y servicios se encuentran clasificados de acuerdo a la tipología de sus clientes y usuarios, en este sentido podemos distinguir entre productos y servicios orientados a la comunidad universitaria garcilasina y el sector privado no perteneciente a la misma:
a) Comunidad garcilasina: ˗
Seminario.
˗
Estudios de Pregrado (presencial y virtual).
b) Sector privado. ˗
No se cuenta con servicios orientados al sector.
24
1.2.4
Colaboradores. La
FIAII,
está
conformada
por
estudiantes,
egresados,
docentes,
administrativos y autoridades de la universidad, donde podemos observar: ˗
Deficiente cultura organizacional dentro de la facultad.
˗
Deficiente competencia de gestión en el personal administrativo.
˗
Escasa capacitación del personal docente.
˗
Incorporación de jóvenes profesionales a la docencia con experiencia en gestión en el sector empresarial; público y privado.
˗
Deficiente capacidad investigativa de la plana docente.
˗
Carencia de una política de incentivos.
˗
No cuenta con políticas de renovación y sucesión (académica y administrativa).
1.2.5
Recursos Financieros. De los Ingresos: ˗
Los recursos financieros para las operaciones de la FIAII, son transferencias directas vía presupuesto de actividades anuales de la facultad.
˗
No cuenta con autonomía presupuestaria.
˗
La estructura de ingresos de la FIAII, se sustenta únicamente por la matrícula de pregrado.
˗
No cuenta con un horizonte explícito que oriente las decisiones Académicas, Investigativas y financieras de largo plazo.
1.2.6
Ventajas competitivas. Del análisis realizado de las 11 principales universidades particulares en cantidad de matriculados durante el periodo 2004-2012 y que además 09 de ellos son nuestros principales competidores en el mercado de Lima y/o Chincha, se desprende que nuestro nivel de correlación 21 lineal es muy débil UIGV (R2 = 0.3183) tiende a 0, siendo liderados por la Universidad Cesar Vallejo (R2 = 0.9041), Universidad Alas Peruanas (R2 = 0.8965), Universidad Peruana los Andes (R2 = 0.8948) y la Universidad Ricardo Palma (R 2 = 0.8679). Estas razones de correlación lineal y su análisis muestran serias
21
El análisis de correlación es una técnica estadística para medir la intensidad de relación lineal entre dos variable, los valores cerca a cero indican correlación débil, los valor cerca de 1 indican correlación fuerte.
25
ventajas competitivas de los competidores en la captación de estudiantes y una deficiente gestión de captación en la UIGV. Deficiencias, que podría intensificarse con la percepción de calidad del servicio, disminuyendo en el corto plazo el número de postulantes22.
Fuente: INEI, ANR
1.2.7
Fortalezas y Debilidades. Fortalezas. 1. Convenios con instituciones internacionales de prestigio. 2. Incorporación de jóvenes profesionales con experiencia en gestión empresarial y políticas de CTI. 3. Contar con laboratorios equipados: 03 laboratorios tecnológicos (ATEC), 01 sistema de producción de CNC y 02 laboratorios de química. 4. Cuenta con una filial en Chincha-Ica de 20 Hectáreas, donde operan las Carreras Profesionales de Ingeniería Industrial e Ingeniería Agroindustrial. 5. Cuenta con un contingente estudiantil de más del 80% que labora actualmente en MYPEs. 6. Posee un intangible de servicios educativos, creado en 50 años de funcionamiento institucional.
22
Téngase presente que el análisis obedece al periodo 2004-2012, siendo responsabilidad de la gestión académica y administrativa de cada facultad.
26
7. El local de la Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial en Lima y Chincha son propias de la universidad.
Debilidad. 1. Deficiente gestión de desarrollo del talento humano; profesionalización docente y personal administrativo. 2. Deficiente sistema de comunicación interna y externa. 3. Deficiente
simplificación
normativa,
de
información
general
y
sistematización de procesos. 4. Deficiente uso de las TICs en los procesos internos. 5. Deficiente integración y compromiso de docentes, egresados y alumnos al quehacer y a las actividades universitarias. 6. Deficiente vinculación con el sector empresarial y estatal. 7. Malla curricular desactualizada, no acorde a los nuevos tiempos. 8. Falta de visión de largo plazo.
1.2.8
Evaluación de factores internos. Del resultado de la evaluación de factores internos y su ponderación 2.40, (ver Anexo Nº 4. Matriz de evaluación de factores internos-Fortaleza.y Anexo Nº 5. Matriz de evaluación de factores internos debilidad.), se desprende que la facultad materia de estudio internamente es débil y no está aprovechando sus fortalezas para mejorar debilidades que la hace vulnerable a estrategias competitivas del sector. Difícilmente se podría implantar estrategias internas para hacer frente a los competidores si antes no se ordena la estructura organizativa y se ordena desde adentro. Se recomendaría hacer énfasis en aquellas debilidades con valor próximos a 01 pues mostraría que la organización tiene vulnerabilidades que podrían ser capitalizadas por sus competidores.
Es necesario recalcar que la facultad al poseer divisiones o áreas académicas y/o administrativas estas debiera contar con un análisis de sus factores internos de manera colegiada que luego pueden acompañar en la evaluación integral del Plan Estratégico de la facultad.
27
Lo interesantes de los factores internos es que al ser propio de la organización pueden ser mejorados desarrollándose acciones que por lo general son operacionales.
2
Plan Estratégico del Área de Coordinación de Investigación y Posgrado 2016-2020.
2.1
Visión. Ser reconocidos por el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología del país como un aliado estratégico para gestionar el talento humano de la comunidad ingenieril garcilasina en ciencias, tecnologías e innovación.
2.2
Misión. Gestionar un entorno científico y tecnológico dedicado a la investigación, capacitación y asesoría con el objetivo de contribuir a la generación de conocimientos, emprendimientos y alternativas de solución a los grandes problemas nacionales y al proceso de inserción mundial.
2.3
Políticas. ˗
Fomentar el desarrollo de sinergias entre el estado, la empresa y la academia.
˗
Fomentar la participación e integración de toda la comunidad ingenieril garcilasina con el fin de gestionar eficientemente el conocimiento.
˗
Promover la participación de los fondos no reembolsables para proyectos de investigación e innovación.
