Universidad Tecnológica de Querétaro

Firmado digitalmente por Universidad Tecnológica de Querétaro Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad Tecnológica de Querétaro, o=UTEQ, ou=UTEQ, [email protected], c=MX Fecha: 2016.04.22 15:04:17 -05'00'

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO

Nombre del proyecto: “REINGENIERÍA DE PROCESOS” Empresa: “FIPROE FIDEICOMISO PROMOTOR DEL EMPLEO”

Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de: INGENIERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL Presenta: VERDE GONZÁLEZ BRENDA

Asesor de la UTEQ: M en A. Ma Eugenia Cervantes González

Asesor de la Organización: C.P. Sabino Díaz Morales

Santiago de Querétaro, Qro. Abril del 2016.

Resumen Este proyecto muestra la propuesta para realizar una Reingeniería de Procesos, en el Fideicomiso Promotor del Empleo (FIPROE), con el propósito de que esta organización mejore en la manera de realizar cada uno de los procesos con los que cuenta, así mismo para contribuir a la mejora continua de sus procesos. El alcance de este trabajo se delimita a ser implementado en los principales procesos que se realizan en las instalaciones del Fideicomiso, así mismo se muestra una metodología basada en temas como los son: Administración, Procesos, Reingeniería de Procesos y artículos acerca de la reingeniería de procesos y su impacto en las organizaciones, así como las diferentes herramientas o técnicas que existen para su aplicación. Se presenta asimismo la descripción de las tres etapas que se deben llevar a cabo para obtener como resultado una reingeniería de procesos. Así mismo la aceptación e implementación de procesos, la cual

esta propuesta permitirá realizar una reingeniería de a su vez contribuirá a la mejora de los procesos y por

consiguiente del servicio.

Palabras clave (reingeniería, procesos, mejora)

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Summary My internship was in small company. This company is a government department and it is dedicated to purchases. In this company I did a project that helped me to develop new strategies to buy and increase the purchases. During mi internship I learned new ways to buy and optimize resources. My internship in this company was an amazing experience because I could develop everything I learned. Also learned to use the different tools to realize purchases and my knowledge was wide. Also it is a company that allowed me to develop personally and professionally. For example Iearned to be more sociable, tolerant with people that have other ideas and I learned to be a person sure of myself. Professionally, my knowledge about purchases increased and helped me to reinforce what I in the university.

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Agradecimientos En primera instancia a Dios por permitirme lograr una meta más en vida. A mi familia por confiar en mí y apoyarme incondicionalmente en este trayecto. Por estar presentes en todo momento y alentarme a seguir siempre adelante. A mis amigos por hacer de esta etapa una nueva experiencia, por su apoyo y comprensión.

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Índice Página Resumen ............................................................................................................. 2 Summary ............................................................................................................. 3 Agradecimientos ................................................................................................. 4 Índice .................................................................................................................. 5 I.

INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 7

II. ANTECEDENTES ........................................................................................ 9 III. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 14 IV. OBJETIVOS................................................................................................ 15 V. ALCANCE................................................................................................... 16 VI. ANÁLISIS DE RIESGO ............................................................................... 17 VII. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ................................................................. 18 7.1 Administración ......................................................................................... 18 7.2 Proceso ................................................................................................... 20 7.3 Reingeniería de Procesos........................................................................ 21 7.4 Elementos fundamentales de la reingeniería de procesos ...................... 26 7.5 Fases de la reingeniería .......................................................................... 26 7.6 Los 13 conceptos fundamentales de la reingeniería ................................ 27

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7.7 Instrumentos para la aplicación de la reingeniería ................................... 29 VIII. PLAN DE ACTIVIDADES .......................................................................... 31 IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS ................................................ 32 X.

DESARROLLO DEL PROYECTO ............................................................. 33

XI. RESULTADOS OBTENIDOS .................................................................... 40 XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................. 41 XIII. ANEXOS XIV. BIBLIOGRAFÍA

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I.

Introducción

El Fideicomiso Promotor del Empleo es una organización del sector gubernamental, que se dedica a otorgar créditos de bajo costo al micro, pequeño y mediano empresario. La Reingeniería

permitirá que los procesos que sean seleccionados para

someterse a rediseño, contribuyan a la mejora continua, debido a que la reingeniería consiste en realizar un cambio radical en los procesos directamente en vez de las funciones. Los procesos a rediseñar serán procesos fundamentales o básicos de los diferentes departamentos del FIPORE. Con la implementación de la Reingeniería de Procesos, la organización se verá beneficiada, ya que una de las principales funciones de la Reingeniería es la unificación de tareas, lo cual permitirá a los empelados el ahorro de tiempo y esfuerzo. Para el desarrollo del siguiente proyecto se solicitó la autorización del Jefe del Departamento Administrativo - Contable quien proporciono las facilidades para realizar el trabajo, el cual consistió en la revisión de información documentada para posteriormente realizar observación y entrevistas al personal de los diferentes Departamentos que conforman el FIPROE, con la finalidad de

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comparar la información documentada con la obtenida en las entrevistas, para detectar los principales cambios o diferencias existentes entre ambas partes y poder llevar a cabo la reingeniería de Procesos. Por último se da a conocer los resultados y conclusiones que se obtuvieron después de la elaboración de este proyecto.

