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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA COORDINACIÓN GENERAL PREGRADO COORDINACIÓN DE PASANTÍAS C.V.G. FERROMINERA ORINOCO.
Determinación de los costos fijos y variables por centros de costes de acuerdo a los rubros empleo, materiales, servicios
de
las
gerencias
operativas
de
C.V.G.
Ferrominera Orinoco para el periodo 2010.
TECNÓLOGO: DAVID PARADISO C.I. V- 17.750.564 SEMESTRE X
CIUDAD GUAYANA, OCTUBRE DE 2011
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA COORDINACIÓN GENERAL PREGRADO COORDINACIÓN DE PASANTÍAS C.V.G. FERROMINERA ORINOCO.
Determinación de los costos fijos y variables por centros de costes de acuerdo a los rubros empleo, materiales, servicios
de
las
gerencias
operativas
de
C.V.G.
Ferrominera Orinoco para el periodo 2010.
INFORME DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE LIC. EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
CIUDAD GUAYANA, OCTUBRE DE 2011. 2
DEDICATORIAS
Humildemente le dedico este informe a Dios todo poderoso, su sabiduría ha sido la lumbrera de mis ideas y su amor la brújula que guía mis pasos, a mi padre que está en el cielo, por enseñarme que el valor del sacrificio y la constancia se traducen en frutos de excelsos resultados, a mi madre por brindarme su inagotable apoyo, por el amor que encuba su inmenso corazón y por enseñarme a luchar en todo aquello que me proponga alcanzar en la vida, a mi familia que me ha apoyado con su paciencia, suministrándome las herramientas necesarias para triunfar ¡Su comprensión!... y que sin su tolerancia no podría haber llegado hasta donde estoy, a mis hermanos por estar a mi lado en las buenas y en las malas.
A la familia Martínez, que me ha brindado su más grato aprecio y distinguida colaboración, y en especial a Nohelis Martínez que por su gran apoyo, paciencia y comprensión fue posible que yo concretara muchos propósitos en mi vida, Gracias por ser mi fuente de inspiración, por tu amor y honestidad, ya que sin ti muchos de mis logros no estuviesen completos.
A mi maestro de Kung Fu Argimiro Núñez, gracias a su apoyo me ha enseñado que la determinación y la voluntad son las armas que uno posee para vencer la adversidad.
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AGRADECIMIENTOS
A Dios Todo Poderoso por ser mi guía en esta ardua lucha.
A la Universidad Nacional Experimental de Guayana por la excelente formación académica y humana que me ha brindando para formarme como profesional.
A la C.V.G. Ferrominera Orinoco,
por darme la oportunidad de realizar
satisfactoriamente mi período de pasantía.
Al Dpto. De Costos y Control Presupuestario específicamente en la Sección de Costos por suminístrame las herramientas necesarias para la culminación de mi informe de pasantía.
Al profesor Luis Moreno gracias a sus tutorías hicieron posible que lograra desarrollar y terminar el informe de pasantía.
A todos los analistas de la Sección de Costos por darme a conocer su excelente ambiente de trabajo y por hacerme sentir parte de ese equipo administrativo de Ferromineras y Ferromineros.
A todos ellos les doy las gracias.
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INDICE Capítulo I Planteamiento del problema……………………………………………………………..9 Formulación del problema………………………………………………………………10 Justificación………………………………………………………………………………10 Importancia……………………………………………………………………………….11 Alcance……………………………………………………………………………….…...11 Limitaciones………………………………………………………………………………12 Objetivos de la investigación……………………………………..…………………12-13 Capítulo II Antecedentes de estúdios realizados …………………………….............................14 Filosofía de gestión…………………………………………………………………..14-17 Antecedentes de la empresa……………………………………………………….17-18 Ubicacion geografica .......................................................................................18- 19 Objetivos de la empresa……………………………………………………...…….19- 20 1.1 Estructura organizativa…………………………………………………….……20-21 1.2 Funciones de la empresa……………………………………………………….21-22 1.3 Funciones del Dpto. de costos y control presupuestario……………………22-23 1.4 Funciones de la sección de costos…………………………………………...23- 24 Bases teóricas..................................................................................................25- 41 apítulo III
Tipo de investigación…………………………………………………………………….42 Diseño de la investigación……………………………………………………..…..42- 43 Población………………………………………………………..……………………43- 44 Muestra…………………………………………………………………………………...45 Técnicas e instrumentación de recolección…………………………………..….46- 47 Delimitación de la investigación…………………………………………………...46- 47 Área de investigación……………………………………………………………………47 5
Fuentes de información………………………………………………………………....47 Procedimiento de recolección de datos……………………………………………….47 Validación……………….………………………….…………………………………….48 Confiabilidad…………………………………………………………………………......48 Capítulo IV Resultados……………………………………………………………………………50-78 Glosario de términos…………….……….………………………………………….77-80 Conclusiones……………………………………………………………………… 81- 82 Recomendaciones……………………………………………………………………….83 Referencias bibliográficas y electrónicas……………………………………...…....84-5
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INTRODUCCIÓN
Los Centros de Coste son unidades técnico/financieras que asumen la responsabilidad de administrar eficaz y eficientemente los recursos que se le asignan para lograr las metas establecidas en función a los planes estratégicos establecidos por la junta directiva de una organización.
Tomando como base esta premisa esta investigación tiene como propósito determinar los Centros de Coste fijos y variables según los rubros empleo, materiales, servicios de las gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco para el periodo 2010, por tal razón es importante conocer la naturaleza de los costos para clasificarlos como fijos y variables con el objeto de visualizar la distribución de los recursos por Cetros de Coste. Dicho estudio se realizó en la empresa C.V.G Ferrominera Orinoco en el Dpto. De Costos y Control Presupuestario específicamente en la Sección de Costos adscrita a la Gerencia de Administración y Finanzas de la empresa C.V.G. Ferrominera Orinoco, Puerto Ordaz, Estado Bolívar.
Se tomó como base de referencias el informe de los costos fijos y variables de acuerdo a los rubros de empleo, materiales, servicios, depreciación para el periodo 2009, se actualizó con la data de los centros de coste activos del 2010 y con la información financiera suministrada por el sistema my SAP.
Para esta investigación se utilizó una metodología científica, con un tipo de investigación descriptiva y a su vez aplicada, ya que fue necesario determinar los Centros de Coste como fijos y variables según los rubros empleo, materiales, servicios, la investigación cuenta con un diseño de campo, puesto que este
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establece ir al sitio específico donde se encuentra el objeto de estudio. Para la recolección de datos se utilizaron las entrevistas y la revisión documental realizada en fuentes pertenecientes a la empresa, además de fuentes bibliográficas y fuentes electrónicas, todas éstas tratan acerca del tema y procesos de investigación.
El trabajo de investigación cuenta con cuatro capítulos, estructurados de la siguiente forma, en el capítulo I se presenta el planteamiento del problema, objetivo general, objetivos específicos, en el capítulo II, se plantean los antecedentes de la empresa donde se realiza la investigación, los antecedentes de los estudios realizados
y marco referencial, así como también el marco
conceptual, el cual abarca conceptos puntuales acerca de
los costos, su
clasificación, estructura, Centros de Coste, sistema my SAP y todo lo relacionado al tema, antecedentes de la empresa, misión, visión, filosofía de gestión, objetivos de la empresa, estructura organizativa, funciones del Dpto. de Costos, el capítulo III está comprendido por el proceso metodológico, delimitación de la investigación, área de investigación tipo de investigación, fuentes de información procedimiento de recolección de datos población y muestra, validación y confiabilidad, en el capítulo IV se muestran los resultados obtenidos de la investigación, se enmarca las conclusiones las referencias bibliográficas
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CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
C.V.G. Ferrominera Orinoco está dedicada a la explotación, producción, transformación y comercialización del mineral de Hierro y sus derivados, cuenta con un Departamento de Costos y Control Presupuestario, tiene adscritos una Sección de Costos y una Sección de Control Presupuestario, los cuales están ubicados en la Gerencia de Administración, tiene como funciones principales, emitir información oportuna y confiable que correspondan a las Gerencias para que se realicen los estudios apropiados de previsión a corto, mediano, largo plazo y se tomen las medidas necesarias para el efectivo control de los recursos asignados a las unidades, cumpliendo así con las objetivos establecidos.
La
estructura
organizacional
de
C.V.G
Ferrominera
Orinoco
está
conformada por centros de costes operativos y administrativos que asumen la responsabilidad de administrar los recursos de manera eficaz y eficiente, para llevar a cabo el cumplimiento de los planes estratégicos.
Por tal razón impera la necesidad de conocer cuáles son los costos operativos que no se ven afectados por los niveles de producción del mineral de hierro y a su vez los que están vinculados directamente con la producción, para clasificarlos como costos fijos y costos variables, visualizar y/o determinar la distribución de los recursos que se le asignan a los centros de costes por gerencias.
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FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, la finalidad de esta investigación se basó en establecer un criterio que permita clasificar los centros de costes operativos como fijos y variables, determinar la distribución, relación de los costos, gastos con la producción.
JUSTIFICACIÓN
Esta investigación se desarrolló para clasificar los costos fijos y variables por centros de costes operativos de C.V.G Ferrominera Orinoco por ello fue necesario conocer la naturaleza de los costos fijos y variables para determinar los centros de costes para determinar con mayor acierto su clasificación.
Asimismo, la investigación es de interés académico, ya que ofrece a estudiantes, docentes y personas interesadas en el tema, un recurso de orientación para consultas y futuros trabajos de investigación.