˗
Incentivar la capacitación constante y la actualización de los miembros de la comunidad universitaria ingenieril de la UIGV.
2.4
Valores Institucionales. ˗
Compromiso. Con el país y la UIGV, entregando lo mejor de nosotros para el cumplimiento de los objetivos y metas que beneficien nuestra sociedad.
˗
Responsabilidad: Con lo que hacemos o dejamos de hacer, contribuyendo de la mejor forma cuando se nos requiera, en pleno respeto del medio ambiente y la sociedad.
28
˗
Liderazgo: Organizándonos y generando el cambio con conocimiento que beneficie al país.
˗
2.5
Honestidad: Somos amigos de la sociedad pero más amigos de la verdad.
Factores Claves de Éxito. Los constantes cambios políticos, sociales, económicos y sobre todo tecnológicos, obligan al CIPG a articularse y unir esfuerzos para ir de la mano con los nuevos tiempos, por ello se han considerado tres factores que serán las bisagras que unirán nuestras estrategias:
1. La Comunicación Toda la comunidad ingenieril garcilasina debe estar comprometida y hacer suya la estrategia y actividades que nos lleve al logro de la visión.
2. Crecimiento La facultad de ingeniería debe crecer en cantidad de alumnos como en calidad de docentes de tal forma que garantice la rentabilidad financiera de todas las operaciones que intervienen en el servicio. 3. Innovación. La innovación y autoevaluación deben ser nuestro mejor aliado, agregando valor en los diferentes procesos para la transformación del bien o servicio que ofrecemos.
2.6
Objetivos Estratégicos. O.E.G 1. Consolidar el talento humano en ciencia, tecnología e innovación. O.E.G 2. Aumentar la oferta y demanda de servicios. O.E.G.3. Contribuir con la sostenibilidad y desarrollo de la Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial. O.E.G. 4. Desarrollar investigaciones alineadas al desarrollo nacional.
29
Ilustración 13. Objetivos Estratégicos.
OEG 1
OEG 2
OEG 3
OEG 4
• Consolidar el talento humano en ciencia, tecnologia e innovación.
• Ampliar la oferta de bienes y servicios. • Contribuir con la sostenibilidad y desarrollo de la Facultad de Ing. Administrativa e Industrial • Desarrollar investigaciones alineadas al desarrollo nacional.
A. Objetivo Estratégico General N° 1: “Consolidar el talento humano en ciencia, tecnología e innovación”. Se conseguirá este objetivo estratégico a través de la mejora en la gestión del talento humano e insertando en las actividades a alumnos y egresados con reconocida experiencia en la profesión de ingeniería.
B. Objetivo Estratégico General N° 2: “Ampliar la oferta de bienes y servicios”. Se logrará este objetivo estratégico impulsando emprendimientos y desarrollando nuevos servicios y/o estableciendo mejoras a los actuales, gestionando sus canales de manera consistente con las necesidades del mercado y usuarios.
30
C. Objetivo Estratégico General N° 3: “Contribuir con la sostenibilidad y desarrollo de la Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial”. Este objetivo se logrará mejorando nuestra cultura organizacional y generando de manera sostenida otras formas de ingreso que apalanque nuestra infraestructura técnica como profesional.
D. Objetivo Estratégico General N° 4: “Desarrollar investigaciones alineadas al desarrollo nacional”. Se logrará este objetivo estratégico, vinculándonos con otras instituciones de investigación, observatorios o empresas que cuenten con líneas de investigación y experticia en el área de nuestro interés y de la nación.
Tabla 2. Objetivos Estratégicos E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
Fortalecer la cultura organizacional. Ampliar la oferta académica en áreas que demanda el mercado. Alinear la investigación a las necesidades de desarrollo del país. Establecer un sistema de desarrollo y profesionalización del talento humano. Implementar un sistema de comunicación efectiva; interna y externa. Mejorar los ratios de crecimiento interno de las carreras de ingenierías. Vincular el CIPG con los tomadores de decisión empresarial, política, social y económica. Integrar y fidelizar a los egresados a la vida universitaria.
2.7
F1
F2
A1 A4 A5
O1 O2 O3 O5 F1
F2
O2 O3 O4 F2
F4
F1
F5
D1 D4 D7 D8 D9 O1 O2 O3 O4 D5 D1 D2 D3 D4 D6 D7 D8 D9 O1 O3 O4 D1 D2 D4 D7 A1 A2 A3 A2 A4 A5 D7 D8 D9 D5 D6 O3 O4 O6
Objetivos Estratégicos Generales y Específicos. El cuadro a continuación muestra la estructura de Objetivos Estratégicos Generales y Específicos del CIPG-FIAII.
31
Tabla 3. Matriz de Objetivos Estratégicos; Generales y Específicos. Objetivo Estratégicos General.
OEG.1.- Consolidar el talento humano en ciencia, tecnología e innovación.
Objetivos Estratégico Específico.
OEE.1.1.-Establecer un sistema de desarrollo y profesionalización del talento humano. OEE.1.2.- Fidelizar e incorporar a los egresados a la vida universitaria.
OEG.2.- Ampliar la oferta de bienes servicios.
OEG.3.- Contribuir con el desarrollo sostenible de la Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial.
OEE.2.1.- Ampliar la oferta de nuestros servicios en las áreas que demanda el mercado.
OEE.3.1.- Mejorar los ratios de crecimiento interno de la FIAII.
OEE.3.2.- Fortalecer la cultura organizacional. OEE.4.1.- Alinear la investigación a las necesidades de desarrollo del país.
OEG.4.- Desarrollar investigación alineadas al desarrollo OEE.4.2.- Vincular el CIPG con tomadores de decisión empresarial, política, social y económica. nacional. OEE.4.3.- Implementar un sistema de comunicación efectiva; interna y externa del CIPG-FIAII. Fuente: Propia del CIIT.
32
2.8
Estrategia Genérica. La estrategia genérica del Plan Estratégico 2016-2020 del CIPG, establece que para alcanzar la Misión y Visión, se deberá impulsar la calidad de los procesos servuctivos con enfoque en el usuario, buscando generar valor económico y social para la UIGV, el Estado y los peruanos.
Visión y Misión del CIPG
Consolidar el talento humano en CTI
Investigaciones alineadas al desarrollo nacional
Ampliar la oferta de bienes y servicios
Desarrollo sostenible de la FIAII.