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II.

Antecedentes

Actualmente la manera de desarrollar las actividades en el Fideicomiso Promotor del Empleo (FIPROE) ha evolucionado debido al avance que se ha presentado en ámbitos tecnológicos como administrativos. Por lo cual se propuso llevar a cabo la aplicación de una reingeniería a los procesos que se desarrollan en este fideicomiso. El principal factor que influyo en la decisión de aplicar una reingeniería en los procesos fue el hecho de que los procesos que se ejecutan en este fideicomiso no se vuelvan obsoletos, para que en un momento dado esto no perjudique el logro de los objetivos que se tienen. Por lo anterior es necesario llevar a cabo una reingeniería en los procesos que se ejecutan en FIPROE y de esta manera lograr que las actividades se lleven a cabo de manera más eficiente,

al mismo tiempo contribuir al logro de los

objetivos organizacionales y tener una mejora continua.

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Antecedentes históricos 1995. Se firma el Acuerdo de Coordinación entre los servidores públicos de los 3 órdenes de gobierno, Secretaría de Desarrollo Social, Presidencia Municipal de Querétaro y Gobierno del Estado, para la implementación del Programa de Conservación y Fomento del Empleo permanente. El 24 de enero de 1997 se celebra el Contrato de Fideicomiso de Inversión y Administración quedando como Fideicomitente el Estado de Querétaro a través de la Secretaria de Planeación y Finanzas y el Municipio de Querétaro, como Fiduciario Banco Mercantil del Norte (Banorte) y Fideicomisarios las personas físicas o morales que designe con tal carácter el Comité Técnico y de Distribución de Fondos. El 4 de febrero de 1998 se celebra el Convenio de Sustitución de Fiduciaria quedando como Fiduciaria Bancrecer S.A. El Fideicomiso Promotor del Empleo FIPROE inicia propiamente operaciones de colocación y recuperación de créditos, a partir de enero del año 2000 y para el propósito se redefinen sus órganos de decisión y se autorizan sus reglas de operación. En sesión celebrada el 22 de Marzo de 2010, y por el Acuerdo 01/53/10, tomado por el Comité Técnico del Fideicomiso Promotor del Empleo en donde

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se autorizan las Reglas para operar créditos a través de Soluciones Financieras del Estado de Querétaro, en su modalidad de Microfinanciamiento Oportuno para Microempresarios del Régimen de Pequeños Contribuyentes (crédito a la palabra), Crédito Pyme y Capital Semilla.

Misión del fideicomiso promotor del empleo Brindar apoyo crediticio de bajo costo al micro, pequeño y mediano empresario que permita la consolidación de su operación y la ejecución de sus planes de crecimiento, contribuyendo de forma significativa a la generación y conservación del empleo permanente en el Estado de Querétaro.

Objetivos del fideicomiso promotor del empleo Contribuir al desarrollo económico y social fomentando el crecimiento y generación del empleo en la Entidad, a través del otorgamiento de créditos a la micro, pequeña y mediana empresa del sector industrial, comercial, de servicio y agropecuario, con el propósito de reducir la tasa de desempleo en el Estado de Querétaro. Elevar los niveles de producción y fuentes de trabajo de la micro, pequeña y mediana empresa, a través de alternativas financieras que eviten la reducción de su operación y cierre de las mismas.

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Atribuciones del Fideicomiso Promotor del Empleo. Acuerdo de creación del Fideicomiso Promotor del Empleo por medio del contrato de Inversión y Administración celebrado el 24 de Enero de 1997. QUINTA.- FINES DEL FIDEICOMISO Y OBLIGACIONES CORRELATIVAS DEL FIDUCIARIO.

Es finalidad Primordial del presente Fideicomiso constituir

un “Fondo de fomento para la operación del programa estatal para la conservación y fomento del empleo permanente implementado por el gobierno federal, el Gobierno del Estado de Querétaro y el Gobierno del Municipio de Querétaro, con el propósito de fomentar y mantener el empleo en la entidad, mediante el apoyo crediticio a Micro y Pequeñas Empresas, con giros Agropecuarios, Industriales, Comerciales y de Servicios. Para el cumplimiento de sus fines a través de la parte, Organismo o Autoridad que corresponda el Fideicomiso tendrán los siguientes fines: A) Promover y apoyar el desarrollo de actividades productivas mediante recursos financieros a proyectos con probada viabilidad y rentabilidad económica social que contribuya a la conservación y generación de empleos y a una mayor distribución del ingreso. B) Apoyar financieramente para su expansión y/o consolidación a la pequeña y microempresa que cuente con un proyecto económico financiero viable y

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rentable, enmarcado en la actividad manufacturera, artesanal, de construcción, comercial de servicios y agropecuaria. C) Desarrollar opciones productivas para dar un mayor valor agregado a los productos generados por el sector social, permitiéndoles mejorar sus ingresos. D) Apoyar a los grupos sociales para impulsar sus proyectos de inversión y atenderlos financieramente a través de capacitación o asistencia técnica. E) Proveer de Recursos financieros a las micro y pequeñas empresas que cumplan con los requisitos que se establezcan en el reglamento para el otorgamiento

de

créditos,

para

realizar

adquisición

de

insumos,

contratación y pago de la fuerza laboral requerida para dar cumplimiento a su proceso productivo, así como para la adquisición de activos, mejora de instalación y capacitación orientada a mejorar los niveles de capacidad administrativa, financiera y técnica de los sujetos de apoyo a sus trabajadores.