Además del aporte indicado anteriormente, el desarrollo de esta investigación permite conocer la distribución real de los costos y los gastos que se asignan a los centros de coste de la estructura de costos de C.V.G Ferrominera Orinoco.
Esta investigación resultó muy factible debido a que durante el proceso investigativo se lograron todos los objetivos propuestos llevando a buen término el estudio realizado.
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IMPORTANCIA Teórica; admite comprobar que la naturaleza teóricamente definida de los costos fijos y variables se aplica en la práctica. Práctica; permite definir los centros de coste que están asociados directamente con la producción y aquellos que no se ven afectados por la misma.
Metodológica; constituye una metodología para identificar la distribución de los costos y los gastos reales que son imputados a sus respectivos centros de coste.
ALCANCE
La presente investigación se realizó en la empresa C.V.G Ferrominera Orinoco ubicada en la Avenida Caracas, Ciudad Guayana Estado Bolívar, específicamente en la Sección de Costos del Dpto. de Costos y Control Presupuestario adscrito a la Gerencia de Administración y Finanzas de la empresa C.V.G. Ferrominera Orinoco Puerto Ordaz, Estado Bolívar.
La investigación englobará
el estudio comparativo de los costos fijos y
variables según los rubros Empleo, Materiales, Servicios del periodo 2009 con la determinación de los costos fijos y variables según los rubros empleos materiales, servicios del periodo 2010.
El desarrollo de la Investigación tomará una duración de 12 semanas, comprendidas entre el 9 de Junio de 2011 hasta el 9 de Septiembre de 2011. 11
LIMITACIONES
Al ingresar en el sistema my SAP para recabar la información de las funciones, los alcances y los responsables de los centros de costes, se comprobó que la información de todos los centros de coste operativos no están cargados totalmente en los datos maestros del sistema, por lo que fue necesario establecer contacto con los analistas de costo que laboran en la sección de Costos y las Gerencias Operativas para ampliar el conocimiento a cerca de las funciones que le competen a los centros de coste.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Determinar los costos fijos y variables por centros de costes de acuerdo a los rubros empleo, materiales y servicios de C.V.G. Ferrominera Orinoco.
Objetivos Específicos ¾ Conceptualizar las distintas teorías de los costos y su clasificación. ¾ Verificar los centros de costes por Gerencias operativas, a través del sistema my SAP, y compararlo con el informe realizado en el periodo 2009 a fin de actualizar los centros de costes que fueron asignados a
las
Gerencias, Superintendencias o Jefaturas. ¾ Clasificar los centros de costes como fijos y variables de acuerdo a las imputaciones constantes en los rubros de empleo, materiales y servicios y los costos asociados directamente con la producción. 12
¾ Diseñar una matriz con los montos de los costos fijos y variables de los centros de costes por Gerencias operativas. ¾ Cotejar las partidas de empleo, materiales, servicios y depreciación con el estado de ganancias y pérdidas.
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DE ESTUDIOS REALIZADOS
De acuerdo a los textos bibliográficos y electrónicos consultados no se encontró ninguna referencia que permitiera complementar el estudio de esta investigación.
FILOSOFÍA DE GESTIÓN
MISIÓN
Extraer, beneficiar, transformar y comercializar mineral de hierro y derivados
con
productividad,
calidad
y
sustentabilidad,
abasteciendo
prioritariamente al sector siderúrgico nacional, manteniendo relaciones de producción que reconozcan como único valor creador al trabajo y apoyando la construcción de una estructura social incluyente.
VISIÓN
Ser una empresa socialista del pueblo venezolano, administrada por el Estado, base del desarrollo siderúrgico del país, que responda al bienestar humano, donde la participación en la gestión de todos los actores, el reconocimiento del trabajo como único generador de valor y la conservación del medio ambiente, sean las fortalezas del desarrollo de nuestra organización.
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VALORES ORGANIZACIONALES
9 Solidaridad: Participación solidaria, manifestada en el desprendimiento personal, en el trabajo en equipo, en la colaboración recíproca, en el aprecio y respeto por lo que hace cada quien, y en la manifestación de la igualdad de todos.
9 Ética: Conducta con estricto apego a principios y valores morales, modelando nuestra actuación ante los demás, y desarrollando un impulso que nos convierta en ciudadanos justos, solidarios y felices.
9 Cultura de trabajo: Labor creadora y productiva, impulsada por la colaboración e iniciativa, con el fin de superar las diferencias y la discriminación entre el trabajo físico e intelectual y reconocer al trabajo como única actividad que genera valor y por tanto, que legitima el derecho de propiedad. 9 Calidad: Herramienta dinamizadora de la sustentabilidad y sostenibilidad de la actividad, con el fin de obtener productos de calidad, de tal modo que compitan exitosamente en el mercado nacional e internacionalmente en los países con los cuales se intercambian bienes y servicios.
9 Disciplina: Compromiso de cumplir con los deberes y obligaciones que nos exige el trabajo y la misión de la empresa, actuando ordenadamente para lograr los objetivos, cumpliendo con los valores éticos y haciendo lo que se debe de forma entusiasta.
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9 Responsabilidad
ambiental:
Incentivo
del
modelo
de
producción
ambientalmente sustentable, optimizando el uso de los recursos naturales y protegiendo, preservando, restaurando y mejorando el ambiente donde operamos.
9 Responsabilidad social: Suprema felicidad social manteniendo una visión de largo plazo que tiene como punto de partida la construcción de una estructura social incluyente, a fin de formar una nueva sociedad, con base en un nuevo modelo social, productivo, socialista, humanista y endógeno.
9 Honestidad: Referencia moral para nuestras actuaciones en el trabajo, vida familiar y social, lo cual significa exhibir una conducta moral, en la relación con el pueblo y en la vocación del servicio, enfrentado la corrupción y promoviendo una conciencia ética. 9 Respeto: Promoción de excelentes relaciones interpersonales hacia nuestros compañeros de trabajo, clientes, proveedores, integrantes de las comunidades y medio ambiente donde operamos. 9 Equidad: Conciencia de que todos, por igual, tenemos el mismo grado de responsabilidad, sin distinciones de jerarquía o nivel. Humanismo: Significación social positiva enlazada al desarrollo de la vida de cada individuo y de toda la sociedad en su conjunto.
9 Patriotismo: Sentimiento por la tierra natal o adoptiva a la que se siente ligado por valores, cultura, historia y afectos.
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9 Cooperación: Beneficio mutuo en la interrelación humana; fundamentada en el principio del respeto, con base en la consideración, el cuidado y la participación.
9 Sentido de pertenencia: Identificación con la empresa, región y el país, impulsando el papel de la empresa estatal socialista como eslabón fundamental del desarrollo económico.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
RESEÑA HISTÓRICA
1976: Inicia operaciones CVG Ferrominera.
1993: Inicia operaciones la Planta de Trituración Los Barrancos, en la mina Los Barrancos.
1994: Inicia operaciones la Planta de Pellas de CVG Ferrominera.
1995: Se inicia la ampliación de la planta de Procesamiento de Mineral de Hierro en Puerto Ordaz. La división Pao de CVG Ferrominera culmina operaciones. Comienza la ejecución del Programa de Adecuación Ambiental de la empresa.
2005: El Gobierno Bolivariano crea, mediante decreto No. 3.430 de fecha 18 de enero de 2005, el Ministerio de Industrias Básicas y Minería (MIBAM). La
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Corporación Venezolana de Guayana es adscrita, junto con CVG Ferrominera Orinoco y el resto de empresas tuteladas, a este despacho ministerial.
2006: El Presidente de la República Bolivariana de Venezuela, Hugo Chávez Frías, coloca la piedra fundacional del núcleo de desarrollo endógeno industrializante “Ciudad del Acero”, a construirse en el área de Ciudad Piar. La empresa impone un nuevo récord de producción -el quinto de manera consecutiva desde 2001-, luego de obtener 22,1 millones de toneladas.
2007: CVG Ferrominera Orinoco asume la administración y operación de la Planta de Briquetas de la Corporación Venezolana de Guayana, operada anteriormente por una filial de la trasnacional japonesa Kobe Steel. Al finalizar el año, y en demostración de compromiso con el bienestar del pueblo venezolano, la empresa destinó 40% de su utilidad neta a responsabilidad social, cifra récord para la industria del hierro.
2008: CVG Ferrominera inicia la administración total de la Planta de Pellas (antigua Toppca), incluyendo la absorción de todos sus trabajadores. La medida permite continuar contribuyendo con el crecimiento económico del sector hierro y acero en Guayana, la agregación de valor a la materia prima, y el fortalecimiento de la industria del hierro como presiderúrgica.
2010: El 2 de julio, Ferrominera Orinoco consolidó el primer cono de mineral concentrado, muestra procesada en la Planta de Concentración Magnética instalada en la Laguna Acapulco, en Palúa. Este importante proyecto permitirá la recuperación de aproximadamente 10 millones de toneladas de finos, depositados allí durante 40 años de procesamiento del mineral extraído en los yacimientos ubicados en El Pao. La obra presentaba un avance de 97.5 %. 18
UBICACIÓN GEOGRAFÍCA DE LA ORGANIZACIÓN C.V.G. Ferrominera Orinoco se encuentra ubicada en Venezuela (América del Sur), específicamente en el Estado Bolívar. Cuenta con dos centros de operaciones, “Ciudad Piar”, donde se encuentran los principales yacimientos de mineral de hierro; y “Puerto Ordaz”, donde se encuentran la planta de procesamiento de mineral de hierro, la planta de pellas, muelles y oficinas principales.
Figura 1: Ubicación Geográfica de la empresa CVG Ferrominera Orinoco.