Fuente: Propia del CIIT.
2.9
Mapa Estratégico. El mapa estratégico del CIPG, según la matriz de Objetivos Estratégicos, cuenta con cuatro objetivos estratégicos generales (O.E.G) asociados a ocho objetivos estratégicos específicos (OEE) y sus vinculaciones mediante relaciones de causa y efecto.
33
Tabla 4. Mapa Estratégico
Fuente: Propia del CIIT.
34
2.10
Objetivos Específicos, Indicadores de Desempeño y Metas. A continuación se detalla los objetivos específicos e indicadores de matriz, con las metas planteadas para el 2020.
OEG.1.- Consolidar el talento humano en ciencia, tecnología e innovación.
Objetivo Estratégico Específico N° 1 (OEE 1.1.) “Establecer un sistema de desarrollo y profesionalización del talento humano”. Este objetivo específico está orientado a mejorar la calidad profesional de nuestro
talento
humano
para
ofrecer mejor servicio
académico
y
administrativo.
Indicador Implementación del programa de profesionalización docente.
Unidad META META META META META de 2016 2017 2018 2019 2020 medida %
100
100
100
100
100
Forma de cálculo (Número de actividades implementadas / Numero de actividades programadas) X 100.
Objetivo Estratégico Específico N° 2 (OEE 1.2.). “Fidelizar e incorporar a los egresados a la vida universitaria”. Este objetivo busca incorporar a la vida académica y administrativa a los egresados de las diferentes carreras de la facultad, en especial aquellos que hayan demostrado una destacada trayectoria laboral pública o privada.
Indicador Incorporación de egresados en las actividades del CIPG.
Unidad META META META META META de 2016 2017 2018 2019 2020 medida %
100
100
100
100
Forma de cálculo
(N° de egresados involucrados en 100 actividades programadas / N° de actividades programadas) X 100.
35
OEG.2.- Ampliar la oferta de bienes y servicios. Objetivo Estratégico Específico N° 3 (OEE 2.1.). “Ampliar la oferta de nuestros servicios en las áreas que demanda el mercado”. Este objetivo específico, está orientado a generar valor en la sociedad a través de la capacitación técnica especializada en los temas que demanda el mercado laboral.
Unidad META META META META META de 2016 2017 2018 2019 2020 medida
Indicador Implementación de bienes y servicios ofertados.
%
100
100
100
100
100
Forma de cálculo (Cantidad de bienes y servicios ejecutados / Cantidad de bienes y servicios programados) x 100
OEG.3.- Contribuir con el desarrollo sostenible de la Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial.
Objetivo Estratégico Específico N° 4 (OEE 3.1.). “Mejorar los ratios de crecimiento interno de la FIAII”. Este objetivo específico está orientado a mejorar la competitividad y productividad de la Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial.
Indicador ROI
Unidad META META META META META de 2016 2017 2018 2019 2020 medida Cantidad >= 1
>= 1
>= 1
>= 1
>= 1
Forma de cálculo Ingresos / Inversión
36
Objetivo Estratégico Específico N° 5 (OEE 3.2.). “Fortalecer la cultura organizacional”. Este objetivo específico está orientado a crear valor para la institución a través de la mejora del clima laboral y concientización de la responsabilidad de cada uno de los actores.
Unidad META META META META META de 2016 2017 2018 2019 2020 medida
Indicador Implementación en proyectos de fortalecimiento de la cultura organizacional.
%
100
100
100
100
100
Forma de cálculo (Número de actividades implementadas / Numero de actividades programadas) X 100.
OEG.4.- Desarrollo de investigación alineada al desarrollo nacional.
Objetivo Estratégico Específico N° 6 (OEE 4.1.) “Alinear la investigación a las necesidades de desarrollo del país”. Este objetivo está orientado a la selección de los trabajos de investigación (tesis y proyectos), de tal forma que el esfuerzo signifique un valor para las necesidades reales de los diferentes actores; económicos, políticos y sociales.
Indicador Cantidad de proyectos alineados a necesidades de desarrollo del país.
Unidad META META META META META de 2016 2017 2018 2019 2020 medida %
25
50
75
100
100
Forma de cálculo (Avance de proyectos ejecutados / Avance de proyectos programados) x 100
37
Objetivo Estratégico Específico N° 7 (OEE 4.2.). “Vincular el CIPG con tomadores de decisión empresarial, política, social y económica.”. Este objetivo específico está orientado a articular a la facultad con los actores públicos y privados como medio para obtener financiamiento y presencia en las decisiones vinculadas a la academia, la empresa, el Estado y la sociedad.
Indicador Implementación de los proyectos de vinculación.
Unidad META META META META META de 2016 2017 2018 2019 2020 medida %
100
100
100
100
Forma de cálculo
(Proyectos de vinculación anual / Proyectos 100 comprometidos anuales) x 100
Objetivo Estratégico Específico N° 8 (OEE 4.3.) “Implementar un sistema de comunicación efectiva; interna y externa del CIPG-FIAII.” Este objetivo específico está orientado a la divulgación interna y externa de las actividades, proyectos y servicios que oferta la facultad y la relación de nuestros planes futuros.
Indicador Implementación del sistema de comunicación.
Unidad META META META META META de 2016 2017 2018 2019 2020 medida %
100
100
100
100
Forma de cálculo
(Proyectos culminados al 100 año / Proyectos comprometidos al año) x 100
38
2.11
Matriz Estratégica del CIPG. Visión del CIPG-FIAII:
Ser reconocidos por el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología del país (SINACYT), como un aliado estratégico para gestionar el talento humano de la comunidad ingenieril garcilasina en Ciencias, Tecnologías e Innovación. Perspectiva
Crecimiento y desarrollo
Usuario
Operaciones
Objetivo Estratégicos General.
OE.1.- Consolidar el talento humano en ciencia, tecnología e innovación.
Objetivos Estratégico Específico.
Forma de cálculo
Implementación del programa de profesionalización docente.
%
100
100
100
100
100
(N° de actividades implementadas / N° de actividades programadas) X 100.
OEE.1.2.- Fidelizar e incorporar a los egresados a la vida Universitaria.
Incorporación de egresados en las actividades del CIPG.
%
5
10
15
20
25
(N° de egresados involucrados en actividades programadas / N° de actividades programadas) X 100.