Manual de organización 2016 Fideicomiso Promotor del Empleo. (Impreso)

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III.

Justificación

Conscientes de que toda empresa cuenta con procesos y que estos son fundamentales, es importante y necesaria la aplicación de una reingeniería en dichos procesos, debido a que: 

Son la base del sistema de mejoramiento continuo de la eficiencia y eficacia



Permiten conocer el funcionamiento interno debido a la descripción de tareas y a los responsables de su ejecución.



Facilita las labores de auditoría y evaluación del control interno.

Debido a que en FIPROE los procesos que se tienen documentos se han vuelto obsoletos, es necesaria la aplicación de una reingeniería en los procesos ya que la manera de llevar a cabo las actividades ha cambiado debido a la existencia de nuevos sistemas o normatividades. Así mismo llevar a cabo una reingeniería en los procesos es importante debido a que estos

son una herramienta útil que ayuda en la inducción y/o

adiestramiento del personal. También permite facilitar el desarrollo de las actividades que se desempeñan en la organización y así tener un logro satisfactorio de los objetivos organizacionales.

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IV.

Objetivos

Objetivo General: Realizar una reingeniería de los procesos que se llevan a cabo en el Fideicomiso Promotor del Empleo (FIPROE).

Objetivos Específicos: 

Identificar los cambios que se han presentado en la manera de llevar a cabo las actividades de la organización.



Actualizar

y/o

elaborar

de

manera

secuencial,

programada

y

permanentemente los procesos. 

Implementar la reingeniería de procesos con la finalidad de que sirva como

herramienta

de

mejora

procedimientos.

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continua

en

el

desarrollo

de

V.

Alcance

El alcance que este proyecto tendrá se delimitará a FIPROE el cual se encuentra ubicado en las instalaciones de SEDESU (Secretaría de Desarrollo Sustentable) las cuales se encuentran ubicadas en Bernardo Quintana Arrioja 204, Carreta, 76050 Santiago de Querétaro, Qro. La realización de esta reingeniería de procesos

sirve para mejorar el

desempeño de los empleados en el desarrollo de sus actividades y al mismo tiempo para que los registros que se tienen sean recientes y permitir tener una mejora continua en el desarrollo de los procesos que se ejecutan en este fideicomiso. El desarrollo de este Proyecto es realizado bajo la supervisión del departamento de Contabilidad y Administración así como la participación de cada uno de los empleados que conforman el fideicomiso.

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VI.

Análisis de Riesgo

Al momento de desarrollar el proyecto se presentan situaciones que pueden impedir el logro satisfactorio de los objetivos, en este caso se presentaron circunstancias que se mencionan a continuación: 

El material necesario para el desarrollo del proyecto no sea entregado en el momento en que este fue pedido.



El desarrollo del proyecto se vio afectado por la realización de actividades que no pertenecían al proyecto.



El personal no cuente con la disponibilidad de tiempo para explicar la manera en que se llevan a cabo las actividades en su área.



No contar con el equipo necesario para desarrollar el proyecto.



El tiempo asignado para llevar a cabo la investigación no sea suficiente.

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VII.

Fundamentación Teórica

7.1 Administración De acuerdo con Henry Sisk y Mario Sverdlik: “Administración… es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos.” Esta definición así como otras propuestas por diferentes autores concuerdan en que el concepto de administración está integrado por los siguientes elementos: 

Objetivo: Es decir, que la administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.



Eficacia:

Consiste

en

lograr

los

objetivos

satisfaciendo

los

requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo. 

Eficiencia: Se refiere a “hacer las cosas bien”. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.



Grupo social: Para que la administración exista, es necesario que se dé siempre dentro de un grupo social.



Coordinación de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.

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

Productividad: Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.

Con los anteriores elementos es posible emitir una definición integral de la administración: Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad. (Mϋnch, 1999) Así mismo en el libro administración y calidad existe una definición que dice que la administración es la técnica que busca obtener resultados de máxima eficiencia por medio de la coordinación de todos los recursos que forman una empresa. La administración persigue un fin eminentemente práctico; obtener resultados, y hacia él se canalizan todos los elementos, acciones y fuerzas de la empresa. Por decirlo de otra manera, la administración es un proceso a través del cual se busca integrar los recursos (humanos, materiales y económicos) de una organización, con el propósito de lograr un objetivo. (Anda, 2004)