Fuente: Intranet FMO, red interna de Sistemas de FERROMINERA.
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Figura 2: Mapa de la ubicación Geográfica de la empresa CVG Ferrominera Orinoco
Fuente: Intranet FMO, red interna de Sistemas de FERROMINERA
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVO GENERAL Extraer, procesar y suministrar mineral de hierro con la calidad y en la oportunidad requerida para la satisfacción de sus clientes.
OBJETIVOS ESPECIFICOS 9 Cumplir con los programas de producción.
9 Satisfacer los requerimientos de calidad del producto exigido. 20
9 Asegurar el nivel de precios satisfactorios. 9 Mantener un programa de capacitación y de desarrollo. 9 Adquirir el control pleno de la industria extractiva de mineral de hierro. 9 Mantener un programa de motivación del personal para el mejoramiento continuo de los procesos. 9 Suministrar oportunamente los volúmenes de mineral de hierro demandado por los clientes. 9 Explorar, explotar, extraer y procesar el mineral de todos sus yacimientos con el fin de obtener un máximo aprovechamiento de los recursos minerales existentes.
1.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
Las operaciones mineras se ejecutan en el distrito ferrífero Piar, en estos se incluye las actividades de explotación geológicas de reservas de mineral de hierro, planificación, desarrollo, explotación de minas y transporte hacia los puertos de procesamiento.
C.V.G. Ferrominera Orinoco presenta un organigrama en forma vertical compuesto por una junta directiva, la cual está integrada por un (1) Presidente,
seis (6) directores principales y siete (7) directivos suplentes, un (1) secretario, un (1) representante judicial, un (1) comisario principal, un (1) comisario suplente. 21
Fuente: Intranet FMO, red interna de Sistemas de FERROMINERA Figura 3: Estructura organizativa de la empresa CVG Ferrominera Orinoco 1.2 FUNCIONES DE LA EMPRESA 9 Explotar y extraer el mineral de hierro de las minas a cielo abierto. 9 Cargar y acarrear el mineral de hierro desde el frente de producción hasta la plataforma o muelles de carga con capacidad para 35 vagones de 90 toneladas cada una.
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9 Descargar el mineral mediante un volteador individual de vagones, para su triturado en los diferentes molinos (primarios, secundarios y terciarios) hasta reducirlos al tamaño requerido de granulometría. 9 Transportar el mineral hasta el apilador que lo deposita en camadas hasta conformar una pila de mineral homogenizado, física y químicamente, de acuerdo con la calidad exigida.
1.3 FUNCIONES DEL DPTO. DE COSTOS Y CONTROL PRESUPUESTARIO 9 El Departamento de Costos y Control Presupuestario debe supervisar los registros correspondientes a los diferentes momentos presupuestarios (Comprometido, Causado y Pagado) conforme a la ejecución de la obligación y la disponibilidad presupuestaria
existente en la partida
correspondiente al gasto. 9 El ejercicio económico financiero comenzará el primero de enero y terminará el treinta y uno de diciembre de cada año. 9 El Departamento de Costo y Control Presupuestario será el responsable de la cargar y liberar el Presupuesto de Ingresos y Gastos Aprobado por los diferentes entes, una vez culminado el Cierre Presupuestario del ejercicio económico en curso. 9 Las cuentas de gastos se cerrarán al 31 de diciembre de cada año con independencia de la fecha en que se hubiere originado la obligación de pago o liquidación de los mismos.
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9 La ejecución del presupuesto de gastos comienza en el momento en que se solicita la realización de un gasto y termina en el momento que se causan las obligaciones con terceros. 9 Los trámites para la ejecución de las partidas presupuestarias asignadas deberán contar con la debida aprobación del Gerente y/o Jefe de la Unidad. 9 Los créditos presupuestados no podrán excederse del tope máximo de gasto presupuestado por partidas para gastar. 9 La
Auditoria
General
Interna
de
la
empresa
deberá
realizar
semestralmente una auditoria a la ejecución del Presupuesto de Ingresos y Gastos vigente en el ejercicio económico. 9 El Departamento de Costos y Control Presupuestario será el responsable de procesar los Traspasos Presupuestario de Gastos emitidos por las diferentes unidades usuarias.
1.4 FUNCIONES DE LA SECCIÓN DE COSTOS 9 Actualizar los datos maestros de: Centros de Costos, Clases de Costos, Valores Estadísticos y Clases de Actividad. 9 Actualizar las tarifas de las Clases de Actividad Planificadas. 9 Actualizar los Subrepartos (CeCo) de toda la estructura organizativa de la empresa. 24
9 Validar la fuerza laboral presupuestada por centros de costos para ser utilizada como valores estadísticos en la planificación de costos. 9 Actualizar el cierre mensual de costos para la distribución de los costos secundarios FMO. 9 Actualizar las tarifas de las clases de actividad de los talleres FMO, cargando la información en el modulo SAP Controlling CO el Presupuesto de Ingresos, Costos y
Gastos por centros de costos
mediante la transacción KP06 o ZPRESUP_CTO y centros de beneficios transacción 7KE1,
según las Instrucciones de Sistema FICO-I-0009
“Costos – Consumo de Actividad” y FICO-I-0018 “Planificar Centros de Beneficios”. 9 Realizar la carga de las tarifas de las clases de actividad mediante transacción KP26, según la Instrucción de Sistema FICO-I-0010
“Prestación de Actividades – Tarifas”, que se utilizaran en el ejercicio económico vigente. 9 Realizar la ejecución de los ciclos de Subrepartos planificados para centros de costo mediante la transacción KSUB y según la Instrucción de Sistema FICO-I-0017 “Cierre de Periodo – Imputaciones – Subreparto”. 9 Validar los resultados obtenidos de la planificación de costos.
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BASES TEÓRICAS Aspectos Generales
Todo estudio requiere de bases que permitan sustentar la investigación dándole un enfoque que ayude a conocer la finalidad y objetivo de dicha investigación, por
tal motivo será necesario ampliar, profundizar, desarrollar
conceptos, ideas, características, entre otros como aspectos que se presentan a continuación.
COSTO
Es el valor sacrificado para adquirir bienes y servicios que se mide en una unidad monetaria especifica, mediante la reducción de activos o al incurrir en pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios presentes o futuros, de acuerdo a la definición que establece Polimeni Ralphs, en la edición Contabilidad de Costos, Capitulo I pág. 11.
Es el conjunto de pagos, obligaciones, depreciaciones, amortizaciones y aplicaciones atribuibles a un periodo determinado relacionadas con las funciones de producción, administración y financiamiento, de acuerdo a la definición que establece Pérez de León Ortega, en la edición Contabilidad de Costos, pág. 52.
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categorías o grupos de manera tal que posean ciertas características comunes para poder realizar los cálculos, el análisis y presentar la información que puede ser utilizada para la toma 26
de decisiones, de acuerdo a la conceptualización que establece Gómez Bravo Oscar, en la edición Contabilidad de Costos, pág. 7-12.
1. Clasificación según la función que cumplen
a. Costo de Producción
Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el empleo de un proceso de transformación, por ejemplo: ¾ Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo. ¾ Sueldos y cargas sociales del personal de producción. ¾ Depreciaciones del equipo productivo.
¾ Costo de los servicios públicos que intervienen en el proceso productivo. ¾ Costo de envases y embalajes. ¾ Costos de almacenamiento, depósito y expedición. b. Costo de Comercialización Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes. Por ejemplo:
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¾ Sueldos y salarios del personal del área comercial. ¾ Comisiones sobre ventas. ¾ Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadería. ¾ Seguros por el transporte de mercadería. ¾ Promoción y Publicidad. ¾ Servicios técnicos y garantías de post-ventas.
c. Costo de Administración
Son aquellos costos necesarios para la gestión del negocio. Por ejemplo:
¾ Sueldos y cargas sociales del personal del área administrativa y general de la empresa. ¾ Honorarios pagados por servicios profesionales. ¾ Servicios Públicos correspondientes al área administrativa. ¾ Alquiler de oficina. ¾ Papelería e insumos propios de la administración.
d. Costo de financiación 28
Es el correspondiente a la obtención de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo: ¾
Comisiones y otros gastos bancarios.
¾
Impuestos derivados de las transacciones financieras.
2. Clasificación según su grado de variabilidad
Esta clasificación es importante para la realización de estudios de planificación y control de operaciones. Está vinculado con las variaciones o no de los costos, según los niveles de actividad.
a. Costos Fijos
Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se realice o no la producción, se venda o no la mercadería o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo: ¾ Alquileres. ¾ Amortizaciones o depreciaciones. ¾ Seguros. ¾ Impuestos fijos. ¾ Servicios Públicos (Luz, TE., Gas, etc.) 29
¾ Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
b. Costos Variables
Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de acuerdo al nivel de producción o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por ejemplo: ¾ Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tanto). ¾ ¾ Materias Primas directas. ¾ Materiales e Insumos directos. ¾ Mantenimiento de equipos y maquinarias. ¾ Envases, Embalajes y etiquetas. ¾ Comisiones sobre ventas.
3. Clasificación según su asignación
a. Costos Directos
Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de producción. Por lo general se asimilan a los costos variables.
b. Costos Indirectos
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Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algún criterio de reparto. En la mayoría de los casos los costos indirectos son costos fijos.
4. Clasificación según su comportamiento
a. Costo Variable Total
Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un período determinado; sea éste mensual, anual o cualquier otra periodicidad. La fórmula del costo variable total es la siguiente:
Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad
Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar a los valores totales. En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para llegar a los costos fijos unitarios. b. Costo Fijo Total Es la suma de todos los costos fijos de la empresa. c. Costo Total Es
la
suma
del
Costo
Variable
más
el
Costo
Fijo.
Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales 31
Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total
PRODUCCIÓN
Es la transformación de materiales en otros bienes mediante el uso de mano de obra y de instalaciones fabriles, de acuerdo a la definición que establece Hungren Charles, en la edición de Contabilidad de Costos pág. 31.
RELACIÓN DE LOS COSTOS CON LA PRODUCCIÓN
Los costos pueden clasificarse de acuerdo con su relación con la producción. Esta clasificación está estrechamente relacionada con los elementos e costo de un producto (materiales directos, mano de obra directa, costos indirectos de fabricación) y los principales objetivos de la planeación y el control. , de acuerdo a la definición que establece Hungren Charles, en la edición de Contabilidad de Costos pág. 32.
RELACIÓN DE LOS COSTOS CON EL VOLUMEN
Los costos varían de a cuerdo con los cambios en el volumen de producción. Los costos con respecto al volumen se clasifican como variables, fijos y mixtos. Los patrones de comportamiento de los costos que van a analizarse se aplican dentro del rango relevante de un empresa, el rango relevante se describe como aquel intervalo de actividad dentro del cual los costos fijos totales y los costos variables unitarios permanecen constantes, de acuerdo a la definición que establece Hungren Charles, en la edición de Contabilidad de Costos pág. 33.
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DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
La minería y producción de hierro cumplen un proceso de ocho pasos, para la obtención de mineral comerciable. Los dos últimos pasos, han sido incorporados con la finalidad de agregar valor al mineral, enriqueciéndolo al aumentar su contenido de hierro metálico, haciéndolo así más competitivo en el mercado, de acuerdo a la información suministrada por el Portal de Internet Corporativo.
1. PROSPECCIÓN Y EXPLORACIÓN
El paso inicial en la explotación del mineral de hierro consiste en la prospección y exploración de los yacimientos, con el propósito de conocer sus características, principalmente cuantitativas y cualitativas, así como para estudiar los aspectos técnicos y económicos que determinarán la factibilidad de su aprovechamiento. A este fin, se utilizan herramientas que van desde la exploración de campo y estudio de los mantos por medio de perforaciones, hasta la información obtenible a través de aerofotografías y satélites. Como resultado, se elaboran planes de aprovechamiento que permiten administrar en forma óptima el recurso que constituye el mineral de hierro.
En Venezuela, los principales yacimientos de mineral de hierro se encuentran ubicados en el Complejo Imataca del Escudo Guayanés, a los que se les han calculado edades entre 2.000 y 3.400 millones de años. Se trata de una secuencia de sedimentos de más de 4.000 m. de espesor, constituida por cuarcitas ferruginosas, que por su mayor resistencia a la erosión forman serranías alargadas y arqueadas. El Complejo Imataca tiene la forma de una faja de 500 kilómetros de longitud por 200 kilómetros de ancho. 33
2. GEOLOGÍA Y PLANIFICACIÓN DE MINA
Para la producción de cada tonelada de mineral de hierro, se hace necesario llevar a cabo actividades de muy variada índole, que tienen como objetivo la elaboración de un plan de trabajo, tanto a corto como a largo plazo. El conocimiento geológico de superficie, el muestreo minucioso de los frentes de arranque, el análisis e interpretación de las perforaciones exploratorias y
voladuras, entre otras, son fuentes generadoras de información que permiten determinar con precisión la forma, dimensión y estructura del cuerpo mineralizado.
Los planos geológicos del yacimiento son producto de la compaginación sistemática de toda esa información. En ellos se identifican los contactos del mineral con el escombro y el mineral de bajo tenor. La elaboración de secciones geológicas, tanto verticales como horizontales, y su actualización periódica, tienen especial relevancia en el conocimiento de las características particulares del yacimiento.
La diversidad de tipos de minerales que conforman nuestros yacimientos, clasificados de acuerdo con sus propiedades físicas y químicas, hacen necesario, por razones de control de calidad y de planificación, mantener un inventario preciso de los volúmenes disponibles de los diferentes tipos de mineral, así como su localización dentro del yacimiento.
De acuerdo con las más recientes estimaciones, las reservas probadas de mineral de hierro de alto tenor (63% Fe en promedio), alcanzan los 1,7 millardos de toneladas, y 2,5 millardos de bajo tenor (41% Fe en promedio).
34
En adición a estas cifras, se deben considerar reservas probables y posibles de 10 millardos de toneladas, tanto de alto como de bajo tenor.
Las actividades de planificación a largo plazo, se determinan las formas de los yacimientos, cubicación de sus reservas, cálculos de tenor, diseño detallado de los planes de extracción y transporte del mineral y del escombro, estudio de las
especificaciones de los equipos requeridos para la explotación, y estudios de cada uno de estos proyectos.
Los planes a largo plazo resultantes tienen como objetivo lograr la máxima recuperación del mineral comerciable, al menor costo posible, y de acuerdo con normas básicas de ingeniería y minería.
En la planificación a corto plazo, se preparan y replantean los planes de explotación bimensuales, que rigen la explotación rutinaria de los yacimientos. Se determinan los bloques o áreas de explotación, así como las labores de desarrollo, distribución de los equipos, los programas de perforaciones para voladuras, el diseño y replanteo de las vías férreas y trabajos de topografía requeridos.
En la explotación y desarrollo de los yacimientos se emplean equipos de computación que permiten controlar los costos de producción, rendimiento de inversiones y calidad de la mena producida. Para la cubicación de las reservas, de sus tenores y de los límites de explotación, de acuerdo con los cortes de extracción y principios básicos de explotación, se desarrollan modelos matemáticos y se efectúa una programación para la evaluación de métodos alternativos de explotación y acarreo. 35
Todo el proceso va acompañado de un estricto control de calidad, que permite garantizar que la producción de la mena se sitúe dentro de las especificaciones acordadas con los clientes. Estas actividades se llevan a cabo en la mina, así como en el nivel de recuperación en Puerto Ordaz, en el momento de cargar el buque que transportará el mineral hasta su destino. Para cada embarque, se hace el correspondiente análisis total del hierro, sílice, alúmina,
fósforo y pérdida al rojo. Los otros elementos como manganeso, azufre, calcio, magnesia, titanio y otros, que se encuentran en cantidades pequeñas, sólo se analizan en caso necesario.
La explotación de las minas, que en el inicio se concentró en El Pao y Cerro Bolívar, se ha ampliado al oeste del río Caroní para incluir los yacimientos de San Isidro, Los Barrancos y Las Pailas. El tipo de explotación que se lleva a cabo es a cielo abierto.
3. PERFORACIÓN, VOLADURA Y EXCAVACIÓN
Perforación: Esta operación se realiza con 4 taladros eléctricos rotativos que perforan huecos con brocas entre 0,11 m y 0,31 m de diámetro a profundidades de 17,5m y patrones de perforación de 7mx12m y 10mx12m lo que permite bancos efectivos de explotación de 15 m de altura.
Voladura: Se utiliza como explosivo el ANFO, sustancia compuesta por 94% de nitrato de amonio, mezclado con 6% de gasoil y el ANFOAL compuesto por 87% de nitrato de amonio, 3% de gasoil y 10% de aluminio metálico.
36
Excavación: Una vez fracturado el mineral por efecto de la voladura, es removido por palas eléctricas desde los frentes de producción. Se cuenta con 5 palas eléctricas con baldes de 10,70 m3 y 3 con baldes de 7,6 m3.
4. CARGA Y ACARREO DE MINERAL
Se cuenta con 22 camiones de 90 t. de capacidad que se encargan de acarrear el mineral para depositarlo en vagones góndola ubicados en las plataformas o muelles de carga. El suministro de mineral de hierro a la Planta de Trituración Los Barrancos se realiza con camiones de 170 t.
5. TRANSPORTE A PUERTO ORDAZ
Los grupos de vagones, una vez cargados en los frentes de producción, son llevados al patio de ferrocarril, donde se realizan los acoples hasta formar trenes de 125 vagones. Para el traslado del mineral a Puerto Ordaz, a 140 kilómetros de distancia, los trenes son remolcados por locomotoras diesel eléctricas, de 4.400 HP. El itinerario de los trenes se ajusta de acuerdo con los planes de producción. Por ejemplo, a un ritmo de producción de 22 millones de toneladas por año, es necesario movilizar seis trenes diarios, seis días por semana.
6. DESCARGA Y TRITURACIÓN
Al llegar a Puerto Ordaz, los trenes son seccionados en grupos de 15 vagones; posteriormente, cada vagón es vaciado mediante un volteador con capacidad para 60 vagones por hora.
La trituración o molienda consiste en reducir el mineral al tamaño requerido 37
de 3,2 cm de diámetro. Este proceso se inicia en el molino primario, ubicado 30 metros por debajo del volteador de vagones, donde se reduce el tamaño a un máximo de 20 cm de diámetro; luego una correa transportadora lleva el mineral al molino secundario donde se reduce el tamaño máximo a 10 cm de diámetro.
Asimismo, el molino terciario tritura el mineral hasta un máximo de 3,2 cm de diámetro.
7. HOMOGENEIZACIÓN Y RECUPERACIÓN
El mineral luego es transportado hasta el apilador que lo deposita en camadas para conformar una pila de material homogeneizado, física y químicamente, de acuerdo con la calidad exigida. Las pilas de almacenamiento de mineral se encuentran distribuidas de la siguiente forma: pila norte, mineral fino; pila sur, mineral fino y grueso; y pila principal donde se recopilan finos y pellas. La capacidad de almacenamiento es de 2,6 millones de toneladas.