Implementación de productos y servicios ofertados.
%
100
100
100
100
100
(Cantidad de servicios ejecutados / Cantidad de servicios programados) x 100
OEE.4.1.- Alinear la investigación a las necesidades de desarrollo del país.
Cantidad de proyectos alineados a necesidades de desarrollo del país.
%
25
50
75
100
100
(Avance de proyectos ejecutadas / Avance de proyectos programadas) x 100
OEE.4.2.- Vincular el CIPG con tomadores de decisión empresarial, política, social y económica del país.
Implementación de los proyectos de vinculación.
%
100
100
100
100
100
(Proyectos de vinculación anual / Proyectos comprometidos anuales) x 100
%
100
100
100
100
100
(Proyectos culminados al año / Proyectos comprometidos al año) x 100
Cantidad >= 1
>= 1
>= 1
>= 1
>= 1 = Ingresos / Inversión
100
100
100
100
OEE.4.3.- Implementar un sistema de Implementación del comunicación efectiva; interna y externa del CIPG- sistema de FIAII. comunicación.
Finanzas
Unidad META META META META META de 2016 2017 2018 2019 2020 medida
OEE.1.1.-Establecer un sistema de desarrollo y profesionalización del talento humano.
OEG.2.- Ampliar la oferta OEE.2.1.- Ampliar la oferta de nuestros servicios de bienes y servicios. en las áreas que demanda el mercado.
OEG.4.- Desarrollo de investigación alineada al desarrollo nacional.
Indicador
OEE.3.1.- Mejorar los ratios de crecimiento interno OEG.3.- Contribuir con el de la FIAII. desarrollo sostenible de la Facultad de Ingeniería Administrativa e OEE.3.2.- Fortalecer la cultura organizacional. Ingeniería Industrial.
ROI Implementación en proyectos de fortalecimiento de la cultura organizacional.
%
100
(Número de actividades implementadas / Numero de actividades programadas) X 100.
Fuente: Propia del CIIT.
39
2.12
Control y seguimiento. El Plan Estratégico 2016-2020 del CIPG., será permanentemente monitoreado para que en todo momento se verifique su nivel de avance y se tomen las medidas correctivas de ser el caso.
Para un cabal desarrollo del Plan Estratégico todas las áreas del CIPG y la facultad deben estar alineadas con el objetivo estratégico y permitir evaluar su cumplimiento a través de indicadores de proceso y de resultado los cuales deben ser fáciles de medir y de controlar.
La herramienta a utilizar será el tablero de mando o Balanced Scorecard (BSC) facilitándonos la creación sostenible de valor al establecer la visión de corto y largo plazo.
Esta herramienta de control nos permitirá de manera estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en elemento clave de la actuación diaria mediante la creación de tableros de mando para cada unidad e incluso para cada persona (ver Anexo N° 2).
40
A n e x o N º 1. In dic a d or e s, M et a s d el Pl a n E strat é gi c o 2 0 1 6- 2 0 2 0.
N°
M e t a d el P E - CI P G
U nid. de
In dicad or
m e dida
2016
2017
2018
2019
F or m a d e c álc ulo
2020
O B J E T I V O G E N E R A L 0 1: C o n s o lid ar el tale n t o h u m a n o e n cie n cia, te c n ol o gí a e in n o v a ci ó n . O E E . 1 . 1 .- E s t a b l e c e r u n s i s t e m a d e d e s a r r o l l o y p r o f e s i o n a li z a c i ó n d e l t a l e n t o H u m a n o 1
I mple m e nta ción d el pro gra m a d e
%
p r o f e s i o n a liz a c i ó n d o c e n t e .
100
100
100
100
100
( N ° d e a c tivi d a d e s i m p l e m e n t a d a s / N ° d e a c tivi d a d e s p r o g r a m a d a s ) X 1 0 0 .
O E E . 1 . 2 .- F i d e li z a r e i n c o r p o r a r a l o s e g r e s a d o s a l a v i d a u n i v e r s it a ri a . F i d e liz a c i ó n e i n c o r p o r a c i ó n d e 2
( N ° d e e g r e s a d o s i n v o l u c r a d o s e n a c tivi d a d e s
e g r e s a d o s e n l a s a c ti vi d a d e s d e l
%
5
10
15
15
100
CIP G.
p r o g r a m a d a s / N ° d e a c tivi d a d e s p r o g r a m a d a s ) X 100.
O B J E T I V O G E N E R A L 0 2.- A m p liar la Of erta d e bie n e s y s er vicio s.
O E E . 2.1.- A m p liar la o ferta d e n u e str o s s ervici o s e n la s áre a s q u e d e m a n d a el m er c a d o .
3
I m ple m e n ta ció n d e bie n e s y s e r vicio s o f e rt a d o s .
%
100
100
100
100
100
( C a n ti d a d d e b i e n e s y s e r vi ci o s e j e c u t a d o s / C a n ti d a d d e b i e n e s y s e r v ici o s p r o g r a m a d o s ) x 1 0 0
41
N°
M e t a d el P E - CI P G
U nid. de
In dicad or
m e dida
2016
2017
2018
2019
F or m a d e c álc ulo
2020
O B J E T I V O G E N E R A L 0 3 . - C o n tri b u ir c o n e l d e s a r r o ll o s o s t e n i b l e d e l a F a c u lt a d d e I n g e n i e rí a A d m i n i s t r a ti v a e I n g e n i e rí a I n d u s tri a l. O E E . 3 . 1 .- M e j o r a r l o s r a ti o s d e c r e c i m i e n t o i n t e r n o d e l a F I A II. 7
R OI
C a n ti d a d
>= 1
>= 1
>= 1
>= 1
>= 1
100
100
100
100
100
Ingre s o s / Inv ersión
O E E . 3.2.- F o rt ale c er la C ult u ra O r g a niz a ci o n al. I mple m e nta ción e n proy e cto s d e 8
fo rt al e c i m i e n t o d e l a c u lt u r a
%
org a niz acio n al
( N ° d e a c tivi d a d e s i m p l e m e n t a d a s / N ° d e a c tiv i d a d e s pro gra m a d a s) X 1 0 0.