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7.2 Proceso Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades: las que agregan valor; actividades de traspaso y actividades de control. Un proceso no se puede cambiar, a menos que se cambien también todos los elementos que lo sustentan. Por tanto, un paso temprano esencial de un esfuerzo de rediseño es identificar claramente y cuantificar todos los recursos de la corporación que están dedicados a cada proceso específico. (Manganelli, Klein, 2004) Hammer defines process as and organized group of related activities that work together to transform one or more kinds of input into outputs that are of value to the customer. (Gardner, 2004) Los procesos son un conjunto de tareas ordenadas secuencialmente con un fin específico. Procesos de negocios constituyen una categoría especial: un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos para crear un producto o servicio de valor para el cliente. Por ello, una empresa literalmente no puede vivir sin conocer sus procesos. Pues el éxito real surge cuando: conocemos claramente los procesos que se ejecutan en la empresa; sabemos que los ejecutamos; conocemos las actividades y tareas que los componen e interpretamos que representan Valor Percibido para nuestro cliente. (Énfasis, 2003)

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7.3 Reingeniería de Procesos Al revisar la historia de la reingeniería, ésta tiene sus orígenes en los principios de la administración, en los primeros años del siglo XIX, no se llamaba reingeniería. El objetivo de la reingeniería es hacer de “todos nuestros procesos los mejores de su clase”. Frederick Taylor sugirió, en 1880, que los directivos usaran los métodos a su alcance para optimizar la productividad (se refería a la reingeniería de procesos) (Peppard, y Phillip, 1998). No obstante es en la década de los 80 cuando de una manera consciente nace el concepto de reingeniería de los procesos empresariales. En efecto, es en dicho periodo cuando, en el momento en que se hundían muchas empresas porque se establecía la competencia del mercado global y se implantaban las políticas desregulizadoras y liberadoras, se observó el fenómeno siguiente: 

Mejora espectacular de algunas compañías existentes.



Despegue espectacular de otras compañías nuevas.



Sin cambiar de negocio.

De una manera general, todas estas compañías que implementaron la reingeniería de procesos respondían a las siguientes características: 

Procedían al cambio en la manera de hacer las cosas.



Se fijaban en los procesos.



Introducían cambios radicales. (Alarcón, 1998)

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De acuerdo con Hammer y Champy los padres del concepto de reingeniería de procesos: “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. Esta definición contiene cuatro palabras clave: 1.

Fundamental: la reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Se olvida por completo de que es y se concentra en lo que debe ser.

2.

Radical: la base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente es llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo.

3.

Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor para cliente. Esta es un concepto difícil de comprender por los gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un

proceso, pero

no

tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.

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4.

Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento de toda la organización. (Hammer y Champy, 1994)

Reengineering formally defined: Properly, is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed. (Hammer and Champy, 1994) La reingeniería es un enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en las organizaciones. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues les permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez en las tareas, mayor cantidad en la producción, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.(Peppard, y Rowland, 1998). Así mismo existen otros autores que mencionan que reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado – y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentanpara optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización.

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Esta definición de reingeniería espera producir la optimización del flujo de trabajo y de la productividad en una organización. Esta optimización se mide en función de los resultados del negocio: incrementos de rentabilidad; participación de mercados; ingresos; y rendimiento sobre la inversión, el capital social o los activos.( Manganelli, 2004) Before beginning the process reengineering effort, an organization needs to define its mission, vision, values and the key requirements to satisfy and exceed customer expectations. In defining the total requirements, the voice of the customer must be heard. (Johnson, Edosomwan, 1996) Once the conceptual side of the re-engineering has been completed and a new process has been designed and agreed the challenge becomes one of managing the change and this can often be the most complicated and difficult part of the whole exersice. (Robson and Ullah, 1996) The reengineering approach lends itdelf to being led from the top – key management decisions and strategy are made by the senior leaders, while allowing employees at all levels to contribute to and be part of the changes the organization is going through. (Taylor & Grancis Group, 2016) Ninguna empresa está blindada contra el fracaso, sin embargo algunas están mejor preparadas que otras para alcanzar sus objetivos. Es ahí donde la ingeniería de negocios toma importancia, pues las empresas que cuentan con estrategias básicas de operación tienden a alcanzar sus objetivos con mayor facilidad.

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La reingeniería de negocios se entiende como el rediseño radical de los procesos en las empresas para lograr mejoras sustanciales en indicadores de desempeño como costos, calidad, servicio y rapidez.

"En el caso de los emprendedores, no se trata tanto de una reingeniería, sino de incorporar principios de ingeniería de procesos a la operación de los negocios, es decir, implementar metodologías eficaces en el manejo de costos, recursos humanos y tecnología, que pueden ser puntos de partida", (Lozano, 2013)

La esencia del concepto que Hammer dio acerca de reingeniería, era dejar de pensar en las funciones tradicionales, y enfocarse en los procesos que agregaban valor al cliente, reduciendo costos, aumentando la velocidad de ejecución y mejorando la calidad de prestación. “La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser”. (Mercado, 2010)

Como un ejemplo de lo que la reingeniería de negocios puede hacer por una empresa, el especialista cita el proceso que atravesó Bimbo, pues al abrir su estrategia e implementar principios de reingeniería logró una expansión internacional exitosa y una mejora en productividad operativa.