8. CERNIDO Y SECADO
El mineral recuperado es elevado a la estación de cernido, con capacidad de 6.000 t/h, en la cual se separa el mineral fino (3/8" x O") del mineral grueso (11/4" x 3/8"). Posteriormente, el material es procesado en la planta de secado, con una capacidad de 1.000 t/h por secador, son dos secadores; donde se reduce la humedad del mineral a menos del 6%.
9. PELETIZACIÓN
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Con la finalidad de agregar valor al mineral de hierro venezolano, C.V.G. Ferrominera Orinoco inició en 1991 la construcción de una Planta de Pellas, que opera satisfactoriamente desde su puesta en operación en 1994.
La pella es un aglomerado de mineral de hierro, de forma esférica, de tamaño variable entre 10-16 mm, que utiliza un aglomerante (cal o bentonita), y cuyo contenido de hierro total es de 67%. Constituye el principal insumo de las plantas de reducción directa, donde contribuye a la disminución del volumen de chatarra requerido para la fabricación del acero, utilizándose igualmente en la alimentación de altos hornos siderúrgicos.
La Planta de Pellas de C.V.G. Ferrominera Orinoco ubicada en el Parque Industrial MINORCA de Ciudad Guayana, tiene capacidad para producir 3,3 millones de toneladas anuales, a un ritmo de 10.000 toneladas diarias.
Fue diseñada para admitir expansión modular, previéndose su próxima ampliación para elevar su capacidad hasta 6,6 millones de toneladas.
10. DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN
Internacional: El mineral destinado para la comercialización se encuentra en las pilas de almacenamiento de Puerto Ordaz, Palúa y en la estación de transferencia.
Su embarque se realiza por medio de un recuperador de cangilones (Dravó) con una capacidad promedio de 3.500 ton/h, cuatro recuperadores subterráneos de rastras (Plows) y cintas transportadoras.
El mineral pasa por la casa de
muestras donde cada 4.000 toneladas se hacen análisis tanto físicos como químicos. Luego el mineral pasa por una ROMANA (Balanza) incorporada a los 39
rodillos de la correa transportadora, la cual permite registrar la cantidad de mineral despachada.
El carga buques consiste en un apilador mecánico con un BUM telescópico, con el cual se distribuye el mineral de hierro en las bodegas de los buques; la capacidad de este sistema es de 7.500 ton/h. Dicho apilador se desplaza a lo largo de la longitud del muelle, de 570 mts. El Muelle está ubicado sobre el Río Caroní y tiene capacidad para atracar dos buques de manera simultánea.
Nacional: C.V.G. Ferrominera Orinoco suministra mineral de hierro a SIDOR, VENPRECAR, Planta de Briquetas FMO y Planta de Pellas Ferrominera (P.P.F.M.O). En el caso de SIDOR, el proceso de transporte comienza desde el momento que un sistema de tolvas va llenando los vagones tipo tolva hasta completar un tren de 65 vagones, que posteriormente recorre 16 kilómetros hasta su destino de descarga en las fosas de la Planta SIDOR.
Otra vía para el suministro del mineral es el uso de camiones de 40 toneladas, los cuales van siendo llenados con una pala eléctrica y al final pasan por una romana que controla la cantidad de mineral despachado. Generalmente éste es el método empleado para ORINOCO IRON.
PRODUCTOS
C.V.G. Ferrominera Orinoco explota y procesa mineral de hierro venezolano de alto tenor (de 58 a 66% de hierro natural), suministrando a la industria del acero sus productos finos naturales y mineral grueso para fabricar pellas, las cuales son producidas en su moderna planta con una capacidad efectiva de 3.3 millones de 40
toneladas. Para ello, cuenta con una capacidad de producción instalada de 22 millones de toneladas por año (22.000 t/año), la cual se aumentará, dependiendo
de las exigencias del mercado siderúrgico, hasta un máximo de 25.000 t/año. La materia prima la constituye el mineral que se extrae de los cerros San Isidro y Las Pailas. Una vez procesados se obtienen los siguientes productos: 9 FA: Finos Altamira. 9 FF: Finos Ferrominera. 9 FSI: Finos San Isidro. 9 FPF: Finos Para Pellas. 9 GFC: Grueso Ferrominera Calibrados. 9 GSIC: Grueso San Isidro Calibrados. 9 GA: Grueso Altamira.
CENTRO DE COSTE
Unidad de una organización que asume la responsabilidad del uso correcto de los recursos, es decir, de los costes, pero que no participa en las decisiones relativas al nivel de producción ni a la calidad de los productos. El criterio aplicado para su control consiste en fijar la cantidad que ha de producir y establecer como objetivo la minimización del coste total, de acuerdo a la definición que se establece en el manual del sistema SAP módulo financiero. 41
CENTRO DE BENEFICIO
Un centro de beneficio es un departamento o una división de una empresa que tiene responsabilidad de administrar tanto los costes como los ingresos de la actividad que desarrolla, con el objetivo de alcanzar la maximización del beneficio, de acuerdo a la definición que se establece en el manual del sistema SAP módulo financiero.
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CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Toda investigación debe tener una base que sustente las evaluaciones correspondientes a la hora de ejecutar las interrogantes que se planten dentro de dicha investigación.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
El propósito de describir el tipo de investigación es identificar la información que se necesita, así como el nivel de análisis que se debe realizar. El tipo de estudio correspondiente en esta investigación, será Proyecto Factible y Descriptiva.
Según el Manual de la UPEL (2004): “El proyecto factible es el que permite la elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solución posible, cuyo propósito es satisfacer una necesidad o solucionar un problema”. (p. 16)
De acuerdo a lo anterior expuesto, se considera Proyecto Factible, ya que este tipo de investigación permite explorar, describir, explicar y proponer alternativas de cambio, mas no necesariamente ejecutar una propuesta.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Es una investigación de campo, Según el Manual de la UPEL, (2004):
43
Es el análisis sistemático de problemas de la realidad, con el propósito bien sea
de
describirlos,
interpretarlos,
entender
su
naturaleza
y
factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir sus ocurrencia” haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos maestrales. (p. 14)
De acuerdo a la modalidad el estudio se apoya en un Diseño de Campo, debido a que la información requerida se recoge de manera directa en el sitio de estudio, es decir, directamente con el personal encargado de llevar adelante el proceso a optimizar.
POBLACIÓN
Según Tamayo (2000) define la población como: “La totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación”. (pág. 114).
En la investigación la población objeto de estudio estará conformado por los centros de coste que conforman las gerencias operativas y administras de la empresa C.V.G. Ferrominera Orinoco, así mismo existe personal involucrado conformado por analistas de costos que manejan el proceso.
Por las características que presenta el universo y el tamaño de la población se podría decir que es una población finita y manejable, por lo tanto no se realizará ningún tipo de muestreo, se estudiará la población en su totalidad.
44
La población la constituye un universo de 227 Centros de Coste que pertenecen a las gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco.
MUESTRA
Según Tamayo (2000) define la muestra como: “Un conjunto de unidades, una porción del total, que representa la conducta del universo en su conjunto. Una muestra, en un sentido amplio, no es más que eso, una parte del todo que se llama universo o población y que sirve para representarlo. Cuando un investigador realiza en ciencias sociales un experimento, una encuesta o cualquier tipo de estudio, trata de obtener conclusiones generales acerca de una población determinada”. (pág. 116).
No
hubo
aleatoriedad
que
pudiera
traducirse
en
una
eventual
representatividad de la muestra, estadísticamente hablando, sin embargo, desde el punto de vista porcentual, se asume la representatividad de la misma, ya que ella constituye un 46% de la población, cuantitativamente representa 227 Centros de Coste adscritos a las gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco.
TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos permiten al investigador recopilar, estructurar y organizar la información
derivada de los resultados
obtenidos en el desarrollo del trabajo de investigación y plasmar de manera clara los datos que determinan la fluidez del trabajo investigativo.
45
La entrevista
La Entrevista, Consiste en una interacción entre dos personas, en el cual el investigador formula determinadas preguntas relativas al tema en investigación, mientras que el investigado proporciona verbalmente o por escrito la información que le es solicitada.
En relación con el tema Sabino, (1997) define:
La entrevista se reduce a una simple conversación sobre el tema de estudio, donde lo importante es hacer hablar al entrevistado de modo de obtener un panorama de los problemas más salientes, de los mecánicos lógicos y mentales del entrevistado, de los puntos básicos para él; suele utilizarse en las fases iníciales de investigaciones de cualquiera naturaleza recurriendo a informarse sobre el tema de estudio. Lo principal aquí es dar la completa sensación al entrevistado de que pueda hablar, libremente alentando y estimulándolo cautamente, para evitar influir con nuestras actividades. (p. 142).
La técnica de la entrevista se aplicó a 5 analistas de costos adscritos al Dpto. De Costos y Control Presupuestario específicamente en la sección de costos para recabar información de las funciones que le competen a los centros de coste de las gerencias operativas, como a su vez se contactó con 2 analistas de costo que laboran en las áreas operativas.
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación se realizó en la C.V.G. Ferrominera Orinoco, en el Dpto. de Costos y Control Presupuestario específicamente en la Sección de Costos adscrito 46
a la Gerencia de Administración Puerto Ordaz, Estado Bolívar, la cual consistió en la determinación de los costos fijos y variables por centros de costes de acuerdo a los rubros empleo, materiales, servicios de las Gerencias Operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco, para el periodo 2010, tomando como base de referencia el informe de los costos fijos y variables según los rubros empleo, materiales, servicios, depreciación para el periodo 2009, con la finalidad de actualizar los centros de coste fijos y variables por gerencias con la información financiera registrada en el sistema my SAP.