O B J E T I V O G E N E R A L 0 4 . - D e s a r r o ll o d e i n v e s ti g a c i ó n a li n e a d a a l d e s a r r o ll o n a c i o n a l. O E E . 4 . 1 .- A li n e a r l a i n v e s ti g a c i ó n a l a s n e c e s i d a d e s d e d e s a r r o ll o d e l p a í s ( E 3 ). 4
C a n ti d a d d e p r o y e c t o s a li n e a d o s a n e c e s i d a d e s d e d e s a rr o llo d e l p a í s
%
25
50
75
100
100
(Av a n c e d e proy e cto s ejec uta d o s / Av a n c e d e pro y e ctos pro gra m a d a s) x 1 0 0
O E E . 4 . 2 .- Vi n c u l a r e l CI P G c o n t o m a d o r e s d e d e c i s i ó n e m p r e s a ri a l, p o líti c a , s o c i a l y e c o n ó m i c a . 5
I mple m e nta ción d e los pro y e ctos d e vinc ulación.
%
100
100
100
100
100
(Pro y e ctos d e vinc ulació n a n u al / Pro y e cto s c o m p r o m etid os a n u al es ) x 10 0
O E E . 4 . 3 .- I m p l e m e n t a r u n s i s t e m a d e c o m u n i c a c i ó n e f e c ti v a ; i n t e r n a y e x t e r n a d e l C I P G - F I A II. 6
I m ple m e n ta ció n d el siste m a d e c o m u n i c a c i ó n e f e c tiv a .
%
100
100
100
100
100
(Pro y e ctos c ul min a d o s al añ o / Pro y e ctos c o m p r o m etid os al a ñ o) x 1 0 0
42
A n e x o N º 2. M atriz d e e v al u a ci ó n d e fa ct or e s e xt er n o s : O p ort u ni d a d
F a ct o r e s d eter mi n a n t e s d e é xit o
Peso
Valor
P onderación
O p ortunidad es. 1
In cr e m e n t o d e l a d e m a n d a d e e d u c a ci ó n t é c n ic a s u p e ri o r.
0.1
2
0.2
2
In c r e m e n t o d e l fin a n c i a m i e n t o e s t a t a l a tr a v é s d e f o n d o s n o r e e m b o l s a b l e s p a r a p r o y e c t o s d e I + D + i.
0.1
1
0.1
3
In c r e m e n t o d e s e r vi ci o s d e c o n s u lt o rí a e n e l s e c t o r p ú b lic o y p riv a d o .
0.1
1
0.1
4
In g r e s o d e n u e v o s s e c t o r e s y s e g m e n t o s d e m e r c a d o c o m o e f e c t o d e l a g l o b a liz a c i ó n .
0.1
1
0.1
5
D e s c e n tr a liz a c i ó n d e l o s c u r s o s d e p o s t - g r a d o a l a s f a c u lt a d e s .
0.0 5
3
0.1 5
6
Id e n tific a c i ó n d e n u e s tr o s e g r e s a d o s p o r el s e c t o r e m p r e s a ri al e n á r e a s o p e r a tiv a s .
0.1
1
0.1
S u b total
0.5 5
0.7 5
43
A n e x o N º 3. M atriz d e e v al u a ci ó n d e fa ct or e s e xt er n o s: A m e n a z a s.
F a ct o r e s d eter mi n a n t e s d e é xit o
Peso
Valor
P onderación
0.1 0
2.0 0
0.2 0
0.0 5
2.0 0
0.1 0
A m e nazas. 1
2
In c r e m e n t o d e m á s c o m p e ti d o r e s c o n m a y o r c a p a c i d a d d e g e s ti ó n . M e n o r d i s p o n i b i li d a d d e r e c u r s o s p a r a l a i n v e s ti g a c i ó n d e b i d o a l a b a j a c a l i fi c a c i ó n d e l a m a r c a e n e l m ercado.
3
Di s mi n u ció n d e la d e m a n d a d e algu n a d e n u e stras carrera s d e in g e niería.
0.1 0
2.0 0
0.2 0
4
D e fi ci e n t e p e r c e p ci ó n d e c a lid a d
0.1 0
2.0 0
0.2 0
5
Ri e s g o d e inter v e n ció n d e la u niv e r sid a d.
0.1 0
3.0 0
0.3 0
S u btotal
0.4 5
1 1.0 0
1.0 0
T otal
1.0 0
1.7 5
44
A n e x o N º 4. M atriz d e e v al u a ci ó n d e fa ct or e s int er n o s - F ort ale z a.
F a ct o r e s d eter mi n a n t e s d e é xit o
Peso
Valor
P onderación
0.1
2
0.2
0.0 5
2
0.1
0.0 3
1
0.0 3
0.0 2
2
0.0 4
0.0 4
1
0.0 4
F ortale z a 1
2
3
4
5
C o n v e n i o s c o n i n s tit u ci o n e s i n t e r n a c i o n a l e s d e p r e s ti gi o . I n g r e s o d e p r o f e s i o n a l e s j ó v e n e s c o n e x p e r i e n c i a e n g e s t i ó n e m p r e s a r i a l y p o l í ti c a s d e C T I. C o n t a r c o n l a b o r a t o ri o s e q u i p a d o s; 0 3 l a b o r a to ri o s t e c n o l ó g i c o A T E C , 0 1 si st e m a d e p r o d u c ci ó n C N C y 0 2 l a b o r a t o ri o s d e q u í m i c a . C o n t a m o s c o n u n a s e d e d e i n g e n i e rí a I n d u s tria l, A g r oi n d u s tri a s y sis t e m a s e n C h i n c h a Ica e n u n loc al d e 2 0 H e ctáre a s. C o n t a m o s c o n u n c o n ti n g e n t e e s t u d i a n til y e g r e s a d o s d e m á s d e l 8 5 % l a b o r a n d o a ctu al m e nte e n M Y P E s.
6
Inta n gible cre a d o e n 5 0 a ñ o s p o r la u niv ersid a d.
0.0 3
1
0.0 3
7
T o d o e stá p or h a c er.
0.0 4
1
0.0 4
S u btotal
0.3 1
0.4 8
45
A n e x o N º 5. M at riz d e e v al u a ci ó n d e fa ct or e s i nt er n o s d e bili d a d.
F a ct o r e s d eter mi n a n t e s d e é xit o
Peso
Valor
P onderación
0.1
3
0.3
D e b ili d a d . 1
In s u fici e n t e g e s ti ó n e n e l d e s a rr o llo d e l tal e n t o h u m a n o ; p r o f e s i o n a liz a c i ó n d o c e n t e s y p e r s o n a l a d m i n i s tr a tiv o .