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"Hay muchos casos en los cuales los cambios se han traducido en avances notables, la diferencia con las Pymes es que éstas tienen ventajas, pues los cambios no requieren modificar sistemas que ya estén demasiado arraigados en la organización", afirma.

7.4 Elementos fundamentales de la reingeniería de procesos Tres elementos fundamentales de la reingeniería de procesos son identificar las competencias distintivas de una empresa, evaluar los procesos básicos y reorganizarse horizontalmente por procesos. Las competencias distintivas definen aquello que la organización hace mejor que sus competidores. La administración también tiene que evaluar los procesos básicos que añaden valor a las competencias distintivas de la organización. La reingeniería de procesos requiere que la administración se reorganice de acuerdo

con

procesos

horizontales,

lo

que

significa

formar

equipos

multidisciplinarios autodirigidos y enfocarse en los procesos, más que en las funciones. (Robbins, 2004)

7.5 Fases de la reingeniería Fredy Kofman, experto en liderazgo y aprendizaje organizacional afirma que para que un proceso de reingeniería funcione al interior de una empresa es importante que exista un proceso en el que se identifiquen fallas y se asuman nuevos compromisos, el cual tiene cuatro fases:

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1.- Reconocer cuáles son los protocolos existentes: deberás cuestionarte cuál es la estrategia que aplicas para alcanzar los objetivos de tu compañía.

2.- Admitir las fallas de los protocolos: Identificar qué parte de la cadena presenta deficiencias.

3.- Identificar los factores que perjudican el logro de objetivos: Toma en cuenta los factores externos y qué influencia tienen en las fallas de tus procesos.

4.- Negociar nuevos protocolos: Pon en marcha nuevas estrategias y define claramente las metas que quieres alcanzar para que tu equipo trabaje para lograrlas. (CNN Expansión, 2013)

7.6 Los 13 conceptos fundamentales de la reingeniería 1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. 2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. 3. Está enfocada a procesos. 4. Tiene una visión holística. 5. La división del trabajo ya no funciona. 6. Es enemiga de la especialización. 7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos). 8. Su herramienta principal es la destrucción creativa. 9. No hay un "modelo de reingeniería".

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10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. 11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. 12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. 13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería. Las principales empresas del mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería, para pasar de la era de la industrialización a la nueva era de la informacióncomunicación. El mundo no detendrá su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 años todas las empresas que sobrevivan habrán hecho reingeniería o se fundarán en base a sus principios. ¡Adelántate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!. (www.bpmcg.mx, párr.11) Dentro del ámbito de la consultoría de empresas las inversiones que comienzan a realizar las organizaciones en esta materia se centran principalmente en las tecnologías de información, comunicaciones, automatización, maquinaria y equipo entre otros, lo cual lleva a la obtención de mejoras en el servicio a los clientes, reducción de costos de administración, distribución, producción, tiempo de respuesta y calidad de productos (Hernández, 2001).

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7.7 Instrumentos para la aplicación de la reingeniería Diferentes autores proponen diversos instrumentos para poder llevar a cabo la aplicación de la reingeniería, de los cuales resaltan los siguientes:  Visualización de procesos: Herramienta definida por Barret que considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase.  Investigación operativa: La investigación operativa (IO) es una metodología que proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos: identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba de la estrategia y evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la utilización de los resultados.

 Gestión del cambio: Para llevar a cabo un programa de Reingeniería de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo.

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 Benchmarking: Está técnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos.

 Infotecnología: Según Hammer, esta es la herramienta básica de la Reingeniería de Procesos. (Mateos,1999)

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VIII. Plan de Actividades A continuación se presentan las diferentes actividades que se llevaron a cabo para poder realizar el proyecto.

IX.

Recursos Materiales y Humanos

Para poder llevar a cabo el desarrollo del proyecto es necesario utilizar recursos materiales y recursos humanos, a continuación se enlistan los recursos que se emplean para realizar el proyecto: Recursos Materiales: 

Computadora



Impresora



Internet



Copiadora



Formatos de encuesta

Recursos Humanos: Apoyo y disposición de cada uno de los empleados de los diferentes Departamentos que conforman el Fideicomiso Promotor del Empleo (FIPROE): 

Dirección



Departamento de Promoción y Análisis



Departamento de Formalización



Departamento de Cobranza



Departamento Administrativo Contable

X.

Desarrollo del Proyecto

El Fideicomiso Promotor del Empleo es una organización en la cual actualmente no se ha detectado un problema de importancia, que perjudique el desarrollo de sus actividades o el resultado de sus procesos, sin embargo han existido cambios importantes (cambios tecnológicos así como organizacionales) en el desarrollo de los procesos que hacen necesaria la aplicación de la Reingeniería de Procesos. Así mismo el FIPROE es una empresa que se encuentra en óptimas condiciones para llevar a cabo la Reingeniería. Para poder llevar a cabo la reingeniería de los procesos del FIPROE, se propone realizarlo mediante la implementación de tres fases, las cuales se mencionan a continuación.