ÁREA DE INVESTIGACIÓN
El área donde se realizó la investigación fue en la C.V.G. Ferrominera Orinoco, en el Dpto. de Costos y Control Presupuestario específicamente en la Sección de Costos adscrito a la Gerencia de Administración Puerto Ordaz, Estado Bolívar, cuyas actividades investigativas realizadas allí, sirvieron para actualizar la data de los centros de coste por gerencias clasificados como fijos y variables para el periodo 2010.
FUENTES DE INFORMACIÓN
Las fuentes de información a considerar para realizar esta investigación fueron; el informe de los costos fijos y variables según los rubros empleo,
materiales, servicios, depreciación para el periodo 2009, la información financiera registrada en el sistema my SAP, la experticia de los analistas de costos en las gerencias operativas y la documentación contenida en el portal de C.V.G. Ferrominera Orinoco.
47
PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
1. Revisión del informe de los costos fijos y variables según los rubros empleo, materiales, servicios, depreciación para el periodo 2009.
2. Verificación de la data de los centros de coste activos para el periodo 2010.
3. Conversación con analistas de costos que manejan los procesos productivos de las gerencias operativas.
4. Obtención de la información financiera de los centros de coste por gerencia del sistema my SAP
VALIDACIÓN
Este proceso permitió confirmar la capacidad de los instrumentos utilizados para recoger la información que soporta la investigación de dicho estudio, por tanto se requirió la opinión de los analistas de costo que poseen la experticia en los procesos productivos de las gerencias operativas, los cuales fueron oportunos para tener un criterio más acertado al clasificar los Centros de Costes operativos
como fijos y variables, quienes por su juicio establecieron la validez de los mismos.
CONFIABILIDAD
Para efectos de la confiabilidad se realizó la selección de los 227 Centros de Coste adscritos a las gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco, 48
donde se verifico la data de los Centros de Coste activos para el año 2010 con el objeto de detectar las modificaciones que sufrieron las gerencias operativas de la empresa y actualizarlas con la información financiera suministrada por el sistema my SAP para determinar la clasificación de los Centros de Coste fijos y variables para el periodo 2010.
Estipulando así la confiabilidad de la muestra de acuerdo a los instrumentos aplicados.
Con la muestra tomada se logrará alcanzar un grado de confiabilidad al aplicar el análisis de los resultados obtenidos permitiendo conocer la distribución porcentual de la información financiera que registran los costos fijos y variables de los Centros de Coste operativos.
49
CAPITULO IV
RESULTADOS
Para realizar este trabajo se tomó como referencia el informe de la “Determinación de los costos fijos y variables según los rubros de empleo materiales, servicios y depreciación para el año 2009”, se actualizó la estructura de los costos operativos y gastos administrativos con el sistema my SAP bajo la transacción S_ALR_87013340 – Analista de Costos - > Reportes - > Grupo CeBe comparación plan/real.
Se ingresó los datos requeridos en los parámetros del sistema my SAP para visualizar la información financiera de las gerencias operativas bajo el siguiente orden:
CENTROS DE BENEFICIOS OPERATIVOS
Selección de valores.
Sociedad CO: FMOO Ejercicio: 2010 De periodo: 1
A periodo: 16 Versión plan: 0 Selección grupos.
Centro de beneficio: PROD-DESP 50
O valor(es): Cuenta de balance: O valor(es): Grupo de cuentas resultados: 5000000030 O valor(es):
Leyenda explicativa:
Selección de valores.
Sociedad CO: (FMOO) FERROMINERA ORINOCO. Ejercicio: (2010) Año del ejercicio contable. Versión plan: (0) Versión reformulada del plan para el año 2010. A periodo: (1) Enero, mes para el inicio del ejercicio contable. De periodo: (16) Diciembre, mes para el cierre del ejercicio contable, en ves de 12 meses se ingresan 16 meses debido a las modificaciones que sufren los estados financieros al ser auditados.
Selección grupos.
Centro de beneficio: (PROD-DESP) Centros de Beneficios de los procesos de Producción y Despachos.
Grupo de cuentas resultados: (5000000030) Código de la cuenta de Producción.
Los Centros de beneficios (CeBe) que conforman la estructura Operativa están desglosados bajo la siguiente variante: 51
PROD-DESP PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y DESPACHOS 9 OPER-MINA - OPERACIONES MINA 9 OPERAC - FC - OPERACIONES FERROCARRIL 9 G_PL_COCEN - GCIA. PLANTA DE CONCENTRACIÓN 9 G_TEC_OP_M - GCIA. TECNICA DE OPERACIONES MINERAS
9 OPER - PMH - PROCESAMIENTO DE MINERAL DE HIERRO 9 GG-OPE - SID - GCIA. GRAL OPERACIONES SIDERURGICAS 9 GG OPER - GCIA. GRAL OPERACIONES MINERAS 9 APOY – OPMIN - APOYO A OPERACIONES MINERAS 9 DESP – NAC - DESPACHO NACIONAL 9 DESP – EXTER - DESPACHO INTERNACIONAL
9 PRODUC – FMO – PRODUCTOS FERROMINERA
Se verificó la data de los Centros de Coste vigentes para el periodo 2010, se determinó los Centros de Coste activos, se concilió con el informe de los costos fijos y variables según los rubros empleo, materiales, servicios para el periodo 52
2009, a fin de corroborar si los Centros de Coste adscritos a las Gerencias operativas presentaron modificación en su estructura.
Se exportó del sistema my SAP a una data de Excel la información financiera de los Centros de Coste (CeCo) que están asociados a los Centros de Beneficios (CeBe) operativos para estructurar una matriz con la distribución de los costos fijos y variables.
Se estructuró la matriz por centros de costos clasificados en tres rubros Empleo, Materiales y Servicios y se vinculó por medio de formulas la información financiera contenida en la data de Excel.
Se concilió la información financiera de la matriz por centros de costes con la variante de los Centros de Beneficios del sistema my SAP para corroborar los costos.
Se diseñó una estructura para clasificar los Centros de Costes (CeCo) Operativos como fijos y variables. Se evaluó los Centros de Coste (CeCo) en base a las funciones que realiza y se estableció un criterio para determinar la clasificación.
Para el periodo 2010 las Gerencias Operativas de la empresa C.V.G. Ferrominera Orinoco cuenta con 227 Centros de Coste.
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS POR CENTROS DE COSTE FIJOS Y VARIABLES
En el periodo 2009 se clasificó los Centros de Costo operativos como fijos y variables de acuerdo a los rubros empleo, materiales, servicios basándose en la 53
esencia de sus funciones, se determinó como Centros de Coste fijos aquellos que mantienen constante los costos sin verse afectados
directamente por la
producción, mientras que los Centros de Coste variables se determinaron por estar asociados directamente con la producción.
La clasificación de los costos fijos y variables se estableció a los 227 Centros de Coste adscritos a las 5 gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco, por medio de una matriz que permitió visualizar la distribución de los costes imputados a las gerencias operativas. A continuación se presenta la matriz de los Centros de Coste fijos y variables según los rubros empleo, materiales, servicios para el periodo 2010.
Los registros presentados en esta investigación fueron a través de porcentajes para no revelar las cifras reales de la C.V.G Ferrominera Orinoco y mantener la confidencialidad de la información financiera.
A continuación se presentan los Centros de Coste (CeCo) que conforman las Gerencias Operativas con sus respectivas matrices, según los rubros empleos, materiales, servicios para el periodo 2010.
GERENCIA DE MINERÍA
La Gerencia de Minería cuenta con 76 Centros de Coste, las cuales se determino por sus funciones que 50 Centros de Coste son fijos y 26 son variables, distribución cada uno en cifras porcentuales entre los cuales se encuentran CeCo operativos, Jefaturas, Supervisores, Superintendencias, Unidades y una Gerencia. La distribución de los costos asignados a la Gerencia de Minería representa un 55 % para los costos fijos y un 45 % para los costos variables. 54
La estructura de los Centros de Coste de la Gerencia de Minería está conformada de la siguiente manera:
Cuadro 1: Clasificación de los Centros de Coste por Gerencia.
GERENCIA DE MINERIA
CECO
CECO OPERATIVOS
40
JEFATURAS
14
SUPERVISORES
13
SUPERINTENDENCIA
7
UNIDADES
1
GERENCIA
1
Fuente: Elaborado por el autor.
La distribución porcentual de acuerdo a los rubros empleo, materiales, servicios, está determinada de la siguiente manera:
Cuadro 1.1: Distribución porcentual por rubros de la Gerencia de Minería.
Fuente: Elaborado por el autor.
La distribución porcentual de los costos fijos y variables de la Gerencia de Minería está determinada de la siguiente manera: 55
Gráfica 1.2: Clasificación de los Centros de Costo por Gerencia.
60 50 40 30
20 10 0
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
45
55
GCIA. MINERIA
Fuente: Elaborado por el autor.
Gráfica 1.3: Distribución porcentual de los costos fijos y variables por rubros de la Gerencia de Minería.
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 -
EMPLEO
MATERIALES
FIJOS
82
5
SERVICIOS 17
VARIABLES
18
95
83
Fuente: Elaborado por el autor. 56
GERENCIA DE FERROCARRIL
La Gerencia de Ferrocarril cuenta con 57 Centros de Coste, las cuales se determinó por sus funciones que 37 Centros de Coste son fijos y 20 son variables, distribución cada uno en cifras porcentuales entre los cuales se encuentran CeCo operativos, Jefaturas, Supervisores, Superintendencias, Unidades y una Gerencia. La distribución de los costos asignados a la Gerencia de Ferrocarril representa un 94 % para los costos fijos y un 6 % para los costos variables.