2
D e fi ci e n t e si st e m a d e c o m u n i c a c i ó n i n t e r n a y e x t e r n a .
0.0 8
3
0.2 4
3
D e fi ci e n t e si m p lific a c i ó n n o r m a tiv a , sis t e m a ti z a c i ó n d e p r o c e s o s y d e i n f o r m a c i ó n g e n e r a l
0.0 5
2
0.1
4
D e fi ci e n t e u s o d e l a s T I C s e n l o s p r o c e s o s i nte r n o s .
0.0 8
3
0.2 4
5
D e fi ci e n t e i nt e g r a ci ó n d e d o c e n t e s y al u m n o s a l q u e h a c e r u ni v e r sit a ri o .
0.0 5
3
0.1 5
6
D e fi ci e n c i a s e n l a i nt e g r a c i ó n d e l o s e g r e s a d o s a l a s a c tivi d a d e s u n i v e r sit a ri a s .
0.0 8
3
0.2 4
7
In s u fici e n t e vi n c u l a c i ó n c o n s e c t o r e m p r e s a ri al.
0.1
3
0.3
8
M a ll a c u rric u l a r d e s a c t u a liz a d a p a r a l o s n u e v o s tie m p o s .
0.1
3
0.3
9
F alta d e visió n d e lar g o pla z o
0.0 5
1
0.0 5
S u btotal
0.6 9
1.9 2
1
2.4
T otal
46
Anexo Nº 6. Matriz FODA
OPORTUNIDADES
O1. Incremento de la demanda de educación técnica superior. O2. Incremento del financiamiento estatal a través de fondos no rembolsables para proyectos de I + D +i. O3. Incremento de servicios de consultoría en el sector público y privado.
E2: Ampliar la oferta académica (O1, O2, O3, O5, F1, F2, F5)
D9.-Falta de visión de largo plazo
D8.-Malla curricular desactualizada para los nuevos tiempos.
D7.-Insuficiente vinculación con sector empresarial.
D6.-Deficiencias en la integración de los egresados a las actividades universitarias.
D5.-Deficiente integración de docentes y alumnos al quehacer universitario.
D4.-Deficiente uso de las TICs en los procesos internos.
D3.-Deficiente simplificación normativa, sistematización de procesos y de información general
D2.-Deficiente sistema de comunicación interna y externa.
E4: Establecer un sistema de desarrollo y profesionalización docente (D1, D4, D7, D8, D9, O1, O2 )
E5: Implementar un sistema de comunicación efectiva: interna y externa ( O1, O3, O4, D1, D2, D3, D4, D6, D7, D8, D9 )
O4. Ingreso de nuevos sectores y segmentos de mercado como efecto de la globalización. O5. Descentralización de los cursos de post-grado a las facultades.
D1.-Insuficiente gestión en el desarrollo del talento humano; profesionalización docentes y personal administrativo.
F7. Todo está por hacer.
F6.-Intangible creado en 50 años por la universidad.
DEBILIDAD
F5. - Contamos con un contingente estudiantil y egresados de más del 85 % laborando actualmente en MYPEs.
F4. - Contamos con una sede de ingeniería Industrial, Agroindustrias y sistemas en Chincha- Ica en un local de 20 Hectáreas.
F3. - Contar con laboratorios equipados; 03 laboratorios tecnológico ATEC, 01 sistema de producción CNC y 02 laboratorios de química.
F2. - Ingreso de profesionales jóvenes con experiencia en gestión empresarial y políticas de CTI.
MATRIZ FODA
F1. - Convenios con instituciones internacionales de prestigio.
FORTALEZA
E3: Alinear las investigaciones a las necesidades del país (O2, O3, O4, F1, F2, F4)
O6. Identificación de nuestros egresados por el sector empresarial en áreas operativas.
E8: Integrar y fidelizar a los egresados (D6, D5, O3, O4, O6 )
AMENAZAS
A1. Incremento de más competidores con mayor capacidad de gestión. A2. Menor disponibilidad de recursos para la investigación debido a la baja calificación de la marca en el mercado. A3. Disminución de la demanda de alguna de nuestras carreras de ingeniería. A4. Deficiente percepción de calidad
E6: Mejorar los ratios de crecimiento interno (D1, D2, D4, D7, A1, A2, A3 ) E1: Fortalecer la cultura organizacional (F1, F2, A1, A4, A5 ) E7: Vincular el CIPG, con tomadores de decisión empresarial, políticos y sociales. (D7, D8, D9, A5, A4, A2 )
A5. Riesgo de intervención de la universidad.
47
A n e x o N º 7. Pr o y e ct o s d el Pl a n O p e r ati v o 2 0 1 6 d el C I P G .
P r o y e ct o o a ctivid a d e s.
N°
1
In dicad or
P r o y e cto d e M A P R O p a r a la sele c ció n y
I mple m e nta ción d el M A P R O d e
e v alu a ción d o c e nte.
s elecció n y ev alu a ción d o c e nte
U nid. de
M e ta A n u al
m e dida
2016
%
100 %
O b j e ti v o s e s tr a t é g i c o s
E s ta ble c er u n siste m a d e d e s a rr o llo y p r o f e s i o n a liz a c i ó n
2
3
4
P r o y e c t o d e c a p a c it a c i ó n d o c e n t e .
Pro y e cto d e inc orp ora ció n d e los e g r e s a d o s a l q u e h a c e r d e l a F I A II.
I mple m e nta ción d el pro gra m a d e c a p a c it a c i ó n d o c e n t e .
d el tale nto h u m a n o. %
100 %
%
5%
(N° d e e gre s a d o s inv olu cra d o s e n a c tivi d a d e s p r o g r a m a d a s / N ° d e
F i d e liz a r e in c o r p o r a r a lo s
a c tivi d a d e s p r o g r a m a d a s ) X 1 0 0 .
Pro y e cto d e inte gració n y creci mie nto d el
N ° d e proy e cto s ejec uta d o s c o n
CIP G.
e m presas
u n i v e r s it a ria .