FASE I DESCUBRIMIENTO Para el desarrollo de esta primera fase o etapa, es necesario convocar a una reunión en la que participen el personal que se involucre en el desarrollo de los procesos y a su vez supervise los resultados de los mismos. En este caso sería el Director del FIPROE y los jefes de los diferentes Departamentos que existen en el Fideicomiso. Dicha reunión será con la finalidad de que cada uno de los participantes exponga, si la manera de llevar a cabo los procesos que realizan en sus respectivas áreas ha presentado cambios, debido a las mejoras que se han

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implantado en la organización, así mismo se pretende que en esta reunión se identifiquen las principales fallas que se han estado presentando y en que parte de los procesos se están presentando dichas deficiencias. Al ser aplicado en el FIPROE, se determino que la manera de llevar a cabo actualmente los procesos si se ha visto afectada, y que dichos procesos ya no se llevan a la práctica conforme a lo establecido anteriormente, esto debido a que en la organización en el transcurso del tiempo se han realizado diversos cambios en diferentes ámbitos, como lo son: Estructura Organizacional:  Modificaciones en la estructura Organizacional  Disminución de la plantilla del personal del FIPROE  Creación de nuevos puestos  Asignación de nuevas actividades Tecnología  Implementación de nuevos programas, que intervienen en el desarrollo de las actividades.  Actualización de programas ya existentes. (Nuevas funciones) Es importante mencionar que estos cambios han modificado la manera o secuencia de realizar los procesos, sin embargo los objetivos establecidos se han logrado, aunque con un dificultades, por lo que se determinó que es

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necesaria la aplicación de una reingeniería para establecer de manera clara y precisa lo que le corresponde hacer a cada quien en el desarrollo de las diferentes actividades de dichos procesos para poder simplificar y agilizar el proceso y obtener resultados satisfactorios.

FASE II REDISEÑO Esta segunda fase es más compleja debido a que es en esta en donde se lleva a cabo el trabajo de rediseñar los procesos. Para poder llevar a cabo esta etapa es necesario realizar las siguientes actividades: 1) Selección del equipo de trabajo Es primordial que para desarrollar esta etapa se integre un grupo de trabajo, el cual deberá estar conformado por personal que se involucre directamente en el desarrollo de los procesos que se van a someter a un cambio radical. Por lo que se propone que este grupo de trabajo sea integrado por:  Director del Fideicomiso  Jefes de los diferentes departamentos. Así mismo deberá existir un coordinador el cuál será designado por los participantes en el momento de la reunión.

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Dicho coordinador tendrá la responsabilidad de: 

Promover la participación de todos los integrantes del grupo de trabajo.



Administrar el tiempo



Organizar la información



Registrar quien es el responsable de aportar cada idea.

2) Definir el objetivo principal de la reingeniería: Para poder realizar la reingeniería de los procesos se debe establecer un objetivo general, en este caso el objetivo general de la reingeniería es: Rediseñar los principales procesos que se llevan a cabo en el FIPROE, con la finalidad de contribuir a la mejora continua de los procesos, así como la simplificación y agilización del servicio que se ofrece. 3) Identificar y analizar los principales cambios que existen en los procesos. Para el Fideicomiso Promotor del Empleo se concluyó que todos los procesos que se llevan a cabo dentro del FIPROE serán sometidos a una reingeniería, debido a que los cambios tecnológicos como organizacionales que se han presentado dentro del Fideicomiso modifican la manera de realizar los procesos existentes.

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Para poder llegar a esta conclusión se observaron y registraron los cambios que se habían realizado durante este tiempo en cada uno de los departamentos del FIPROE, en los diferentes ámbitos (Organizacional, Tecnológico, Económico, etc) y en qué etapa de los procesos se veían involucrados estos cambios. Para ello se propone utilizar un formato en el cual cada uno de los participantes, plasme cuales son los cambios que han observado en el proceso y las ventajas y/o desventajas que trae consigo dicha modificación, y así poder determinar si es conveniente o no para el proceso. (Anexo 1) Una vez realizada la actividad anterior, posteriormente se deberá:  Clasificar las ideas por grupos de ideas afines, para facilitar el análisis de los cambios.  Analizar la descripción de cada uno de los procesos que se ven afectados por los cambios que se han implementado en el FIPROE.  Definir y priorizar los procesos que serán sometidos a un cambio radical o Reingeniería de Procesos.

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4) Propuesta de rediseño Para esta etapa, se deberá elaborar la propuesta de mejora o rediseño de cada uno de los procesos que se eligieron en la etapa anterior. En esta etapa de rediseño en el Fideicomiso Promotor del Empleo también se realizó el rediseño de la estructura orgánica así como de las descripciones de puestos debido a los cambios que se habían tenido en cuanto al ámbito en cuestiones del personal del FIPROE. Y a que estas modificaciones también influyen en el desarrollo de las actividades de los procesos. La nueva estructura orgánica se realizó tomando en cuenta los nuevos puestos que se crearon, después de realizar modificaciones en cuestiones del personal del Fideicomiso. (Anexo 2) El rediseño de la descripción de puestos se realizó en base a un nuevo formato, proporcionado por el Departamento Administrativo de la SEDESU, debido a que el FIPROE ahora es parte de dicho organismo. (Anexo 3) Por consiguiente el Fideicomiso deshabilito el anterior formato que se utilizaba para las descripciones de puestos de su organismo. (Anexo 4) Debido a la falta de tiempo y de autorizaciones para poder realizar el rediseño de los procesos, no se pudo concluir esta etapa. Sin embargo cabe mencionar que una vez que se haya realizado una propuesta de rediseño, se debe

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presentar ante las diferentes autoridades que rigen el Fideicomiso, para poder ser aprobada o en su caso se señalen las modificaciones pertinentes.