La estructura de los Centros de Coste de la Gerencia de Ferrocarril está conformada de la siguiente manera:
Cuadro 2: Clasificación de los Centros de Coste por Gerencia.
GERENCIA DE FERROCARRIL
CECO
CECO OPERATIVOS
22
JEFATURAS
14
SUPERVISORES
13
SUPERINTENDENCIAS
7
GERENCIA
1
Fuente: Elaborado por el autor.
La distribución porcentual de acuerdo a los rubros empleo, materiales, servicios, está determinada de la siguiente manera:
57
Cuadro 2.1: Distribución porcentual por rubros de la Gerencia de PMH
Fuente: Elaborado por el autor.
La distribución porcentual de los costos fijos y variables de la Gerencia de Ferrocarril está determinada de la siguiente manera:
Gráfica 2.2 Costos Fijos y Costos variables. Gerencia de Ferrocarril.
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
94
6
GCIA. FERROCARRIL
Fuente: Elaborado por el autor.
58
Gráfica 2.3: Distribución porcentual de los costos fijos y variables por rubros de la Gerencia de PMH.
Fuente: Elaborado por el autor.
59
GERENCIA DE PMH
La Gerencia de PMH cuenta con 50 Centros de Coste, las cuales se determino por sus funciones que 26 Centros de Coste son fijos y 24 son variables, distribución cada uno en cifras porcentuales entre los cuales se encuentran CeCo operativos, Jefaturas, Supervisores, Superintendencias, Departamentos y una Gerencia.
La estructura de los Centros de Coste de la Gerencia de Procesamiento del Mineral de Hierro (PMH) está conformada de la siguiente manera:
Cuadro 3: Clasificación de los Centros de Coste por Gerencia.
GERENCIA DE PMH
CECO
CECO OPERATIVOS
30
JEFATURAS
12
SUPERINTENDENCIAS
5
SUPERVISORES
2
GERENCIA
1
Fuente: Elaborado por el autor.
La distribución porcentual de acuerdo a los rubros empleo, materiales, servicios, está determinada de la siguiente manera:
60
Cuadro 3.1: Distribución porcentual por rubros de la Gerencia de PMH.
Fuente: Elaborado por el autor.
La distribución porcentual de los costos fijos y variables de la Gerencia de Procesamiento del Mineral de Hierro (PMH) está determinada de la siguiente manera:
Gráfica 3.2: Costos Fijos y Costos variables. Gerencia de PMH.
53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 GCIA. PMH
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
53
47
Fuente: Elaborado por el autor.
61
Gráfica 3.3: Distribución porcentual de los costos fijos y variables por rubros de la Gerencia de PMH.
Fuente: Elaborado por el autor.
62
GERENCIA PLANTA DE BRIQUETAS
La Gerencia de Planta de Briquetas cuenta con 16 Centros de Coste, las cuales se determino por sus funciones que 10 Centros de Coste son fijos y 6 son variables, distribución cada uno en cifras porcentuales entre los cuales se encuentran
CeCo
operativos,
Jefaturas,
Supervisores,
Superintendencias,
Departamento, Coordinación, Unidad y una Gerencia.
La estructura de los Centros de Coste de la Gerencia de Planta de Briquetas está conformada de la siguiente manera:
Cuadro 4: Clasificación de los Centros de Coste por Gerencia.
GERENCIA DE PLANTA DE BRIQUETAS
CECO
CECO OPERATIVOS
5
SUPERINTENDENCIAS
4
JEFATURAS
3
DEPARTAMENTO
1
COORDINACIÓN
1
UNIDAD
1
GERENCIA
1
Fuente: Elaborado por el autor.
La distribución porcentual de acuerdo a los rubros empleo, materiales, servicios, está determinada de la siguiente manera:
63
Cuadro 4.1: Distribución porcentual por rubros de la Gerencia de Planta de Briquetas.
Fuente: Elaborado por el autor.
La distribución porcentual de los costos fijos y variables de la Gerencia de Planta de Briquetas está determinada de la siguiente manera:
Gráfica 4.2: Costos Fijos y Costos variables. Gerencia Planta de Briquetas.
53 52 51 50 49 48 47 46 45 44
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
47
53
GCIA. P. BRIQUETAS
Fuente: Elaborado por el autor
64
Gráfica 4.3: Distribución porcentual de los costos fijos y variables por rubros de la Gerencia de Planta de Briquetas.
Fuente: Elaborado por el autor.
65
GERENCIA DE PELLAS
La Gerencia de Planta de Pellas cuenta con 30 Centros de Coste, las cuales se determino por sus funciones que 18 Centros de Coste son fijos y 12 son variables, distribución cada uno en cifras porcentuales entre los cuales se encuentran
CeCo
operativos,
Jefaturas,
Supervisores,
Superintendencias,
Departamentos y una Gerencia.
La estructura de los Centros de Coste de la Gerencia de Planta de Briquetas está conformada de la siguiente manera:
Cuadro 5: Clasificación de los Centros de Coste por Gerencia.
GERENCIA DE PLANTA DE PELLAS
CECO
CECO OPERATIVOS
13
JEFATURAS
7
SUPERVISORES
4
SUPERINTENDENCIAS
3
DEPARTAMENTOS
2
GERENCIA
1
Fuente: Elaborado por el autor.
La distribución porcentual de acuerdo a los rubros empleo, materiales, servicios, está determinada de la siguiente manera:
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Cuadro 5.1: Distribución porcentual por rubros de la Gerencia de Planta de Pellas.
Fuente: Elaborado por el autor.
La distribución porcentual de los costos fijos y variables de la Gerencia de Planta de Pellas está determinada de la siguiente manera:
Gráfica 5.2: Costos Fijos y Costos variables. Gerencia Planta de Pellas.
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 GCIA. P. PELLAS
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
91
9
Fuente: Elaborado por el autor.
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Gráfica 5.3: Distribución porcentual de los costos fijos y variables por rubros de la Gerencia de Planta de Pellas.
Fuente: Elaborado por el autor.
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CONCILIACIÓN DE LOS CENTROS DE COSTE FIJOS Y VARIABLES CON LOS ESTADOS FINANCIEROS
Los costos de las Gerencias operativas se sumaron con los gastos de las Gerencias administrativas para conciliar la información financiera suministrada en el estado de ganancias y pérdidas del periodo 2010 según los rubros empleo, materiales, servicios con la matriz consolidada de los costos fijos y variables por Gerencias.
Cuadro 6.1: Distribución porcentual de los costos operativos.
RUBROS EMPLEO
COSTOS OPERATIVOS % % FIJOS VARIABLES 26,27
MATERIALES
0,44
SERVICIOS
0,34
TOTAL COSTOS
27
5,50 4,41 3,31 13
% TOTAL 79 12 9 40
Fuente: Elaborado por el autor.
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Cuadro 6.2: Distribución porcentual de los gastos administrativos.
GASTOS ADMINISTRATIVOS RUBROS % TOTAL EMPLEO
85
MATERIALES 5 SERVICIOS
10
TOTAL
100
Fuente: Elaborado por el autor.
Cuadro 6.3: Distribución porcentual de los costos totales de la empresa. GASTOS ADMINISTRATIVOS + COSTOS OPERATIVOS % RUBROS % FIJOS % TOTAL VARIABLES EMPLEO 77 5 82 MATERIALES 3 4 8 SERVICIOS 7 3 10 TOTAL 87 13 100 COSTOS Fuente: Elaborado por el autor.
La información que se presenta a continuación corresponde a la estructura de los estados financieros de la C.V.G. Ferrominera Orinoco, para efectos de no revelar los saldos reales de las operaciones contables que maneja la empresa se
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registraron cifras porcentuales en los rubros empleo, materiales, servicios para el periodo 2010.
Cuadro 6.4: Estado de ganancias y pérdidas del periodo 2010.
ESTRUCTURA INGRESOS POR VENTA DE MINERAL/HBI OTROS INGRESOS DEDUCCIONES DE VENTAS EMPLEO MATERIALES SERVICIOS OTROS XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX TOTAL
7000000030 5000000030 4000000030 XXXX XXXX XXXX 49 32 82 3 5 8 6 5 10 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
Fuente: Fuente: Sistema my SAP, transacción S_ALR_87013340.
La sumatoria de los costos operativos (5000000030) más los gastos administrativos (7000000030) es igual al costo total de la empresa (4000000030), esta información financiera debe de coincidir con los registros reflejados en el estado de ganancias y pérdidas al realizar la conciliación de los saldos según los rubros empleo, materiales, servicios del periodo 2010.
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La distribución de los rubros empleo, materiales, servicios en función a los costos totales de las gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco están determinados porcentualmente de la siguiente manera:
Cuadro 7: Distribución porcentual por rubros de las Gerencias operativas.
Fuente: Elaborado por el autor.
Gráfica 7.1: Distribución porcentual de los costos fijos y variables por rubros de las Gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco para el periodo 2010.
Fuente: Elaborado por el autor.
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Cuadro 7.2: Distribución porcentual de los costos fijos y variables en función a los costos totales de las Gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera para el periodo 2010.
Fuente: Elaborado por el autor. Para realizar la conciliación de la información financiera del total empresa con los estados de ganancias y pérdidas es necesario realizar la sumatoria de los costos operativos más los gastos administrativos para obtener los costos totales de la empresa.
Cuadro 7.3: Distribución porcentual de los gastos fijos en función a los gastos totales de las gerencias administrativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco.