C a n ti d a d
3
C a n ti d a d
1
n u e str o s s e r vicio s ( p o s g r a d o ,
A m p li a r l a o f e rt a d e n u e s tr o s s er vicio s e n la s á r e a s q u e
P r o y e c t o d e d iv e r sific a c i ó n d e o f e rt a d e 5
e g r e s a d o s a la vid a
C a n ti d a d d e p o s g r a d o a n u a l.
d e m a n d a el m erc a d o.
c o n s u lt o rí a s ). 6
P r o y e c t o d e i n c e n tiv o s p a r a e l in v e s ti g a d o r .
A li n e a r la in v e s ti g a c i ó n a l a s A v a n c e d el pro y e cto.
%
100 %
n e c e s i d a d e s d e d e s a rr o llo d e l p aís.
48
A n e x o N º 8. Pr o y e ct o s d el Pl a n O p e r ati v o 2 0 1 6 d el C I P G .
N°
P r o y e ct o s o a ctivid a d e s.
P r o y e c t o d e a c t u a liz a c i ó n d e l s y lla b u s y 7
pro c e di mie nto d e los curs os y as e s oría d e in v e s ti g a c i ó n .
8
9
pro c e di mie nto p ara los curs os
pro y e cto.
i n s t it u c i o n e s p ú b l i c a s y p r i v a d a s ,
B a s e d e d ato s d e d o c e ntes, e gre s a d o s, a l u m n o s , y a d m i n i s tr a tiv o s .
M e ta A n u al
m e dida
2016
%
100 %
( N ° titul a d o s p o r t e s i s/ T o t a l d e tit u l a d o s ) x 1 0 0
n e c e s i d a d e s d e d e s a rr o llo d e l %
50%
%
30%
In v e s ti g a c i ó n y P o s g r a d o d e l a F I A II,
p aís.
Vin c ular el CIP G, c o n N ° d e c o n v e n i o s r e a liz a d o s a l año
C a n ti d a d
2
to m a d o r e s d e d e cisió n E m p r e s a ri al, P o lític a , S o c i a l y e c o n ó mic a.
% de avance de la agend a de d o c e n te, e g re s a d o s , alu m n o s y
%
100 % I m ple m e n tar u n siste m a d e
a d m i n i str a tiv o s .
c o m u n i c a c i ó n e f e c tiv a ; i nt e r n a y
P á gin a w e b d el áre a d e C o ordina ció n d e 12
O b j e ti v o s e s tr a t é g i c o s
A li n e a r la in v e s ti g a c i ó n a l a s
d e i n v e s ti g a c i ó n .
in v e s ti g a c i ó n ( o b s e r v a t o ri o ).
( C O N C Y T E C , P R O D U C E , S N I, e t c.).
11
s y lla b u s y m a n u a l d e
A v a n c e d e la eje c u ció n d el
P r o y e cto d e a s e s o ra mi e n to d e te sis.
U nid. de
A v a n c e e n l a a c t u a liz a c i ó n d e l
P r o y e c t o s d e e v a l u a c i ó n d e tr a b a j o d e
Pro y e cto s d e cre a ció n d e c ola b oració n c o n 10
In dicad or
% d e a v a n c e d el proy e cto.
%
100 %
e xter n a d el CI P G .
d o n d e s e c o m u n i q u e e l tr a b a j o i n t el e c t u a l.
49
A n e x o N º 9. Pr o y e ct o s d el Pl a n O p e r ati v o 2 0 1 6 d el C I P G .
N°
P r o y e ct o o a ctivid a d e s.
In dicad or
U nid. de m e dida
Meta A n ual
O b j e ti v o s e s tr a t é g i c o s
2016
P r o y e c t o d e p a rtici p a c i ó n e n e v e n t o s d e 13
c a r á c t e r ci e n tífic o n a c i o n a l a l a ñ o (f e ri a s ,
E x p o sicio n e s n a cio n ale s.
C a n ti d a d
2 I m ple m e n tar u n siste m a d e
s e m i n a ri o s, c o n g r e s o s u o tr o s.)
c o m u n i c a c i ó n e f e c tiv a ; i nt e r n a y 14
15
16
R e v i s t a d e l in g e n i e r o ( e d i ci ó n físi c a y v irt u a l).
P r o y e cto d e i m pl e m e n t a ció n d e siste m a E R P p a r a e l u s o d e l a b o r a t o ri o s.
P l a n d e tr a b a j o d e l a c u lt u r a o r g a niz a cio n al.
e xter n a d el CI P G . C a n ti d a d d e e d i ci o n e s .
C a n ti d a d
2
P o rc e ntaje d e i m pla nta ció n
%
50%
%
100 %
( N ° d e a c tivi d a d e s imple m e nta d a s / N° d e a c tivi d a d e s p r o g r a m a d a s ) X 1 0 0 .
M e j o r a r l o s r a ti o s d e c r e c i m i e n t o intern o.
F o rt a l e c e r la c u lt u r a o r g a n i z a c i o n a l.
F u e n t e: P r o pi a d el C II T .
50
Anexo Nº 10. Población económicamente activa Ámbito geográfico Total Área de residencia Urbana Rural
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
12 836.7 13 059.8 13 120.4 13 683.0 14 197.2 14 459.2 14 757.7 15 089.9 15 307.3 15 541.5 15 683.6
8 632.2 4 204.4
8 810.5 4 249.3
8 914.2 4 206.2
9 409.8 10 016.9 10 308.8 10 583.6 10 980.6 11 251.7 11 549.6 11 760.2 4 273.2 4 180.2 4 150.3 4 174.0 4 109.2 4 055.6 3 991.9 3 923.4
F u e nt e: I N EI.
51
A n e x o N º 1 1. Al u m n o s p o r U ni v er sid a d ( 2 0 0 4 - 2 0 1 2).