FASE III IMPLEMENTACIÓN O EJECUCIÓN Esta última fase consiste llevar a cabo la implementación de las mejoras propuestas y aprobadas en la etapa anterior. Sin embargo para que la implementación del rediseño o reingeniería de los procesos del FIPROE sea exitosa, se deberá en gran medida a las actitudes de los jefes de cada departamento, y cultura organizacional, así como de la disposición y capacidad de adaptación del personal para comprometerse con los cambios propuestos.

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XI.

Resultados Obtenidos

La reingeniería de procesos que se pretendía llevar a cabo en el Fideicomiso Promotor del Empleo, no fue llevada a término en su totalidad debido a que el tiempo para realizarla fue insuficiente, ya que para poder realizar este trabajo es necesaria la autorización de diferentes autoridades, las cuales en ocasiones no estaban disponibles debido a las diferentes actividades que tiene que realizar, como parte de su trabajo. Además de que el desarrollo de dicho proyecto se vio afectado por la asignación de tareas que no tenían relación con el trabajo e impedían el avance del mismo. Sin embargo se lograron concretar las primeras dos etapas de la reingeniería de procesos. En la primera etapa se identificaron los principales cambios que se habían estado presentando en la manera de llevar a cabo los procesos, así mismo se identificaron las causas por las que se estaban originando estos cambios en el desarrollo de los procesos. En la segunda etapa se realizó de manera satisfactoria el rediseño de la descripción de los puestos que conforman el FIPROE y se dio inicio al rediseño de los procesos sin embargo el tiempo no fue suficiente para concretarlo, debido a que el desarrollo de las actividades se vio afectado por diferentes aspectos, lo que no permitió concluir esta fase en su totalidad para así poder dar continuidad a la tercera y última etapa de la reingeniería de procesos.

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XII.

Conclusiones y Recomendaciones

Realizar una reingeniería de procesos tiene la finalidad de rediseñar de manera radical los procesos de la organización, contribuyendo de igual manera a la mejora continua de los procesos. Una de las principales ventajas o beneficios de rediseñar los procesos es evitar la duplicidad de tareas o los re-trabajos debido a que permite plasmar información actualizada de manera clara y precisa acerca de la manera de llevar a cabo las actividades que se ven involucradas en el desarrollo de los procesos. En el desarrollo de este proyecto uno de los principales factores que contribuyeron a la obstrucción del trabajo fue el tiempo y la disponibilidad del personal del Fideicomiso para proporcionar la información solicitada. Para poder obtener resultados favorables en el desarrollo de las actividades de los procesos, se recomienda que los procesos se difundan entre los empleados para que conozcan las actividades que se ven involucradas en el desarrollo de los procesos así como el responsable de llevar a cabo cada una de esas actividades. Esto con el objetivo de evitar conflictos y mejorar el servicio que se ofrece.

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XIII. Anexos

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Anexo 1 FIDEICOMISO PROMOTOR DEL EMPLEO FIPROE DÍA

MES

AÑO

NOMBRE DEL PROCESO:

N°

VENTAJAS /

CAMBIOS

BENEFICIOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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DESVENTAJAS

Anexo 2

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Anexo 3 PODER EJECUTIVO DEL ESTADO DE QUERÉTARO

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

OFICIALÍA MAYOR DIRECCIÓN DE ORGANIZACIÓN

1. IDENTIFICACIÓN

AUTORIZACIÓN:

CLAVE DEL PUESTO:

TÍTULO DEL PUESTO

VALUACIÓN:

DEPENDENCIA: DIRECCIÓN: DEPARTAMENTO:

2. MISIÓN DEL PUESTO

3. PRINCIPALES FUNCIONES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

4. TRAMO Y AMPLITUD DE CONTROL

5.RESPONSABILIDAD POR RELACIONES

PUESTOS QUE LE REPORTAN:

INTERNAS CON: -

REPORTA A:

EXTERNAS CON: -

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6. RESPONSABILIDAD DE INFORMACIÓN MANEJO DE INFORMACIÓN

7. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

TOMA DE DECISIONES

8. AUTONOMÍA E INICIATIVA TIPO DE SUPERVISIÓN

9. CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO REQUISITOS DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS TÉCNICOS ESPECÍFICOS

ESCOLARIDAD

HABILIDADES

10. CONDICIONES DE TRABAJO OTROS:

11. VALORES Y EQUIPO DINERO Y VALORES

MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA HERRAMIENTAS Y MAQUINARIA.