Fuente: Elaborado por el autor.
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Cuadro 8.1: Distribución porcentual de los costos fijos y variables de los costos totales de C.V.G. Ferrominera Orinoco.
Fuente: Elaborado por el autor.
Gráfica 8.2: Distribución porcentual de los costos fijos y variables en función a los costos totales de C.V.G. Ferrominera Orinoco para el periodo 2010.
Fuente: Elaborado por el autor.
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Gráfica 8.3: Distribución porcentual de los costos y los gastos de C.V.G. Ferrominera Orinoco para el periodo 2010.
Fuente: Elaborado por el autor. Cuadro 8.4: Distribución porcentual de las gerencias operativas según los rubros empleo, materiales, servicios para el periodo 2010.
Fuente: Elaborado por el autor.
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Cuadro 8.5: Distribución porcentual de las gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco para el periodo 2010.
Fuente: Elaborado por el autor.
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GLOSARIO DE TÉRMINOS DEFINICIONES CENTRO DE COSTOS Es la unidad organizativa, dentro de la empresa (sociedad CO FM0), que representa un emplazamiento claramente delimitado donde se registran presupuestos, costos y gastos. Se puede crear esta unidad organizativa partiendo de puntos de vista funcionales relativos a liquidaciones, actividades específicas y/o relativas a la responsabilidad. GRUPOS DE CENTROS DE COSTOS Consisten en agrupaciones de centros de costos que representan la estructura organizativa de la empresa, los cuales identifican a la empresa como organización, tal es el caso de: las Gerencias Generales, las Gerencias, las Superintendencias o Departamentos, y las Secciones. En Controlling CO esta estructura organizativa está definida como Jerarquía Estándar de Centros de Costos (#1000000000) CLASES DE COSTOS También definidas como cuentas de resultados, las clases de costos documentan los costes producidos en un período de liquidación y el importe de los mismos. Facilitan información sobre el flujo de valores y la liquidación de valores dentro de la organización. La contabilidad de clases de coste y la contabilidad de centros de coste/órdenes CO, están estrechamente relacionadas en el Sistema SAP. Cada contabilización en una cuenta de resultados que es también una clase de coste está asignada a un centro de coste o bien a una orden. 77
Las clases de costos están clasificadas en; clases de ingresos, costos primarios y costos secundarios. Clases de Ingresos: cuentas de mayor donde se planifican y registran los ingresos generados producto de las ventas de los bienes o servicios. Las clases de ingresos deben estar asociadas a centros de beneficios. Clases de Costos Primarios: cuentas de mayor donde se planifican y registran costos y gastos productos de los egresos generados por la adquisición de los bienes y servicios necesarios para mantener operativa la empresa, los costos primarios incluyen rubros como; empleo, materiales, servicios, depreciación y gastos generales entre otros. Estas cuentas en su mayoría se asocian a centros de costos, en algunos casos imputan a centros de beneficios. Clases de Costos Secundarios: se utilizan solo en la contabilidad de costos CO, sirven para planificar y registrar los costos de los servicios internos tales como; distribución de energía eléctrica, agua, asignación de vehículos sin
chofer, servicio de talleres, etc. Estas cuentas en su totalidad se
asocian a centros de costos. GRUPO DE CLASES DE COSTOS Se refiere a agrupaciones de clases de costos que conforman los rubros de la estructura del estado de resultado y la estructura de los costos fijos y variables entre otros. CENTRO DE BENEFICIO Se define como un Objeto CO que recoge todas las imputaciones registradas en los centros de costos (presupuesto y costos reales) e 78
imputaciones
a
cuentas
específicas
tales
como
tributos,
servicios
corporativos, intereses, prestamos entro otras, esta figura es utilizada para identificar los distintos procesos de la empresa y para desglosar en forma detallada los ingresos generados por la venta de los productos que comercializa la empresa y los generados por la venta de servicios u otros. Mediante la contabilidad de centros de beneficios se genera información referente a; Estado de Resultados y el Análisis de Rentabilidad por Productos Vendidos entre otros. GRUPO DE CENTROS DE BENEFICIOS Son agrupaciones de centros de beneficios que en conjunto identifican los procesos de la empresa tales como; operaciones, apoyo operacional, apoyo no operacional, gestión de despachos y productos FMO (en proceso, no conformes y terminados) entre otros. En Controlling CO esta estructura de los procesos empresariales FMO está definida como Jerarquía Estándar de Centros de Beneficios (#1000000000), También existen grupos alternos de centros de beneficios los cuales se utilizan para armar reportes específicos de análisis de costos o para ejecutar procesos de distribución interna de costos. COSTOS FIJOS Son aquellos costos que permanecen constantes para ciertos períodos de tiempo y para cierto nivel de producción. Los costos de empleo, tanto de producción como administrativo, son ejemplo de costos fijos, a menos que se celebre un contrato colectivo o que se produzcan variaciones muy grandes en el nivel de producción. Los costos fijos se agrupan en la determinante 01 de cada centro de costo. 79
COSTOS VARIABLES Son aquellos costos que varían directamente con el nivel de la producción o actividad que desempeña la empresa. La electricidad usada por los equipos e instalaciones de producción, los materiales, los cauchos de camiones y vehículos, etc. Estos costos se agrupan en la determinante 02 de cada centro de costo.
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CONCLUSIONES
Los Centros de Coste son unidades financieras que asumen la responsabilidad de gestionar eficaz y eficientemente la administración de los recursos que se le asignan, con la finalidad de cuantificar las metas establecidas en un periodo determinado. Los recursos financieros y/o tecnológicos asignados a los Centros de Coste son clasificados en cuatro rubros; Empleo, Materiales, Servicios y Depreciación, por tal razón es importante conocer la naturaleza de los costos fijos y variables para clasificar los Centros de Coste operativos, con el objeto de precisar la distribución de los recursos por gerencias según los rubros antes mencionados. De acuerdo a los resultados presentados en la presente investigación se llegó a la conclusión que la determinación de los Centros de Coste como fijos y variables permite visualizar la distribución de los recursos asignados a las gerencias operativas y administrativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco, con el objeto de evaluar los costos asociados directamente con la producción y los costos que se mantienen constantes independientemente de los niveles y el volumen de la producción.
La investigación a su vez demostró que se presentaron diversas limitaciones a la hora de clasificar algunos Centros de Coste, ya que la información de las funciones que estos realizan no están cargadas en los datos maestros del sistema my SAP, lo que trajo como consecuencia demoras a la hora de clasificar por no tener la información oportuna a la total disposición.
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Este trabajo es una herramienta útil para los analistas del Dpto. de Costos y Control Presupuestario específicamente en la Sección de Costos ya que les permite contemplar de manera más acertada la distribución de los recursos asignados a los Centros de Coste en función a la naturaleza de sus funciones.
C.V.G. Ferrominera Orinoco constantemente está desarrollando planes estratégicos que permitan lograr la eficiente toma de decisiones con el objeto de obtener los resultados más idóneos para la sostenibilidad, crecimiento y expansión de la empresa, a fin de invertir en futuros proyectos y lograr el constante mejoramiento continuo de los procesos socios productivos para optimizar la calidad de vida de los trabajadores y apoyo a las comunidades tomando como punta de lanza consolidar los planes de desarrollo estratégico previstos por el estado Venezolano.
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RECOMENDACIONES
Al Departamento de Costo y Control Presupuestario se recomienda:
1. Cargar la información de las funciones de los centros de coste en los datos maestros del sistema my SAP para que el analista de costos tenga un criterio más preciso a la hora de clasificar los costos fijos y variables.
2. Poner a la disposición los manuales del sistema my SAP a los pasantes para que tengan mayor conocimiento de los alcances y funciones del sistema. 3. Dedicar el tiempo necesario a los pasantes para que le brinden el debido adiestramiento que requieren, para que manejen con mayor eficacia el sistema my SAP y que esto les permita realizar una eficiente gestión de pasantía profesional en pro de aportar soluciones al Departamento. 4. Coordinar visitas guiadas por las instalaciones y aéreas operativas de la empresa, esto con la finalidad de que el pasante y el analista puedan comprender de manera más amplia los procesos socio-productivos de C.V.G. Ferrominera Orinoco.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ELECTRÓNICAS BARFIELD Jesse. (2005). Contabilidad de Costos, Tradición e Innovación, 5° Edición. Copyright.
GOMEZ Oscar. (2005). Contabilidad de Costos, 5° Edición. Mc. Graw Hill.
HUNGREN Charles, FOSTER George. (1991). Contabilidad de Costos, un Enfoque gerencial. Prentice – Hall Hispanoamérica, S.A.
MÉNDEZ, Carlos. (2007). Metodología de la Investigación. México. Mc. Graw Hill.
PEREZ DE LEON Ortega. (2008). Contabilidad de Costos. Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores Balderas 95 México D.F.
POLIMENI Ralphs, FABOZZI Frank. (1994). Contabilidad de Costos. Mc. Graw Hill.
SABINO, Carlos. (2000). El Proceso de la Investigación. México. Panapo.
Universidad Central de Venezuela. (1994). Técnicas de Documentación e Investigación. Caracas.
Universidad
Nacional
Abierta.
(1990).
Técnicas
de
Documentación
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Investigación. Caracas. Sill Mundo.
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Ferrominera Orinoco C.A. (2005). Portal Internet Corporativo, disponible: http://www. Ferrominera.gob.ve (consulta: 2011, Ago. 3).
Manual
del
sistema
SAP
módulo
financiero,
disponible;
http://www.mundosap.com/foro/
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