Nª
U n i v er si d a d
c ate g oría Graduados
1
UCLACH
M a t ri c u l a d o s % Graduados
2
UCV
M a t ri c u l a d o s % Gra d u a d os
3
UI G V
M a t ri c u l a d o s % Gra d u a d os
4
PUCP
M a t ri c u l a d o s
Gra d u a d os 5
UPCH
M a t ri c u l a d o s
Graduados 6
UAP
M a t ri c u l a d o s %
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
…
…
…
2 256
1 979
1 979
2 420
2 615
2 929
-
-
-
-
25 400
25 400
28 069
37 618
44 576
-
-
-
-
8%
8%
9%
7%
7%
1 043
871
871
2 446
1 998
3 974
3 694
5 246
5 798
12 518
15 812
11 756
21 853
25 113
33 451
37 163
46 925
40 215
8%
6%
7%
11%
8%
12%
10%
11%
14%
2 260
2 555
2 102
3 614
3 668
4 030
4 007
4 558
4 415
22 631
29 121
30 473
16 321
28 450
30 350
26 645
33 594
35 608
10%
9%
7%
22%
13%
13%
15%
14%
12%
1 642
1 752
1 869
2 255
2 068
2 341
2 430
3 025
3 046
16 907
18 569
20 203
16 329
20 028
17 063
17 531
18 085
18 728
10%
9%
9%
14%
10%
14%
14%
17%
16%
694
727
811
772
547
547
723
743
602
3 758
4 070
5 452
5 579
3 462
3 434
3 536
3 294
3 215
18%
18%
15%
14%
16%
16%
20%
23%
19%
572
860
1 329
1 946
2 104
2 779
3 320
4 031
6 393
18 250
23 322
34 469
43 849
63 064
83 808
57 616
96 165
112 374
3%
4%
4%
4%
3%
3%
6%
4%
6%
F u e nt e: I N EI.
52
A n e x o N º 1 2. Al u m n o s p o r U n i v e r si d a d ( 2 0 0 4 - 2 0 1 2 ) . C o n t i n u a ....
Nª
U n i v er si d a d
c ate g oría Graduados
7
URP
M a t ri c u l a d o s
Graduados 8
U SIL
M a t ri c u l a d o s
Graduados 9
USMP
M a t ri c u l a d o s
Graduados 10
UPLA
M a t ri c u l a d o s
Graduados 11
UPN
M a t ri c u l a d o s %
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
931
935
1 107
1 151
1 162
1 469
1 455
1 490
1 602
10 182
10 341
10 946
11 248
11 637
13 623
15 153
14 887
14 252
9%
9%
10%
10%
10%
11%
10%
10%
11%
267
247
247
482
476
496
406
479
592
3 457
4 231
4 871
11 062
6 367
8 225
7 726
12 257
14 587
8%
6%
5%
4%
7%
6%
5%
4%
4%
3 210
2 984
3 071
3 202
3 260
3 529
3 610
3 534
3 520
28 073
28 670
29 138
31 769
33 479
32 237
31 046
33 374
34 030
11%
10%
11%
10%
10%
11%
12%
11%
10%
958
713
713
713
908
1 088
1 206
1 455
1 483
6 223
8 409
8 644
8 644
13 585
19 083
18 691
29 562
31 885
15%
8%
8%
8%
7%
6%
6%
5%
5%
305
312
312
198
240
330
480
853
885
2 079
2 157
2 232
6 117
3 979
14 660
7 692
23 226
22 514
15%
14%
14%
3%
6%
2%
6%
4%
4%
53
A n e x o N º 1 3. C o eficie nte R 2 p or U n iversid a d (2 0 0 4 - 2 0 1 2).
54
A n e x o N º 1 4 . C o e f i c i e n t e R 2 p o r U n i v e r s i d a d ( 2 0 0 4 - 2 0 1 2 ) . C o n t i n u a . ......
55
56
Anexo Nº 15. Usos del Internet. POBLACIÓN QUE HACE USO DE INTERNET, SEGÚN GRUPO DE EDAD Y ÁMBITO GEOGRÁFICO, 2007-2013 (Porcentaje) Grupo de edad/ 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Ámbito geográfico Total 6-16 años 17-24 años 25 y más años
31.1 36.0 56.6 21.1
31.6 37.4 56.3 21.6
33.9 39.7 59.0 23.9
34.8 41.6 59.8 24.5
36.0 43.0 61.3 25.7
38.2 44.0 64.4 28.2
39.2 45.1 66.2 29.1
Lima Metropolitana 1/ 6-16 años 17-24 años 25 y más años
45.8 61.1 74.4 32.6
46.0 62.5 71.9 33.0
50.3 66.7 77.0 37.4
50.4 68.8 76.5 37.1
53.0 70.4 79.0 40.0
57.0 73.2 84.2 44.4
58.3 74.2 85.6 45.9
Resto País 6-16 años 17-24 años 25 y más años
24.6 27.6 49.0 15.3
25.2 29.1 49.3 15.7
26.5 30.4 51.1 17.0
27.7 32.2 52.3 18.0
28.3 33.4 53.1 18.5
29.6 33.8 55.4 19.9
30.4 34.8 57.1 20.5
Área de residencia Urbana 6-16 años 17-24 años 25 y más años
40.1 50.7 69.3 27.0
40.2 51.8 67.7 27.4
42.8 54.7 70.2 30.1
43.5 56.4 70.4 30.7
44.9 58.5 71.8 32.1
47.3 59.2 75.3 35.0
48.3 60.3 76.5 35.9
Rural 6-16 años 17-24 años 25 y más años
7.4 7.7 21.2 2.9
8.5 9.6 23.1 3.1
9.2 9.9 25.7 3.6
9.9 12.0 26.4 3.5
10.0 11.9 26.8 3.9
10.4 12.3 28.5 3.9
10.9 12.5 30.6 4.2
Región natural Costa 6-16 años 17-24 años 25 y más años
39.7 52.6 67.2 26.9
39.6 53.3 66.0 26.8
42.7 56.9 69.0 30.0
43.3 58.6 69.1 30.5
45.5 60.9 72.0 32.5
48.8 62.8 75.9 36.4
50.1 64.4 78.3 37.4
Sierra 6-16 años 17-24 años 25 y más años
22.4 22.1 47.6 14.5
23.5 23.9 47.2 15.7
24.6 25.0 50.0 16.6
25.9 27.5 51.8 17.0
26.6 28.4 51.5 18.0
27.1 28.2 54.1 18.4
27.8 28.7 54.0 19.4
Selva 6-16 años 17-24 años 25 y más años
17.4 19.0 36.6 10.1
19.3 21.3 40.0 11.5
20.2 22.0 39.8 13.0
21.5 23.1 41.1 14.5
20.2 22.3 39.6 13.3
21.1 22.9 42.4 13.9
21.5 23.2 45.1 14.0
1/ Incluye la provincia de Lima y la Provincia Constitucional del Callao. Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta Nacional de Hogares.
57