12. APROBACIONES (Nombre y firma)

Jefe del Departamento Administrativo – Contable C.P. Sabino Díaz Morales

Director Operativo Lic. Francisco Javier González Chávez

* Este documento es válido solamente que contenga todas las firmas en el apartado de Aprobaciones (12).

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Anexo 4 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO CLAVE DEL PUESTO:______ LEVANTADO EL: 02-Abr-14 1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Puesto en Nómina:

Jefe Administrativo Contable

Secretaría:

Dirección

SEDESU

FIPROE

Puesto requerido: JEFE ADMINISTRATIVO

Departamento: ADMINISTRATIVO CONTABLE

Adscripción:

Domicilio de Trabajo:

FIPROE

ARTEAGA No. 6

CONTABLE 2. NATURALEZA Y EXTENSIÓN

2.1. DESCRIPCIÓN GENERICA (RAZÓN DE SER EL PUESTO) _____________________________________________________________________________________ APOYAR EN LA ADMINISTRACIÓN Y LLEVAR LA CONTABILIDAD.

_____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 2.2. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES: Peso relativo Núm. Suma - 100% DESCRIPCIÓN _____________________________________________________________________________________ 1 20 ELABORAR ESTADOS FINANCIEROS. _______________________________________________________________________________________________ 2 15 REALIZAR CONCILIACIONES BANCARIAS.

_____________________________________________________________________________________ 3 10 ELABORAR EL PRESUPUESTO ANUAL DE INGRESOS Y EGRESOS. _____________________________________________________________________________________ 4 10 EFECTUAR RETENCIONES Y PAGOS DE IMPUESTOS. ______________________________________________________________________________________________ 5 15 REVISAR LAS PÓLIZAS DE INGRESOS, EGRESOS Y DIARIO _______________________________________________________________________________________________ _

6

10

APOYAR Y DAR SEGUIMIENTO A LAS AUDITORIAS INTERNAS Y EXTERNAS ________________________________________________________________________________ 7 10 REVISAR LOS GASTOS. _____________________________________________________________________________________ 8 10 REALIZAR TRANSFERENCIAS BANCARIAS

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3. UBICACIÓN DEL PUESTO EN LA ORGANIZACIÓN ORGANIGRAMA

En el organigrama, ponga una "X" en recuadro

Ubique su puesto y el nombre y puesto del Jefe Inmediato. D.G. NÚMERO DE PUESTOS QUE LE REPORTAN DIRECTAMENTE UNO INDIRECTAMENTE TRES

D.O.

JEFE AC

4. REQUISITOS DEL PUESTO

4.1. HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y CAPACITACIÓN Escolaridad: Primaria Secundaria Preparatoria

Tipo de Actividad: O O O

Técnica Profesional Otros:

O X

O

Repetitiva Variada Creativa

Esfuerzo requerido: O X O

Ordinario Considerable Extremo

X O O

Habilidad y Destreza: Física O Mental X Trato con público X Rel. Interper O

Experiencia previa a la ocupación del puesto:

SE REQUIERE CONOCIMIENTOEN PC, ADEMAS CONOCIMIENTOS CONTABLES Tiempo mínimo para poder desempeñar el puesto: INMEDIATO

Equipo utilizado: P.C. , CALCULADORA

4.2. RESPONSABILIDADES (Señale el tipo de responsabilidad y magnitud económica que representa) Material y suministros

Equipo y Herramientas

Dinero o Valores

$ 10,000.00

$ 100,000.00

Presupuesto Control y ejercicio anual del Presupuesto

4.3. DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN Ámbito de afectación por el tema de decisiones: O O O

Sociedad Gobierno Secretaría

O O X

Dirección Departamento Área

Tipo de empleados a los que supervisa: O X O

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Profesionista Técnico Especialista

X O O

Administrativo Intendencia Otros:

4.4. CONDICIONES DE TRABAJO Lugar de trabajo: O Interior X Escritorio O Exterior O

Máquina

O Int/Ext.

Vehículo

O

4.5. RIESGOS DE TRABAJO

tipo de actividad: O De pie O Viajando X Sentado O Ascendiendo O Caminando O Transportando O Inclinado O Otros:

Ambiente O Caliente O Frío O Estrecho O Ruidoso X Normal

X Bajo O Moderado O Considerable

5. AUTORIZACIONES Jefe de Departamento: C.P. Sabino Díaz Morales Nombre y firma

Director Operativo: Lic. Francisco J. González Chávez Nombre y firma

Área Administrativa C.P. Sabino Díaz Morales Nombre y firma

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XIV. Bibliografía Alarcón González, Juan Ángel. Reingeniería de procesos empresariales: teoría y práctica de la empresa a través de su estrategia, sus procesos y sus valores corporativos. FC Editorial, 1998. P. 25. Anda, Gutierrez Cuauhtémoc. Administración y Calidad. 8ª Edición. Editorial Limusa S.A. de C.V.:México, 2004. Dr. Johnson, A. Edosomwan. Organizational Transformation and Process Reengineering. 1996. P. 5-8 Durand, Horacio. (2003, 1° de Agosto). Reingeniería de Procesos de Negocios. Énfasis.

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